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4/20/2013
Anlisis
PESTE
Anlisis
Competidores
SITUACIN ACTUAL
Proceso Estratgico
SITUACIN
FUTURA ESPERADA
Auditoria Interna Administracin/Gerencia Marketing Operaciones/Produccin Finanzas Empresa Recursos Humanos Informtica y Comunicaciones Tecnologa (I&D) ANLISIS
Anlisis
AMOFHIT
DECISIN
SITUACION ACTUAL
ENTORNO INTERNACIONAL
GLOBO
ES OR CT FA
Mecanismos Multilaterales Industrias Mundiales
IC OS
EC ON OM
Nexos Bilaterales
REGIN
S CO TI LI PO
FA CT OR ES
Transacciones de Mercadeo
PAS
SECTOR INDUSTRIAL
Compaa: Estrategia y Operaciones
CORPORACIN
FA CT OR ES TE CN OL OG ICO S
ES OR CT FA ES AL CI SO
FACTORES ECOLOGICOS
EMPRESA
UNIDAD NEGOCIO
Anlisis
PESTE
Anlisis
Competidores
Estructura Organizacional
SITUACIN ACTUAL
Proceso Estratgico
SITUACIN
FUTURA ESPERADA
Auditoria Interna Administracin/Gerencia Marketing Operaciones/Produccin Finanzas Empresa Recursos Humanos Informtica y Comunicaciones Tecnologa (I&D) ANLISIS
Anlisis AMOFHI
DECISIN
Visin y Misin
El que a la misin empresarial rara vez se le de la adecuada atencin, tal vez sea la nica y principal causa del fracaso. Peter Drucker
Visin y Misin
Visin y Misin
Visin y Misin
La tarea del estratega consiste en ver a la empresa no como es, sino como puede llegar a ser.
JOHN W. TEETS.
Visin y Misin
10
Visin y Misin
11
Visin y Misin
Visin y Misin compartidas ayudan a motivar a los empleados Desarrollan una generalidad de intereses Ayudan a enfocar las oportunidades y retos Es importante contar con la mayor participacin posible de gerentes durante el desarrollo de la visin y misin. Muchas empresas desarrollan ambos conceptos
12
Caractersticas de la Visin
La Visin debe:
Ser simple, clara y comprensible Ser ambiciosa, convincente y realista Definir horizonte de tiempo Proyectar a la organizacin al futuro y permite hacer cambios Proyectar un alcance geogrfico Ser conocida por todos Crear un sentido de urgencia Desarrollar una idea clara de a dnde desea ir la organizacin y por qu
14
15
Caractersticas de la Misin
La Misin debe:
Definir lo que es la organizacin Definir lo que aspira a ser la organizacin Ser suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo Diferenciar a la empresa de las dems Servir de marco para evaluar actividades en curso Ser expresada con claridad para ser entendida igualmente por todos
16
Caractersticas de la Misin
Los enunciados efectivos de una Misin deben:
Tener un amplio alcance Ayuda a Generar una gama de altenativas estratgicas viables No ser excesvamente especfica Reconciliar los intereses entre los diferentes participantes y la comunidad vinculada Ser equilibrada entre lo especifico y lo general Despertar sentimientos y emociones positivos Motivar a los que la leen a tomar accin
17
Caractersticas de la Misin
Motivar a los que la leen a tomar accin Generar la impresin de que la empresa goza de xito, tiene rumbo y es meritoria de tiempo, apoyo e inversin. Reflejar opiniones respecto a futuras actividades Ayuda a Generar una gama de altenativas estratgicas viables Proveer criterios para la seleccin de estrategias Ser la base para generar y perfeccionar opciones estratgicas Ser dinmica en orientacin
18
Orientacin a la comunidad
La Misin es un instrumento efectivo para transmitir la responsabilidad social de la empresa. Se debe tener una misin clara antes de formular e implementar estrategias alternativas Implica un compromiso con los consumidores, ambientalistas, minoras, comunidades y dems grupos.
19
Orientacin a la comunidad
Refleja las expectativas de los clientes y consumidores. Identifica las necesidades de los clientes y consumidores. Ofrece productos/servicios para satisfacer sus necesidades Debe ser amplia
La misin de AT&T se enfoca en comunicaciones, no en telfonos. La misin de Exxon se enfoca en energa, no en petrleo y gas. 20
Componentes de la Misin
El enunciado de la Misin vara en...
Debe incluir los 9 elementos siguientes, ya que el enunciado de la misin constituye la parte ms divulgada y visible del proceso de la gerencia estratgica.
21
Componentes de la Misin
Clientes - Consumidores Productos: bienes o servicios Mercados Tecnologa Sobrevivencia, Crecimiento y Rentabilidad Filosofa Auto concepto Preocupacin por la imagen pblica Preocupacin por los empleados
22
Componentes de la Misin
Componentes de la Misin y preguntas pertinentes que deben ser respondidas: Clientes - Consumidores:
Quines son los clientes de la empresa? Quines son los consumidores de la empresa?
Componentes de la Misin
Mercados:
Geogrficamente, dnde empresa? Cul es su alcance? compite la
Tecnologa:
Se encuentra la tecnolgicamente actualizada? empresa
24
Componentes de la Misin
Preocupacin por la sobrevivencia, crecimiento y rentabilidad: Se encuentra la empresa comprometida con la sobrevivencia, el crecimiento o la solvencia financiera?
Filosofa:
Cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades ticas de la empresa?
25
Componentes de la Misin
Auto concepto:
Cul es la principal competencia distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa?
Matriz de evaluacin de la Visin Componente Que queremos llegar a ser Horizonte de tiempo Alcance geogrfico Es corta (200 palabras) Es simple, clara y comprensible Es ambiciosa, realista y convincente Empresa
27
Matriz de evaluacin de Misin Componente Clientes Producto servicio Mercados Tecnologa Interes en la supervivencia, Filosofa Concepto propio Imagen pblica Interes en los empleados Empresa
28
La Evaluacin Externa
29
Tendencias de la poblacin
Impacta en el diseo, demanda y distribucin del producto
2. Cambios gubernamentales
Nueva legislacin Impacta en el costo de los productos Nuevas obligaciones Impacta en las inversiones, productos y demanda
57
62
Mximo puntaje ponderado posible para la organizacin es 4.0; el mnimo, 1.0. Promedio= 2.5
64
1
3 1 4 3 2 3 2 2 1
.15
.15 .05 .60 .30 .20 .15 .10 .20 .20
65
Amenazas
Legislacin contra la industria tabacalera Lmites a la produccin de tabaco Mercado sin humo: regin SE de U.S.A. Mala exposicin de los medios del FDA Administracin de Clinton
TOTAL
1.00
2.10
2.10 lo que indica que la empresa est debajo del promedio en su esfuerzo por perseguir estrategias que capitalicen las oportunidades y eviten las amenazas del entorno
66
68
69
Peso de 0 a 1.0
Valores: 4. Fortaleza mayor 3. Fortaleza menor
70
Industria Cosmticos
(MPC)
Factor determinante de xito Publicidad Calidad de Producto Competencia de precios Gestin Avon LOreal Procter & Gamble
Peso Valor
Puntaje Valor
Puntaje Valor
Puntaje
0.20
0.10 0.10 0.10
Posicin Financiera
Lealtad del Cliente Expansin global Participacin de mercado
0.15
0.10 0.20 0.05 1.00
1 4 3 4 4 4 4 1
0.20
0.40 0.30 0.40
0.60
0.40 0.80 0.05 3.15
4 4 3 3 3 4 2 4
0.80
0.40 0.30 0.30
3
3 4 3
0.60
0.30 0.40 0.30
0.45
0.40 0.40 0.20 3.25
3
2 2 3
0.45
0.20 0.40 0.15
71 2.80
Total
La Evaluacin Interna
72
Fortalezas y Debilidades
1. Marketing Calidad del producto Nmero de lneas de productos Diferenciacin de productos Participacin del mercado Polticas de precios Canales de distribucin Programas promocionales Servicio al cliente Investigacin de mercados Publicidad Fuerza de ventas 2. Investigacin y desarrollo Capacidades de I&D productos Capacidades de I&D procesos Capacidades plantas pilotos
136
3. Administracin de sistemas de informacin Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de la informacin actual Expandibilidad Sistemas orientados al usuario 4. Gerencia Habilidades Congruencia de valores Espritu de cuerpo Experiencia Coordinacin de esfuerzos
Fortalezas y Debilidades
5. Operaciones Control de insumos Capacidad de produccin Estructura de costos Facilidades y equipos Control de inventarios Control de calidad Eficiencia energtica
6. Finanzas Apalancamiento financiero Apalancamiento operativo Ratios financieros Relaciones con accionistas Situacin de impuestos
7. Recursos humanos Calificaciones de empleados Rotacin del personal Moral del personal Desarrollo del personal Sistemas de personal
137
140
141
4 4 3
.15
.05 .05 .05 .05 .05 .05
142
4
3 3 3 4 3 3
.60
.15 .15 .15 .20 .15 .15
Circus Circus
Debilidades Internas
Mayora de propiedades localizadas en Las Vegas. Pequea diversificacin Reputacin familiar, poco agresiva Caractersticas del Gerente General Prdida reciente de riesgos compartidos
Peso
Valor
Puntaje ponderado
1 2 2 1 1
TOTAL
143
1.0
2.75
144
Anlisis
PESTE
Anlisis
Competidores
SITUACIN ACTUAL
Estructura Organizacional
Proceso Estratgico
SITUACIN
FUTURA ESPERADA
Auditoria Interna Administracin/Gerencia Marketing Operaciones/Produccin Finanzas Empresa Recursos Humanos Informtica y Comunicaciones Tecnologa (I&D) ANLISIS
Anlisis
AMOFHIT
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DECISIN
Formulacin Estratgica
Planeamiento. Haciendo las cosas bien hoy para ser mejor maana. El futuro pertenece a aquellos que toman las decisiones ms difciles hoy. Eaton Corporation
Si usted no invierte para el largo plazo, no existe el corto plazo. George David Innovar o evaporarse. Bill Saporito
146
147
Crecimiento de activos Crecimiento de las ventas Beneficios /Rentabilidad Participacin de Mercado Diversificacin Integracin Ganacias por accin Responsabilidad social
149
150
Estrategias en Accin
Los estrategas deben evitar:
Gerenciar por extrapolacin
Si no se rompi, no lo arregle.
VISIN
OLP 1
OLP 2
OLP 3
OLP 4
OLP 5
Alicia dijo:
Me diras, por favor, Cul es el mejor camino para salir de aqu? El gato le contesta: Eso depende de a dnde quieres llegar. 152
2.
3.
4.
5.
6.
153
Estrategias en Accin
I. II.
154
Estrategias en Accin
Estrategias Competitivas
Genricas
155
Amplio
Liderazgo en Costos
Enfoque en Costos
+
Diferenciacin
Alcance del Mercado
Angosto
Enfoque en Diferenciacin
Ventaja Competitiva
156
Liderazgo en Costos
Requiere contar con facilidades productivas y eficientes en escala. Deben perseguir agresivamente la reduccin de costos basado en la experiencia. Control estricto de costos y de los indirectos (overhead), en especial. Reducir costos al mximo en I&D, ventas, publicidad, servicios y otros. Evitar clientes marginales.
157
Diferenciacin
Requiere la creacin de productos percibidos como nicos en la industria. Diseo e imagen de marca Servicio al cliente y Tecnologa Prestaciones y Peculiaridades en los Productos y Procesos Red de Contactos
158
Enfoque
Requiere concentrarse en un grupo particular de clientes, mercado geogrfico o lnea de productos Puede tomar dos formas: en Costos, o en Diferenciacin. Debe servirse muy bien ese particular mercado y desarrollar polticas coherentes con ese fin. Puede ser en costos o en diferenciacin.
159
Estrategias en Accin
Estrategias Alternativas
160
II Estrategias Alternativas
Estrategias de Integracin
Integracin Vertical hacia Adelante Integracin Vertical hacia Atrs Integracin Horizontal
161
II Estrategias Alternativas
Integracin Vertical hacia Adelante
II Estrategias Alternativas
Pautas para la Integracin Vertical hacia Adelante Los distribuidores actuales son costosos, poco confiables, o incapaces de comprender las necesidades de la empresa La disponibilidad de distribuidores de calidad es limitada Cuando la firma compite en una industria que se espera que crezca en el mercado rpidamente Las ventajas de una produccin estable son altas Los distribuidores actuales tienen altos mrgenes de ganancia
163
II Estrategias Alternativas
Integracin Vertical hacia Atrs
II Estrategias Alternativas
Pautas para la Integracin Vertical hacia Atrs Cuando los actuales proveedores son costosos, poco confiables, o incapaces de reconocer las necesidades de la empresa El nmero de proveedores es pequeo y el nmero de competidores es alto. Alto crecimiento en el sector industrial La empresa tiene los recursos humanos y de capital para gestionar un nuevo negocio Las ventajas de precios estables son importantes Los actuales proveedores tienen un alto margen de ganancia
165
II Estrategias Alternativas
Integracin Horizontal
El ganar propiedad o incrementar el control sobre los competidores
166
II Estrategias Alternativas
Pautas para la Integracin Horizontal
La empresa puede ganar carctersticas monopolsticas sin ser desafiada por el gobierno central. Compite en una industria creciente Las crecientes economas de escala proporcionan ventajas competitivas importantes Fallar por carencia de experiencia gerencial od e algunos recursos en especial
167
II Estrategias Alternativas
Estrategias Intensivas
168
II Estrategias Alternativas
Penetracin en el Mercado
Bsqueda de aumentar la participacin de mercado para los actuales productos: bienes y servicios en los mercados actuales, a travs de mayores esfuerzos de marketing .
169
II Estrategias Alternativas
Pautas para Penetracin en el Mercado
Mercados actuales no saturados El consumo de los clientes actuales puede incrementarse significativamente La cuota de participacin del mercado de los competidores declina, mientras se incrementa las ventas de la industria El incremento de las economas de escala proporciona mayores ventajas competitivas
170
II Estrategias Alternativas
Desarrollo de Mercados
171
II Estrategias Alternativas
Pautas para Desarrollo de Mercados
Nuevos canales de distribucin que son confiables, econmicos y de buena calidad La empresa es muy exitosa en lo que hace Mercados sin aprovechar o no saturados Recursos capitales y humanos necesarios para gestionar la expansin de las operaciones Exceso de capacidad de produccin Industria bsica que se convierte rpidamente en global
172
II Estrategias Alternativas
Desarrollo de Productos
Se busca incrementar las ventas mejorando los bienes y servicios actuales o desarrollando nuevos
173
II Estrategias Alternativas
Pautas para el Desarrollo de Productos
Productos en la etapa de madurez del ciclo de vida Compite en una industria caracterizada por progresos tecnolgios rpidos Los competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables Compite en industrias de alto crecimiento Capacidades fuertes de investigacin y desarrollo
174
II Estrategias Alternativas
Estrategias de Diversificacin
175
II Estrategias Alternativas
Diversificacin Concntrica
176
II Estrategias Alternativas
Pautas para la Diversificacin Concntrica
Compite en una industria de ningn- o de lentocrecimiento La adicin de productos nuevos y relacionados aumenta las ventas de los productos actuales Los productos nuevos y relacionados se ofrecen a precios competitivos Los productos actuales se encuentran en la etapa de declinacin del ciclo de vida del producto Equipo gerencial fuerte
177
II Estrategias Alternativas
Diversificacin Conglomerada
178
II Estrategias Alternativas
Pautas para la Diversificacin Conglomerada
Ventas y beneficios anuales en descenso Talento gerencial y capital disponible para competir exitosamente en una nueva industria Sinergia financiera entre las empresas ya adquiridas y las que se acaban de adquirir Salir de los mercados saturados para los productos actuales
179
II Estrategias Alternativas
Diversificacin Horizontal
180
II Estrategias Alternativas
Pautas para la Diversificacin Horizontal
Los ingresos de los actuales productos/servicios se incrementara significativamente agregando los productos nuevos y no relacionados Industrias altamente competitivas o que no crecen qcon bajos mrgenes y retornos Los actuales canales de distribucin pueden usarse para hacer llegar productos nuevos a los clientes actuales. Los productos nuevos tienen patrones cclicos de venta diferentes comparados a los productos existentes
181
II Estrategias Alternativas
Estrategias Defensivas
182
II Estrategias Alternativas
Aventura Conjunta
Dos o ms empresas forman una organizacin diferente para propsitos especficos cooperativos
183
II Estrategias Alternativas
Pautas para la Aventura Conjunta
Combinar actividades privadas y pblicas puede alcanzar sinergas importantes Unin de empresas locales con extranjeras, pueden lograr una gerencia local apra reducir riesgos Las capacidades distintivas de dos o ms empresas son complementarias Compensar riesgos y recursos en proyectos que son potencialmente muy rentables Dos o ms firmas pequeas tiene problemas con una empresa ms grande Existe la necesidad de introducir una nueva tecnologa rpidamente
184
II Estrategias Alternativas
Atrincheramiento
Reduccin
Reagrupacin a travs de la reduccin de activos y costos para revertir la declinacin de ventas y utilidades
185
II Estrategias Alternativas
Pautas para el Atrincheramiento
La empresa ha fallado en avanzar consistentemente hacia sus objetivos y metas en cierto plazo, pero tiene competencias distintivas La empresa es uno de los competidores ms dbiles Ineficiencia, baja rentabilidad, moral pobre del personal, y presin de los accionistas para mejorar el desempeo Cuando los gerentes estratgicos de una organizacin han fallado Crecimiento rpido hacia una organizacin grande, cuando lo mas importante era la necesidad de una reorganizacin interna
186
II Estrategias Alternativas
Desposeimiento
187
II Estrategias Alternativas
Pautas para el Desposeimiento Cuando la firma ha perseguido el atrincheramiento, pero no ha podido lograr las mejoras necesarias Cuando una divisin necesita ms recursos de los que la empresa le puede proveer Cuando una divisin es responsable del pobre desempeo de toda la empresa. Cuando una divisin est encajando mal en la organizacin Cuando una cantidad grande de efectivo es necesaria y no se puede obtener de otras fuentes
188
II Estrategias Alternativas
Liquidacin
189
II Estrategias Alternativas
Pautas para la Liquidacin
Cuando ambos, reduccin y desposeimiento se han perseguido sin xito Si la nica alternativa es la bancarrota, la liquidacin es una alternativa ordenada Cuando los accionistas pueden reducir al mnimo sus prdidas vendiendo los activos de la empresa
190
ACTUALES
NUEVOS
Diversificacin
191
Ventajas Relativas
Construir competencias distintivas Economas de Escala Claridad y unidad de propsito Eficiente utilizacin de los recursos Mayores caractersticas en los productos Mejor uso de la fuerza de ventas y de la red de distribucin Motivacin para hacer cosas nuevas Flexibilidad para responder a las condiciones cambiantes del mercado.
Productos Mejorados
Productos Nuevos
Reducir presin competitiva Reducir el riesgo de saturacin del mercado Menores fluctuaciones en las ventas
192
Ventajas Relativas
Mxima penetracin en el mercado Posible liderazgo en el mercado Experiencia en mercados especficos o en segmentos de mercado Visibilidad del mercado
Mercados Expandidos
Crecimiento estable Requerimiento de flujo de caja estable Aumento en la utilizacin de planta Extender la experiencia y tecnologa de la compaa
Mercados Nuevos
Expansin de la reputacin de la compaa Reducir presin competitiva Diversificacin en mercados ms rentables Efectos positivos de sinergia
193
Modalidades
M&A
Fusiones y Adquisiciones
194
Modalidades
Pautas para M&A
Unin concertada para ampliar operaciones. Adquisicin de una empresa ms pequea (grande?) para el mismo o diferente negocio. Concertada u hostil. Se mantiene una sola razn social
195
196
Fortalezas y Debilidades
1. Marketing Calidad del producto Nmero de lneas de productos Diferenciacin de productos Participacin del mercado Polticas de precios Canales de distribucin Programas promocionales Servicio al cliente Investigacin de mercados Publicidad Fuerza de ventas 2. Investigacin y desarrollo Capacidades de I&D productos Capacidades de I&D procesos Capacidades plantas pilotos
197
3. Administracin de sistemas de informacin Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de la informacin actual Expandibilidad Sistemas orientados al usuario 4. Gerencia Habilidades Congruencia de valores Espritu de cuerpo Experiencia Coordinacin de esfuerzos
Fortalezas y Debilidades
5. Operaciones Control de insumos Capacidad de produccin Estructura de costos Facilidades y equipos Control de inventarios Control de calidad Eficiencia energtica
6. Finanzas Apalancamiento financiero Apalancamiento operativo Ratios financieros Relaciones con accionistas Situacin de impuestos
7. Recursos humanos Calificaciones de empleados Rotacin del personal Moral del personal Desarrollo del personal Sistemas de personal
198
Fortalezas y Debilidades
1. Marketing Calidad del producto Nmero de lneas de productos Diferenciacin de productos Participacin del mercado Polticas de precios Canales de distribucin Programas promocionales Servicio al cliente Investigacin de mercados Publicidad Fuerza de ventas 2. Investigacin y desarrollo Capacidades de I&D productos Capacidades de I&D procesos Capacidades plantas pilotos
199
3. Administracin de sistemas de informacin Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de la informacin actual Expandibilidad Sistemas orientados al usuario 4. Gerencia Habilidades Congruencia de valores Espritu de cuerpo Experiencia Coordinacin de esfuerzos
Fortalezas y Debilidades
5. Operaciones Control de insumos Capacidad de produccin Estructura de costos Facilidades y equipos Control de inventarios Control de calidad Eficiencia energtica
6. Finanzas Apalancamiento financiero Apalancamiento operativo Ratios financieros Relaciones con accionistas Situacin de impuestos
7. Recursos humanos Calificaciones de empleados Rotacin del personal Moral del personal Desarrollo del personal Sistemas de personal
200
INSPECCION
MEJORAMIENTO CONTINUO
AO
201
Estrategias Internas
202
Facilitadores
Benchmarking (Referenciacin)
Outsourcing (Tercerizacin)
Tecnologas de Informacin (TI/IT) Tecnologas de Comunicacin (TC/CT)
TQM/TQL
ADMINISTRACION (MANAGEMENT) MANEJO RECURSOS (7 Ms) ORIENTADO A LOS OBJETIVOS VISION Y MISION LARGO PLAZO
LIDERAZGO (LEADERSHIP)
REQUERIDO PARA EL CAMBIO CONDUCIDO POR LA ALTA DIRECCION DEBE SER DE ARRIBA HACIA ABAJO COMPROMISO SIN VACILACION ELIMINAR BARRERAS Y TEMORES DEFINIDA POR EL CLIENTE ENFOCADA EN LOS PROCESOS/SISTEMAS MEJORADA CONTINUAMENTE ALCANZADA REDUCIENDO LA VARIABILIDAD
CALIDAD (QUALITY)
TOTAL (TOTAL)
TQM
TQM = JIT + TQC + TPM
Excesos
Excelencia
Mermas
Eliminar
Desbalances
PRODUCTIVIDAD
COMPETITIVIDAD
205
2. RADICAL
3. ESPECTACULAR 4. PROCESOS
ASPECTOS RELEVANTES: - ORIENTACION AL PROCESO - AMBICION - ROMPER TRADICIONES Y REGLAS - USO CREATIVO DE LA INFORMATICA
207
Qu no es La Reingeniera
- REINGENIERIA NO ES LO MISMO QUE AUTOMATIZACION - REINGENIERIA DE PROCESOS EN LOS NEGOCIOS NO ES
Qu es Reingeniera
- REINGENIERIA ES COMENZAR DE NUEVO - REINGENIERIA ES RECHAZAR CREENCIAS POPULARES Y SUPUESTOS HEREDADOS - REINGENIERIA ES INVENTAR ENFOQUES DE LOS PROCESOS NUEVOS
o funciones
2. Plataformas flexibles y adaptarse o evolucionar. 3. Muy pocas. Dos o ms en la cadena de valor. 4. Fuentes de apalancamiento nicos en la cadena de valor. 5. reas donde la empresa pueda dominar. 6. Elementos importantes para los clientes en el largo plazo. 7. Aquellas enraizadas en los sistemas de la organizacin.
210
Outsourcing Estratgico
Sirve para apalancar los recursos de la organizacin al: 1. Desarrollar pocas muy bien seleccionadas, competencias claves (CORE) de importancia para
Outsourcing
Dejar hacer a otros lo que yo no hago bien para dedicarme a mi propio negocio
Externalizacin
de
determinadas
reas
funcionales
(publicidad, seguridad, mensajera, informtica, etc.) El Outsourcing est basado en procesos y no en proyectos y conjuga las tcnicas empresariales con la tecnologa para obtener ventajas competitivas en los procesos de negocios. No es un fenmeno coyuntural o una moda, es una estrategia inherente a la estructura de las organizaciones.
212
mejor calidad.
Evita elevadas inversiones peridicas que devienen y su
acelerado cambio.
213
HACER
COMPRAR
UNO MISMO
ASOCIADO
CORTO PLAZO
LARGO PLAZO
CONTROLADO
NO CONTROLADO
214
215
Benchmarking
Benchmarking: es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejoras prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales.
216
217
218
Genrico
Alto potencial para descubrir prcticas innovadoras. Tecnologa o prcticas fcilmente transferibles. Desarrollo de redes profesionales. Acceso a bases de datos pertinentes. Resultados estimulantes.
219
La Intuicin Estratgica
220
Formulacin
GLOBAL REGIONAL PAS
E N T O R N O S E C T O R
Gerencia y Liderazgo
ECONMICO SOCIAL
SAT
ENTORNO
Oportunidades y Amenazas
POLTICO
TECNOLGICO
PROCESO ESTRATGICO
COMPETIDORES
COMPETENCIA
Factores Crticos xito
QSPM/MCPE
GERENCIA MARKETING
E M P R E S A
IFE / EFI
(Auditora Interna)
DEMANDA
Fortalezas y Debilidades Propias
= Cambios
221
Estrategias Externas
Integracin
Vertical Horizontal
Adelante Atrs
Intensivas
Penetracin Mercado Desarrollo mercado Desarrollo producto Concntrica Conglomerado Horizontal Atrincheramiento Joint Ventures Desinversin Liquidacin
Diversificacin
Defensivas M&A
Fusiones Adquisiciones
222
Estrategias Internas
BPM (BPI) TQM BPR Gerencia de Procesos Calidad Total - Mejoramiento Contnuo de Procesos Reingeniera - Rediseo de Procesos
Facilitadores
Outsourcing Benchmarking Tecnologas en Informacin y Comunicaciones
223
Anlisis
PESTE
Anlisis
Competidores
SITUACIN ACTUAL
Proceso Estratgico
SITUACIN
FUTURA ESPERADA
Auditoria Interna Administracin/Gerencia Marketing Operaciones/Produccin Finanzas Empresa Recursos Humanos Informtica y Comunicaciones Tecnologa (I&D) ANLISIS
Anlisis
AMOFHIT
224
DECISIN
CP
225
WOTS
SPACE
BCG
IE
GS
226
QSPM
227
La Matriz P E Y E A
La Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin es usada para determinar la apropiada postura estratgica de una empresa y de cada una de sus unidades de negocio. La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC) son los dos determinantes mayores de la posicin estratgica de una empresa, mientras la Fortaleza de la Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE) caracterizan la posicin estratgica de la industria como un todo.
228
229
La Matriz P E Y E A (HT)
Fortaleza Financiera de la Alto Compaa (FF) 6 5 4 3 Conservador 2 1 Agresivo
Bajo
Ventaja Competitiva de la Compaa (VC) -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 Defensivo -4 -5 -6 Estabilidad del Entorno (EE) Competitivo 1 2 3 4 5 6
Alto
Fortaleza de la Industria (FI)
Bajo
230
La Matriz P E Y E A
La Fortaleza Financiera (FF) de una empresa es importante cuando existen condiciones econmicas adversas, tales como una rpida inflacin o altos intereses.
Es un colchn para hacer frente a tiempos difciles y la empresa que la posea est en una excelente posicin para diversificarse hacia ms atractivas industrias o para financiar movimientos agresivos en su actual industria a expensas de los competidores ms dbiles.
231
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
Retorno en la inversin Apalancamiento Liquidez Capital requerido versus capital disponible Flujo de caja Facilidad de salida del mercado Riesgo involucrado en el negocio Rotacin de inventarios Uso de las economas de escala y de la experiencia
232
La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
Retorno en la Inversin Apalancamiento Liquidez Requerimiento de capital versus disponibilidad de capital Flujo de caja Facilidad de salida del mercado Riesgo involucrado en el negocio Rotacin de inventarios Economas de escala y experiencia Bajo Desbalanceado Desbalanceada Alto Alto Difcil Alto Lento Bajas 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 6 Alto Balanceado Balanceada Bajo
1
1 1 1 1
2
2 2 2 2
3
3 3 3 3
4
4 4 4 4
5
5 5 5 5
6
6 6 6 6
Bajo
Fcil Bajo Rpido Altas
Promedio ________
233
La Matriz P E Y E A
Una empresa que goza de ventajas sobre sus
234
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Participacin del mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Ciclo de reemplazo del producto Lealtad del consumidor Conocimiento tecnolgico Integracin vertical Velocidad de introduccin de nuevos productos
235
La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Participacin del Mercado Pequea 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 Grande Superior Temprano Fijo Alta Alta Alto Alta Alta Calidad de los productos Ciclo de vida de los productos Ciclo de reemplazo de los productos Inferior Avanzado Variable
Baja
Baja Bajo Baja Baja
Promedio -6 = ________
236
La Matriz P E Y E A
En un mercado que crece, la Fortaleza operativa y financiera de la Industria (FI) ayuda a mantener o aumentar el momentum del mercado y an el competidor marginal puede encontrar un nicho para tal situacin. Cuando el crecimiento del mercado disminuye, el clima competitivo en una industria se deteriora y una empresa encuentra necesario proteger su posicin competitiva. Entonces la fortaleza de la industria puede compensar la posicin competitiva de la empresa.
237
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI) Potencial de crecimiento Potencial de Utilidades Estabilidad financiera Conocimiento tecnolgico Utilizacin de recursos Intensidad de capital Facilidad de entrada al mercado Productividad; utilizacin de la capacidad Poder de negociacin de los productores
238
La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
Potencial de Crecimiento Potencial de Utilidades Estabilidad financiera Conocimiento tecnolgico Utilizacin de los recursos Intensidad de capital Facilidad de entrada al mercado Bajo Bajo Baja Simple Ineficiente Alto Fcil 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 Alto Alto Alta Complejo Eficiente Bajo Difcil Alta Alto
Baja
Bajo
Promedio
239
La Matriz P E Y E A
La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la fortaleza financiera de una empresa. De otro lado, si una empresa en un entorno turbulento no posee una importante posicin financiera su sobrevivencia ser difcil.
240
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes Entorno (EE) de la Estabilidad del
Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Rango de precios de productos competitivos Barreras de entrada al mercado Rivalidad / presin compoetitiva Elasticidad de precios de la demanda Presin de los productos sustitutos
241
La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
Cambios Tecnolgicos Rgimen de inflacin Variabilidad de la demanda Rango de precios de los productos que compiten Barreras de entrada al mercado Presin competitiva y rivalidad Elasticidad de precios de la demanda Presin de los productos sustitutos Muchos Alto Grande Amplio Pocas Alta Elstica Alta 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 Pocos Bajo Pequea Estrecho Muchos Baja Inelstica Baja
Promedio -6 = ________
242
Posturas
Las posturas pueden ser trasladadas en estrategias competitivas genricas, as ayudando
243
Agresivo
La empresa debe explotar su posicin Diversificacin Concntrica Integracin Vertical Liderazgo en Costos Construccin de facilidades eficientes Reduccin agresiva de costos Control estricto de costos Reduccin de gastos en I&D, ventas y publicidad
Estrategias
VC
Defensivo
La empresa debe buscar de sobrevivencia y salir de la situacin critica Atrincheramiento Desposemiento Reduccin de Costos Liquidacin Fusin Cosechar Productos
FI
Competitivo
La empresa puede hacer las cosas mejor que sus competidores Fusin Concntrica Fusin Conglomerada Reconversin Diferenciacin Productos nicos un diseo, marca, calidad y valor agregado
Estrategias
Estrategias
244 EE
La Matriz PEYEA
Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e FI Asigne un ranking numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) para FF e FI; Asigne un rango numrico de 1 (mejor) a 6 (peor) para EE y VC. Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI
245
La Matriz PEYEA
Grafique el puntaje promedio en la Matriz Sume los dos puntajes del eje X y grafique un punto en X. Sume los dos puntajes del eje Y, y grafique un punto en Y. Grafique el punto XY. Dibuje un vector direccional desde el origen hasta el nuevo punto de interseccin.
246
Matriz PEYEA
Fortaleza financiera
CONSERVADORA
INTENSIVA
1.95, 1.67
Ventaja competitiva
Fortaleza de la Industria
DEFENSIVA
COMPETITIVA
247
248
Tomado de F. David
Matriz BCG
Caon del Colca (45 %) Machu Picchu (61 %) Lago Titicaca (16 %) >35 recursos tursticos (Can Cotahuasi, Choquequirao, Sillustani, Valle Sagrado, etc.)
Ninguno
Matriz BCG
Posicin de la Participacin de Mercado Relativa en la Industria
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria
Generacin Caja
Alto 1.0 High +20 Medio .50 Bajo 0.0
Uso Caja
Estrellas II
Vacas Lecheras III
250
Signos de Interrogacin I
Perros IV
Medio 0
Bajo -20
Generacin Caja
Alto 1.0 High +20 Medio .50 Bajo 0.0
Uso Caja
Estrellas II
Signos de Interrogacin I
Medio 0
Bajo -20
Perros IV
Generacin Caja
Alto 1.0 High +20 Medio .50 Bajo 0.0
Uso Caja
Medio 0
Bajo -20
Matriz BCG
Signos de Interrogacin
Baja participacin relativa del mercado aunque compite en una industria de alto crecimiento.
Las necesidades de efectivo son altas La generacin de caja es baja
253
Matriz BCG
Estrellas
Alta participacin relativa del mercado y alta tasa de crecimiento de la industria.
Mejores oportunidades de crecimiento y rentabilidad largo plazo para
254
Matriz BCG
Vacas Lecheras
Alta participacin relativa del mercado, pero compite en una industria de bajo crecimiento
Genera exceso de liquidez para sus necesidades Recolectado para otros propsitos
255
Matriz BCG
Perros
Baja participacin relativa del mercado y compite en un mercado de lento o de poco crecimiento
Posicin dbil interna y externa
256
Matriz BCG
Aplica igualmente para empresas multiproductos Similar procedimiento
257
II
III
IV
VI
VII
VIII
IX
Matriz IE
TOTALES PONDERADOS DEL EFI
Fuerte 3.0 a 4.0 4.0 Promedio 2.0 a 2.99 2.0 Dbil 1.0 a 1.99 1.0
3.0
II
III
IV
Medio 2.0 a 2.99 2.0
VII
Bajo 1.0 a 1.99 1.0
VIII
IX
Estrategias: I, II y IV Crecer y construir III, V y VII Retener y mantener VI, VIII y IX Cosechar o desinvertir
260
Es una herramienta popular para formular estrategias alternativas Basada en dos dimensiones evaluativas
Posicin competitiva Crecimiento del mercado
261
Desarrollo de Mercados Penetracin de Mercados Desarrollo de Productos Integracin Horizontal Desposeimiento Liquidacin
Desarrollo de Mercados Penetracin de Mercados Desarrollo de Productos Integracin hacia adelante Integracin hacia atrs Integracin Horizontal Diversificacin Concntrica POSICIN
Cuadrante III
Reduccin Diversificacin Concntrica Diversificacin Horizontal Diversificacin Conglomerada Liquidacin
262
Cuadrante IV
COMPETITIVA FUERTE
Cuadrante I
Excelente posicin estratgica Concentracin en mercados y productos actuales Tomar riesgos agresivamente cuando sea necesario
263
Cuadrante II
Evale seriamente el trabajo actual Cmo cambiar para mejorar la competitividad El rpido crecimiento del mercado requiere de estrategias intensivas
264
Cuadrante III
Compite en industrias de crecimiento lento Posicin competitiva dbil Cambios drsticos rpidamente Reduccin de activos y costos es lo indicado (reduccin)
265
Cuadrante IV
Posicin competitiva fuerte Industria de crecimiento lento Diversificacin hacia las reas de crecimiento ms prometedoras
266
Matriz GE
Rpido Crecimiento del Mercado
Estrategias
Desarrollo de producto
Penetracin en el mercado
II
Posicin Competitiva Dbil
III
IV
267
La Matriz FODA
Liste las principales oportunidades externas Liste las principales amenazas externas Liste las principales fortalezas internas Liste las principales debilidades internas
268
FO
DO
Explote FA
Busque DA
Confronte
269
Evite
La Matriz FODA
Empareje las fortalezas internas con las oportunidades externas y registre los resultados de las estrategias FO Empareje las debilidades internas con las oportunidades externas y registre los resultados de las estrategias DO
Empareje las fortalezas internas con las amenazas externas y registre el resultado de las estrategias FA
Empareje las debilidades internas con las amenazas externas y registre los resultados de las estrategias DA
270
Estrategias FO
Estrategias DO
Estrategias FA
Estrategias DA
271
Estrategias FO
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)
Use las fortalezas internas de la empresa para tomar ventaja de las oportunidades externas
Estrategias FO
272
Estrategias DO
Mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades externas
Estrategias DO
273
Estrategias FA
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)
Usar las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
Estrategias FA
274
Estrategias DA
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)
Tcticas defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno
Estrategias DA
275
La Matriz FODA
Fortalezas-F
Liste las fortalezas
Debilidades-D
Liste las debilidades
Oportunidades-O
Liste las oprtunidades
Estrategias FO
Use las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades
Estrategias DO
Supere las debilidades tomando ventaja de las oportunidades
Amenazas-A
Liste las amenazas
Estrategias FA
Use fortalezas para evadir amenazas
Estrategias DA
Minimice debilidades y evite amenazas
276
OLP 2
OLP 3 X
OLP 4
OLP 5
X X X X X
X X X X X
Implementacin
282
Anlisis
PESTE
Anlisis
Competidores
Estructura Organizacional
SITUACIN ACTUAL
Proceso Estratgico
SITUACIN
FUTURA ESPERADA
Auditoria Interna Administracin/Gerencia Marketing Operaciones/Produccin Finanzas Empresa Recursos Humanos Informtica y Comunicaciones Tecnologa (I&D) ANLISIS
Anlisis
AMOFHIT
283
DECISIN
Temas de Gestin
284
Temas de Gestin
Implementacion Estratgica
ms difcil es hacer algo
Formulacin Estratgica
ms fcil es decir voy a hacerlo
285
Desarrollar Polticas
Asignar Recursos
Reingeniera
290
Motivacin
291
Base para asignar recursos Mecanismo para evaluacin de gerentes Monitorea el progreso de los objetivos de largo plazo Establece las prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.
292
1. Marketing
2. Innovacin
3. Organizacin/ Recursos Humanos 4. Recursos Financieros
5. Recursos Fsicos
6. Productividad
293
Jerarqua de Objetivos
294
Tomado de F. David
295
Organigrama
296
Reestructuracin
Relaciones de comparacin
Bienestar Empleado/cliente
Redisear
Reingeniera
Mejorar en:
Costos Calidad Servicio
Respuesta
298
Desarrollar Polticas
Base para solucionar problemas recurrentes Fija fronteras, restricciones y lmites sobre las acciones administrativas Fija expectativas para gerentes y empleados Base para el control y coordinacin de la gestin
299
Estrategias - Polticas
Estrategia 1
Poltica 1
Poltica 2
Poltica 3
Estrategia 2
Poltica 1
Poltica 4
Poltica 5
Poltica 6
300
Polticas
Algunas posibles polticas:
Centralizar o descentralizar las actividades para la capatacin de empleados Reclutar por medio de oficinas de empleo, universidades y/o peridicos. Promover a personal del interior o contratarlo del exterior Promover al personal en base a sus logros o teniendo en cuenta su antigedad Vincular la remuneracin de los ejecutivos con los objetivos a largo plazo y/o anuales Ofrecer muchas o pocas prestaciones a los empleados Negociar con los sindicatos en forma directa o indirecta Delegar la autoridad de los gastos grandes o retener la autoridad en forma centralizada Ofrecer talleres y seminarios, amplios o limitados para el desarrollo administrativo
301
Polticas
Algunas posibles polticas:
Autorizar muchas, pocas o ninguna hora extra. Establecer un nivel alto o bajo de inventarios de seguridad Usar un proveedor o varios para el mismo insumo Comprar, arrendar o alquilar un equipo de produccin nuevo Fomentar mucho o nada el control de calidad Establecer muchas o pocas normas para la produccin Operar uno, dos o tres turnos Desalentar el uso de informacin para provecho personal Desalentar el acoso sexual Desalentar el consumo de tabaco en el trabajo Desalentar las transacciones entre miembros de la organizacin Desalentar que las personas tengan dos empleos a la vez
302
Tomado de F. David
Jerarqua de Polticas
303
Tomado de F. David
Asignar Recursos
Permite la ejecucin de la estrategia Fija el plan de asignacin basado en los objetivos de corto plazo Asignacin basada en cuatro tipos de recursos: financiero, fsico, humano y tecnolgico
304
OLP 1
OLP 2
OLP 3
OCP 11
OCP 12
OCP 21
OCP 22
OCP 23
OCP 31
OCP 32
OCP 33
Asignacin Recursos
305
Generar sensibilidad al ambiente por los clientes y trabajadores Requisitos legales La tierra se ha convertido en parte de la comunidad vinculada para todas las empresas
El cambio origina ansiedad y temor Desarrollar una estrategia que fuerce el cambio Desarrollar una estrategia educativa que ayude al cambio Desarrollar una estrategia racional y que motive el autointers por el cambio
307
Unin dbil entre la gerencia estratgica y la cultura organizacional puede comprometer el desempeo y xito
308
Evaluar las necesidades y costos del personal Desarrollar programas de incentivo de desempeo Beneficios Sociales Polticas de bienestar Balance trabajo/vida
309
Implementar Estrategias
310
rbol Estratgico
VISIN: La Macroregin Sur ser en el ao 2021, un destino turstico competitivo a nivel mundial, a travs de sus productos y servicios tursticos de alta calidad y estndares internacionales, proporcionando altos niveles de satisfaccin y valor a los turistas y mejorando el bienestar de la sociedad OLP1
Crecimiento sostenido de la demanda de turismo receptivo en la Macroregin Sur del Per mayor al 10% anual en 15 aos.
OLP2
Incrementar la productividad de las empresas prestadoras de servicios tursticos en la Macroregin Sur del Per.
OLP3
Incrementar el N de turistas en cada segmento turstico de una manera sostenida en un 10% anual en la Macroregin Sur del Per en 15 aos.
OLP4
Incrementar el nivel de permanencia del turista extranjero en los departamentos que componen la Macroregin Sur a 3 das en 5 aos, a 4 das en 10 aos y 5 das en 15 aos, como promedio.
OLP5
Incrementar la participacin del mercado del turismo receptivo en los departamentos que componen la Macroregin Sur en un 50 %, con respecto a los turistas que visitan Cusco en 15 aos.
Polticas (1)
Promocionar a la Macroregin Sur como un producto nico y diferenciado en el mercado internacional
(2)
Elaboracin de un plan estratgico de Marketing para la Macroregin Sur
(3)
Creacin e implementaci n de una norma estndar de calidad, para las empresas tursticas de la Macroregin Sur
(4)
Fomentar el desarrollo educativo de la carrera de Turismo en la Macroregin Sur
(5)
Modernizacin de la gestin turstica en la Macroregin Sur
(6)
Profesionalizac in de las empresas tursticas de la Macroregin Sur
(7)
Revisin y control de un marco legal y regulatorio eficiente
(8)
Desarrollo de nuevos paquetes tursticos por segmentos tursticos
(9)
Creacin y posicionamient o del producto "La Ruta Mgica del Sur del Per" a nivel internacional
(10)
Elaboracin de proyectos de desarrollo turstico sostenibles
(11)
Estrategia para incentivar el turismo chino y europeo a la Macroregin Sur del Per
(12)
Creacin de ASETUR que representa la Asociacin de Empresas Tursticas de la Macroregin Sur
(13)
Fomentar una alianza estratgica entre los Gobiernos Regionales y las Cmaras de Comercio e Industrias de Arequipa, Puno y Cusco
(14)
Formacin de un cluster turstico entre las empresas relacionadas al sector turstico departamental y macroregional
OCP1
Elaboracin de ofertas tursticas de acuerdo al perfil del turismo chino y europeo
OCP2
Segmentacin de las ofertas tursticas
OCP3
Incrementar el posicionamient o de la carrera profesional de Turismo y Hotelera en la Macroregin Sur.
OCP4
Estandarizar la calidad de los productos y servicios tursticos de la Macroregin Sur
OCP5
Crecimiento de los negocios ebusiness en el sector turstico
OCP6
Lograr la Asociatividad e Integracin de las empresas que forman parte de la cadena productiva turstica en la Macroregin Sur del Per
OCP7
Desarrollo de ofertas tursticas que complementen la oferta del Cusco
OCP8
Logro de condiciones crediticias favorables para el desarrollo de proyectos tursticos
OCP9
Incremento del posicionamient o de la Macroregin Sur como destino turstico dentro del Per
OCP10
Formalizacin de participacin en ASETUR de las cmaras de comercio y gobiernos regionales de Arequipa, Cusco y Puno
OCP11
Revisin del marco normativo del sector turismo y normas vinculadas al mismo
OCP12
Implementar acciones para la difusin de proyectos tursticos entre el sector pblico, privado y sociedad en general
OCP13
Fortalecer la estructura orgnica de las organizaciones gremiales de manera que existan adecuados niveles de coordinacin entre ellos
OCP14
Impulsar el desarrollo de canales de comunicacin gremial transparentes que permitan a los asociados contar con informacin de inters para el desarrollo de sus actividades
OCP15
Disear y elaborar indicadores regionales de turismo.
MISIN: La Macroregin Sur tiene como misin desarrollar y mostrar al mundo productos tursticos competitivos de alta calidad y variedad, integrando a las empresas afines del sector turstico con el fin de lograr sinergias que permitan mejorar su productividad y alcanzar la competitividad deseada para incrementar el valor percibido a los turistas que la visiten y generar bienestar a su sociedad
Penetracin en el mercado. Diferenciacin. Desarrollo de productos. Desarrollo de mercados. Aventura conjunta. Alianzas estratgicas.
312
Implementacin
Estratgico Implementacin
Gerencia
Operativo Crisis
Cambio
Operaciones
Organizacin Polticas
I&D
Finanzas
SIG
313
Recursos
Gerenciar el Cambio
314
1. Conservadoras en el Manejo Financiero 2. Sensibles al Entorno 3. Conscientes de su Identidad 4. Tolerancia a las Nuevas Ideas
329
La Revisin Estratgica
Evaluacin
331
Anlisis
PESTE
Anlisis
Competidores
SITUACIN ACTUAL
Proceso Estratgico
SITUACIN
FUTURA ESPERADA
Auditoria Interna Administracin/Gerencia Marketing Operaciones/Produccin Finanzas Empresa Recursos Humanos Informtica y Comunicaciones Tecnologa (I&D) ANLISIS
Anlisis
AMOFHIT
332
DECISIN
Marco de Evaluacin
Diferencias? NO
Tomado de F. David
Nuestras fortalezas internas an son fortalezas? Hemos agregado otras fortalezas internas? Nuestras debilidades internas an son debilidades? Tenemos actualmente otras debilidades internas? Nuestras oportunidades externas an son oportunidades? Existen ahora otras oportunidades externas? Nuestras amenazas externas an son amenazas? Existen ahora otras amenazas externas? Somos vulnerables a una adquisicin hostil?
348
349
351
352
Resultado
No S S S S No No No
No S S No No S S No
353
No S No S No S No S
Acciones correctivas Acciones correctivas Acciones correctivas Acciones correctivas Acciones correctivas Acciones correctivas Acciones correctivas Contine el rumbo
Tomado de F. David
Revisin de la Estrategia
Plan de Contingencia
Identifique los acontecimientos beneficiosos y desfavorales que podran poner en riesgo la(s) estrategia(s). Identifique cundo los acontecimientos contingentes podran ocurrir. Evale el impacto de cada acontecimiento contingente. Estime el beneficio potencial o el dao de cada acontecimiento contingente.
354
Revisin de la Estrategia
Plan de Contingencia
Desarrolle planes de contingencia. Asegrese de que sean compatibles con la estrategia actual y sean econmicamente factibles. Evale el impacto contrario de cada plan de contingencia. Cuantificar el valor potencial de cada uno. Determine tempranamente las seales de alarma temprana de los acontecimientos contingentes ms importantes. Desarrolle planes de accin anticipados para tomar ventaja del tiempo de anticipo.
355
Revisin de la Estrategia
Auditoras
Para determinar la correspondencia entre los planes estratgicos y los criterios establecidos Auditoras financieras Auditoras del medio ambiente para asegurar prcticas sanas y seguras. Auditoras de Calidad Auditoras de Operaciones Auditora de Marketing
356
357
Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?
MISIN
Por qu existimos?
VALORES
Qu es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego
VACIO
TQM
Qu debemos mejorar?
Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?
MISIN
Por qu existimos?
VALORES
Qu es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?
TQM
Qu debemos mejorar?
359
Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?
MISIN
Por qu existimos?
VALORES
Qu es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?
TQM
Qu debemos mejorar?
RESULTADOS ESTRATGICOS
Accionistas Satisfechos Clientes contentos Procesos Productivos
Empleados motivados y preparados
360
Perspectiva Interna
Para satisfacer a mis clientes en qu procesos debo ser excelente?
Aprendizaje de la Organizacin
Para alcanzar mi visin cmo debe mi organizacin aprender y mejorar?
La medicin es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos La medicin es usada para comunicar, no para controlar.
MEDIR Y COMPARAR
361
LIDERAZGO EJECUTIVO
Gerente General Ejemplo Directriz Nueva forma de gerenciar Responsabilidad por lo estratgico Cultura del desempeo
Tablero de Control
ALINEAMIENTO DE LA ORGANIZACIN
Rol corporativo Unidades de negocio Servicios compartidos Socios Internos
TRABAJO DE TODOS
Conciencia de lo estratgico Alineamiento con objetivos Unido a incentivos 362
PROCESO CONTNUO
Unido a presupuestos Unido a Operaciones Reuniones de gerencia Sistema de realimentacin Proceso de aprendizaje
Bibliografa
Las Hojas de Trabajo se han desarrollado consultando diferentes fuentes, traduciendo y adaptando diferentes formatos.
- David, Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica. 5a. Edicin. Prentice Hall. 1997 - DAlessio, Fernando. Notas de Clase. Curso MBA Direccin Estratgica. CENTRUM Catlica. 2003 - Levicki, Cyril. The Strategy Workout. FT Pitman Publishing. 1996 - Miles, Raymond E., Charles C. Snow. Organizational Strategy, Structure and Process. Stanford Business Classics. 2003 - Rowe, Alan J., Richard O. Mason, Karl E. Dickel, Richard B., Mann, Robert J. Mockler. Strategic Management. A methodological approach. 4th edition. Addison-Wesley Publishing Co. 1994
363