UNIVERSIT DEGLI STUDI DI TORINO Facolt di Economia Corso di Laurea in Business Administration

Tesi di laurea magistrale

Joint Venture
Unindagine empirica per studiarne caratteristiche organizzative e contabili secondo gli IAS/IFRS

Relatore Chiar.mo Prof. Maurizio Cisi Correlatore Chiar.mo Prof. Nicola Miglietta

Candidato Fabrizio Bertoglio

Anno accademico 2010/2011

Indice
Indice1 Capitolo Primo ......................................................................................................... 2 Introduzione ............................................................................................................. 3 Levoluzione normativa ........................................................................................... 5 Joint Ventures, Organizzazione e Free Riding ....................................................... 10 La definizione di Joint Venture dello IAS 31 e della teoria internazionale ........... 16 I tipi di Joint Venture ............................................................................................. 22 Le Research Joint Ventures .................................................................................... 24 Le Joint Ventures di Marketing e Produzione....................................................... 35 IAS 28 .................................................................................................................... 39 Capitolo Secondo ................................................................................................... 42 Introduzione ........................................................................................................... 43 Caratteristiche del campione .................................................................................. 58 Le mie conclusioni sulle RJV ................................................................................ 64 Le Joint Venture Minerarie, Petrolifere e di Gas ................................................... 67 Capitolo Terzo ....................................................................................................... 83 Il secondo campione di analisi ............................................................................... 84 Un paragone fra i due campioni ............................................................................. 93 Gli obiettivi di analisi nel secondo campione ...................................................... 100 Le caratteristiche del secondo campione.............................................................. 102 Il metodo contabile adottato ................................................................................. 106 Conclusione ......................................................................................................... 115 Bibliografia .......................................................................................................... 122 Sitografia .............................................................................................................. 126

Capitolo Primo

Introduzione
Relazione di laurea Joint Ventures: unindagine empirica per studiarne le caratteristiche contabili secondo gli IAS/IFRS e analizzare i loro aspetti organizzativi. Il saggio inizia con un quadro teorico che descrive il trattamento contabile secondo IAS 31, IAS 28 e le innovazioni contenute nellIFRS 11. Largomento sviluppato anche sul profilo organizzativo, dove sono individuate quattro principali categorie: Joint Ventures Produttive, di Ricerca e Sviluppo, Distributive e Ibride. Ogni categoria approfondita ed esposta, secondo il metodo di analisi dettagliato nel capitolo successivo. Il campione costituito da novantadue aziende quotate nel London Stock Exchange, che nel corso del 2010 presero parte in operazioni di Joint Ventures. Su queste aziende ho raccolto informazioni di vario genere, classificate come: dati sulle societ coinvolte, tipo di Joint Ventures, indicatori qualitativi e quantitativi nelle quattro categorie, Ricerca e Sviluppo, Produzione e Distribuzione per un totale di sessantadue colonne. La matrice creata ha unarea di diecimilaquattrocento e novantotto celle, ma ho limitato la mia analisi ai dati pi rilevanti corrispondenti a ca. ottomila celle. Il primo livello di analisi comprende tutto il campione distinto in due soggetti, holding di provenienza e le singole societ coinvolte nella Joint Ventures che permette di estrarre informazioni su: nazionalit, settore e sotto-settore. Queste informazioni generali sulle operazioni di Joint Ventures rendono il foglio di lavoro compatibile con il database OECD e permettono di estrarre informazioni sulle aziende in modo automatizzato. Il secondo livello analizza settori particolarmente interessanti nello studio delle Joint Ventures, o perch presentano particolarit organizzative, contabili oppure semplicemente un utilizzo anomalo di queste collaborazioni. Segue quindi

unindagine dettagliata in base al tipo di Joint Venture utilizzata, secondo le linee guida definite dalla sezione teorica. Lultimo livello di analisi approfondisce gli aspetti contabili, grazie alle informazioni organizzative ottenute dalla fase precedente, giudica le scelte contabili e i possibili effetti collegati alladozione dellIFRS 11. Lindagine svolta su questi tre aspetti analizzer il campione di Joint Venture in modo approfondito e dettagliato, nel secondo capitolo della tesi, per scoprire le principali particolarit organizzative e contabili di queste collaborazioni in diversi settori economici.

Levoluzione normativa
I Principi Contabili Internazionali IAS furono emanati dallInternational Accounting Standards Committee, fondata nel 1973 dallaccordo fra diversi organi contabili Australiani, Canadesi, Francesi, Tedeschi, Giapponesi, Messicani, Olandesi, Inglesi, Irlandesi e Statunitensi.1 Lo IASC fin dalla sua fondazione tent di migliorare il proprio set di principi contabili internazionali con lobiettivo di promuovere luso dei principi contabili IAS nel mondo2. Negli anni successivi lo IASC svilupp il sistema di principi IAS/IFRS migliorando comparabilit e trasparenza dei bilanci. Nella valutazione del sistema contabile IAS/IFRS introduciamo il concetto di coerenza de jure fra le diverse normative contabili e de facto fra le diverse pratiche aziendali. Possiamo distinguere quindi tre fasi allinterno della storia dello IASC. La prima fase inizia con la sua fondazione nel 1973. In questo lasso temporale emana ventisei principi fondamentali che danno vita a multiple opzioni contabili. Nel 1986 il presidente Kirkpatrick defini la strategia dello IASC nel modo seguente: coerenza significa compatibilit oggi, comparabilit domani3.

1973 Fondazione IASC

1995 Patto IOSCO-IASC

1989 Lo IASC si pone l'obiettivo di comparabilit dei bilanci

1 2 3

http://www.iasplus.com P.Garrido et al.,The International Journal of Accounting 37 (2002), p.3 S.Botzem, S.Quack, Accounting, Organization and Society 34 (2009), p.990

Figura 1 Il 1987 un altro anno caratterizzato da grandi eventi per lo IASC che inizia ad avere relazioni con importanti enti nazionali e agenzie di vigilanza, fra cui il SEC e lo IOSCO, questultima entrer a far parte del SAC. A questo punto per lo IASC, lobiettivo ottenere una maggiore standardizzazione nei bilanci. Un rilevante numero di opzioni contabili vengono eliminate e viene creato il Framework per la preparazione e presentazione del Bilancio. Lo IASC inizia ad interessarsi anche della comparabilit dei bilanci e nel 1988 inizia la fase nella quale vengono revisionati ed eliminati diversi principi contabili. Lo stesso anno il FASB diventa Observer, nel 1990 la Commissione Europea entra fra i suoi organi di controllo. Gli anni 90 vedono intensificarsi la presenza di analisti finanziari ed enti nazionali allinterno del board, che diventa sempre pi un organo multinazionale, culturale che dispone di professionalit e ruoli diversi. Aumentano le pressioni politiche anglosassoni, situazione evidenziata dalla

adozione di principi contabili e strumenti finanziari come lIAS 39, promossi dai rappresentanti Canadesi e Statunitensi per redimere dispute con gli Europei relative allappropriatezza della valutazione del fair value. La definizione ed emanazione di alcuni principi contabili influenzata da necessit politiche e diplomatiche ed basato su un modello contabile misto.

1973-1988 Flessibilit IAS 1-26

1989-1995 Comparabilit

1995 Comparabilit Informativa in tegrale Revisione IAS 1, 12, 14, 22, 16, 17, 19, 28, 31, 10 e 32 IAS 33-39

Revisione IAS 2, 8, 9, 11, 16, 18, 19, 21, 22, e 23 IAS 27, 28, 29, 30, 31 e 32

Figura 24 Le ventuno opzioni contabili diventano dieci e la terza fase ha inizio (1995) con la formalizzazione della collaborazione fra IOSCO e IAS. I nuovi obbiettivi sono ridurre ulteriormente i livelli di prelazione e le assimmetrie informative. Inizia il dibattito fra IASC e SEC, la Securities and Exchange Commission Statunitense, lente preposto alla vigilanza della borsa valori. A giugno 2000, la Comunit Europea dichiara lintenzione di rendere obbligatoria entro il 2005 ladozione dei principi contabili internazionali in ambito di bilancio consolidato. Nel 2001 viene creata la IASC-Foundation a capo di IFRS Advisory Council, IASB, IFRIC con il compito di controllare, nominarne i membri e finanziarli. E costituita da ventidue membri che rappresentano i principali continenti (Nord America, Europa, Oceania).

Le date di emanazione possono differire con quelle di applicazione del principio contabile internazionale

Monitoring Board nomina i propri rappresentanti nella IFRS Foundation e riceve rendiconti sull'attivit della IFRS Foundation

Trustee della IFRS Foundation

IFRS Advisory Council (SAC)

Standard Setters

IFRIC

IASB Board

SME Implementation Group

Figura 35 La monitoring board nomina i membri dellIASC foundation per rappresentare e gestire la governance dellazienda. Lo IASC mantiene solo compiti di governance, mentre lo IASB emana i principi contabili internazionali (denominati IFRS). Lo IASC costituito da 15 esperti con recente esperienza lavorativa o educativa nel settore contabile, nominati dai Trustees. Lo IASB si espander a 16 elementi nel 20126. Il secondo elemento dellorganigramma IASC sono gli Advisory Bodies di cui fanno parte: 1. Capital Markets Advisory Committe 2. Financial Crisis Advisory Group 3. Global Preparers Forum 4. IFRS Advisory Council 5. SME Implementation Group 6. Working groups

5 6

http://www.ifrs.org/The+organisation/How+we+are+structured.htm http://www.ifrs.org/The+organisation/Members+of+the+IASB/Members+of+the+IASB.htm

Gli advisors hanno il compito di fornire consigli allo IASB che regolarmente tiene meetings pubblici con lIFRS Advisory Council, il Capital Markets Advisory Committee e il Global Preparers Forum. I membri dellIFRS Advisory Council (precedentemente denominato SAC) sono nominati dalla IFRS Foundation, affiancano i Trustees della IFRS Foundation e lo IASB. Queste figure professionali sono scelte fra professori universitari, analisti finanziari, revisori, enti contabili ed esperti legali. Si riuniscono tre volte lanno per assistere lo IASB. La SME Implementation Group si occupa delladozione, del monitoraggio e dellimplementazione degli IFRS nelle medio piccole imprese. Ha due principali funzioni: 1. Creare un esauriente numero di Q&A 2. Consigliare lo IASB sullemanazione di nuovi IFRS7 Lultimo organo nella nostra trattazione lIFRIC, che ha sostituito nel 2001 il SIC. Lente costituito da 14 membri votanti nominati dai Trustee con il compito di emanare le norme interpretative IFRIC. 8 IOSCO e Commissione Europea costituiscono i due membri Observer dellIFRIC.

7 8

http://www.ifrs.org/ di Flavio Dezzani, Paolo Pietro Biancone, Donatella Busso, IAS/IFRS, P.6

Joint Ventures, Organizzazione e Free Riding

La Joint venture un accordo contrattuale fra due o pi parti con lobiettivo di cooperare condividendo profitti, perdite, formazione del capitale risorse e costi. Ha analogie con la partnership, ma non ha una lunga durata. Pu non comportare la creazione di una nuova entit legale e la sua identificazione dipende dalla presenza di un contratto fra le parti9. La Joint Venture un contratto ibrido personalizzabile. Pu presentarsi con unentit separata (Equity Joint Venture) oppure in singole operazioni e prodotti. La versione Equity comporta maggiori costi ed assunta per convenienza organizzativa, coordinativa e di controllo. Apprendimento organizzativo Lapprendimento organizzativo pu essere suddiviso in quattro fasi contigue. Nella prima le aziende ottengono informazioni riguardo i propri partners e quindi sulla base delle proprie esperienze pregresse rielaborano insieme modelli di comportamento per il futuro. Queste prime due fasi hanno unutilit manageriale, ma non costituiscono una motivazione plausibile per intraprendere unalleanza. Lapprendimento con e dai propri partner la motivazione fondamentale per lesecuzione di una Joint Venture, avviene tramite lo sviluppo di conoscenze e abilit allinterno della Joint Venture. Lobiettivo della cooperazione sono linternalizzazione di conoscenza e non lo sviluppo di competenze organizzative che possono comportare un vantaggio nellesecuzione della Joint Venture. Nel prossimo paragrafo verr dimostrato come le Joint Ventures siano occasione di condividere anziche internalizzare il know-how.

GLOSSARY OF FOREIGN DIRECT INVESTMENT TERMS AND DEFINITIONS, OECD

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Condivisione versus internalizzazione Linternalizzazione la duplicazione delle capacit mancanti ad unazienda, ma non sempre il metodo migliore; comporta elevati costi fissi, infrastrutture, investimenti iniziali (sunk cost), mentre la condivisione pi economica. Unazienda pu concentrarsi sulle proprie competenze fondamentali ed

esternalizzare le altre funzioni, tramite la Joint Venture. E una strategia con numerosi vantaggi, principalmente economie di scala e specializzazione, ma espone lazienda a uneccessiva dipendenza dal partner. Il ricatto comporterrebbe il fallimento della Joint Venture. Lacquisizione unalternativa, ma presenta numerosi difetti come la perdita di personale chiave, know-how, o lassorbimento di prodotti e attivit inutili. Per queste ragioni lalleanza preferibile allacquisizione alla condizione che i partners non intendano solo internalizzare la conoscenza altrui, ma al contrario condividerla con la propria. Alleanze strategiche come bene pubblico La Joint Venture pu intraprendere due diversi indirizzi. Latteggiamento learning race ha come obiettivo impossessarsi del know how del proprio partner, la collaborazione rappresenta il comportamento opposto al race. Una delle strategie per avere successo nello sviluppo della Joint Venture disporre di un clima di di

cooperazione, fattore essenziale per generare risorse

nellalleanza. La cooperazione rende un partner dipendente dallaltro e soggetto a ricatto. Il dilemma del prigioniero dimostra la tendenza del partner ad adottare atteggiamenti sleali e finalizzati al conseguimento del massimo interesse individuale in un contesto non regolato.

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Secondo Il dilemma del prigioniero i trade off maggiori sono ottenuti tramite la collaborazione, mentre nel caso di prevalenza del punto di vista individuale tramite un atteggiamento egoistico. Il dilemma del prigioniero Il dilemma del prigioniero un gioco ad infomazione completa creato da Albert Tucker, in cui tutti i giocatori hanno informazioni sul contesto e sulle strategie degli avversari. Tabella 1 Confessa Confessa Non Confessa (7;7) (8;0) Non Confessa (0;8) (2;2)

Due prigionieri hanno lopzione se confessare o no. Nel caso uno venga tradito dal proprio collega e non confessi (il fenomeno di free riding) allora otterr il

massimo della pena (8 anni), se entrambi confessano otterranno una pena intermedia di 7 anni. Nel caso nessuno dei due confessi la pena sar di 2 anni. Tabella 2 Rischia Confessando Non Confessando Da 0 2 A 7 8

Secondo Tucker, la strategia confessa, dal punto di vista individuale dominante a condizione non vi sia unaccordo fra le parti. Eliminando la strategia non confessa si arriva allequilibrio di Nash e allottimo paretiano in cui i due prigionieri confessano ed ottengono rispettivamente sette anni.

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Nel caso di una collaborazione in cui non importante linteresse individuale, ma quello collettivo la matrice conterr i risultati complessivi della pena Tabella 3 Confessa Confessa Non Confessa 14 8 Non Confessa 8 4

La collaborazione dei due prigionieri comporta la pena minore sotto il profilo collettivo. Con questi esempi dimostrato come la collaborazione allinterno di una Joint Venture ottenga il migliore risultato collettivo, mentre il free riding comporter per i partners un fallimento della collaborazione.10 Il comportamento cooperativo pu essere ottenuto: 1. Se i partners contribuiscono conoscenze e risorse nella Joint Venture superiori a quelle disponibili in altre alleanze o da altri partner 2. Riescono ad elaborare condizioni contrattuali che li proteggano dal comportamento illegittimo del partner Le soluzioni strutturali consistono nel manipolare la percezione dei trade offs dei vari partners.

10

http://plato.stanford.edu/entries/prisoner-dilemma/

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Soluzioni strutturali e motivazionali Le motivazioni strutturali implicano laumento della collaborazione fra partners, in modo da renderli consapevoli dei rischi degli atteggiamenti opportunistici, pregiudizievoli per la stabilit nel tempo dellalleanza. Le soluzioni strutturali consistono nel gestire i payoff della matrice, stimolando la cooperazione e penalizzando la defezione tramite: 1. Una particolare struttura retributiva 2. Compatibilit degli obiettivi 3. Numero dei partners 4. Forma dellalleanza 5. Presenza di clausole contrattuali e non11 Il buon successo della Joint Venture dipende dalle condizioni e clausole inserite allinterno dellaccordo contrattuale. Le clausole contrattuali devono impedire ai partecipanti della Joint Venture di adottare atteggiamenti opportunistici ottenendo vantaggi competitivi individuali. Questi comportamenti mettono a rischio il buon esito dellimpresa e solo un preciso accordo contrattuale un deterrente efficace per impedire atteggiamenti di free riding. Il primo passo rappresentato dallindividuazione dello scopo della collaborazione, che per una Joint Venture si deve focalizzare su un singolo progetto ben definito. Laccordo contrattuale pu prevedere incentivi, che inducano altruistici dei partners, e sanzioni capaci di scoraggiare il contrario. La creazione di un interesse comune, indirect interlocking directorate, o di un rischio comune o di una strategia dellambiguit pu limitare comportamenti scorretti dei partecipanti. comportamenti

11

Jean-Francois Hennart, Ming Zeng, Structural determinants of joint venture performance, European Management Review (2005) 2, EURAM Palgrave Macmillan Ltd., 105-115

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Un rischio significativo obbliga o induce i partners a collaborare fino al recupero dei sunk cost. Linvestimento comune fa coincidere gli interessi dei partners sin dallinizio della Joint Venture e il rischio continuo li mantiene coesi per gli anni successivi. Laccordo contrattuale pu prevedere vari casi di scioglimento della Joint Venture. La collaborazione fra manager e legali dellazienda fondamentale, per creare il framework di regole capaci di disincentivare atteggiamenti opportunistici e di

promuovere il clima di co-operazione proattiva unica solida base per portare la Joint Venture a perdurare nel tempo in modo profittevole.12

12

Larry A.DiMatteo, Strategic Contracting: Contract Law as a Source of Competitive Advantage, American Business Law Journal, Volume 47, Issue 4, 727-794, Winter 2010, p.48

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La definizione di Joint Venture dello IAS 31 e della teoria internazionale

Lintensificarsi del commercio internazionale ha diffuso nuovi modelli di cooperazione aziendale, fra questi le Joint Ventures e altre forme di cooperazione e alleanze strategiche. Ognuno di questi accordi prevede un diverso livello dintegrazione fra partners, partecipazione agli utili, perdite e aumenti di capitale, apporto di beni tangibili e intangibili. La principale caratteristica del contratto di Joint Venture la collaborazione e compartecipazione agli utili aziendali, per questo motivo lIAS 31 lo definisce come un accordo contrattuale tramite cui due o pi parti intraprendono unattivit economica soggetta a controllo congiunto13, dove il controllo congiunto la condivisione di unentit economica, stabilita contrattualmente. Il controllo il potere di determinare le politiche finanziarie e gestionali di unentit al fine di ottenere i benefici dalle sue attivit"14, mentre il controllo congiunto la condivisione, stabilita contrattualmente, del controllo su unattivit economica, ed esiste unicamente quando per le decisioni finanziarie e gestionali strategiche concernenti lattivit richiesto il consenso unanime di tutte le parti che condividono il controllo15. LIAS 31 principalmente sincentra sulla presenza di un accordo contrattuale e del controllo congiunto. Il controllo congiunto dipende dai criteri adottati.

13

A Joint Venture is a contractual arrangement whereby two or more parties undertake an economic activity that is subject to joint control IFRS p. A-657
14 15

Principi Contabili Internazionali 2011, Gruppo 24 Ore, p.280 Principi Contabili Internazionali 2011, Gruppo 24 Ore, p.280

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I Principi Contabili Internazionali hanno un concetto diverso di controllo e collegamento rispetto a quelli nazionali e la stessa definizione di Joint Venture pu variare da testo a testo. Il diritto civile Italiano cita controllo di fatto o di diritto, ma non considera linfluenza dei voti potenziali. Il controllo di diritto esercitato con la maggioranza dei voti, mentre in quello di fatto la controllante ha voti sufficienti per dirigere lazienda, il controllo esterno causato dallinfluenza dominante, determinata da particolari vincoli contrattuali16. Il diritto nazionale di molti paesi17 comprende oltre a controllo congiunto e la presenza di un accordo contrattuale, anche le seguenti caratteristiche: Scopi precisi e durata limitata La durata delle Joint Venture limitata come le sue immobilizzazioni e lefficienza della collaborazione. Questo tipo di alleanze strategiche devono avere obiettivi e durata definita. Propriet condivisa Ogni partecipante detiene allinterno della joint venture la propria parte dimmobilizzazioni, PPE, e altre attivit. La modalit suggerita la creazione di unentit distinta, che con contabilit separata permette di tenere traccia delle operazioni societarie e chiara distinzione fra gli interessi delle partecipanti.

16 17

Vincenzo Roppo, Diritto Privato, G.Giappichelli Editore, Torino Alan Gutterman, International Joint Venture, WorldTradePress, P.2

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Obiettivi condivisi Gli obiettivi aziendali devono essere condivisi, non solo sotto il punto di vista finanziario, ma anche intangibile, come utilizzare e sviluppare le attivit immateriali, brevetti, tecnologie e il personale con particolari qualifiche sviluppate allinterno della Joint Venture. Suddivisione di profitti, perdite, management e controllo18 Laltra condizione richiesta dallo IAS 31 la presenza di un accordo contrattuale19, diversamente la contabilizzazione della Joint venture avverr secondo lIAS 28 che disciplina la contabilizzazione delle partecipazioni in collegate20. Laccordo contrattuale deve essere in forma scritta e presentare i seguenti contenuti: Attivit, durata e obblighi La nomina del consiglio di amministrazione o un organo similare di direzione della Joint Venture e i diritti di voto dei partecipanti al controllo Gli apporti di capitale dei partecipanti al controllo La ripartizione della produzione, dei proventi, dei costi o dei risultanti della joint venture tra i partecipanti al controllo La mancanza di un accordo contrattuale non pregiudica la Joint Venture, laccordo contrattuale pu concretarsi in diversi modi. Per esempio tramite il verbale delle riunioni oppure un contratto fra i venturers

18 19

Alan Gutterman, International Joint Venture, World Trade Press

Laccordo contrattuale pu essere anche il verbale delle riunioni, lo statuto o regolamento della Joint Venture
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Partecipazioni in cui presente un influenza notevole, mentre nelle Joint Venture il controllo congiunto. I principi contabili internazionali IAS/IFRS a differenza di quelli nazionali prediligono la prevalenza della sostanza sulla forma, la rappresentazione contabile di queste operazioni straordinarie ha come primo obiettivo la rappresentazione della sostanza economica

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Le caratteristiche prima citate (scopi e durata limitata, obiettivi precisi, suddivisione di profitti, perdite e management) sono contenuti allinterno dellaccordo contrattuale dello IAS 31. I principi contabili internazionali IAS/IFRS, diversamente da altre interpretazioni21, non ritengono essenziale la creazione di unentit distinta e includono fra le joint venture le Operazioni Controllate Congiuntamente e i Beni a Controllo Congiunto, rispettivamente caratterizzate dalla loro natura obbligatoria o associativa22. Operazioni controllate congiuntamente, lattivit di alcune Joint Venture comporta lutilizzo di beni o altre risorse delle partecipanti anzich la costituzione di societ di capitali, di societ di persone o di altre entit, o di strutture finanziarie distinte dalle partecipanti. Ciascuna partecipante utilizza i propri immobili, impianti macchinari e gestisce le proprie rimanenze. Essa sostiene in proprio anche costi e passivit e si procura finanziamenti che costituiscono sue obbligazioni.23 I due venturers possono svolgere una o pi operazioni congiuntamente (per esempio la produzione di un prodotto), mantengono separate contabilizzazione e utilizzazione dei diversi impianti, macchinari, delle attivit, passivit, costi e ripartisce i ricavi delloperazione. Le partecipanti dovranno contabilizzare nel proprio bilancio desercizio e consolidato le attivit, passivit, costi e la quota di ricavi di propria competenza.

21

Secondo Alan Gutterman una Joint Venture utilizza unentit separata (spa, srl o ss) per permettere

a due o pi parti di collaborare, Alan S.Gutterman, International Joint Ventures, World Trade Press
22 23

Lorenzo de Angelis, Elementi di Diritto Contabile, Giuffr Editore Principi Contabili Internazionali 2011, Gruppo24Ore, p. 300

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Beni a controllo congiunto, ciascun co-venturer apporta alla Joint Venture uno o pi beni a controllo congiunto, o acquistati e utilizzati per le loro finalit. Ogni co-venturer inoltre ha diritto a una quota dei prodotti ottenuti dai beni e sostiene i relativi costi, non quindi necessario la costituzione di una societ. Questo tipo di collaborazioni sono perlopi svolte nel settore petrolifero tramite la condivisione degli oleodotti e in quello immobiliare che vedono la propriet congiunta dellimmobile, suddivisione di costi e quota di canoni.

Devono essere rilevati a bilancio della partecipante e alla redazione del consolidato: 1. La sua quota di beni a controllo congiunto classificati secondo natura. 2. Qualsiasi passivit sostenuta 3. La quota di passivit sostenute congiuntamente dalla Joint Venture 4. La quota di costi sostenuti o di ricavo ottenuto dalla vendita dei prodotti 5. Qualsiasi costo sostenuto con riferimento alla partecipazione nella Joint Venture24 Il trattamento contabile rappresenta la sostanza e realt economica della Joint Venture.

Entit economiche a controllo congiunto, sono lunica forma di Joint Venture che crea una entit giuridicamente autonoma rispetto alle singole partecipanti25. Le diverse partecipanti creano una societ ad hoc, su cui hanno un controllo congiunto.

La societ a controllo congiunto opera come una qualsiasi altra societ, sotto il controllo congiunto delle entit partecipanti26. Dovr tenere le proprie scritture

24 25 26

Principi Contabili Internazionali 2011, Gruppo24Ore, p.300 Flavio Dezzani, Paolo Pietro Biancone, Donatella Busso, IAS/IFRS, p. 1155 Principi Contabili Internazionali 2011, Gruppo24Ore, p.302

20

contabili e redigere un bilancio separato, potr creare contratti e ottenere finanziamenti. Ciascuna partecipante ha diritto a una parte dei risultati della Joint Venture oppure a una parte dei prodotti. Assistiamo a entit a controllo congiunto nei seguenti casi: Diverse societ decidono di unire le loro attivit in un determinato settore, attribuendo a una societ attivit e passivit. Pu essere il caso dellazienda

automobilistica che decide di svolgere la funzione di ricerca e sviluppo con un'altra azienda (un partner apporta il know-how mentre l'altra impianti e strutture produttive) creando unentit controllata congiuntamente al 50%27. Un altro esempio il caso della societ che inizia una nuova attivit allestero tramite una Joint Venture con un ente governativo o pubblico del paese. Lo scorporamento di beni e loro condivisione fra pi societ, il caso della societ petrolifera che condivide loleodotto e per motivi fiscali utilizza questa configurazione societaria. Alcune gestioni a controllo congiunto sono congiunto per risolvere amministrate da entit a controllo riguardanti progettazione,

problematiche

commercializzazione o lassistenza post vendita del prodotto.28

27 28

Flavio Dezzani, Paolo Pietro Biancone, Donatella Busso, IAS/IFRS, IPSOA Principi Contabili Internazionali 2011, Gruppo24Ore, p. 300

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I tipi di Joint Venture

La collaborazione fra imprese sotto forma di Joint Venture viene effettuata per necessit di ricerca e sviluppo, produzione e assemblaggio, marketing e distribuzione o per motivazioni ibride che comprendono molteplici funzioni. 1. Ricerca e sviluppo Le Joint Venture in ricerca sviluppo sono il modello pi diffuso, particolarmente utile nel combinare abilit creative e tecnologiche, hanno una durata limitata (ho uno scopo determinato), condividono personale, tecnologie (tramite licenza) e presentano covenants per proteggere le tecnologie create. Il prodotto finale potr essere venduto dalla Joint Venture oppure recapitato ad un ente incaricato alla vendita del brevetto. 2. Marketing e distribuzione Una forma di Joint Venture diffusa quella distributiva, utilizzata per entrare in nuovi mercati con lassistenza di un partner locale. Lazienda investitrice contribuisce con prodotti, segreti commerciali e brevetti, mentre il partner locale con capitale, infrastrutture, risorse umane, canali di distributivi, pubblicitari e contatti con potenziali clienti. 3. Produttiva o manufatturiera La Joint Venture Produttiva combina risorse per produrre beni disponibili per luso o la vendita da una o entrambe le aziende. Unazienda pu contribuire tecnologie e segreti commerciali, laltra infrastrutture, macchinari e personale. Il prodotto finale venduto o affidato a aziende di distribuzione.

22

4. Relazioni ibride Una relazione ibrida combina due o pi delle funzioni precedentemente citate.29

29

Alan S.Gutterman, International Joint Ventures, World Trade Press

23

Le Research Joint Ventures

Un gran numero di Joint Venture sono cooperazioni teconologiche definite RJVs30, che si occupano di ricerca e sviluppo e possono includere imprese, universit ed enti governativi31. Negli anni 70 il numero di nuove partnership era di 30-40, 100-200 alla fine degli anni 70, intorno a 600 fra gli anni 1980-90. Negli anni 70 l80% erano Equity Joint Venture, a met degli anni 90 l85% non erano Equity Joint Venture. Fra gli anni 70-80 il numero di partnership allinterno degli Stati Uniti solo il 35%, aumentano considerevolmente negli anni 90 al 45%, grazie alla leadership ottenuta nel settore tecnologico e biotecnologico. Durante gli anni 70 le STAs costituiscono il 40%, nei primi anni 80 si raggira fra il 50-60% per poi aumentare ulteriormente. Attualmente si sostiene l80% sia costituito da STAs32. La maggior parte di queste alleanze

30 31

Le Research Joint Ventures verranno abbreviate RJVs

Ricerca industriale: ricerca pianificata o indagini critiche miranti ad acquisire nuove conoscenze, da utilizzare per mettere a punto nuovi prodotti, processi o servizi o permettere un notevole miglioramento dei prodotti, processi o servizi esistenti. Comprende la creazione di componenti di sistemi complessi necessaria per la ricerca industriale, in particolare per la validazione di tecnologie generiche, ad esclusione dei prototipi di cui alla definizione di sviluppo sperimentale.

Sviluppo sperimentale: acquisizione, combinazione, strutturazione e utilizzo delle conoscenze e capacit esistenti di natura scientifica, tecnologica, commerciale e altro, allo scopo di produrre piani, progetti o disegni per prodotti, processi o servizi nuovi, modificati o migliorati. Pu trattarsi anche di altre attivit destinate alla definizione concettuale, alla pianificazione e alla documentazione concernenti nuovi prodotti, processi e servizi. Tali attivit possono comprendere l'elaborazione di progetti, disegni, piani e altra documentazione, purch non siano destinati a uso commerciale. Rientra nello sviluppo sperimentale la realizzazione di prototipi utilizzabili per scopi commerciali e di progetti pilota destinati a esperimenti tecnologici o commerciali, quando il prototipo necessariamente il prodotto commerciale finale e il suo costo di fabbricazione troppo elevato per poterlo usare soltanto a fini di dimostrazione e di convalida. L'eventuale, ulteriore sfruttamento di progetti di dimostrazione o di progetti pilota a scopo commerciale comporta la deduzione dei redditi cos generati dai costi ammissibili. Sono inoltre ammissibili aiuti alla produzione e al collaudo di prodotti, processi e servizi, a condizione che non possano essere impiegati o trasformati in vista di applicazioni industriali o per finalit commerciali. Lo sviluppo sperimentale non comprende tuttavia le modifiche di routine o le modifiche periodiche apportate a prodotti, linee di produzione, processi di fabbricazione, servizi esistenti e altre operazioni in corso, anche quando tali modifiche rappresentino miglioramenti.
32

Yannis Caloghirou, Nicholas S.Vonortas, Research Joint Ventures, Blackwell Publishing Ltd

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vengono create allinterno della triade, Nord America, Unione Europea e Giappone che negli anni 70-80 ha il 95% delle STAs, per poi diminuire nel corso degli anni.

Figura 4

Figura 5

25

Il settore aerospaziale, farmaceutico, metallurgico e minerario sono i settori pi diffusi nelle International Joint Venture. La prima tabella riporta statistiche del Thompson Worldscope Database33. Fra il 1990 e il 2000 sono state riportate 60.446 operazioni di Joint Venture, per il 58.72% composto da partecipanti stranieri, mentre il 37.48% domestici. La cross border Joint Venture deve avere almeno una Holding straniera. La presenza della Holding straniera rende la Joint Venture Internazionale. Il 9.66% del Totale hanno attivit multi regionali, di cui il 96.35% una International Joint Venture. Gli stessi autori sostengono la mia ipotesi, solo il 7.42% di tutte le Joint Venture forniscono informazioni riguardanti la propria capitalizzazione e il 0.67% un completo prospetto economico-patrimoniale. Le imprese non si sentono in dovere di fornire informazioni dettagliate riguardanti le proprie Joint Venture. La incompletezza delle informazioni sembra voler nascondere la parte di Joint Venture finanziata tramite indebitamento bancario. La seconda tabella mostra come l87.02% dei partecipanti costituita da due partners, il 9.07% da tre. Le partecipazioni fra due o tre partners sono le pi frequenti. L85% intende operare in un solo paese, mentre l8.2% in due. Le International Joint Venture hanno una maggiore disponibilit a servire pi di un paese (12.7%), grazie alla collaborazione del partner straniero.

33

Ottenute da Sviatoslav A. Moskalev, R. Bruce Swensen, Joint ventures around the globe from 19902000: Forms, types, industries, countries and ownership patterns , School of Business, Adelphi University

26

Tabella 4 Frequency of Joint Ventures (JVs)

All JVs with disclosed estimated capitalization with disclosed estimated cost with disclosed both estimated capitalization and cost JVs w/ cross-border participants Multi-regional JVs JVs w/ cross-border participants and multi-regional Domestic JVs

N 60,446 4484 4487 402 35,495 5839 5626 22,658

(%) 100.00% 7.42% 7.42% 0.67% 58.72% 9.66% 9.31% 37.48%

La tabella successiva introduce due nuove classificazione del Thomson Worldscope Database, la strategic alliance coincide con le Joint Operations e Assets dove due o pi partners collaborano senza creare una entit separata, ma facendosi carico di attivit, passivit e collegati costi e ricavi, gestione e rischi operativi mantenendo identit autonome. Le Joint Venture Entities comportano costi maggiori e sono intraprese in particolari necessit di controllo e organizzative. La maggioranza del campione di Bruce Swensen e Sviatoslay A.Moskalev costituito da alleanze strategiche, il solo 43.5% da JVEs34. La relazione ribaltata nelle IJVs35 che presentano il 53.6% di JVEs, mentre nel caso di un campione non internazionale il 64.8% sono alleanze strategiche. Le motivazioni di questa diversa composizioni sono la maggiore difficolt nel coordinare cooperazioni internazionali.

34 35

Le Joint Venture Entities vengono abbreviate JVEs Le International Joint Ventures vengono abbreviate IJVs

27

Tabella 5 Number of countries where JVs will operate Countries: All JVs JVs w/ crossborder Multiregional JVs Domestic JVs

1 2 3

85.0% 28,578 80.5% 22,642 99.93% 4930 8.2% 4508 12.7% 5295 90.68% 11 0.05% 51,4 356 0.6% 319 0.9% 332 5.69% 2 0.01%

Tabella 6 All JVs Multi-regional JVs Domestic JVs

Participants: 2 3 4

N 52,597 5484 1406

% 87.02% 9.07% 2.33%

N 5152 469 123

% 88.23% 8.03% 2.11%

N 20,793 1325 319

% 91.77% 5.85% 1.41%

28

Tabella 7

Form of JVs Form Strategic alliance Independent JV firm Total N 34,161 26,271 60,442 % 56.5% 43.5% 100.0%

Le International partnership si distinguono notevolmente dalle statistiche sulle Joint Venture. Nelle prime le partnership di esplorazione sono fra le pi diffuse, mentre nel grafico 7 non sono neanche rappresentate. Le partnership vedono forte diffusione nel settore metallurgico, farmaceutico, chimico e aerospaziale. Una simile distribuzione avviene nelle Joint Venture, con il solo mancare del settore minerario, che con milletrecento operazioni non rappresentata dal grafico pivot. Il Thomson Worldscope Database suddivide le Joint Venture di Ricerca e Sviluppo da quelle tecnologiche e di licenza. Le RJV sono la forma di collaborazione pi diffusa. Il Thomson Worldscope Database stima una maggioranza di International Joint Venture formate da due partners che investono in un solo paese.

29

Figura 6

30

Figura 7: Il grafico pivot applica un filtro su reiterazioni inferiori a millecinquecento operazioni di Joint Venture

31

I principali motivi per creare una RJV sono: I Condivisione dei costi di ricerca e sviluppo Diminuzione delle duplicazioni Internalizzazione degli spillover Continuit della R&S, e dei finanziamenti Accesso a risorse finanziarie e umane Sinergia delle risorse Effettiva implementazione di risorse aggiuntive Flessibilit strategica, accesso a mercati e creazione di diverse opzioni di investimento Potere di mercato Vantaggi legali e politici fattori possono influenzare negativamente o positivamente

seguenti

leffettuazione di RJVs e costituiranno parte della mia analisi in ambido R&S, nel secondo capitolo. Costo e rischio

Un vantaggio nella R&S e labilit di suddividere costi e rischi fra i partner. Questo incentivo maggiore per industrie che hanno maggiori costi di R&S e rivalit tecnica. Gli indicatori presi come riferimento saranno lintensit di R&S secondo valore aggiunto e produzione nel settore e paese in cui la Joint Venture opera (INDR&D), ed ha un effetto positivo sulleffettuazione delle Joint Venture Accesso alla tecnologia La disponibilit di risorse tecnologiche e lambiente tecnologico del paese ospitante, la disponibilit di scienziati e tecnici, laccesso a informazioni e infrastrutture delle telecomunicazioni. Viene presa a riferimento la percentuale di

32

spesa di ricerca e sviluppo in quel determinato settore e paese (TECH), il Pil pro capite. Queste due variabili sono indicazioni positive Accesso al mercato

La possibilit di suddividere questi costi su pi mercati condiziona il ROI. I mercati possono essere domestici o stranieri, laccesso pu essere effettuato tramite canali di distribuzione locali o internazionali. La popolazione del paese il primo indice generico di domanda, ma possiamo anche citare PIL pro capite. La presenza della Joint Venture in mercati internazionali (INTL) unaltra variabile positiva, FPARTNER rappresenta lesperienza del partner in

marketing&distribuzione internazionale, sono indicatori positivi. Know-how La presenza del know-how una condizione neccessaria nei partners della Joint Venture. Una ulteriore condizione nello svolgere una collaborazione in Ricerca e Sviluppo la protezione ed il mantenimento dei segreti industriali. Una azienda leader nel settore per leadership tecnologica condivider con cautela i propri segreti industriali, il dato FTECH valuta la protezione legislativa in brevetti, licenze e segreti industriali offerta dal paese, una variabile positiva. Minima efficienza

Un ulteriore disincentivo alla RJVs potrebbe essere il minimo livello di efficienza nelle operazioni di R&S (MES) collegato alla decentralizzazione dei centri di ricerca, a questo riguardo la distanza fra i vari partner e la societ veicolo (DIST) una variabile negativa.

33

Politiche e regolamenti del paese Leggi e regolamenti del paese ospitante possono incentivare o disincentivare le Joint Venture. E risaputo che alcuni paesi la incentivino, per esempio Brasile, Francia, India e Giappone. Nel grafico definita GOVT36. Tabella 8 DATO IND R&S CARATTERISTICHE Percentuale di produzione e valore aggiunto investita in Ricerca e Sviluppo Percentuale di spesa in Ricerca e Sviluppo sul totale nazionale Presenza del partner in mercati internazionali e relativo accesso Esperienza del partner in distribuzione internazionale Tutela legale di brevetti, licenze e segreti industriali Distanza fra i partners Leggi e regolamenti nazionali in materia di Joint Venture EFFETTO SULLE JOINT VENTURE Positivamente correlata

TECH

Positivamente correlata

INTL

Positivamente correlata

FPARTNER

Positivamente correlata

FTECH MES GOVT

Positivamente correlata Negativamente correlata Positivamente correlata

36

Farok J.Contractor, Peter Lorange, Cooperative Strategies in International Business, International Business&Management, Pergamon p.197

34

Le Joint Ventures di Marketing e Produzione

Lingresso in un mercato straniero pu essere fatta con i seguenti meccanismi: Esportazione Licenze Joint Venture Investimento diretto

Laccesso al mercato tramite joint venture permette allazienda di ottenere accesso ad infrastrutture, personale e informazioni sui prodotti nel mercato, in cambio il partner locale otterr capitale, accesso a prodotti e tecnologie. La penetrazione di mercato potr avvenire tramite una Joint Venture che coinvolga solo marketing e distribuzione oppure che comprenda la produzione nel mercato straniero. La produzione nel mercato straniero pu essere inclusa per limpossibilit di separarla oppure per ottenere una migliore penetrazione del mercato. Un esempio possono essere gli elevati costi di trasporto. Lanalisi che svolger nel secondo capitolo segue i punti di debolezza dettati dal saggio Instability of Market Penetration Joint Venture: a Study of UK Joint Ventures in the European Union, che come nel mio caso analizza questi dati su 130 societ quotate che hanno svolto Joint Venture nel loro passato. I seguenti punti rendono una Joint Venture instabile: Le Joint Venture che coinvolgono solamente marketing, distribuzione, ma non la produzione tendono ad essere instabili. o A causa del basso impegno finanziario o Maggiori costi di transazione e governativi o Le Joint Venture produttive hanno alti sunk costs

35

Nelle MJVs37 il ritiro o morte del partner sono particolarmente pericolosi. La piccola dimensione dellazienda e la concentrazione delle conoscenze in un solo partner sono un punto di debolezza

La composizione dellazionariato comporta una diversa probabilit di fallimento. Sono identificate tre strutture proprietarie: Maggioranza dominante, quando una dei partners ha pi del 51%, mentre laltro meno del 49%. Questa struttura considerata stabile perch il partner di maggioranza ha il controllo Propriet condivisa, dove i partner hanno il 50% dei diritti di voto, sono considerate stabili a causa dellimpegno condiviso Maggioranza nominale, un rapporto 51/49%. Uno dei partner ha la maggioranza e si assicurato il controllo, ma con relativa incertezza e presenta la maggiore instabilit Differenze significative nella dimensione delle aziende aumentano linstabilit della Joint Venture, a causa di: Differenza in cultura aziendale, pianificazione e organizzazione Lo sviluppo della Joint Venture pu comportare necessit di investimenti ulteriori dai partners Partner pi grandi possono avere unimpegno meno importante in quelle che sono percepite attivit periferiche. Quando lazienda cerca una partnership con il partner straniero la Joint Venture risulta maggiormente instabile

37

Le Marketing Joint Ventures vengono abbreviate MJVs

36

Alcune caratteristiche organizzative possono comportare una maggiore instabilit: Aziende che hanno politiche standardizzate hanno un minore percentuale di successo nelle Joint Venture, anzich aziende che favoriscano un controllo locale e decentralizzato. Nel caso di aziende con alta standardizzazione, gli insuccessi sono minori in presenza di controllo maggioritario da parte di uno dei partners. Il commercio fra partners e Joint Venture ha uneffetto positivo sulla instabilit La precedente variabile potr essere limitata da un controllo maggioritario allinterno dellazienda Nel saggio di riferimento il metodo di investigazione il modello Cox di azzardo proporzionale. Vengono identificate varie variabili che influiscono sul successo della Joint Venture: Linclusione della produzione oltre alle funzioni marketing e distributive allinterno della Joint Venture, mostrata con la variabile PROD (0 ne indica la non presenza, 1 la presenza) ha una relazione negativa con linstabilit della JV. La distribuzione delle quote allinterno della Joint Venture: In condizione paritetica EQ presenter il valore 1 In maggioranza nominale CNMIN avr valore 1 In maggioranza dominante CNMAG avr valore 1 CNMIN sembra essere positivamente relazionato allhazard rate. Positivamente correlata allazzardo anche la dimensione del partner, che se supera il doppio dellaltra azienda allora presenter valore uno sotto la colonna LARGE. Nel caso la Joint Venture non fosse stata la forma preferita da uno dei

partecipanti, che era semplicemente interessato in una partnership allora la

37

variabile PART, positivamente correlata al rischio di fallimento della Joint Venture avr un valore di 1. La standardizzazione, positivamente correlata compone la colonna SMKT, se comprende maggioranza nominale o controllo congiunto allora presenter la colonna SMPOL (ed una maggiore instabilit) Il livello di commercio inter-aziendale compone la colonna TRADE, TPOL in caso di maggioranza nominale o controllo congiunto. 38 Altri elementi che analizzeremo come indicativi sono: i costi di trasporto il tasso di cambio. Popolazione in giovane et

38

Instability of Market Penetration Joint Ventures: a Study of UK Joint Ventures in the European Union, A.I. Millington and B.T.Bayliss, School of Management, University of Bath, Claverton Down, Pergamon

38

IAS 28
Lo IAS 28 si applica alla contabilizzazione delle partecipazioni in societ collegate. La distinzione fra una societ controllata, collegata, joint venture o semplice partecipazione basata sulla definizione di controllo congiunto e influenza notevole. Linfluenza notevole il potere di partecipare alle decisioni di governance finanziaria e operativa allinterno dellazienda, senza averne il controllo. LIAS 28 si applica nella contabilizzazione di questultimo tipo di partecipazioni, con i seguenti metodi: Il Metodo del Patrimonio Netto prevede liscrizione della partecipazione al costo, la rettifica per la variazione della quota di attivit nette nella partecipata, la quota di risultato netto della partecipata nel conto economico. Metodo del costo con conseguente iscrizione al costo, in conto economico solo gli utili accumulati e distribuiti dopo lacquisizione39 Metodo del Patrimonio Netto Il metodo del patrimonio netto prevede liniziale iscrizione al costo con successiva rettifica per registrare la quota di utili o perdite spettanti allinvestitore e maturati dopo lacquisto. La quota di risultato della partecipata di competenza della partecipante rilevata direttamente in conto economico. I dividendi ricevuti diminuiscono il valore della partecipazione mentre rettifiche per elementi non transitati per il conto economico come:

39

Principi Contabili Nazionali e Internazionali, PriceWaterHouseCoopers, Ipsoa, p. 398

39

Aumenti di capitale Rivalutazioni di attivit Differenze di conversione di bilanci espressi in moneta diversa da quella della societ che detiene la partecipazione

La presenza di diritti di voto potenziali non condiziona la quota di pertinenza della partecipante, definita sugli assetti proprietari attuali e non potenziali.

40

41

Capitolo Secondo

42

Introduzione
La tesi di laurea Joint Venture, unindagine per rilevare particolarit organizzative e contabili si occupa di analizzare un campione di aziende sulla traccia di teorie e studi empirici passati. Il primo capitolo del saggio descrive lindagine teorica, il secondo capitolo illustra il metodo di indagine e i risultati ottenuti. Il campione analizzato si distingue per la sua originalit ed imperfezione, caratteristiche che presentano dei vantaggi e relativi difetti. Le novantadue operazioni di Joint Venture non sono selezionate casualmente e sono di particolare interesse didattico, in quanto appartenenti a diversi settori. Questa selezione possibile tramite il sito del London Stock Exchange 40, che nella sua sezione Regulatory Services41 ci permette di ricercare informazioni, fino a tre anni precedenti, con particolari requisiti, formato e argomento. Il Regulatory Service, cito la definizione data dallo stesso London Stock Exchange, offre la possibilit alle aziende di attenersi ai propri doveri informativi in Europa, Inghilterra e Stati Uniti42, su una delle piattaforme pi diffuse ed utilizzate, Il sito LondonStockExchange.

40 41 42

http://www.londonstockexchange.com/home/homepage.htm http://www.londonstockexchange.com/products-and-services/rns/regulatory/services.htm

Cito il London Stock Exchange Giving you the power to fulfil your home market and international obligations with a single partner. International filings use different processes and formats. RNS offers a comprehensive service that enables you to meet your regulatory obligations in the UK, Europe and the US, accurately, securely and on time. RNS has more experience of filing regulatory announcements than any other organisation. We are the market leader in the UK and work alongside other leading financial news distributors across the world. We distribute over 70 per cent of UK company news and results announcements and over 40 per cent of SEC filings on behalf of FTSE 100 companies over 1,000 announcements every day. With all this experience, RNS is best placed to help you meet your regulatory requirements. http://www.londonstockexchange.com/products-and-services/rns/regulatory/services.htm

43

Sono informazioni attendibili e distribuite in un formato comune, offrono particolare facilit di ricerca e sono classificate e verificate dal

LondonStockExchange. Il campione raccoglie novantadue notizie di accordo fra aziende per creare Joint Ventures e non garantisce la sua effettiva esecuzione o presenza nel bilancio. Questo difetto informativo non sempre risolvibile neppure ricercando allinterno del bilancio delle societ. Lassenza dellaccordo in bilancio non dimostra la sua inesistenza, in quanto i bilanci dei venturers non devono specificare ogni singolo accordo, ma illustrare il metodo di contabilizzazione e dare delle informazioni generali, per esempio il totale delle attivit e passivit e gli accordi di maggiore rilevanza. Le societ che adottano gli IAS/IFRS sono invece obbligate a dare particolari informazioni nel caso abbiano aderito a delle operazioni di Joint Ventures, la mancanza di tali informazioni indice della non presenza di questi accordi. Unaltro metodo di ricerca, adottato da Isabel Costa Lourenco e Jose Dias Curto nellEuropean Accounting Review, Determinants of the Accouting Choice between Alternative Reporting Methods for Interests in Jointly Controlled Entities sarebbe quello di selezionare delle aziende in modo casuale, nel loro caso dal London Stock Exchange FTSE All Shares, per poi ricercare quante fra queste presentano operazioni di Joint Ventures allinterno del loro bilancio. Lanalisi di Isabel Costa Lourenco e Jose Dias Curto definisce quante aziende allinterno dell FTSE All Shares adottino operazioni di Joint Ventures, mentre il mio campione parte dalla fase successiva ed costituito da operazioni particolarmente interessanti, selezionate dal London Stock Exchange, su aziende che fanno uso delle collaborazioni con particolare intensit. Nel processo di catalogazione dei dati ho eliminato le Joint Ventures con esecuzione pianificata dopo il 31/12/2010 e quelle disdette dal London Stock Exchange.

44

Il bilancio non deve elencare tutte le operazioni, ma solo le pi rilevanti, inoltre linformativa viene data riguardo ai totali delle attivit e delle passivit che non ci permette nemmeno di stimare gli effetti del consolidamento. La lista parziale di questi accordi una semplice elencazione, che non ci d informazioni sulla loro importanza o nello specifico sulle caratteristiche dellaccordo. In sintesi unanalisi delle operazioni di Joint Ventures iniziata dai documenti di bilancio non porterebbe a nessun risultato, se non alla raccolta di alcuni dati contabili (spesso non standardizzati, compatibili e comparabili), mentre il mio metodo mi permette di svolgere entrambe le analisi. Entrambi i campioni contengono informazioni parziali, mentre il

LondonStockExchange mi ha dato la possibilit di selezionare meglio il campione di aziende da studiare, con la possibilit di adottare il metodo dei due studiosi Portoghesi in una fase successiva. La prima analisi studia Joint Ventures di particolare rilevanza nel

LondonStockExchange. La selezione del LondonStockExchange si rilevata migliore rispetto ad analisi di bilanci consolidati. Sebbene limitato dalla

parzialit di entrambe le fonti, prediligo una selezione fatta su tutto il mercato borsistico anzich quella limitata ai dati dichiarati dalle aziende sulle proprie Joint Ventures. La migliore efficacia di questa impostazione metodologica sar oggetto di dimostrazione nella successiva fase di analisi empirica, dove, per studiare le peculiari caratteristiche contabili, sar necessario ritagliare un ulteriore perimetro di indagine su un campione di studio costituito da sole venticinque aziende. Dallo studio analitico di queste venticique aziende ho ottenuto un totale di centotrentadue relazioni di Joint Ventures, escludendo tutte le operazioni di Joint Ventures che allinterno del Bilancio non erano descritte in formato chiaro e ben definito, ma semplicemente accennate nelle parti introduttive del bilancio.

45

Mantenendo questa proporzione il campione originario dovrebbe contenere cinquecentotredici relazioni di Joint Venture. La prima analisi riguarda novantadue operazioni di Joint Venture di cui collezioner nel corso della ricerca ottomilaottantacinque dati, catalogati su centonove colonne, che cercano di standardizzare le informazioni creando un compromesso fra la rilevanza delle informazioni e la realizzabilit del progetto di ricerca. Ogni operazione di Joint Venture presenta il coinvolgimento di tre soggetti, classificati sotto le colonne Holding, Partner 1 e Partner 2. Il primo soggetto (Holding) non necessariamente una societ Holding Inglese, ma la societ quotata nel London Stock Exchange, che deposita la notizia riguardante laccordo di Joint Venture; seguono i due soggetti che hanno interessi diretti nella Joint Venture Entity oppure nella Joint Operation o Assets. Il campione estremamente ricco di spunti di ricerca, i prossimi paragrafi illustreranno pi dettagli riguardo alla configurazione delle informazione per poi illustrare i risultati della ricerca. Lanalisi empirica caratterizzata da un campione di novantadue operazioni di Joint Ventures, che verr analizzato nel dettaglio per poi creare un secondo campione di venticinque imprese. I due campioni vengono analizzati in modo diverso, il primo tramite dati economici di settore mentre il secondo sotto laspetto contabile e con metodi diversi. La prassi adottata nel primo campione di indagine la seguente: La catalogazione di tutte le informazioni contenute nel LondonStockExchange, che costituisce un documento di circa quattrocentoquattordici pagine secondo uno schema comune per tutte le novantadue operazioni.

46

Lestrapolazione di ulteriori informazioni dai database OECD e United Nations per ottenere informazioni macroeconomiche riguardanti i settori e le nazioni di appartenenza dei soggetti coinvolti nelle collaborazioni.

Alan S. Gutterman nel proprio libro International Joint Ventures distingue le collaborazioni in: Ricerca e Sviluppo, Marketing e Produzione. Ho assunto questa metodologia per svolgere il mio lavoro di ricerca, integrandola, in qualche situazione, con altre classificazioni adottate in altri studi empirici. Nello specifico gli studi di Gutterman vengono a volte integrati dalle analisi empirici di Peter Lorange, A.I. Millington, B.T.Bayliss e altri con lo scopo di identificare le caratteristiche principali delle Joint Ventures e arricchire il metodo di analisi. I requisiti fondamentali perch un metodo di analisi sia efficiente sono i seguenti: La definizione dellambito della ricerca, con linee di sviluppo e obiettivi basati principalmente sui documenti esposti nel primo capitolo della tesi La creazione di gruppi e sottogruppi di informazioni a verifica dellanalisi e della tesi sostenuta Le informazioni riguardanti gruppi e sottogruppi devono essere disponibili per la quasi totalit delle operazioni contenute nel database o per un sottogruppo specifico di operazioni La disponibilit delle informazioni deve essere gratuita e attendibile, da fonti di certificate e istituzionali quali LondonStockExchange, United Nations, OECD. Il lavoro deve essere svolto con lottica di una ricerca in scala, con lutilizzo di strumenti informatici per evitare procedure ripetitive e dispendiose perdite di tempo.

47

48

109 informazioni

92 operazioni di Joint Venture Circa 8.085 dati, su unarea di 10.478

Tabella 9 49

In sintesi: 1. Classificazione in: a. Holding b. Partners c. Contratto d. Ricerca e Sviluppo e. Produzione f. Marketing e produzione g. Altre informazioni 2. I gruppi Holding, Partner 1 e Partner 2 raccolgono informazioni riguardanti paese e settore rispettivamente della societ Holding43, Partner 1, Partner 2 e dellentit creata. Queste informazioni originariamente in diversi formati, per esempio quello United Nations, Oecd oppure London Stock Exchange, sono state rese compatibili tra loro ed inserite nel database. Alcune categorie, fra cui quella delle Holdings, presentano ulteriori

sottoclassificazioni, che sono state prese in considerazione nellanalisi per il valore dei dati contenuti. Faccio riferimento al SubSector che ci d una visione pi specifica del settore della Holding, o al SubCountry che riferisce di societ registrate in paesi quali Bermuda, Singapore e Isole Cayman. 3. I sottogruppi Ricerca e Sviluppo, Produzione, Marketing e Produzione presenteranno ogni informazione sotto quattro prospettive: a. Il paese e settore della Holding b. Il paese e settore del Partner 1 c. Il paese e settore del Partner 2 d. Il settore del Partner 2 e il paese di destinazione della Joint Venture

43

Coincide con il Partner 1 se prende direttamente parte alla Joint Venture

50

Lutilit di questo metodo di poter comparare informazioni riguardanti i partners coinvolti nella collaborazioni, evidenziando relazioni e confronti di rilevante contributo informativo. Il caso pratico di Rio Tinto Plc, societ mineraria Inglese che crea una Joint Venture in Australia, tramite la propria filiale Australiana (la Rio Tinto Limited) con un partner Cinese Sinosteel Corporation. Il metodo proposto permette di notare dettagli rilevanti come quelli sopra citati e ottenere informazioni rispetto a ognuno di questi soggetti44. Un altro caso quello Vimetco N.V. societ metallurgica Olandese che tramite la propria filiale Cinese Henan Zhongfu Industrial Co. Ltd crea una Joint Venture con la societ Cinese Chalco Henan Aluminium Fabrication Co., Ltd.

44

Il metodo di indagine esposto ideato per un contesto informativo gratuito, accessibile, completo e dettagliato. I dati necessari devono essere distinti per settore e paese di appartenenza dei vari soggetti. Nel caso di Rio Tinto erano necessarie informazioni in base alla distribuzione di risorse minerarie nel mondo, allo sviluppo delle relative industrie di estrazione e ricerca e dati relativi ad esportazioni ed importazioni di risorse. Il contesto teorico si distinto da quello pratico per il continuo compromesso fra linformazione ricercata e quella ottenuta, spesso lacunosa. Dal database OECD vengono esclusi paesi come Cina, India o altri paesi in via di sviluppo, che sono rilevanti per lo studio delle Joint Venture. La suddivisione dei dati OECD fatta per paese e settore di appartenenza, ma spesso molti paesi offrono poche informazioni. Ho fatto quindi ricorso al database mondiale United Nations. Il secondo database conteneva dati riguardanti la Cina ed altri paesi in via di sviluppo, ma non le informazioni necessarie nello svolgere lanalisi e soprattutto suddivise per settore aziendale. La condizione ulteriore la sottoscrizione gratuita o ad un prezzo a me accessibile. Il caso del database IEA, allinterno dellOECD, che conteneva informazioni riguardanti il settore energetico (che come quello minerario un settore di grande interesse per il mio studio), ma a cui non abbiamo accesso tramite la nostra sottoscrizione ai servizi informativi offerti dal sito dellOECD.

51

Illustrer ora in dettaglio gli indici e i dati che compongono i sottogruppi di Ricerca e Sviluppo, Produzione, Marketing e Produzione: 1. Ricerca e Sviluppo IND R&S (VA) e IND R&S (PROD) La spesa percentuale in Ricerca e Sviluppo in quel settore per paese in percentuale del Valore Aggiunto o della Produzione nel 2005. OECD TECH La percentuale di spesa in Ricerca e Sviluppo di quel settore e paese sulla spesa di ricerca e sviluppo del totale delle aziende nel 2005. OECD PIL pro capite Pil pro capite per nazione nel 2005. OECD POP (2005) Popolazione nel 2005. OECD POP (2009) Popolazione nel 2009, comprende dati riguardanti la Cina e altri paesi in via di sviluppo. United Nations R&D con Cina Percentuale di spesa di Ricerca & Sviluppo sul Pil, comprende i dati Cinesi e di altri paesi in via di sviluppo. United Nations

52

2. Marketing e Produzione % Pop. Dai 20-29 Percentuale di popolazione fra i venti e i ventinove anni sul totale. OECD Prod Growth Crescita annua del lavoro misurato come rapporto fra costo medio del lavoro e output medio orario45, per nazione e macrosettore industriale (Manufacturing, Industry, Construction, Trade, Transport and Communication, Financial and Business Services, Market Services, Business Sector excl. Agriculture). OECD Cost Growth Crescita annua del costo del lavoro misurato come costo medio per unit, per nazione e macrosettore industriale (Manufacturing, Industry, Construction, Trade, Transport and Communication, Financial and Business Services, Market Services, Business Sector excl. Agriculture). OECD Tot Cost Costi totali unitari in milioni di valuta nazionale46.OECD

45

Cito la definizione dellOECD Unit labour costs measure the average cost of labour per unit of output. They are calculated as the ratio of total labour costs to real output, or equivalently, as the ratio of average labour costs per hour to labour productivity (output per hour). As such, a unit labour cost represents a link between productivity and the cost of labour in producing output.
46

Cito la definizione dellOECD The target variable for the quarterly indicator of total labour costs is compensation of employees compiled according to the SNA 93. Where this variable is not available a suitable proxy is sought, with the following general order of preference: gross wages and salaries; labour cost index multiplied by an appropriate total labour input measure (i.e. total hours worked or total employment / employees); average hourly / weekly / monthly earnings multiplied by an appropriate total labour input measure.

53

Tot Cost RO Costi totali unitari in milioni di valuta nazionale misurati secondo la produzione47.OECD DIST Distanza fra i paesi Partners, calcolata sul sistema orario GMT.

47

Cito la definizione dellOECD The target variable for quarterly r eal output is constant price value added compiled according to the SNA93. Where this variable is not available a production index covering the respective economic activities is sought. In the interest of producing the longest possible time series for the quarterly indicators, current series are often linked to related historical time series provided to the OECD sometime in the past. The variables and their sources used for each country are noted in the country metadata under the heading sources.

54

Dopo aver completato il cos definito database ho deciso di analizzare ventidue aziende nel dettaglio registrandone ogni operazioni di Joint Venture e informazione contabile. Il metodo di indagine presenta le seguenti informazioni:

Holding Sintetizza i dati ottenuti dalla ricerca precedente riguardo alle societ Holding Partners Sintetizzano i dati ottenuti dalla ricerca precedente riguardo alle societ Partners e in particolare il nome dellentit creata. Dati Contabili I dati contabili raccolti dal bilancio sono Ebit, Utile Netto, Totale delle Attivit e Patrimonio Netto. Indici Gli indici contabili sono il Roa calcolato con lEBIT, Leverage, Costo del Debito48 e lImplementation Cost causato dalladozione del consolidamento proporzionale. Metodi contabili La colonna IFRS definisce il metodo contabile cui soggetta lazienda, inoltre segue lapplicazione del metodo Equity secondo lIAS 31, contabilizzato secondo costo o fair value e nello specifico le caratteristiche contabili riscontrate nella contabilizzazione di Joint Controlled Assets e Operations.

48

Comunemente denominato WACC

55

Informazioni La distinzione su ogni singola Joint Venture come Link o Scale 49, il tipo di collaborazione perseguita e la capitalizzazione di mercato secondo i dati redatti dal London Stock Exchange.

49

Come definito da Isabel Costa Laurenco e Jose Dias Curto nel European Accounting Review, Determinants of the Accounting Choice between Alternative Reporting Methods for Interest in Jointly Controlle Entities le Scale Joint Controlled Entities si distinguono dalle Link Joint Ventures perch eseguite fra aziende che appartengono allo stesso settore, fase produttiva o distributiva o allo stesso mercato emergente. Le Link Joint Venture si distinguono perch ognuno dei partner collabora fornendo competenze diverse. La prima sfrutta leconomia di scala creando unalleanza strategica, laltra sfrutta competenze e punti di forza del proprio partner. Esempi s ono Rio Tinto, che si occupa dellestrazione mineraria e quindi produzione collabora con Sinosteel Corporation per la distribuzione della merce creando una Link Joint Venture.

56

28 Informazioni

124 Joint Venture

Tabella 10

57

Caratteristiche del campione

Il campione costituito sui dati del London Stock Exchange presenta una maggioranza (64%) di Joint Venture Inglesi50. Il grafico 851 sottostante rappresenta la nazionalit delle societ Holding, le societ quotate allinterno del London Stock Exchange e non obbligatoriamente di nazionalit Inglese. Tutte le nazionalit hanno una distribuzione uniforme, tranne gli Stati Uniti, il Giappone ed alcuni paradisi fiscali come le Isole Cayman e le Isole Bermuda.

Figura 8 Il grafico 9 esamina la nazionalit dei Partners della Joint Venture. Il 49% delle societ sono Inglesi. Il nuovo campione di indagine comprende 188 societ (anziche 94) fra cui tre societ filiali con nazionalit diversa dalla propria Holding Inglese, responsabili di una diminuzione del sei per cento52. I restanti nove punti

50

Il 64% delle societ quotate e il 49% dei partner totali sono Inglesi. I dati vengono estratti in base a nazionalit e settore di appartenenza del partner, nel caso il database OECD non fornisca il dato, viene sostituito dalla media nazionale. Avendo una maggioranza di societ Inglesi alcune societ presenteranno lo stesso risultato sulla base di questo meccanismo di estrazione dei dati.
51 52

I grafici pivot applicano un filtro che contabilizza solo dati con una reiterazione maggiore di uno

Aegis Group PLC fa uso di Aegis Vizeus Cinese per creare una Joint Venture con la societ cinese Charm Comm. Inc., la gi citata Rio Tinto PLC che sfrutta la filiale Australiana Rio Tinto

58

sono collegati al filtro applicato dai grafici pivot e al diverso soggetto indagato (al paniere di 94 imprese precedenti aggiungiamo 94 nuove imprese). Acquistano maggiore importanza Cina, Stati Uniti e Canada.

Figura 9 Nella Figura 12 notiamo come il 76% delle operazioni siano International Joint Venture, seconda le collaborazioni fra societ Inglesi con il 18%.

Limited e Baobab Resources PLC che tramite Capitol Resources Limitada (Mozambico) crea una Joint Venture con Southern Iron Limited (Australia) in Zimbabwe. Questo cambiamento approssimabile intorno al 6%, essendo tre elementi in un campione raddoppiato. Il restante cambiamento percentuale pari al 9% pu essere imputato agli effetti dellallargamento del campione di studio e allutilizzo di grafici pivot che esclud ono tutti gli elementi con reiterazione minore di due.

59

Figura 10

Figura 11

Il confronto fra la Figura 10 e la Figura 11 evidenzia la diversa distribuzione nazionale fra Partner 1 e Partner 2. Il primo, a causa del legame con la Holding Quotata, nel 74% dei casi di nazionalit Inglese, il secondo ha una distribuzione uniforme, con un consistente numero di societ Inglesi (25%) seguito da societ Cinesi, Statunitensi, Canadesi e Giapponesi.

Figura 12 60

Lo stesso ordine mantenuta dalla Figura 14, che rappresenta i paesi di investimento e ci fa pensare ad un stretto legame fra la nazionalit del Partner 2 ed il paese di destinazione53. La nostra teoria che nella maggior parte delle Joint Ventures presenti nel nostro campione almeno uno dei due partners sia un partner locale. La Figura 6 mostra come il 51% delle operazioni di Joint Ventures abbiano un partner locale, contro il 12% (un rapporto uno a cinque). Il 37% non determinato, a causa della mancanza di dati e la loro non comparabilit con dati riguardanti il paese dei Partners. Il rapporto uno a cinque coerente con lipotesi formulata, considerando una distribuzione casuale sul 37% privo di dettagli, si perviene ad un campione di cinquantanove aziende su novantadue.

Figura 13

53

Anche la Figura 9, che rappresenta la distribuzione delle nazionalit di tutti i 144 partecipanti mantiene caratteristiche simili

61

Figura 14 Il settore principale nella Figura 15 quello minerario seguito da costruzioni, Real Estate, Energetico ed Elettronico.

Figura 15 62

Un dettaglio del settore Minerario ne chiarisce la composizione.

Figura 16

63

Le mie conclusioni sulle RJV

Come gi evidenziato primo capitolo, le RJVs possono essere create per molteplici motivi, ma il loro fine prioritario lo scambio di conoscenze: Si tratta nella maggior parte dei casi di tecnologie difficilmente cedibili o scambiabili a causa di licenze ed il loro elevato contenuto tecnologico. La Ricerca e Sviluppo per molte aziende comporta investimenti improponibili che possono essere sopportati solo se suddivisi con altre imprese sotto lombrello protettivo rappresentato un preciso schema legale. Quello offerto da un accordo di Joint Venture, o Joint Operation e Joint Asset comunemente accettato come il frame work pi adatto a questi scopi. Delle tre forme di Joint Ventures prese in considerazione le RJV sono la categoria di JV che forniscono e pubblicano il set di dati pi completi ed accurati. La creazione di RJV considerata come la pi efficace forma di collaborazione fra partners che presentano le seguenti caratteristiche: Alti costi di Ricerca e Sviluppo per cui necessario trovare un partner con cui condividere i costi Disponibilit di risorse tecnologiche da offrire in condivisione in cambio della collaborazione Opportunit per posizione geografica. La collaborazione con partners stranieri offre laccesso a pi mercati facilitando tutta le problematica distributiva e offrire, in aggiunta, possibilit di ulteriori collaborazioni con altre aziende. Ambiente politico favorevole o avverso agli investimenti in Ricerca e Sviluppo54

54

Farok J.Contractor, Peter Lorange, Cooprative Strategies in International Business, International Business&Management, Pergamon p.197

64

Allinterno del database OECD ho ricercato indicatori che comunicassero informazioni sugli investimenti in Ricerca e Sviluppo nei settori e paesi cui lazienda apparteneva, seguendo le regole teoriche di analisi di autori come Peter Lorange e altri. Costo e rischio Un vantaggio nella R&S e labilit di suddividere costi e rischi fra i partner. Questo incentivo maggiore per industrie che hanno maggiori costi di R&S e rivalit tecnica. Gli indicatori presi come riferimento saranno lintensita di R&S secondo valore aggiunto e produzione nel settore e paese in cui la Joint Venture opera (INDR&D), ed ha un effetto positivo sulleffettuazione delle Joint Venture. Accesso alla tecnologia La disponibilit di risorse tecnologiche e lambiente tecnologico del paese ospitante, la disponibilit di scienziati e tecnici, laccesso a informazioni e infrastrutture delle telecomunicazioni. Viene preso a riferimento la percentuale di spesa di ricerca e sviluppo in quel determinato settore e paese (TECH), il Pil pro capite. Queste due variabili sono indicazioni positive. Accesso al mercato La possibilit di suddividere questi costi su pi mercati condiziona il ROI. I mercati possono essere domestici o stranieri, laccesso pu essere effettuato tramite canali di distribuzione locali o internazionali. La popolazione del paese il primo indice generico di domanda, ma possiamo anche citare PIL pro capite. La presenza della Joint Venture in mercati internazionali (INTL) unaltra variabile positiva, FPARTNER rappresenta lesperienza del partner in

marketing&distribuzione internazionale, sono indicatori positivi.

65

Know-how La presenza del know-how una condizione neccessaria nei partners della Joint Venture. Una ulteriore condizione nello svolgere una collaborazione in Ricerca e Sviluppo la protezione ed il mantenimento dei segreti industriali. Una azienda leader nel settore per leadership tecnologica condivider con cautela i propri segreti industriali, il dato FTECH valuta la protezione legislativa in brevetti, licenze e segreti industriali offerta dal paese, una variabile positiva. Minima efficienza Un ulteriore disincentivo alla RJVs potrebbe essere il minimo livello di efficienza nelle operazioni di R&D (MES) collegato alla decentralizzazione dei centri di ricerca, a questo riguardo la distanza fra i vari partner e la societ veicolo (DIST) una variabile negativa. Politiche e regolamenti del paese Leggi e regolamenti del paese ospitante possono incentivare o disincentivare le Joint Venture. E risaputo che alcuni paesi incentivano, per esempio Brasile, Francia, India e Giappone. Nel grafico definita GOVT55.

55

Farok J.Contractor, Peter Lorange, Cooprative Strategies in International Business, International Business&Management, Pergamon p.197

66

Le Joint Venture Minerarie, Petrolifere e di Gas

Etichette di riga Coal Altona Energy PLC Exploration & Production AfNat Resources Limited Global Petroleum Ltd JSC National Atomic Co. Kazatomprom Niger Uranium Limited Premier Oil PLC Rio Tinto PLC San Leon Energy PLC General Mining Antofagasta PLC Baobab Resources PLC Goldstone Resources Ltd Hochschild Mining PLC Kazakhmys PLC Oxus Gold PLC Red Rock Resources plc Rio Tinto PLC Stratex International PLC Tata Steel Limited Vane Minerals PLC Gold Mining Anglogold Ld Central China Goldfields PLC Mariana Resources Ltd Integrated Oil & Gas BG GROUP plc Totale complessivo

Conteggio di Azienda 1 1 9 1 1 1 1 1 1 3 12 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 4 1 1 2 1 1 27

Afnat Resources Limited forma una Joint Venture con la filiale di Rio Tinto Limited, Rio Tinto Minerals Development Limited. Rio Tinto svilupper i due siti in Mozambico, posseduti dalla sua filiale Zambezi Niquel Mocambique Limitada. 67

Le due aziende formeranno una Joint Venture Entity di cui Rio Tinto possieder il 51%. Dovr finanziare per cinque milioni di dollari la Joint Controlled Entity o eseguire uno studio di fattibilit dei siti per mantenere la quota del 51%. Otterr il 75% con uno studio di pre-fattibilit o con un finanziamento da venti milioni di dollari. I contributi successivi avverranno pro-rata

Rio Tinto si occuper della gestione e organizzazione dellimpresa, nominandone direttamente i responsabili e elaborando il piano operativo. Lo studio del bilancio consolidato delle Joint Ventures di Afnat Resources rivela che la maggior parte di queste operazioni sono create per ottenere le licenze e suddividere con un ente locale i propri costi di esplorazione. I contratti prevedono diverse opzioni per lesecuzioni di ulteriori investimenti e aumento della propria partecipazione nella Joint Venture. La presenza di opzioni allinterno dellaccordo una pratica comune anche ad altri settori. Nel settore farmaceutico pratica relativamente comune raggiungere, con incrementi di investimento, il controllo maggioritario trasformando in questo modo la Joint Venture in una partnership senza per un controllo congiunto della gestione. Tabella 11 Entit Zambia Partner Zambezi Resources Ltd. Mineral Deposit Limited Caratteristiche Interesse e licenze in cambio di studi geologici Lottenimento dei permessi si basa su due opzioni: 1) MDL ottiene il 51% con linvestimento di 500 mila nel primo anno, 800 mila nel secondo e 1.2 millioni nel terzo 2) Afnat mantiene il 49% partecipando agli 68

51% di interesse nei permessi esplorativi nel Sonkounkou, Heremakono e Sabodala

Sadiola Mine in Mali

Socit dExploration des Mines dOr de Sadiola , una Joint Venture fra IAMGOLD Corporation e AngloGold Ashanti

investimenti di ricerca geologica SEMOS pu ottenere il 100% spendendo un minimo di 500 milioni di dollari nei primi due anni e completando la stima mineraria sul giacimento.

Altona Energy PLC tramite la propria filiale Arckaringa Energy Pty Ltd forma una Joint Venture con la societ Australiana CNOOC New Energy International Pty Ltd. CNOON NEIA la filiale Australiana di CNOOC, una della maggiori compagnie petrolifere Cinesi. CNOOCC NEIA eseguir un studio di fattibilit (totalmente a suo carico) sui depositi. Anglogold Ld forma una Joint Venture con Okimo per lo sviluppo del giacimento Ashanti Goldfields Kilo in Congo. Okimo trasferisce i permessi di esplorazione ad Anglogold, che ottiene l86.22% in cambio della restituzione dellarea AGK di circa il 30% nel corso di tre anni, per una quantit di 600 km2 lanno. Anglogold ha la possibilit di svolgere esplorazioni su ulteriori aree a proprio costo su un programma concordato congiuntamente fra i partners. Baobab Resources crea una Joint venture con la filiale di Southern Iron Limited, Capital Resources (Mozambico) per sviluppare il sito Changara. Southern Iron una societ Australiana non quotata con elevate conoscenze ed esperienza nello sviluppo di siti minerari Sud Africani. La Joint Venture si compone di quattro stadi, due primi investimenti da 1.5 milioni di dollari e successivamente opzioni per ottenere il 65 e 85% della Joint Venture tramite lesecuzione di studi di fattibilit.

69

Hochschild firma un accordo di Joint Venture per la propriet Inmaculada con International Minerals Corporation per sviluppare il progetto Inmaculada. Hochschild detiene il sessanta percento del sito Inmaculada in Per. Inmaculada un deposito di oro e argento da ventimila ettari. Kazakhmys crea una Joint Venture con la societ Cinese Jinchuan sullo sviluppo del giacimento di rame Aktogay. Jinchuan ha acconsentito ad acquistare il quarantanove percento per 120 millioni di dollari e lesecuzione con Kazakhmys di uno studio di fattibilit sul giacimento. Mariana Resources, una societ Cilena specializzata nellesplorazione e sviluppo di giacimenti ha formato una Joint Venture con la societ Statunitense Cliffs Natural Resources Inc. per esplorare il deposito minerario SCM Mariana nel Nord del Cile. Cliffs dovr eseguire unesplorazione da due milioni di dollari per ottenere il cinquantuno percento di Sociedad Contractual Minera Mariana, il veicolo della Joint Venture. Lesecuzione di ulteriori esplorazioni e prevista per entrambe le parti in cambio di maggiori interessi nella societ veicolo. Il management e la direzione dellimpresa svolta congiuntamente. Tabella 12: Le Joint Venture di Antofagasta Plc Partners 2 Sector Mining Barrick Gold Corporation Empresa Nacuinal del petrleo of Chile Duluth Metals Tipo contratto Tethyan Copper Company Limited Energia Andina S.A. Link Link quota 1 50% quota 2 50% In Pakistan

Mining

Link

60%

40%

Chile

Mining

Twin Metals Minnesota LLC

Scale 40%

60%

United States

70

Rio Tinto lazienda con il maggior numero di Joint Venture Produttive fra le societ minerarie. Nel secondo campione conta trentadue operazioni di Joint Ventures. Analizzando nel dettaglio il bilancio consolidato possiamo notare come la maggioranza delle sue Joint Ventures sono registrate in Australia tramite la propria filiale Rio Tinto Limited, seguono Canada, Indonesia e Sud Africa. Tabella 13: Le Joint Venture di Rio Tinto Plc

Sector Mining Mining Mining

Entit Boyne Smelters Limited Leichhardt Coal Pty Limited Queensland Alumina Limited Miniera Escondita Limitada New Zealand Aluminium A.S. Sor-norge Aluminium A.S. Sohar Aluminium Company L.L.C. Richards Bay Titanium Pty Ltd Richards Bay Mining Pty Ltd Chalco Mining Inc Pechiney Reynolds Quebec Inc.

Paese 2 Australia Australia Australia

quota 1 59% 45% 80%

quota 2 41% 55% 20%

In Australia Australia Australia

Mining

Chile

30%

70%

Chile

Mining Mining Mining

New Zealand Norway Oman

79% 50% 20%

21% 50% 80%

New Zealand Norway Oman

Mining

South Africa

38%

62%

South Africa

Mining Mining Mining

South Africa United States United States

39% 36% 37%

62% 64% 63%

South Africa -

71

Mining

Mining Mining Mining Mining Mining Mining Mining Mining Mining Mining Mining Mining Mining

Tomago Aluminium Joint Venture Bengalla Blair Athol Coal Clermont Coal Hail Creek Kestrel Mount Thorley Warkworth Northparkes Mine Gladstone Power Station Robe River Iron Associates Hope Downs Joint Venture Hlsmelt Consorcio de Aluminio Maranhao Alouette Diavik Grasberg expansion Graberg

Australia

52%

48%

Australia

Australia Australia Australia Australia Australia Australia Australia Australia Australia Australia Australia Australia Brasil

30% 71% 50% 82% 80% 61% 42% 80% 42% 53% 50% 60% 10%

70% 29% 50% 18% 20% 39% 58% 20% 58% 47% 50% 40% 90%

Australia Australia Australia Australia Australia Australia Australia Australia Australia Australia Australia Australia Brasil

Mining Mining Mining Mining Mining Mining

Canada Canada Indonesia

40% 60% 40% 40%

60% 40% 60% 60% 47% 51%

Canada Canada Indonesia Indonesia Guinea China

China China

53% 49%

72

Mining

China

60%

40%

Australia

Figura 17

Lazienda contabilizza le Joint Controlled Entities con il metodo Equity, mentre per le Joint Operation o Joint Assets il consolidamento avviene per le attivit, passivit, costi e ricavi di competenza.

73

Figura 18

Le Joint Ventures esplorative registrano un significativo aumento dal 2002 al 2007. Le Joint Ventures Minerarie sono intraprese in molti casi da societ giovani in cerca di finanziatori e di know how tecnico. Le grandi societ perseguono accordi di J.V. normalmente per ottenere licenze e trovare collaboratori locali nellattivit di esplorazione. Verificher nella Tabella 15 lipotesi di Angus Macdonald, secondo cui le societ minerarie in difficolt finanziarie fra il 2007 e il 2010 hanno usato operazioni di Joint Ventures per rifinanziarsi . Gli indici scelti per valutare la situazione patrimoniale delle societ sono il leverage paragonato con la media dellindustria, Quick, Current Ratio e Autocopertura delle immobilizzazioni. Tabella 14 Leverage Current Ratio Autocopertura delle Immobilizzazioni

74

Tabella 15 Partner CR AI LEV ATT N-Corr a Corr 0,1319 0,5324 0,4525 3,8274 0,0261 5,3292 0,0130 2,7914 1,3509 3,6812 1,3426 4,1585 1,2248 4,4782

Niger Uranium Limited Mariana Resources Ltd Central China Goldfields PLC Altona Energy PLC GoldStone Resources Ltd Red Rock Ltd Baobab Kazakhmys PLC Vane Afnat Resources Limited Antofagasta PLC Rio Tinto Plc Hochschild Mining PLC AngloGold Ashanti Limited

446,2414 8,5671 1,8782 2,7786 19,8124 3,0984 6,7724 6,6999 0,8875 3,4908 2,2446 5,7489 4,0179 5,3148 1,8193 3,0731 1,7810 1,1931 33,5691 0,9548 62,4190 1,0153 1,2874 0,8786 1,1332 0,7315 0,9911 0,5278

0,0020 0,0358 0,0360 0,0571 0,1702 0,2439 0,2495 0,3378 0,3518 0,4474 0,5397 0,6959 0,8328 1,3175

Le societ minerarie sono minimamente indebitate e la maggioranza presenta valori positivi nel Current Ratio e nellAutocopertura delle proprie

Immobilizzazioni. La teoria di Mcdonald, che teorizza le JV come una soluzione a societ con problemi di finanziamento; non trova riscontro nella patrimoniale di tutte le imprese analizzate in questo segmento di mercato. La maggioranza delle imprese raggiunge la copertura delle proprie struttura

immobilizzazioni che quindi autofinanzia in modo autonomo. Queste societ non presentano esplorazioni capitalizzate in stato patrimoniale (Tabella 16) (Kazakhmys PLC uneccezione) o la voce non presentata perch irrilevante.

75

Le esplorazioni non rilevanti non sono presentate in bilancio, diversamente modificano lattivo non corrente e la societ non raggiunge lautocopertura56. Tabella 16 Partner AngloGold Ashanti Limited Rio Tinto Plc Afnat Resources Limited Red Rock Ltd Hochschild Mining PLC Kazakhmys PLC Antofagasta PLC Altona Energy PLC Vane Mariana Resources Ltd Central China Goldfields PLC Niger Uranium Limited GoldStone Resources Ltd Baobab AI 0,5278 0,7315 0,8786 0,9548 0,9911 1,0153 1,1332 1,1931 1,2874 2,7786 3,0984 8,5671 33,5691 62,4190 Esplorazioni % ATT N-C

46,6980 0,2956 161,8110 439,0000

65,73% 3,28% 17,66% 5,42%

Niger Uranium capitalizza le spese di esplorazione nelle immobilizzazioni intangibili e al loro completamento le trasferisce nelle immobilizzazioni tangibili. Il dettaglio su Niger Uranium confuta anche la mia teoria, le spese di esplorazioni costituiscono la totalit delle immobilizzazioni intangibili e il 95% delle attivit non correnti(11% sul totale delle attivit).

56

LIAS 1 paragrafo 29-31 Rilevanza e aggregazione: ogni classe di voci simili deve essere

esposta distintamente nel bilancio e aggregazione per voci non rilevanti

76

Tabella 17 Azienda Esplorazioni Licenze Minerarie acquistate da terzi 4,705 Milioni di US$ Intangible Assets % dei NCurrent Assets 95%

Niger Uranium

4,825 Milioni di US$

4,825 Millioni di US$

La prossima tabella (la tabella 19) indaga nel dettaglio la situazione patrimoniale delle societ, il valore delle eplorazioni, il loro peso sullAttivo e il non corrente, notificando se la voce non viene esplicitamente distinta. Le voci esposte in rosso sono esplorazioni che vengono ricomprese allinterno delle immobilizzazioni intangibili, quelle in blu contabilizzate in conto economico. Le aziende che non esplicitano il peso delle esplorazioni in Stato Patrimoniale raggiungono lautocopertura delle immobilizzazioni e si ritrovano al di sopra della relativa mediana (1.19), non presentano il valore delle esplorazioni separatamente in Stato Patrimoniale, ma la media del loro peso sul totale dellattivo maggiore (22.26%) di coloro che ne danno informazione.
Tabella 18

Valori statistici dellautocopertura media Mediana deviazione standard media peso nere media peso rosse

8,18 1,19 17,18 11,44% 27,26%

77

Tabella 19

Partner 1

CR

AI

LEV

ATT NCorr a Corr

4,4782 4,1585 3,6812 5,3292 1,2248 2,7914 1,3426 3,8274 1,3509 0,5324 0,4525 0,2792 0,1319 0,0261 0,0130

Esplorazioni

Concessioni

Peso Esplorazioni

Peso sull'attivo

AngloGold Ashanti Limited Rio Tinto Plc Afnat Resources Limited Red Rock Ltd Hochschild Mining PLC Kazakhmys PLC Antofagasta PLC Altona Energy PLC Vane Mariana Resources Ltd Central China Goldfields PLC Kefi Minerals Plc Niger Uranium Limited GoldStone Resources Ltd Baobab

1,7810 1,8193 4,0179 0,8875 3,0731 2,2446 5,3148 6,7724 5,7489 1,8782 19,8124 6,2083 446,2414 6,6999 3,4908

0,5278 0,7315 0,8786 0,9548 0,9911 1,0153 1,1332 1,1931 1,2874 2,7786 3,0984 3,5481 8,5671 33,5691 62,4190

1,3175 0,6959 0,4474 0,2439 0,8328 0,3378 0,5397 0,0571 0,3518 0,0358 0,0360 0,2913 0,0020 0,1702 0,2495

17,0000 307,0000 46,6980 0,2956 161,8110 439,0000 125,7000 10,0390 3,0198 4,8065 2,0118

0,22% 0,34% 65,73% 3,28% 17,66% 5,42% 1,89% 99,05% 60,63% 74,01% 39,51% 0,00% 94,26% 735,74% 4923,62%

0,18% 0,28% 51,69% 2,76% 9,72% 3,99% 1,08% 78,53% 34,84% 25,71% 12,31% 0,00% 10,98% 18,73% 63,13%

185,5000

4,8250 0,1345 1,3670

78

79

Lautocopertura diventa particolarmente alta per Niger Uranium Limited e GoldStone Resources. Queste societ non capitalizzano le esplorazioni e presentano un Attivo non corrente bassisimo.
Tabella 20

Azienda GoldStone Resources Ltd Baobab

Attivo Corrente 0,6999

Attivo non Corrente 0,0183

Esplorazioni 0,1345

2,1377

0,0278

1,3670

Molte aziende nonostante il notevole peso delle Esplorazioni (che raggiungono 99% dellattivo) decidono di non esporle in conto economico separatamente, ma allinterno delle immobilizzazioni intangibili. Le societ minerarie sono societ in ottima salute patrimoniale, scarsamente indebitate, ma probabilmente non sono incitate ad esporre spese di esplorazioni che possono costituire un fattore aleatorio nella gestione e pesano enormente nellattivo non corrente di queste societ. Lautocopertura delle immobilizzazioni inversamente proporzionale alle quantit di spese esplorative svolte dallazienda, tali da considerare il peso sullattivo irrilevante. La tabella sembra suggerire che le aziende minerarie non raggiungano lautocopertura per le esplorazioni. Il peso delle esplorazioni sullattivo (o sullattivo non corrente) non rilevante, perch le societ che svolgono meno esplorazioni, presentano bassi valori di magazzino (o inesistenti) e il peso delle esplorazioni rimane particolarmente alto.

80

Tabella 21

Azienda Rio Tinto Plc Kazakhmys PLC Vane

Magazzino 4.756,0000 585,0000 0,4322

Peso sul Corrente 22,16% 2,17% 11,73%

Le particolarit contabili delle Joint Venture Minerarie Nelle Joint Ventures minerarie, le imprese che adottano gli IAS/IFRS, se il volume di affari significativo devono revisionare le politiche contabili nel seguente dettaglio: Politiche di svalutazione Metodi di valutazione del magazzino Fondi di dismissione e smaltimento Disclosure delle politiche di esplorazione e valutazione delle spese Altri aspetti contabili rilevanti per le societ minerarie

Un carried interest permette ad uno dei partners di apportare maggiori capitali da investire ricompensati tramite diritti sulle risorse minerarie. La carrying party deve capitalizzare linteresse e ammortizzarlo per unit di produzione; per la carried party laccordo nella sostanza si riduce a una transazione finanziaria. La carried party contabilizzer una passivit pari alle risorse che deve consegnare, se laccordo prevede la consegna di futuri volumi di produzione, esentandosi da sostenerne attivit, spese e passivit relative dovr essere effettuato unimpairment dellinteresse residuo nel deposito.

81

82

Capitolo Terzo

83

Il secondo campione di analisi

Il campione iniziale di novantadue operazioni di Joint Ventures molto pi esteso, indagare ventidue operazioni mi ha portato ad ottenere centoventiquattro Joint Ventures, ne deduco che il campione originario contenga circa cinquecento. Analizzer questo nuovo paniere di aziende nel dettaglio contabile. Lapproccio alternativo consiste nel creare un campione alternativo di ventidue aziende in differenti settori merceologici , anzich focalizzarsi solo su un singolo settore57. Ho selezionato aziende che presentano i valori massimi e minimi di otto indicatori, riducendo il numero di aziende a quelle che utilizzano le Joint Ventures con particolare intensit ed escludendo aziende per le quali i dati sono scarsi generando un campione statistico con la stessa base di informazioni Il campione viene selezionato in base ai seguenti principi:

57

In questo caso il settore minerario che conta il maggior numero di operazioni

84

Indice di Ricerca e sviluppo in percentuale sul Valore Aggiunto

Lindice di Ricerca e Sviluppo sul Valore Aggiunto ottenuto sulla base della nazione e micro settore di appartenenza dellazienda. Il dato riguarda quattro diversi soggetti, la colonna verde la Holding quotata, IND R&S 1 il partner 1, IND R&S 2 il partner 2 e IND R&S 3 il paese di destinazione. Le societ vengono selezionate sulla base di IND R&S, due societ con il valore massimo e due con il valore minimo. Indice di Ricerca e Sviluppo calcolato sulla Produzione

Lindice di Ricerca e Sviluppo calcolato sulla produzione un valore percentuale, di importo minore rispetto al precedente, ottenuto dal settore e nazionalit dellazienda. Le societ vengono selezionate sulla base di IND R&S (PROD) 1, che ci fornisce lintensit degli investimenti di ricerca e sviluppo del partner 1.

85

Questi indici (IND R&S VA e IND R&S PROD) non sono disponibili per alcune nazioni e settori (per esempio la Cina). A tal fine ho generato un ulteriore indice R&D con Cina (2005) che comprende anche questi dati. R&D con Cina (2005) un dato meno significativo del precedente, perch la sua estrazione dipende solo dalla nazionalit dellazienda e non dal settore. Il dato precedente ha un buon valore informativo perch ottenuto anche dal settore. E presumibile che in settori diversi dello stesso paese gli investimenti cambino notevolmente. Il particolare interesse per gli indici di ricerca e sviluppo strettamente collegato alle R&S Joint Venture, la cui formazione conseguente ad investimenti e, o alla presenza di Know How in un determinato paese/azienda. Possiamo osservare come la querry selezioni con successo due aziende con alti livelli di ricerca che svolgono RJVs, il caso di Astrazeneca, Toshiba e Dow Chemicals. Pil pro capite

Vengono selezionate le aziende in base al PIL pro capite 3 del paese in cui viene creata la Joint Venture, nel caso degli Stati Uniti pari a 0.04 e del Chile 0.01. Il Pil Pro Capite indice di potere di acquisto, pu indicare (ma non ne garantisce) la presenza di una Joint Venture a fini distributivi (nella teoria definita Marketing Joint Venture). Scegliendo le aziende con valori massimi e minimi manteniamo il campione statistico intatto e notiamo come lindice basso di PIL pro capite pu indicare unazienda non interessata a distribuire in quel paese. Mariana Resources Ltd

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interessata nelle risorse minerarie e il basso PIL pro capite una delle caratteristiche di molte aree ricche di risorse, ma sottosviluppate58.

Percentuale di popolazione fra i 20-29 anni

%POP.3 20-29 rappresenta la percentuale della popolazione compresa fra i venti e i ventinove anni nel paese di destinazione della Joint Venture, mentre TOTAL COST 1 e 3 i costi totali unitari del paese originario e di destinazione.

Le operazioni di Joint Ventures vengono selezionate su %POP.3 20-29 e TOTAL COST 3 con lobiettivo di trovare paesi di particolare interesse per lofferta di forze produttive a basso costo. Questo indicatore, affiancato ai costi totali unitari e alla crescita annua dei costi unitari non evidenzia operazioni di Joint Ventures Produttive (eccezione per la Compagnie de Saint Gobain). Vane

58

Ne sono esempio lAfrica, il Medio Oriente e il Sud America. Molti paesi in sviluppati sono ricchi di risorse minerarie o energetiche (Stati Uniti, Canada, Norvegia) e il PIL pro capite non indice di quantit di risorse in un paese. Sfortunatamente non sono disponibili dati precisi su questo tipo di risorse, ma in questo caso possibile affermare che unazienda che crea una Joint Venture in un paese sottosviluppato pu essere interessata a una Joint Venture Produttiva legata a bassi costi di produzione o presenza di risorse minerarie o energetiche. Il ragionamento viene fatto per esclusione fra le tre categorie da me definite nel capitolo teorico: Joint Venture Produttiva, Distributiva e di Ricerca e Sviluppo.

87

minerals investe in Messico per la presenza di risorse minerarie e non ha particolari interessi nellefficienza produttiva del paese. Lanalisi non ottiene i risultati sperati a causa della mancanza di dati riguardanti i paesi in via di sviluppo (come per esempio la Cina) e i bilanci non considerano le Joint Ventures Produttive come tali, ma subsidiary (fornitori) a cui non applicato lIAS 31 o altri principi contabili internazionali relativi alle Joint Ventures. Per quanto sopra descritto ne deriva che il successivo filtro dovr includere queste aziende ed escludere le , filiali (quindi le Joint Ventures Produttive).

88

Distanza Lulteriore parametro distingue le Joint Ventures in base alla distanza. Diversi teorici sostengono che la distanza influisca sul tipo di Joint Ventures incitando i Partners a suddividere linvestimento creando una Joint Venture Distributiva e una Produttiva. La distanza e gli elevati costi di trasporto possono spingere il partner a dislocare la produzione, ma in casi diversi di particolare interesse studiare le motivazioni della collaborazione.

89

Capitale Mkt Cap m rappresenta la quotazione di mercato dellazienda in millioni di Sterline. Una bassa capitalizzazione borsistica non un indice negativo, ma pu essere causata dalla crisi aziendale e perdita di fiducia degli investitori. I gruppi di maggiore dimensione presentano un numero cospicuo di Joint Ventures.

90

In Cina Molte delle analisi precedenti non includevano dati riguardanti la Cina, per questo motivo tenter di eliminare questa imperfezione includendo aziende che hanno investito in Joint Venture59.

59

Alternative Energy Limited una societ con sede a Singapore, il suo bilancio redatto in un formato anomalo, i revisori legali dei conti attestano la corretta tenuta della contabilit, ma il possibile venir meno della continuit aziendale, nonostante ci e nonostante lazienda affermi di adottare gli IAS IFRS non si specificano con che approssimazione, valuta vengano rappresentate le voci nel bilancio e i valori consolidati sono minori della capogruppo, il che fa intuire una diversa approssimazione. Per questi motivi Alternative Energy Limited stata successivamente esclusa dal paniere per difficolt di analisi.

91

Figura 19

92

Un paragone fra i due campioni

La fase successiva consiste nel verificare se il metodo di selezione del campione, precedentemente definito ed applicato mantenga le caratteristiche originarie del campione di partenza. Vengono analizzate tre principali caratteristiche: il Settore, la nazionalit dei Partners e la nazione in cui si crea la Joint Venture Entity. Ognuno rappresentato da due grafici, che sintetizzano60 i risultati del secondo paniere daziende (ottenuto selezionando le aziende del campione originario) e quello iniziale. I settori non cambiano in modo radicale.

Figura 20 Grafico Pivot per valori maggiori di 1 Il campione originario ha le stesse caratteristiche di quello derivato, mentre il settore pi diffuso quello minerario, con il trentadue per cento delle operazioni. Il vecchio campione poteva vantare la quasi maggioranza assoluta (48%) e diminuisce del sedici per cento.

60

Con notevole approssimazione, svolta tramite filtri che contabilizzano solo elementi con un data reiterazione allinterno del campione. Questa semplificazione necessaria a causa del la diversa dimensione dei due campioni (trentacinque elementi anzich novantadue) e alla necessit di sintesi

93

Figura 21 Grafico Pivot per valori maggiori di 4 I criteri utilizzati nella selezione del paniere sono indici di Ricerca e sviluppo, popolazione, Prodotto Interno Lordo, costi unitari, capitale e distanza fra i partners, ma non le risorse naturali presenti nel paese di investimento, import/export di materie prime ed altri indicatori non disponibili, ma in grado di indicare Joint Venture minerarie ed energetiche. La selezione del paniere particolarmente svantaggiosa per il settore minerario e le motivazioni che hanno indotto ad una diminuzione del sedici per cento sono: Il settore Mining rappresenta il sessantatre per cento delle operazioni nel campione originario, ma molte hanno molteplici Joint Ventures. Il ripescaggio di una societ comporta linclusione di tutte le operazioni di Joint Venture. Le societ minerarie hanno un capitale alto61 e sono ripescate nella selezione secondo capitale.

61

Nove fra le venti societ con maggiore capitalizzazione appartengono al settore minerario nel mio campione di novantadue aziende

94

Construction and Material e Software and related services hanno distribuzioni simili al campione originale, mentre gli altri settori non superano i quattro elementi e non vengono rappresentati, la loro presenza allinterno del campione casuale.

Figura 22 Grafico Pivot senza filtro I paesi presentano una distribuzione simile, sia nel partner uno sia nel partner due. Il partner uno mantiene la maggioranza di nazionalit Inglese, seguita da Cina, Giappone, Stati Uniti e India. Nel nuovo paniere notiamo un notevole aumento della presenza di partner Giapponesi, collegato alla presenza di Toshiba con quattro Joint Venture. I partner due, per motivi gi affrontati nei paragrafi precedenti presentano un distribuzione di nazionalit pi uniformi.

95

Figura 23 Grafico Pivot per valori maggiori di 1

Figura 24 Grafico Pivot senza filtro Il nuovo campione registra un aumento dei partner Cinesi, causato dalla loro selezione intenzionale nel campione, laumento di partner Giapponesi a causa

96

delle Joint Venture intra nazionali create da Toshiba e conseguente diminuzione di Inglesi e Statunitensi.

Figura 25 Grafico Pivot per valori maggiori di 1 I paesi di investimento sono lultima fondamentale analisi, molte caratteristiche delle Joint Venture dipendono dal paese di investimento che fortemente influisce sul tipo e le motivazioni delle sua creazione.

Figura 26 Grafico Pivot per valori maggiori di 1

97

Nel nuovo campione notiamo come gli investimenti pi consistenti vengano svolti in Cina, Stati Uniti, Giappone ed Inghilterra. Il campione originario presenta una maggiore uniformit, collegata al maggiore numero di rilevazioni.

Figura 27 Grafico Pivot per valori maggiori di 1 Cina, Inghilterra, Stati Uniti costituiscono elementi prevalenti anche allinterno del campione originario. Lanalisi evidenzia come il metodo utilizzato per restringere il mio campione di studio non abbia intaccato la maggior parte delle proporzioni originarie del campione, ma perseguendo i miei obiettivi di costituire il campione con i casi pi interessanti e appartenenti a realt variegate e diverse. Il nuovo campione presenta una maggiore uniformit nei settori, grazie alla eliminazione dal campione originario di molte operazioni di Joint Ventures minerarie (che costituiscono il quarantotto percento del totale). Il metodo di selezione presenta dei difetti, la decisione di includere le Joint Venture Cinesi ha intaccato lomogeneit del campione e poi risultato inutile. Le Joint Venture Produttive vengono escluse dal campione essendo classificate contabilmente come fornitori e non operazioni di Joint Venture. Il mio giudizio finale su questa selezione positiva perch rende il mio lavoro di analisi realizzabile in un tempo determinato. 98

99

Gli obiettivi di analisi nel secondo campione

Il secondo campione, analizzato dal punto di vista contabile indaga ventidue aziende del campione originario (trentacinque operazioni di Joint Venture) allinterno del loro bilancio consolidato, per poi contare centoventiquattro operazioni di Joint Venture. Il risultato esposto nella Tabella 19. Gli obiettivi su cui si basa lindagine sono molteplici: Catalogare tutte le operazioni di Joint Venture62 tramite la lettura dei bilanci consolidati e creare delle stime generali riguardanti il nuovo campione Individuare casi in cui le Joint Venture vengono utilizzate con intensit anomala, capire le motivazioni, analizzare i metodi contabili e cercare teorie che le descrivino Ispirandosi al lavoro svolto da Isabel Costa Lourenco e Jose Dias Curto nellEuropean Accounting Review, Determinants of the Accounting Choice between Alternative Rerporting Methods for Interests in Jointly Controlled Entities svolgere unanalisi simile e cercare una correlazione con il metodo contabile adottato. Ad ognuno di questi punti verr dedicato un paragrafo.

62

Avvicinandosi il pi possibile al numero reale, oppure, facendo affidamento al metodo di selezione dei bilanci consolidati, alle pi rilevanti.

100

Tabella 22

28 Informazioni

124 Joint Venture

101

Le caratteristiche del secondo campione

La figura 28 e la figura 29 illustrano due aspetti molto simili. La figura 28 rappresenta la suddivisione dei settori fra le ventiquattro aziende che compongono il campione, mentre la figura 29 contabilizza ogni rapporto di Joint Venture per individuare quali settori utilizzano queste collaborazioni con pi intensit. Il settore mining costituisce un settore prevalente nella figura 28, con cinque aziende (Altona, Antofagasta, Mariana Resources, Rio Tinto, Vane Minerals). I restanti settori si suddividono omogeneamente rappresentati da due o tre aziende (nel caso pesino lotto per cento) oppure unazienda.

Figura 28 Il settore mining aumenta di dieci punti percentuali e la suddivisione dei restanti settori perde omogeneit. Da questi risultati ormai evidente che la mia analisi si concentrer principalemente in tre settori, il settore Minerario, Real Investment Trust, Construction & Materials e Industrial metals.

102

Figura 29 I settori che hanno registrato il maggiore aumento sono: Settore Numero di Aziende 5 1 Percentuale di settore 21% 4% Intensit Joint Venture 31% 13% Aumento

Mining Real Estate Investment Trusts Construction & Materials Industrial Metals Totali

10% 9%

2 3 11

8% 8% 41% Tabella 23

17% 16% 77%

9% 8% 36%

Riepilogando il lavoro svolto fin ora, siamo partitia da trentacinque anziende selezionate dal primo campione, composte da ventidue diverse Holding. Lindagine nei bilanci ci ha portato ad ottenere centotrentadue operazioni di Joint Venture registrate in bilancio. Undici aziende di queste ventiquattro (il 41%) vantano il settantasette percento delle Joint Venture. Le seguenti tabelle pivot illustrano allinterno di questi quattro settori principali quali aziende hanno pi opearazioni di Joint Venture. 103

Sector Etichette di riga Rio Tinto PLC Antofagasta PLC Mariana Resources Ltd Vane Minerals PLC Altona Energy PLC Totale complessivo Tabella 24 Sector Etichette di riga Land Securities Group Plc Totale complessivo Tabella 25 Sector Etichette di riga OAO Severstal Vimetco N.V. Totale complessivo Tabella 26 Sector

Mining Conteggio di Azienda senza $ 32 3 3 2 1 41

Real Estate Investment Trusts Conteggio di Azienda senza $ 17 17

Industrial Metals Conteggio di Azienda senza $ 11 10 21

Construction & Materials Conteggio di Azienda senza $ 17 5 22

Etichette di riga Morgan Sindall Group Compagnie de Saint-Gobain Totale complessivo Tabella 27

Rio Tinto Plc, Land Securities Group Plc e Morgan Sindall Group sono le aziende che presentano il maggiore numero di Joint Venture. Lanalisi che segue

104

approfondir le motivazioni e le caratteristiche delle Joint Venture create in questi settori tramite lanalisi del Bilancio Consolidato e la ricerca di studi di settore.

105

Il metodo contabile adottato

Isabel Costa Laurenco e Jose Dias Curto sostengono esista una relazione fra il metodo di contabilizzazione delle Joint Ventures e le seguenti variabili: La tipologia di Joint Venture (Link o Scale) Il ROA dellazienda al netto del Costo del Debito Il ROA aziendale rispetto alla mediana di settore Il Leverage dellazienda rispetto alla mediana di settore LImplementation cost

Le Scale Joint Ventures sono svolte da Partners appartenenti alla stesso settore. Il fine della collaborazione sfruttare le economie di scala, sono quindi Equity Joint Venture rappresentate tramite lEquity Method. Le caratteristiche e i fini indivisibili dellattivit rendono necessario la creazione di Joint Ventures Entities. Le Joint Ventures sfruttano i vantaggi derivati dalle economie di scala. Queste collaborazioni sono molto diffuse tra i fornitori nel settore automobilistico che si riuniscono in Joint Ventures Entities per raggiungere livelli di produzione efficienti a costi competitivi Le Link Joint Venture coinvolgono Partners appartenenti a settori diversi o contigui, ogni Partner contribuisce in modo diverso alla Joint Venture tramite una collaborazione eterogenea. Il metodo contabile adottato proporzionale. Sono originate dal fallimento simultaneo di diversi mercati, le cui componenti non possono essere suddivise. Lacquisizione comporta alti costi di management e vengono svolte Joint Operation o Assets. Lazienda del latte che entra in un nuovo mercato crea un Joint Operation con un azienda locale per commercializzare prodotti con un marchio conosciuto. La tecnologia ed il marchio non possono essere separati dalle aziende per formare una Joint Controlled Entity, perch essenziali nellattivit aziendale.

106

Viene creata una Joint Operation che permette ai Partners di mantenere Assets, tecnologie e trademarks allinterno del proprio bilancio contabilizzando proporzionalmente costi e ricavi. La tipologia di Joint Venture influenza il metodo contabile adottato. Variabile Link o Scale Roa.Debt Pos.Roa Pos.Lev. Implementation Cost Misurazione Link +1 ; Scale -1 Metodo Proporzionale Correlato Positivamente Roa Costo del Debito Correlato Positivamente Roa Mediana del Correlato Roa Positivamente Lev Mediana del Lev Correlato Negativamente Correlato Negativamente Tabella 28

Unazienda sottocapitalizzata o con un leverage al di sopra della mediana di settore disincentivata ad adottare il metodo proporzionale che peggiorerebbe la propria situazione patrimoniale. Il passaggio al metodo proporzionale diminuisce il ROA63, istituendo una relazione inversa fra il metodo contabile e le aziende con ROA sotto la mediana di settore, lo stesso vale per il ROA al netto del Costo del Debito. LImplementation Cost assume relazione negativa se limpatto supera il 20% del totale dellattivo del venturer. Seguono i risultati della mia analisi:

63

In condizioni normali sostengono a pagina 751 i due studiosi Portoghesi.

107

108

Figura 30

109

Il grafico 27 evidenzia la concordanza dei miei valori con le tesi sostenute da Isabel Costa Laurenco e Jose Dias Curto. Le Link JVs sono rappresentate dai numeri positivi e istituiscono una chiara divisione fra le societ che adottano il metodo Equity o Proporzionale nella redazione dei loro bilanci. La linea blu rappresenta la media e la rossa la mediana del dato analizzato. Azienda Land Securities Group Plc () Morgan Sindall Group () OAO Severstal ($) Vimetco N.V. ($) Toshiba Corporation ($) Mariana Resources Ltd () BG GROUP plc () Aegis Group PLC () UMECO PLC () Altona Energy PLC () Dow Chemical Co ($) EMIS Group PLC () Hutchison China Meditech Limited IMI PLC () Origo Partners PLC RM PLC Pinewood Shepperton plc PureCircle Limited ($) Vane Minerals PLC () Antofagasta PLC ($) Compagnie de Saint-Gobain (E) Rio Tinto PLC ($) Totale o Medie Tabella 29 Metodo Equity Equity Equity Equity Equity Equity Equity Equity .. Proportional Consolidation .. Proportional Consolidation Proportional Consolidation .. .. .. Proportional Consolidation Proportional Consolidation Proportional Consolidation Proportional Consolidation Proportional Consolidation Equity 9 Equity LINK O SCALE -17 -17 -11 -10 -4 -3 -2 0 0 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 3 3 5 20

Rio Tinto PLC contabilizza le Joint Operations e le proprie Joint Assets con il metodo proporzionale, mentre le Joint Entities vengono contabilizzate secondo Equity. Il calcolo delle sue Joint Venture Link o Scale comprende anche le Joint Operations, che possono essere contabilizzate separatamente, perch secondo i due studiosi Portoghesi influiscono sulla scelta del metodo contabile. La mediana coincide con il valore zero, che uno dei criteri su cui si basa la rappresentazione contabile. Unazienda con un maggior numero di Joint Venture Link utilizzer il 110

metodo Proporzionale perch meglio si addice alle problematiche contabili ed organizzative. La tabella 28 e 29 contengono gli Scarti con la mediana del ROA e la media del Leverage del settore di appartenenza. Azienda Vane Minerals PLC () Altona Energy PLC () Mariana Resources Ltd () Hutchison China Meditech Limited PureCircle Limited ($) Vimetco N.V. ($) BG GROUP plc () Aegis Group PLC () Toshiba Corporation ($) Dow Chemical Co ($) Compagnie de Saint-Gobain (E) Land Securities Group Plc () Morgan Sindall Group () UMECO PLC () Rio Tinto PLC ($) OAO Severstal ($) Pinewood Shepperton plc RM PLC Antofagasta PLC ($) EMIS Group PLC () Origo Partners PLC IMI PLC () Totale o Medie Tabella 30 Metodo Proportional Consolidation Proportional Consolidation Equity Proportional Consolidation Proportional Consolidation Equity Equity Equity Equity .. Proportional Consolidation Equity Equity .. Equity Equity Proportional Consolidation .. Proportional Consolidation Proportional Consolidation (vuoto) .. 9 Scarto ROA -0,46 -0,35 -0,35 -0,12 -0,08 -0,04 -0,03 -0,02 0,00 0,01 0,02 0,02 0,03 0,04 0,04 0,06 0,07 0,08 0,08 0,12 0,16 0,17 -0,03

111

La media e mediana suddividono il campione fra gli scarti positivi e negativi, ma non creano una netta distinzione con il metodo contabile adottato. Il risultato era prevedibile, non esiste una netta relazione fra il ROA ed il metodo contabile adottato. Lapplicazione del metodo proporzionale pu implicare una diminuzione del ROA. Il metodo dovrebbe essere sfavorito dalle aziende che hanno un ROA inferiore alla mediana di settore, ma delle aziende con scarto ROA negativo, nel mio caso quattro utilizzano il metodo proporzionale (e quattro il metodo equity). Azienda Land Securities Group Plc () Altona Energy PLC () EMIS Group PLC () Vane Minerals PLC () Origo Partners PLC Mariana Resources Ltd () PureCircle Limited ($) Compagnie de Saint-Gobain (E) Hutchison China Meditech Limited BG GROUP plc () IMI PLC () UMECO PLC () Antofagasta PLC ($) Rio Tinto PLC ($) Aegis Group PLC () Pinewood Shepperton plc RM PLC Dow Chemical Co ($) OAO Severstal ($) Vimetco N.V. ($) Morgan Sindall Group () Toshiba Corporation ($) Tabella 31 Metodo Equity Proportional Consolidation Proportional Consolidation Proportional Consolidation (vuoto) Equity Proportional Consolidation Proportional Consolidation Proportional Consolidation Equity .. .. Proportional Consolidation Equity Equity Proportional Consolidation .. .. Equity Equity Equity Equity Scarto LEV -1,20 -0,67 -0,55 -0,47 0,07 0,58 0,62 0,90 0,96 1,02 1,06 1,06 1,07 1,25 1,75 1,81 1,97 2,07 2,18 3,89 3,94 4,83

112

Le aziende con Scarto Leverage Positivo sono disincentivate ad adottare il metodo proporzionale perch peggiorerebbe ulteriormente il loro indibitamento. La gran parte delle aziende con leverage superiore alla media del mio campione adottano il metodo proporzionale, indicando una significante correlazione. Il grafico pivot successivo riassume il metodo contabile adottato dalle aziende con scarto ROA negativo e Scarto LEV positivo. SCARTO LEV Scarto ROA Etichette di riga Equity Aegis Group PLC () BG GROUP plc () Mariana Resources Ltd () Equity Vimetco N.V. ($) Proportional Consolidation Hutchison China Meditech Limited PureCircle Limited ($) Totale complessivo Tabella 32 indicando un netta preferenza. In conclusione esiste una relazione fra il metodo contabile adottato e le variabili sopra elencate, ma lo studio delle Joint Venture e dei diversi modelli di classificazione evidenzia una relazione pi forte fra le caratteristiche organizzative e contabili reali della Joint Venture ed il metodo adottato, che fra la stessa e leffetto del consolidamento per la societ partecipante. La collaborazione fra imprese una situazione sotto taluni aspetti anormale64 e singolare, il tentativo di classificare le Joint Ventures secondo forme, categorie (elementi multipli) (elementi multipli) Conteggio di Azienda 3 1 1 1 1 1 2 1 1 6

La maggioranza delle societ ( quattro aziende su sei) adottano il metodo Equity,

64

Viene meno la competizione fra le imprese

113

comuni per poi studiarle e sostenere delle affermazioni richiede un approccio semplificato che non valuta in modo dettagliato tutti i scenari possibili o aggrega collaborazioni diverse in un solo sottogruppo. Gli stessi indicatori citati precedentemente hanno un diverso effetto in casi diversi e ogni settore pu presentare peculiarit. Sostengo esista una relazione maggiore fra le forme di Joint Ventures svolte ed il metodo contabile, piuttosto che gli effetti del consolidamento nella societ partecipante.

114

Conclusione
La relazione di laurea unanalisi empirica delle Joint Ventures con lobiettivo di trovare e approfondire casi che fanno uso di questo tipo di collaborazione con particolare intensit e in modo inconsueto. Il saggio determina le caratteristiche organizzative e contabili delle Joint Ventures e ne distingue le quattro forme principali: Ricerca e Sviluppo, Marketing, Produzione e forme Ibride. Il campione viene studiato sotto il profilo organizzativo nel secondo capitolo sulla base delle teorie di Farok J.Contractor, Peter Lorange, Jean-Francois Hennart, A.I.Millington e B.T.Bayliss che definiscono le caratteristiche fondamentali di ognuna di queste categorie. Inizia un lavoro di catalogazione ed elaborazione delle informazioni per descrivere novantadue operazioni sotto centoventuno diversi aspetti sempre suddivisi nelle quattro categorie sopracitate. Le caratteristiche della Joint Venture sono definite nel suo contratto e ogni operazione pu presentare clausole, opzioni particolari, tali da renderlo un atto individuale e caratteristico. Le motivazioni della collaborazione sono contenute nella tipologia e nelle particolarit presentate in ogni diverso settore. Queste informazioni vengono inserite manualmente nel database, per poi passare alla seconda fase di catalogazione che sfrutta banche dati OECD e United Nations. Il primo gruppo di informazioni sono ottenute dal contratto di Joint Venture, il secondo sono informazioni socio-economiche relative a settore e nazione di appartenenza. Lanalisi del campione riguarda diversi aspetti che descriver in sintesi, dando particolare rilevanza al confronto con le informazioni statistiche effettuato da Sviatoslav A.Moskaley e R. Bruce Swensen in Joint Ventures around the globe from 1990-2000 sul Thomson Worldscope Database. 115

Figura 31 Le operazioni di Joint Ventures coinvolgono tre partecipanti, la Holding quotata nel London Stock Exchange, la filiale coinvolta nella Joint Venture e il partner. Il novantotto per cento delle Joint Ventures coinvolge solo due partecipanti. Il sessantaquattro per cento delle Holding e il settantaquattro per cento delle filiali direttamente implicate nelle operazioni sono Inglesi. Il dieci per cento delle Holding quotate nel London Stock Exchange sono registrate in paradisi fiscali quali Bermuda, Cayman Islands e British Virgin Islands. Il partner Inglese o Cinese nel venticinque per cento dei casi e nel diciassette Statunitense; settantasei per cento sono International Joint Ventures. I paesi di maggiore investimento sono Inghilterra, Cina, India e Stati Uniti; cinque operazioni su sei presentano un partner locale, per motivazioni politiche, legislative o gestionali. La maggioranza delle operazioni sono Joint Ventures Entity.

116

Lanalisi svolta da Sviatoslav A.Moskaley e R. Bruce Swensen in Joint Ventures around the globe from 1990-2000 sul Thomson Worldscope Database presenta simili caratteristiche. Lottantasette percento delle collaborazioni coinvolgono due partners, fra il 1990 e il 2000 il cinquantanove percento sono International Joint Ventures65, mentre la minoranza sono Joint Ventures Entities. Il secondo campione esegue uno studio dettagliato allinterno dei bilanci e rileva un presenza equilibrata delle due tipologie. I settori Minerario, Real Estate, Software, Edilizio e Petrolifero compongono la maggioranza delle Joint Venture allinterno del mio campione. Tabella 33 Joint Venture per settore in Milioni di Dollari nel Thomson Worldscope Database Azienda Media Mediana Tot.Cap Oil and gas; petroleum refining 360 40 45.297 Air transportation and shipping 620 11 22.940 Transportation equipment 81 12 22.379 Telecommunications 202 13 20.837 Chemicals and allied products 76 8 20.726 Construction firms 167 15 19.753 Electric, gas, and water distribution 166 36 16.716 Electronic and electrical equipment 59 9 16.573 Real estate; mortgage bankers and 94 20 15.449 brokers Communications equipment 124 10 13.797 Metal and metal products 56 10 12.936 No industry classification & non158 7 12.798 classifiable Business services 42 2 11.523 Aerospace and aircraft 467 45 10.265 Insurance 105 11 9.459 Machinery 52 6 9.204 Mining 79 9 8.258 Food and kindred products 49 11 7.906

65

La stima inferiore collegata al diverso lasso temporale e alla minore globalizzazione

117

Il Thomson Worldscope Database ha una diversa composizione, perch non delimita lanalisi alle societ quotate nel London Stock Exchange, ma le sue operazioni con maggiore capitalizzazione66 ottengono una distribuzione simile. Il campione di studi scelto seleziona operazioni di Joint Ventures particolarmente rilevanti, quelle con una maggiore capitalizzazione. Il settore minerario costituisce allinterno del campione il venticinque per cento delle operazioni di Joint Venture, esplorazione e gli studi geologici. Il prospetto riassume le spese di esplorazione di alcune imprese. Le aziende con unautocopertura delle immobilizzazioni (AI) maggiore di uno non presentano esplorazioni in Stato Patrimoniale67, ma le classificano allinterno delle immobilizzazioni immateriali, nonostante il loro notevole peso sullattivo. Le societ inoltre presentano un magazzino esiguo, che diminuisce ulteriormente lattivo e pu giustificarne il loro alto peso percentuale (Niger Uranium nel 2010 ha un utile pari al 60% del proprio attivo). Le esplorazioni sono immobilizzazioni immateriali ad alto rischio e costituiscono la voce principale dellattivo di una societ mineraria. Una societ che non ha consistenti esplorazioni nello stato patrimoniale presenta una situazione patrimoniale migliore, ma lassenza comporta una struttura patrimoniale insolita. create per condividere gli alti costi di

66

Tot Cap calcolato come la capitalizzazione media delle operazioni di Joint Venture del settore (Media) moltiplicata per il numero di operazioni
67

I valori colorati di rosso sono Esplorazioni ricomprese allinterno delle immobilizzazioni Immateriali, in blu se direttamente imputate a conto economico.

118

Tabella 34

Partner 1

AI

LEV

Esplorazioni

Peso sull'attivo

AngloGold Ashanti Limited Rio Tinto Plc Afnat Resources Limited Red Rock Ltd Hochschild Mining PLC Kazakhmys PLC Antofagasta PLC Altona Energy PLC Vane Mariana Resources Ltd Central China Goldfields PLC Kefi Minerals Plc Niger Uranium Limited GoldStone Resources Ltd Baobab

0,5278 0,7315 0,8786 0,9548 0,9911 1,0153 1,1332 1,1931 1,2874 2,7786 3,0984 3,5481 8,5671 33,5691 62,4190

1,3175 0,6959 0,4474 0,2439 0,8328 0,3378 0,5397 0,0571 0,3518 0,0358 0,0360 0,2913 0,0020 0,1702 0,2495

17,0000 307,0000 46,6980 0,2956 161,8110 439,0000 125,7000 10,0390 3,0198 4,8065 2,0118

0,18% 0,28% 51,69% 2,76% 9,72% 3,99% 1,08% 78,53% 34,84% 25,71% 12,31% 0,00% 10,98% 18,73% 63,13%

4,8250 0,1345 1,3670

Isabel Costa Laurenco e Jose Dias Curto sostengono esista una relazione fra il metodo di contabilizzazione delle Joint Ventures e la tipologia di collaborazioni svolta, il ROA, Leverage ed altre variabili. Il ROA diminuisce con ladozione del metodo proporzionale, il Leverage aumenta disincentivando coloro che si trovano al di sopra o al di sotto della mediana di settore ad adottare un metodo che peggiora la loro situazione Patrimoniale. Esiste una concordanza dei miei valori con le tesi sostenute da Isabel Costa Laurenco e Jose Dias Curto. Le societ che presentano un maggior numero di Link Joint Ventures tendono ad adottare il metodo proporzionale, ma la relazione fra Roa e Leverage rispetto alla mediana meno evidente.

119

Azienda Land Securities Group Plc () Morgan Sindall Group () OAO Severstal ($) Vimetco N.V. ($) Toshiba Corporation ($) Mariana Resources Ltd () BG GROUP plc () Aegis Group PLC () UMECO PLC () Altona Energy PLC () Dow Chemical Co ($) EMIS Group PLC () Hutchison China Meditech Limited IMI PLC () Origo Partners PLC RM PLC Pinewood Shepperton plc PureCircle Limited ($) Vane Minerals PLC () Antofagasta PLC ($) Compagnie de Saint-Gobain (E) Rio Tinto PLC ($) Totale o Medie Tabella 35

Metodo Equity Equity Equity Equity Equity Equity Equity Equity .. Proportional Consolidation .. Proportional Consolidation Proportional Consolidation .. .. .. Proportional Consolidation Proportional Consolidation Proportional Consolidation Proportional Consolidation Proportional Consolidation Equity 9 Equity

LINK O SCALE -17 -17 -11 -10 -4 -3 -2 0 0 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 3 3 5 20

Lapplicazione del metodo proporzionale pu implicare una diminuzione del ROA, sono quindi favorite le societ con un ROA al di sopra della mediana, ma la stessa variabile pu non avere nessuna rilevanza nella scelta contabile. Due su sei aziende con Roa e Leverage particolarmente sfavorevoli hanno adottato il metodo proporzionale. In conclusione esiste una relazione fra il metodo contabile adottato e le variabili sopra elencate, ma il mio caso evidenzia una relazione pi evidente fra la tipologia di Joint Venture ed il metodo contabile adottato rispetto alle altre variabili.

120

Tabella 36 SCARTO LEV Scarto ROA Etichette di riga Equity Aegis Group PLC () BG GROUP plc () Mariana Resources Ltd () Equity Vimetco N.V. ($) Proportional Consolidation Hutchison China Meditech Limited PureCircle Limited ($) Totale complessivo

(elementi multipli) (elementi multipli) Conteggio di Azienda 3 1 1 1 1 1 2 1 1 6

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Bibliografia

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