Enjeux Et Outils Du Marketing RH

Collection Ressources humaines
Serge Panczuk Sbastien Point
Enjeux et outils du
marketing RH
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Enjeux et outils du marketing RH

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Groupe Eyrolles, 2008 ISBN : 978-2-212-54123-6
Serge Panczuk Sbastien Point
Enjeux et outils du marketing RH

Sommaire
Prface de Jacques Igalens ...............................................................................XIII Introduction .......................................................................................................... 1 1. Les fondements du marketing RH .............................................................. 7 Nouvel environnement, nouvelles attentes .............................................. 8
Les ressources humaines face des dilemmes ou des tensions sociales .......... 8 Vers une culture de zapping professionnel ............................................. 11 Lvolution des attentes des salaris ............................................................ 13 Quand le salari prend le contrle de son employabilit .............................. 14
Linsuffisance du DRH comme business partner ................................... 17

Les multiples champs dintervention de la DRH ............................................ 18 De la technicisation la dimension stratgique de la fonction RH ................ 22
Conjuguer RH et marketing ...................................................................... 26

Le marketing RH nest pas du marketing social ....................................... 27 Le marketing RH nest pas du marketing interne, mais il sen inspire ....... 29 Le marketing RH au croisement du marketing, des RH et de la stratgie ...... 31 Le marketing RH, objet de tous les mix ........................................................ 36
2. Segmenter sa population RH ..................................................................... 43 Passer dune culture produits une culture clients ................... 44
Les limites dune pense produit ............................................................ 44 Vers une pense clients ......................................................................... 48 Vers des typologies du client, cet animal trange ..................................... 51 Connatre les attentes de ses clients ............................................................ 56
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ENJEUX ET OUTILS DU MARKETING RH
Segmenter et cibler pour mieux vendre sa prestation RH .................... 60

Pourquoi segmenter son march ? .............................................................. 60 Comment segmenter son march ? ............................................................. 64 Diffrentes mthodes de segmentation ....................................................... 67 Segmenter cest bien, cibler cest encore mieux ...................................... 73
3. Dfinir son offre RH ..................................................................................... 81 (Re)dfinir son offre de prestations RH ................................................... 82

Vers une cartographie des prestations RH ................................................... 83 Proposer une vritable offre de services RH ................................................. 85 Faire voluer son offre de services RH .......................................................... 88 La valeur ajoute dune offre de services RH ................................................ 90
Positionner et diffrencier son offre RH pour mieux vendre ............... 93

Vendre un produit RH ou un service RH ...................................................... 94 Dfinir la gamme de produits et de services RH dune entreprise ................. 96 Dpasser lapproche technique des prestations RH .................................... 101 Mettre en avant lutilit de la prestation RH .............................................. 103 Crer une dynamique de succs ................................................................ 106 Un exemple de positionnement RH : un programme de formation des dirigeants ........................................................................................... 108
4. Fixer le prix dune prestation RH ............................................................. 115 Comprendre les enjeux associs au prix ................................................ 117
Les composantes du prix ........................................................................... 117 Une relation tripartite autour du prix ......................................................... 119 Positionner son prix par rapport au positionnement du produit ................. 122 Positionner son prix par rapport la concurrence ...................................... 125 La perception du prix ................................................................................ 128
Ngocier ...................................................................................................... 132

Le pouvoir de la ngociation ..................................................................... 132 Le prix, un outil au service de la ngociation ............................................. 135 Les marges de manuvre sur le prix .......................................................... 137 La dimension budgtaire ........................................................................... 140
5. Diffuser son offre RH ................................................................................. 147 Choisir son circuit de distribution ........................................................... 148
Un systme de distribution selon la prsence ou non dun intermdiaire ... 149 Un systme de distribution selon le positionnement du produit ................. 156 Un systme de distribution selon la proximit ............................................ 159
VI
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SOMMAIRE
Un systme de distribution selon la complexit et la frquence dutilisation ........................................................................... 161 Un systme de distribution selon la facilit daccs et le besoin de conseil ................................................................................... 163 Un systme de distribution selon un besoin de contrle et de couverture.... 166
Le management des circuits de distribution RH .................................. 167

Animer son rseau de distribution ............................................................. 168 Formation et dveloppement du systme de distribution ........................... 168 La reconnaissance pour valoriser le distributeur ......................................... 172 Lvaluation du systme de distribution ..................................................... 173
6. Sduire, faire acheter et le faire savoir ! ............................................ 179 La matrise de limage : un nouveau champ dactivit des RH .......... 181
Promouvoir pour vendre et faire acheter ................................................... 181 Promouvoir selon le positionnement de la prestation RH ........................... 185 Parler du produit na rien voir avec sassurer de sa promotion ................. 187 Combattre leffet Pravda ..................................................................... 189
Mettre en uvre une promotion RH ..................................................... 192

Construire ses messages ............................................................................ 192 Cibler ses messages ................................................................................... 197 Trouver le bon timing ................................................................................ 202
Crer et manager une marque employeur ............................................ 205

Quest-ce quune marque employeur ? ..................................................... 206 Le rle cl de la marque employeur ........................................................... 207 Mettre en place une marque employeur .................................................... 210 Une tendance : la marque employeur verte ......................................... 213
Conclusion......................................................................................................... 219 Rfrences bibliographiques .......................................................................... 223 Index des noms propres .................................................................................. 233 Index courant .................................................................................................... 237
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VII
Liste des tableaux
Tableau 1 : les dilemmes et tensions contradictoires de ces dernires dcennies..................................................................... 9 Tableau 2 : les volutions successives des attentes des salaris................... 13 Tableau 3 : distinguer le marketing RH du marketing interne et du marketing social.......................................................................... 34 Tableau 4 : mix social et personnel mix...................................................... 38 Tableau 5 : avantages et dsavantages dune distribution directe ou indirecte ....................................................................................... 153 Tableau 6 : la notion de proximit .......................................................... 159 Tableau 7 : les diffrents rles du distributeur......................................... 171 Tableau 8 : opportunits et risques des choix dans la construction du message ...................................................................................... 198
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IX
Liste des gures
Figure 1 : articulation de cet ouvrage........................................................... 6 Figure 2 : les quatre grands leviers dattractivit dune entreprise............... 15 Figure 3 : lvolution des champs dintervention du DRH ........................... 18 Figure 4 : quatre rles pour devenir un champion des ressources humaines...................................................................... 23 Figure 5 : les interactions entre la stratgie, le marketing et les ressources humaines ................................................................... 33 Figure 6 : de la pense produit la pense clients ......................... 47 Figure 7 : dune expertise technique une expertise clients ........... 49 Figure 8 : le radar marketing RH ................................................................ 58 Figure 9 : les possibilits de segmentation RH ............................................ 61 Figure 10 : segmenter en fonction de la performance et du potentiel ........ 68 Figure 11 : une segmentation sur lengagement des salaris...................... 69 Figure 12 : matrice de segmentation selon le volume et la visibilit de la population .............................................................. 70 Figure 13 : un exemple de segmentation RH.............................................. 75 Figure 14 : cartographie des prestations RH............................................... 84 Figure 15 : dfinir loffre de produits et de services RH .............................. 86 Figure 16 : volution des prestations RH ................................................... 88 Figure 17 : nouveaux produits et ralit terrain ................................... 90 Figure 18 : la gamme de produits et de services RH .................................. 98
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LISTE DES FIGURES
Figure 19 : positionnement selon les caractristiques de la prestation RH... 102 Figure 20 : lutilit des prestations RH...................................................... 103 Figure 21 : le processus de bascule .......................................................... 107 Figure 22 : le poids du payeur ................................................................. 121 Figure 23 : la relation tripartite autour du prix ......................................... 122 Figure 24 : un prix en ligne avec un positionnement produit.................... 125 Figure 25 : comparer le prix avec la concurrence...................................... 126 Figure 26 : choix et contribution au paiement.......................................... 130 Figure 27 : le marketing RH au service de la ngociation.......................... 133 Figure 28 : le rapport entre la ngociation et la vente .............................. 136 Figure 29 : prix et marge de manuvre................................................... 138 Figure 30 : budget et pouvoir de choix .................................................... 142 Figure 31 : une distribution directe de la prestation RH............................ 149 Figure 32 : une distribution de la prestation RH par un intermdiaire unique............................................................... 150 Figure 33 : une distribution de la prestation RH par de multiples intermdiaires .......................................................... 152 Figure 34 : choisir son circuit de distribution ............................................ 154 Figure 35 : le systme de distribution en fonction du positionnement du produit ......................................................................................... 156 Figure 36 : choisir la distribution en fonction de la frquence et de la complexit............................................................................. 161 Figure 37 : choisir entre accs et conseil .................................................. 163 Figure 38 : optimisation du systme de distribution par la couverture et le contrle ..................................................................................... 166 Figure 39 : le rle du distributeur............................................................. 169 Figure 40 : dvelopper et animer son rseau de distribution .................... 170 Figure 41 : la nature de la promotion RH ................................................. 184 Figure 42 : la promotion RH dcline selon le positionnement de la prestation.................................................................................. 186 Figure 43 : la promotion RH selon la stratgie du push et du pull............. 188 Figure 44 : les dclinaisons de leffet Pravda ............................................ 190
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XI
Figure 45 : les composantes de la construction des messages .................. 193 Figure 46 : la nature des objections des clients envers la prestation.......... 194 Figure 47 : la stratgie de promotion RH dans un univers concurrentiel ... 195 Figure 48 : le ciblage comme levier de construction du message.............. 197 Figure 49 : les diffrents profils de mdia ................................................ 201 Figure 50 : savoir respecter le timing ....................................................... 203 Figure 51 : un diamant pour limage employeur ...................................... 212
XII
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Prface de Jacques Igalens
Les perspectives ouvertes par la transposition des acquis dune discipline scientique dans le domaine de la gestion sont toujours fructueuses. Les exemples abondent, le plus rcent tant lapplication des thories et des techniques issues de la cognition sociale et de la psychologie cognitive en management stratgique. Assez curieusement, il est plus rare que la transposition soit tente au sein mme des disciplines de gestion. Certes, on peut voquer lextension du vocabulaire et des techniques lies au monde de la qualit (que je rattache sans tat dme aux sciences de gestion), des domaines tels que la gestion de lenvironnement ou mme la gestion de la sant. Moi-mme, avec Jean-Marie Peretti, je navais pas hsit, il y a vingt ans, utiliser mes connaissances des techniques danalyse nancire pour les mettre au service de lanalyse du bilan social, donc de la gestion du personnel. Mais, on le voit travers ces deux exemples, ce type de transposition est limit. Dans le cas de la qualit, il sagit essentiellement de lapplication de la mthodologie de normalisation et de certication ; dans mon cas, il sagissait uniquement de lapplication de la mthode des ratios aux indicateurs du bilan social, et non pas dune transposition du paradigme nancier la GRH. Lambition de Serge Panczuk et de Sbastien Point est dune autre ampleur, ils proposent une vritable re-fondation de la GRH partir des bases conceptuelles et des acquis du marketing. Et si le salari tait un client et que le service qui lui est propos par lentreprise avait pour nom politique sociale ? On comprend aisment que
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XIII
cette question (ou plutt la rponse la question) est de nature saper les fondements dune vision traditionnelle de la relation employeur/employ. Aujourdhui les politiques sociales sont le plus souvent conues au niveau corporate. Au nom de la ncessit de crer une culture, une identit dentreprise, ces politiques ont tendance offrir les mmes avantages dans des situations identiques ou comparables. Mme si lvaluation a tendance se dvelopper, elle nest pas encore systmatique, et parfois trs globale, ne permettant pas vritablement dobtenir des informations sufsamment prcises pour prendre en compte le point de vue du salari an damliorer telle ou telle politique de GRH. Bref, la fonction sociale de lentreprise se trouve dans la situation de la fonction commerciale il y a un demi-sicle. Les directions conoivent, distribuent les politiques sociales en pensant la place du client-employ. Ces politiques sont faiblement diffrencies et, lorsquelles le sont, cest peu prs toujours partir des mmes critres de segmentation (le statut, la nationalit). Le marketing RH rend possible une autre conception de la GRH, une gestion qui parte des besoins du client-employ, qui reconnaisse la diversit des prfrences, qui adapte les services de GRH ses prfrences, qui assure une vritable vente de ses services, et non plus une simple mise disposition, etc. Il sagit donc dun ouvrage important ; cet ouvrage est la fois solide sur le plan thorique, car les auteurs inscrivent leurs propos dans la continuit de travaux franais et amricains contemporains. Mais il sagit galement dun ouvrage qui fournit au DRH ou au RRH des outils concrets de marketing RH. Il ouvre galement des pistes de rexion pour lavenir, notamment concernant le prix des politiques de GRH. Sagit-il de leurs cots, sagit-il de ce que le clientemploy est prt payer ? La question reste ouverte, et la lecture stimulante de cet ouvrage en fournit beaucoup dautres. Jacques Igalens Professeur des Universits Prsident dhonneur de lAGRH et de lIAS XIV
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Introduction
Pourquoi parler de marketing RH ? En quoi cette approche peut-elle changer la faon dont les professionnels RH apprhendent leur mtier au quotidien ? Telles sont les questions de fond traites dans cet ouvrage. Ce livre montre en quoi le marketing RH est une dmarche globale et complte et pas seulement un gadget ditorial ou un effet de mode. Le march de lemploi subit depuis de nombreuses annes des volutions substantielles. Citons par exemple le renversement de la loi de loffre et de la demande pour les talents les plus critiques, ou encore la transformation de la notion mme de carrire, moins linaire et plus forcment prise en charge par lentreprise. Face de nouveaux besoins de talents et de comptences, les entreprises commencent adopter de manire plus ou moins consciente un marketing RH, mais bien souvent par la partie la plus simple : la communication vers des cibles facilement identiables, et aisment rceptrices, cest--dire les candidats. Pour continuer se dvelopper, les entreprises se lancent depuis dj quelques annes dans le dveloppement de politiques de marketing RH visant attirer les meilleurs talents potentiels (tudiants) ou rels (ceux de la concurrence). En parallle, elles sattachent retenir leurs propres effectifs, en appliquant les techniques marketing tradition-
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nelles voues la captation du capital humain (tudes de march, cartes de positionnement stratgique, plans de communication et de marketing). Pouvons-nous pour autant rsumer le marketing RH cette seule approche, fortement lie lacquisition de talents ? Ces dmarches destines la rtention des talents font effectivement partie de la panoplie des outils marketing. Mais ce sont des pices dun puzzle qui se veut beaucoup plus complexe. En effet, il ne sagit plus seulement pour la fonction RH dattirer, de retenir et de dvelopper les meilleurs talents : la fonction RH doit galement (se) vendre. Elle doit adopter les outils du process pour renforcer sa crdibilit. Elle doit repenser ses modes daction, en favorisant une dmarche plus holistique, oriente clients, o ladaptabilit organisationnelle doit remplacer la rigidit du process. La fonction RH est confronte des notions aussi diverses que le produit RH ou le service RH, les attentes de ses clients actuels ou futurs (les candidats, les salaris, voire lensemble des parties prenantes), lanalyse du(des) march(s) interne(s) et/ou externe(s). Elle cherche mieux comprendre son environnement pour lanticiper.
Quand les ressources humaines sinspirent du marketing

Si lentreprise doit repenser sa faon de convaincre (et de sduire par sa marque employeur), la fonction RH doit revoir son positionnement, et, au-del, sa stratgie dapproche de ses prospects et clients internes. Produit, service, comportement des clients, analyse du march, positionnement, marque employeur, etc., toutes ces notions ont un point commun : elles relvent du marketing. Selon Philip Kotler, le marketing est lensemble des techniques et tudes dapplications qui ont pour but de prvoir, constater, susciter, renouveler ou stimuler les besoins des consommateurs et adapter de manire continue lappareil productif et commercial aux besoins ainsi
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INTRODUCTION
dtermins . Nous sommes a priori bien loin des ressources humaines. Et pourtant Cet ouvrage confronte deux champs qui ne se ctoient pas si souvent, mais dont les similitudes nous amnent voquer le terme de marketing RH , levier de ce changement dattitude entre lentreprise et son environnement. Le terme marketing RH nest pas nouveau. Dans son ouvrage consacr au Marketing des Ressources Humaines, Philippe Liger en propose une dnition assez gnrale : il sagit dune volont dappliquer les logiques et les techniques du marketing et de la communication pour attirer les candidats et dliser les salaris . Le fondement mme du marketing RH est dutiliser les techniques du marketing pour le triple objectif bien connu des ressources humaines, cest--dire attirer, retenir et dliser les meilleurs talents. Mais ce nest que la face visible dun immense iceberg, jamais totalement explor ce jour.
Un marketing RH trop souvent rduit au seul pan de la communication

Vecteur dun nouvel tat desprit pour lentreprise et sa DRH (Direction des Ressources Humaines), le marketing RH est bien trop souvent rduit la seule portion congrue de la communication. Or, le marketing RH nest pas quune affaire de sduction. Sil apparat surtout centr sur la communication, ce nest quun aspect du sujet : le marketing RH ne doit pas se restreindre uniquement au recrutement et la dlisation, ou encore tre dclin comme un simple exercice de communication. De mme, il ne peut prtendre considrer seulement les salaris actuels ou potentiels comme audience unique. Il faut dpasser la vision dun marketing RH trop centr sur laspect marque et sur la communication, oubliant ainsi des notions telles que le positionnement, les produits, les marchs, le prix ou les actes dachat.
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Si la recherche dattractivit est indispensable pour lentreprise, le marketing RH est une invitation (re)dcouvrir des comptences jadis rserves la mercatique pour encourager le dpartement RH mieux vendre, se vendre, et non seulement ses clients internes (les salaris) mais galement tous ses clients. Le marketing RH propose une palette doutils et de rexions visant aider la DRH construire un plan pour optimiser son recrutement, dliser ses salaris, et enrichir la relation de lentreprise avec son environnement et ses partenaires. En quoi le marketing RH est-il diffrent du marketing classique ? En rien ! Cest un cycle danalyse du march interne et externe, danalyse des attentes, de dveloppement des produits et des services, et de commercialisation de ces services auprs dun public cibl, issu dune segmentation prcise. Vente, commercial, produit, prix, distribution : autant de mots qui semblent trs loigns de la ralit de la fonction RH. Et pourtant a priori loin des ralits RH, cet ouvrage permet de rendre compte que toutes ces dimensions sont parfaitement adaptes au champ des ressources humaines. Le marketing RH se dnit comme un nouvel tat desprit fond sur des techniques marketing adaptes aux ressources humaines pour que lentreprise et sa DRH puissent se vendre, vendre, dliser et se renouveler. Nous proposons ici dexplorer les ressources humaines sous langle du marketing, lorigine de la dnomination de marketing RH, portail de rexions pour une association croissante des concepts de marketing et de la politique de ressources humaines. Cet ouvrage revient trs peu sur les enjeux actuels des ressources humaines ou sur les pressions sociodmographiques qui psent sur les entreprises (papy-boom, diversit, conception du travail, etc.) pour se concentrer sur la mise en place dun plan daction marketing RH.
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INTRODUCTION
Vers llaboration dun plan marketing RH

Un vritable plan marketing RH vise soutenir le dveloppement, le lancement et la gestion des services proposs par la fonction RH. La mise en uvre dun plan daction marketing RH passe par une srie dtapes bien dnies travers les six chapitres qui composent cet ouvrage : Le chapitre 1 a pour objectif de bien comprendre les tenants et les aboutissants du marketing RH. Le chapitre 2 revient sur une dmarche essentielle et pralable permettant lentreprise didentier son march RH pour esprer vendre le produit ou le service RH voulu : la segmentation RH. Il sagit de reprer les acheteurs potentiels via une dmarche de segmentation bien orchestre et dun ciblage parfaitement men. Une fois le march et les cibles identis, il est essentiel dlaborer sa stratgie de vente du Produit ou du service RH en utilisant un vritable marketing mix, cest--dire en travaillant sur les quatre variables que sont le produit, le prix, la distribution et la promotion. Le chapitre 3 se focalise sur la premire variable du mix : le produit (ou service) RH. Le chapitre 4 sintresse la variable Prix en RH. Oscar Wilde disait que les gens connaissent le prix de toute chose et la valeur daucune. Dans lentreprise, plus rien na de valeur sans un prix. Cette vidence doit cependant tre retravaille la vue des spcicits de la fonction RH. Le chapitre 5 dveloppe la variable distribution RH (ou Place ), a priori encore un thme qui peut paratre loign des proccupations RH. Pourtant, au cours des dernires annes, cest lun des aspects de la fonction RH qui a le plus volu. Ce chapitre permet de faire le point sur les canaux de distribution les plus appropris, mais aussi les investissements raliser et laccompagnement mettre en uvre.
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Le chapitre 6 traite du dernier P pour Promotion RH , le plus facile et le plus vident mettre en uvre. Trop de personnes assimilent le marketing la communication ou la publicit. Or, ce quatrime P , partie visible de liceberg du marketing RH, na defcacit que sil est prcd par une vritable rexion sur les trois autres P prcdemment voqus (le Produit , le Prix et la Place ).
CHAPITRE 1 LES FONDEMENTS DU MARKETING RH (Quest-ce que le marketing RH ?) CHAPITRE 2 SEGMENTATION RH (Savoir segmenter sa population RH) Les quatre piliers du marketing mix au cur du marketing RH CHAPITRE 3 PRODUIT Savoir dfinir sa prestation Recrutement Coaching Formation interne/externe Gestion de la paye Universit dentreprise Systme de performance Rfrentiel de comptences Grading CHAPITRE 5 PLACE Savoir diffuser sa prestation Service disponible chez le manager Service on-line Service disponible chez la DRH Service disponible lextrieur CHAPITRE 4 PRIX Savoir dfinir son prix Cot financier direct Cot financier indirect (immobilisation) Cot induit (risque) Cot transfr (impact sur les autres membres de lquipe)
CHAPITRE 6 PROMOTION Savoir sduire, savoir acheter et le faire savoir Bouche oreille Communication interne Via le manager (argumentaires) Via lexterne E-mails Courrier personnalis Intranet Affiches
Figure 1 : articulation de cet ouvrage
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Les fondements du marketing RH
Larrive dans lentreprise de la gnration chmage cre de nouveaux rexes et de nouvelles attentes. Lentreprise ne peut plus ni promettre, ni exiger la stabilit et la loyaut de ses salaris1. De leur ct, les salaris ont abandonn une certaine navet qui les amenait percevoir les messages institutionnels de manire a priori positive. En effet, pendant de nombreuses annes, les messages mettaient en avant des plans de carrire sur dix ans, des augmentations de salaire linaires, une stabilit et une dlit lentreprise, etc. Les nouvelles gnrations de salaris issues des crises des annes 1980 et 1990 ont appris parfois leurs dpens la mobilit, la gestion du parcours professionnel, linstabilit et lautoprotection. Les exigences sont galement nouvelles et les systmes de contraintes plus visibles. Aujourdhui, lenvironnement conomique, la mondialisation et les volutions technologiques ou sociodmographiques
1. Pour illustrer cette baisse de loyaut, Mike Johnson cite dans son ouvrage sur la guerre des talents (Winning the People Wars) une tude mene par Gemini Consulting auprs de 10 000 salaris dans 13 pays industrialiss. la question Quitteriez-vous votre entreprise pour une opportunit davancement, une augmentation de salaire de 10 % ou des horaires de travail plus exibles ? , 64 % des personnes interroges rpondent par lafrmative.
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mettent non seulement les entreprises, mais galement lensemble des salaris sous pression. La mutation du march du travail (et la recherche de rtention des talents) a commenc depuis quelques annes. Aussi, la fonction ressources humaines (RH), elle-mme, est soumise de nouvelles exigences sous cette double pression des salaris et de lorganisation. Elle est ainsi au centre de tous les paradoxes que vivent les salaris : scurit et performance, stabilit et changement, conits et besoin de stabilit sociale, quilibre vie prive/vie professionnelle, recherche et clatement des rfrences, souci de clart et de complexit des organisations matricielles, recherche du sens et culture du court terme, panouissement professionnel et systme de contraintes, ou encore besoin de contact et dveloppement du monde virtuel. Ces attentes, contradictoires ou irrationnelles, ce ou organisationnel et cette culture persistante du process rendent la fonction RH de moins en moins lisible, parce que prise entre deux feux et amene grer constamment de nouvelles expectatives.
Nouvel environnement, nouvelles attentes

Il sagit de savoir reconnatre les diffrences pour encore mieux servir les attentes de chacun. Lascension agrante de la problmatique de la diversit (genre, ge, ethnie, handicap, expriences, culture, etc.) dans les proccupations managriales nest sans doute pas trangre cette prise de conscience.
Les ressources humaines face des dilemmes ou des tensions sociales

Une entreprise peut la fois mettre en avant ses salaris, communiquer sur des valeurs centres sur lindividu et son dveloppement, et licencier, dlocaliser ou se restructurer. Il est donc surprenant, mais pas contradictoire, dassocier entre eux des termes a priori antinomiques, qui ne sont pas plus incompatibles, et qui doivent tre grs paralllement.
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LES FONDEMENTS DU MARKETING RH
Dans les annes 1990, huit types de tensions sociales avaient dj t proposs la rexion pour apprhender en partie les incertitudes et les contradictions dominantes en ressources humaines, sources de problmes permanents dans lentreprise. Si ces champs de tensions nont pas disparu du paysage quotidien, dautres se sont rajouts aujourdhui (cf. tableau 1). La liste de ces tensions sociales (ou dilemmes) nest pas exhaustive elle ne concerne dailleurs pas uniquement la fonction RH , mais elle rvle les nouveaux ds inhrents aux ressources humaines :
Tableau 1 : les dilemmes et tensions contradictoires de ces dernires dcennies FIN DES ANNES 1980 (LEGGE, 1989) FIN DES ANNES 1990 (BRABET, 1993) AUJOURDHUI
Mondial vs local Performance vs bien-tre Discours vs ralit Collectivisme vs individualisme Assimilation vs diffrentiation Innovation vs isomorphisme Consensus vs diversit Court terme vs long terme Capitalisme nancier vs capitalisme industriel
Individualisme Universalit vs coopration vs contingence Comptence vs exibilit Individualisation vs globalisation Culture forte vs adaptabilit Organisation dcentralise vs dveloppement du contrle Flexibilit vs planication Implication vs exclusion Niveau ducatif vs type demplois offerts Dtention diplmes vs attentes en termes savoir-faire GRH de croissance vs GRH de crise
Quelle vision faut-il privilgier, mondiale ou locale ? Il existe, dune part, une approche qui met de plus en plus lordre du jour le one size ts all au travers de marques mondiales mais aussi de cultures dentreprises globales comme Google, Ebay ou Apple. Dautre part, il existe des besoins daccroche culturelle locale, permettant un ancrage motionnel un environnement connu qui se voit quotidiennement dans lentreprise via limportance
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grandissante des attentes des salaris par rapport leur management de proximit ou leur cadre de travail. Faut-il privilgier la performance ou le bien-tre ? Les exigences de performances nancires sont de plus en plus invasives et ont des consquences directes sur la qualit de travail, le stress et la pression mise sur les salaris. A contrario, les classements de ces entreprises o il fait bon travailler tmoignent de limportance accorde au bien-tre. Faut-il privilgier la performance court ou long terme ? La notion de performance nancire est fortement associe une vision court terme (chance trimestrielle de prsentation des rsultats aux investisseurs et aux analystes nanciers), avec pour corollaire labsence grandissante de projets moyen terme, l encore source de stress pour les salaris. Faut-il systmatiquement confronter le discours la ralit ? Dans une socit dinformation o le discours tient une part importante, la communication dentreprise na jamais t aussi stratgique, malgr le fait que la ralit remet systmatiquement en cause les grands messages stratgiques, lorigine de discours motivants et bases de la culture dentreprise. Faut-il privilgier la dimension individuelle ou collective ? La pression des rsultats associe linstabilit organisationnelle renforce de plus en plus la comptition individuelle, au dtriment de la solidarit collective. Faut-il privilgier lintgration ou la diffrenciation ? Ou comment construire au mieux des organisations multiculturelles ou globales ? Faut-il innover ou plutt chercher ressembler ? Benchmarking, isomorphisme, autant de termes qui tendent luniformit avec, en ligrane, le prix payer pour tre innovant, dans un monde o la technologie permet de plus en plus de dpasser les anciennes frontires (tlcommunications avec Internet, sant et biotechnologies ou imagerie mdicale, etc.).
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Faut-il chercher le consensus ou la diversit ? Et comment agir dans un monde de plus en plus labellis (charte de la diversit, normes ISO) et rgul (loi SOX1, loi NRE2), qui tend vouloir tout contrler ? Faut-il privilgier le capitalisme nancier ou le capitalisme industriel ? Ou comment agir dans un monde o le capital nancier est au cur des rapports de production, mettant constamment en exergue les besoins de nancement ou encore les activits dinvestissement, alors que dans le mme temps le capitalisme industriel, lui, est toujours omniprsent ? Tels sont les nouveaux ds auxquels sont confrontes lentreprise et sa fonction RH. La fonction RH est sous les projecteurs en tant quinitiatrice et leader principal de ce changement dattitude dans la relation entre lentreprise et son march.
Vers une culture de zapping professionnel

Cet environnement et lexistence de toutes ces contraintes crent une nouvelle gnration de salaris ou de futurs salaris plus ralistes, exigeants et, pour les meilleurs dentre eux, plus conscients de leurs forces (avoir des comptences, en avoir conscience et avoir une intelligence de la situation). Preuve en est la culture mergente du zapping professionnel 3 librement choisi ou compltement subi qui met au centre des motivations professionnelles la satisfaction de besoins trs court terme. Cette nouvelle gnration de salaris aux aspirations nomades prfre changer dentreprise lorsque ceux-ci sentent leur carrire bloque. La structuration de ces carrires mobiles ne se fait plus par
1. La loi Sarbanes-Oxley (dite loi SOX) a t adopte en 2002, suite au scandale Enron. 2. La loi sur les nouvelles rgulations conomiques (dite loi NRE) oblige les entreprises franaises ctes rendre compte de la gestion sociale et environnementale de leur(s) activit(s). 3. Nous sommes ici au-del de la carrire dite nomade que Michael Arthur et Denise Rousseau dpeignaient dans les annes 1990, dans leur ouvrage The Boundaryless Career, o les trajectoires professionnelles taient dj synonymes de mobilit.
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et pour une entreprise, mais au prot dun projet personnel1. Par consquent, si la courbe de vie des produits et des technologies est de plus en plus courte, ce constat sapplique aussi la notion de carrire. Les modles traditionnels de cycle de vie professionnelle distinguent trois quatre phases cls2 permettant ainsi de donner du sens certains comportements. Cependant, le cycle de vie professionnelle est pass dune approche linaire et progressive une courbe bien plus chahute, faite de hauts, de bas, de ruptures et de progression. Ce phnomne a considrablement modi les rapports entre lentreprise et ses collaborateurs, notamment en matire de dlisation. Il oblige les entreprises intensier la qualit de leur politique sociale et, in ne, amliorer leur attractivit.
Une courbe de vie dans un poste qui tend se rduire
Alors que la dure optimale dans un poste tait de cinq ans et plus il y a encore quelques annes, elle tourne aujourdhui autour de trois quatre ans, et lexprience montre que certaines entreprises font changer de poste leurs cadres tous les dix-huit mois. titre dexemple, dans une entreprise internationale de biotechnologie, la diffrence entre short term leavers et long term leavers (les personnes quittant lentreprise aprs, respectivement, une courte ou une longue prsence dans lentreprise) est de dix-huit mois. En prs de dix ans, la dure moyenne dans un poste est passe de cinq ans et un tiers trois ans et demi, et la tendance est encore au raccourcissement.
1. Selon Anne-Franoise Bender, Loc Cadin et Vronique de Saint Giniez, les carrires nomades regroupent des cheminements professionnels trs dissemblables les uns des autres. Ces carrires remettent en cause un ou plusieurs fondements de la carrire organisationnelle (dite carrire plus classique) et elles tmoignent dune distanciation plus ou moins forte des individus avec les organisations. Cest galement la prise de conscience par lindividu de ses atouts et de la valeur de ceux-ci. 2. Dans son interprtation des grandes phases de la biographie professionnelle , Pascal Paill distingue lintgration, la socialisation, la crise professionnelle, lenracinement et le retrait. De ces diffrentes tapes dcoulent des phases de transitions, correspondant respectivement aux chocs de la ralit , une attente de valorisation, des interrogations profondes et la priode retraite/prretraite.
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Lvolution des attentes des salaris

Tableau 2 : les volutions successives des attentes des salaris1 ATTENTES
TRADITIONNELLES
ATTENTES DES ANNES QUATRE-VINGT-DIX

Fin de lemploi vie Court terme Attractivit sur le march de lemploi change des comptences contre de la formation et lacquisition dexpriences Phases de transition Systmes de rmunration au variable garantissant latteinte de rsultats court terme Mance progressive lgard de lemployeur quilibre vie prive/vie professionnelle
ATTENTES ACTUELLES
Nomadisme Trs court terme Zapping professionnel Prise de contrle par le salari de son employabilit Chaotique Packages de rmunration trs cratifs, souvent individualiss, tenant compte de la performance trs court terme Mance totale lgard de lemployeur Ambiance et cadre de travail
Modle Vision Emploi Dveloppement des comptences
Emploi vie Long terme Scurit de lemploi Formation
Progression de Linaire carrire Rmunration Garantie
Relation avec lemployeur Hors travail
Loyaut Loisirs
Un emploi vie et une carrire planie contre un attachement sans faille lemployeur : cest le contrat moral que les entreprises et les salaris ont respect entre les annes 1950 et 1980. Mais ce systme de lemploi vie sest ssur dans les annes 1970-1980, pour exploser au dbut des annes 1990. La n de lemploi vie a essen1. Daprs Peter Cappelli (1999) The New Deal at Work, Havard Business School Press, Boston ; Mike Johnson (2000) Winning the People Wars, Prentice Hall, Londres ; Edward E. Lawler III (2003) Treat People Right !, Jossey-Bass, San Francisco.
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tiellement eu pour consquence principale lvolution des attentes des salaris. Des attentes qui se sont encore transformes ces dernires annes (cf. tableau 2). Dans ce nouveau contexte, le contrat psychologique a volu. Le contrat psychologique (au sens de Denise Rousseau) est la faon dont un salari et son employeur peroivent les obligations quils ont lun envers lautre. Il sagit dun change quilibr, qui vise satisfaire les deux parties de ce contrat moral . Cette notion est donc rgulirement mobilise pour exprimer, entre autres, ces nouvelles relations demploi entre lemployeur et son salari et les attitudes de ce dernier. La disparition du contrat de dlit rciproque et de loyaut sans faille laisse un vide. En effet, le seul contrat de travail ne suft plus clarier la nature de lengagement rciproque entre le salari et lemployeur. Do cette apparition du contrat demployabilit prn par certaines entreprises.
Quand le salari prend le contrle de son employabilit

Le salari (ancien, actuel ou futur) est en passe de professionnaliser sa gestion de carrire et de prendre le contrle de son niveau demployabilit cest--dire cette capacit tre employ. La gure 2 rsume cette approche. Elle identie les critres pour lesquels un salari va cibler une entreprise, pour y entrer ou pour y rester pendant une priode donne. Pour ce faire, ce choix va se fonder initialement sur quatre critres professionnels, intrinsques (directement lis lindividu) ou extrinsques (lis lentreprise). Parmi les variables extrinsques se dessinent la rmunration (au sens large du terme) et les opportunits dvolution professionnelle (dans et hors de lentreprise). Les variables intrinsques concernent les caractristiques associes la nature du travail et la qualit de la relation avec les tiers. Nous rajoutons limage de marque, ou encore la rputation de lentreprise, qui constitue un critre tout aussi dcisif dans le choix de lindividu. Preuve
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en est la multiplication des classements des entreprises o il fait bon travailler (du journal Le Monde ou du magazine Fortune), les plus cools (dit par LExpansion), les entreprises prfres des jeunes diplms, etc. Par consquent, quatre facteurs guident le choix de lindividu1. Il sagit : de limage de marque de lentreprise, de la rmunration offerte (au sens large du terme, en y intgrant les conditions de travail, les bnces annexes, etc.), du rle, ainsi que des responsabilits cones, mais aussi de lenvironnement relationnel proche (collgues et managers), et enn des potentiels de dveloppement futurs.
Image de marque & rputation de lentreprise Les rles, les responsabilits & les quipes Image de marque & rputation de lentreprise Les rles, les responsabilits & les quipes
Rmunration
Rmunration
Le futur (dans et hors organisation) & limpact sur lemployabilit
Le futur (dans et hors organisation) & limpact sur lemployabilit
Figure 2 : les quatre grands leviers dattractivit dune entreprise
Dans la gure 2, le schma de gauche est quilibr, lensemble des quatre dimensions pesant relativement le mme poids. Deux interprtations sont possibles : soit les lments ont tous la mme importance pour le salari, soit les lments sont offerts de la mme faon
1. Les choix identis ici prsentent de trs grandes similitudes avec les nouvelles attentes identies par Mike Johnson, savoir un package de rmunration attractif et complet, une valeur future sur le march de lemploi, une mobilit rapide dun poste au suivant, un prestige du poste, et surtout de lentreprise. Nous retrouvons galement ici les quatre grandes variables extrinsques et intrinsques la dlisation retenues par Pascal Paill.
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par lentreprise. Par contre, (schma de droite), si un des lments vient manquer, les trois autres devraient compenser ce manque. Pour lentreprise, il sagit de rpondre au mieux ces quatre grandes attentes, et donc de formuler des promesses envers celles-ci. Il sagit alors de mettre en uvre quatre grandes promesses : 1. une promesse de rmunration : salaire xe, variable, long terme (stock-options, plan dpargne salari) , autres bnces (voiture de fonction, assurances, retraite), conditions de travail (temps partiel, home ofce) ; 2. une promesse de responsabilisation : autonomie dans le poste, gestion ou construction, management de personnes, gestion dun budget ; 3. une promesse de rputation : impact de limage de lentreprise sur la crdibilit, la performance et limage du salari (entreprise cole comme Procter & Gamble, LOral, Mac Kinsey) ; 4. une promesse demployabilit : capacit de lentreprise dvelopper les comptences du salari, aussi bien dans le cadre de son dveloppement dans lentreprise que dans le cas de son dpart potentiel. La garantie de lemployabilit est lensemble des comptences et des conditions de gestion des ressources humaines ncessaires et sufsantes pour permettre au salari de retrouver tout moment un emploi, lintrieur ou lextrieur de lentreprise, dans des dlais et des conditions raisonnables.
Les promesses offertes par une entreprise de biotechnologie
Une entreprise europenne de biotechnologie en forte croissance sur le march amricain doit se confronter une concurrence dentreprises amricaines. Sa marque tant peu connue aux USA, elle affronte des difcults en matire de recrutement, car tous les meilleurs candidats sont naturellement attirs par des entreprises ayant une marque plus reconnue sur le march local (malgr une meilleure performance nancire de lentreprise europenne).
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Ses autres difcults sont sa taille (de 50 % plus petite que ses concurrents) et son origine (Europe) qui ne lui permet pas doffrir les mmes potentiels de dveloppement futurs que les entreprises concurrentes, toutes amricaines. Si nous reprenons la gure 2, les deux rectangles image et futur sont donc plus petits. Pour compenser ce manque dimage et de potentiel de dveloppement, la majorit des recrutements dbouchent sur une ngociation salariale pre, avec, pour consquence, des salaires moyens dans lentreprise europenne plus levs que chez les concurrents. Au mme titre, les cots de recrutements sont beaucoup plus levs, car ils intgrent une phase didentication des candidats (search) plus longue et difcile. Lentreprise propose en compensation des postes plus varis, plus autonomes et intgrant plus de responsabilits.
Linsufsance du DRH comme business partner

Depuis la n des annes 1980 et lapparition du terme ressources humaines (en substitut rel ou imaginaire pour certaines entreprises, ou en complment du terme personnel pour dautres), la fonction RH se cherche1. Quatre stades dvolution de la fonction personnel peuvent facilement tre identis : la phase dadministration du personnel, la phase des relations humaines, la phase du management stratgique des ressources humaines et la phase du dveloppement du potentiel humain2. Aprs avoir t dcline sous un angle stratgique, elle passe actuellement par une phase de business partner. Si cette volution est un premier succs, lui permettant ainsi de sloigner de son image de fonction support , administrative ou juridique , sa mue totale nest pas encore ralise3.
1. Louvrage de John Storey, Human Resource Management : A Critical Text, propose une perspective des plus critiques sur la fonction Ressources Humaines, et notamment sur les frontires tnues entre la fonction RH et la fonction personnel. Voir galement louvrage cl de Paul Blyton et Peter Turnbull. 2. Nous reprenons ici les grandes phases de la fonction RH telles quelles sont dcrites par Jean-Michel Plane dans son ouvrage gnraliste sur La gestion des ressources humaines. 3. Le numro spcial de la revue Human Resource Management (1997, vol. 36, n 1) proposait dj il y a une dcennie des rexions stimulantes sur lvolution de la fonction RH. Ces rexions nont toutefois pas disparu, comme nous le rappelle le cahier spcial publi en 2005 par le quotidien Les chos, appel Repenser les ressources humaines .
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Les multiples champs dintervention de la DRH

La fonction RH couvre un spectre trs large, qui va de lultra-oprationnel (salaires, assurances) lultra-stratgique (management du changement, plan de succession du PDG)1. Ce large spectre la rend difcilement perceptible et lui donne des contours assez ous. Sans compter que les champs dintervention de la fonction RH ont perptuellement volu au cours des deux dernires dcennies. Pour montrer cette volution et cette stratication complexe des diffrentes missions de la fonction RH, nous avons identi cinq cercles dintervention imbriqus les uns dans les autres (cf. gure 3).
Fusion Acquisition Stratgie Joint Venture Outsourcing
Support Relations opra- sociales Stratgie de CE tionnel Dveloppement CHSCT Hauts potentiels Pro-active Resourcing Aide au Business Comit de groupe
Rtention
Gestion administrative Contrat de travail Rglement du personnel Paye Assurances Retraite
outils
Dlocalisation
Figure 3 : lvolution des champs dintervention du DRH 1. Pour de nombreux exemples, voir louvrage de Ian Hunter, Jane Saunders, Allan Boroughs, Simon Constance, HR Business Partners, Gower Publishing, 2006.
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Premier cercle dinterventions : la gestion administrative
lorigine, la fonction RH tait cantonne aux tches administratives de base lies la paye, la gestion administrative ou encore aux aspects juridiques complexes et varis du contrat de travail et de la rglementation du personnel donc une dimension productiviste. Pour se valoriser aux yeux des oprationnels , la fonction RH est trs vite entre dans une phase de technicisation, qui, au lieu de la rendre plus crdible, la marginalise pendant de nombreuses annes, la faisant passer au rang de fonction support voue grer des dossiers techniques1. Elle sest ainsi longtemps cantonne un rle de contrle et de procdures, avant dvoluer vers une dimension de direction du personnel . Cette phase sest traduite par le rgne des bases administratives de la fonction RH, associ une phase de dveloppement conomique linaire (croissance) et simple (un travail, une entreprise, une ralit physique et structurelle). Cet tat de fait a volu progressivement au cours des vingt dernires annes, donnant la fonction RH plus de latitude dans des domaines encore considrs comme priphriques : recrutement, formation Pour renforcer sa crdibilit, la fonction RH sest construite une image dexpertise technique, au risque doublier la composante humaine.
Deuxime cercle dinterventions : les relations sociales
La fonction RH a rapidement intgr les relations sociales, premire bauche dune orientation client. Cette composante stable pendant de nombreuses annes tend dsormais voluer au niveau de la reprsentativit des syndicats, des rapports individuels la syndicalisation ou de la construction mergente de nouvelles relations sociales (global vs local, Nord vs Sud). La dimension sociale de la fonction RH est entre en mutation et affrontera de nouveaux types de crises dans les prochaines annes.
1. Louvrage de Jean Fombronne, Personnel et DRH, propose un vritable historique de la fonction personnel.
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Troisime cercle dinterventions : la gestion oprationnelle
Dans les annes 1980, la DRH est entre dans une phase de professionnalisation et de diversication via la mise en place de process et de mthodes. La technologie va progressivement remettre en cause ces deux premiers cercles historiques de la fonction et, pour beaucoup, son assise technique. Mise lcart du systme de dcision de lentreprise et souffrant dun manque de reconnaissance des lites techniques qui dirigent nos entreprises, elle a dabord cherch renforcer ou tout simplement acqurir sa lgitimit via une technicisation de ses mthodes. Centre sur ses process, la fonction RH a voulu se positionner comme un acteur srieux , car disposant de bases techniques. Elle est ainsi devenue une fonction support , charge daider le business. Pour ce faire, elle a adopt le mode de pense dominant des organisations de lpoque et de leur management , savoir la culture produit, centre sur la dimension technique de loffre. La notion de fonction support a encore gard la fonction RH loigne de la dimension stratgique, en limitant le client interne au business. Elle a mis le DRH face des ds contradictoires dans le troisime cercle en limitant le champ dintervention un nombre rduit de clients.
Service et/ou servilit ?
Lors dune intervention auprs dun groupe de jeunes responsables RH, le dirigeant dune grande entreprise du secteur de la nance a mis en avant il y a quelques annes comme comptence cl dun DRH sa capacit appuyer les dcisions prises par les patrons oprationnels . Il considrait quun DRH doit tre au service de son client le management oprationnel. lissue de cette intervention, un des participants posa la question de savoir sil fallait faire une diffrence entre service et servilit
Cet exemple montre quune clarication est toutefois indispensable dans la conception mme de client et de relation avec le client. Cette
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soumission au bon vouloir du client (servilit) a donc volu pour contribuer lentre de la DRH dans un nouveau cercle, celui du partenaire stratgique.
Quatrime cercle dinterventions : le partenaire stratgique
Cette dimension est lavenir de la fonction RH, avec moins de gestion des ressources et plus de gestion de la complexit. Elle est une combinaison dexpertise technique, de sens de lorganisation et de fortes capacits dinuence et de ngociation. Elle construit la valeur ajoute de la fonction RH autour de sa capacit apporter de la uidit, de la exibilit et de la performance lentreprise, via un management optimal des ressources humaines internes et externes, dans un cadre de plus en plus global. La globalisation et la concurrence internationale a rendu le rle de la fonction RH plus complexe, en voluant dans un monde sans frontires, plus comptitif, plus rapide et aux comportements imprvisibles. Longtemps isole dans sa tour divoire, la fonction RH a cherch se rapprocher du business terme miracle qui se veut un mlange de performance commerciale, de sens du client et de pouvoir managrial. Le business partner tait n. Mais tait-il bien n ? Cette notion met en avant la relation management/RH comme source de performance organisationnelle. Mais le statut de business partner ne peut tre rel que sil combine une grande maturit de lorganisation avec des comptences comportementales nouvelles telles que la capacit dafrmation, la matrise de la ngociation et la gestion des conits.
Cinquime cercle dinterventions : au service des clients
Cependant, toutes ces dimensions sont dsormais fortement inuences voire menaces dans leur nature et leur raison dtre par lintgration dans le cinquime cercle : celui de linstabilit grandissante des organisations et de leur structure mme. La notion de clients devient encore plus complexe et fait entrer dans le jeu RH
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des acteurs parfois hostiles (acquisitions), parfois impermables aux dimensions humaines de lentreprise (investisseurs, analystes nanciers) qui donnent une nouvelle dimension la DRH, celle dune fonction daide la transition, la gestion de crise identitaire, et de stabilisateur culturel . Pour ce faire, le DRH doit se positionner en avant-garde de lentreprise, mlant innovation, mise en garde et adaptation. Dans trop de cas la notion de business partner a dbouch sur une nouvelle forme de soumission de la fonction RH, celle du syndrome du yes men, o le manager RH se retrouvait dans une situation de dire oui toute exigence du management oprationnel, sous prtexte que ce dernier connaissait o tait le business. La fonction RH est donc encore trop troitement lie au concept de business partner, qui limite son interaction avec le client, son rle de support du management. Il sagit dune vision court terme et trs anglo-saxonne (voire amricaine) du concept RH. Le marketing RH doit donner de nouvelles armes aux professionnels de la fonction pour dnir diffremment le concept de business partner et sortir du carcan oprationnel dans lequel cette vision de la fonction la plong. Lorigine et le besoin dune approche marketing RH est en fait lie lvolution mme de la fonction, qui passe de plus en plus dune dimension outil une dimension stratgique.
De la technicisation la dimension stratgique de la fonction RH

Notre dichotomie stratgie vs outils rejoint celle opre par Dave Ulrich il y a une dizaine dannes. En effet, dans son ouvrage Human Resource Champions qui a fait date, Dave Ulrich identie quatre grands rles pour les RH : le partenaire stratgique, lexpert administratif, le champion des salaris et, enn, lagent de change-
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ment (cf. gure 4). Dans chacun de ces rles, le responsable RH doit sefforcer de crer de la valeur pour les salaris, les investisseurs et les clients de lentreprise.
Focalisation sur la stratgie
Partenaire stratgique
Agent de changement
Process
Individus
Expert administratif
Champion des salaris
Focalisation sur loprationnel
Figure 4 : quatre rles pour devenir un champion des ressources humaines1
Pour bien des entreprises, la mise en place du modle de business partner permet de sloigner dune organisation classique en charge des tches administratives pour sorienter vers une organisation plus dynamique. Pour le dpartement RH, la technicisation certes reconnue de la fonction laisse progressivement place davantage de stratgie.
1. Traduit dUlrich D. (1997) Human Resource Champions, Harvard Business School Press, Boston, p. 24.
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Une grande entreprise dhorlogerie et bijouterie devient un vritable business partner1

En sinspirant du modle labor par Dave Ulrich, une grande entreprise dhorlogerie et bijouterie est passe dune organisation de type paternaliste et peu transparente une culture industrielle oriente vers la clientle et les marchs. Lobjectif, pour cette entreprise, a t de devenir un vritable business partner, en adaptant sa politique RH aux ds stratgiques de lentreprise : Devenir un partenaire stratgique : lentreprise met en place un systme de gestion de la performance et des rmunrations, ainsi quun management par objectifs. Devenir un agent de changement : lentreprise lance ensuite un processus dautonomisation de ses groupes de production via la mise en place de cellules autonomes et responsables. Devenir un expert administratif : lentreprise met en place un nouveau systme de gestion intgr. Devenir un champion des salaris : enn, en plus dun nouveau systme de communication interne, lentreprise amliore la scurit au travail, notamment par la mise en place dun systme de gestion des dysfonctionnements.
Cependant, le modle de Dave Ulrich positionnant le DRH comme business partner est aujourdhui insufsant. Il vise faire voluer le rle de la fonction RH pour la sortir de la dimension purement process et oprationnelle an de lamener vers plus de stratgie et dimpact sur les individus. Cest une tape importante dans lvolution de la fonction, mais qui doit aujourdhui tre complte pour les raisons suivantes : Le modle ne prcise pas le comment de la notion de partenaire. Il reste coll la dimension process et nintgre pas le mode relationnel mettre en place pour devenir un partenaire de choix (par opposition un partenaire impos, ou de deuxime catgorie ).
1. Daprs HR Today (2005) Comment rebondir dans les mtaux prcieux grce aux RH , juin.
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Il ne va pas assez loin dans la notion de client (il reste au niveau des individus, sans prciser lhtrognit de cette notion, et en ne citant pas les clients institutionnels syndicats, prestataires, universits). Il nintgre pas le fait que la fonction RH nest pas forcment reconnue a priori pour jouer ces rles et quelle doit faire ses preuves pour pouvoir accder certaines dimensions telles que la capacit apporter une valeur ajoute sur la stratgie. La fonction RH doit donc aussi se vendre. Depuis lapparition de ce modle, les professionnels des ressources humaines ont t, entre autres, appels agents du changement, champions des salaris, coachs, facilitateurs, HR leaders, consultants internes, agents de bord, managers de clients, etc. Mais aucun moment le DRH na t peru comme un vendeur de produits et de services RH lensemble des parties prenantes concernes. La mise jour de ce modle, en 2005 avec Wayne Brockbank, reste insufsante, et ce malgr lajout dun cinquime rle, celui du leadership RH. En dpit de cette nouvelle approche qui souligne davantage limpact des ressources humaines sur les diverses parties prenantes de lentreprise, il manque encore au modle dUlrich et Brockbank une dimension fondamentale : celle de la vente terme encore considr comme ngatif et de la nouvelle fonction du DRH tre un DRH vendeur et inuenceur pour que la fonction RH puisse (se) vendre, dliser et se renouveler. La fonction RH est en train de changer dans une perspective toujours plus stratgique1, le DRH, lui-mme, ayant besoin de dvelopper des comptences en communication, outre ses comptences humaines (comme le souligne Michael Nieto). Cest lapparition du marketing RH. Le marketing RH est une nouvelle vision des priorits RH qui va au-del de la logique business partner.
1. Voir Brian B. Becker, Mark A. Huselid, Dave Ulrich (2001), The HR Scorecard, Harvard Business School Press.
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Conjuguer RH et marketing
Marketing et ressources humaines sont deux fonctions distinctes dans les entreprises. Cependant, le marketing dpend du dpartement des ressources humaines pour attirer, retenir et motiver un personnel en phase avec les objectifs de lentreprise, souligne Philip Kotler. En retour, le dpartement RH dnit sa raison dtre travers les services rendus dans toutes les autres fonctions de lentreprise comme le marketing1. Nanmoins, limbrication entre marketing et ressources humaines ne sarrte pas ce simple change de services. Les ressources humaines peuvent sinspirer des stratgies, politiques et outils marketing pour crer un nouvel tat desprit. Le marketing RH a trs vite privilgi un fort rapport avec la vente, alors prsent comme une palette doutils de publicit et de communication permettant au DRH de vendre ce quil a vendre2. Ds lors, le principe de communication a surtout servi de relais pour attirer et retenir les salaris. Son application directe a toujours concern, quasi exclusivement, le recrutement3, mme si la notion de marketing RH peut correspondre une fonction au sein mme de lentreprise. Si les tentatives de rapprochements entre le marketing et les ressources humaines sont historiquement bien antrieures au marketing RH (on retiendra, par exemple, les rexions importantes sur la
1. Les articles de Jacqueline Chimhanzi publis dans le European Journal of Marketing et le Journal of Marketing Management analysent ces interdpendances entre les fonctions marketing et HR dans les entreprises. 2. Louvrage dtienne Segrtain, le premier du genre sur le marketing des ressources humaines, est une bonne illustration de cette approche uniquement centre sur la communication. 3. Le dernier article consacr au marketing RH, publi par la revue Entreprise & Carrires (du 21 mars 2006), propose une approche exclusivement centre sur le recrutement.
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gestion des forces de ventes), chacune de ces disciplines a eu tendance rednir les tenants et aboutissants de ces nouveaux champs dinvestigation : il en va ainsi du marketing social ou encore du marketing interne. Il convient donc ce stade de notre rexion deffectuer une clarication entre ce qui est appel marketing RH et ce qui a t dores et dj dni comme le marketing social et le marketing interne.
Le marketing RH nest pas du marketing social

Il est souvent dusage tort de confondre marketing RH et marketing social. Cependant, le marketing social tel quil est dni dans le champ du marketing1 ou dans celui des ressources humaines ne correspond pas du tout la mme dnition.2
Le marketing social : dnition2
Du point de vue des ressources humaines, le marketing social est un tat desprit visant aborder diffremment la relation entre le salari et son employeur. Le marketing social intgre les outils marketing pour aider lentreprise confronter en permanence ses points de vue avec ceux de ses diffrentes parties prenantes (essentiellement les salaris), jusqu jouer sur les motions.
Et cest bien souvent la marque qui permet de jouer sur les motions. Aussi, le pilier de la dmarche de marketing social est-il la notion de marque employeur, tandis que celui du marketing RH est avant tout la notion de consommateur (ou de client) et la dmarche de segmen1. En marketing, selon Philip Kotler et Grald Zaltman inventeurs du terme , le marketing social renvoie aux applications du marketing pour le bnce de la socit. Le marketing social combine les approches traditionnelles, de manire susciter le progrs social. In ne, les politiques de marketing social peuvent servir sensibiliser envers certaines problmatiques sociales, environnementales ou culturelles. 2. Daprs Didier Pitelet (2005) La nouvelle parole de lentreprise. Essai sur le marketing social, Mdialivre, Paris.
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tation. La marque nest dailleurs que la rsultante dune analyse approfondie des attentes des consommateurs et de la diffrenciation des produits. Dans le marketing social, la place de la communication y est aussi trs (trop ?) importante, puisquelle place lhomme au cur de lorganisation par une communication claire, transparente et thique1 . Lemployeur doit alors tre lcoute du salari. Le marketing social joue sur le registre de laffect du salari pour que celui-ci se sente bien dans lentreprise. Cela va videmment au-del dune simple politique de communication et implique ainsi des politiques de reconnaissance, damlioration des conditions de travail, voire de dlisation du salari. Nous pensons que le marketing social rduit les RH un rle uniquement social, alors que la ralit oprationnelle de la fonction est davantage centre sur le concept de performance, dans laquelle la dimension sociale nest quun outil parmi tant dautres. De plus, lassociation des termes marketing et social, ou laccent mis sur la communication, risque de limiter le rle de la gestion des ressources humaines (et le rle de la DRH) amliorer le climat social de lentreprise2. Le marketing RH reprend cette ide de donner du sens au travail. Cependant, si le marketing social reste ancr dans une dmarche de bien-tre, le marketing RH met vritablement le salari dans une dmarche marchande , celui-ci devenant le vritable client interne de lentreprise. Le marketing RH est vou se centrer sur la notion de clients , qui reste trop souvent oue pour les responsables RH.
1. Didier Pitelet, op. cit. 2. Bernard Galambaud soulignait dj, il y a une vingtaine dannes, sa mance quant aux piges inhrents ce qui constitue un glissement smantique.
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Le marketing RH nest pas du marketing interne, mais il sen inspire

Dans les annes 1980 est apparu le terme de marketing interne , un nouvel tat desprit visant appliquer les techniques du marketing, non plus lextrieur de lentreprise (en externe), mais lintrieur de celle-ci (en interne). Il sagit dune approche centre sur les salaris, considrs comme les dtenteurs du succs ou de lchec de leur organisation. Cest pourquoi le marketing interne est premirement apparu dans les entreprises de service1, celles qui mettent leurs salaris au premier plan, cest--dire au contact direct avec la clientle. Le marketing interne suppose une analogie entre espace marchand et espace organisationnel, soit entre le client et le salari2. Le marketing interne considre ainsi les salaris comme un march conqurir, et ces derniers sont alors eux-mmes davantage considrs comme des clients internes .3
Le marketing interne : dnition3
Le marketing interne peut tre dni comme un ensemble de mthodes et de techniques qui, inscrites dans un plan daction en trois phases (comprhension du march interne, mis en adquation avec les exigences du march externe, organisation du changement et mobilisation des hommes), vont permettre lentreprise de disposer en permanence dun capital de ressources humaines capable de dynamiser et daccompagner son propre dveloppement . Le marketing interne repose ainsi sur une relation commerciale individu/organisation.
1. Voir les travaux prcurseurs dans les annes 1980 de Christian Grnroos ou encore de Leonard Berry, dans des ouvrages consacrs au marketing des services. 2. En dautres termes, le marketing interne devient un moyen de supplanter les relations internes fondes sur lautorit par des modalits dchanges issus de lespace marchand , soulignent Amlie Seignour et Pierre-Louis Dubois, dans un article publi dans la Revue franaise de gestion. 3. Daprs Michel Levionnois (1987) Marketing interne et management des hommes, ditions dOrganisation, Paris, p. 30.
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Lobjectif est ainsi de mettre en uvre un ensemble de mthodes et de techniques dans lintrt simultan des clients et des salaris. Le but de lentreprise est de renforcer la prise en compte de la clientle ; si les salaris sont apprhends comme les premiers clients de la direction, le destinataire ultime reste le client nal. Lobjectif reste donc de nature conomique : accrotre la satisfaction du consommateur partir dactions et de principes mens directement auprs des salaris de lentreprise. Le produit vendre est non seulement celui de lentreprise, mais galement celui de son management, cest--dire ses conditions de travail, son climat, la richesse de son environnement, son mode de fonctionnement, ses images, ses plans et projets de dveloppement, etc. Le marketing interne se veut une approche globale du management des hommes, mais qui reste principalement fond sur la formation et la communication au service dobjectifs spciques1. Des relations marchandes entre le salari et son suprieur hirarchique remplacent les relations hirarchiques traditionnelles. Ce qui change fondamentalement la relation, en parlant plus de conance, de long terme ou encore de dlisation. Une des missions principales du marketing interne est alors de rpondre aux problmes de motivation et dimplication du personnel dans la vie quotidienne de lentreprise. Pour cela, il sagit de changer les reprsentations et les comportements au travail, mettre en place cette relation marchande entre lemployeur et ses salaris, et ainsi faire en sorte que ces derniers soient plus satisfaits dans leur travail. En ce sens, les salaris constituent aussi un march conqurir pour lorganisation2. Le marketing RH reprend cette pense client et cette attitude fonde sur un march conqurir. Nanmoins, ce nest pas du
1. Voir ltat de lart sur le marketing interne ralis par Amlie Seignour et publi dans la revue Recherche et Applications en Marketing. 2. Cest tout ltat desprit de louvrage publi par Michel Levionnois au milieu des annes 1980 sur le marketing interne et le management des hommes (op. cit.).
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marketing interne, car le marketing RH dpasse la simple notion de communication ou encore de systme marchand et propose une approche plus complte ou complexe de la notion de client. En effet, le marketing RH doit considrer les salaris actuels, passs, mais aussi futurs comme les clients naux dune DRH qui doit leur vendre des prestations (formations, employabilit, plan de rtention, possibilits dinvestir dans lentreprise via des plans dactions salaris, etc.). Mais la notion de clients ne doit pas se limiter aux seuls salaris : elle peut aussi concerner la direction, les actionnaires et tous ceux qui la DRH souhaite vendre ses produits et services et accessoirement se vendre pour asseoir sa lgitimit. Le marketing RH propose ainsi de mieux se centrer sur la DRH.
Le marketing RH sinspire du marketing interne et du marketing social
Au marketing interne, il emprunte cette rexion de considrer le salari ainsi que toutes les parties prenantes dans une relation marchande. Il sagit pour la DRH de vendre et de se vendre. Au marketing social, il emprunte cet esprit de bien-tre et cette volont de fabriquer un environnement au travail agrable an de sduire. Mais les ressources humaines et la DRH doivent davantage mobiliser les outils marketing pour ne pas restreindre cette approche aux 10 % de la surface visible de liceberg, cest--dire la communication.
Le marketing RH au croisement du marketing, des RH et de la stratgie

Le marketing RH nest pas seulement le fruit de lunion entre le marketing et les ressources humaines. Il possde galement une dimension stratgique. La gure 5 explore les diffrentes imbrications entre la stratgie, le marketing et les ressources humaines. la croise du marketing et des ressources humaines se trouve le marketing interne. Le marke Groupe Eyrolles
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ting interne renvoie la communication oriente business, cest-dire aux manires de motiver et dimpliquer les salaris (notamment travers la culture dentreprise pour leur faire prendre conscience de lidentit organisationnelle).1
Vers un management symbolique des ressources humaines1
Du point de vue conceptuel, lun des premiers rapprochements entre le marketing, les ressources humaines et la stratgie tient au travail de PerOlof Berg sur ce que lauteur dnomme un management symbolique des ressources humaines. Par management symbolique , il faut comprendre lensemble des tentatives visant dnir culturellement lentreprise, cest-dire communiquer son identit culturelle en interne (collaborateurs) et en externe (autres parties prenantes). Per-Olof Berg plaide particulirement pour une intgration totale de la stratgie, des activits marketing et des ressources humaines. De ces interactions naissent trois tendances interrelies en management : le marketing stratgique et corporate advertising, le marketing interne et le management stratgique des ressources humaines. Avec la culture dentreprise servant de base de communication (interne et externe), le management symbolique agit simultanment le long de ces trois axes stratgiques. Avec Mats Alvesson, Per-Olof Berg ironise sur les risques de manipulation et de sduction que comporte une telle dmarche dans lentreprise.
Le marketing stratgique rencontre de la stratgie et du marketing a pour objectif dinuencer limage publique de lentreprise et de procder une conqute du march. Une bonne image nest pas seulement bnque la rputation de lentreprise, mais peut galement servir la ert du salari (une entreprise reconnue lextrieur encourage limplication et la cohsion lintrieur mme de lorganisation). Enn, une mobilisation stratgique des ressources
1. Daprs Perl-Olof Berg (1986) Symbolic Management of Human Resources, Human Resource Management, vol. 25, n 4, 557-579 et Mats Alvesson, Per-Olof Berg (1992). Corporate Culture and Organizational Symbolism : An Overview, Walter de Gruyter.
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humaines encourage ladquation de la politique RH avec la stratgie de lentreprise.
Marketing stratgique Segmentation Positionnement Image de marque STRATGIE Marketing RH Vendre une prestation RH des clients cibls MARKETING
Business Partner Relier la politique RH la stratgie de lentreprise
Marketing interne Considrer les salaris comme des clients
RESSOURCES HUMAINES
Figure 5 : les interactions entre la stratgie, le marketing et les ressources humaines1
Le marketing RH utilise la connexion entre stratgie et marketing pour inspirer sa propre communication, mais une vritable dmarche de marketing RH tend montrer que la source dinspiration principale est la stratgie de lentreprise, plus que sa dclinaison marketing. La fonction marketing agira plus en source dexemple et de formation, pour montrer comment la fonction RH doit agir (voire se structurer) pour adopter une attitude RH.
1. Librement adapt de Per-Olof Berg, op. cit., p. 566.
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Cest aussi dans le lien entre stratgie et ressources humaines que le marketing RH apporte sa vritable valeur ajoute, en tant que dmarche globale danalyse des clients et de construction de rponses adaptes la fois aux cibles identies par la stratgie, aux attentes de ces cibles, et la ralit organisationnelle. Le tableau 3 rsume les lments de convergence et de divergence entre le marketing interne, le marketing social et le marketing RH. noter que ces trois approches se fondent nalement sur un tat desprit plutt que sur une palette doutils.
Tableau 3 : distinguer le marketing RH du marketing interne et du marketing social MARKETING
INTERNE
MARKETING
SOCIAL
MARKETING RH
CENTR SUR LA COMMUNICATION
LE MARKETING RH
Cet ouvrage
Rfrences cls
Berry (1984) Igalens (2002) Grnroos (1981) Pitelet (2005) Levionnois (1987) Seignour (1998) Seignour, Dubois (1999) Varey (1995 a, b) Considrer les salaris comme des clients Rpondre aux nouvelles exigences sociales des salaris Animer et structurer une rputation et une marque employeur
Liger (2004) Segrtain (1998)
Point de dpart
Attirer, intgrer et Vendre, se vendre, dliser les salaris dliser, se renouveler et sadapter
Objectifs
Accrotre la satisfaction du consommateur partir dactions et de principes mens auprs des salaris.
Considrer le salari comme un vritable client en privilgiant lindividualisation tout en cherchant se diffrencier des concurrents
Mettre en place une dmarche globale, et non partielle. Intgrer plusieurs dimensions du marketing
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MARKETING
INTERNE
MARKETING
SOCIAL
MARKETING RH
CENTR SUR LA COMMUNICATION
LE MARKETING RH
Les 4P Une attitude globale au service de la performance de la fonction RH Sduire, segmentation, positionnement, clients, vendre, employabilit, Distribution, prix et valeur, Mix RH Prestataire de services et vendeurs de produits RH
Concept cl Client Philosophie Instaurer une relation marchande avec le salari
Corporate branding
Sduction
Donner un sens Travailler sur au travail limage de lentreprise Sduction, segmentation, image
Mots clefs
Espace marchand Sduction, transparence, Client animation, rputation, image employeur, motivation
Rles de la Considrer le fonction RH salari dans une relation marchande et non plus hirarchique Outils au cur de la dmarche Systmes de rcompense, formations, etc. pour amliorer la satisfaction des salaris. Politique de branding interne (les produits ciblant les clients et les salaris).
Rconcilier le Construire un plan salari avec la de communication notion de travail et son environnement de travail Internet, nombreux outils centrs sur la communication et tous les outils permettant aux salaris de mieux se sentir dans lentreprise. Outils associs la communication marketing (image de marque, employee branding)
Nombreux outils issus du marketing (courbe de cycle de vie, matrice de positionnement, matrice de segmentation, analyse du systme de distribution, pricing et valeur)
Le marketing RH, tel quil a t prsent jusqu prsent, est beaucoup trop ax sur cette dimension communicationnelle. Les 90 % de la surface immerge de liceberg concernent effectivement la mise en uvre dun vritable
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plan marketing, avec une segmentation du march conqurir, le positionnement de la gamme de produits RH et de services RH proposs, et la transcription dune vritable dmarche marketing mix adapte au champ des ressources humaines.
Ce quest le marketing RH
Une nouvelle attitude ou un nouvel tat desprit. Une dmarche globale qui ne se limite pas la pub , la partie visible de liceberg, et qui vise construire et mettre en uvre une stratgie plutt que dutiliser des outils. Un mode de pense associ une expertise march , qui prend en compte toutes les dimensions du marketing, pour adapter leur utilisation au niveau de maturit de lentreprise. Une approche de fond. Un mix. Une approche complexe, lie des choix stratgiques et centre sur des cibles. Une approche mouvante .
Ce que nest pas le marketing RH

Un effet de mode. Un outil de communication. Une technique stable. Une dmarche de surface. Une approche simple centre sur le client.
Le marketing RH, objet de tous les mix

Le mix a depuis une vingtaine dannes fait son entre dans le champ des ressources humaines. Retenons l lide de dimensions cls considrer linstar de ce concept du mix dvelopp en marketing. An de favoriser, entre autres, la motivation et limplication au travail voire la dlisation , certains auteurs voquent volontiers
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limportance du mix social ou du personnel mix . Il sagit dune sorte darchitecture globale qui permet de saisir la complexit, la cohrence et les enjeux de la gestion des ressources humaines. Cependant, en croire les diffrentes lectures que nous pouvons trouver sur le sujet, il nexiste pas un, mais des mix, chacun ayant nalement ralis son propre mix. Henri Mah de Boislandelle est lun des premiers proposer une architecture globale constituant une grille danalyse possible dune politique de gestion des ressources humaines ; elle sarticule autour de quatre politiques complmentaires : la politique demploi, la politique de rmunration, la politique de valorisation et la politique de participation. Pour chacun de ces domaines, il est possible de dterminer une panoplie de variables daction permettant ainsi daboutir une gestion efciente. Bernard Martory et Daniel Crozet rajoutent limage sociale de lentreprise aux lments constitutifs du personnel mix que sont, pour ces auteurs, la politique salariale, la valorisation sociale, les relations paritaires et le climat social. Diffrence majeure entre le mix social et le personnel mix, ce dernier est clairement identi dans une perspective de pilotage social : climat social, conits sociaux, absentisme ou encore turnover sont autant dindicateurs permettant lentreprise de mesurer lvolution de son personnel mix (soit les fondements de sa politique sociale). Le tableau 4 propose un dcoupage de ces mix (mix social, mix stratgique des RH et personnel mix) par grands domaines de GRH. Ce dcoupage est certes simpliste, car la GRH est prsente comme un systme, alors synonyme de complexit. Les diffrents domaines de GRH sont interdpendants et peuvent tre difcilement isols1.
1. Pour faire ntre une mtaphore utilise par Jean-Louis Le Moigne an de dcrire la complexit dun systme, dcouper un saucisson en nes tranches a du sens, mais appliquer la mme mthode de dcoupe pour un poulet serait absurde.
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Tableau 4 : mix social et personnel mix MIX STRATGIQUE DES RH (LES 5 C )

Domaines RH concerns Rale, Dufour (2005) Compensation
MIX SOCIAL
Mah de Boislandelle (1994, 1999) Rmunration
PERSONNEL MIX
Martory, Crozet (2002) Peretti (1986) Politique salariale
Rmunration globale Recrutement Slection Planication de la mainduvre valuation Formation Gestion des carrires Sant et scurit au travail Climat social Conits sociaux Turnover Image externe de lentreprise Difcult de recrutement Transversale la fonction RH Reprsentativit syndicale Instances paritaires Qualit des ngociations
Comptences
Emploi
Valorisation sociale
Carrires
Valorisation Climat et comportement sociaux Image sociale de lentreprise Participation Relations paritaires
Communication
Cooprations
Si le personnel mix dit sinspirer du marketing mix (comme le clament Bernard Martory et Daniel Crozet, par exemple), ce nest que dans son fonctionnement opratoire. En ces termes, le personnel mix ne reprend que ltat desprit du marketing mix, cest--dire lidentication de quatre piliers au cur de la politique sociale de lentreprise.
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Le marketing RH doit sinspirer du marketing mix, non seulement dans lesprit, mais galement la lettre : en dautres termes, il doit sarticuler sur les quatre dimensions du marketing mix, savoir le produit, le prix, la place et la promotion. Cest le fondement de ce nouvel tat desprit, mergent, en ressources humaines. Cest en ce sens que Michel Levionnois, il y a plus de vingt ans, entendait le personnel mix dans une dmarche marketing oriente en interne, cest--dire au sein mme de lentreprise. Cependant, les variables du marketing mix ainsi dcrites servaient davantage lindividu. Aussi, par produit il fallait comprendre les atouts de lindividu (comptences, style de management, etc.). Le prix renvoyait davantage la propre performance de lindividu et tait en lien direct avec le systme dapprciation et la rmunration globale de ce dernier. La distribution ntait autre que la capacit de lindividu faire passer linformation, que ce soit au niveau horizontal ou de manire ascendante et descendante. Enn, la promotion faisait rfrence limage et la place de lindividu dans lentreprise, le clbre connais-toi toi-mme cher Socrate dans la Grce antique. la diffrence de cette logique du marketing interne qui se veut centre sur lindividu, les variables du marketing mix (produit, prix, place, promotion) bncient la DRH et lentreprise ellemme. Cela permet la DRH de vendre le produit ou le service quelle a vendre auprs de ses clients (salaris, direction gnrale, voire actionnaires), mais galement de se vendre auprs de ces mmes acteurs an de justier la position stratgique quelle occupe dans lentreprise aujourdhui. Par manque de culture marketing, la fonction RH tend bien souvent limiter son approche du march une simple rexion centre sur la communication, et cible sur une niche (les candidats), alors quun vritable positionnement marketing de la fonction suppose de prendre en compte des dimensions plus complexes, telles que, par exemple, la stratgie de prix, la segmentation suivant les cibles, le positionnement des services ou les canaux de distribution RH.
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Les fondements du marketing RH

Les dilemmes ou tensions sociales Une culture de zapping professionnel Lvolution des attentes des salaris Quand le salari prend le contrle de son employabilit Les multiples champs dactions de la DRH Linsuffisance du DRH comme business partner De la technicisation la stratgie Vision locale vs. mondiale, performance vs. bien-tre, court vs. long terme sont les dfis auxquels est confronte la DRH Les salaris aux aspirations nomades changent dentreprise lorsque ceux-ci sentent leur carrire bloque Les annes 1990 ont vu la disparition du contrat de fidlit rciproque et de loyaut sans faille du salari Les choix dune entreprise se fonde sur quatre critres professionnels, intrinsques (nature du travail, relation avec les tiers) ou extrinsques (rmunration, opportunits dvolution) La DRH couvre un spectre large, de lultra-oprationnel (salaire assurances) lultra-stratgique (changement, succession) Le modle de business partner permet de sloigner des tches administratives pour la stratgie. Mais ce modle est insuffisant. La DRH nest pas perue comme un vendeur de prestations RH Le marketing social donne une importance la communication Le marketing social reste ancr dans une dmarche de bien-tre Le marketing RH reprend la pense client et cette attitude de march conqurir, mais va au-del de la communication ou du systme marchand et propose une approche plus complte Avec le marketing RH, la source dinspiration principale est la stratgie de lentreprise, plus que sa dclinaison marketing Permet de saisir la complexit, la cohrence et les enjeux de la gestion des ressources humaines
Nouvel environnement, Nouvelles attentes
Ce nest pas du marketing social
Conjuguer RH et marketing
Ce nest pas du marketing interne
Au croisement de la stratgie Le marketing RH, objet de tous les mix
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Les fondements
Apparu la n des annes 1990, le marketing RH est souvent prsent sous le seul pan de la communication. Les 90 % de la surface immerge de liceberg concernent effectivement la mise en uvre dun plan marketing, avec une segmentation du march conqurir, le positionnement de la gamme de produits et de services proposs, et la transcription dune vritable dmarche marketing mix adapte au champ des ressources humaines. Le marketing RH se distingue du marketing interne, apparu dans les annes 1980. Si les deux approches considrent les salaris comme un march conqurir (la pense client ), le marketing RH : ne considre pas seulement les salaris (clients internes), mais sadresse toutes parties prenantes que la DRH doit convaincre pour se vendre et vendre son produit ou son service RH ; na pas pour objectif de vendre mieux aux consommateurs, mais bncie avant tout la DRH. Le marketing RH se distingue aussi du marketing social. Si le pilier de la dmarche de marketing social est la marque employeur, celui du marketing RH est la notion de clients et la dmarche de segmentation. Dans le premier cas, il sagit de communiquer (jusqu jouer sur les motions) ; dans le second, il sagit pour la DRH de (se) vendre et non pas seulement de considrer le seul registre du bien-tre dans lentreprise.
La ncessit Le rapport de force entre lentreprise et les salaris sest invers. Attirer, retenir et dvelopper les meilleurs talents ne suft plus. La fonction RH doit galement (se) vendre, dliser et se renouveler. Elle doit repenser ses modes daction, en favorisant une dmarche plus holistique, oriente clients, o ladaptabilit organisationnelle doit remplacer la rigidit du process. La mise en uvre Le marketing RH sinspire du marketing mix, non seulement dans lesprit, mais galement la lettre : il doit sarticuler sur les quatre dimensions du marketing mix, savoir le produit, le prix, la place et la promotion. Cest la base, le fondement ou encore les quatre piliers de ce nouvel tat desprit, mergent, en ressources humaines.
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Segmenter sa population RH
Le marketing RH est bien plus complexe quune simple opration de communication, aussi cible soit-elle. Il sagit dun ensemble danalyses, de techniques et dactions visant dvelopper, lancer et assurer le dveloppement de services ou de produits issus de la fonction ressources humaines ; ces produits RH ou ces services RH sont destins un ensemble de cibles toutes diffrentes unies par un trait commun : la relation privilgie construire (socit, potentiels de nouveaux candidats, monde associatif), dvelopper (salaris actuels et futurs, hauts potentiels, anciens), renforcer (motivation des salaris) ou encore grer. Le point de dpart de cette dmarche est la comprhension du march (et donc des clients) pour apporter une rponse commerciale adquate ; il sagit de faire acheter, en passant par un produit rpondant aux attentes, de penser laccessibilit du systme de distribution et, nalement, de privilgier une politique de prix en ligne avec le produit et les objectifs de pntration de lentreprise. Si le mot commercial peut choquer, il traduit au mieux la ralit actuelle. Toute stratgie marketing semploie tout faire pour quun produit se vende mieux et plus1. Le marketing RH ne diffre en rien
1. Tel quil est clairement indiqu dans louvrage consacr la segmentation du march de Malcom McDonald et Ian Dunbar, lessence du marketing se trouve dans le processus vou dnir les marchs o lentreprise opre, quantier les attentes des groupes de consommateurs (par la segmentation), dterminer et communiquer la manire de rpondre ces attentes et surveiller constamment loffre ainsi propose.
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de cette approche. Il vise analyser un march, proposer des prestations RH (des produits ou des services), les lancer (crer le besoin) et les faire acheter par les clients potentiels bien cibls. Dans le cadre de notre ouvrage, nous considrerons lacte dachat comme tant un acte dusage. Un service RH utile sera employ par les personnes pour lesquelles il a t dvelopp. Pendant longtemps, cette valeur dusage a principalement t due la dimension obligatoire, ou la contrainte, lie la nature mme du service RH. Les nouvelles ralits de la fonction RH mettent en avant le besoin de conviction et de buy in, autrement dit dadhsion un service pour en favoriser la mise en place et le dveloppement. Ce chapitre propose de sinterroger sur la manire de rendre ces notions compatibles avec lunivers de la fonction ressources humaines. De manire plus oprationnelle, il sagit de voir comment le fait de segmenter son march, de cibler ses clients et de positionner son ou ses services RH peut devenir un lment fondamental dune stratgie ressources humaines imprgne de marketing et dune DRH inspire par un vritable marketing RH.
Passer dune culture produits une culture clients

Un vritable tat desprit marketing RH ncessite de penser diffremment (dans) lentreprise. Cette rexion ncessite de dpasser la pense produit pour privilgier la notion de clients . Le client occupe aujourdhui une place centrale au sein de toutes les fonctions et processus des entreprises, et la fonction RH ne semble pas y chapper. Preuves en sont toutes les rexions centres sur le client ou encore le renforcement des dmarches qualit. Encore faut-il saisir que la notion mme de client a volu.
Les limites dune pense produit

Pendant trop longtemps, le point de dpart de la stratgie RH a t le produit ou le process, considr comme la raison dtre de la fonc44
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SEGMENTER SA POPULATION RH
tion : la paye, le recrutement, le contrat de travail, etc. constituaient autant de produits diffrents qui devaient tre mis en place, ou au mieux implants, pour montrer le srieux et lefcacit de la fonction RH. Il fallait faire du techniquement beau plutt que de lefcace, de linnovant plutt que de lutile, du technique plutt que du vendable ! Par souci de reconnaissance, les experts de la fonction ont progressivement dvelopp des services ou des produits en concentrant leur nergie sur le dveloppement technique. De belles initiatives sont nes, ainsi pilotes par les RH, avec pour uniques participants des reprsentants de la DRH. Quelles en ont t les consquences ? Plusieurs produits RH sont ns de cette vague de recherche de la reconnaissance de lexpertise, valorisant la ralisation plutt que lutilit. Comme un ingnieur enferm dans sa recherche, le rle du praticien RH ne doit pas tre rduit un dveloppeur de produits et de services, centr sur lexcellence technique, au dtriment de la dimension humaine. Lexpertise technique a cela dintressant quelle isole et rend indispensable en soulignant limportance du savoir thorique. Au mme titre quun mdecin utilise volontairement un langage incomprhensible pour viter une perte de pouvoir, le professionnel RH sest positionn en connaisseur du personnel , au risque de dresponsabiliser lorganisation et de faire croire quun processus tait, lui seul, une solution.
Un systme de management des comptences inappropri
Une entreprise dcide de se doter dun outil de management des comptences lui permettant de faire voluer sa culture de la performance, fonde sur le combien (nombreuses mesures de performance quantitatives, centrage sur le rsultat court terme et la performance nancire) en y intgrant une dimension de dveloppement moyen terme, et de comment (attitude, comptences, potentiel, etc.).
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Le groupe de travail charg de ce projet de GPEC (gestion prvisionnelle des emplois et des comptences) prend le sujet trs cur et dveloppe en quelques mois et grand renfort de consultants un systme de comptences ayant les caractristiques suivantes : six familles de comptences ; dix-huit comptences ; quatre niveaux pour chacune des comptences (en fonction du niveau de responsabilits) ; quatre questionnaires danalyse des comptences remplir par le salari et son manager ; pour chaque comptence et chaque niveau, un catalogue de formation reprenant des offres de stages, des programmes de-learning ou des propositions de lectures ; des dclinaisons par fonction et par mtier (recherche et dveloppement, vente). Le systme est donc sophistiqu, articul autour de la ralit organisationnelle de lentreprise et rpondant un objectif stratgique. Et pourtant Trs rapidement le systme de management des comptences savre lourd et peu utilis. En fait, il est utilis, mais de manire slective par les clients internes. Si les six familles de comptences deviennent rapidement connues, seule une dizaine de comptences feront lobjet dune analyse relle au cours des dix-huit mois suivant limplantation de ces outils. Par contre, les outils dvaluation restent quasi inutiliss, de mme que les propositions de dveloppement. Pire, lors dune enqute ralise plus de deux ans aprs sa mise en place, le systme est reconnu par les managers comme un outil de gestion de la performance , et non comme un outil permettant le dveloppement . Alors, que sest-il pass ? Deux explications majeures peuvent tre avances. Dune part, aucun moment la maturit de lentreprise par rapport ce sujet du dveloppement des comptences na t prise en compte. Dautre part, le systme de gestion des comptences tait techniquement trs labor. Lexprience montre que seule une partie minoritaire du dispositif a effectivement t accepte et donc utilise par les clients. Ces derniers ont nalement fait leur propre slection, non pas sur la base des caractristiques techniques, mais sur la base des avantages quils trouveraient mettre en uvre avec ce type de dmarche.
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La DRH na pas chou mais a juste pch par une trop grande volont de bien faire techniquement. Le client est pass au second plan. Il va revenir au premier plan trs rapidement en forant une rvision du dispositif, une simplication et un re-engineering complet des produits (outils de communication, supports de formation, formation des managers et des salaris).
Quelles leons tirer de cet exemple ? Simple dans labsolu, mais compliqu mettre en uvre : il faut mettre les attentes des clients au cur du dveloppement des produits RH, et ne pas vouloir briller techniquement. Lexpertise technique se centre sur les caractristiques techniques du produit ou du service RH et se limite cette seule dimension. La satisfaction du professionnel RH venait de la ralisation technique ; elle doit dsormais aller vers la recherche de lacte dachat.
CULTURE PRODUIT Le produit simpose au client CULTURE CLIENTS Le client est lorigine du produit ou du service RH
Si le produit ou service ne fonctionne pas, la faute est mise sur le client, mauvais acheteur, pas capable de comprendre ou pas assez mr
Si le produit nest pas utilis, c'est qu'il est inadapt, mal positionn, trop cher, ou que sa valeur nest pas clairement perue
CLIENT
PRODUIT
Figure 6 : de la pense produit la pense clients
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Lchec dun service est rgulirement attribu un problme technique plus qu un dcalage entre ralit du march, besoin, valeur perue et dveloppement du produit. La culture produit est donc une culture qui pousse le produit sur le march, alors que la culture client fait tirer le produit par le client, qui est lorigine de toutes les initiatives de dveloppement et de lancement comme le montre la gure 6. Tout parat donc trs simple. Il suft de penser dabord aux clients.
Vers une pense clients

Linteraction entre salaris et clients constitue videmment une ralit dans toute entreprise de services, o le salari doit tre trait comme client, et le client comme salari1. Ceci ayant pour consquence directe une satisfaction accrue pour les deux parties, qui se rpercute sur la loyaut et sur la viabilit long terme de lentreprise. Lide nest pas nouvelle, elle date au moins des annes 19802. Et pourtant, au-del du secteur des services, si lappellation client est aujourdhui de plus en plus utilise dans le monde des ressources humaines, elle nest pas encore compltement intgre, comprise ou encore accepte. Lexpertise clients (ou march ) a pour objectif de partir du client et de dvelopper une offre de service la fois comprhensible et dsirable. Elle considre lacte dachat ou dadhsion (buy in) comme llment le plus important, au dtriment de la perfection technique. La dimension clients intgre aussi des lments plus qualitatifs ou intangibles tels que les notions de dsir, de valeur
1. Pour un approfondissement thorique, voir larticle de Michael Bowers et Charles Martin, Trading Places Redux : Employees as Customers, Customers as Employees, qui prsente une manire alternative de penser les interactions organisationnelles entre clients et salaris. 2. Voir notamment le chapitre de Lonard Berry dans louvrage de rfrence de Christopher Lovelock sur le marketing des services.
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perue, etc. , elle vise rendre tangible lintangible et rendre apprhendable le service. Penser clients, cest avant tout sortir la fonction RH de ses frontires traditionnelles, exposer les professionnels RH au plus prs du terrain et ne pas plus les protger par des processus thoriques, beaux sur le papier, mais au mieux inefcaces ou au pire contre-efcaces. Aussi, lexpertise clients propose un raisonnement inverse de lexpertise produits (cf. gure 7). Elle expose et rend le savoir et lexpertise annexes, en les transformant en outils dune comprhension de lorganisation. Elle responsabilise lensemble des acteurs et tire sa lgitimit, non plus du savoir, mais de laction et de la nalit de celle-ci.
Caractristiques techniques Expertise technique Phase de concentation TRADUIRE ET RENDRE CONCRET
Bnfices pour le client
Phase de sduction
TRADUIRE ET RENDRE DSIRABLE
Expertise clients
Processus de mesure et d achat Quel est le rle de la notion de perception ?
Figure 7 : dune expertise technique une expertise clients
Le client constitue ainsi la base de la stratgie marketing RH. Une cible bien identie permet de dvelopper une offre adquate. En connaissant parfaitement bien les motivations, les comportements et les ressources, il sagit de dvelopper une prestation particulirement adapte, cest--dire en phase avec les attentes et les stades
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de dveloppement de lentreprise (start-up, phase de croissance, maturit organisationnelle, stagnation, etc.). Passer dune expertise technique une expertise clients suppose aussi une plus grande humilit des RH qui ne peuvent plus se positionner comme la fonction qui sait , mais comme une fonction qui vend un produit ou un service. Il sagit alors de fabriquer un produit qui se vend plutt quun produit techniquement parfait . La dmarche client est donc complexe, car elle comporte deux dimensions essentielles (et bien souvent insaisissables) : lespace et le temps. Sur ces deux dimensions, il est alors possible de comparer et ainsi de distinguer les dmarches techniques et clients : lespace : la dmarche march est matricielle, alors que la dmarche technique (ou client) est encore trop linaire ; le temps : la dmarche client volue dans un environnement temps plus mobile, alors que lexpertise technique sinscrit dans une forme de prennit illusoire. Lorientation client a lavantage de ne pas tre uniquement fonde sur des rsultats court terme. Elle ne cherche pas uniquement faire acheter, mais, comme toute prestation de service, faire acheter durablement. En effet, il ne sagit pas de vendre tout et nimporte quoi, ou encore tout prix un produit RH ou un service RH si celuici ne correspond pas du tout aux attentes du client. Si cest le cas, le client tournera le dos et ira tout simplement voir ailleurs ! La loi de loffre et de la demande sest inverse au prot des meilleurs talents (clients internes ou externes). Par consquent, le client qui tait encore captif a davantage de choix entre des produits ou des services de plus en plus sduisants. Une attitude oriente client se traduit, ainsi, par la construction et la mise en uvre dune vritable dmarche commerciale, qui constitue la nalit mme du marketing RH.
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Dans cette perspective, le rle des ressources humaines est associ celui dune fonction de marketing et de vente. Ces premires rexions sur le marketing RH insistent sur le fait de considrer le salari comme un client en lui apportant une rponse de plus en plus individualise1. Un client nest pas nest plus seulement un usager. Il nest plus captif et naf. Il consulte, compare et choisit. La rvolution du marketing RH trouve son origine dans ce nouveau rapport de force. Une dmarche commerciale RH suppose nalement de formaliser un acte dachat/ou dadhsion qui se veut durable, mais non perptuel. Nous voici toutefois lorigine dun premier cueil, celui qui consiste identier clairement qui est le client de la fonction RH, ou plutt qui sont-ils, par ordre de taille (volume) ou dimportance (stratgique, dimage, ou nancire).
Vers des typologies du client, cet animal trange

Quentendons-nous vritablement par client ? Cette notion, a priori sans ambigut, nest en fait pas si facile identier clairement lorsquil sagit de la fonction ressources humaines. En effet, une des particularits de la fonction RH est quelle intresse ou sadresse toutes les parties prenantes. partir du moment o une personne souhaite intgrer une entreprise, elle devra rgulirement ctoyer la fonction RH, et ceci, tout au long de sa vie professionnelle. La fonction RH a t trop longtemps rductrice, se limitant au personnel , aux ressources humaines . Cependant, ces termes sont tellement gnriques et globaux quils effacent la notion de clients. Il est donc temps de chercher mieux dnir ce client, si mystrieux, mais pourtant si important pour construire une offre de services RH, la fois adapte, fonctionnelle, utile et performante. Les clients de la
1. Dans une dmarche de dlisation, Philippe Liger insiste galement sur une relation dindividualisation des rapports de lentreprise avec ses salaris, mise en place par le marketing RH.
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fonction RH peuvent se classer en fonction de trois typologies distinctes, qui appellent ainsi considrer les clients selon diverses catgories ou segments1 :
Typologie I : clients internes vs clients externes
Les clients internes sont lis lentreprise par un contrat de travail, ou intgrs 100 % lentreprise pendant une priode donne (salaris temporaires). Ils peuvent tre par la suite sous-diviss en plusieurs catgories, en fonction de : leur statut, cest--dire de la relation contractuelle ou lgale qui les lie lentreprise (salaris, temporaires, salaris en CDD en CDI, apprentis mais aussi, par exemple, reprsentants syndicaux, etc.) ; leur niveau hirarchique, formalis par lorganigramme et reconnu dans les statuts de lentreprise ou dans les dispositions lgales (ouvriers, employs, cadres, dirigeants) ; leur rle dencadrement, qui dnit dans ce cas particulier leur implication dans le management des individus ou des quipes : employs, contributeurs individuels, superviseurs, managers, dirigeants (dimension stratgique) ; leur mode de relation lentreprise : prsence (temps plein, temps partiel), salaris dtachs, sdentaires, mobiles (commerciaux) ; leur participation la performance de lorganisation (hauts performeurs, salaris en difcult) ; leur potentiel futur (hauts potentiels, stagiaires, nouveaux embauchs) ;
1. Jacques Igalens propose une typologie complmentaire, selon ladhsion du client au produit/service RH propos. Il distingue aussi le client actuel, le client potentiel, le client de la concurrence et le non-client absolu.
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leur appartenance gographique (expatris, salaris en mission, travaillant au sige ou dans des liales) ; la nature de leur contrat de travail (expatris) leurs particularits (salari handicap). Mais il ne faut pas non plus trop se centrer sur les clients internes et, par l mme, oublier les clients externes de la fonction RH. La fonction RH est une fonction dentreprise, et donc intgre au systme dorganisation de la socit. Elle va donc dnir les clients externes comme toute personne non lie lentreprise par un contrat de travail. Il peut sagir aussi bien de futurs salaris (tudiants, candidats) que dinstances extrieures jouant un rle dans le dveloppement de lorganisation et dans la stratgie RH (organismes publics, entreprises concurrentes, prestataires de services). Pendant longtemps, les principaux clients externes ont t les candidats potentiels, quils soient dbutants (tudiants) ou conrms. Mme sils constituent toujours la base majoritaire des clients externes, le nombre et le prol des clients externes ont galement volu. Par consquent, outre les potentiels futurs salaris, les clients externes de la fonction RH peuvent tre les suivants : des institutions (organismes administratifs, Anpe, coles ou universits), des organismes sociaux, des acteurs de la vie conomique locale, des actionnaires. Le rle socital de lentreprise devenant de plus en plus important, sa relation avec le monde externe doit aussi se traduire par le dveloppement dune offre de service RH destination des clients externes, et non plus limite la seule cible des futurs salaris.
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Laction marketing externe de lentreprise se comprend aussi dans le cadre dune stratgie globale de branding (travail sur limage de marque), outil de plus en plus important pour intgrer et rester dans une entreprise (voir chapitre 6). La notion de personnel , longtemps considre comme le socle de la fonction RH, explose sous la complexit des diffrents clients existants dans lentreprise. Mais la simple liste voque ci-dessus montre en quoi une dmarche unique voire simpliste peut tre dommageable. En effet, au-del de la liste descriptive, les clients peuvent aussi avoir des rles diffrents, cest--dire un positionnement particulier dans le cadre de lachat dune prestation RH.
Typologie II : les rles des clients dans le systme dcisionnel de lorganisation
Une analyse plus ne des clients est raliser en fonction du rle que ces derniers jouent dans lorganisation, non pas le rle statutaire, mais le rle rel li directement leur pouvoir. On distingue ainsi : Les dcideurs : ils sont dtenteurs du choix nal. Dans le cadre dune politique RH, le dcideur peut tre le PDG ou le DRH, mais aussi et en fonction du process RH concern le manager (par exemple, en matire de recrutement). Les prescripteurs : ils jouent un rle cl dans le systme de distribution des services RH. Ils sont linterface entre lutilisateur nal et le dveloppeur du produit (la DRH). Ce sont, par exemple, les managers. Les utilisateurs : comme leur nom lindique, ils sont en n de chane, ceux qui vont bncier du service RH, par exemple les candidats (externes), les salaris (internes), etc. Les payeurs : ils dtiennent le budget et/ou le contrle. Le payeur dune prestation RH peut tre lentreprise (en cas de budget centralis), le dpartement/le manager (en cas de budget du service ou encore de budget oprationnel), mais aussi le salari (en cas de coparticipation certains investissements).
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Cette analyse typologique est cruciale, car elle permet de comprendre les enjeux de pouvoirs qui sexercent autour de la fonction RH, la pression nancire va sexercer, en cas de coupure budgtaire. Elle donne aussi une ide de la culture RH dune organisation, qui alterne souvent entre centralisation et dcentralisation1. Cette typologie est donc importante prendre en compte dans le cadre de la rexion sur des dimensions inhrentes au marketing RH, telles que le systme de distribution des prestations RH, mais aussi sur la politique de prix (voir chapitre 4 et 5). La notion de clients internes est par ailleurs en pleine volution avec la possibilit donne chaque salari de devenir actionnaire de lentreprise, via des plans dactions salaris ou le dveloppement des programmes de stock-options ou de stock grants (actions garanties). Le client interne utilisateur devient alors aussi un dcideur, plus ou moins stratgique, inform des choix nanciers de lentreprise, et associ directement et individuellement la performance nancire de celle-ci. L encore, la notion de client devient plus complexe. Et lidentication de ces diffrents clients prend de plus en plus une allure dune nouvelle gouvernance des parties prenantes2 .
Typologie III : clients individuels vs clients organisationnels
Pourquoi cette diffrence est-elle importante ? Elle fait voluer la nature du marketing RH et lui permet de faire soit du B to C (Business to Customers), soit du B to B (Business to Business). Chacune de ces dmarches se caractrise par des modes de relation, dinteraction, de dveloppement de prix, de positionnement et de communication
1. La problmatique de centralisation/dcentralisation est souvent retenue dans le champ de la GRH : on retiendra pour exemple la gestion des carrires, les TIC, ou encore la fonction RH dans ce benchmarking des pratiques RH rassembles par Frank Bournois, Sbastien Point, Jacques Rojot et Jean-Louis Scaringella. 2. Dans un principe de nouvelle gouvernance (tel que le prsentent Jacques Igalens et Sbastien Point), le client est bien souvent plac au centre du dialogue avec lensemble des parties prenantes de lentreprise.
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bien diffrentes. Le B to C se caractrise par un accs quasi direct (via la distribution ou via la communication) au client nal (dans notre cas RH, le salari, le candidat), alors que le B to B met en avant des relations entre organisations, qui elles-mmes peuvent mettre en uvre leur propre marketing B to C.
B to B et organisation syndicale
Prenons lexemple dun syndicat, qui par nature est une organisation structure, elle-mme en charge de son propre marketing, voire elle-mme distributrice de services RH. Le B to B sapplique cette relation, car lorganisation syndicale est elle-mme soumise des objectifs, une stratgie et des clients. La nature du service (sophistication), la politique de prix et de valeur (ngociation, accords dentreprise), le mode de distribution et daccs (relations directes, interventions tierces) ou le mode de relation et de communication (lobbying, inuence directe, gestion de conits) et donc, plus largement, la stratgie marketing seront donc diffrents de ceux qui seront appliqus une relation directe avec des salaris.
Le marketing RH permet de souligner que la fonction RH est une fonction de prestation de service qui doit vendre, ou plutt faire acheter, et faire adhrer. Ainsi, son succs ne passe pas par le dveloppement de solutions, mais par leur mise en uvre. Nous venons donc de le voir, la liste des clients potentiels est longue et le d supplmentaire est de connatre leurs attentes.
Connatre les attentes de ses clients

Connatre les clients et leurs attentes permet de construire une offre qui sarticule autour des questions suivantes (inspires du schma de Lasswell1) :
1. Le schma de Lasswell dcrit le processus de la communication partir de questions cls (comme : qui ? dit quoi ? par quels canaux ? qui ? avec quel effet ?) et qui permet de cerner un problme, gnralement dans lanalyse des aspects dune communication.
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qui ? qui cherchons-nous vendre ? Quelle cible, quel segment ? Pour quel rsultat ? Quoi ? De quoi ma cible a-t-elle besoin, envie ? Pourquoi et pour quoi ? Quels sont les objectifs et quel est le processus de dveloppement de cette offre de produits ou de services ? Comment ? De quelle faon allons-nous atteindre la cible identie ? Quelles sont les composantes de mon service qui vont intresser, attirer, discriminer le choix, ou faciliter lacte dadhsion ? O ? O mettre disposition de mes clients le service choisi ? Quel systme de distribution, daccs au produit ou dinformation est le plus efcace ? Quand ? quel moment le client cibl sera plus rceptif, quelle est la squence logique de lancement respecter, comment viter la surcharge ou le tlescopage des initiatives, comment assurer la cohrence globale ? Lintersection des quatre premires dimensions nous amne nous poser des questions sur : les produits RH ou les services RH, la notion de valeur (prix, bnces), la mise en place dun systme de distribution structur et adapt, le cycle de dveloppement du ou des produit(s). Cest ce que reprend la gure 8 sous forme de radar en positionnant diffrentes dimensions du marketing mix (distribution, marque, valeur, dveloppement, produit) sur certains axes auxquels ils sont associs. Plus le service se rapproche du cercle central et plus il intgre lensemble des dimensions (quoi, qui, comment et o), pour faire lobjet dune dmarche globale. Plus il sen loigne et plus il reste dans une approche simple, souvent dicte par des critres techniques plus que stratgiques.
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QUOI (cohrence de loffre de services) Le systme de distribution
La marque, les produits QUI (les clients internes) La valeur perue pour le client COMMENT (les services dvelopper ou mettre en uvre)
O (diffusion et mise disposition)
Le dveloppement du produit
Figure 8 : le radar marketing RH
Cependant, il ne sagit pas ici dtablir un vritable tableau de bord nous ne faisons pas rfrence la mthode du mme nom, la mthode Radar. Il sagit juste de montrer quelles sont les vritables questions que la DRH doit se poser vis--vis de son propre march.
Le e-learning, offre de services RH miracle ?
la n des annes 1990, beaucoup dentreprises taient victimes de la mode du e-learning, outil miracle visant remplacer le prsentiel et rentrer dans une re nouvelle o lapprentissage sintgrerait dans le quotidien de chaque salari. Une liale dune grande entreprise de la sant se lana donc dans lachat de plusieurs centaines de licences de-learning destines la formation on-line des utilisateurs dordinateurs personnels. Aprs plusieurs mois de mise en place avec une trs forte campagne de communication lappui , trois licences seulement (sur plus de sept cents) avaient t utilises
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Beaucoup de communication, mais peu de marketing. Pas danalyse du march, de la maturit des clients, peu de segmentation, pas de ciblage, et une analyse de la valeur perue par le client uniquement centre sur les attentes de lentreprise (conomie dchelle, limitation des stages) et pas des utilisateurs naux. Pour reprendre notre schmatisation du radar, le e-learning tait donc rest la seule priphrie de celui-ci. Pour le faire passer au centre, il aurait fallu adopter une dmarche globale et intgrer lensemble des paramtres pour nalement dcider dune stratgie de lancement toute diffrente.
QUOI (cohrence de loffre de services)
E-LEARNING
O (diffusion et mise disposition)
E-LEARNING
QUI (les clients internes)
COMMENT (les services dvelopper ou mettre en uvre)
tre orient client suppose ainsi de segmenter son march pour cibler ses clients : il ne sagit de rien dautre que de customiser son offre RH, linstar de ces caftrias plan qui ont vu le jour depuis quelques annes dans les packages de rmunration1. Et la exibilit de ces plans permet dajuster loffre RH aux besoins des diffrents segments de salaris2. Pour construire cette dmarche individualise, le marketing RH intgre des outils marketing indispensables, permettant de rendre son action de proximit et de conviction la plus efcace possible, via
1. Voir notamment larticle de Jean-Marie Peretti, Jean-Luc Cerdin et Rodolphe Colle (2005) sur la dlisation des salaris par lentreprise la carte. 2. Voir Bowers M., Martin C. (2007) op. cit.
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une analyse de march structure, une segmentation de la clientle efcace et un ciblage en phase avec la stratgie RH.
Segmenter et cibler pour mieux vendre sa prestation RH

Pour esprer vendre et se vendre, la fonction RH doit dabord identier quels sont ses acheteurs, cest--dire quel est le march conqurir ou conserver. En marketing, la dnition des marchs se fait par une dmarche de segmentation. La segmentation nest pas une stratgie en soi, mais bien une manire dapprhender son march. En marketing, la segmentation est, stricto sensu, une segmentation par clients1 et non pas par produit, en dpit de pratiques courantes.
Pourquoi segmenter son march ?

La nalit de la segmentation est simple : mieux connatre son march et procder par la suite des ciblages plus efcaces en fonction de la stratgie de lentreprise. Une bonne segmentation permet doptimiser lutilisation des services RH et de mesurer de manire plus ne leur taux dusage et dacceptation. Un segment de march est constitu dun groupe dindividus qui rpondent de manire identique une offre . Tout comme le dpartement marketing regroupe ses clients selon certains critres, la DRH peut segmenter les salaris de la mme manire. Il sagit alors didentier les segments de march composs dindividus aux mmes attentes an de leur proposer des solutions rpondant le mieux possible ces attentes. In ne, il sagit de dgager des segments de clients homognes pour appliquer un plan de marketing RH particulirement adapt aux attentes de ces clients.
1. Selon Malcom McDonald et Ian Dunbar, la segmentation est un processus visant partitionner ses clients (ou clients potentiels) dun march en diffrents groupes ou segments.
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La dmarche de segmentation dpend prioritairement de deux conditions (comme illustr dans la gure 9) : primo, la exibilit de loffre RH de lentreprise, pour que celle-ci puisse au mieux adapter son offre et rpondre aux attentes ; secundo, la diversit des attentes et des motivations des clients. Les salaris ont diffrentes attentes au cours de leur vie et la segmentation est un processus qui permet de rpondre ces attentes.
+
Marketing RH Flexibilit de loffre RH
Possibilits de segmentation RH
Offre de masse Diversit des attentes et des motivations des clients
Figure 9 : les possibilits de segmentation RH1
La segmentation RH est un passage obligatoire pour lentreprise puisquelle lui permet terme de diffrencier son offre dans un univers trs concurrentiel de guerre des talents et de besoin de rtention.
1. Librement adapt de Malcom McDonald et Ian Dunbar, op. cit.
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De nombreuses entreprises procdent dores et dj la segmentation RH. Des grandes entreprises possdant une base de clients trs diversis comme Tesco, Marks & Spencer, Vodafone ou Royal Bank of Scotland appliquent dsormais les principes du CRM (Customer Relationship Management) sur leurs propres salaris. Lobjectif est ainsi de savoir quelle sorte de main-duvre optimale (en termes de comptences, de capacits ou de diversit) convient au mieux aux attentes des consommateurs. Si ces entreprises segmentent leur personnel en groupes ou familles en fonction du prol du consommateur1, dautres, comme Procter & Gamble, procdent une vritable segmentation RH en matire de recrutement, en faonnant leurs messages construits en fonction du type de talents recherchs.2
La segmentation chez la Royal Bank of Scotland2
La fonction RH de la Royal Bank of Scotland a segment ses salaris selon de nombreuses variables fondes, en premier lieu, sur des critres sociodmographiques (gographie, ge, sexe, ethnie, handicap, anciennet, travaillant plein-temps ou non, etc.) unique ou multiple (recherchant un salari jeune avec exprience). En plus de ces premiers critres de segmentation, lentreprise conduit tous les ans une grande enqute dopinion auprs des 150 000 salaris du groupe dans 30 pays diffrents. Cela permet la DRH de bncier dun feedback des programmes mis en place pour retenir les talents. Les rsultats de cette enqute peuvent tre croiss avec les critres de segmentations de base pour tudier la perception des outils mis en place par les diffrents segments. Ce double processus de segmentation apporte lentreprise les bnces suivants : mieux cerner les volutions des attentes des salaris au cours de leur vie professionnelle ; communiquer diffremment ;
1. Un article paru le 20 fvrier 2003 dans la revue britannique People Management propose des exemples prcis de segmentation pratique sur les prols des consommateurs. 2. Daprs Victoria Mellor (2006) Mastering Audience Segmentation : How to Apply Segmentation Techniques to Improve Internal Communication, Melcrum Publishing.
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sassurer que les politiques et pratiques RH sont sufsamment exibles ; mieux connatre les raisons des dparts de lentreprise ; afner les stratgies dengagement et de rtention des talents.
Mais la segmentation peut aussi prendre des critres plus surprenants. Citons lexemple de cette entreprise de haute technologie amricaine qui segmente sa population dingnieurs selon des critres de personnalit et dintrts : il est ainsi distingu lingnieur prfrant travailler sur un projet ou plusieurs la fois, lingnieur qui prfre travailler sur des laps de temps trs courts ou encore lingnieur privilgiant des missions plus longues, etc. Au cours des annes, la fonction ressources humaines a volu pour passer dune vision non segmente des salaris (le personnel) une approche segmente selon des critres dicts le plus souvent par lenvironnement extrieur. Le clivage cadre/non-cadre est le plus vident et dni comme tant le plus ancien (notamment par Jacques Igalens), tout comme la sparation entre globalisation et individualisation (dveloppe par Pierre Louart). Il est effectivement intressant dinsister sur le fait que les exemples donns jusqu prsent sont fonds sur une segmentation non matrise par la fonction RH, mais impose par son environnement, en loccurrence la loi, le statut (cadre/non-cadre), lconomie (global, local) ou le temps (court terme, long terme). Pendant des dcennies, la division entre cadres et non-cadres a constitu la principale source de diffrenciation des politiques RH en France. Cette segmentation est devenue un clivage et un fait de plus en plus loign de la ralit des organisations modernes. Mme si ces statuts perdurent, ils ne peuvent plus constituer une segmentation efcace, source de diffrenciation en termes de produits ou de services RH1. Dautres critres doivent sy rajouter pour augmenter la pertinence de lanalyse. Cest tout le rle de la segmentation RH.
1. Pierre Louart prend lexemple de la segmentation de base cadre/non-cadre. cette segmentation peut se mler des aspects statutaires, gographiques, professionnels, etc.
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Comment segmenter son march ?

Les donnes concernant les salaris sont trs riches et trs diversies, ce qui complexie la dmarche de segmentation. Cependant, les critres que nous pourrions qualier de classiques (et fonds dailleurs sur des critres sociodmographiques) nont plus cours : qui peut encore exercer une politique sociale diffrencie uniquement selon lge, le sexe, le statut, la nationalit, etc.) ? La monte en puissance des politiques non discriminatoires et de gestion de la diversit limite de tels dcoupages de la population des salaris. Il est vident que la DRH privilgie plus ou moins volontairement des segments lis la multiplicit des sites de travail, la nature des fonctions, le statut ou encore les lires professionnelles1. Jacques Igalens souligne que les critres de base de segmentation sont essentiellement lis aux attentes et aux prfrences des individus par rapport aux diffrentes dimensions de la politique sociale (organisation du travail, modes de reconnaissance comme la rmunration, etc.). Les mthodes traditionnelles de segmentation en ressources humaines concernent des critres gographiques, dexprience, de temps de travail, de position hirarchique et, plus rarement, par gnration (boomers, genX ou genY)2, par type demploi, ou encore par attitude et/ou motivation3. Citons galement la segmentation par genre, dont la pertinence en marketing nest plus prouver, et constitue mme une vritable opportunit de croissance pour les
1. Le lecteur souhaitant en savoir plus sur des mthodes de segmentation traditionnelles pourra se rfrer aux travaux de Victoria Mellor dtaillant des prcis partir, par exemple, de la localisation gographique, ou encore des motivations des salaris. 2. Beverly Kaye et Sharon Jordan-Evans utilisent, par exemple, ces segments devenus classiques pour la problmatique de la rtention des talents dans lentreprise. 3. Dans une dynamique de changement, William Bridges identie dans son ouvrage Managing Transitions trois catgories de segments suivant lattitude du salari face au changement : les salaris qui refusent le changement et attendent de meilleurs jours ; les salaris optimistes qui acceptent bien volontiers le changement ; les salaris neutres qui acceptent le changement par dpit car celui-ci est invitable, tout en ntant pas convaincus des bnces de ce changement.
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entreprises1. Dans le domaine de ressources humaines, proposer des services RH segments par le genre permet doffrir des possibilits pour concilier, par exemple, vie prive et vie professionnelle. Si ces critres de segmentation sont rgulirement et largement utiliss par les professionnels RH, ils ncessitent dtre implants avec prcaution an dtre utilisables et efcaces. Cependant, nous sommes convaincus quil faut remplacer ces critres par dautres ( linstar de Tesco), comme ceux dont nous nous sommes inspirs pour lister, en dbut de ce chapitre, les diffrents types de clients.2
Tesco segmente ses salaris selon leur style de vie2
Tesco est la deuxime plus grande entreprise de distribution. Lorigine de cette dmarche de segmentation des salaris tient au PDG lui-mme, dsireux den savoir sur ses salaris tout autant quil peut en savoir sur ses consommateurs. Des tudes successives auprs des salaris ont permis de rvler une segmentation fonde sur leur style de vie : Les soucieux dun quilibre vie prive/vie professionnelle : principalement des femmes plus ges ou avec enfants charge, souhaitant bncier dhoraires exibles et/ou de temps partiels. Les exigeants : des salaris gs de 25 34 ans, mobiles, travaillant au sige de lentreprise, prts quitter lentreprise sils ne bncient pas dune carrire et de hauts salaires en change dincarner les valeurs de lentreprise et de travailler pour le succs de celle-ci. Les chercheurs de plaisirs : principalement des tudiants, de sexe masculin, clibataires et prsents depuis quelques annes dans lentreprise, travaillant de nombreuses heures, mais recherchant les voyages ltranger, et surtout les loisirs, trs mobiles et prts travailler si les concurrents payent mieux.
1. Dans le champ du marketing, lisabeth Tissier-Desbordes (dans le dernier ouvrage ESCP-Bain & Compagny) propose de nombreux exemples dentreprises qui ont pu relancer leur croissance grce une segmentation par genre : dans lindustrie du rasoir, les aliments dittiques, les bijoux, etc. 2. Daprs Greame Martin et Susan Hetrick (2006) Corporate Reputations, Branding And People Management : A Strategic Approach to HR, Butterworth-Heinemann, Oxford.
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Les vivre pour travailler : typiquement de jeunes hommes maris, ou des managers ayant dix ans danciennet, travaillant au sige de lentreprise, trs ambitieux, trs engags, travaillant beaucoup et recherchant ds et promotions. Pour eux, le travail nest pas un espace social ; ils sont prts sacrier leur vie personnelle pour lentreprise. Les travailler pour vivre : des femmes ges de plus de 35 ans, avec ou sans enfants charge, ayant dix annes au moins de service dans lentreprise, non intresses par les ds ou les longues heures de travail, prtes faire des tches plutt rptitives. Leur principal dsir est de travailler au plus prs de leur foyer. Cette segmentation a permis Tesco de mettre en place des propositions personnalises en fonction des segments dappartenance. En consquence, Tesco bncie de lun des turnovers les plus bas du secteur de la grande distribution.
La segmentation est donc un facteur defcacit de la fonction RH, qui permet de faire face la nouvelle donne RH (telle que la mobilit accrue des salaris, les changements de plus en plus frquents dans les structures des entreprises fusions, acquisitions, cessions dactivit, process de reenginering) en facilitant une meilleure analyse des ressources de lentreprise, et donc en accroissant les capacits danticipation, mais aussi en optimisant les politiques RH en concentrant lnergie sur des segments et des cibles prcises1.2
Segmentation a priori ou segmentation a posteriori2
La segmentation sociale dite a priori prsente un mode de rpartition du segment sans tenir compte de ses spcicits intrinsques. Aussi, dans le cadre dune segmentation a priori, le statut professionnel (cadre, employ,
1. Dans leur ouvrage sur le workforce scorecard, Brian Becker, Mark Huselid et Richard Beatty (op. cit.) partent des best practices (pratiques gnriques) pour aboutir une diffrenciation des talents cls. Cette segmentation RH sert de base la slection, au dveloppement et la rmunration des salaris. 2. Daprs Pascal Paill (2004) La dlisation des ressources humaines, Economica, Paris, p. 142-144.
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ouvrier, etc.) ou le type de contrat de travail (CDD, CDI, contrat temporaire) constituent autant de critres de rpartition possibles. Cette identication aise du salari explicite la simplicit et la rapidit de ce mode de segmentation. La segmentation sociale a posteriori amne une rpartition des effectifs de lentreprise selon une prise en compte de variables psychologiques, et par consquent des conduites professionnelles. Les attitudes telles que lengagement organisationnel ou la satisfaction au travail permet de tenir compte de la manire dont les salaris construisent leurs rapports avec lentreprise. Le recours des questionnaires explique le degr de complexit plus lev de ce mode de segmentation.
Diffrentes mthodes de segmentation

Prenons ici trois exemples de mthodes de segmentation qui peuvent tre utilises simultanment selon les besoins dans lentreprise.
Segmenter en fonction de la performance et du potentiel
Il sagit de cibler les salaris en fonction de leur performance actuelle et de leur potentiel, en mobilisant une matrice de type performance/ potentiel. Cette dernire permet didentier gnralement quatre groupes ( rserve , freins , toiles et piliers ) suivant la performance et le potentiel de chacun de ces groupes. Il est alors admis de dliser les piliers (caractriss par une forte performance, mais un potentiel plus faible) et surtout les toiles (montrant la fois une forte performance et un fort potentiel). Ceci permet didentier les cibles et didentier des situations de transitions. Dans une telle conguration, nous prfrons un modle afn de la matrice pour porter la distinction neuf groupes, toujours selon les mmes dimensions (cf. gure 10), permettant dafner la segmentation de la population des salaris. La description ci-aprs part du potentiel, mais une dmarche identique fonde sur la performance serait tout aussi lgitime, en fonction des objectifs viss.
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Forte Retenir lexpertise

Plan de rtention, mentoring, accompagnement des nouveaux, transfert de responsabilit
Confirmer le potentiel
valuation du potentiel
Prparer le futur
Promotion, coaching, formation de dveloppement des responsabilits futures, nouvelles responsabilits
Renforcer lexpertise
Performance
Dvelopper dans le poste

Plan classique alternant dveloppement technique et comptences comportementales
Suivre
valuation, nouvelles responsabilits, entretien avec la DRH
Plan de dveloppement centr sur les comptences techniques
Revenir la performance
Plan court terme (3 mois) et centr sur la performance dans le poste. Objectifs clairs et enjeux formaliss
Amliorer
Donner un feedback, proposer un plan 3 mois
Intgrer lentreprise
Plan dintgration, accompagnement dans la prise de poste
Potentiel pour le futur
Haut
Figure 10 : segmenter en fonction de la performance et du potentiel1
Les trois catgories plus haut potentiel (les plus droite sur notre schma) rassemblent les nouveaux, les hauts potentiels et la catgorie intermdiaire (performance acceptable mais haut potentiel). Cette dernire catgorie concerne souvent les personnes qui ont volu de la case haut potentiel vers ce statut par manque dengagement de lentreprise. Une attention particulire doit tre porte ces cas an de permettre didentier les raisons de ce positionnement. La catgorie intermdiaire (au centre de notre schma) est la plus frquente. Les deux autres sont des catgories de passage qui doivent permettre danalyser une situation et de conrmer des options encore incertaines. Dans les trois catgories au plus faible potentiel ( la gauche de notre schma), les deux segments qui pourraient ncessiter une attention particulire sont les personnes ayant une faible performance et un potentiel dveloppement limit. Cette catgorie ncessite avant tout
1. Daprs Warren E., Ference T., Stener J. (1975), The case of the plateauned performer, Harvard Business Review, vol. 53, n1, p. 30-38.
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de donner un feedback formalis et document la personne, puis de proposer un plan de retour la performance centr sur les activits de la fonction. Lautre extrme concerne les experts ayant atteint leur niveau maximum de dveloppement. Leur potentiel est donc limit, mais ils jouent un rle stratgique en apportant des connaissances rares. Il sagit alors de faire voluer leurs responsabilits non pas de manire hirarchique, mais par exemple dutiliser leur savoir pour former des nouveaux entrants dans lentreprise. Enn, il faut aussi parer au risque de dpart en prparant des successeurs.
Segmenter les individus selon leur engagement
Un autre modle de segmentation vise distinguer deux axes permettant de segmenter les individus selon leur engagement envers lentreprise. Les salaris engags ne sont pas seulement impliqus, mais saisissent la manire dont ils peuvent contribuer lentreprise. Selon ltude mene par le cabinet Watson Wyatt en 2007, lengagement des salaris combine implication et champ de vision (cest-dire la vision prcise qua le salari de sa cration de valeur pour lentreprise) (cf. gure 11).
Implication
Forte
Les faibles croyants
Les crateurs de valeurs
Les contributeurs cls
Faible
Les dsengags
Les sceptiques
Faible
Fort
Champ de vision
Figure 11 : une segmentation sur lengagement des salaris1 1. Daprs Watson Wyatt (2007) Bridging the Employee Engagement Gap, rapport.
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Il en rsulte une segmentation des salaris en cinq segments distincts : les crateurs de valeurs (score lev sur les deux dimensions) ; les contributeurs cls (score moyen sur les deux dimensions) ; les sceptiques (score lev sur le champ de vision mais faible implication) ; les faibles croyants (forte implication, mais faible champ de vision ) ; les dsengags (faible score sur les deux dimensions). Segmenter les salaris de cette manire est important si lon considre les diffrences entre segments dans les programmes RH crs pour retenir les meilleurs talents.
Segmenter selon la visibilit et le volume de la population
Volume
Fort
Mass market Standardisation Optimisation Anticipation
Influence du contexte Changement profond global
Faible
Risque : passer cot Outsourcing Minimum service proposal Mesurer la capacit de ngociation Faible
Hauts potentiels Direction gnrale Organisations syndicales Populations particulires (pilotes, chercheurs) Forte
Visibilit
Figure 12 : matrice de segmentation selon le volume et la visibilit de la population1 1. Librement adapt dIgor Ansoff (1957), Strategies for Diversication, Harvard Business Review, vol. 35, n 2.
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Ces deux premires approches peuvent se complter par une matrice qui va dnir la segmentation marketing RH en fonction de deux critres lis la visibilit de la population (pour une population stratgique, par exemple, les pilotes dans une compagnie arienne ou les conducteurs de train la SNCF) et son volume (pourcentage des salaris) (cf. gure 12). Les clients potentiels ne sont pas ici identis selon un groupe dappartenance, ou encore des critres qui se rapprocheraient de socio-styles, mais selon le croisement du volume et de la visibilit un des critres correspondant le plus au pouvoir dans lentreprise. La visibilit identie les cibles qui seront les plus inuentes, soit de par leur positionnement hirarchique, soit de par leur rle dans certains processus de dcision (par exemple, les organisations syndicales), soit de par leur aspect tactique (talents issus de la concurrence) ou stratgique (emploi des seniors). Le volume est un critre plus simple, qui caractrise la cible par le nombre de personnes identies dans chaque segment. Comme le souligne la gure 12, quatre segments sont ici possibles : Le premier segment peut tre celui des laisss pour compte , population faible par son volume et par sa visibilit (en bas gauche). Cette cible ne fera pas partie des priorits du marketing RH. Elle ne doit cependant pas rester isole, mais bnciera le plus souvent de services standards. Un des grands challenges de cette cible ou non-cible sera de se rendre plus visible, an daccder un deuxime segment, celui des populations peu importantes par leur volume, mais trs visibles. Dans ce deuxime segment (en bas droite), les exemples sont nombreux : hauts potentiels, mais aussi pilotes dans les entreprises du transport arien, conducteurs de train, etc. La population peut tre catgorielle, ou plus largement identie par critres factuels tels que par exemple lge ou la sniorit. La visibilit dpendra du choix de lentreprise (mettre en avant cette cible) ou de la pression de son environnement. Cependant, ce
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segment a tendance rester autocentr et disposer de services/produits HR particuliers, mais limits leurs spcicits. Le troisime segment (en haut gauche) est constitu par une population importante par la taille, mais peu visible en termes dexposition stratgique ou de capacit dinuence et de ngociation. Cette population ne tire son importance que par le volume reprsent. En langage marketing, elle reprsente un march de masse, favorisant la mise en place de services standards, faible cot et la maintenance facile. Le dernier segment (en haut droite) est constitu par une population doublement importante, par la taille et par le pouvoir dont elle dispose. Cest une population structurante, dont les attentes voire les exigences peuvent inuencer des changements profonds dans lentreprise. Ces changements iront parfois jusqu impacter lensemble de lorganisation au-del mme de ce segment.1
Les rgles de segmentation respecter1
Une procdure de segmentation sociale doit satisfaire plusieurs exigences : lhomognit : il faut respecter une homognit au sein du mme segment en veillant au degr de proximit de lensemble des salaris qui le composent ; la mesurabilit : le segment doit tre dni par des critres objectifs et quantiables ; la stabilit du segment qui doit assurer la prennit des actions ; laccessibilit : il faut offrir une prestation RH cohrente au regard du segment identi et considr.
1. Daprs Jacques Igalens (1997) Segmentation sociale et gestion des ressources humaines , in Encyclopdie de gestion, tome 3, Economica, Paris ; Philip Kotler (1991) Marketing Management : Analysis, Planning and Control, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 7e dition.
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Segmenter cest bien, cibler cest encore mieux

partir de la segmentation ralise, cette action visant xer des priorits daction sur des segments identis sappelle le ciblage. Une cible en marketing est un ensemble dacheteurs et dacteurs potentiels que lon cherche conqurir et/ou dliser par des actions marketing. Pour Philip Kotler, lentreprise doit dterminer les segments quelle dcide dattaquer : cela fait lobjet dune politique de ciblage. La clientle cible correspond une catgorie de consommateurs laquelle un produit est destin. Dans le cas du marketing RH, les cibles sont constitues dun ensemble de salaris ou dacteurs potentiels que lentreprise cherche attirer, conqurir, retenir ou dliser en offrant des services ou des prestations RH adapts.
Aprs la segmentation, le ciblage : lexemple dune entreprise de matriel mdical
Une entreprise de matriel mdical en forte croissance augmente son effectif de plus de 20 % par an. lorigine, la taille mme de lentreprise rendait la segmentation inutile. Mais larrive en masse de nouveaux embauchs a rendu indispensable une meilleure connaissance des salaris. Lentreprise sest donc dote de plus en plus doutils danalyse lui permettant une segmentation de plus en plus ne. Ltape suivante constituait optimiser les services fournis par la DRH et cibler des populations critiques. En phase de croissance, la cible privilgie tait les futurs embauchs forte valeur ajoute reconnue sur le march. La croissance de lentreprise la expose de plus en plus, et ses succs ont commenc intresser les concurrents. La cible suivante (priorit 20082009) est donc devenue les hauts potentiels nayant pas de back-up dans lentreprise. Ce choix a impact lensemble de la stratgie RH pour les annes considres.
La population cible correspond donc une catgorie dutilisateurs potentiels laquelle une prestation RH est destine. Le ciblage est
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donc un choix stratgique ou tactique, ralis par la fonction RH, ou par lentreprise, partir dune segmentation et en fonction des orientations stratgiques de lentreprise. Le ciblage permet de ne pas dilapider lnergie et dagir sur des populations identies pour leur importance stratgique en fonction des objectifs de lentreprise et de la phase de dveloppement dans laquelle se trouve lorganisation : en phase de croissance, priorit au recrutement et la mise en place de process de base ; en phase de maturit, priorit la rtention, donc aux hauts potentiels et aux back-up, etc.). Le ciblage est ltape suivant la segmentation RH, qui permet de concentrer lnergie du marketing RH sur des segments protables et des cibles adaptes la ralit de lentreprise, ses enjeux et sa stratgie, pour, in ne, attirer et dliser les meilleurs1. Le ciblage consistera ensuite choisir des sous-populations cohrentes, mais identies en fonction de la stratgie de lentreprise. Le ciblage permettra aussi de qualier la population et denrichir la segmentation par des critres plus qualitatifs, la segmentation restant principalement quantitative. Le ciblage permettra alors de piloter lensemble de lapproche marketing RH en dveloppant et marketant des produits et des services en phase avec lanalyse des attentes de la population cible. Il faut garder lesprit que le ciblage nest que le dbut dun processus et quil sagit de mettre en place des priorits. Il est important de noter quun ciblage effectif devra combiner une nesse danalyse (utilisation de plusieurs critres de slection), sans
1. Dans ce nouveau rapport de force invers entre lentreprise et son salari, la segmentation et le ciblage permettent dafner la politique de ressources humaines : dans son ouvrage sur la meilleure manire de bien considrer les salaris (Treat People Right ! op. cit.), Edwards Lawler III stipule que la motivation et la dlisation des meilleurs talents ncessitent une approche de plus en plus cible par catgorie de salaris.
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pour autant entrer dans une granularit trop importante, qui empcherait alors la mise en place dactions cohrentes. En fonction de ce ciblage, les spcialistes de la fonction RH pourront se mettre au travail pour dvelopper, lancer, relancer ou actualiser leur offre de produits et de services. En rsum, le modle global consisterait partir dune population globale (tous les salaris, les salaris dun site, tudiants) et de faire une premire phase dite de slection qui consiste segmenter la population en appliquant des critres gnriques dj utiliss dans la plupart des entreprises (cf. gure 13). Dans cette dmarche de segmentation, les cibles prioritaires pour lanne en cours seront les seniors, les hauts potentiels ayant une dimension internationale et les experts techniques qui ne disposent pas de back-ups (successeurs potentiels) identis.
Population vise : salaris
Segmentation gnrique, pas dinfluence stratgique mais capacit mieux analyser la population cible Segments 1 cadres Segments 2 employs Segments 3 ouvriers
Ciblage fond sur la stratgie de lentreprise et la politique RH mettre en uvre pour soutenir ou appuyer la politique dentreprise Haut-potentiels dimension internationale Experts techniques sans back ups Seniors
Actions conduire : Analyse des cibles Comportements Motivations dachat ou motivations dusage Dveloppement de produits et de services VENTE : mise sur le march et lancement
Figure 13 : un exemple de segmentation RH
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Chacune de ces cibles devra par la suite tre analyse an didentier ses attentes, mais aussi son attitude par rapport aux services RH (actuels et venir) et enn ses motivations dusage ( savoir la capacit utiliser les services RH proposs). Le schma ci-dessus montre en quoi la segmentation et le ciblage peuvent avoir une porte et des objectifs diffrents. Lensemble des commentaires effectus sur les diffrents groupes montre dabord un dbut de segmentation (cest--dire cette capacit classier en fonction de critres prcis tel que nous lavons, par exemple, illustr travers la matrice performance et potentiel). Cela permet ainsi de classier la population analyse et didentier des blocs cohrents sur lesquels des actions particulires peuvent tre ensuite entreprises, via le ciblage. partir de cette segmentation, le ciblage consistera mener des actions particulires sur tel ou tel segment, actions qui feront lobjet de projets particuliers, mais aussi de reporting et de mesures spciques. Le succs dune dmarche de segmentation tient la comprhension de son march (ou de ses clients), qui doit tre la plus ne et prcise possible. Lultime question est alors de savoir jusqu quel point il faut segmenter sa population de salaris. Cela dpend pour beaucoup du cot de la dmarche, et il appartient aux entreprises dvaluer le cot et le bnce de la segmentation. Les acteurs des ressources humaines doivent galement prendre conscience que la stratgie de segmentation est dynamique et non statique, et que la pertinence des segments peut changer pour correspondre au mieux aux attentes des clients internes et externes.
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Exemples de critres de segmentation et de ciblage

Compte tenu des nombreux critres de slection pouvant tre utiliss, nous considrons trois niveaux diffrents de partition. Le premier niveau : une segmentation via des critres rationnels, factuels, quantitatifs et stables : ge (seniors), salaires, situation gographique, statut (cadres, non-cadres), responsabilit hirarchique (oui/non) ou niveau hirarchique, mtiers/emplois/fonctions, anciennet, futurs employs, organisations syndicales, lobbies, expatris. Le deuxime niveau : une sous-segmentation, utilisant des critres qualitatifs, uctuants et soumis une apprciation individuelle (par exemple, par le manager) : hauts potentiels, top talents/key talents, captifs/non-captifs. Le troisime niveau : mise en place du ciblage, via une mesure de lintrt dagir sur ces cibles partir de critres la fois quantitatifs et qualitatifs tels que, par exemple : retour sur investissement, visibilit interne ou externe, impact sur la motivation, phasage avec lactualit ou des problmatiques socitales, conomies dchelle possibles.
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Savoir segmenter sa population RH

Les limites dune pense produit La fonction RH a toujours dvelopp des services/produits en se concentrant sur le ct technique Le marketing RH met les attentes des clients au cur dune dmarche visant crer une offre comprhensible et dsirable Les clients internes (sous-diviss selon le statut, le niveau hirarchique) vs clients externes Les dcideurs, les prescripteurs, les payeurs et les utilisateurs Les clients individuels (B to C) vs organisationnels (B to B) Construire une offre qui rpond qui (cible), quoi (attente), au comment, o (distribution) et quand Intgrer des outils marketing pour une offre efficace Permet doptimiser lutilisation des services RH et de mesurer leur taux dusage et dacceptation Permet de diffrencier loffre de la concurrence dans la guerre des talents et le besoin de rtention Les mthodes traditionnelles concernent des critres gographiques, dexprience, de temps de travail, de position hirarchique, et de gnration Segmenter selon la performance et le potentiel Segmenter les individus selon leur engagement Segmenter selon la visibilit et le volume de la population Ce sont les acteurs potentiels que lentreprise cherche attirer, conqurir, retenir ou fidliser via des prestations RH adaptes Il sagit de mener des actions (projets particuliers, reporting et mesures spcifiques) sur tel ou tel segment
Vers une pense clients Dune culture produits une culture clients
Vers des typologies des clients
Connatre les attentes des clients
Finalit de la segmentation
Segmenter et cibler pour mieux vendre sa prestation RH
Mise en uvre de la segmentation
Des mthodes de segmentation
Cibler
...
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...
Les fondements
Lorientation clients est le fondement du marketing RH. Il ne sagit plus de penser en termes de produits RH, mais plutt en termes de clients satisfaire. Cette dmarche nest pas si vidente adopter pour la fonction RH, trop longtemps centre sur une technicit et sa capacit matriser des systmes et des concepts. Il sagit de penser clients, cest--dire toute personne concerne par le produit ou le service RH. Nous pouvons distinguer les clients selon les frontires de lorganisation (clients internes ou externes), selon leur rle (dcideurs, utilisateurs, prescripteurs, payeurs) ou quil sagisse de clients naux, directs ou intermdiaires.
La ncessit Une fois les clients identis et dnis, il sagit de connatre leurs attentes an de dterminer le march conqurir ou conserver pour, in ne, esprer vendre et se vendre : do le rle majeur de la segmentation. La segmentation est le point de dpart dune vritable dmarche marketing RH. Elle vise mieux comprendre la structure de clientle (sur la base de critres quantitatifs et qualitatifs) pour choisir les cibles privilgier (sur lesquels seront menes des actions particulires). Il faudra se lancer dans la conception de produits et services RH adapts au ciblage, et enn vendre ces produits, crer le besoin de r-achat et dliser. La mise en uvre La segmentation a longtemps t considre via des critres classiques comme la distinction cadre/non-cadre ou encore local/global. Les mthodes traditionnelles retiennent aussi des critres gographiques, dexprience, de temps de travail, de position hirarchique ou encore de gnration. Il est ncessaire de dpasser les critres de segmentation pour retenir dautres mthodes possibles, telles que la segmentation en fonction de la performance et du potentiel, lengagement des salaris, ou la visibilit et le volume de la population. La segmentation appelle ensuite le ciblage, cest--dire lidentication de la ou des cible(s) sur laquelle ou lesquelles les actions RH seront menes. En fonction de ce ciblage, les spcialistes de la fonction RH pourront se mettre au travail pour dvelopper, lancer, relancer ou actualiser leur offre de produits et de services RH.
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Dnir son offre RH
Fusions, acquisitions, transferts de business, dlocalisations, globalisation et prcarit sont autant de facteurs de stress et de tension, sources de nouvelles exigences et gnrateurs de nouveaux modes dorganisation et de consommation des prestations RH. Dans ce contexte de tensions, lentreprise doit apprendre (se) vendre auprs de ses salaris et de tous les acteurs concerns par cette prestation, tout comme elle se vend aux actionnaires, aux investisseurs potentiels ou aux partenaires commerciaux. Intressons-nous ici au produit1, premier pilier du marketing mix RH. Il sagit en effet de dnir la prestation RH offerte par le dpartement des ressources humaines. Cette premire rexion peut apparatre simpliste, la plupart des prestations RH tant a priori particulirement bien dnies. Et pourtant, la fonction RH reste une des plus critiques sur sa capacit offrir des prestations vritablement adaptes aux ralits du terrain . Cette critique trouve bien souvent son origine dans la faon mme dont la fonction RH se voit, se construit et se dveloppe.
1. Si le produit RH fait ici rfrence loutput global de lentreprise (cest--dire les produits matriels, les services, ou encore les activits), nous retiendrons galement le terme prestation RH , qui renvoit indiffremment un produit ou un service RH. Par le terme offre RH , nous dsignons une gamme de produits ou services RH.
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L est lobjectif de ce chapitre : aprs avoir mieux compris les clients et ainsi segment son march, il sagit prsent pour la fonction RH de dnir son offre pour positionner ses produits ou ses services RH : Dnir des prestations adaptes aux attentes, tout en favorisant galement la capacit dinnovation. Il sagit entre autres : dtre en avance, sans pour autant tre trop loin des ralits ; daccepter de favoriser lefcacit, plus que lexcellence technique ; de comprendre les attentes, plutt que dessayer de forcer lutilisation ; daccepter de ngocier les conditions de mise en uvre dune prestation RH ; de se tourner vers les clients, plutt que vers les process. Au cours de ce chapitre, nous allons nous intresser la faon de structurer son offre globale, encore appele portefeuille ou gamme de services RH. Le marketing RH fait vritablement entrer la fonction RH dans une re de performance commerciale si elle ne veut pas revenir ltat de fonction administrative, sans vritables enjeux stratgiques. Pour reprendre les premiers dveloppements sur le marketing RH de Philippe Liger, il est important pour lentreprise de dnir un positionnement RH et une offre qui lui soit propre. Le positionnement selon Philip Kotler nest dailleurs que le prolongement dune dmarche de segmentation et de ciblage.
(Re)dnir son offre de prestations RH

Toute approche marketing RH doit dabord consister bien dnir le primtre et la nature de son offre produit. Si cette premire tape nest pas respecte, le risque est de ne pas avoir une ide claire du portefeuille de produits RH ou de services RH
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proposs. Toute amlioration et optimisation issues de la dmarche marketing RH sont alors impossibles. Le point de dpart est purement smantique : au lieu de parler de prestations RH , faut-il parler de produits RH ou de services RH ? Il ny a pas de rponse absolue, mais cette premire interrogation nous amne diffrencier ces deux notions. Le produit possde une dimension plus tangible (il existe , se touche, se voit) et plus commerciale, alors que le service reste abstrait , parfois intangible, et peut tre associ une notion de gratuit ou de diffusion gnrale et non limite (par exemple, la paye). Les produits RH sont constitus de prestations identies, packageables , faisant lobjet dune stratgie de prix et de diffusion particulire. Un programme de formation particulier, spcique de par sa cible (disposant dun processus de slection particulier), ayant une existence physique (un nom, des supports, une image), ainsi quun prix (budget, prix) peut constituer un produit RH. linverse, un catalogue de formation, ouvert toutes et tous, sans matrialisation particulire et considr comme un droit plus que comme une opportunit, peut constituer un service RH offert et qui sera donc market selon des critres diffrents. Le choix de dnir une prestation comme un service ou un produit est galement une dcision marketing . Il sagit de diffrencier les produits RH (qui peuvent faire lobjet dune stratgie marketing construite autour du mix) des services RH (dont le marketing se limite linformation de lusager). Nous parlerons ainsi de services RH ou de produits RH comme des termes interchangeables, et se rfrant ainsi tout un ensemble de prestations que la DRH peut offrir ses clients. Pour aller plus loin, afnons cette analyse de loffre que lentreprise peut ainsi proposer.
Vers une cartographie des prestations RH

Durabilit, intangibilit, habitudes de consommation (produits dachat courant ou rchi) sont autant de faons de classer les produits pour les responsables marketing. Pour la DRH, la distinc Groupe Eyrolles
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tion entre les produits RH et les services RH se trouve non seulement dans lintangibilit, mais galement dans la nature obligatoire ou non de la prestation. Si un service RH est obligatoire, il perd de la valeur et devient un d. Cest, par exemple, le cas de la paye et des services associs, mais aussi de lensemble des prestations dnies par la loi, ou par lentreprise, mais positionnes comme un droit collectif. Cette double distinction (tangible/intangible et obligatoire/optionnel) nous permet de proposer une cartographie des prestations RH (non exhaustive) et de distinguer entre produits et services RH (cf. gure 14).
tangible Luniforme (dans certains mtiers) Un restaurant dentreprise optionnel Le temps de travail La gestion de la paye La gestion des talents intangible Une crche dentreprise
Le rglement du personnel obligatoire
Figure 14 : cartographie des prestations RH
La fonction RH propose aux salaris (actuels et futurs) une palette de plus en plus large de produits RH et de services RH : des prestations qualies de rgaliennes ou standards (prestations de bases sans lesquelles lentreprise ne pourrait pas fonctionner) aux prestations optionnelles, fruits dune demande du march ou dune volont de diffrenciation.
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Proposer une vritable offre de services RH

Nous distinguons deux catgories de prestations : La premire catgorie les services standards regroupe le plus souvent lensemble des prestations de base (administration du personnel), les prestations obligatoires (formation, gestion des heures supplmentaires) et les grandes activits RH lies au ux de circulation dans lentreprise , cest--dire du recrutement au dpart de lentreprise (licenciement, dmission). La seconde catgorie de services les prestations optionnelles permet dadapter le minimum requis aux exigences stratgiques de lentreprise ou la demande du march interne (salaris) ou externe (socit, tudiants, prestataires).
Distinguer le standard de loptionnel : un exercice parfois difcile
Une politique de formation peut aussi bien tre considre comme un service standard si elle se limite aux exigences lgales. Cependant, en la compltant avec des services ou prestations optionnels, elle peut devenir un service optionnel si la volont de lentreprise est de favoriser le dveloppement interne, au dtriment de lacquisition de talents lextrieur. A contrario, une politique de stock-options peut tre considre comme un service particulier rserv aux dirigeants (service optionnel). Elle peut galement tre gnralise lensemble des salaris, et devenir ainsi un lment standard de la politique de rmunration. Dans ce cas, elle peut devenir un outil de dlisation destination du plus grand nombre, plutt quun aspect exclusif de la rmunration des dirigeants.
Une fois les types de services RH clairement identis, il faut les associer une population cible (pralablement identie) : sagit-il de proposer son offre de services au grand public ou, en revanche, ne les proposer qu une cible bien particulire ? Il sagira, par exemple, de proposer une offre de services standards pour les cadres, et les services optionnels pour des cadres haut potentiel.
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Pas propos Standard Types de services proposs
Cibl
Standard 1
Repositionnement 2 Pilote en test Anticipation 5 Nouveau ou Accrotre loffre spcifique 6
Option
Vers une standardisation 4
Accrotre loffre gnrale 6
Figure 15 : dnir loffre de produits et de services RH
Le croisement entre les services proposs par lentreprise et le type de cible permet dores et dj la DRH de positionner son offre RH. La matrice rsultante (cf. gure 15) nous permet didentier au moins six scnarios : 1. Une standardisation appelle naturellement des services standards. Elle peut senrichir de services optionnels, dans le cas o lentreprise souhaite largir ses prestations de base et ouvrir pour cela des services optionnels au plus grand nombre. 2. Certains services standards peuvent tre repositionns et passer dune offre classique une offre plus cible. Par exemple, en priode de restructuration ou dconomies, certaines prestations destines au plus grand nombre seront rduites (en termes de porte). Ce type de dcision demande des efforts de communication et de conviction particulirement importants, car ce changement du standard au cibl provoque des risques de dmotivation ou de rsistance. 3. Une offre plus cible (il peut y en avoir plusieurs) sadresse quant elle des cibles particulires ; elle se compose de services ou de prestations spciques, qui viennent ainsi remplacer ou complter loffre standard. Il sagit de prestations hors normes ,
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destines attirer, dliser ou retenir une cible particulire. Il peut aussi sagir de prestations ou de services dimage , ayant pour vocation premire de soutenir des actions de communication ou de corporate branding (cf. chapitre 6). 4. La standardisation dune prestation peut aussi passer par des phases de dploiement diffrentes, chacune de ces phases ciblant une population particulire et lamenant peu peu une gnralisation. Tel est le cas dune entreprise de matriel mdical qui dispose dun processus dentretiens de dveloppement rserv ses hauts potentiels. Elle dcide de gnraliser ces entretiens pour les intgrer nalement au processus standard dvaluation de la performance et du potentiel. Ce choix permet daccompagner la croissance de lentreprise (qui avait privilgi jusqualors le recrutement) et de mieux dliser les salaris en leur offrant une prestation nouvelle. 5. Il existe galement des services en dveloppement (ou nouveaux) qui ne sont pas proposs de manire standard ou optionnelle. Ce sont, dans la plupart des cas, les situations de mise en place de nouveaux services, qui passent par une phase de validation oprationnelle avant leur intgration complte dans une offre de prestations. Lerreur la plus souvent commise en phase de dveloppement est un dcalage entre la perception de la fonction RH et les attentes relles des futurs clients. 6. Lensemble des prestations RH en cours de dveloppement et/ ou en phase de pr-lancement doit venir enrichir dans un futur plus ou moins proche ce qui est dores et dj propos de manire standard ou cible. Il en va ainsi de certains systmes informatiques RH qui passent par des phases de tests particulirement longues avant leur lancement auprs des populations cibles. Le choix de les rendre standards ou cibls est pris soit ds lorigine du projet, soit au moment des phases de test et des pilotes, en fonction des rsultats oprationnels. Cette conguration identie les diffrentes situations auxquelles peuvent tre confronts les responsables de projets RH en charge du
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dveloppement ou du lancement de nouvelles prestations. Il sagit en fait de faire voluer son offre RH.
Faire voluer son offre de services RH

Pour rchir une volution de son offre de services, la fonction RH doit non seulement analyser les services quelle propose, mais galement se projeter dans lavenir et anticiper les volutions en fonction de lorganisation de lentreprise ou en fonction des ventuels changements de priorit. Cette analyse prend donc deux dimensions les cibles (actuelles ou nouvelles) et les services (existants ou nouveaux) et propose quatre scnarios que nous rsumons dans la gure 16 :
tendre Optimiser loffre Nouvelles cibles

(ex : tendre des bnfices une cible existante company car ou implmentation par tapes scuriser, crer le buy in)
Diversifier Innover Anticiper

(suivre les modes , familles, la diversit, lcologie, le dveloppement durable, la stratgie dimage et dinnovation, suivre les tendances en matire de courbe dmographique de lentreprise)
March Consolider Optimiser Mesurer Cibles actuelles

(la majorit des services RH. viter lennui et la banalisation. Optimiser les cots : procdure dachat, outsourcing)
largir le portefeuille Fidlisation / Rtention

(courbe de maturit de lentreprise, gestion des talents, formation, complexit, volution du march de lemploi)
Services existants Services
Nouveaux services
Figure 16 : volution des prestations RH
Le premier scnario (en bas gauche) se fonde sur lexistant et concerne les produits et services offerts des cibles dj identies et traites . Dans ce cas, la premire approche consistera valuer lexistant, mesurer lusage des services proposs et leur intgration dans le quotidien de lentreprise. Il pourra aussi sagir
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danalyser la pertinence des cibles choisies selon la stratgie de lentreprise. Le deuxime scnario (en haut gauche) permet dvaluer si les services existants peuvent intresser de nouvelles cibles. Cest une faon doptimiser son offre, son investissement temps et les cots potentiels. Ce scnario montre galement une ractivit de la fonction RH et une capacit repenser systmatiquement ses services. Les troisime et quatrime scnarios ( droite) nous font entrer dans le dveloppement de nouvelles prestations. Il sagit de savoir si la nouvelle offre va sadresser en priorit une cible existante ou une nouvelle cible : dans le premier cas (en bas) il sagit dlargir le portefeuille des services offerts et de dliser la clientle, savoir conduire une politique de rtention. Loffre de nouveaux services une population dores et dj identie traduit une certaine maturit de lorganisation, qui veut dpasser loffre de base, souvent constitue des services rgaliens de la fonction RH le contrat de travail, la paye et les prestations sociales, voire la formation (si celle-ci est limite linvestissement minimum lgal) ; dans le dernier scnario (en haut), la nouvelle offre de services cible une nouvelle population, et donc accompagne une volution de la stratgie de lentreprise et souligne ainsi la capacit de la fonction RH innover et se diversier. Cest aussi la consquence de la place que la fonction RH tient dans lorganisation, entre les salaris et la direction gnrale, la fois vecteur dune stratgie dentreprise (avec tous les aspects positifs et plus difciles manager), mais aussi seule fonction dimension humaine (par opposition la dimension business) qui en fait un des interlocuteurs privilgis de chaque salari de lentreprise. Cette dualit a probablement contribu rendre plus difcile une approche client structure. Et pourtant, ce positionnement nest pas
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si diffrent de celui dune fonction marketing, prise entre les exigences de lentreprise et les attentes des clients. Encore un point commun qui doit nous convaincre que marketing et ressources humaines ont un lien trs fort
La valeur ajoute dune offre de services RH

La valeur ajoute dune prestation RH dpend intgralement de cet alignement entre le degr dinnovation peru par la fonction RH et le besoin exprim par les clients. Quatre scnarios existent (cf. gure 17) :
FORT Degr dinnovation
FORTE VALEUR AJOUTE
ISOLEMENT DCALAGE
RATTRAPAGE LIMIT ACCOMPAGNEMENT DE LA CROISSANCE OUI DSENGAGEMENT
NON
Besoin exprim par les client de la fonction RH
Figure 17 : nouveaux produits et ralit terrain 1
Le cas dun fort degr dinnovation, associ un besoin clairement exprim par les clients : la future prestation sera porteuse dune vraie valeur ajoute et constituera un programme structurant et capable de faire voluer lorganisation.
1. Librement adapt de Edward G. Krubasik (1988) Customize Your Product Development, Harvard Business Review, 46-50.
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Le programme de dveloppement des hauts potentiels comme prestation forte valeur ajoute
Dans une entreprise de biotechnologie suisse, attardons-nous sur le lancement dun programme de dveloppement des hauts potentiels, en partenariat avec des universits de premier plan. Ce programme est conu sur mesure pour exposer les futurs dirigeants aux volutions du march de la sant et anticiper les consquences sur leur style de management et de leadership. Ce type de programme est innovant (de par sa conception et son contenu volontairement fonds sur les volutions du secteur moyen et long terme, une premire pour une entreprise de ce secteur). Il rpond galement un besoin exprim par les hauts potentiels de lentreprise quant leur propre dveloppement, ou encore au besoin ressenti de se projeter dans lavenir et de ne pas piloter uniquement dans le court terme risque souvent rel dans les entreprises cotes Wall Street. Une prestation de cette nature peut aussi constituer un vaisseau amiral pour la fonction RH, porteuse dimage forte et capable dentraner dautres innovations. En terme de marketing RH, elle constitue alors un produit phare, utilis comme rfrence et permettant de renforcer limage de la DRH dans sa globalit.
Le cas dune future prestation innovante pour la fonction RH non attendue par les futurs clients est plus proccupant ; il y a un dcalage entre les dveloppeurs et le march. Ce dcalage peut tenir la fois dun isolement de la fonction ou dun problme li la conduite du projet en lui-mme. Mais il peut aussi sagir dun risque dlibr pris par lentreprise pour forcer lorganisation changer. Le cas de services faible degr dinnovation, fortement demands par les clients : il sagit plus de rattrapage que dinnovation. Dans la plupart des cas, ce scnario se retrouve dans des entreprises en forte croissance qui protent de laugmentation de leur taille pour offrir des services correspondant leur nouveau statut. Sils nont rien dinnovant par rapport la concurrence, ces services rpondent une forte demande.
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Le cas de services RH comprenant une faible innovation et ne rpondant pas une attente particulire des futurs clients : lnergie dpense pour le dveloppement de ces prestations est, dans la plupart des cas, inutile. Il faut soit se dsengager, soit mettre le projet en veille, jusquau moment o le besoin se fera sentir.
Du dsengagement total une forte valeur ajoute : lexemple dun groupe pharmaceutique
En plein succs grce au lancement dun mdicament rvolutionnaire (sans concurrents srieux, fortement demand par les clients mdecins spcialistes en gastro-entrologie), une entreprise pharmaceutique dcide de lancer un programme de formation commerciale destination de ses visiteurs mdicaux. Plus de sept cents personnes sont concernes. Le contexte nest pourtant pas porteur (les ventes explosent et la priorit de lorganisation nest pas la formation commerciale, mais lintgration des nouveaux arrivants plus de cinquante par mois et la formation produits ). De plus, la formation propose nest pas innovante et se constitue dun module classique, peu customis et, de plus, nayant pas le support du management. Positionn dentre comme obligatoire et indispensable la russite des ventes, il sattire la fronde des quipes commerciales. Finalement lanc grand renfort de communication, il ne recueille pas ladhsion des participants et tombe rapidement dans loubli, passant dobligatoire facultatif, puis voyant sa dure rduite, pour enn tre retir de loffre de formation. Quelques mois plus tard, une nouvelle initiative plus cible (les visiteurs mdicaux dune division plus expose la concurrence), rpondant un besoin exprim par le management commercial et dvelopp en partenariat avec les chefs de ventes et anims en partie par eux, sera couronne de succs. Ce programme de formation sera pass de la case dsengagement celle de forte valeur ajoute .
Il faut prsent rendre loffre de services perceptible par le client. Il ne sagit pas uniquement de btir une offre, mais encore faut-il la rendre sduisante .
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Positionner et diffrencier son offre RH pour mieux vendre

Selon Philip Kotler, le positionnement est le choix dune stratgie marketing permettant de donner une offre (produit ou marque) une position crdible, diffrente et attractive au sein dun march et dans lesprit des clients viss. Aussi, pour la DRH, une orientation clients permet de dvelopper des services RH et damliorer ainsi leur utilisation, parce quils sont particulirement adapts un besoin et apportent un ou des avantages aux futurs utilisateurs. Le positionnement RH va permettre de rendre concret cette approche en formalisant en quoi le produit/service RH est diffrent, crant ainsi de lintrt, et donc amliorant sa valeur dusage.
Mettre en uvre une stratgie de positionnement RH
Une vritable stratgie de positionnement RH se droule en six phases principales : comprendre et analyser les services RH proposs et les mettre en phase avec la stratgie de lentreprise ; identier la population cible (par le ciblage) pour mieux cerner ses attentes, mais aussi ce que les futurs utilisateurs valorisent savoir ce quils mettent en avant dans leur processus de choix (dnition des priorits) et dans leur processus de dcision ; prendre en compte la concurrence (qui existe, mme dans les prestations RH) et sen dmarquer ; dnir sa value proposition, qui caractrise le produit en le diffrenciant des autres (la concurrence) et en le rendant attractif par rapport la population cible ; formaliser ce positionnement et tester celui-ci auprs de clients choisis parmi la cible ; lancer le produit RH ou le service RH.
La fonction RH est limage de beaucoup dentreprises et de managers franais : un fort centrage sur laspect technique, associ un
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manque cruel desprit commercial. Le postulat de dpart est quun service, une prestation ou un process, bien dni techniquement, sera par dnition forcment achet ou accept par les utilisateurs auxquels il est destin. La qualit dune offre RH dpend de sa capacit satisfaire des clients internes ou externes, cibls et clairement identis. Rien ne sert de dvelopper un superbe outil de gestion des comptences si la maturit de lorganisation nest pas assez sufsante pour accepter dentrer dans ce type de dmarche.
Vendre un produit RH ou un service RH

Longtemps considre comme une fonction administrative, la fonction RH sest limite proposer des services. Le verbe proposer donne limpression dune mise disposition technique, gratuite, et sassimile une prestation proche de celle propose par un service public. Ce positionnement tait parfaitement justi une poque de faible concurrence et de prestations RH limites dans leur nature (principalement administrative) et leur porte (services de base, pas ou peu cibls). Mais lpoque actuelle bouleverse cette donne, en mettant la DRH dans une situation de forte concurrence ( guerre des talents ), de complexit accrue et dattitudes nouvelles des salaris (actuels ou futurs) par rapport lentreprise. Le marketing RH passe en premier lieu par une capacit bien comprendre la nature des prestations proposes an doptimiser leur positionnement. Le simple fait de possder une dnition plus claire des produits RH ( travers une analyse de portefeuille de produits RH) permet une vritable amlioration dans la capacit vendre ses prestations, en
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interne aussi bien quen externe, comme dans le cas du secteur de lintrim.
Vendre une prestation intrim
En constante volution dans le mode des ressources humaines, le secteur de lintrim se porte excellemment bien dans le dbut des annes 1990, combinant des rsultats nanciers avec une trs forte croissance lie une forte demande des entreprises. Pourtant, ce secteur dactivits souffre encore dune image trs ngative, associe celle de marchands desclaves . En interne, lapproche marketing est plutt simple on vend de la prestation dintrim ou de remplacement et se centre principalement sur la communication au travers de campagnes de publicit restes clbres. Mais lenvironnement change rapidement. La crise conomique qui frappe de plein fouet le recours classique lintrim dbouche sur de nombreuses faillites et des processus de regroupement dans cette industrie. Au niveau marketing, une question fondamentale commence merger : Que vendons-nous et en quoi ce que nous vendons est-il diffrent des milliers dentreprises dintrim intervenant sur le march ? Un des leaders du march entame alors une rexion marketing de fond qui doit dboucher sur une rponse ces interrogations. Dabord dni comme prestation dintrim le portefeuille produit est dabord dcortiqu pour nalement arriver une liste bien plus exhaustive : recrutement : analyse des dossiers, valuation, intgration dans lentreprise, suivi gestion administrative : expertise en contrat de travail, expertise en gestion des personnels intrimaires (contrats, obligations lgales, paye), conseils aux DRH services aux intrimaires : analyse du march et recherche demploi, formation, orientation, aide administrative, gestion de la paye Par la suite, chacune de ces prestations est rednie et positionne clairement par rapport aux cibles vises et aux attentes des clients. Mais cela nest pas tout. Cette analyse met en vidence des manques, des trous dans loffre de service, et amne lentreprise engager un processus ambitieux de dveloppement de nouveaux services.
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Cela aboutit des innovations qui feront date sur le march : certication ISO des processus de recrutement pour assurer consistance et qualit ; dveloppement doutils dvaluation pour des personnels non qualis (par exemple, manutentionnaires) ; optimisation des processus de prslection des intrimaires pour optimiser les phases de recrutement via les entretiens. Finalement, ce travail conduit une refonte complte de lorganisation de ses mthodes et du processus : elle passe dexpert en intrim expert en exibilit, crant de nouveaux mtiers (vendeurs grands comptes) pour faire face de nouvelles exigences des clients, ou sorganisant diffremment pour adresser deux segments principaux de clientle (les salaris intrimaires et les entreprises).
Dans cet exemple, la rexion sur loffre de services permet de dvelopper toute une gamme de produits RH. Identier et grer une gamme de produits (ou de services) RH permet damliorer la cohrence globale de son offre RH. Le positionnement dune offre est une prise de conscience de lentreprise, ncessaire pour russir vendre mieux sur certains segments du march. Vendre mieux peut rsulter dun objectif de diffrenciation ou de substitution des produits ou services RH.
Dnir la gamme de produits et de services RH dune entreprise

La rexion doit porter sur toute la gamme de produits ou de services RH et leur cohrence. Pour ce faire, il faut diffrencier les produits RH par leur capacit tre substituables ou non, tre spciques ou gnraux. Aussi, pour un positionnement de la gamme des produits et services RH, nous distinguons deux axes possibles : Le premier axe concerne la cible, autrement dit le(s) destinataire(s) de la gamme de produits ou de services. Cette segmentation par le client nous amne distinguer le produit ou service
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cibl (destin un ou quelques salaris spciques) du produit ou service global (qui concerne lensemble des salaris). En dautres termes, le service RH est-il disponible pour tous (par exemple, la paye) ou rserv une minorit de salaris (expatris, hauts potentiels, cadres dirigeants, vendeurs, partenaires sociaux) ? Le second axe concerne le potentiel de substitution ou la spcicit du produit ou service RH. Au produit ou service facilement substituable soppose le produit ou service gnralisable, donc standard. Chacun des produits ou service RH peut donc se positionner au regard des deux axes mentionns ci-dessus : par exemple, un systme de paye est un produit RH non spcique (il concerne tous les salaris), mais reste substituable (il na rien dunique). loppos, un programme de formation des hauts potentiels est non substituable (car rpondant des critres particuliers propres lentreprise), mais est spcique (puisquil sadresse une population bien cible de lentreprise, et non sa totalit). La matrice de structuration de la gamme de produits et de services RH distingue ainsi quatre orientations diffrentes (cf. gure 18) :
Services cibls Sur Mesure Services forte VA ou monopole Communication trs cible Sevices fortement exposs Jouer l'image de marque Approche trs qualitative Mdias individualiss Insister sur le ct exclusif Substitution difficile Service Public concerne lensemble des salaris Intranet, relais via les managers Accder au plus grand nombre en variant les mdias utiliss Service de grande Consommation Fort recours lextrieur Communication centre sur le service Client Former le prestataire de service (marketing fournisseur) Haut de Gamme Choix interne : ext. ou int. Recours des experts externes pour des raisons thiques (coaching) financires ou techniques (expatris) Approche marketing : avantages produits, distribution via HR Cot lev mais fort ROI
Service standard et substituable
Services globaux
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Substitution difficile
Services cibls Identification et Coaching suivi HiPo Sur Mesure Haut de Gamme Services forte VA ou monopole Choix interne : ext. ou int. Communication trs cible Recours des experts externes Recrutement Sevices fortement exposs pour des raisons thiques (coaching) des dirigeants Jouer l'image de marque financires ou techniques Gestion (expatris) des Approche trs qualitative Approche marketing : avantages expatris Mdias individualiss porduits, distribution via HR Comp. & Ben. Universit Insister sur le ct exclusf Cot lev mais fort ROI dentreprise Relations Service Public sociales concerne lensemble des salaris Intranet, relais via les managers Gestion du systme Accder au plus grand nombre de performance en variant les mdias utiliss Formation Service de grande Consommation Fort recours lextrieur Communication centre sur le service Client Recrutement Former le prestataire de servicede pr-slection Gestion (marketing fournisseur) la paye
Service standard et substituable
Rfrentiel de comptences
Services globaux
Figure 18 : la gamme de produits et de services RH
1. Les produits ou service RH sur mesure (cibls et non substituables) : il sagit des produits et services destins une population spcique de salaris et extrmement cibls (par exemple, les hauts potentiels) et qui peuvent tre apparents des produits de luxe de par leur exclusivit, leur prix et leur accs limit. Ils sont le plus souvent dvelopps en interne et associent fortement la direction gnrale leur mise en uvre et leur communication. Ils sont prsents comme exclusifs et, de ce fait, choisissent des canaux de communication trs cibls et limits en nombre.
Luniversit dentreprise : une prestation RH sur mesure
Une universit dentreprise rpute dun grand groupe industriel propose des prestations rserves aux hauts potentiels, slectionns par un comit de pilotage chapeaut par le CEO de lentreprise. Un des programmes phares est appel le SMP (Senior Management Program) et constitue un moyen privilgi pour accder des postes de direction gnrale. La quasitotalit du comit de direction de lentreprise est dailleurs passe par ce programme exigeant.
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En terme de marketing RH, ce programme rassemble tous les attributs, du produit de luxe : exclusivit (cinquante participants pour plus de cent cinquante candidats, eux-mmes tous hauts potentiels), design 100 % interne, intervenants prestigieux, image de marque (le programme), prix lev, systme de suivi et de monitoring des participants, distribution exclusive (via les membres du comit de direction), et communication trs cible. plusieurs reprises, des grandes universits ont tent de proposer des programmes identiques, mais sans succs. Ce programme a donc une position dominante, non substituable, et est considr comme stratgique non pas uniquement par la DRH, mais galement par la direction gnrale.
2. Les produits ou services RH haut de gamme (cibls mais substituables) : linverse des produits sur mesure , ces services sont relativement standards, mais ils restent positionns sur le haut de gamme notamment de par leur prix ou leur accessibilit .
Le coaching de dirigeant : une prestation RH cible, mais substituable
Les entreprises qui ont recours au coaching le rservent le plus souvent la catgorie des dirigeants et prsentent souvent ce service RH comme une prestation de trs haut de gamme, forte valeur ajoute et faible diffusion. Nanmoins, le coaching reste un service standard . Nous ne nions pas ici laspect individualis de la prestation de coaching, mais plus le processus de dveloppement et de mise sur le march de la prestation qui ne relve que trop rarement dune relle personnalisation dans sa conception.
3. Les produits ou services RH publics (globaux et non substituables) : il sagit de services qui touchent lensemble dune population ou lensemble de lentreprise, mais qui restent spciques lentreprise. Ils sont difcilement substituables, soit parce quun produit quivalent nexiste pas sur le march, soit parce que le produit existe, mais que son implantation coterait trop cher. Ils sont globaux de par leur mise en uvre. Un Intranet ou un
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service de-RH peuvent se classer dans cette famille, de mme que des dispositifs dactionnariat salaris ou des programmes de formation propres lentreprise. Des programmes globaux, dcids par la direction et largement implants peuvent galement tre mis dans cette catgorie. Certains de ces services peuvent sassimiler des services publics RH . Le recours ces services est obligatoire et le client est captif (il ne peut pas utiliser un autre service similaire). Lapproche marketing sera alors moins commerciale mais plus axe sur le produit (positionnement, caractristiques/avantages) et son accessibilit.
Un exemple de prestation globale et non substituable
Il y a quelques annes, une grande compagnie arienne franaise sest dote dune cole des ventes dont lobjectif principal tait daccompagner les transformations des mtiers commerciaux dans lentreprise et doffrir des programmes de dveloppement lensemble de la population commerciale du groupe. Ces programmes taient difcilement substituables, car adapts 100 % aux nouvelles ralits de lentreprise, mais globaux. Le programme de changement engag par la direction gnrale de lpoque voulait que lensemble des commerciaux (tous niveaux confondus, y compris la direction gnrale) soit form aux nouvelles techniques et dmarches commerciales. Produit grand public , cette cole des ventes a fait lobjet dun positionnement unique lpoque pour cette entreprise : une structure de changement et dchange dimension internationale.
4. Les produits ou services RH de grande consommation (globaux et substituables) : il existe des produits/services similaires, tant par la qualit que par le cot. Ces services font souvent appel des prestataires extrieurs, et leur degr dadaptation la spcicit de lorganisation est limit. Il sagit de produits gnriques, tels que, par exemple, les formations informatiques ou linguistiques, voire parfois des services tels que la paye.
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En termes marketing RH, la DRH doit alors dvelopper une dmarche de marketing fournisseur permettant au prestataire de service externe dtre compris comme tant partie intgrante de lentreprise.
Un produit on-line de grande consommation
En 2002, un groupe pharmaceutique implante un systme de management des rmunrations on-line. Ce systme avait fait lobjet dun fort dveloppement interne et dun degr lev de customisation. Cependant, malgr un lancement russi, sa maintenance savre complexe. loccasion dun rachat par un grand groupe en 2006, le choix est de passer une solution standard, facilitant lintgration, propose par un leader du march des systmes de gestion RH intgrs. Le changement stratgique a fait changer la nature mme du produit, le faisant passer dun statut de non substituable un statut de substituable .
Cette analyse permet davoir une photographie plus claire de loffre de produits et de services RH. Plusieurs grilles danalyse sont bien videmment applicables, avec pour principe de base quaucune nest meilleure quune autre partir du moment o lanalyse existe et dbouche sur une image claire (et partage) de ce qui constitue la gamme de produits RH. La mise en place dune dmarche de marketing RH va supposer daller plus loin et de faire se rencontrer les attentes des clients internes connus et cibls et les prestations qui leur seront proposes. Il sagit alors de faire la diffrence entre les caractristiques techniques et les avantages ou les bnces clients.
Dpasser lapproche technique des prestations RH

Le croisement entre la technicit du produit/service RH et la demande du client nous permet de proposer une matrice sur les caractristiques et les avantages du produit/service RH (cf. gure 19) :
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Prise en compte des caractristiques
Forte
Technicisation
Anticipation
Faible
Erreur
Rponse aux attentes
Faible Prise en compte des avantages
Forte
Figure 19 : positionnement selon les caractristiques de la prestation RH
Le premier cas (en haut gauche) se caractrise par une forte prise en compte des caractristiques au dtriment des avantages pour le client. Cest lapproche technocratique. Le deuxime cas (en bas gauche) est lexemple des dveloppements de produits loups, o ni laspect technique, ni laspect client ne sont pris en compte. Ce cas se retrouve souvent dans le lancement de services on-line, qui combinent des dciences techniques avec un dsintrt pour ce que le produit pourrait apporter aux utilisateurs.
Un outil de recrutement on-line mal pens !
Il y a quelques annes, une entreprise de haute technologie a fait lacquisition dun outil de recrutement on-line. Limplantation de ce nouveau systme sest faite au niveau mondial, sans consultation des principaux utilisateurs (les responsables du recrutement). Aprs quelques jours de mise en place, les utilisateurs europens se sont rendus compte que le systme ne permettait pas de faire des slections par pays ! Le systme tait donc inutilisable dans les rgions dites multipays , et chacune dentre elles sest lance dans le dveloppement doutils locaux.
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Les deux scnarios suivants (situs droite) font une large part la prise en compte des intrts des futurs utilisateurs : dans celui du bas, la priorit est donne au client ; dans celui du haut, il y a une combinaison entre les bnces pour le client et laspect technique du produit RH, qui peut se caractriser par des innovations majeures allant au-del des attentes des clients, en les anticipant. Il faut aller plus loin en mesurant un alignement entre lutilit perue par la fonction RH et le besoin rel exprim par les futurs clients. Pour cela, il faut combiner deux attitudes : favoriser une approche visant mettre en avant lutilit et, si possible, partir dune demande exprime par le client.
Mettre en avant lutilit de la prestation RH

Le croisement entre le positionnement et la demande du client nous permet de proposer une matrice sur lutilit du produit/service RH.
Met en avant lutilit
Optimisation
Co-dveloppement
Besoin du client
Initiative de lexpert
Dcalage
Isolement
Met en avant la technicit
Figure 20 : lutilit des prestations RH
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Ce croisement entre lutilit de la prestation RH et les attentes du client donne lieu quatre situations bien diffrentes : 1. Loptimisation, situation idyllique, combine un besoin exprim par le client (formalis sous la forme davantages pour le client et non de caractristiques produit) avec une dmarche qui vise favoriser la mise en application sur le terrain plutt que la beaut technique. Dans ce cas, le buy in est facilit, et aussi bien le lancement du produit que son dveloppement sont optimiss. En termes de marketing RH, nous disposons de nombreux atouts, et notamment un produit attendu par les clients, et construit en fonction dune valeur dusage forte. Pour atteindre cette dimension, les experts de la fonction RH doivent combiner plusieurs comptences et attitudes. Cela suppose que lensemble du processus de dveloppement intgre des reprsentants des clients, mais aussi leur management. Nous ne parlons pas ici dune implication par la parole (communication, runions) mais dune implication par laction (implication active dans le processus de dveloppement et de mise en uvre, animation, prsence, investissement en temps, xation dobjectifs ou de priorits). Au-del du processus de dveloppement, les experts RH doivent tre assez matures pour accepter que les avis des clients soient pris en compte (non seulement entendus, mais couts), mme en cas dimpact sur le produit nal. Or, si cela parat vident, la ralit oprationnelle montre que cette capacit accepter le feedback nest pas toujours bien intgre et dbouche ainsi sur le deuxime cas (dcalage), qui est donc plus complexe. 2. Dans une situation de dcalage entre une attente et une ralisation, la DRH a bien analys son march et part dun besoin exprim par le client, mais reste centre sur une dmarche technique. Si le besoin existe, la rponse nest pas approprie, trop complexe ou mal calibre. Mais, parfois, la fonction RH doit prendre linitiative et ne pas uniquement se rfrer aux attentes du client. En tant quacteur stratgique, elle doit aider lorganisation
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voluer et donc parfois passer outre les attentes des clients pour proposer de nouveaux services ou de nouvelles prestations. 3. La situation de co-dveloppement est associe aux projets de changement. Dans ce cas, linitiative ne vient pas du client, mais de la DRH, qui anticipe des volutions et prpare des produits qui permettront dy faire face. Ce scnario demande des comptences diffrentes. En effet, le processus de dveloppement devient plus complexe (peu dattache avec les ralits du terrain, peu de support interne), et la phase de lancement savre dlicate (le produit nest pas attendu, voire le futur utilisateur est oppos sa mise en place). En rsum, il sagit de dvelopper un produit, non attendu par les clients et de le lancer alors quil doit rencontrer au mieux lignorance, au pire le rejet. Le marketing RH doit dans ce cas faire place au lobbying et aux stratgies dinuence. Mais la composante avantage nen reste pas moins extrmement importante. En effet, tout le succs rside dans la capacit des experts de la fonction RH identier les dcideurs et engager une stratgie de lobbying fonde sur les avantages que les stakeholders trouveront pour eux dans le lancement et la russite du nouveau service RH. Lattention sera mise sur les capacits de ngociation et dinuence, et devra faire la part belle la phase prparation du lancement via une analyse du systme de dcision1. 4. Le cas de lisolement se caractrise par une initiative due lexpert et reste uniquement centr sur la dimension technique. Cela savre tre le pire des cas et se caractrise par un isolement de la fonction RH et par une approche uniquement technique, voire technocratique. Pourtant, les exemples sont nombreux de produits et de services RH lancs dans cet tat desprit. Le plus souvent, il sagit dune erreur qui peut avoir deux origines : le complexe de supriorit et le complexe dinfriorit.
1. Voir Serge Panczuk (2006) Ressources humaines pour la premire fois, ditions dOrganisation, Paris.
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Le paradoxe du complexe dinfriorit et de supriorit de la fonction RH

Dans un complexe de supriorit, la fonction RH se considre comme celle qui sait , plus que comme celle qui rpond une attente et qui sadapte un environnement. Elle est isole dans sa tour divoire, parfois trop proche de la direction, et dconnecte du reste de lentreprise dont elle ignore volontairement ou non les attentes, voire ltat desprit. Cest donc le syndrome dune fonction arrogante et renferme sur elle-mme. Dans un complexe dinfriorit, la fonction RH a peur daller vers le terrain et de demander des avis ou des conseils. Elle se renferme sur elle-mme pour se protger, et se rfugie derrire la dimension technique pour soidisant renforcer sa crdibilit. Bien sr, cest linverse qui se passe
Crer une dynamique de succs

Identier les points de blocage, engager des ngociations avec les acteurs potentiellement opposs aux changements (par exemple, une organisation syndicale, mais aussi des leaders dopinion internes), construire un plan de lancement qui permette de contourner les ventuels verrous, mais aussi jouer avec le temps telles sont les diffrentes stratgies la disposition de la DRH pour crer une dynamique, levier dun vritable processus de bascule. Il sagit dappuyer le lancement sur peu de clients, sufsamment importants par leur place dans le processus de dcision, et sufsamment visibles au reste de lorganisation. En dautres termes, lobjectif est de crer une dynamique du succs, construit sur peu dindividus. Cette dynamique vise crer des ralliements an datteindre un point de bascule o les opposants (en terme de pouvoir) sont moins importants que les soutiens. Il sagit alors de jouer sur des leaders dopinion pour crer une attente et y rpondre par un produit capable danticiper les besoins.
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Niveau de rsistance
Point de bascule
+
Phase dobservation
Phase de succs
Plus de rsistance que de support
Figure 21 : le processus de bascule
Temps
La gure 21 identie quatre phases : 1. Dans la phase initiale, la rsistance au changement est forte. Au mme moment, le lancement du produit seffectue auprs de quelques clients internes, peu nombreux, mais ayant un fort pouvoir de contagion positive . Dans cette phase, il faut la fois rsister aux critiques nombreuses , mais aussi apporter un soutien de tous les instants aux premiers utilisateurs. Un chec de leur part signierait la mort du produit. 2. La deuxime phase est celle datteinte du premier point de bascule, qui se caractrise par les premiers avis positifs des utilisateurs, mais aussi par une rsistance qui ne se renforce plus. 3. La troisime phase est une phase dobservation, laissant libre cours la mise en place, et qui si elle est couronne de succs verra la rsistance samoindrir, pour nalement ne plus reprsenter grand-chose. 4. Le lancement est russi et entre dans sa phase de mise en place grande chelle (au vu de la cible considre).
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Un exemple de positionnement RH : un programme de formation des dirigeants

Une entreprise de haute technologie souhaite lancer un programme de formation de ses dirigeants. Ce programme sadresse aux hauts potentiels et vise deux objectifs : prparer les leaders de demain (projection cinq ans), mais aussi servir dexemple au reste de lorganisation en montrant que des dirigeants se forment, et ainsi crer une dynamique positive par rapport aux questions de dveloppement des salaris, jusqualors considres comme accessoires et coteuses par la plupart des dirigeants. La problmatique est donc la suivante : lancer un produit RH auprs dune population curieuse, mais qui na pas exprim de besoin ; engager des investissements lourds qui peuvent paratre excessifs dans une organisation centre sur la performance nancire court terme ; favoriser un processus dapprentissage dans la dure (un programme long, par opposition une culture du stage miracle de trois jours maximum) ; engager les membres du comit de direction dans le dveloppement et la mise en uvre en leur proposant de devenir des intervenants en charge dtudes de cas. Il sagit donc bien dun processus de changement, engag par la DRH, sur la base dune faible demande interne, notamment de la part des dirigeants. Ces derniers ne sont pas forcment des clients directs, mais ils possdent un rle cl dans le processus dacceptation (comme la validation du budget). Positionner le futur programme comme un programme de formation pour dirigeants nest pas facile, car beaucoup de ces leaders considrent quils nont pas besoin de formation. Le positionner galement comme un programme pour donner lexemple , dbut dune dmarche plus collective de mise en place
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dune organisation apprenante , nest pas plus efcace, car loign des ralits de lentreprise. Enn, parler de programme (investissement long terme), par opposition stage (court terme), aboutit aussi lchec, car les futurs participants ne mettent pas la formation en tte de leurs priorits et considrent quun programme de plus de deux jours est dj trop long. Il faut donc rchir au positionnement de ce programme, an de le rendre attractif. La fonction RH est engage dans un grand processus de changement la demande de la direction gnrale, et la plupart des produits qui composent son offre sont soit nouveaux, soit en cours dvolution ou de refonte. Le programme voqu sinscrit donc dans cette dynamique de changement.
Le programme de formation des dirigeants
Il doit tre : haut de gamme (marque et niveau) ; centr sur le futur ; exigeant (on y travaille) et productif ( on y fait quelque chose ) ; impliquant (impact sur la carrire, qui permettait lexposition aux dirigeants) ; inhabituel ; slectif et distinctif ; centr sur les comptences et le potentiel (pour casser les barrires potentielles lies aux titres). Il ne doit pas tre : un programme de formation ; cheap ; classique ; seulement interne (en dautres mots, il ne devait pas faire appel uniquement des ressources internes) ; centr sur le titre (un programme pour les vice-prsidents, pour les directeurs, etc.).
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La cible initiale tait clairement identie : il sagissait des cadres dirigeants, membres du conseil de direction, ou ayant des responsabilits managriales ou commerciales importantes (directeur commercial, directeur de pays, directeur de site de production), soit, au total, une population denviron deux cents deux cent cinquante personnes. Lanalyse suivante a permis dafner cette cible. la question de savoir ce quils valorisaient, plusieurs lments sont apparus : la reconnaissance (via la rmunration, le titre, mais aussi lappartenance une famille ) ; la comptition (interne et externe) et, plus largement, le fait dtre constamment challengs ; la carrire (promotion interne, externe, fort accent mis sur la valeur sur le march) ; lexcellence professionnelle (formation, performance reconnue et afche) ; la dimension internationale (mobilit, projets multipays) ; lexposition aux dirigeants de lentreprise. En matire de concurrence, certains de ces dirigeants participaient dores et dj des programmes de formation externe, au sein duniversits prestigieuses et qui leur permettaient denrichir leurs CV. Les ingrdients du positionnement taient presque tous prsents. La dcision fut donc prise de positionner ce programme comme une opportunit de travail sur le futur de lindustrie et de ses impacts sur notre organisation et notre style de leadership, lattention de hauts potentiels slectionns par le comit de direction et amens conduire des projets globaux . Le premier programme t donc lobjet dun important travail de marketing RH driv de ce positionnement. En effet, lensemble des composantes du marketing mix est impact par le positionnement, que ce soit le prix (haut de gamme, donc cher , et ncessitant un investissement en temps important), le mode de diffusion (exclusif,
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via les membres du comit de direction), ou la promotion (brochures haut de gamme, communication cible jouant sur la raret). Le dveloppement du produit avait lui aussi t fortement inuenc par ce positionnement, avec le recours au partenariat des universits mondialement reconnues, un contenu inhabituel puisque prospectif ( dans cinq dix ans ), des projets proposs par la direction gnrale et faisant lobjet dune prsentation formelle au comit de direction la n du programme et la mise en place dun processus de slection des participants. Le positionnement est donc une faon de rendre attrayant le produit, de montrer quil parle aux futurs clients, mais aussi une faon de mettre en phase lensemble des autres composantes du marketing mix, le prix, la place et la promotion.
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Savoir dnir son offre RH
La distinction entre produits RH et Vers une services RH est dans lintangibilit et la nature cartographie obligatoire ou non de la prestation RH des prestations RH Proposer une vritable offre de services RH (Re)dfinir son offre de prestation RH Le type de services RH identifis (standard ou optionnel), il faut lui associer une population cible (pralablement identifie) pour aboutir une offre standardise, cible ou nouvelle La DRH doit analyser les services proposs et se projeter dans lavenir pour anticiper les volutions : elle doit croiser les cibles (actuelles ou nouvelles) et les services (existants ou nouveaux) La VA dpend dun alignement entre le degr dinnovation peru par la DRH et le besoin exprim par les clients Le marketing RH passe par la capacit comprendre la nature des prestations proposes afin doptimiser leur positionnement Il faut diffrencier les produits RH par leur capacit tre substituables ou non, et tre spcifiques ou gnraux Croiser la technicit du produit RH et la demande du client permet daboutir une technisation, une erreur, une rponse aux attentes ou une anticipation Croiser le positionnement et la demande du client renvoie loptimisation, le co-dveloppement, le dcalage et lisolement Il sagit didentifier les points de blocage, dengager des ngociations avec les acteurs potentiellement opposs aux changements et de contourner les ventuels verrous
Faire voluer son offre de services RH
La valeur ajoute dune offre de services Vendre un produit RH ou un service RH Dfinir la gamme de produits et de services Positionner et diffrencier son offre RH pour mieux vendre Dpasser lapproche technique des prestations Mettre en avant lutilit de la prestation RH Crer une dynamique de succs
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Les fondements
La fonction RH doit apprendre (se) vendre auprs de ses salaris et de tous les acteurs concerns par la prestation RH. Pour cela, elle doit analyser les produits RH ou services RH quelle propose. Il sagit galement de faire voluer son offre RH.
La ncessit Une fonction RH trop centre sur laspect process et technique sera souvent confronte ce type de problme, qui dbouche sur une image ngative de la fonction RH, enferme dans sa tour divoire et incapable de prendre en compte les attentes des clients. Cest ainsi que lon a pu voir de superbes outils de dnition et de mesure de comptences rests lettre morte, car bien conus sur le papier, techniquement parfaits (dnitions, niveaux, outils de mesure, self assessment, guides dentretien) mais inutiliss, car incomprhensibles, lourds et non adapts au degr de maturit de lentreprise au moment du lancement de ce process. La mise en uvre Cette rexion seffectue par le positionnement de son offre RH. Le positionnement est le choix dune stratgie marketing permettant de donner une offre (produit, marque ou enseigne) une position crdible, diffrente et attractive au sein dun march. Il sagit ainsi de mieux vendre en sinterrogeant sur son offre et en dnissant sa gamme de produits RH et de services RH. Loffre globale doit effectivement parler aux clients : trop de technicisation tue la pertinence de la prestation, et vouloir trop rpondre aux attentes tue linnovation. Il est galement ncessaire dtre attentif lutilit de loffre de lentreprise.
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Fixer le prix dune prestation RH
La prise de pouvoir des nanciers dans les entreprises, au dtriment des industriels, met au premier plan les dbats lis aux investissements en matire RH, et plus gnralement ceux sur limpact des cots SG & A (Selling, General & Administrative) sur le rsultat nal de lentreprise, savoir le net prot. Les exigences des marchs nanciers ont plusieurs impacts directs ou indirects sur les fonctions dites support et la faon de les grer. En effet, la recherche de la protabilit maximale, souvent court terme (rsultats trimestriels), associe des contraintes de plus en plus importantes, met la fonction RH dans lobligation de renforcer sa capacit parler chiffres et de participer aux dbats stratgiques lis aux investissements. Beaucoup de lecteurs penseront quil ny a l rien de nouveau : nous sommes dans le dbat rcurrent du retour sur investissement des prestations RH. Cette question hante les esprits des DRH depuis dj de nombreuses annes, sans pour autant apporter une rponse claire ou un processus permettant de calculer facilement le ROI (Return On Investment)1. Cependant, ce ROI sinscrit dans le cadre
1. Louvrage de Jac Fitz-enz, The ROI of Human Capital, propose une rexion stimulante sur la question du retour sur investissement de capital humain.
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dune dmarche purement nancire, et, en se concentrant sur linvestissement (ou le cot), il empche le dveloppement dune vraie ngociation, au cur du marketing RH. Nous sommes au centre dune situation paradoxale, entre, dune part, une fonction nance perue comme lune des fonctions les plus prgnantes voluant dans un environnement tangible, court terme, et, dautre part, la dmarche plus intangible et oriente long terme des RH. Ce paradoxe peut engendrer une incomprhension, voire un risque dopposition. Associer prix et ressources humaines constitue un moyen vident de donner du pouvoir la fonction RH. Mais la DRH reste trop souvent exclue de la table des ngociations, car souvent assimile un service public sans valeur ajoute, dnue de tout sens de responsabilit nancire ou de priorit oprationnelle, et notamment commerciale. Pourtant, la russite dune entreprise dpend de la capacit de ces deux fonctions collaborer et sassocier dans le court et le long terme. Pour initier ce mouvement de rapprochement, la fonction RH doit donc rendre ses prestations plus visibles et plus quantiables. Si des essais ont dores et dj t amorcs par le HR scorecard 1 ou encore le prisme de la performance2, le marketing RH permet galement darriver une vritable cohrence stratgique. Nous souhaitons ici dpasser le cadre de cette discussion qui se rsumerait dbattre sur le pouvoir de la fonction RH. Ce chapitre sur le prix entre vritablement dans le vif du sujet en matire de marketing RH ; en quoi cette dimension prix est-elle indispensable ? Comment dnir et utiliser le prix ? Dans quelles mesures une dmarche oriente clients a tout gagner dune dmarche visant valoriser le prix des prestations RH ?
1. Voir Brian B. Becker, Mark A. Huselid, Dave Ulrich, The HR Scorecard, op. cit. 2. Pour Andy Neely, Chris Adams et Mike Kennerley (The Performance Prism), il est essentiel de mesurer lensemble des relations que lentreprise genre avec toutes ses parties prenantes.
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FIXER LE PRIX DUNE PRESTATION RH
Comprendre les enjeux associs au prix

Lobjectif nest pas de dterminer un prix avec le mme niveau dacuit que pour un vritable produit, mais dengager une dmarche danalyse de la valeur intgre dans un processus de marketing RH. Rchir au prix pour une prestation RH quivaut se poser des questions fondamentales sur les composantes du prix, la perception de celui-ci ou son positionnement : par exemple, ce prix est-il align avec les pratiques du march ? Si son prix est suprieur, comment le justier ?1
Les composantes du prix

Le prix est gnralement dni comme un montant montaire chang contre un bien ou un service lors dun achat ou dune vente. Mais, sagissant du prix dune prestation RH, cette dnition nest pas sans poser des difcults. tudions plutt les trois lments principaux auxquels renvoie cette dnition : le montant montaire, lchange et lacte dachat. Un montant montaire : dans le cadre dune prestation RH, cette notion de montant montaire doit tre enrichie. En effet, elle est de facto associe des notions plus larges, telles que les cots, le budget, ou encore le retour sur investissement. Un change : dans le cas des prestations RH, il y a change, mme si cette transaction nest pas toujours formalise, ou si lacheteur na pas conscience de cette transaction. Notons ainsi que la plupart des services RH sont naturellement mis la disposition des salaris, et ce, gratuitement, ces derniers nayant pas limpression dtre impliqus dans une transaction
1. Telles sont les questions de bases poses dans louvrage de Robert Dolan et Hermane Simon sur le Power Pricing, cest--dire les techniques de prix.
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Un acte dachat : il sagit ici, avant tout, dune volont et dun processus. Les prestations RH fournies par la DRH font-elles lobjet dun acte dachat particulier ? La rponse est souvent non, ou, du moins, celles-ci ne font pas lobjet dun processus clair et formalis. Pour bien comprendre les tenants et les aboutissants du prix dune prestation RH, il convient daller plus loin dans la (d)composition du prix. Reprenons ainsi les trois lments pris en compte habituellement en marketing dans la dtermination du prix : la demande, les cots et la concurrence : Applique au marketing RH, la demande est mesure par la fonction RH qui effectue des enqutes auprs des futures cibles, ou des actuels clients an de connatre leur sensibilit au prix. Le prix na pas uniquement une dimension nancire, mais doit aussi reprendre des critres lis la mise en place ou lusage de la prestation. Par exemple, lutilisation dun systme de management des rmunrations on-line fait-il gagner ou au contraire perdre du temps (perte defcacit sur ce critre, mais peut-tre gain sur dautres) ? Le dveloppement et la mise en place des prestations RH induisent des cots de diverses natures : des cots de dveloppement relatifs la conception du produit : il sagit des cots externes (recours des consultants) ou cots internes (frais de fonctionnement dun groupe projet les frais de runions, de formation du groupe projet, etc.). cela peuvent sajouter les ventuelles refacturations internes venant dautres services pour des prestations techniques (cots informatiques) ou humaines (dtachement de personnel) ; des cots de mise en uvre (initiaux) relatifs au lancement de la prestation RH. Ils peuvent tre nanciers (promotion, matriel de formation, phases de test ou pilotes), ou intgrer dautres variables comme le temps pass par des managers (in)former leurs quipes sur ce nouvel outil ;
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des cots de fonctionnement : si le service RH est une prestation rcurrente, il faut intgrer des frais lis la maintenance et lutilisation de cette prestation (les cots de connexion distance pour des vendeurs en dplacement qui se connecteront un systme de e-HR). Le dernier lment prendre en compte est lexistence ou non dune concurrence, et la volont dy faire face ou de sen dmarquer. Dans le cadre des prestations RH, la concurrence est dense, parfois peu visible (inconnue ou ignore) ou peu lisible (ses intentions ne sont pas claires). Ces concurrents peuvent tre des prestataires externes mais aussi des structures internes : les prestataires externes (dans le cadre dune prestation dveloppe en interne) sont les organismes de formation, les universits, les socits informatiques, les consultants, etc. Ces prestataires ont une dmarche prix bien structure qui rpond parfaitement aux attentes du march. Les services de la DRH doivent donc tre mme de proposer une dmarche identique, permettant une comparaison relle et globale de loffre ; les structures internes : dans certaines organisations, les prestations RH sont proposes par plusieurs entits, elles-mmes en concurrence. Lentit qui proposera la dmarche prix la mieux structure est celle qui se retrouvera dans la meilleure situation. Le prix dune prestation RH possde une particularit. Dans la grande majorit des cas, la prestation est dlivre un individu, mais son paiement est effectu par un tiers. En loccurrence, le prix implique de facto diffrents acteurs.
Une relation tripartite autour du prix

La notion de prix est fortement lie celle de payeur. Le payeur (ou acheteur) est celui qui va engager le processus de paiement. Toutefois, dans le cas dune prestation RH, le payeur nest pas toujours lutilisateur. Par consquent, cette sparation des rles de bnciaire
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et de nanceur accrot les difcults, notamment en matire de ngociation du prix. Tout processus dachat mobilise trois acteurs : celui qui dnit le prix (la fonction RH, lorigine de la prestation RH), celui qui va utiliser la prestation (lutilisateur, cest--dire les salaris cibls, les clients externes cibls) et celui qui va la payer, ou la nancer (la direction). Initialement, le prix est utile seulement deux des acteurs : au dveloppeur (pour valoriser son action, la quantier nancirement et pour ngocier) et au payeur (pour comparer, ngocier et valuer). noter que le troisime acteur du processus dachat (lutilisateur) nest pas impliqu dans la transaction. Le prix de la prestation RH lui a souvent t cach. Combien de salaris connaissent le prix rel dun bulletin de paie et de son traitement, ou le prix dune sance de formation interne ou du processus dlaboration dun plan de formation ? En apparence, cela na aucun intrt. Et pourtant En divulguant son prix, la prestation RH est alors valorise et non considre comme un d. Lutilisateur se sent ainsi responsabilis et impliqu, et sent quil participe directement son dveloppement, son amlioration ou son efcacit. Le prix est un facteur de motivation et dimplication, il ne doit donc pas tre considr uniquement comme source dintrt. Il est aussi un moyen de peser dans la ngociation. Dans la majorit des cas, le poids du payeur reste suprieur celui de lutilisateur (cf. gure 22). Dans la plupart des cas, la ngociation se passe entre le payeur (la direction) et le vendeur (la fonction RH). En effet, le pouvoir de ngociation tant directement dtenu par le payeur, son inuence sur le dveloppement et la mise en uvre de la prestation est critique. Le poids de lutilisateur reste, quant lui, encore relativement limit. La question est simple : dans ce processus de dnition des prix et de ngociation qui est donc le client ? La rponse est beaucoup plus complexe.
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Produit/Prestation
Mise en place de la prestation Utilisation du service Feedback direct ou indirect
Ngociation des moyens Suivi et mesure de la performance financire
valeur Bnficiaire final
prix Payeur
Relation managriale Performance individuelle et collective
Figure 22 : le poids du payeur
La relation tripartite autour du prix engage trois types de relations dacteurs. La relation entre le vendeur et le payeur est une relation directe, fonde sur des critres nanciers, et avec un objectif de performance globale. La relation entre le vendeur et le client nal est plus une relation de mise disposition : le rle principal du client nal reste la mise en uvre, lutilisation, mais galement le retour dexprience en vue damliorer la prestation ou le service. La relation entre le payeur et lutilisateur est quant elle plus complexe et prend plusieurs formes : Dans de nombreux cas, le payeur ou du moins celui qui approuve lopration occupe aussi une responsabilit de management ; tout le jeu consistera donc faire entrer dans ce processus les futurs utilisateurs, en leur faisant jouer le rle dinuenceurs , permettant si le besoin se fait sentir de rquilibrer le processus de ngociation. Parfois le payeur est assimil au vendeur, dans le cas notamment de services HR globaux, pris en charge directement sur le budget de la fonction RH soit localement, soit globalement en fonction
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des rgles nancires appliques dans lentreprise. La dmarche prix et ngociation devra cibler principalement un payeur (souvent le directeur nancier) dans le cadre dune approche plus large, qui regroupera plusieurs prestations.
Vendeurs
Critres financiers Performance globale Mise en uvre
Retour dexprience
Payeurs (acheteurs)
Performance globale Utilisateurs Responsabilit
Figure 23 : la relation tripartite autour du prix
Dans chacune de ces deux situations une dmarche marketing RH (impliquant le prix) montre tout son intrt. La dmarche marketing RH permet dappuyer sa crdibilit sur des chiffres, de faire entrer dans la discussion non seulement des cots directs (dveloppement, achats, software, matriel), mais aussi des cots indirects (temps, immobilisation) et des avantages indirects (engagement, motivation, rtention).
Positionner son prix par rapport au positionnement du produit

Ce prix correspond-il au positionnement de la prestation ? La stratgie de prix est un lment cl dun marketing RH efcace. Philip Kotler dnit trois positionnements de prix diffrents :
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Le prix de pntration : il consiste proposer un prix infrieur la concurrence. Lobjectif est daugmenter le volume de vente du produit, et donc la part de march. Le prix dcrmage : le prix propos est relativement lev et cible des segments de clientle particuliers. Il nest possible quen proposant des produits fortement diffrencis ou des nouveaux produits. Le prix volutif : il combine les deux stratgies prcdemment voques. Linnovation permet dans un premier temps de pratiquer un prix dcrmage. Par contre ds que linnovation produit disparat, on ralignera le prix la baisse pour protger son investissement et rester comptitif. Comment peut-on appliquer ces diffrentes approches aux prestations ressources humaines ? Nous avons vu dans le chapitre 3 que le positionnement tait un lment cl. Nous avions identi quatre catgories en fonction de la substitution possible de la prestation et de la cible vise. chacune de ces quatre catgories correspond galement un positionnement prix (cf. gure 24) : 1. La prestation sur mesure sapparente au trs haut de gamme rserv un nombre de personnes restreint. Le prix est un des lments de diffrenciation et il participe limage de marque du produit. La justication du prix lev se situe dans lincapacit trouver une prestation identique et aussi sophistique sur le march (via des prestataires extrieurs). Mme le client sattend ici un prix lev, qui est bien souvent considr comme un gage de qualit. 2. Dans le cadre dune prestation haut de gamme, la diffrence se fera via la capacit de substitution avec loffre propose par dautres prestataires.
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Stage pour cadres dirigeants

Un stage de management pour des cadres dirigeants dvelopp en interne et positionn en haut de gamme, mais restant classique dans ses contenus, sera compar avec une prestation similaire propose par un organisme extrieur rput et disposant dune image de marque quivalente. La discussion ne se fera pas sur le moins cher mais portera plus sur du mme prix .
3. Dans le cas du service de grande consommation, les lments de diffrenciation sont faibles, et le produit plutt grand public. La comptition sur les prix sera plus forte, due une capacit de diffrenciation et une masse de personnes vises plus leve. Se pose alors la question classique de loutsourcing et de la fourniture de cette prestation par un partenaire extrieur moins cher. 4. Le dernier cas est apparent celui des services publics, o le prix nest pas aussi visible ou est considr comme un lment constitutif du marketing mix RH. Pourtant, la discussion portera sur des budgets et fera lobjet de ngociations sur lventuel recours des prestataires extrieurs : la dimension prix sera critique pour justier le maintien de la prestation en interne.
Le cas des voitures de fonction
Une entreprise propose des voitures de fonction ses vendeurs et ses cadres. lorigine, la gestion du parc de voitures, traite en interne, tait du domaine de la fonction RH. Choix des vhicules, recherche de la meilleure offre, contact avec le futur client, contact avec les prestataires, tout passait par un service interne. Ce service tait fortement apprci, mais son prix, lui, mal estim. Seul le montant du leasing tait alors pris en compte Une analyse de la valeur a permis de dmontrer que le cot additionnel interne tait de prs de 20 % (calcul sur la base du temps pass grer les dossiers, limpact sur dautres activits ou sur lorganisation). Le prix rel de la prestation tait donc de 20 % suprieur (en moyenne). La seconde phase a t de comparer le prix de la prestation avec les propositions externes, et
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de choisir lexternalisation. Limpact a t nancirement positif, mais sest accompagn dun exercice de vente interne : il sagissait effectivement de montrer que le recours lexterne ne pnalisait pas la qualit et allait plutt apporter plus de consistance lentreprise.
Prestations cibles
Sur mesure
Prix lev, facteur de diffrentiation
Haut de gamme
Prix march , population limite, mais alignement possible sur le march
Prestation standard et substituable
Service public
Gratuit Contribution de lorganisation Cots incompressibles ?
Service de grande consommation

Analyse de march et positionnement du prix/concurrence
Prestations globales
Figure 24 : un prix en ligne avec un positionnement produit
Il est donc indispensable de dnir un prix en ligne avec le positionnement produit. La dmarche de dpart ne doit pas tre alors une approche budget , mais bien une approche prix , intgre dans le marketing mix RH.
Positionner son prix par rapport la concurrence

Il sagit clairement de dnir la proposition de la DRH par rapport celle de ses concurrents (prestataires internes et externes) an de lui permettre de gagner en performance. La DRH va donc devoir positionner son produit en termes de rapport qualit/prix. La gure 25 identie neuf possibilits et montre comment largument prix peut ou ne peut pas tre utilis dans un cadre concurrentiel.
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Prestation 1 Sinterroger : est-ce le bon prix ? 4 Vendre 7 Ngocier
meilleure
similaire
2 Jouer sur le prix
5 Travailler sur la diffrenciation
8 Revoir son prix Faire des concessions
infrieure
3 Jouer sur la ngociation Valider loffre produit
6 Revoir loffre
9 Se retirer
infrieur
similaire
suprieur
Prix
Figure 25 : comparer le prix avec la concurrence
Les neuf scnarios dpendent de la faon dont le prix et la prestation sont positionns par rapport ceux du concurrent : 1. La prestation RH propose est la meilleure et son prix reste infrieur la concurrence. Il convient alors de se poser la question du travail ralis sur le prix. Soit le choix tait volontairement de faire mieux, moins cher, pour viter ou remporter la ngociation, soit il sagit dune erreur danalyse ou dune surestimation des capacits dun concurrent potentiel proposer un bon prix. Le risque est de faire trs tt des concessions qui puissent se rpercuter terme sur la prestation et gnrer des cots cachs. 2. Le prix est meilleur, mais la prestation reste identique la concurrence. Dans ce cas, le prix sera au centre de la bataille, sans pour autant que lon renonce voquer les avantages du produit pour consolider la ngociation. 3. Le prix reste infrieur celui de la concurrence, mais la prestation est moins bonne (qualit, perception, image). Tout dpendra du besoin exprim par le client et de sa capacit accepter une offre dgrade . Soit le ratio prix/produit peut tre justi (le produit est moins bon, mais reste acceptable) et les
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conomies ralises sont assez importantes pour peser dans la balance, soit il faudra revoir loffre, au risque de le faire avec un primtre prix constant (puisque dj annonc). 4. La prestation est meilleure que la concurrence prix identique. Il faut donc vendre et mettre en avant la meilleure adquation entre la prestation et le besoin des clients. Ce cas de gure est plutt simple, lentreprise favorisant souvent dans ce cas loption interne. 5. La prestation et le prix sont identiques ceux de la concurrence. Le travail de fond du marketing RH pourra faire merger une diffrenciation par rapport la concurrence. Cest dans ce cas que le marketing RH et sa capacit apporter une rponse globale constituent un avantage concurrentiel. 6. Le rapport qualit/prix joue en dfaveur de la prestation de la DRH et il faut trouver soit une faon de justier le prix, soit retravailler sur la prestation. 7. La ngociation est ici un exercice intressant puisquil faut expliquer un prix suprieur pour une qualit de prestation galement meilleure. Le marketing RH joue ici pleinement, en permettant de basculer rgulirement de la discussion prix sur la qualit du produit, et donc de compter aussi sur le soutien direct ou indirect des futurs clients. 8. et 9. Le prix devient, dans ces deux cas, critique, et le recours la phase de vente (mise en avant de la qualit de la prestation) est plus que limit. La pression est telle quelle peut amener opter pour loption concurrente et accepter dexternaliser tout ou partie de la prestation RH. Toute comparaison avec la concurrence pour une mme prestation RH nous amne galement voquer la diffrenciation par le prix. Un prix infrieur ou similaire la concurrence peut tre volontaire ; et les critres de diffrenciation sont nombreux en termes de prix. Parmi les plus courants, on distingue les critres lis aux caractristiques du client (selon la segmentation qui a pralablement t opre), loffre du service (niveau du service, nombre de
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services, etc.) ou encore son utilisation (en termes de temps et de volume).
La perception du prix
Quelle est la crdibilit de ce prix par rapport la cible ? Ce prix parle-t-il la population cible ? Une prestation informatique de base (par exemple, un systme de gestion de performance on-line), dont le prix individuel est x 100 euros/mois par salari utilisateur, peut paratre trs chre au vu dun salaire moyen. Il convient danalyser la sensibilit aux prix qui reprsente la faon dont le client pourra ragir lnonc dun prix. La perception du prix dune prestation variera en fonction de plusieurs facteurs : La proximit avec le service, ou lintrt pour la prestation : il sagit dun des principaux lments qui inuencera la perception du prix. Pour lutilisateur, il sagit de (sa)voir en quoi la prestation propose peut lintresser personnellement et en quoi il peut ou non en bncier. Le bnce peut tre direct (pour lutilisateur), mais aussi tendu (pour son quipe) ou global (pour lorganisation). Cette dimension est importante parce quelle dnit limplication du client dans la ngociation, et son intrt ou non voir la prestation propose. Elle prend donc aussi en compte les dimensions lies limage de marque ou les caractristiques techniques de la prestation. Le poids du prix de la prestation dans le budget global gr. Le dernier lment intgrer dans le processus est bien sr li au montant impliqu, et son importance dans le budget total gr par le payeur. Plus ce montant est consquent, plus lattention porte au prix sera importante. Ceci aura donc une consquence directe sur la ngociation qui sera probablement plus complte (plus dlments prendre en compte) et plus longue.
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La capacit choisir et le degr dimplication dans le paiement sont deux critres importants, et plus particulirement dans lenvironnement des prestations RH. Il sagit danalyser dans ce cas la relation entre la possibilit ou non dinuencer directement le choix dune prestation (un programme de formation plutt quun autre, un prestataire extrieur, un systme de gestion des vacances) et/ou de contribuer nancirement son dveloppement ou sa mise en uvre (prise en charge du prix par un budget local, et non pas par un budget global). La gure 26 reprend ces deux critres et identie plusieurs cas : la prestation invisible, ni choisie, ni paye. Il sagit des services publics de la fonction RH. La notion de prix nest importante que dans le cas de discussions budgtaires avec lautorit de tutelle qui doit dcider des allocations budgtaires ; le droit acquis : la diffrence du premier scnario, lutilisateur nal participe aux choix, mais pas au nancement. Dans de nombreuses situations, il sagit dun droit acquis (par exemple, le droit la formation), encadr lgalement ou intgr dans la politique RH. La notion de prix reste trs relative, mais peut toutefois permettre de responsabiliser et dorienter le choix ; limposition : pas de pouvoir de choix, mais une contribution nancire. Il arrive effectivement que des prestations RH soient dcides par une fonction centrale et assumes nancirement par des units oprationnelles. Lexercice principal sera alors de faire accepter le prix par une phase de vente solide et argumente, voire par une phase de test et dimplication dans le processus de mise en uvre ; lacte dachat : ce dernier intgre la fois un pouvoir de choix et une contribution nancire. Il sagit donc rellement dun acte dachat, mettant en contact direct un vendeur (la fonction ressources humaines) et un ou plusieurs acheteurs (unit oprationnelle, salari, voire candidat). Le rle du marketing
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RH est alors de supporter la vente et de permettre au vendeur de convaincre lacheteur en jouant sur le mix entre produit, prix et promotion.
Capacit choisir Forte implication mais dresponsabilisation AVANTAGE ACQUIS Mix entre choix et contribution Vritable processus dachat dans lequel le marketing joue son rle 100 % ACHAT
Forte
Faible
Prestation obligatoire sans choix ni contribution INVISIBLE
Pas dimplication mais contribution IMPOSITION
NON
OUI
Contribution au financement
Figure 26 : choix et contribution au paiement
Quelle qualit pour quel prix ? Les prestations RH sinscrivent le plus souvent dans la dure et ncessitent un effort de maintenance. Un des lments prendre en compte dans le calcul du prix est donc le maintien de la qualit tout au long de la prestation du service. En tirant les prix trop bas, la fonction RH risque davoir recours des prestations de moindre qualit, et donc potentiellement gnratrices de cots supplmentaires long terme.
Acqurir un logiciel de gestion des candidatures on-line
Une entreprise dcide de squiper dun logiciel de gestion des candidatures on-line. Pour des raisons nancires, le choix se porte sur un prestataire nouveau sur le march, proposant une solution faible prix, et quasi impossible customiser. Le choix parat adapt aux besoins de lentreprise ce moment prcis.
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La forte croissance de lentreprise qui avait t voque au moment de lachat rend rapidement le logiciel caduc, du fait de sa complexit, mais aussi de son incapacit voluer. De plus, la socit qui lavait dvelopp se fait racheter au bout de quelques mois, amenant donc le produit ne plus tre maintenu. Le rsultat fut simple : une prestation de pitre qualit, rapidement dpasse et gnratrice de cots supplmentaires suite la migration sur un nouveau systme plus puissant.
Une dmarche danalyse du prix est galement prospective. Faut-il chercher faire du prot ? Cest une des grandes questions qui sous-tendent une rexion sur les prix. En effet, le prix peut aussi intgrer une marge, savoir un objectif de prot. Ceci peut paratre inutile ou dplac dans un contexte de prestations RH, et pourtant cela existe dans certains cas.
Une universit dentreprise comme centre de prot
Une universit dentreprise sest cre il y a plus de vingt ans sur un modle qui a fait recette depuis : celui du centre de prot. La volont tait de donner cette structure un statut juridique lui permettant de se dvelopper et doffrir aux dirigeants de lentreprise des sminaires de formation et de dveloppement qui soient parmi les meilleurs sur le march. Une des faons datteindre lexcellence tait de mettre cette structure dans une situation concurrentielle, mais aussi de lui donner via son statut les moyens de rpondre la concurrence. Les clients cibles taient alors clairement identis : les dirigeants et des talents venant de fonctions cls (nance, stratgie, certains mtiers commerciaux). La stratgie produit tait de proposer des prestations uniques, tant par leur image interne (lie une promotion, un statut), que par limplication des dirigeants du groupe (dans lanimation du programme), ou dexperts de renomme mondiale, le tout soud par un processus de dveloppement et de slection dirig par le comit de direction, ou certains de ses membres.
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Pour maintenir le niveau, cette universit dentreprise devait aussi disposer de ressources, et donc gnrer ses propres capacits dautonancement. Il ne sagissait pas l de faire du prot , mais plutt de contribuer au dveloppement de cette structure en maintenant une stratgie de prix dcrmage permettant toutefois de dgager des recettes immdiatement rinvesties dans les programmes.
Faut-il justier pour autant son prix ? Cest une des raisons dtre principale du prix. En effet, le prix est un des lments de base de la ngociation. La meilleure faon de grer une ngociation est de contrebalancer les discussions sur le prix par la dmonstration de la valeur du produit et de sa capacit rpondre aux attentes de chacun des clients identis. Le travail sur le prix est donc fondamental, car il doit permettre de prparer cette phase en validant constamment le lien entre prix et avantages.
Ngocier
Le marketing RH a pour rle de prparer et dappuyer les stratgies de ngociation efcace. Le tout tant de donner du pouvoir aux reprsentants de la fonction ressources humaines dans le cadre des discussions budgtaires.
Le pouvoir de la ngociation
Tout expert de la ngociation fait une diffrence importante entre la vente et la ngociation. La vente sarticule autour de clients et se fonde sur les notions de produits, davantages, ou encore de besoins. La ngociation sappuie, quant elle, sur la vente, pour essayer de trouver un accord sur les conditions de mise en uvre dune prestation, ou dachat dun produit. La ngociation ne peut donc porter ses fruits que si elle est renforce par des arguments clients et produits . En privant la DRH de sa capacit vendre, une dmarche uniquement nancire
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lempche en fait de ngocier efcacement. L encore, la seule faon dviter le pige ou de sen sortir le mieux possible est dengager une dmarche marketing RH complte qui associe le prix et le produit, et qui fasse entrer le client dans les dbats budgtaires.
VENDRE Parler de la prestation RH Les avantages Les ralisations NGOCIER Les conditions de mise en uvre Les conditions dapplication Les dlais Les ressources
Figure 27 : le marketing RH au service de la ngociation
La vente et la ngociation fonctionnent en binme, savoir que lune ne va pas sans lautre. En effet, quel que soit le produit, si celuici est bien vendu (donc sil rpond un besoin du client via des avantages clairement identis et compris), la ngociation sera dautant plus facile. Nous avons tous, un jour, voulu acheter vraiment un produit qui dpassait notre budget. Combien de stratagmes ont-ils alors t ncessaires pour (se) convaincre que ce produit tait nalement le mieux et quil justiait un petit sacrice ?
Un programme de formation de hauts potentiels tout prix
Nous donnions dans les pages prcdentes lexemple dun programme de formation pour des hauts potentiels au sein dune entreprise du secteur de la sant. La discussion sur le prix de cette prestation a galement donn lieu de nombreuses passes darmes.
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La demande initiale portait sur un budget consquent de prs de EUR 700 000, budget qui ft rapidement remis en cause par le comit dinvestissement de lentreprise. noter que cette demande faisait partie dun budget global de people development et navait pas fait lobjet dune dmarche danalyse de prix plus approfondie. Plusieurs critres furent alors utiliss pour afner la demande : les cots de dveloppements ; les cots de mise en uvre (globaux et individuels) ; le systme de nancement (une partie sur le budget central, une partie par les units oprationnelles) ; les prix de la concurrence (programmes de dure quivalente prodigus par des institutions de notorit quivalente) ; les cots/gains induits (cot de recrutement dun cadre suprieur de niveau quivalent, rduction du turnover, communication interne et externe : impact sur le recrutement opportunit dimage). La dmarche prix/produit stoffait, quant elle, en intgrant des informations sur : les programmes des entreprises concurrentes ; les attentes des clients (utilisation dinformations issues des enqutes internes et dun benchmarking externe) ; les attentes des membres du comit de direction via la conduite dentretiens individuels qualitatifs ; et, bien sr, les contenus, les intervenants potentiels, la structure pdagogique et le ciblage des participants. Cette entreprise ntant pas localise en France, elle ne disposait daucune obligation lgale de formation. ce titre, le prix nintgrait pas les cots lis aux salaires et au temps pass en formation. La seconde discussion budgtaire fut lie ce programme qui reprsentait un investissement lourd. Au lieu dentrer directement dans la discussion sur le ROI, la premire partie de la prsentation se centra sur : le programme possible ; les intervenants cls (prsents dans la salle ou via une confrence audiovisuelle) ; le positionnement de ce programme dans le cadre de la politique RH ;
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ses impacts sur la rtention court terme (chiffrable) et la prparation des successeurs des dirigeants (comparaison des cots de dveloppement interne vs cots de recrutement externes). Le programme ainsi prsent devait avoir les attributs suivants : accs limit (slection, suivi) ; exclusivit (image, communication) ; programme dvelopp sur mesure et aux contenus innovants ; international (dans sa composition et sa mise en uvre). Le budget accept dpassa celui initialement demand, mais la contrepartie logique fut dintgrer des mesures particulires (taux de promotions dans lanne suivant le programme, taux de performance des participants vs la moyenne Balanced Scorecard , taux de turnover).
Dans cet exemple, la dmarche prix a permis de rendre plus concrtes les demandes nancires, se traduisant galement par une capacit accrue de ngociation, intgrant la fois sur le produit (le contenu, la dure, le nombre et le type dintervenants prol, notorit , le processus de slection ou limplication dintervenants internes), ou encore le prix (lieu, type dhbergement, ratio dintervenants internes/externes). La dmarche prix nest pas une approche ge, elle nest en fait quun moyen de renforcer les capacits de ngociation des responsables de la fonction RH.
Le prix, un outil au service de la ngociation

La dmarche prix nest pas une dmarche mercantile mais de crdibilit et de reconnaissance de la valeur des actions ralises par une fonction RH. Il sagit dun changement de culture et dattitude de la part des professionnels de la fonction RH.
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Parler de prix na aucun intrt si cette discussion ne sappuie pas sur une forte culture du client, et donc de la vente, cest--dire en associant des besoins issus de la cible vise avec un produit ou un service propos. Lattitude vente est lorigine de toute dmarche prix. Sans vente, pas de besoin exprim par le client, et donc pas de besoin dachat. Trop de prestations RH sont encore considres comme un droit dissoci de devoirs mais aussi nimpliquant aucun engagement. Notre propos est ici de crer une dynamique qui puisse chaque fois que possible dboucher sur un dialogue alternant vente (en ai-je besoin ?) et ngociation (quelle valeur ?). Il faut donc apprendre parler deux langues : celle de la vente ( besoin dachat ) et celle de la ngociation ( capacit dachat ), comme le rsume la gure 28. Celle-ci identie quatre situations, en fonction ou non de la capacit dmontre par un professionnel RH de combiner une attitude de vente et une attitude de ngociation. Tout dsquilibre cre une situation difcile grer :
Centrage sur la vente LE PRIX EST UN PROBLME (blocage par absence de ngociation) LE PRIX EST UN DES FACTEURS DE DCISION (la vente appuie la ngociation)
Fort
Faible
LE PRIX ET LE PRODUIT SONT INADQUATS
LE PRIX EST PLUS FORT QUE LE PRODUIT (risque de dception)
Faible
Fort
Centrage sur la ngociation
Figure 28 : le rapport entre la ngociation et la vente
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En cas de centrage fort sur la vente (le produit), mais faible sur la ngociation (le prix), le risque est de vouloir avant tout faire passer le produit et de ne laisser que peu despace la discussion, voire la confrontation. Cest parfois la rsultante dune attitude trop centre sur elle-mme de la fonction RH, avec pour mot dordre je sais mieux que vous ce quil vous faut . Le cas du manque desprit client et daptitude (ou de volont) ngocier pose le plus problme. Il correspond au syndrome de lexpert et de la technicisation abord dans cet ouvrage. Il sagit de faire du beau (techniquement) mme sil ny a pas de clients, soit par volont (pas de besoin), soit par contrainte (pas les moyens). Le cas dun centrage trop fort sur la ngociation, en revanche, oublie le client, pour ne se concentrer que sur lacheteur ou le payeur. Cest une dmarche de confrontation, fonde sur un rapport de force. Le dernier cas est le plus complet, combinant deux attitudes et facilitant une approche globale. Cest aussi la dmarche la plus scurise, appuyant toujours la ngociation sur la ralit de loffre et de la demande, analysant les rapports de force sans les forcer, et aidant construire une relation quilibre, entre des partenaires forts.
Les marges de manuvre sur le prix

Quelles sont les marges de manuvre sur le prix ? Nous nous trouvons ici face une question de fond, savoir les marges de discussion potentielles en matire de prix, lorsquil sagit de prestations RH. La dmarche prix consiste avant tout valoriser une prestation et lui donner du contenu nancier . partir du moment o la ngociation est admise et cest ce qui se passe tous les ans lorsquil sagit de parler de budget , il faut envisager de faire des concessions. En dautres termes, il ne faut pas se laisser piger par une approche du style prendre ou laisser .
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Cest pourquoi tout calcul de prix dune prestation RH doit se faire en intgrant ds lorigine des concessions possibles. Il sagit de prvoir des marges de manuvre et de ne jamais proposer demble un plan qui nintgre pas des espaces de discussion. Pour autant, toute dnition du prix doit rester crdible, ne pas dpasser un plafond qui empcherait la ngociation et rester acceptable. Le mot acceptable est ici important, car il prend en compte non pas le prix, mais lattitude relle du payeur face au prix. La gure 29 montre ainsi en quoi lattitude du payeur ou de lacheteur face au prix est inuence par deux paramtres : la capacit ou non de choisir un autre prestataire/une autre prestation (interne ou externe) ; la capacit relle accepter le prix propos. Celle-ci est faible si le prix est trop lev, normale si le prix sinscrit dans une fourchette budgtaire planie, ou forte si le prix est considr comme peu lev.
Capacit de choix
Forte
limination
Ngociation
Comprhension
Faible
Frustration
Discussion
Acceptation Capacit dacceptation du prix
Faible (prix propos trop lev)
Normale (prix acceptable)
Forte (prix bas)
Figure 29 : prix et marge de manuvre
La situation la plus difcile est celle o lacheteur dispose du choix et quil considre le prix comme inacceptable. La sanction est dans ce cas immdiate et aboutit souvent llimination pure
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et simple de la proposition. Dans le cas plus rare dune seconde chance, un travail de fond (contenu et prix) sur la prestation simpose. Tel est le cas dun systme de gestion de la performance dvelopp en interne, mais qui savre la fois plus cher et moins performant que des solutions externes disponibles facilement. Le cas o le payeur na pas le choix, et le prix propos est trop lev, est plus pernicieux. Soit lacheteur accepte et se retrouve faire des sacrices, soit il refuse et naura pas le bnce de la prestation. Ces deux cas entranent une situation de frustration qui pourront provoquer, terme, des conits.
La mise en place dun open space
Voici un cas qui sort un peu dune situation classique. Une entreprise dmnage son sige social dans de nouveaux locaux ; elle change la disposition des bureaux et lallocation des parkings, pour mettre en place des bureaux open space et rduire le nombre de places de parking. Pour les salaris (les acheteurs ) disposant la fois dun bureau ferm et dune place de parking allou, ce changement pose problme : soit ils refusent, ce qui peut dboucher sur un dpart volontaire de lentreprise, soit ils acceptent, mais ce oui augure de situations dlicates par la suite. Le choix est difcile, car le prix payer reste trs (trop ?) lev.
Les deux cas suivants ont en commun un prix considr comme acceptable. Lattitude et la marge de manuvre varie en fonction de la capacit de choix. Soit elle existe et il sagit dune vraie ngociation, soit elle est absente et la ngociation nest que de principe, centre davantage sur le produit et visant principalement rassurer lacheteur. La dernire situation peut apparatre comme facile puisque dans les deux cas le prix est considr comme peu lev. Attention toutefois ne pas sous-valuer les prestations RH, au risque de les faire rapidement passer pour des acquis. En cas de changement li
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des contraintes conomiques (besoin dconomies, rorganisation), ces prestations seront plus difciles rengocier ou faire sortir dune certaine forme de domaine public.
Prix et croissance de lentreprise
Une petite entreprise a pris lhabitude de grer sa paye en interne, en fournissant de nombreux conseils individualiss aux salaris. La croissance aidant, cette entreprise se dveloppe et voit ses effectifs multiplis par les 2 X 8, rendant impossible le traitement individualis propos jusqualors. Dans ce cas, les services proposs avaient toujours t considrs comme gratuits , et donc normaux. En grandissant, lentreprise a dcid daller plus vers des solutions doutsourcing, moins exibles, mais plus adaptes la situation, car moins chres et plus professionnelles (e-HR, services online, etc.) Ce choix la amene comparer les prix entre loption interne et loption externe. Et ce qui navait jamais t considr comme une prestation potentiellement payante lest devenu.
La marge de manuvre est troitement lie aux objectifs de survie, de croissance et de rentabilit xs court et moyen terme. Ainsi, laction sur les prix pourra tre une tactique ponctuelle par laquelle lentreprise rpond une situation passagre. Latteinte de ses objectifs dpendra de la situation concurrentielle de lentreprise, et la marge de manuvre sera aussi fonction des conditions dexploitation et de commercialisation.
La dimension budgtaire
Pour parler prix , il faut disposer dacheteurs ayant une marge de manuvre sur la ngociation (et donc sur leurs budgets). Le marketing RH pose la question du pouvoir du consommateur et de sa capacit tre en situation dagir plus que de subir.
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La dimension budgtaire est dans ce cas extrmement importante. Plusieurs scnarios sont possibles : Un budget RH centralis : il est gr directement par la DRH. La composante prix perd donc de son poids, dans la mesure o la DRH est la fois lorigine de la prestation et en charge de son nancement. Il convient cependant de ne pas oublier les lments priphriques au prix, tels que, par exemple, limpact sur le temps, sur les budgets connexes. Un budget RH dcentralis : il est pris en charge par les units oprationnelles, dune intgration complte et dtaille dans les budgets oprationnels jusqu une intgration partielle. La dimension prix du marketing mix devient importante. Un budget RH mixte : le budget est rparti entre des budgets centraux rservs certaines actions (par exemple, le dveloppement de programmes de formation, lanalyse des besoins, les relations avec les universits) et des budgets locaux (formation, systmes). L encore, le prix a toute son importance, partir du moment o une partie de la prestation deviendra nancirement visible pour la structure oprationnelle qui souhaite y avoir recours. Au-del de cette responsabilit budgtaire, se pose la question de pouvoir disposer dun choix sans lequel aucune ngociation relle nest possible. La gure 30 identie diffrents cas en fonction du pouvoir de choix et de lallocation budgtaire :
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Budget
Dcentralis
Le budget est dans les units mais le choix de son utilisation dpend dun service central
Systme favorisant lautonomie des units oprationnelles et la ngociation interne ou externe
Centralis
Dresponsabilisation managriale ou processus de changement fort ncessitant un processus top-down Centralise
Dpendance et semi-autonomie Systme dallocation budgtaire mais contrle fort
Dcentralise
Dcision
Figure 30 : budget et pouvoir de choix
La premire situation (en haut gauche) est paradoxale, mais pourtant souvent prsente dans les entreprises. Le budget est dcentralis, mais le pouvoir de la dcision reste centralis, et donc loign des units oprationnelles. Cette situation permet une gestion budgtaire proche du terrain, mais peut crer des frustrations par labsence de choix. Pour fonctionner, elle requiert une parfaite communication entre les structures dcisionnelles et budgtaires, pour viter les frustrations et/ou des contournements de ces rgles. Le marketing RH doit alors veiller dvelopper des produits en phase avec les attentes du client, mais aussi en assurer une promotion efcace, avec un accent mis en particulier sur les responsables budgtaires (considrs comme des leaders dopinion). Le cas suivant (en bas droite) caractrise un fonctionnement purement centralis. Efcace pour lancer des actions ou pour grer des populations particulires (par exemple, des programmes de formation pour les dirigeants ou pour les hauts potentiels), il
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risque cependant de crer un tat desprit de dresponsabilisation, loignant physiquement, mais aussi organisationnellement, les structures oprationnelles de certaines dcisions stratgiques. Un autre risque est de renforcer une attitude dexpertise dconnecte des ralits des clients. Les deux options suivantes ont en commun une capacit de dcision cone aux units oprationnelles. Elles se diffrencient par la gestion budgtaire qui est : centralise : ce dispositif particulier associe libre choix et contrainte budgtaire. Cest un modle rare qui laisse lautonomie dcisionnelle au terrain mais qui contrle une enveloppe budgtaire gre le plus souvent au niveau de la DRH. Cest un systme ayant pour vocation principale le contrle ou lducation et qui na dintrt que sur une dure limite. Cest une organisation de transition ; dcentralise : nous sommes ici dans un modle dautonomie absolue, responsabilisant, mais prsentant le risque principal de lclatement des programmes et des outils, et de linconsistance organisationnelle. Le marketing RH devra dployer lensemble de ses ressources, car cet environnement gnre une redoutable concurrence, et donc une forte attitude de ngociation. En rsum, le choix de lattribution budgtaire est un moyen de renforcer ou dattnuer limpact dune stratgie de prix. Il convient donc de bien analyser cet aspect avant de sengager dans une dmarche prix, intgre dans le cadre dune stratgie de marketing RH.
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Savoir xer le prix dune prestation RH
Les composantes du prix Une relation tripartite autour du prix Le prix par rapport au positionnement du produit
Le prix na pas quune dimension financire, mais doit intgrer des critres lis la mise en place ou lusage de la prestation Tout processus dachat mobilise trois acteurs : le dveloppeur, lutilisateur et le payeur Le prix diffre selon la substitution possible de la prestation et de la cible : du sur mesure, du haut de gamme, de la grande consommation ou du service public Largument prix peut ou ne peut pas tre utilis dans un cadre concurrentiel, selon que le prix et/ou la prestation est suprieur, gal ou infrieur celui des concurrents La faon dont les clients pourront ragir lnonc dun prix dpend de la proximit, du poids (budget) et du croisement entre capacit choisir et degr dimplication dans le paiement La vente et la ngociation fonctionnent en binme : si le produit est bien vendu, la ngociation sera dautant plus facile Cela ncessite le croisement du besoin dachat et de la capacit dachat : le prix est un problme, facteur de dcision, le prix et les produits sont inadquats ou le prix est plus fort que le produit Lattitude du payeur ou de lacheteur face au prix est influence par la capacit ou non de choisir un autre prestataire et la capacit relle accepter le prix propos Il sagit de croiser le pouvoir de choix et lallocation budgtaire selon la (d)centralisation de la dcision et du budget
Comprendre les enjeux associs au prix
Le prix par rapport aux concurrents
La perception du prix
Le pouvoir de la ngociation
Un outil au service de la ngociation Ngocier Les marges de manuvre sur le prix
La dimension budgtaire
...
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...
Les fondements
Le prix na pas uniquement une dimension nancire, mais doit aussi reprendre des critres lis la mise en place ou lusage de la prestation. En divulguant son prix, la prestation RH est alors valorise et nest plus considre comme un d. Lutilisateur se sent ainsi responsabilis et impliqu, participant directement son dveloppement, son amlioration ou encore son efcacit. Le prix est un facteur de motivation et dimplication, et ne doit pas tre considr uniquement comme source dintrt. Cest aussi un moyen de peser dans la ngociation.
La ncessit Associer prix et ressources humaines constitue un moyen vident de donner du pouvoir la fonction RH. Lanalyse du prix dans une dmarche marketing RH est essentielle. Il sagit alors de faire entrer dans la discussion non pas uniquement des cots directs (dveloppement, achats, software, matriel), mais aussi tant des cots indirects (temps, immobilisation) que des avantages indirects (engagement, motivation, rtention). La mise en uvre Il sagit dengager une vritable dmarche danalyse de la valeur intgre dans un processus de marketing RH. Rchir au prix pour une prestation RH quivaut se poser des questions fondamentales sur les composantes du prix, sur les acteurs impliqus (payeur, utilisateur, vendeur), sur la perception de celui-ci ou encore sur son positionnement par rapport au produit RH (sur mesure, haut de gamme) et/ou au concurrent (rapport qualit/prix). Quelle est la marge de manuvre notamment par rapport au budget ? Par exemple, ce prix est-il align avec les pratiques du march ? Si son prix est suprieur, comment le justier ?
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Diffuser son offre RH
voquer la distribution, cest avant tout parler dorganisation et doutils. En marketing, la distribution peut prendre de nombreuses formes, du commerce de dtail jusqu Internet, en passant par la grande surface, la vente domicile, ou encore les boutiques de luxe. A priori, la distribution na rien voir avec une prestation RH en labsence de grandes surfaces, de commerants de proximit ou de vente domicile mais en sommes-nous bien srs ? Pour assurer la diffusion et la mise en uvre de plusieurs prestations, les professionnels RH utilisent des relais (les managers), des structures externes (des prestataires extrieurs, des consultants), des circuits de distribution on-line (e-HR, e-learning) ou sappuient sur des ples de comptences internes (les mentors, les campus managers pour les relations avec les universits). Il en va ainsi : de la paye, souvent outsource, ou encore du contact entre le salari et son bulletin de salaire (via des dispositifs lectroniques) ; de la gestion des voitures de fonction, cone des organismes spcialiss dans la gestion des ottes automobiles ; des formations, souvent cones des consultants externes. Diffuser une prestation RH, cest non seulement responsabiliser lentreprise, mais galement accepter de ne plus tout faire tout seul. La fonction RH ne peut plus se passer dun rseau de distribution
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able, form, comptent et impliqu. Ce rseau sappelle dans de nombreux cas le management , mais il peut aussi sagir des partenaires sociaux ou des salaris eux-mmes. La composante distribution du mix marketing RH est fondamentale. Il sagit l du passage de la rexion laction. Cest en mettant ses prestations disposition des futurs utilisateurs que la DRH va se rendre compte de la vracit de son approche marketing RH, construite avant tout autour des dimensions produit et prix . Choisir la place du produit cest donc opter pour un modle dorganisation, mais aussi pour une culture RH, voire, au-del, une culture dentreprise. Ce chapitre propose une rexion sur de nombreuses questions comme lanalyse et la comprhension des diffrents systmes de distribution, leur choix selon leur adaptation aux objectifs de la DRH, et leur mise en place pour mesurer leur efcacit et leur impact sur la diffusion de la prestation.
Choisir son circuit de distribution

Le marketing RH considre dabord le produit et le prix, deux lments centrs sur la prestation elle-mme et les clients. Travailler sur le systme de distribution engendre dautres questions, et amne prendre en considration de nouveaux acteurs (les managers, les salaris, les prestataires) et de nouvelles dimensions. La distribution est lensemble des actions, processus et organisations favorisant la mise en contact du produit ou du service avec lutilisateur nal. Une fois le produit et le prix dnis, il faut assurer la diffusion, et trouver les moyens et les circuits les plus adapts pour permettre un contact optimis pour : prendre connaissance du produit ;
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DIFFUSER SON OFFRE RH
le tester et le comprendre ; lutiliser ; fournir, ventuellement, un feedback permettant damliorer la prestation.
Un systme de distribution selon la prsence ou non dun intermdiaire

La premire tape est de bien comprendre la notion de rseau de distribution et de voir comment il sadapte une entreprise et ses ressources humaines. En effet, un rseau de distribution peut prendre de nombreuses formes.
Le modle de la distribution directe
Cest le modle le plus simple, qui illustre un lien fort entre la structure de dveloppement de la prestation et le futur utilisateur. La DRH assure elle-mme la mise en place de la prestation, son suivi et la relation avec les utilisateurs (cf. gure 31).
DRH
Produit ou service
Utilisateur final
Figure 31 : une distribution directe de la prestation RH
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Ce modle, trs classique, comporte de nombreux avantages, notamment celui de la proximit et de lchange direct. Il suppose de disposer de ressources importantes pour le faire vivre. Cest pourquoi il reste encore privilgi dans les petites structures.
Le modle de la distribution par un intermdiaire
Ce modle intgre un distributeur, responsable de la diffusion des prestations et positionn entre la DRH et lutilisateur nal (cf. gure 32). Nanmoins, le distributeur est dtach de la fonction RH. Un modle de distribution qui associerait une structure RH en charge du dveloppement dune prestation (le service Compensation & Benets ou le dpartement Formation) et un distributeur interne la fonction RH (les responsables RH locaux) renvoie de facto un modle de distribution directe.
Produit ou service
Distributeur
Utilisateur final
Figure 32 : une distribution de la prestation RH par un intermdiaire unique
Le distributeur peut tre interne ou externe (un consultant, un organisme charg de grer une prestation RH, comme une socit
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charge de la gestion de la paye). Le cas interne est le plus rcurrent, le distributeur tant alors le manager de proximit. Ce modle rpond deux objectifs : diffuser rapidement et au plus prs du terrain (et des proccupations oprationnelles), ou dlguer une partie de lactivit RH aux managers ; rednir le champ dintervention de la DRH par rapport au modle de la distribution limite. Il ne sagit plus de tout faire mais danimer un rseau dacteurs, impliqus localement dans la mise en place de la politique RH.
La distribution dun systme on-line de management de la performance
Une socit dcide de se doter dun nouveau systme on-line de management de la performance. Lquipe projet lorigine du produit intgre la fois des gnralistes RH, des experts RH, mais aussi des informaticiens, un prestataire externe et des managers. Le lancement de ce nouveau systme suppose la mise en place dun rseau de distribution complexe, o les rles sont clairement identis : Les services Compensation & Benets et Training & Development sont lorigine du produit. Leur mission est de former le rseau de distribution et le rseau Support & Aprs-vente. La distribution est cone : pour les managers aux gnralistes RH (distribution directe) ; pour les salaris, aux managers (distribution par un intermdiaire). En appui aux distributeurs (les managers), se met en place une structure de help desk pour toute question oprationnelle ou lie au processus de management de la performance (rdaction des objectifs, nombre, lien avec la rmunration, etc.). Un prestataire externe assure le support technique. Le support process est con aux gnralistes RH locaux.
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Dans ce mode de distribution, le manager sadresse son quipe pour prsenter et expliquer la philosophie et le fonctionnement de loutil, mais en assure galement la diffusion individuelle, dans le cadre des entretiens dvaluation quil/elle devra conduire. En n de process, les gnralistes gardent un contact direct avec les salaris, pour assurer une certaine forme de contrle qualit et sassurer de la cohrence des messages dlivrs et des actions menes.
Le modle de la distribution par de multiples intermdiaires
Ce modle est une dclinaison de lapproche prcdente. Il est plus complexe et global. Il intgre une sparation des rles au sein de la DRH entre les dveloppeurs et les diffuseurs (fonctions dexpertise formation, rmunration, relations sociales et gnralistes par pays, par fonction, par site) ; le distributeur se trouve, lui, en contact la fois avec des quipes et des individus (cf. gure 33).
RH central RH local
Prestataire extrieur Managers
Salaris quipe
Figure 33 : une distribution de la prestation RH par de multiples intermdiaires
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Ce modle illustre en quoi une fonction RH peut garder le contact direct avec les cibles nales, via des processus et des canaux diffrents. Il intgre galement dventuels prestataires externes, qui peuvent complter le schma en apportant de lexpertise technique manquant en interne. Le tableau 5 propose une analyse des modes de distribution directs et indirects :
Tableau 5 : avantages et dsavantages dune distribution directe ou indirecte MODES DE DISTRIBUTION AVANTAGES
Proximit physique Relation privilgie et directe Pas dinterfrences dues la prsence dun tiers Pas de distorsion du message Retour rapide dinformation, optimisation du processus de contrle et damlioration des prestations Ractivit et cots moindres Modle simple et adapt Facile expliquer Porteur de reconnaissance pour la fonction RH
INCONVNIENTS
Peu adapt des organisations complexes Demande de la prsence, et donc des effectifs Dsengage les managers, donne limpression que la DRH fait tout Risque rapide de dbordement en cas de croissance de lentreprise : demandes de plus en plus importantes, incapacit rpondre dans les dlais, frustration, et retour dimage ngatif sur la DRH
Distribution directe
Diffusion large Permet limplication du management Facilite le recours lexpertise l o elle se trouve Distribution Sadapte des modles dorganiindirecte (par sations complexes (structures un ou plusieurs matricielles) intermdiaires) Rend les sujets RH plus oprationnels Repositionne les RH dans un rle de partenaire, et moins dacteur direct
Suppose une forte maintenance Demande de nouvelles comptences aux RH (animation dun rseau) Requiert une maturit organisationnelle pour accepter le modle Risque de crer des interfrences entre le message et sa diffusion (ltre par le distributeur) Coupe les RH dun contact direct Suppose une forte adhsion des managers ou un fort contrle des distributeurs externes
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Ce dispositif est donc complexe. Il peut aussi varier. Limportant est de garder lesprit quil ny a pas de bons ou de mauvais circuits de distribution. Il y a juste des circuits adapts ou non. Le choix dun circuit de distribution dpend de deux paramtres principaux : la volont davoir un contact direct ou non ; la nature mme de la prestation RH diffuser : sagit-il dun processus qui ncessite un contact direct et qui peut se priver dintermdiaires ? Sagit-il dun processus nimpliquant pas de contact direct entre la DRH et le salari mais qui est gr par la fonction RH ? Le croisement de ces deux axes donne quatre scnarios possibles (cf. gure 34) :
Processus direct (ex.: payroll)
Outsourcing
Mode classique, optimisation via les systmes dinformation Contact direct (via HR) Phase de transition ou difficult dorganisation
Contact indirect (via distributeur) Alignement entre le rseau de distribution et le mode dutilisation
Processus indirect (ex. : management de la performance)
Figure 34 : choisir son circuit de distribution
Le premier cas ( outsourcing ) est celui de la distribution dune prestation RH directe, mais sans contact direct avec les
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salaris. Tel peut tre le cas de la gestion de la paye externalise. Ou encore dune gestion des ottes de voitures de fonction, cone des organismes de leasing qui assurent le contact direct avec les bnciaires de ces prestations. Ce choix est donc souvent dict par des critres defcacit ou dconomies, et reste privilgi dans le cadre de structures RH lgres ou dentreprises en fort dveloppement. Le cas suivant ( alignement ) aligne le mode de distribution au processus dont il est en charge. Il sagit de coner la distribution dune prestation RH un tiers, la fois distributeur et utilisateur. Le troisime ( phase de transition ) se retrouve parfois dans des environnements en volution. La DRH doit garder le contrle de certains processus, mme sils impliquent dautres acteurs. Le contact entre lutilisateur et la DRH reste direct, mais la mise en place du processus se passe par exemple entre un salari et un manager.
Un dispositif de management de la performance pour la premire fois
Une entreprise met en place pour la premire fois un dispositif de management de la performance. Mme si ce processus concerne avant tout le manager et le manag, la DRH peut dans un premier temps en assurer la diffusion, formant ainsi les deux parties et en assurant un contrle direct (accompagnement de la mise en uvre, coaching des salaris, formation, etc.). Une fois que ce processus sera rentr dans les habitudes de lentreprise, la DRH pourra dlguer la distribution et grer les volutions du produit via les managers (passage de supports papiers un systme on-line).
La dernire situation est caractrise par un systme de distribution intgr la fonction RH. En dautres termes, la DRH distribue directement les prestations qui supposent un lien direct entre le salari et la fonction ressources humaines.
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La distribution dun parc de voiture

Une entreprise de petite taille avait pris pour habitude de grer en direct lensemble du parc de voitures de son sige social (une vingtaine de vhicules). Cette gestion directe incluait une relation directe avec lensemble des bnciaires, depuis le choix du vhicule jusquau changement ou la restitution, en intgrant la maintenance des vhicules, les changements des pneumatiques en n de saison ou les questions dassurance et la gestion des sinistres. La distribution du produit ( lusage dun vhicule de fonction ) tait assure en interne, la socit de leasing nayant aucun contact avec le bnciaire. Avec la croissance de lentreprise, ce modle de distribution a d tre abandonn, trop consommateur de temps. Dans une volont de recentrer les activits RH sur des prestations plus forte valeur ajoute, le choix fut pris de transfrer la distribution (et donc le contact direct avec le bnciaire) une socit extrieure.
Un systme de distribution selon le positionnement du produit

Prestations cibles
Sur mesure
Diffusion dans un circuit limit Accs rserv et exclusif
Haut de gamme
Diffusion via des distributeurs spcialiss (prestataires)
Prestation standard et substituable
Service public
Le distributeur doit permettre laccs facile mais aussi lconomie dchelle
Service de grande consommation

Diffusion qui sapparente la grande distribution Recherche du volume de contacts moindres cots
Figure 35 : le systme de distribution en fonction du positionnement du produit
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Le choix du systme de distribution ne dpend pas uniquement du processus, il doit aussi intgrer le positionnement du produit. Dans le modle prsent au chapitre 2, loffre produit, dune part, est fonction de la possibilit ou non de substituer la prestation une autre et, dautre part, dpend de la population vise (globale ou restreinte). En appliquant ce modle la distribution, nous parvenons identier quatre situations diffrentes (cf. gure 35) : Les prestations sur mesure demandent une diffusion restreinte, haut de gamme et forte en relation, en conseil, capable dadapter rapidement loffre la demande du client. Dans ce contexte, la distribution doit donc tre exclusive. On y parle de prestataires de classe mondiale ou de services individualiss, o la dimension cot ne rentre que trs rarement en considration. Le distributeur et le systme de distribution doivent tre en phase avec la dimension exclusive de loffre. Le distributeur peut aussi avoir un rle de slection, ne laissant accder la prestation quun nombre restreint dheureux bnciaires. Tant le choix du distributeur que le mode daccs cette prestation doivent faire partie de la rexion mise en place au cours de la phase de dveloppement.
Un programme de formation pour les hauts potentiels
Le dveloppement dun programme de formation pour les hauts potentiels se concentre souvent sur le contenu. Certaines entreprises ont pourtant galement rchi au mode de diffusion de la prestation. Ceci peut prendre la forme dun site ddi la mise en uvre de ce type de programme (par exemple, le chteau des Mesnuls pour le groupe Thals), mais aussi une implication de la direction gnrale en tant que distributeur . Le contenu, le processus de slection, laccs ses informations passent par un membre du comit de direction. Un futur participant sera contact directement par cette personne, qui lui fera part de son choix de le voir rejoindre ce programme. Ce type de discussion, qui est souvent organis dans un cadre informel et extrieur lentreprise (dner, djeuner, etc.), contribue la diffrenciation du programme et son image.
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Les prestations haut de gamme restent proches des prestations sur mesure , se diffrenciant simplement par le fait dtre plus ouvertes et plus larges, voire plus connues. Il sagit souvent de distributeurs spcialiss , reconnus pour la qualit et lexclusivit de leur prestation.
Un programme de formation dune prestigieuse universit
Un programme de formation externe dune prestigieuse universit amricaine de la cte Est (Harvard, MIT) associera le contenu, limage de marque, mais aussi le lieu de diffusion, qui participent la symbolique entourant le programme. Lensemble du marketing mix RH sera alors tourn vers cet objectif didentication dune prestation haut de gamme : le produit (intervenant de niveau mondial, agenda, structure du programme et mthodes employes, rseau danciens), le prix (lev), la promotion via une image de marque forte (nom, logo, matriel pdagogique, histoire) et la distribution (lieu prestigieux, campus).
Le service public et le service de grande consommation ont en commun une large diffusion. Le distributeur doit alors permettre un accs facile, direct et ouvert. La diffrence se fera sur la capacit ou non impliquer des prestataires externes en charge de la diffusion et du cot induit par le modle de distribution choisi. La gestion du systme de distribution devra combiner des critres daccessibilit et de cot. Cest dans ces deux options que nous retrouvons le plus souvent : le recours au e-HR (diffusion des prestations on-line sur un site intranet) ; loutsourcing de processus complets (par exemple, la paye) ; la cration de HR Shared Service ou de centres dappels et de gestion des prestations RH rgionaux ou globaux (outsourcing interne).
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Un systme de distribution selon la proximit

La proximit est une notion importante ; elle dnit ce qui rapproche un client dun distributeur ou dun produit. Nous devrions plutt parler de proximits, tant cette notion est complexe (cf. tableau 6) :
Tableau 6 : la notion de proximit1 PRINCIPE
Rapproche le client et le distributeur LA PROXIMIT via les notions FONCTIONNELLE defcacit et dutilisation
MOTS CLEFS
Efcacit Pragmatique Rapide et concret Payroll
EXEMPLES
Cre le lien via la mise Expertise
LA PROXIMIT en place de prestations Formation & conseil

DE PROCESSUS
Comp & Ben Recrutement
de conseil et daide la dcision motion Prise en charge coute Individualisation Le client sidentie (culture dentreprise) Parler changer Rgularit Le client parle de lui Le client se met en valeur Fidlisation Gestion des expatris, Relocation Universit dentreprise (campus Thomson)
Joue sur les motions et lidentication LA PROXIMIT la culture de lentreprise distributrice ou IDENTITAIRE lorigine du produit
Met en avant la recherche de la relation, de la scurit LA PROXIMIT relationnelle ( on DE CONTACT me connat, on me reconnat) et la dlisation
Hauts potentiels Day to day Networking
1. Adapt de OVSM HEC Genve, Linterface commerciale. Simple lieu ou espace de rencontre avec le client , juin 2007.
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Pour une prestation RH, la proximit fonctionnelle est la plus vidente. Cest la recherche de la solution qui marche. Le distributeur doit mettre disposition une rponse rapide, accessible facilement et la plus exacte possible. Entre dans cette catgorie la diffusion des informations relatives la paye, la possibilit daccder rapidement aux informations, tout moment. La proximit fonctionnelle touche prioritairement les prestations de base de la fonction RH, telles que lensemble des services forte dimension quantitative et/ou lgale (paye, assurances, prestations de sant, retraite). La proximit de processus ncessite un contact plus direct et une dimension ducative . Il faut passer par quatre phases distinctes : comprendre, essayer, apprendre et faire. La diffusion de nouvelles mthodes de recrutement ncessite la formation de lensemble des personnes impliques dans le processus de slection et dintgration. Le distributeur doit fournir la prestation (outils de recrutement, guides et supports), mais aussi aider sa mise en uvre via des actions de communication et de formation (formation prsentielle, aide on-line, conseil et mentoring). La proximit identitaire est plus complexe, car elle ncessite de crer un lien culturel . Le distributeur doit rendre lidentit perceptible, soit par un message, soit par un lieu. Les universits dentreprise en sont de bons exemples. Il sagit de se former, mais aussi de crer un phnomne dappartenance, en rencontrant ses pairs et en vivant la culture dentreprise ou lesprit dquipe. La proximit de contact privilgie la relation directe avec une personne plutt quavec une fonction (les ressources humaines). Elle base sa raison dtre sur les concepts de reconnaissance, de personnalisation et de relations humaines. Le client cherche avant tout tre considr. Cette recherche de proximit suppose aussi des ressources et des moyens pour assurer le contact. Il peut sagir galement dun traitement privilgi (les hauts potentiels), processus ncessitant des relations personnelles fortes (relations et ngociations sociales), ou encore un soutien spcique li une situation particulirement sensible (gestion des expatris).
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Un systme de distribution selon la complexit et la frquence dutilisation

Dans le domaine des ressources humaines, certains produits et services ncessitent un contact rgulier et frquent (la paye) ; a contrario, dautres requirent une utilisation rgulire, mais peu frquente (le systme de management de la performance ncessite au moins deux interventions annuelles pour la xation des objectifs et lvaluation des performances). Il faut galement souligner que certains produits RH sont plus complexes que dautres et ncessitent plus ou moins daide et de support lutilisation. Le croisement de ces deux dimensions (contact/complexit) permet didentier quatre objectifs de diffusion diffrents (cf. gure 36) :
Frquence de contact avec le produit/service Systme de distribution complexe
Forte
Permettre un accs facile
Faible
Fournir linformation
Recherche de contact avec lexpertise Forte Technicit/ Complexit du produit/service
Faible
Figure 36 : choisir la distribution en fonction de la frquence et de la complexit
Dans le cas dun contact frquent avec un produit simple, lobjectif principal de la distribution est de permettre un accs facile, non entrav par trop dinterlocuteurs, o la simplicit est de rigueur.
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Si le produit est simple et ne ncessite pas de contacts rguliers et frquents, la distribution doit juste mettre disposition une information en temps rel, en utilisant par exemple le systme de messagerie de lentreprise. Pour un produit complexe et dusage limit, laccent doit tre port sur lexplication et la formation, et donc mettre en avant le recours lexpertise. Le systme de distribution doit rpondre deux enjeux : il doit sadapter au calendrier de mise en uvre de la prestation ; il doit comporter une forte dimension formation qui ne doit pas avoir peur de la redondance.
Le cas du cycle de management de la performance
Le cycle de management de la performance dune entreprise est un processus RH complexe, qui demande de lattention, du temps et la matrise de concepts de leadership. Dans la plupart des cas, il se compose de plusieurs entretiens (entre deux et trois par an). Mme si le processus reste semblable dune anne sur lautre, il est frquent de devoir reformer tous les ans les managers et les salaris ce processus pour maintenir ou augmenter la qualit de ce dispositif. Le systme de distribution doit tre rcurrent, centr sur la formation et capable danticiper lagenda oprationnel.
Enn, si le produit est la fois complexe et utilis frquemment, la DRH doit opter pour un dispositif de distribution qui permette la fois le contact, le conseil, la formation et le contrle. Seule une forme complexe de distribution est possible, intgrant des distributeurs internes, des prestataires externes et des mcanismes de contrle.
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Un systme de distribution selon la facilit daccs et le besoin de conseil

Ce modle est proche du prcdent avec quelques nuances. Il prend en compte deux autres dimensions, lies la prestation et au besoin de conseil : Laccs la prestation peut tre facile si la prestation RH est connue, communique largement et aisment accessible (informations sur les vacances, bulletins de paye, catalogue des programmes de formation internes). A contrario, laccs peut rester restreint (information sur les hauts potentiels, outils de gestion de carrire, certaines informations sur les rmunrations, la performance ou le potentiel). Le besoin de conseil se rfre la ncessit de possder une information particulirement complte pour pouvoir mettre en uvre le produit. Si cest le cas, lutilisateur de la prestation aura besoin dun soutien de la part dune personne qualie, issue de la fonction RH (gnraliste ou spcialiste RH), titulaire dune autre expertise (consultant), tirant sa lgitimit dun statut particulier, ou encore possdant une relation particulire avec lutilisateur (manager, pair, mentor).
Accs Systme mixte Chercher loptimisation du ratio
Facile
Priorit la mise en contact avec le service
Restreint
Discrtion Accs protg
Privilgier lchange et le lieu
Faible
Fort
Besoin de conseil
Figure 37 : choisir entre accs et conseil
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Le croisement de ces deux dimensions donne lieu quatre situations diffrentes (cf. gure 37) : Si laccs est facile et que le besoin de conseil est faible, le distributeur devra privilgier un dispositif de mise en relation directe, sans forcment mettre en avant le contact individuel. Des supports on-line, des guides et des modes demploi simples et rgulirement actualiss sufront amplement. Il faut viter le risque de sur-service qui peut nuire lefcacit en rendant le produit trop complexe, voire effrayant pour le futur utilisateur. En cas daccs limit (rserv une certaine population) et dun faible besoin de conseil (prestation simple ou rcurrente), le systme de distribution doit avant tout sassurer que laccs au service reste protg, voire condentiel, par la mise en place de systmes de contrles. Le cas suivant insiste sur un besoin de conseil fort o la prestation RH ncessite dtre explique, et commente lutilisateur. Si cette dernire doit rester accessible un nombre limit de personnes, il faut mettre en place un systme de distribution garantissant la fois le contact et la discrtion. Si la prestation doit tre largement diffuse, le distributeur se retrouve face une situation potentiellement difcile et doit favoriser un contact, souvent gnrateur dun fort besoin en ressources, et garantir un accs rapide et uide. En priode de contraintes budgtaires, cette combinaison de facteurs peut tre un vrai casse-tte. Cest dans ce contexte que des dispositifs doutsourcing, ou de Shared Services sont souvent proposs. Dans de nombreuses situations, il faut aussi apprendre lutilisateur et le convaincre daccepter un autre mode de relation, diffrent du modle classique de face face. La technologie peut aider, en proposant un mode de mise en relation diffrent (via tlphone, utilisation des confrences vido et autres outils de formation on-line, centres dappels, Intranet, etc.).
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Mise en place dun systme de management de la performance

Une entreprise dcide de faire voluer son systme de management de la performance pour le rendre moins court terme et plus qualitatif. Pour cela, elle xe de nouveaux guidelines, avec au moins un objectif sur six non li une dimension quantitative. Elle prote aussi de cette occasion pour intgrer la xation dobjectifs de dveloppement, lis un rfrentiel de comptence interne. Ces objectifs de dveloppement ne sont pas pris en compte dans lvaluation de la performance annuelle, mais sont utiliss pour amliorer les plans de formation et renforcer les actions de dveloppement internes (formation, coaching, e-learning, mobilit). La mise en place de ce nouveau dispositif est cone aux managers, qui doivent organiser des sances dinformation et de formation, aprs avoir eux-mmes particip un programme de formation de formateurs. La raison de ce choix est simple, et nous lavons vu prcdemment : assurer une diffusion plus proche des utilisateurs et permettre un dploiement rapide sur une population importante (plusieurs milliers de salaris). Les deux messages cls taient : une volution du systme de performance qui devient plus qualitatif ; des objectifs de dveloppement lis aux comptences qui doivent permettre de proposer de nouveaux programmes de formation et de mieux anticiper les besoins de dveloppement. Aprs un an de mise en place, une enqute interne fait ressortir que les salaris ont bien peru lvolution du systme de performance (avec lintgration de nouveaux objectifs qualitatifs), mais que la seconde dimension (le dveloppement), na pas du tout t retenue. Pire, dans les faits, cette dimension ne se retrouve que dans 50 % des cas, les autres 50 % nayant pas intgr dobjectifs de dveloppement. Plusieurs causes sont identies : un programme encore trop complexe (le produit) ; un message distributeur centr sur la performance et non pas sur le dveloppement, soit par rejet, soit par ignorance. Lanne suivante, le systme tait rvis pour donner aux objectifs de dveloppement une dimension obligatoire, relaye par le systme utilis qui empchait de passer outre cette phase. Le besoin de couverture par le management a rapidement t compens par un besoin de contrle, qui a eu un effet direct sur le produit (modication des caractristiques techniques).
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Un systme de distribution selon un besoin de contrle et de couverture

Les prochains critres de choix intgrent une nouvelle dimension, celle du besoin de contrle. Le risque principal dun rseau de distribution est de voir son message ou son produit dnatur par le distributeur. Le rseau de distribution assure un contact entre le produit et le futur utilisateur, tout en maintenant lintgrit du produit ou du message. Cette balance entre ces deux facteurs peut voluer en fonction de la volont de couvrir ou non une population large, et celle dassurer ou non un contrle fort de la manire dont la prestation sera diffuse (cf. gure 38).
Couverture Identification des messages cls Formation des relais Centralisation du contenu et de loutil Systme de contrle parallle
Large
Faible
Diffusion libre et opportuniste (choix au cas par cas)
Diffusion uniquement par les RH Contrle
Faible
Fort
Figure 38 : optimisation du systme de distribution par la couverture et le contrle
En cas de combinaison dun besoin de diffusion sur une large chelle et dun contrle faible, le systme de distribution cherchera avant tout atteindre le plus de cibles possibles. Leffort principal sera mis sur le volume de contacts, plus que sur lexactitude du message. Pour viter une trop grande dnaturation du message, ce mode sera rserv des prestations simples, connues et dont le risque dimpact ngatif (en cas de message dnatur) sera limit. Il faudra alors concentrer lnergie sur les messages
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cls et mettre en place un dispositif de formation des relais efcace. Si la diffusion doit se faire sur un faible volume et que le besoin de contrle est limit, la priorit est donne une dmarche opportuniste, favorisant le contact individuel. Si par contre le contrle doit tre un critre de choix important, deux options sont possibles : le tout intgr : la fonction RH assure lensemble de la diffusion, contrlant ainsi le processus, depuis le dveloppement du service jusqu sa mise en uvre. Ce modle sapplique surtout en cas de diffusion sur une population restreinte ou en cas de fort ratio de reprsentants RH par rapport au nombre de salaris ; la centralisation du contenu et de loutil permet une dcentralisation de la diffusion via un support contrl en grande majorit. Lutilisation croissante des Intranets, mais aussi de systmes RH on-line permet cette diffusion contrle, mais accessible au plus grand nombre. Compte tenu de linvestissement ncessaire, ces solutions doivent tre rserves aux processus les plus importants. De la mme faon, il sera toujours utile de se poser la question du risque de dresponsabilisation, mais aussi dune trop grande uniformit.
Le management des circuits de distribution RH

Le succs dun rseau de distribution ne rside pas uniquement dans cette premire phase. Une fonction RH devient de plus en plus une fonction de management de prestataires, plus quune fonction de mise en uvre unique. Une des consquences principales de la mise en place dune dmarche danalyse de son rseau de distribution est le dsenclave167
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ment de la fonction ressources humaines, qui prend une nouvelle dimension. Elle nest plus omnipotente et doit apprendre fonctionner en rseau. Elle nest plus experte et devient leader. Elle nest plus la seule responsable et doit apprendre la dlgation. Le management du rseau de distribution est en passe de devenir une vraie composante des comptences RH, dpassant l encore la notion dexpertise technique.
Animer son rseau de distribution

Un dispositif de distribution et de diffusion est fait de femmes et dhommes quil faut constamment maintenir motivs et attentifs. Si ceci est relativement facile dans le cas dune relation contractuelle et de recours des prestataires externes, il en va diffremment dans le cadre du recours des relais internes. En effet, la mise en rseau de la distribution des prestations RH suppose de grer le conit quotidien entre les responsabilits oprationnelles (lies la fonction, le rle et le systme de performance) et les responsabilits organisationnelles. Le rle de la fonction RH est donc de manuvrer entre des contraintes de diffrentes natures, mais aussi davoir assez de connaissances terrain et de crdibilit pour valuer la prennit de commentaires du style je nai pas le temps , ou ce nest pas mon travail . Cet cueil restera prsent tout au long du recours ce type de support interne. Nanmoins, la meilleure faon de lattnuer est dagir en leader, en xant des objectifs clairs et ralistes, en animant ses distributeurs, et en reconnaissant leur contribution. Animer un rseau de distributeurs cest avant tout dmontrer des aptitudes de leadership et de management.
Formation et dveloppement du systme de distribution

Nous avons identi ci-dessous quatre prols de distributeurs, qui varient en fonction de leur proximit avec le client ou lutilisateur
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nal, et de leur matrise du sujet sur lequel ils devront agir (cf. gure 39) :
Proximit du client
Forte
Facilitateur
Partenaire
Faible
Relais
Expert Proximit du sujet
Faible
Forte
Figure 39 : le rle du distributeur
Le facilitateur est proche des clients naux. Il les connat, voire les manage. Il a leur conance et peut adapter le produit et les messages aux attentes des clients. Il na pas une connaissance approfondie du sujet, sa valeur ajoute venant principalement de la relation de conance quil a su nouer avec les futurs utilisateurs. Sa parole sera souvent plus importante que le message relay, et ceci constituera un avantage en cas dalignement entre ses objectifs et ceux de lentreprise. Au contraire, il sagira dun risque si cette personne nest pas 100 % engage dans le processus, et pourrait donc tre amene le remettre en cause en utilisant son aura et sa crdibilit oprationnelle. Le relais possde une implication limite. Il sagit juste de passer une information, de la relayer auprs des personnes concernes. Ni la proximit, ni la matrise du sujet ne sont indispensables. Le choix dun relais se fait principalement sur des notions de disponibilit. Lexpert est avant tout un technicien. Il matrise parfaitement le sujet, mais reste loign des clients. Sa comptence technique
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peut savrer trs utile dans le cas de la diffusion de services complexes ou de la mise en place de formations de formateurs. Son avantage rside dans sa culture technique et sa probable implication dans le design du produit. Son inconvnient rside dans le risque dtre domin par une approche technique, et donc loign des ralits oprationnelles. Le partenaire reprsente lidal du distributeur, la fois matrisant ses clients internes et parfaitement au fait des aspects techniques, sans pour autant tre un technicien absolu. Sa double comptence lui permet aussi dtre associ en amont et en aval, et de contribuer au processus damlioration du produit. Un rseau de distribution interne se doit dtre quilibr. Il ne pourra pas tre compos uniquement de partenaires ou de relais. En revanche, il sera de la responsabilit de la fonction RH didentier tous les prols prsents, car cette segmentation servira de base aux actions de dveloppement, mais aussi celles de reconnaissance. Pour tre pleinement oprationnels, ces diffrents prols devront dvelopper des comptences particulires (cf. gure 40 et tableau 7) :
Proximit du client
Animation & Pdagogie Information produit Dtachement
Implication dans les processus amont et aval
Forte
Neutralit valuation de lengagement
Facilitateur
Feedback
Partenaire
coute
Connaissance terrain
Faible
Contexte culturel et business
Relais
Animation & Pdagogie
Expert Proximit du sujet
Faible
Forte
Figure 40 : dvelopper et animer son rseau de distribution
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Le dveloppement constituera un facteur de motivation pour les futurs distributeurs . Il sera aussi un moyen de les observer et de les valuer.
Tableau 7 : les diffrents rles du distributeur
Matrise de lanimation, de la pdagogie et des interactions avec des groupes et des individus LE Connaissance produit (un minimum) FACILITATEUR Aptitude prendre du recul, techniques de facilitation (neutralit, faire travailler le groupe plutt que dimposer ses ides) Ncessaire validation de son implication dans le processus Connaissance du contexte dans lequel le produit devra tre mis en uvre Information sur le support qui lui sera donn de la part de la fonction RH Fourniture de supports simples mais exhaustifs (questions/rponses) Technique dcoute et de reformulation Exposition aux problmatiques oprationnelles (passage rgulier sur le terrain) Animation et pdagogie pour dpasser le discours technique et renforcer sa capacit tre proche des futurs utilisateurs
LE RELAIS
LEXPERT
Gestion de projet, implication dans les processus de dveloppement des prestations RH Mise jour constante sur les techniques danimation et de prsentation LE Un des lments de dveloppement sera aussi de maintenir la fois ce PARTENAIRE partenaire impliqu, sans pour autant quil se coupe de son activit quotidienne qui contribue fortement sa crdibilit. Le partenaire devra tre protg et ne pas tre impliqu chaque occasion
La DRH devra proposer et nancer des programmes sadressant lensemble des prols. Elle devra aussi renouveler son offre de manire constante, an de toujours maintenir ses distributeurs au niveau optimum de comptences. Les actions de formation devront tout prix impliquer des reprsentants de la DRH et ne pas tre cones uniquement des prestataires extrieurs. En effet, le lieu formation constituera aussi un moyen idal de partager des ides ou recevoir du feedback. Mais la reconnaissance ne passe pas uniquement par la formation.
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La reconnaissance pour valoriser le distributeur

Par reconnaissance nous entendons toute action qui valorise un distributeur, le motive et renforce son engagement. Nous ninsisterons jamais assez sur le fait que le succs dun marketing RH passe par le succs des personnes identies pour assurer la diffusion des prestations RH. Et que ces personnes ont de nombreuses autres contraintes grer. Animer un rseau de distribution suppose de favoriser la cration dun environnement de travail motivant.
Les nombreuses formes de reconnaissance
La reconnaissance des actions menes peut prendre plusieurs formes, mises en uvre dans des entreprises faisant appel rgulirement des distributeurs internes : lettre de remerciement dun membre du comit de direction ou du PDG ; exposition la direction gnrale (djeuners, dners, vnements particuliers) ; reconnaissance de la part de leur management ; intgration des ralisations dans les objectifs annuels ; cadeaux, bons cadeaux ou prix ; rmunration particulire ou motivante (utilisation des stock-options, primes spciques) ; action(s) de formation rserve(s) cette population ; incentive formation (allocation dun budget de formation individuelle spcique ou dactions de formation spciques) ; mise en avant et valorisation des interventions (communication corporate) ; participation au processus de dveloppement ; reconnaissance de leur implication dans les systmes de gestion des potentiels ;
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intgration des comptences de distribution dans les rfrentiels de comptences ; cration dun club de rexion rserv aux plus actifs.
La panoplie est donc vaste, le tout tant dutiliser les bons leviers par rapport chaque prol, voire chaque personne. Ceci suppose encore une fois une grande proximit entre la DRH et ses distributeurs, lui permettant de bien connatre les facteurs de motivation de chacun.
Lvaluation du systme de distribution

La dernire tape est de sinterroger sur les outils de mesure de la performance de la distribution. Les critres de mesure de la performance pourraient tre les suivants : Respect des dlais : de nombreux processus RH sont lis des dlais trs prcis. Lun des premiers rles du distributeur est donc dassurer la diffusion en temps et en heure. Ceci peut paratre vident, mais pourtant pas si facile assurer. En effet, dans le cas de recours des relais internes (managers, mentors, etc.), le rle de distributeur entrera parfois en conit avec les obligations oprationnelles. Respect et intgrit du message : cest la base du rle du distributeur. La DRH doit pouvoir sappuyer sur un rseau de conance qui diffusera la prestation dans toute son intgrit. Relais dinformation : la qualit dun distributeur tient aussi sa capacit faire remonter de linformation la DRH, avec pour nalit lamlioration continue des processus et des programmes. Le distributeur doit avoir assez de connaissance du sujet, de recul et de conance, pour obtenir des informations pertinentes de la part des utilisateurs. Il doit tre peru comme disposant dune marge de manuvre et dune libert de parole par rapport la DRH.
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Ractivit et adaptabilit : le bon distributeur doit garder une capacit adapter son message pour le rendre compatible avec les attentes des clients. Il ne faut donc pas trop lenfermer dans des procdures de contrle complexes et lourdes. La libert laisse un distributeur dadapter la forme du message (sans toucher au fond) sera proportionnelle la maturit de la fonction RH fonctionner en rseau et en partenaire, plus quen expert technique. Mesures quantitatives : les mesures peuvent prendre plusieurs formes en fonction des stratgies de distribution adoptes. On peut y retrouver : le nombre de contacts avec lutilisateur, le nombre de sessions organises, la frquence des contacts, le temps pass avec chaque client interne, le nombre de propositions damlioration prises en compte Taux dutilisation et taux de succs : cette mesure porte sur la nalit de la distribution, savoir la mise en contact du client et du produit, avec pour rsultante un acte dachat qui, dans notre cas, peut se rednir en acte dadhsion ou dutilisation. Il est donc facile de mesurer latteinte de cet objectif. Il sagira, par exemple, dvaluer le nombre de personnes qui utiliseront tel ou tel systme. On mesurera simplement lutilisation (taux de pntration), avant de mesurer la qualit de lutilisation (nombre derreurs commises).
Mise en place dun systme de rmunration on-line
Dans les premires annes de la mise en place dun systme de gestion des augmentations de salaire et des bonus on-line pour des managers, la priorit fut donne lutilisation du systme et du nombre de managers qui entreraient dans le systme, plutt que dutiliser le processus papier et le recours au support des gnralistes RH. Ensuite, la mesure de qualit volua pour vrier le bon usage du systme, le respect des guidelines en matire daugmentation et dvaluation, mais aussi la capacit fonctionner de manire autonome.
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Mesures qualitatives : ces mesures peuvent complter ou remplacer les mesures purement quantitatives. Elles peuvent galement cibler deux catgories de personnes : le distributeur : pour avoir une ide directe sur la qualit de son intervention ; lutilisateur nal : pour mesurer lutilisation relle de la prestation. Elles peuvent prendre plusieurs formes, telles que les valuations des utilisateurs lors de sances dinformation ou de formation, mais aussi, dune manire plus large, les enqutes internes ou externes ou des actions de sampling, visant analyser de manire cible le rsultat de certaines actions de distribution. Attention toutefois bien diffrencier lvaluation dun systme de distribution gr en interne et lvaluation de prestataires externes. Dans le cas de recours des distributeurs internes, les processus dvaluation doivent tre plus souples et prendre en considration le fait que les personnes qui permettront la diffusion dune prestation RH ne sont pas pour autant ddies 100 % cette fonction. Par contre, en cas de recours des prestataires externes, lvaluation devra tre plus formelle, voire contractuelle, sous la forme dun SLA (Service Level Agreement), qui devra lister de manire exhaustive les attentes en matire de service et de qualit de la prestation. Ceci peut concerner la fois le produit et la qualit de la distribution. Dans notre activit RH, lanimation du rseau de distributeurs est fondamentale, car elle rete la capacit de la fonction ne pas se comporter et agir en vritable partenaire, mais aussi en animateur.
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Savoir diffuser sa prestation RH

La distribution peut tre directe (proximit et change direct) La distribution peut intgrer un prestataire (diffusion rapide) La distribution peut tre multiple via diffrents canaux Le choix dpend de la volont davoir un contact direct ou non et de la nature mme de la prestation RH diffuser Selon le positionnement produit, le systme de distribution est restreint, spcialis ou facile et ouvert Elle est identitaire, fonctionnelle, de contact, de processus
selon la prsence ou non dun intermdiaire
selon le positionnement du produit Choisir son circuit de distribution selon la proximit
Selon le contact (frquent ou non) et selon la la complexit du produit, la distribution est facile, complexit et la complexe, informative ou dexpertise frquence dutilisation selon la facilit Selon la prestation et le besoin de conseil, daccs et le besoin la distribution favorise le contact, la discrtion, de conseil lchange ou loptimisation selon le contrle et la couverture Animer son rseau de distribution La volont de couvrir une population large et/ou dassurer un contrle de la diffusion permet de choisir sa distribution : diffusion libre, relais, centralisation et diffusion restreinte Animer un rseau de distributeurs amne dmontrer des aptitudes de leadership et de management Selon la proximit du sujet et du client, le rle du distributeur peut tre un facilitateur, un relais, un expert ou un partenaire Animer un rseau de distribution suppose de maintenir un environnement de travail motivant via la reconnaissance La performance dun systme de distribution se mesure par le respect des dlais, de lintgrit du message, par la ractivit et ladaptabilit, le relais dinformation, le taux dutilisation, etc.
Le management des circuits de distribution RH
Formation et dveloppement
Valoriser le distributeur
valuer le systme de distribution
...
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Les fondements
La fonction RH elle-mme nchappe pas cette rexion organisationnelle qui cherche toujours grer en parallle centralisation et dcentralisation. Derrire cette question rcurrente ne se cache quune discussion de fond sur lorganisation du rseau de distribution des prestations RH. Au-del de lorganisation, la question de la distribution des prestations RH renvoie galement lvolution du rle des ressources humaines dans lentreprise.
La ncessit Les questions de cots et defcacit amnent aussi la fonction RH rchir sur lutilisation optimale de son systme de diffusion. Les nouvelles technologies constituent une opportunit relle pour penser la diffusion des prestations RH de manire diffrente en favorisant le contact de masse partout et tout moment. Cest aussi un moyen de faire rentrer les prestations RH dans le quotidien de chaque salari (o quil soit) ou encore de saffranchir de structures ges, lourdes et complexes. Mais cest aussi un risque de trop forte dmatrialisation, de renoncement au rle du manager ou de sur-diffusion des produits RH. La mise en uvre La diffusion de prestations RH prend donc des formes diffrentes en fonction des prestations cibles et du positionnement souhait. Mais dautres lments sont prendre en compte avant de mettre en place son dispositif de distribution. Une autre faon de choisir le bon systme de distribution rside dans le fait de diffrencier le besoin et la frquence de contact, et la dimension technique de la prestation diffuser.
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Sduire, faire acheter et le faire savoir !
La dernire phase dune dmarche de marketing RH constitue la partie merge de liceberg, qui se rsume souvent tort au marketing RH, et sappelle promotion , communication ou encore publicit . Le temps o seuls le marketing et les commerciaux sintressaient la marque est rvolu. Dans le champ des ressources humaines, limage et la marque sont devenues incontournables : disposer dune image attractive est indispensable pour attirer, motiver et retenir des talents. Comme le soulignent Tarama Erickson et Lynda Gratton dans un rcent article de la Harvard Business Review, une entreprise est grande et forte par sa capacit attirer et retenir les bons salaris, cest--dire ceux qui sont motivs par ce quils font et par lenvironnement dans lequel ils oprent. Les mots dordre sont dsormais : sduction et image de marque, une poque o le savoir-faire nexiste plus sans le faire savoir. Cest aussi un peu une opration dimpression management.1
1. Voir Paul Rosenfeld, Robert Giacalone et Catherine Riordan (2002), Impression Management : Building and Enhancing Reputations at Work, Thomson Publishing.
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La DRH a toujours concentr son nergie sur la communication externe1, principalement vers de futurs talents. Cette attention particulire sur lextrieur pose la question suivante : si des importants efforts sont constamment produits pour grer une marque externe, combien de dpartements RH sintressent-ils de prs leur marque interne ? Il est tout aussi important dattirer les talents et de les persuader de travailler pour votre entreprise que dattirer les clients et de les convaincre dacheter vos prestations RH. Si la publicit a toute sa place dans le processus de recrutement, ce nest plus sufsant. La DRH doit jouer un rle primordial dans la construction de la rputation via un programme de communication bien pens, lintrieur comme lextrieur de lentreprise. Elle doit tre facteur de diffrenciation et porteuse de toutes les promesses envers les clients que lentreprise se doit, long terme, de respecter. Il sagit pour la DRH de communiquer la fois sur une promesse produit (rendre compte de ses caractristiques, de sa diffrenciation par rapport loffre concurrente, etc.), mais galement et surtout de communiquer sur une promesse salaris , cest--dire mettre le produit en lien avec les attentes des salaris telles que nous les avons identies en introduction de cet ouvrage. Cette promesse est directement incarne dans la marque employeur. La nalit de ces actions sera de vendre ou de faire acheter. Dans ce chapitre nous nous intresserons plusieurs aspects de la promotion RH : quest-ce que la promotion dans un cadre de marketing RH ? quoi cette dernire doit-elle servir ? Quel est le rle de la DRH dans la mise en place dactions de communication et de promotion ? Comment construire une marque, la valoriser et la communiquer ? En quoi une politique de communication dissocie dune dmarche marketing de fond peut reprsenter un risque ?
1. Le DRH du 3e millnaire (selon Edgard Added, Wilfrid Raffard, Carine Dartiguepeyrou et Michel Saloff Coste) est aussi un DRH communiquant.
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SDUIRE, FAIRE ACHETER ET LE FAIRE SAVOIR !
La matrise de limage : un nouveau champ dactivit des RH

Longtemps la DRH a privilgi une dmarche dexpertise technique et de discrtion, en supposant quun bon produit RH est par dnition connu et achet. Cette poque rve est dpasse. Un produit qui se vend est avant tout connu, visible, et attirant. Est-ce dire quil ne doit pas tre techniquement de qualit ? Certainement pas, mais une qualit inconnue ne sert rien. Nombreux sont les exemples de produits attirants, dominant leur march, aux caractristiques techniques infrieures celles des concurrents. Leur secret ? Limage de marque, ou limage et la marque. Il faut donc assurer la promotion de la prestation pour parvenir vendre.
Promouvoir pour vendre et faire acheter

Pour clarier notre message, nous prfrons utiliser le terme promotion pour des actions qui sont directement lies des produits ou des prestations, et rserver celui de communication des actions plus globales et plus gnriques, centres sur limage. La promotion RH nest pas un acte unique mais regroupe un ensemble dactions visant favoriser la rencontre entre une population cible et des prestations dveloppes pour celle-ci. La notion de promotion est toutefois vaste et peut porter confusion. Il sagit ici de nous concentrer sur les actions de promotion dcides et pilotes par la fonction RH pour appuyer ses propres prestations. La promotion est directement lie la dmarche commerciale (comme nous lavons dnie dans cet ouvrage). Pour parvenir son but ultime (vendre et faire acheter), elle peut prendre plusieurs formes, en fonction des stratgies suivantes :
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Se faire connatre (linformation) : dans le cadre du marketing RH, cette dimension semble acquise par la nature mme de lactivit. Cependant, ce nest pas parce que lon est en contact rgulier avec la fonction RH que lon connat forcment bien celle-ci. La fonction RH est fragmente et complexe (la paye, le recrutement, la gestion des carrires, les relations sociales, etc.) et beaucoup de salaris ne la peroivent que partiellement. La communication doit satteler en donner une vision plus globale, avec un l rouge clair permettant dassocier et de fdrer lensemble des activits RH. Nanmoins, se faire connatre ce nest pas tout dire, mais se focaliser sur lessentiel.
Faire connatre sa politique dacquisition des talents
Dans une entreprise en forte croissance, le rle principal de la fonction RH est de soutenir le dveloppement, via une politique dacquisition des talents extrmement volontariste. Le l rouge peut tre grandir et attirer les meilleurs . Ceci pourra avoir une dclinaison sur lensemble des activits RH : le recrutement : identier les talents tant en termes dexpertise technique que daptitude culturelle, piloter le processus de recrutement plutt que le conduire, ou encore rendre les managers responsables ; la formation : intgrer les nouveaux, les exposer la culture dentreprise ou construire un plan dintgration qui leur fasse vivre la culture de lentreprise ; la rmunration : dvelopper une offre attractive permettant de compenser le fait que lentreprise soit moins connue sur le march, ou se diffrencier des concurrents principaux.
Se faire reconnatre (lidentication) : si se faire connatre suppose la diffusion dinformations rationnelles et factuelles, se faire reconnatre joue sur un aspect plus subjectif : il sagit de montrer en quoi la fonction RH est diffrente, ce quelle a en plus mais aussi en moins. Il sagit donc dafrmer et de formaliser un style.
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Information et identication sont deux lments constitutifs dune promotion dimage plus centre sur la globalit de la fonction que sur les spcicits de ses actions. Il sagit de prparer le socle dune communication plus directement lie aux prestations commercialiser . Faire connatre et reconnatre sa prestation : la promotion suppose de dpasser les deux dimensions prcdentes, centres sur la fonction RH, pour entrer dans un domaine plus concret la communication produit . Celle-ci a plusieurs objectifs : positionner son offre par rapport la concurrence : le positionnement sappuie sur le ciblage client, le dveloppement de la prestation, la politique de prix et la faon dont elle sera distribue. La promotion doit intgrer ces diffrents facteurs pour construire un message et une image permettant de rpondre une question simple : En quoi cette prestation est faite pour moi ? ; donner envie : la plupart des processus dachat possdent une composante irrationnelle (limpulsion dachat). Si cette dimension semble a priori moins importante dans le choix des prestations RH, certaines actions promotionnelles feront fortement appel ce ct sentimental. Lintgration de cette dimension sera toutefois rserve des actions de promotion trs spciques, o la concurrence est trs prsente. Tel est le cas des campagnes de communication auprs des tudiants lors de forum entreprises ou de journes emplois/carrires ; amener le futur client sur le lieu dachat : sil est effectivement important de (re)connatre une prestation, il est tout aussi important de faire savoir o la trouver. La promotion peut aussi avoir pour objectif de contrler le distributeur en doublant le message ainsi dlivr ; rassurer le client aprs lachat/lutilisation : aprs avoir achet un bien dune certaine valeur ou ayant une certaine implication motionnelle, lacheteur est la recherche dinformations permettant de valider son choix et de le rassurer. La fonction
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RH ne doit donc pas seulement assurer sa promotion, mais galement un service aprs-vente via des messages rassurants. Les actions de communication de la fonction RH se rpartissent en quatre catgories : dune part, selon le fait dtre domines par limage ou le produit ; dautre part, selon quelles sadressent une clientle interne ou externe (cf. gure 41) :
Interne Valeurs Paye
Dominante Image
Dominante Produit
Job Fair
Annonces de recrutement
Externe
Figure 41 : la nature de la promotion RH
La promotion interne centre sur limage RH ou limage de lentreprise porte ses efforts sur les valeurs ou le lien social avec et dans lentreprise. Lobjectif est de crer une communaut desprit et daction. Dans cette catgorie se trouvent la promotion de fonction RH, en mettant en avant son rle, ses valeurs, sa structure et sa vision. La promotion externe centre sur limage propose une reprsentation concrte de lentreprise, surtout auprs dune population qui ne la connat pas et qui ne la vit pas. La diffrence entre promotions interne et externe rside dans la connaissance mme que laudience a de lentreprise : la promotion interne sadresse
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une population qui connat lentreprise ou sa fonction RH et se confronte de facto directement aux rumeurs et limage existante. La promotion interne dimension produit est trs utilitariste. Elle vise avant tout faire acheter le produit dont elle parle, par le concret et le vcu. Elle est plus cible et comporte une dimension oprationnelle importante. Elle se construit souvent comme un appui dautres actions (formation). La promotion externe oriente produit , enn, prsente une prestation une population potentiellement utilisatrice qui ne connat pas lentreprise ou sa fonction RH (annonces de recrutement centres sur un rle , communication destination de distributeurs/prestataires, etc.).
Promouvoir selon le positionnement de la prestation RH

Comme le montre une enqute publie dans un ouvrage rcent1, toutes les entreprises ont besoin de communiquer sur des sujets RH, et pour la plupart, ceci est un impratif. Publicit, messages personnaliss, newsletters, de nombreuses formes de communication sont rgulirement utilises envers les clients externes. Or, ces outils peuvent tout aussi bien tre utiliss en interne. Reprenons la gure sur le positionnement des prestations RH, dnie dans le chapitre 2 et dcline systmatiquement dans les chapitres suivants (cf. gure 42).
1. Dans son ouvrage Communication RH : quelles ralits ? Sophie Brignano souligne que le lien entre communication et ressources humaines nest plus prouver. Non seulement les entreprises clament haut et fort la ncessit de communiquer sur des sujets RH, mais lutilisent de manire stratgique pour donner une image relle, se diffrencier, voire offrir une valeur ajoute auprs des (futurs) collaborateurs.
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Prestations cibles
Sur mesure
Communication cible, individualise et personnalise
Haut de gamme
Image de marque, qualit, exclusivit
Substitution difficile Service de grande consommation
Prestation standard et substituable Service public

Communication de masse, information
Communication de masse Aide la vente (promotion) Appui largumentaire du distributeur
Figure 42 : la promotion RH dcline selon le positionnement de la prestation
Les actions de promotion et de communication varient en fonction de la nature de la prestation RH vise. Dans le cas dune prestation sur mesure, la promotion sadresse une population rduite et trs cible. Ses besoins, ses envies et ses valeurs sont connus, et les actions de promotion doivent tre compatibles avec la nature exclusive du service propos. Le sur mesure permet entre autres une communication personnalise et individualise. Les moyens classiques sont bannis (e-mail, par exemple) pour laisser place des supports inhabituels et exclusifs : une invitation un sminaire dintgration pour nouveaux dirigeants de liales dun grand groupe de lindustrie chimique et pharmaceutique prend la forme dune lettre manuscrite, personnalise et adresse par le PDG, lui-mme, chaque futur participant. Lobjectif est de surprendre et de valoriser. Dans le cas dun positionnement haut de gamme , la promotion doit intgrer une forte dimension de diffrenciation, appuyant les
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dmarches de vente. Il sagit non seulement de montrer en quoi cette prestation est diffrente et donc meilleure , mais galement de prendre la concurrence contre-pied. La promotion est ici en charge de faire face aux futures objections des utilisateurs ou des payeurs potentiels. Compte tenu du ciblage prcis, les actions de promotion visent directement les utilisateurs, en rpondant leurs questions et/ ou leurs objections. Les deux positionnements suivants ont en commun une contrainte lie la taille de la population vise. Une approche promotionnelle individualise devient plus difcile et implique une communication de masse, qui se diffrencie par la nature des messages. Dans le cas de prestations non substituables, lattention porte sur un message informatif clair, an de rpondre aux trois questions suivantes : que fait ce produit pour moi ? O le trouver ? Comment sen servir ? Si le produit est substituable, la communication doit prvoir un fort appui la vente, via des rponses anticipes aux objections, et en diffrentiant la prestation par son image.
Parler du produit na rien voir avec sassurer de sa promotion

Nous avons dj voqu la diffrence entre pousser le produit vers le client (stratgie push) et attirer le client vers le produit (stratgie pull). Pour les experts techniques (stratgie push), le simple fait de parler dun produit et de dire quoi il sert sufra le faire acheter. Or, une dimension uniquement informative ou image dusage se concentre sur le produit, alors que la promotion doit partir de lutilisateur et lui parler. Une action de promotion intgre galement une dimension image client ou image de marque et ne doit pas se centrer uniquement sur la dimension informative (stratgie pull). Le croisement de ces deux dimensions (image dusage et image de marque) permet didentier quatre situations (cf. gure 43) :
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Image de marque
Forte
Lumire
Cohrence
Faible
Silence !
Low profile Image dusage
Faible
Forte
Figure 43 : la promotion RH selon la stratgie du push et du pull
Si la communication est domine par une valeur dusage importante (push lev), elle se centre sur des messages utilitaires, simples et dnus de sensibilit client. Cette promotion low prole parle lesprit et non au cur . Elle est factuelle, norme et rationnelle. Il sagit par exemple de processus dinformations lis la mise en place de processus RH rcurrents et connus. Dans un environnement peu ou pas comptitif, ce type de promotion savre trs efcace, mais perd en efcacit (par manque de chaleur ) lorsque le march devient plus ouvert. Si aucune de ces deux composantes nest prsente, la promotion dite de silence ne parlera pas aux personnes cibles. Peut tre en cause un manque dinformation, mais aussi une surinformation. Car trop dinformation tue linformation. Combien de prestations RH sont-elles prsentes grand renfort de transparents PowerPoint, si denses quils en deviennent illisibles ? La promotion ne pourra pas tre vue, entendue ou accepte : elle nest pas assez rationnelle pour une recherche dinformations claires sur le pourquoi du produit, ni assez sduisante pour ceux qui ont besoin dtre sduits. A priori, ce cas peut sembler rare, et pourtant il est relativement frquent.
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En cas de dominante de limage de marque, la promotion veut avant tout sduire. Elle sera lumineuse, attirera les cibles, mais devra constamment se poser la question du rapport avec la ralit et les attentes des clients internes. Son risque principal sera de survendre en se basant sur une forte sduction, avec pour consquence si la prestation nest pas la hauteur en termes de caractristiques techniques de dcevoir le client. En cas dquilibre entre le push et le pull , la promotion est cohrente et parle la fois lesprit et au cur des cibles vises. Elle est complte dans son message, mais aussi complexe dans sa mise en uvre. Elle est globale et joue sur une combinaison de messages, alternant linformatif et lmotionnel.
Produit miracle , nouvelle faon dapprendre , rvolution pdagogique
Cest ainsi que les premires prestations de-learning ont commenc faire parler delles il y a dix ans. La premire bulle Internet avait aussi trouv sa victime RH. cette poque, une communication trs centre sur limage de marque (moderne, progrs, facilit, au service de tous) servait de base la plupart des argumentaires des start-ups de le-learning. Pas une journe sans tre contact pour se voir prsenter la solution miracle, facile, pas chre et surtout en phase avec lpoque. Combien de ces entreprises ont-elles survcu ? Combien de ces solutions taient-elles lpoque rellement efcaces ou conomes ? Et combien de DRH ont-ils cd aux sirnes de cette mode ? Une grande entreprise de renom, prise dans le vertige Internet, a achet au prix fort des solutions e-learning permettant linteraction avec les autres apprenants pour nalement se rendre compte, au moment de linstallation, que ses ordinateurs ne disposaient pas de carte son
Combattre leffet Pravda

La fonction RH est constamment expose un autre risque en matire de promotion : leffet Pravda. Il sagit dune pratique quotidienne, connue de tous les DRH et de toutes les directions gn189
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rales : le fait de ne parler de soi que dune manire favorable. Les entreprises sont victimes de cet effet Pravda, car elles ont oubli que les salaris vivent lentreprise, la connaissent et ne sont pas nafs, que la premire et plus ancienne source de communication sappelle la rumeur et quune information nest plus secrte ds lors quelle est partage par plus de deux personnes. La DRH est souvent atteinte de ce mal trange qui consiste ne voir que les choses positives, et mme considrer que cest une comptence que devrait avoir chaque salari. Cette confusion entre lesprit dentreprise (attachement raisonn et motiv une organisation et un projet dentreprise) et la navet (soumission aveugle une entreprise) donne parfois lieu des actions de communication ou de promotion dissocies de la ralit. Cela a pour effet dtre contre-productif, et daller parfois jusquau rejet. Les professionnels RH peuvent tomber dans ce pige en communiquant plus sur un souhait quune ralit. En partant de cette situation, nous identions quatre scnarios (cf. gure 44) :
Je communique ce que je suis
Breaking News Pas de recul et de perspective
Ralit et vision (assurer et garantir le lien)
Je ne communique pas ce que je suis
Mensonge et dissimulation
Image, fantasme et omission
Je ne communique pas ce que je voudrais tre
Je communique ce que je voudrais tre
Figure 44 : les dclinaisons de leffet Pravda
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Si la promotion se limite linstant prsent, omettant le pass et le futur (ce que je voudrais tre, ce que la prestation pourrait tre) et fonctionne sur un modle de breaking news, elle ne permet pas de prendre du recul. Elle se met dans limmdiat et renforce parfois le travers des entreprises trs centres sur le court terme, notamment pour des raisons nancires et de prsence sur les marchs nanciers. La communication perdra alors de son recul, mettant le salari dans un tat de soumission linformation. En cas de succs, ce mode de communication crera des comportements de micro-management, dabsence dautonomie et de perte de la vision. Si la promotion ne parle ni de la ralit (ce que je suis), ni des perspectives futures (ce que je pourrais tre), le message sapparente au mensonge ou la dissimulation. Cest une communication aveugle et dangereuse, souvent destine masquer des situations extrmement dlicates. Si la promotion nvoque que le futur potentiel (je pourrais), en oubliant le prsent et la ralit (je suis), elle cre un monde ctif. Cest leffet Pravda, relisant le monde en fonction dune vision particulire. Cest une communication qui vise cacher la ralit par limage dun futur anglique. Lorsque la promotion mixe la ralit et le futur, parlant du quotidien en lui donnant des perspectives, cela ouvre des positions plus bnques, condition que le lien entre je suis et je voudrais tre reste fort et concret. La promotion ne doit pas nier les phases difciles et embellir les succs. Mme avec une composante dimage de marque forte, elle ne doit pas survendre. La meilleure faon de se garantir contre ces effets improductifs de la communication est dintgrer la promotion dans une vritable dmarche de marketing RH, les dimensions clients et produits servant alors de garde-fous limage ainsi renvoye par lentreprise.
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Mettre en uvre une promotion RH

Limplication de la fonction RH est essentielle dans ces actions de communication, souvent pilotes par la fonction communication de lentreprise. Il est en effet important de faire la diffrence entre un objectif, des outils et des moyens, et lorganisation qui en est responsable : lobjectif est de vendre (la promotion pousse le produit vers le client) ou de faire acheter (la promotion pousse le client vers le produit) ; les moyens et les outils sont les techniques de communication et de promotion (ciblage, construction du message, mise en uvre, choix du mdia, suivi et valuation) ; lorganisation en charge peut tre soit la DRH, soit la fonction communication, soit une fonction communication intgre dans une fonction RH. Limportant sera de faire la diffrence entre les responsabilits de fond (construction du message, ciblage) et de formes (structuration du message, mise en forme).
Construire ses messages

La construction du message promotionnel doit suivre certaines rgles bien prcises. Pour tre efcace, elle devra suivre et intgrer quatre composantes bien dnies : prsenter les caractristiques du produit, valoriser les avantages aux clients, anticiper les ventuelles objections des clients et mobiliser les motions des clients (cf. gure 45).
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Centrage sur le client
Cas dun systme de management de la performance
Mobiliser les motions
Chaleur et motion dans le message
le sentiment dappartenance une mme quipe (utilise un outil commun) le lien avec les valeurs de lentreprise le lien avec les attentes personnelles (gain de temps, flexibilit) le vendeur itinrant se plaint dun accs lent ou difficile (rel) ce systme ne serait pas accessible distance (non rel)
Anticiper les objections
Questions sur la nature et les fonctionnalits du produit
Valoriser les avantages
Intrts pour les clients
solidit technique capacit tre utilis partout plus de papiers gain de temps, facilit dusage fond sur un systme HR global (PeopleSoft, Oracle) accs aux formulaires on-line signature lectronique dictionnaire daide la rdaction dobjectifs
Prsenter les caractristiques

Centrage sur le produit
Composantes techniques
Figure 45 : les composantes de la construction des messages
Lidentication des caractristiques de la prestation RH nous renvoie au chapitre 2 de cet ouvrage ; il sagit de prsenter les composantes techniques de loffre, cest--dire ce que fait le produit. Il sagit ensuite de voir en quoi les caractristiques techniques peuvent intresser le client nal. Comme tout produit comporte des imperfections, il faudra alors que la promotion anticipe les objections et prpare des stratgies de rponse. Une objection est en fait un commentaire fait par un client qui pose des questions sur la nature et les fonctionnalits dun produit. Ces objections sont de quatre natures (cf. gure 46) selon quelles sont relles (soit une proccupation relle du futur client) ou fondes (si elle soulve un vritable manque du produit ou de la prestation) :
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Non fonde
Revenir sur les besoins
Mauvaise foi Oublier Grer le conflit
Fonde
Minimiser Contrebalancer
SPIS + Prouver le contraire
Relle
Non relle
Figure 46 : la nature des objections des clients envers la prestation
Si lobjection est non fonde, mais relle (il y a bien une ralit technique lobjection, mais lobjecteur nen sera pas victime), le message devra tre adapt la cible vise. Lorsque lobjection est mise par un personnel sdentaire et porte sur laccs aux formulaires on-line, elle peut tre du genre cela peut prendre du temps si on ne se connecte pas depuis le rseau de lentreprise . Il sagit effectivement dune objection techniquement relle, mais qui nimpacte pas lobjecteur, puisquil nest jamais en dplacement et reste donc connect au rseau dentreprise tout moment via un serveur. Si lobjection est fonde et relle, il faudra la minimiser et mettre en avant dautres avantages produits. Lorsque le vendeur itinrant se plaint dun accs lent ou difcile (ce qui est rel), il faudra mettre laccent sur dautres avantages tels que laide la rdaction. Si lobjection est fonde, mais non relle (apparat en cas de mauvaise information ou de mauvaise comprhension de linformation technique), la promotion devra montrer que lobjection nest pas relle. Si je suis vendeur et que jai entendu
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dire que ce systme ne serait pas accessible distance, la communication doit reprendre plus clairement cette information et montrer en quoi et comment le systme sera accessible distance. Le dernier cas (non fond et non rel) sapparente de la mauvaise foi, et peut parfois cacher dautres lments. La communication ne doit pas y rpondre de manire directe. Aprs avoir trait les objections, la prochaine tape sera dapporter de la chaleur et de lmotion dans le message, en y intgrant des lments irrationnels et proches des proccupations des personnes cibles. Au-del dun systme de management de la performance, on pourra donc voquer le sentiment dappartenance une mme quipe (qui utilise un outil commun), le lien avec les valeurs de lentreprise ou des attentes personnelles (gain de temps, exibilit).
Prestation
meilleure
1 Choisir limage
4 Renforcer limage
7 Aligner
similaire
2 Renforcer la communication
5 Travailler sur la diffrenciation 6 Revoir loffre Rduire la communication identique
8 Revoir son prix Faire des concessions
infrieure
3 Se retirer
9 Prendre un risque
moins bien adapte
mieux adapte Communication
Figure 47 : la stratgie de promotion RH dans un univers concurrentiel
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Il est toutefois important de prendre en compte la prsence ventuelle dun concurrent. La promotion a aussi pour objectif de se diffrencier de la concurrence, quelle soit externe (une autre entreprise sur un salon dtudiants) ou interne (continuer se servir dun systme de management de la performance papier, plutt que la nouvelle version lectronique, choisir un autre prestataire de formation que celui propos, etc.) Si nous reprenons la gure sur la concurrence prsente dans le chapitre 4 sur le prix, nous pouvons identier neuf situations concurrentielles, qui varient en fonction de la qualit de la prestation propose et de la communication mise en uvre (cf. gure 47). Le cas 1 montre une bonne prestation qui souffre dun manque de promotion. Il faut donc utiliser les qualits de la prestation et ne pas avoir peur den faire la promotion. Ce cas est souvent visible dans des environnements soit trs techniques, soit o la peur de communiquer existe. Les cas 2 et 4 restent proches de cette situation, alors que le cas 3 montre une situation plus difcile o ni le produit ni la communication ne sont au niveau. Il faut alors travailler prioritairement sur le produit et ne pas surcommuniquer , au risque de se retrouver dans les cas 6 ou 9, o la communication est efcace, mais la prestation ne suit pas Il y a l un fort risque de crer de la frustration, et donc du rejet. Le cas 5 ncessite de mieux diffrencier le produit, soit par de meilleures caractristiques, soit par une promotion plus efcace. Dans la plupart des cas, la seconde option sera la bonne, car elle prend moins de temps et peut savrer plus rentable conomiquement que de revoir la prestation. Enn, les cas 7 et 8 permettent dassocier une prestation de qualit identique ou suprieure avec une communication efcace, et donc probablement une relle diffrenciation par rapport la concurrence.
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Cibler ses messages

La communication est affaire de message et de sduction. Une bonne communication suppose un message clair, associ un style qui parle la population cible. La gure 48 montre en quoi ces deux dimensions sont importantes dans la construction dun message ayant un rel impact sur lutilisation de la prestation :
Ciblage du message Alignement Cohrence Efficacit
Fort
Slection par le message Spectre large
Faible
Carpet Bombing
Exclusivit Proximit
Faible
Fort
Ciblage du client
Figure 48 : le ciblage comme levier de construction du message
Si la slection se fait par le message (en haut gauche), le ciblage du message est particulirement fort, et la DRH sait ce quelle veut dire propos delle-mme ou de sa prestation. Elle ne vise pas une population en particulier (communication de vaste envergure). La DRH ne cherche pas ladhsion dune population en particulier, mais donne un message clair en esprant quil trouvera lui-mme sa propre cible dans la masse des personnes vises. Le carpet bombing (en bas gauche) nest ni prcis au niveau du message, ni cibl en termes de population. Cette mtaphore utilise limage dun bombardement de vaste envergure sans cible prcise, avec pour seule stratgie de toucher le plus de monde possible. Ce mode de communication empche tout contrle,
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mais aussi toute analyse permettant de savoir ce que les futurs utilisateurs ont rellement achet . Si le ciblage principal part du client (en bas droite), le message privilgi est celui qui lui fait avant tout plaisir. La dimension, les avantages ou les caractristiques du produit passent au second plan. La communication joue sur lmotion et la proximit, plus que sur un message particulirement structur. Elle cre une forte image de marque, tout en sassurant de laprs-vente, en proposant une prestation la hauteur des attentes suscites par la cible vise. Lalignement, la cohrence et lefcacit surviennent en privilgiant un message prcis, sur une cible prcise. Cest donc la rencontre de la stratgie push et de la stratgie pull.
Tableau 8 : opportunits et risques des choix dans la construction du message TYPE DE CIBLAGE
Slection par le message
OPPORTUNITS
Message intgr la dmarche produit Message global Donne une image claire du produit Attire ceux qui sont intresss
RISQUES
Dimension trop technique (centre sur les caractristiques) Manque de chaleur et dmotion (loin du client) Volont de couvrir trop de sujets (risque de confusion). Ne cre pas daccroche client, et donc pas dintrt Nimplique pas Passe inaperu Risque de survente Besoin de sassurer du suivi Demande de la maintenance
Carpet Bombing Message neutre Message facile (aussi bien dans sa conception que dans sa diffusion) Dmarche exclusive et de proximit Le client est au centre du message Personnalisation et prise en compte des dsirs Joue sur lmotion et limage Message quilibr, associant produit et client Efcacit Donne une image claire du produit Cre un fort buy-in
Dmarche dalignement, cohrente et efcace
Requiert de lexpertise technique en matire de communication Complexit de la dmarche, besoin de phases de tests et de validation Demande de la maintenance (suivi, actualisation, mesure dimpact)
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La qualit du message dpend de son intgration dans une rexion globale supporte par une analyse des diffrents scnarios, mais aussi des consquences de tel ou tel choix, chacun possdant ses propres risques et opportunits (cf. tableau 8). Toute communication tire son efcacit dans la capacit sadresser une cible prcise, en utilisant des messages structurs qui, dans le cas du marketing, intgrent des lments venant des rexions sur le produit, le prix ou le mode de distribution (place). La communication est dautant plus efcace quelle sait utiliser plusieurs mdias, dans plusieurs contextes. Le mdia est le canal responsable de laction de promotion, celui qui dlivre le message1. Sa responsabilit dans la structuration du message est variable, allant dune implication totale un rle de simple relais. Dans le cas des prestations RH, les mdias utilisables sont nombreux et connus (cf. ci-dessous).
Quels vecteurs pour mdiatiser les prestations RH
Intranet/Internet et, plus largement, les supports lectroniques globaux (e-mails, voicemails). Les managers ( titre individuel face face ou collectif runion dquipe). Le PDG, DG ou CEO, voire la direction gnrale : utiliser comme vecteurs directs (meetings, runions individuelles ou courriers personnaliss) ou indirects (motivation de relais, forte capacit inuencer dautres personnes, capacit dcider sur certains sujets critiques). La fonction RH (et le/la DRH, en particulier) : les spcialistes (formation, recrutement, relations universits, rmunration) ou les gnralistes RH (par site, fonction ou pays). La fonction RH matrise plusieurs mdias, depuis son site Intranet, en passant par les job fairs, son rseau de professionnels ou sa capacit sadresser chaque salari via les bulletins de paye
1. Louvrage dtienne Segrtain (op. cit.) insiste sur la communication de recrutement. Il est intressant de noter que la cible tudiante est particulirement courtise. Les chapitres 2 et 4 donnent, entre autres, une liste quasi exhaustive des moyens mis en place par les entreprises cet effet.
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paye et toute autre communication RH individualise. Elle peut aussi se servir des sances de formation organises en interne pour dgager du temps et sadresser directement aux participants. La fonction communication, capable de construire, amnager et diffuser de linformation. Elle peut aussi agir en tant que conseil sur la forme et le style, voire sur la slection des mdias. Elle utilise divers supports, dont les magazines internes, les lettres dinformation ou les vnements. Les mdias externes (presse, tlvision) : les campagnes externes peuvent avoir des rpercussions internes, voire viser comme premier objectif les salaris.
Le choix dun mdia est important, car il conditionne la russite de laction de promotion : assurer la diffusion dun message la fois cohrent, consistant et proche des proccupations de la cible identie. Ce choix dpend de deux questionnements majeurs : laction de promotion sadresse-t-elle une population limite et connue, ou vise-t-elle lentreprise dans sa globalit, ou un grand nombre de personnes non individualisables ? Lefcacit de laction de promotion se base-t-elle sur un message consistant et unique (message g) ou sur une capacit personnaliser ce message en fonction de la cible ? Le choix dun mdia doit faire lobjet dun plan global qui associe la fois le positionnement que la DRH souhaite donner une prestation, son prix et la faon dont elle sera accessible. Le croisement de ces deux variables (individus identis/population globale et consistance/adaptation) nous conduit identier quatre mtaphores de mdias (cf. gure 49) :
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Messages figs Dictaphone Mdia relais : matrise du message et contrle du vecteur Individus Dialogue Mdia interactif et autonome Haut-parleur Mdia de masse, unilatral Population
Chat Mdia global interactif
Messages adaptables
Figure 49 : les diffrents prols de mdia
La mtaphore du dictaphone illustre un message prenregistr et diffus de manire individuelle. Ce systme permet la proximit, mais contrle compltement le message dlivr. Le choix dun tel mdia correspond la volont dassurer un contact individualis et une adaptation sur la forme plutt que sur le fond. Ce systme suppose de formater parfaitement bien le message et de former les relais. Tel est le cas de lutilisation du rseau des responsables RH pour prsenter un programme RH prcis. La mtaphore du dialogue souligne un message la fois individualis sur la forme et le fond. Le mdia est autonome, capable dadapter le message la population vise. Ce mdia est privilgi dans le cas dactions de promotion qui doivent bncier dune forte action dinuence et de conviction. La DRH et lentreprise doivent tre assez mres pour autoriser une adaptation des messages. Ce systme rend le contrle plus difcile, et son succs passe par la responsabilisation des relais, leur implication et la conance. Tel est le cas dun systme de management de la performance, prsent (et vendu) par des managers, sachant que la prestation les touche directement, eux et leur quipe.
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La mtaphore du haut-parleur est la forme de communication dentreprise classique : un message consistant est dlivr une population nombreuse. Linteraction est difcilement possible, mais ce choix permet de faire passer rapidement le message. La prsentation dun projet RH dans une revue dentreprise, lutilisation des e-mails ou des voicemails restent des moyens privilgis pour une telle diffusion. La mtaphore du chat room renvoie lutilisation dun systme de communication global interactif. Ce dispositif est global par sa forme (il ne slectionne que partiellement, voire pas du tout, les personnes auxquelles il sadresse), mais permet une adaptation du message via lchange et le dialogue. Dans certains sites Intranet RH, un espace QA (Questions & Answers) existe, permettant de poser des questions et de recevoir une rponse rapide. Dautres systmes tels que les help desks peuvent aussi exister. Il sagit de mettre disposition dune population globale un numro de tlphone permettant chacun dappeler et dchanger sur certains sujets RH. Le plus grand modle de exibilit se retrouve dans des chat rooms ouverts, accessibles toutes et tous et sur des sujets proposs par la DRH ou dcids par les participants. Les rles de promotion (faire parler du produit) et de la distribution (mettre disposition le produit) sont souvent trs similaires, dans la mesure o les prestations RH utilisent rgulirement les mmes canaux de distribution et de communication. Il convient de veiller la fois la forme du message dlivr, son impact sur limage du produit et de la DRH, en gnral , la qualit du message et son impact sur lutilisation du produit ou de la prestation.
Trouver le bon timing

Si le message, aussi bien structur soit-il, narrive pas au bon moment, il est inutile. Diffrentes congurations apparaissent en
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associant le timing (adquat ou non) la qualit du message (cohrent, adapt, cibl) (cf. gure 50) :
Timing Alignement Cohrence Efficacit
Bon
Colre Dception
Mauvais
Inutile
Occasion manque Frustration
Inadquat
Adquat
Message
Figure 50 : savoir respecter le timing
Un message inadquat arrivant au bon moment provoquera frustration ou colre. Si la fois le timing et la communication sont inadquats, mieux vaut ne rien faire. Laction de promotion sera inefcace et inaudible. Si le message est bon, mais arrive au mauvais moment, il y aura galement frustration. Il sagira dune occasion manque. Si le timing et le message, enn, sont tous deux bien calibrs, une communication reste efcace et pertinente. Comme nous lavons vu au chapitre prcdent, le rseau de distribution de prestations RH peut se retrouver dans une situation de relative libert face aux futurs utilisateurs : un manager ou un mentor pourra librement communiquer son avis et ses tats dme sur telle ou telle prestation RH. Un des rles de la fonction RH est dassurer la mise en place de services et de prestations qui doivent contribuer lunit dune organisation, sa cohrence et sa culture dentre203
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prise. Elle doit donc veiller garder une certaine homognit dans les messages dlivrs. Une distribution directe met la DRH en situation de distributeur et de promoteur. Dans ce modle, un distributeur (manager, mentor, prestataire externe) assure la diffusion et la promotion ; la DRH met en place un canal de communication directe vers lutilisateur nal. Cette approche comporte plusieurs avantages : elle renforce le message des relais ; elle complte linformation obtenue par les relais ; elle pousse les relais communiquer et vite quils gardent linformation ; elle permet aux destinataires naux du message/de la prestation de vrier linformation qui leur est transmise par les relais ; elle pousse les destinataires naux vers les relais. Il faut galement veiller respecter le timing de la DRH (dans le cas dun modle de distribution directe cf. chapitre 5) : soit la communication venant de la DRH prcde lintervention du distributeur , et donc prpare le terrain. Elle doit alors amener les destinataires vers le distributeur ; soit les deux actions sont conjointes et, dans ce cas, les messages doivent tre complmentaires ; soit la communication venant de la DRH arrive en n de processus, et elle a alors pour objectif de rsumer les points essentiels et dassurer un service aprs-vente permettant de renforcer les messages issus du distributeur et, ventuellement, de corriger certains carts. Pour que cette approche soit efcace et ne cre pas de confusion il faut cependant veiller plusieurs points : les messages relays par la distribution et issus de la DRH doivent tre cohrents et complmentaires. Ils doivent donc tre dvelopps en mme temps ;
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le relais doit tre inform de la communication parallle qui sera faite pour ne pas avoir limpression dtre court-circuit, et donc perdre sa motivation ; le message issu de la DRH ne doit pas remplacer le relais, mais bien lappuyer. Il ne faut pas, par exemple, fournir toutes les informations sur une prestation, mais indiquer que le premier point de contact reste le relais. En dautres termes, le message doit tre responsabilisant et non infantilisant. La communication RH peut aider changer la qualit des relations entre lemployeur et le salari en faonnant le contrat psychologique que nous voquions dans les premires pages de cet ouvrage. Il sagit daccrotre le niveau de personnication et de personnalisation des messages sur la rputation et sur la marque.
Crer et manager une marque employeur

Comme la marque destine au consommateur qui, dans le temps, va crer une relation et de fortes motions, la marque employeur va crer une relation motionnelle entre lemployeur et le salari. Des entreprises comme Southwest Airlines, Nike ou encore Accor montrent que la marque peut constituer un facteur de mobilisation interne trs puissant1. La notion de marque employeur a vritablement pris son essor dans les annes 1990. Elle se positionne mme comme une approche dinuence pour la GRH dans les pays anglosaxons depuis la n des annes 19902.
1. Le lecteur pourra galement se rfrer au cas Yahoo! publi par Libby Sartain dans la revue Human Resource Management. 2. Larticle de Jon Younger, Norm Smallwood et Dave Ulrich (2007) donne une multitude dexemples dentreprises qui ont russi btir une vritable marque employeur.
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Quest-ce quune marque employeur ?

La marque employeur sert construire une image en tant quemployeur. Cette image simprgne sur lensemble des prestations proposes par la DRH ; elle inuence son design, son prix et sa promotion. Au-del dun simple impact sur la prestation RH, elle est galement une source dadhsion, ou de rejet. La force dune marque est de crer des relations fortes, mais galement de crer de la dlit par sa capacit attirer, retenir et liminer a priori. Nous pouvons en effet tous citer des marques que nous aimons et dautres que nous apprcions moins. Ceci est particulirement vrai pour une entreprise ou une organisation. Il ne faut donc pas chercher plaire tout le monde, mais plaire ceux que nous souhaitons cibler, attirer et retenir. La marque employeur se dnit1 comme un processus par lequel les salaris internalisent limage de marque dsire et sont motivs pour projeter cette image aux clients et autres parties organisationnelles. Il est vident que le premier argument pour dvelopper une marque employeur est lacquisition de talents dans un march mondial trs comptitif2. Mais lobjectif de la marque employeur nest pas seulement de vendre sa prestation (et/ou son entreprise) pour donner envie des candidats de postuler. Cest aussi un moyen de retenir, de dliser, de faciliter les changes, de crer de la cohrence, et donc de la performance. Cest enn une manire pour la DRH de se vendre et ainsi faire adhrer la prestation RH quelle propose.
1. Daprs Sandy Miles et Glynn Mangold (2004) A conceptualization of the employee branding process, in Hartline M., Bejou D. (ed.), Relationship Management : Linking Human Resources to Marketing Performance, Best Business Books, New York, p. 68. 2. Louvrage de Simon Barrow et Richard Mosley (The Employer Brand : Bringing the Best of Brand Management to People at Work) insiste sur le bnce de crer une vritable marque employeur notamment pour accueillir et retenir les talents.
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La marque employeur rpond parfaitement quatre attentes essentielles : la force de la marque, qui simpose comme un concept incontournable dans de nombreux champs et sassocie directement des notions en plein dveloppement comme la rputation, voire la responsabilit sociale ; la recherche de crdibilit pour la fonction RH : celle-ci, comme nous lavons maintes fois suggr, est la recherche dinuence et de pouvoir. Or cela passe invitablement par plus de crdibilit ; une meilleure prise en compte des conditions du march du travail, avec un rapport de force qui sest invers entre employeur et salaris ; lengagement des salaris. Crer et maintenir une marque employeur implique daller plus loin que juste vendre un produit ou un service : il sagit de crer une promesse en lien avec ce produit ou ce service. Il sagit de vendre la value proposition aux salaris. La marque employeur change la manire dont les entreprises crent, dlivrent et communiquent leurs produits RH et leurs services RH.
Le rle cl de la marque employeur

Selon le rapport de lagence de conseil Bernard Hodes, seul un quart des cinq cents professionnels RH interrogs dans quatorze pays disent mesurer leur marque employeur par les facteurs de recrutement et de rtention, incluant le cot par recrutement, le temps pris remplir une annonce et le taux de rotation des salaris. Pourtant, la marque employeur possde un rle cl dans lentreprise, et ce plusieurs niveaux : En termes de recrutement, limage employeur est un investissement pour devenir le meilleur endroit o travailler. Cette
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promesse, cest, entre autres, lexprience professionnelle hors du commun que sapprte vivre le salari. Une marque employeur russie relate une exprience au travail russie autour dune thmatique soigneusement choisie. Il sagit donc pour lentreprise de potentiellement attirer, recruter et retenir les individus qui possdent les comptences requises ou potentielles dvelopper ; cet avantage de recrutement et de rtention des talents nest pas surprenant en croire ltude mene par Towers Perrin, selon lequel le dveloppement de la carrire est le premier facteur pour attirer et retenir les salaris. La marque employeur est aussi le prolongement de la marque commerciale , car les deux ont un mme objectif : produire de la loyaut et susciter le sentiment que lentreprise est de haute qualit. La marque employeur doit donc reter la culture interne de lentreprise. La marque employeur devient galement un outil dalignement stratgique : elle permet de faire converger les stratgies de recrutement avec la culture dentreprise et la stratgie gnrale de lentreprise. La marque employeur, largement fonde sur la communication, est nalement une technique permettant de crer un buzz. Cest, par exemple, tout faire pour gurer parmi les meilleures entreprises dans lesquelles il fait bon travailler, et ainsi se retrouver dans les classements de Fortune, LExpansion ou autres divers classements europens.
Les avantages dune marque employeur
Un recrutement beaucoup plus cibl. Une force dattraction et de rtention. Une diminution des cots : obtenir les talents recherchs moindre cot en se focalisant sur les salaris avec peu ou pas dexprience ; la DRH vite le coteux recrutement des salaris expriments.
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Une anticipation moyen-long terme qui oblige sinterroger et valuer son capital humain, an de construire les comptences cls pour aujourdhui et demain. Un buzz qui va permettre de faire jouer le bouche oreille. Une cohrence globale qui fait partie intgrante du dernier lment du marketing mix RH ; la DRH communique sur ce quelle vend, elle sait se vendre et le fait savoir.
Il existe plusieurs raisons pour lesquelles ces images de marque sont si efcaces et puissantes. La marque possde plusieurs caractristiques qui lui donnent une efcacit particulire pour mobiliser les quipes. Elle parle laffectif, donne un sens laction, renforce le sentiment dappartenance et met le client au cur des proccupations des salaris. Elles sont galement efcaces et puissantes en dlivrant une vritable promesse de valeur ajoute. Toutes ces marques partagent quelque chose dunique, et la marque employeur dveloppe par Southwest Airlines en est une trs bonne illustration.1
Le rle cl de la marque employeur chez Southwest Airlines1
Le cur du succs de Southwest Airlines rside dans sa culture et ses valeurs, fondes sur un service positivement exceptionnel travers lamabilit, la bienveillance, la ert individuelle, la chaleur et lesprit de la compagnie. Le socle de ce mission statement revient prioritairement aux salaris, tant les premiers acteurs de ces niveaux exceptionnels de service client. La transmission continue de ces valeurs constitue la cl du succs de toute communication interne et externe. Cela permet non seulement de crer limage de marque voulue auprs des passagers, mais galement de rappeler quotidiennement aux salaris leur toute premire importance.
1. Daprs Sandy Miles et W. Glynn Mangold (2005) Positioning Southwest Airlines through employee branding, Business Horizons, vol. 48, p. 535-545.
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La communication est le cur de la stratgie de Southwest Airlines. Leur dpartement Hommes (et non dpartement RH ) utilise les processus de recrutement et de slection pour embaucher des joueurs dquipes dont les valeurs et les attitudes retent la marque. Les processus de dveloppement RH sont mobiliss pour clarier et renforcer ces valeurs et cet esprit Southwest via de nombreux mdias comme des vidos. Southwest Airlines utilise de manire intensive les mdias et autres public relations pour communiquer aux salaris limportance de leur mission. Pour les salaris (et clients) potentiels, lentreprise publie sa campagne Southwest est un symbole de libert , comprenant huit liberts individuelles, comme apprendre, grandir, tre soi-mme, etc. ct de cette communication formelle, Southwest reconnat limportance de la communication informelle entre les salaris, les managers, les collgues et les clients. La faon dont les salaris agissent et parlent de lentreprise cre aussi la culture, faonne de manire plus formelle par un comit spcique. Limage de marque employeur cest--dire limage que les salaris projettent aux autres salaris (actuels et potentiels) est dtermine en communiquant via les supports prcdemment cits. Toutes ces communications, formelles et informelles, sont alignes avec la marque dsire, pour rapprocher les salaris de limage voulue, cest--dire mettant les individus au tout premier plan.
Mettre en place une marque employeur

Mettre en uvre une vritable marque employeur nest pas si simple. Encore faut-il sy mettre srieusement et vouloir galement la mesurer. Nous ne donnerons pas ici de recettes toutes faites visant mettre en uvre une marque employeur. Dautres ouvrages se sont dj employs cette tche1. En revanche, il faut garder lesprit quune marque employeur est efcace si elle est connue, identiable et quelle vhicule des a priori. Ces derniers peuvent tre positifs ou
1. Voir notamment le rcent ouvrage de Graeme Martin et Susan Hetrick (2006), op. cit.
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ngatifs, mais ils contribuent une certaine forme de slection. Faire en sorte que cette image soit particulirement forte et marque se travaille, tout en respectant quelques pistes de rexions que nous livrons ici. Lre dune seule et unique marque employeur semble rvolue. Puisque la segmentation RH est le fondement dun vritable marketing RH, la marque employeur ne droge pas la rgle et doit, elle aussi, passer lpreuve de la segmentation1. Il est en effet ncessaire davoir diffrentes value propositions pour les diffrents types de salaris, en privilgiant par exemple des messages customiss et bien diffrencis pour chaque segment de carrire2. Ce qui ne veut pas dire pour autant lexistence dun regroupement du portefeuille de marques sous une marque ombrelle , vitant ainsi une dispersion des marques. La mise en place dune marque employeur requiert deux lments de rexion : une dmarche top-down, relative la vision et la stratgie de lentreprise, et une dmarche bottom-up, partant de la cration de valeur apporte par les salaris. Il est important que la marque employeur soit : consistante par rapport aux autres marques de lentreprise ; consistante par rapport limage de lentreprise ; consistante par rapport la culture et la stratgie de lentreprise ; consistante dans le temps : limage actuelle, cest celle que lon souhaite projeter dans le futur ! Ces diffrents composants auxquels la marque doit tre en lien troit sont reprsents dans la gure 50, combinaisons de continuums interne et externe lentreprise :
1. Le rapport du CIPD cocrit par David Clutterbuck et Des Dearlove souligne que segmenter des clients de base permet de crer une vritable marque RH et de communiquer constamment des messages cls des cibles prcises. 2. Voir Sandy Miles et W. Glynn Mangold. (2004) op. cit.
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Vision/Stratgie (futur) interne lentreprise
Image (prsent)
Continuum externe lentreprise Continuum
Position concurrentielle (futur)
Culture dentreprise (prsent)
Figure 51 : un diamant pour limage employeur1
La notion de marque de dveloppeur de talents (branded talent developer) est galement en pleine expansion2. Cette notion renvoie aux entreprises qui soulignent les opportunits de carrire et de dveloppement, un moyen pour elles de gagner en avantage comptitif dans la guerre des talents. Le bnce dun tel positionnement pour lentreprise est vident : lattraction et la rtention des individus qui souhaitent se dvelopper. Ce qui diffrencie ces entreprises qui mettent au premier plan le dveloppement des talents des autres entreprises est ce respect de la carrire plus long terme. Se pose galement trs vite le problme du contrle de la marque employeur, et ce, deux niveaux : dune part, si lentreprise ne respecte pas les promesses annonces, le phnomne de buzz (ou bouche--oreille) se propage trs rapidement sur le Web ; dautre part, avec lre du Web 2.0, il devient trs difcile pour lemployeur de contrler ce que les salaris pensent de lentreprise ou encore communiquent sur celle-ci. Et les nouveaux rseaux sociaux disponibles sur la toile comme les plateformes LinkedIn, Facebook ou encore
1. Adapt de David Bickerton (2000) Corporate Reputation versus Corporate Branding, Corporate Communications : an International Journal, vol. 5, n 1, p. 47. 2. Voir Jon Younger, Norm Smallwood et Dave Ulrich (2007) op. cit.
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MySpace favorisent ce phnomne de buzz autour de la marque employeur, et plus gnralement de la rputation de lentreprise.
Une tendance : la marque employeur verte

Les jeunes diplms tendent carter les entreprises dont ils pensent quelles ont un effet ngatif sur la plante. Ils sinforment galement sur les intentions et les actions des entreprises dans ce domaine. Certaines entreprises lont compris et nhsitent pas intgrer cette green attitude au cur mme de leur marque employeur. Le nouveau d pour la DRH est sans doute de faire adapter lentreprise (du moins ses valeurs) aux salaris1 et aux valeurs quils vhiculent. Lmergence dune marque employeur verte illustre cette tendance. Elle ne sadresse pas lensemble des salaris, mais ceux qui ont des attentes bien dnies. Nous avions pris lexemple de Tesco dans le deuxime chapitre sur la segmentation RH. Cette segmentation par socio-styles permettait douvrir de nouveaux horizons pour la segmentation RH. Les salaris identis comme les travailler pour vivre sont les premires cibles de cette marque employeur verte : communiquer des messages pour leur assurer bien-tre, loisirs, horaires exibles et autres prestations RH correspondant leurs attentes. Les entreprises mettent nalement tout en uvre pour devenir des employeurs de premier choix , et faire en sorte que lon parle delles de manire trs favorable. Devenir un employeur de premier choix correspond effectivement une stratgie dlibre, o les entreprises favorisent un benchmark de leurs concurrents directs ou indirects pour gurer dans le haut des classements des entreprises o il fait bon travailler que lon retrouve rgulirement dans des revues spcialises. Cest non seulement une vritable marque de reconnaissance ofcielle (et parfois mondiale) pour les entreprises, mais surtout un outil pour attirer, retenir et favoriser lengagement
1. Daniel Pitelet souligne dans son ouvrage sur le marketing social la ncessit de cette adaptabilit de lentreprise.
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des meilleurs talents1. tre un employeur de choix devient un symbole de russite et un label de plus en plus convoit par lentreprise. Si ces classements ne font pas toujours lunanimit certains mettant srieusement en doute les principes mthodologiques , ils tmoignent de la prise de conscience mieux cibler les attentes des salaris. Sils ne sont pas scientiquement et mthodologiquement parfaits, ils sont avant tout un outil marketing. Cependant, devenir un employeur de choix ne constitue pas, non plus, quune simple opration de sduction2. Dans son ouvrage ddi aux employeurs de premier choix, Nancy Ahlrichs nous livre plusieurs ancrages de cette vision dans les organisations ; pour certaines entreprises, suivre une stratgie demployeurs de premier choix revient simplement repenser leurs pratiques de recrutement (devenant alors plus ou moins sophistiques) ; pour dautres, cela signie de rednir le contrat psychologique (prsent dans le chapitre 1) pour un engagement plus long terme des employeurs en change dun engagement sans faille des salaris. tre ou devenir un employeur de choix est fond sur la rputation RH de lentreprise, facteur davantage comptitif3, mais galement dune promotion qui doit se traduire un acte. Le marketing RH est le nouvel tat desprit privilgier pour lentreprise puisque la promotion sorte de promesse adresse ses clients payeurs et utilisateurs reste fonde sur une prestation RH.
1. Voir Franklin C. Ashby, Arthur R. Pell (2001) Embracing Excellence : Become an Employer of Choice to Attract The Best Talent, Prentice Hall. 2. La sduction est bien souvent perue comme nfaste pour lentreprise. Il faut prendre ici le terme sduction comme une volont de plaire, et non pas comme une sduction organisationnelle comme le dnissait Roy Lewicki au dbut des annes quatrevingt : la sduction organisationnelle se rsume la atterie et autres promesses convergeant vers une manipulation des salaris. 3. La rputation de lentreprise en tant que bon employeur est un critre essentiel pour lattraction, la rtention et lengagement des meilleurs talents selon un rapport rcent de Towers Perrin (Attracting, Retaining and Engaging Employees for Competitive Advantage).
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McDonalds chouchoute sa marque employeur

Tout est parti du roman Generation X : Tales for an Accelerated Culture de Douglas Coupland, publi en 1991. Ce livre aborde les difcults de la vie de cette gnration ne n des annes 1960, dbut des annes 1970. Parmi leurs angoisses, se trouve le McJob , comprenez un emploi peu quali, mal pay, sans prestige et sans perspective davenir. Lauteur faisait ici, sans dtour, rfrence la chane de restauration rapide McDonalds, mais ceci sapplique, dans son roman, tous les emplois peu qualis qui requirent peu ou pas de formation. Lorsque le terme est apparu, douze ans plus tard, dans le dictionnaire Oxford de la langue anglaise, McDonalds a dcid de ragir pour faire retirer ce terme, dsuet et inappropri selon lentreprise. Mais cette mauvaise publicit a sans doute t bnque la marque employeur de lentreprise. En ragissant coups de slogans du type McProspects prs de la moiti de nos managers ouvre leur propre restaurant pas mal pour du McJob ou encore McTraining notre formation rete les dernires tendances en management pas mal pour du McJob , le turnover de cette chane de restauration rapide na jamais t aussi bas. McDonalds a dailleurs rcemment t lev au rang des meilleures places o travailler par le Financial Times et reconnu comme une des meilleures entreprises o travailler dans la restauration par un magazine htelier. Comme lindique la revue Entreprise et Carrires1, McDonalds va encore plus loin en ayant obtenu lautorisation par le gouvernement britannique de dlivrer un baccalaurat en gestion du travail en quipe qui certiera la capacit dassurer la gestion dun fastfood McDonalds.
Pour les entreprises ayant clairement opt pour une green attitude ou une image employeur verte, construire (et garder) la loyaut des salaris devient tout aussi important que de construire et garder celle des consommateurs. L encore, le DRH nagit pas seul, et limage employeur implique que la DRH soit trs proche dautres fonctions comme le marketing, la communication, les public relations ou encore lquipe de direction.
1. N 893, fvrier 2008.
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Savoir sduire, faire acheter et le faire savoir

Promouvoir pour vendre et faire acheter Promouvoir selon le positionnement de la prestation RH Parler du produit na rien voir avec sassurer de sa promotion Combattre leffet Pravda Construire ses messages Les composantes de la promotion RH Cibler ses messages Choisir le bon mdia Trouver le bon timing Quest-ce quune marque employeur ? Le rle cl de la marque employeur Crer et manager une marque employeur Mettre en place une marque employeur Une tendance : la marque employeur verte Les actions se rpartissent en quatre catgories selon la valorisation de limage, du produit et dune clientle interne ou externe Les actions de promotion et de communication varient en fonction de la nature de la prestation RH vise (sur mesure, haut de gamme, service public ou de grande consommation) Le croisement entre limage dusage (technicit ou push) et limage de marque (client ou pull) permet didentifier quatre situations : lumire (sduction), cohrence (quilibre push et pull), silence (ne parle pas ) et low profile (push lev) La DRH est atteinte de ce mal trange qui consiste ne voir que les choses positives, mais les salaris ne sont plus nafs La construction du message intgre quatre composantes : les caractristiques, les avantages, les objections et les motions Il sagit de dlivrer un message clair qui parle la cible Le mdia est le canal responsable de laction de promotion Le timing est associ la qualit du message (cohrent, cibl) La marque employeur est une image qui impacte la prestation RH, tout en tant une source dadhsion ou de rejet La marque employeur possde un rle cl dans lentreprise, au-del du recrutement, pour favoriser lalignement stratgique Cela requiert la fois une dmarche top-down, relative la vision et la stratgie de lentreprise, et une dmarche bottom-up, partant de la cration de valeur des salaris Certaines entreprises intgrent une green attitude au cur mme de leur marque employeur : il sagit dtre un employeur de choix o les valeurs ont toutes leur importance
La matrise de limage : un nouveau champ dactivit des RH
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Les fondements
Le quatrime P est donc le plus pratiqu par la fonction RH, ceci parce quil est le plus visible, et donc celui qui parle le plus des oprationnels la recherche defcacit court terme. Son efcacit est cependant soumise en grande partie une rexion de fond, qui nintgre pas uniquement des notions de promotion ou de marque, mais soit capable de lier la promotion aux trois autres P : le Produit, le Prix et la Place. La promotion nest donc pas un exercice solitaire, mais la consquence dune stratgie, danalyses et de dcisions marketing. Le marketing RH ne doit pas se limiter uniquement cette dimension.
La ncessit La fonction RH est par nature expose. Elle dispose donc de deux options : piloter son image ou la subir Il existe ainsi un ensemble de rgles et doutils danalyse qui visent dvelopper des actions de promotion et de communication intgres une stratgie de marketing RH, avec pour objectif de vendre des prestations des clients cibls. Mais, au-del de cela, lensemble de ces actions va contribuer crer une marque employeur ; la stratgie de marque employeur est importante pour lentreprise, lui tant potentiellement bnque plusieurs niveaux : recrutement, rtention, buzz, ou encore alignement stratgique. La mise en uvre La promotion est directement lie la dmarche commerciale : il sagit pour la DRH de se faire (re)connatre, mais galement de faire connatre et reconnatre sa prestation. Une bonne communication suppose un message clair, associ un style qui parle la population cible. Il faudra alors choisir entre une dmarche davantage oriente en interne ou en externe, centre sur le produit ou sur le client. La nature de la promotion varie galement en fonction du positionnement de la prestation RH. Le choix du mdia est aussi important, car il conditionne la russite de laction de promotion. Enn, le rle de la marque employeur permet de crer une relation motionnelle entre lemployeur et le salari, et constitue le ciment de toute promotion RH.
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Conclusion
Les ressources humaines trouvent dans le marketing un ensemble doutils et de concepts permettant la DRH de changer dtat desprit. Face un nouvel environnement, la DRH doit vendre des prestations des clients, mais galement se vendre pour construire, garder et renforcer son importance et sa crdibilit. Cet ouvrage a donc dclin les tenants et les aboutissants de cette dmarche nalit commerciale. Le marketing RH ne doit pas seulement tre considr sous langle de la partie visible de liceberg cest--dire la communication , mais doit intgrer tout une rexion sur le marketing mix RH. Cela nous a permis de construire une rexion sur les quatre piliers du marketing RH : engager une rexion sur la prestation RH, son prix et sa distribution constitue une dmarche particulirement novatrice pour la DRH, plus habitue travailler sur son image pour apparatre comme un employeur de premier choix. Cet ouvrage sest attach montrer dans quelle mesure les outils et techniques marketing peuvent amener les professionnels RH et les salaris un impact particulirement bnque sur lentreprise. Lesprit de cette dmarche commerciale ne doit pas non plus faire vendre tout prix. La DRH doit avant tout veiller construire des
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relations solides avec ses clients. Celles-ci passent notamment par une relation de conance, une promesse long terme et une volont dadaptation. La conance est devenue le mot cl dans la gouvernance des entreprises. Pour y jouer un vrai rle1, la DRH doit effectivement vendre ce quelle dit vendre et ce quelle a vendre. Elle doit veiller au respect des promesses, mais aussi faire attention ne pas surpromettre via des discours faussement positifs, potentiellement apparents de la publicit mensongre. Pour construire des relations solides avec ses clients, la fonction RH doit penser long terme, ce qui, de facto, la rapproche dun alignement stratgique avec la direction gnrale. Cest aussi dans cette logique que se positionne la green attitude dans le branding (la marque employeur verte). En effet, devenir un employeur de choix ncessite une rexion plus long terme, ce qui permettra avec la DRH de construire et de maintenir une vritable rputation RH. Cette rputation RH est devenue la responsabilit de tous. La customisation mise en place par la segmentation RH permet de montrer aux clients que les one best ways et/ou one size ts all ne font plus partie du paysage RH. Cela ncessite limplication des salaris, et cest partir de leur feedback quune vritable segmentation peut tre mise en place. Cette personnication de la politique RH requiert nergie et exibilit, mais ne peut avoir que des effets bnques sur lorganisation et sur le moral des troupes. Rien nest nalement plus important que les efforts des professionnels RH visant construire des relations durables avec leurs clients. Et cest probablement avec ses salaris que le d est plus grand, tant ces derniers ne sont pas forcment des clients comme les autres.
1. Voir le dossier Le gouvernement dentreprise : un territoire conqurir pour les RH publi par la revue HR Today crit par Carolyn Cameron, Olivier Dunant, Serge Panczuk et Bernard Radon ; voir galement lEncyclopdie sur la dirigeance de Franck Bournois, Jrme Duval Hamiel, Sylvie Roussillon et Jean-Louis Scaringella.
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CONCLUSION
Le fait dassimiler les salaris des clients permet de souligner toute lattention que ceux-ci doivent recevoir de la part de leur hirarchie, notamment pour se sentir valoriss. Mais cela permet surtout de convaincre la DRH de rpondre au mieux aux attentes de leurs salaris, comme nous lavons prcis chaque tape de la dmarche de marketing RH. Cependant, cette customisation de loffre RH ne permettra pas toujours de satisfaire le salari. Or la satisfaction du client reste un levier principal de performance pour lentreprise. Encore faudra-t-il prendre soin de ces salaris.
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231
Index des noms propres
A
Accor 205 Alvesson 32 Ansoff 70 Arthur 11 Ashby 214
C
Cappelli 13 Chimhanzi 26 Clutterbuck 211 Crozet 38
D B
Barrow 206 Beatty 66 Becker 25, 66, 116 Berg 32, 33 Berry 29, 34, 48 Bournois 55, 220 Bowers 48, 59 Brockbank 25 Dearlove 211 Dubois 29, 34 Dunbar 43, 60, 61
E
Erickson 179
F
Fitz-enz 115 Fombronne 19
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233
G
Galambaud 28 Gratton 179 Grnroos 29, 34
H
Hetrick 65, 210 Huselid 25, 66, 116
Marks & Spencer 62 Martin 48, 59, 65, 210 Martory 38 McDonald 43, 60, 61 McDonalds 215 Mellor 62, 64 Miles 206, 209, 211 Mosley 206
I
Igalens 34, 52, 55, 63, 64, 72
N
Nieto 25 Nike 205
J
Johnson 7, 13, 15
P
Paill 12, 15 Pell 214 Peretti 38, 59 Pitelet 27, 28, 34, 213 Procter & Gamble 62
K
Kotler 2, 26, 27, 73, 82, 93, 122 Krubasik 90
L
Lawler III 13, 74 Le Moigne 37 Legge 9 Levionnois 29, 30, 34, 39 Lewicki 214 Liger 3, 34, 51, 82 Louart 63 Lovelock 48
R
Rojot 55 Rousseau 11, 14 Royal Bank of Scotland 62
S
Scaringella 55, 220 Segrtain 26, 34, 199 Seignour 29, 30, 34 Smallwood 205, 212 Southwest Airlines 205, 209 Storey 17
M
Mah de Boislandelle 38 Mangold 206, 209, 211
234
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INDEX DES NOMS PROPRES
T
Tesco 62, 65, 213 Thals 157 Thomson 159 Tissier-Desbordes 65 Varey 34 Vodafone 62
Y
Younger 205, 212
U
Ulrich 22, 24, 25, 116, 205, 212 Zaltman 27
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235
Index courant
A
acte dachat 118 agent de changement 23, 24 attentes du client 104
contrat psychologique 14 cots de dveloppement 118 cots de fonctionnement 119 cots de mise en uvre 118
B
breaking news 191 budget RH 141 buzz 208
D
dnir loffre 86 diffrenciation 96 dimension budgtaire 141 distribution directe 149 dynamique du succs 106
C
capacit dachat 136 carpet bombing 197 cartographie des prestations RH 84 champion des salaris 22, 24 ciblage 60, 73 cible 96 circuit de distribution 154 clients externes 53 clients internes 52
E
effet Pravda 189 e-learning 58 employabilit 14 engagement des salaris 69 volution des prestations RH 88 expert administratif 22, 24
F
dlisation 12
Groupe Eyrolles
237
G
gamme de produits et de services RH 98 gestion de carrire 14 green attitude 213
H
haut de gamme 158
I
image de marque 189
L
leviers dattractivit 15
M
marketing interne 29, 31 marketing social 27 marque employeur 206, 207, 210 marque employeur verte 213 mix social 37, 38 mix stratgique 38
plan marketing RH 5 politique de formation 85 politique de stock-options 85 positionnement 93, 94, 110 positionnement du produit 156, 157 prestataires externes 119 prestataires internes 119 prestation haut de gamme 123 prestation sur mesure 123 prestations optionnelles 85 processus de bascule 107 promesse demployabilit 16 promotion externe 184, 185 promotion interne 185, 184 proximit 159, 160
R
radar marketing RH 58 retour sur investissement 115 rle du distributeur 169, 171
S
segment de march 60 services publics 124, 158 services standards 85 stratgie de prix 122 sur mesure 157
N
ngociation 132, 133
O
obligatoire/optionnel 84
P
pense clients 47 pense produit 47 perception du prix 128 personnel mix 37, 38
T
tangible/intangible 84
U
utilisateur 120 utilit 103, 104
238
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INDEX COURANT
V
valeur ajoute 90 valeur dusage 188 vendeur 121
Z
zapping professionnel 11
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239

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Collection Ressources humaines

Serge Panczuk Sbastien Point

Enjeux et outils du marketing RH

Serge Panczuk Sbastien Point

Enjeux et outils du marketing RH

Linsuffisance du DRH comme business partner ................................... 17

Conjuguer RH et marketing ...................................................................... 26

ENJEUX ET OUTILS DU MARKETING RH

Segmenter et cibler pour mieux vendre sa prestation RH .................... 60

3. Dfinir son offre RH ..................................................................................... 81 (Re)dfinir son offre de prestations RH ................................................... 82

Positionner et diffrencier son offre RH pour mieux vendre ............... 93

Ngocier ...................................................................................................... 132

Le management des circuits de distribution RH .................................. 167

Mettre en uvre une promotion RH ..................................................... 192

Crer et manager une marque employeur ............................................ 205

Liste des tableaux

ENJEUX ET OUTILS DU MARKETING RH

Liste des gures

LISTE DES FIGURES

ENJEUX ET OUTILS DU MARKETING RH

Prface de Jacques Igalens

ENJEUX ET OUTILS DU MARKETING RH

ENJEUX ET OUTILS DU MARKETING RH

Quand les ressources humaines sinspirent du marketing

Un marketing RH trop souvent rduit au seul pan de la communication

ENJEUX ET OUTILS DU MARKETING RH

Vers llaboration dun plan marketing RH

ENJEUX ET OUTILS DU MARKETING RH

Figure 1 : articulation de cet ouvrage

Les fondements du marketing RH

ENJEUX ET OUTILS DU MARKETING RH

Nouvel environnement, nouvelles attentes

Les ressources humaines face des dilemmes ou des tensions sociales

LES FONDEMENTS DU MARKETING RH

ENJEUX ET OUTILS DU MARKETING RH

LES FONDEMENTS DU MARKETING RH

Vers une culture de zapping professionnel

ENJEUX ET OUTILS DU MARKETING RH

LES FONDEMENTS DU MARKETING RH

Lvolution des attentes des salaris

ATTENTES DES ANNES QUATRE-VINGT-DIX

Modle Vision Emploi Dveloppement des comptences

Emploi vie Long terme Scurit de lemploi Formation

Progression de Linaire carrire Rmunration Garantie

Relation avec lemployeur Hors travail

ENJEUX ET OUTILS DU MARKETING RH

Quand le salari prend le contrle de son employabilit

LES FONDEMENTS DU MARKETING RH

Le futur (dans et hors organisation) & limpact sur lemployabilit

Le futur (dans et hors organisation) & limpact sur lemployabilit

Figure 2 : les quatre grands leviers dattractivit dune entreprise

ENJEUX ET OUTILS DU MARKETING RH

LES FONDEMENTS DU MARKETING RH

Linsufsance du DRH comme business partner

ENJEUX ET OUTILS DU MARKETING RH

Les multiples champs dintervention de la DRH

Fusion Acquisition Stratgie Joint Venture Outsourcing

Gestion administrative Contrat de travail Rglement du personnel Paye Assurances Retraite

LES FONDEMENTS DU MARKETING RH

Premier cercle dinterventions : la gestion administrative

ENJEUX ET OUTILS DU MARKETING RH

Troisime cercle dinterventions : la gestion oprationnelle

LES FONDEMENTS DU MARKETING RH

ENJEUX ET OUTILS DU MARKETING RH