Visin Compartida CREAR EL FUTURO QUE DESEAMOS Qu es lo que encauza la energa de miles de personas, creando una identidad comn

entre gentes muy diversas? Cmo se puede alentar en las personas un compromiso con el largo plazo? Peter Senge, consultor empresarial norteamericano, da su respuesta a estas interrogantes: una visin compartida. En su nivel ms simple es la respuesta a la pregunta: "Qu deseamos crear?". Cuando la gente comparte una visin est conectada, vinculada por una aspiracin comn. "En una corporacin -sostiene Senge- un visin compartida modifica la relacin de la gente con la compaa. Ya no es la compaa de ellos, sino la nuestra". La idea no es nueva. Cuando al final de su carrera el psiclogo Abraham Maslow estudi a los equipos con alto desempeo, observ que una de sus caractersticas ms asombrosas era la visin y el propsito compartido. ORGANIZACION INTELIGENTE. Senge define a la organizaciones inteligentes como aquellas en donde las personas expanden continuamente su capacidad para crear los resultados que desean. Tambin las llama "organizaciones abiertas al aprendizaje". Cita a Arie de Geus, jefe de planificacin de Royal Dutch-Shell: "La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible". En efecto, al aumentar la interdependencia en el mundo, y la complejidad y dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez ms con el aprendizaje. "Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin". Senge afirma que no hay organizacin inteligente sin vision compartida. "Sin la bsqueda de una meta que la gente desee alcanzar, las fuerzas que respaldan el status quo pueden ser abrumadoras. En cambio, la visin compartida alienta la experimentacin y el deseo de correr riesgos."Coraje consiste simplemente en hacer lo que se necesita para alcanzar una visin", afirma. "La excelencia de la meta induce nuevas formas de pensar y actuar". DOMINIO PERSONAL A pesar de la atencin que se presta a este componente del aprendizaje empresarial, segn Senge la visin an se considera una fuerza misteriosa. "Los lderes con visin son reverenciados como hroes". No obstante, Senge sostiene que hay una disciplina de la visin compartida, que introduce los principios del dominio personal en el mundo de la aspiracin colectiva y del compromiso compartido. El dominio personal, segn Senge, es la disciplina que consiste en "aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad cada vez con mayor precisin... Comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones". Refirindose a las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, y a los compromisos recprocos entre individuo y organizacin, Peter Senge sostiene que "el afn y la capacidad de aprender de una organizacin no pueden ser mayores que las de sus miembros. Por ello, el dominio personal es piedra angular y cimiento de la organizacin inteligente". Bill O'Brian, mximo ejecutivo de Hanover Insurance, enfatiza que el inters es personal, y est arraigado en el conjunto de valores y aspiraciones de un individuo. Por eso, el inters genuino en una visin compartida est arraigado en visiones personales. Por eso, tambin, las organizaciones que procuran desarrollar visiones compartidas alientan a sus miembros a desarrollar sus visiones personales. "Si la gente -dice Senge- no tiene una visin propia, a lo sumo suscribir la visin de otro. El resultado es el acatamiento, no el compromiso". Y la diferencia entre ambos es relevante. "La persona comprometida aporta una energa, una pasin y una excitacin que no se pueden generar si uno se limita a acatar, aunque ese acatamiento sea genuino...Un grupo de personas realmente comprometidas con una visin comn representa una fuerza abrumadora. Son capaces de lograr lo que parece imposible". LIDERAZGO Y VISION Segn Senge, se pueden realizar actos positivos para crear un clima que aliente la visin personal. "Los lderes que poseen una visin pueden comunicarla a otros, de modo de alentarlos a clarificar y compartir sus propias visiones". Una condicin importante: para el dominio de la disciplina de construir una visin compartida es preciso abandonar la nocin tradicional de que la visin se anuncia siempre de arriba, o se origina en los procesos de planificacin institucionalizados de una

organizacin. Por ejemplo, se seala que el mpetu pionero de Canon en su ingreso en el negocio de las copiadoras personales naci en una sucursal de ventas de ultramar, no entre los planificadores de Japn. O que la idea de la empresa como red electrnica fue "soada" por gente de nivel intermedio de la gerencia de sistemas informticos de la Digital. Esto no significa que las visiones no puedan emanar desde arriba. A menudo ocurre as, pero a veces afloran a partir de la interaccin de personas de varios niveles. "El origen de la visin -dice Senge- es menos importante que el proceso por el cual llega a ser compartida". Lo que s es relevante, cuando las formulaciones de la visin son redactadas por un par de directivos, es que las visiones personales de los dems miembros de la organizacin se ignoran totalmente. Hay pocas oportunidades de indagacin y verificacin en cada nivel para que la gente comprenda y posea la visin. "En consecuencia, la nueva visin oficial no alienta entusiasmo ni compromiso". ESCUCHAR A LA ORGANIZACION Al constatar que con frecuencia el proceso de crear una visin se entiende como un nico esfuerzo por brindar un rumbo y un sentido general a la estrategia de la empresa, Senge sostiene ms bien que la construccin de una visin compartida se debe abordar como un elemento central del trabajo cotidiano de los lderes. "Es constante e incesante". Como dice Bill O' Brian, "ser un lder visionario no consiste en pronunciar discursos o arengar a las tropas. Mi vida diaria se parece a la de cualquier otro ejecutivo. Ser un lder visionario consiste en resolver problemas con una visin en mente". Otro ejecutivo de gran xito entrevistado por Senge declara: "Mi tarea fundamental consiste en escuchar lo que la organizacin intenta decir, y luego asegurarme de que sea expresado en forma convincente". Escuchar suele ser ms difcil que hablar, "especialmente para los directivos empecinados que tienen ideas definidas", dice Senge, y agrega que se requiere una extraordinaria apertura y una gran voluntad para abrigar una diversidad de ideas. "Debemos permitir que coexistan mltiples visiones, escuchando para sintonizar el rumbo atinado". Al crecer como producto de interacciones individuales, las visiones genuinamente compartidas requieren una conversacin permanente donde los individuos se sienten libres de expresar sus sueos y aprenden a escuchar los sueos ajenos. IDEAS RECTORAS La construccin de una visin compartida forma parte de una actividad ms amplia: el desarrollo de las "ideas rectoras" de la empresa, su visin, propsito o misin y sus valores centrales. Una visin que no guarde coherencia con los valores que la gente vive a diario no slo no lograr inspirar genuino entusiasmo, sino que alentar el cinismo. Estas ideas rectoras responden a tres preguntas crticas: Qu? Por qu? y Cmo? - La visin es el "qu", la imagen del futuro que procuramos crear. - La misin (o propsito) es el "por qu", la respuesta de la organizacin a la pregunta "Por qu existimos?". Las grandes organizaciones tienen un sentido amplio de propsito que trasciende las necesidadesde accionistas y clientes. Procuran contribuir al mundo aadiendo una singular fuente de valores. - Los valores centrales responden a la pregunta: "Cmo queremos actuar, en coherencia con nuestra misin?". Los valores de una compaa pueden incluir integridad, apertura, honestidad, libertad, igualdad de oportunidades, austeridad,mrito o acatamiento. Describen cmo la organizacin desea que sea la vida cotidiana mientras se procura la visin.