Gestão Da Qualidade - Apresentação 2010 PDF

Gesto Gesto Estratgica Estratgica e e Integrada Integrada de de Processos Processos
A C
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Qualidade Qualidade & & Competitividade Competitividade Disciplina
Prof. Marcus Vinicius Rodrigues
O Professor
Marcus Vinicius Rodrigues

Formao Doutor (PhD) em Engenharia de Produo - COOPE / UFRJ. Mestre (MSc) em Administrao de Empresas - CEPEAD / UFMG. Especialista (MBA) em Formao de Executivos - UNB. Extenso em Strategic Management - Wharton School / University of Pennsylvania. Engenheiro Eletricista/Eletrnico - EE / UFC. Atividades Profissionais Atuais Professor Adjunto da FGV - Coordenador de Projetos da Diretoria Internacional da FGV - Rio de Janeiro Professor Catedrtico Visitante do Instituto Superior de Cincias do Trabalho e da Empresa - ISCTE - Lisboa Coordenador do Mdulo Internacional Europa do MBA da FGV - INDEG/ISCTE - Lisboa Coordenador do Programa Global de Educao Continuada em Gesto Pblica e Empresarial da DINT - FGV Diretor do Centro de Aprendizagem e Solues Organizacionais - CASO Consultores Associados
Produtos do Prof. Marcus

LIVROS ESGOTADOS METODOS QUANTITATIVOS LIVROS ESGOTADOS ADMINISTRAO
MA RCUS VINIC IUS C. RODRIGUES
LIVROS DISPONVEIS NO MERCADO
NO PRELO
Ensaios de Administrao
Organizao & Recursos H umanos
12 Edio - 2009
1 Edio - 2002
Lanamento Agodto 2010
3 Edio - 2010 Atualizada e Ampliada
Livro de Bolso 1 Edio 2 Reimpresso - 2009
Livros Bsicos do Curso
1. Apostila: Cpia dos Slides

Livro Coleo FGV Management Livro de Bolso
2. Material de Apoio do Professor

Site Em Dia com a Gesto: www.marcusviniciusrodrigues.com.br
Livros para o aprofundamento na temtica Qualidade
3. Sites Fornecidos pelo Professor

Empresas Referencias
Viso Viso
Setor Financeiro: SERASA (www.serasa.com.br) Gerencial Acadmica Setor de Auto-Peas: DANA (www.dana.com.br) Setor da Construo Civil: ESCRITORIO JOAL TEITELBAUM (www.teitelbaum.com.br) Setor Eletro-Eletrnico: WEG MOTORES (www.weg.com.br) e SIEMENS (www.siemens.com.br) Setor de Servios de Sade: SANTA CASA DE PORTO ALEGRE (www.santacasa.org.br) Setor de Celulose: SUZANO/BAHIA SUL (www.bahiasul.com.br) Setor Metalrgico: BELGO (www.belgo.com.br) e GERDAU (www.gerdau.com.br) Setor Petroqumico: COPESUL (www.copesul.com.br) e POLITENO (www.politeno.com.br) Setor de Consultoria: CETREL (www.cetrel.com.br) Setor de Energia: COMPANHIA PAULISTA DE FORA E LUZ (www.cpfl.com.br) Setor Hoteleiro: GRUPO PESTANA BRASIL (www.pestana.com) Setor Eltrico: CPFL ENERGIA (www.cpfl.com.br)
Gesto da Qualidade
Parte I - Qualidade: Conceitos e Metodologias

1 Aula
.Evoluo da Qualidade nas Organizaes no Mundo e no Brasil .Conceito: Produto (bens e servio) e Qualidade
2 Aula
.Reviso: Conceitos e Tcnicas Estatsticas .Metodologia Gesto da Qualidade Total (Melhoria de Processos) .Metodologia Seis Sigma (Projetos para a Concepo de Novos Processos)
Parte II - Concepo de um Programa de Qualidade em uma Organizao

3 Aula
.Ferramentas para a Qualidade (Conceitos, Aplicaes e Casos de Sucesso)
4 Aula
.Programas para a Qualidade (Conceitos, Aplicaes e Casos de Sucesso)
Gesto da Qualidade
Avaliao Nacional da FGV: 40% Avaliao do Professor: 60% (42% + 18%)

> Prova - 42% > Trabalho Individual: Resolver Questes para Estudo - 18% Ateno: 1. O trabalho dever entregue at o dia da PROVA DE PRIMEIRA CHAMADA e somente por meio eletrnico, para o e-mail a ser indicado pelo professor. Para os casos devidamente justificados, o trabalho ser aceito at o dia da PROVA DE SEGUNDA CHAMADA. No ser recebido nenhum trabalho aps o prazo. 2. O trabalho no ser devolvido fisicamente ao aluno, qualquer dvida ou observaes sero realizadas via e-mail, msn ou skype. 3. Como encaminhar o trabalho:
De: jose [mailto:jose@hotmail.com] Enviada em: tera-feira, xx de xxxxxxx de 2010 xx:xx Para: trabalho@caso.com.br ( Ateno para o e-mail ! ) Assunto: cidade-turma ( Ex: PV GE06)
Gesto da Qualidade
Em um curso de ps-graduao, de vital importncia que o participante tenha ACESSO A LITERATURA ESPECIALIZADA atravs de livros, peridicos e sites. O CONTEDO DA APOSTILA, dever ser utilizado SOMENTE PARA FINS ACADMICOS. Caso seja necessrio sua reproduo total ou parcial, para estudos ou outros fins acadmicos, que a fonte principal e a secundria sejam referenciadas. Solicitamos que o participante, com o objetivo de obter um bom aproveitamento na disciplina, faa uma LEITURA CRTICA DE TODO O LIVRO TEXTO e dos SLIDES UTILIZADOS em sala de aula. Por favor DESLIGUE TOTALMENTE O CELULAR. As constantes sadas para atendimento do celular prejudica os colegas de sala. Informamos ainda que NO SER PERMITIDO A GRAVAO da aula por nenhum tipo de mdia.
Telefone: 21.3799.5432 E-mail: marcus@fgv.br MSN: mvcr@hotmail.com Skype: marcus.v.rodrigues Twitter: www.twitter.com/profmv Site: www.marcusviniciusrodrigues.com.br Editora Vozes: 24.2233.9000 Editora Qualitymark: 21.3094.8400
Seja gentil com a turma e com o professor, desligue totalmente o celular. A sada, de sala de aula, para atender ao celular atrapalha a concentrao da turma.
Unidade 1.1
Evoluo da Qualidade
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Qualidade Qualidade & & Competitividade Competitividade
Apresenta Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues
Evoluo dos Conceitos

Evoluo dos Conceitos da Qualidade Sculo XX: Conceitos, Profissionais e Empresas. Dcada 00 - 10 Foco na Produtividade 20 Foco na Produtividade 30 Foco na Produtividade 40 Foco no Controle Novos Conceitos nos Processos de Melhoria da Qualidade Formulao dos Conceitos de Administrao Cientfica e Produtividade Formulao dos Conceitos de Controle da Qualidade Sistematizao dos processos de Produo em Massa Formulao dos Conceitos de Controle Estatstico do Processo CEP Utilizao das tcnicas de controle nas indstrias blicas norte-americanas Estudos sobre o custo da qualidade Formulao dos Conceito de Falha 50 Foco na Produtividade Sistematizao do Programa 5S Concepo das Teorias Motivacionais Hierarquia das Necessidades Teoria dos Dois Fatores Idealizador Responsvel Frederick Taylor Frederick Taylor Henri Ford Walter Shewhart Vrios Joseph Juran H.A.Watson Vrios Abraham Maslow Frederick Herzberg D. McGregor Pas ou Empresa Midavale Steel Co Midavale Steel Co Ford Motors Lab. Bell Telephone EUA Vrias Vrias Japo Vrias Vrias Vrias
Formulao do Conceito Teoria X e Y

Formulao do Conceito Zero Defeito 60 Foco no Controle Sistematizao dos Crculos de Controle da Qualidade Formulao do Conceito Just-in-Time Influncia do Modelo Japons no Ocidente Utilizao de Tcnicas Estatsticas nos Processos de Qualidade Sistematizao de Sistema de Qualidade Empresarial Sistematizao da Trilogia da Qualidade: Planejamento, Custo e Controle Concepo da Tcnica Desdobramento da Funo Qualidade QFD Concepo da Metodologia / Prmio Malcolm Baldrige Concepo da primeira verso da ISO 9000 80 Foco nos Processos Sistematizao dos Conceitos de Reengenharia de Processos Sistematizao dos Conceitos de Benchmarking Concepo da Metodologia Seis Sigma Utilizao e adaptao de conceitos de produo das organizaes japonesas no ocidente: JIT; Manuteno Produtiva Total; Produo Celular; Times de Trabalho Philip Crosby Kaoru Ishikawa Taiichi Ohno Vrios J. Juran e E. Deming E. Deming Joseph Juran Yoji Akao R. Reagan Vrios Michael Hammer Robert Camp R. Galvin Vrios Vrias Japo Toyota Vrias Vrias Vrias Vrias Mitsubishi EUA Europa Ford Motors Xerox Motorola Vrias
70 Foco no Produto Final

Sistematizao e integrao dos Conceitos de Estratgias, Estrutura, Comprometimento, Processos Produtivos e Mercado Utilizao da Anlise de Valor nos Processos de Qualidade 90 Foco no Cliente Utilizao de Tcnicas de Anlise de Experimentos nos Processos de Qualidade Concepo da segunda verso da ISO 9000 Adaptao e utilizao dos conceitos de falhas e confiabilidade aos processos empresariais Utilizao da Rede / Internet para integrar a cadeia de suprimento Utilizao da TI nos Processos de Qualidade Jack Welch Vrios Vrios Vrios Vrios Vrios Vrios GE Ford Motors Vrias Europa Vrias Vrias Vrias

Evoluo dos Conceitos da Qualidade no Sculo XXI: Conceitos, Profissionais, Empresas.
Dcada
Novos Conceitos nos Processos de Melhoria da Qualidade Integrao e otimizao da Cadeia de Suprimento: Fornecedor, Empresa, Cliente Consrcio Modular Condomnio Industrial
Idealizador ou Responsvel Lpez de Arriorta Vrios Vrios Vrios
Pas ou Empresa Pioneira VW Resende GM Gravata Europa Vrias
Concepo da terceira verso da ISO 9000 Novo Milnio 1 Dcada Foco no Conhecimento Tendncia de Customizao cada Empresa das Metodologias e Tcnicas nos Processos de Qualidade Tendncia de Sistematizao e Integrao de Conceitos Ambientais, Sociais aos Processos Produtivos Tendncia de Utilizao de Conhecimento Multidisciplinar e Multi-departamental para Integrao na Organizao Concepo da Metodologia Gesto Integrada para a Qualidade GEIQ, forma integrada e abrangente com foco nas aes estratgicas, estruturais, comportamentais e operacionais
Vrios
Vrias
Vrios
Vrias
Metodologia Seis Sigma Metodologia GEIQ
Unidade 1.2
Evoluo da Qualidade no Brasil
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Programas de Qualidade no Brasil

A Industrializao do Brasil
As primeiras montadoras As primeiras escolas de gesto Fundao Getulio Vargas O Governo JK Produtividade no Brasil
A Influncia da Revoluo Militar

O Modelo de Desenvolvimento Industrial As Empresas no Perodo Militar O Milagre Brasileiro O Governo Geisel A Transio

Governo Sarney
Principais Projetos Governamentais Programa de Desburocratizao Atuao do Sebrae Reserva de Mercado Atuao das Universidades
Governo Collor
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade-PBQP Prmio Nacional da Qualidade-PNQ As Nucleadoras Normas ISO no Brasil Globalizao

Governo Itamar
A Repblica de Juiz de Fora No Continuidade das Propostas do Collor O Plano Real O Diagnstico Brasil
Governo FHC
Programa de Privatizao Modelo Econmico Estabilidade Econmica Programa de Qualidade da Administrao Pblica Brasileira

Governo Lula 1
53 milhes de votos Lula e a Produtividade Lula e a Educao Programa Fome Zero Expectativas da Sociedade O Brasil das CPIs
Lula - l
Governo Lula 2
Problemas Sociais, Polticos, Econmicos Problemas de Capacitao Gerencial Problema de Competitividade do Setor Produtivo O PAC - Programa de Acelerao do Crescimento Oportunidades: energia e alimentos Ameaas: instabilidade do mercado financeiro mundial e falta de infra-estrutura
O Novo Brasil com Qualidade e Competitividade

Oportunidades Estabilidade Econmica
2009 - 8 Economia do Mundo 2016 - 5 Economia do Mundo
Pr - Sal
Reservas Atuais - 14,4 bilhes de barris Reservas com o Pr Sal - Podem chegar a 107 bilhes de barris
Copa do Mundo 2014
Investimento de US$ 10 bilhes 1 milho de novos postos de trabalho
Olimpadas Rio 2016
Impacto na economia de US$ 50 bilhes 3 milhes de novos postos de trabalho
O Novo Brasil com Qualidade e Competitividade

Ameaas Eleies 2010 Produtividade Competitividade
Corrupo
Carga Tributaria Conhecimento Gerencial Poltica Ambiental
Educao
Violncia
Unidade 2
Conceituando Produto e Qualidade
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A perfeio no deve ser um ato, mas deve ser um hbito". Aristteles, 350 A.C.
Em tudo na vida voc tem de dar o seu melhor, andar na conquista da perfeio. Ou voc faz bem-feito, ou no faz. No existe meio termo. Ayrton Senna
Qualidade o que o cliente / usurio, percebe ou entende por valor, diante do seu socialmente aprendido, do mercado ou sociedade e das tecnologias disponveis.
PRODUTO
um conjunto de atributos Professor: Dr. Marcus File Vinicius com Rodrigues tangveis e intangveis que www.marcusviniciusrodrigues.com.br Fritas proporciona benefcios reais, Restaurante percebidos ou simblicos com a Simples finalidade de satisfazer as necessidades e expectativas do cliente ou usurio.
Parte Tangvel
PRODUTO Composio
File com Fritas Restaurante Sofisticado
Parte Intangvel
Real
Fiat Uno
NECESSIDADES Produto - Automvel
BMW
Simblico
Perodo
Viso
Foco
Base do Desempenho
Tcnica Prioritria Base Conceitual
Metodologia
Personalidades
1900 * 1960
Viso Setorial e Regional na Produo
Produtividade
Eficincia
Inspeo
Estudo de Tempos e Movimento (Administrao
Frederick Taylor Henri Ford
Cientfica) 1961 * 1990 Viso Organizacional Global no Negcio Viso Global, Ambiental, Social e Interdisciplinar No
conformidades
Eficcia
Controle Estatstico e Garantia da Qualidade
Total Quality Management TQM
Walter Shewhart Edwards Deming Joseph Juran Kaoru Ishikawa Armand Feigenbaum Robert Galvin Jack Welch
1991 * Hoje
Qualidade Seis Sigma ou Excelncia
Efetividade
Gerenciamento Estratgico da Qualidade
Metodologia Seis Sigma
Definies Definies Clssicas Clssicas de de Qualidade Qualidade

O termo Qualidade vem do latim Qualitas, e utilizado em diversas situaes, mas o seu significado nem sempre de definio clara e objetiva. H vrias definies para qualidade
Qualidade a capacidade de satisfazer desejos. Deming Qualidade a adequao ao uso Juran Qualidade satisfazer o cliente, interno ou externo, atendendo ou excedendo suas expectativas, atravs da melhoria contnua do processo Ishikawa Qualidade ir ao encontro das necessidades do cliente. Crosby Qualidade minimizar as perdas causadas pelo produto, no apenas ao cliente, mas a sociedade, a longo prazo. Taguchi
Definio Definio de de Qualidade Qualidade
Qualidade o que o cliente / usurio, percebe ou entende por valor, diante do seu socialmente aprendido, do mercado ou sociedade e das tecnologias disponveis.
Marcus Vinicius Rodrigues
Qualidade Qualidade e eo o Controle Controle Estatstico Estatstico do do Processos Processos

AJUSTAR O PROCESSO
Viso Taylorista
PRODUTO REJEITADO Refugo Retrabalho
INSUMOS
PROCESSO
PRODUTO
INSPEO
PRODUTO ACEITO Mercado
MONITORAR E AJUSTAR O PROCESSO
Utilizao do CEP
PRODUTO REJEITADO Refugo Retrabalho
CEP INSUMOS PRODUTO
INSPEO
PRODUTO ACEITO Mercado
PROCESSO
Qualidade Qualidade e eo o Fluxo Fluxo Organizacional Organizacional

rea de Marketing
IDENTIFICANDO NOVOS REQUISITOS

rea de Projetos rea de Controle
MEDIO REQUISITOS DOS CLIENTES

METODOLOGIA SEIS SIGMA METODOLOGIA GESTO DA QUALIDADE TOTAL
SATISFAO DOS CLIENTES

rea de Produo
PROJETO
PROCESSO
PRODUTO
BENS E SEVIOS
rea de Comercializao
Qualidade Qualidade e e Tecnologia Tecnologia Estado da Arte Cincia Universidades Pesquisas Puras
Estado da Tcnica
Tecnologia
Centros de Pesquisas Aplicadas
Estado da Pratica
Produto
Organizaes
M E R C A D O
Parmetro para o Desempenho

Conformidade x Qualidade CONFORMIDADE Conformidade o estado de concordncia entre o real e padro definido pela organizao. QUALIDADE
Qualidade o que o cliente ou usurio, percebe ou entende por valor, diante do seu socialmente aprendido, do mercado ou sociedade e das tecnologias disponveis. DESEMPENHO
Foco
Interno
Objetivo
Tcnicas de Gesto para atender o padro definido por documentao internas ou de rgos reguladores Tcnicas de Gesto para atender as necessidades e expectativas do mercado
Metodologia
Tcnicas de Controle Interno Gesto Estratgica de Processos
Conformidade
Qualidade
Externo
Principais Livros dos Gurus da Qualidade
Ishikawa
Juran
Deming
Crosby
Principais Livros de Autores Brasileiros
Vicente Falconi
Marcus Rodrigues
Mauriti Maranho
Cristina Werkema
Unidade 3
Metodologia da Qualidade Total
A C
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Metodologia da Gesto da Qualidade Total
Os Processos Organizacionais
Conceito de Processo
Um Processo um conjunto de atividades ou funes estruturadas em uma seqncia lgico-temporal, com o objetivo definido, realizadas por pessoas e/ou mquinas, que visam transformar recursos (entrada), agregando valores, atravs de recursos de transformao e de uma lgica pr-estabelecida (metodologia de processamento), resultando em produtos (sada) para a sociedade e/ou clientes.
Metodologia de Processamento
Entrada
Sada

Conceito de Processo
Recursos a serem Transformados Materiais Informaes Consumidores
F O R N E C E D O R E S
Problemas Ambientais Diversos.

Recursos Transformados
ENTRADA
METODOLOGIA DE PROCESSAMENTO
ENTRADA
SAIDA
P R O D U T O
C L I E N T E S
C L I E N T E
Recursos de Transformao Instalaes Equipamentos Tecnologia Funcionrios
Bens e Servios
Problemas Sociais Diversos.

Importncia de um Processo
Com a anlise a partir da delimitao e formatao dos processos AS ORGANIZAES PASSAM A CONHECER E A FOCAR NO NEGCIO PRINCIPAL, definindo de forma clara os seus FORNECEDORES (internos ou externos), CLIENTES (internos ou externos), recursos necessrios e custos envolvidos. Facilita a visualizao das LINHAS DIVISRIAS COM OUTRAS ATIVIDADES (processos) da organizao, auxiliando na comunicao, definindo responsabilidades e explicitando o fluxo de aes. Facilita a GESTO, o controle e a IDENTIFICAO DE PROBLEMAS (situao indesejvel). S possvel melhorar um procedimento ou atividade, conhecendo a mesma. A delimitao e desenho de um processo possibilitam a anlise e identificao de problemas ou oportunidades de melhoria, PONTO DE PARTIDA PARA A MELHORIA DOS RESULTADOS DA ORGANIZAO.

Fases e Objetivos de um Processo
FASE Definio do Processo OBJETIVO Determinar o processo ser analisado Mapear as aes Conhecer o desempenho atual Planejar mudanas Identificar requisitos dos clientes Identificar problemas Buscar causas Definir oportunidades de melhoria Desenvolver os planos de melhoria Buscar bases para a implantao. Implantar planos de melhoria Obter primeiros resultados Analisar feedbacks dos clientes Corrigir e ajustar os planos Apresentar desempenho global do processo. Quando avaliado, auditado ou certificado ser reconhecido como superior em relao ao ambiente externo de negcio 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. AES Organizar-se Conversar com o cliente Entender o processo Definir prioridades Avaliar alternativas Desenvolver as solues Criar parcerias Finalizar os planos
Anlise do Processo
Melhoria do Processo Excelncia do Processo
1. Testar a soluo 2. Gerenciar o processo 3. Verificar os custos do processo 1. Obter resultados 2. Buscar diferencial competitivo

Ciclo P D C A
Uma das grandes contribuies a otimizao dos processos foi o Ciclo PDCA proposto pelo matemtico Walter Shewhart e divulgado por W. Edwards Deming.
Edwards Deming
P (PLAN) - Planejamento C (CHECK) - Verificar os resultados
D (DO) - Fazer o que foi decidido na fase anterior A (ACTION) - Decidir sobre corrigir ou manter as aes
O Ciclo PDCA importante para orientar as etapas de um processo e nortear a anlise e melhoria.
Rodando o PDCA
Etapas do D
Capacitar Implementar a soluo
Etapas C
Avaliar os resultados obtidos Identificar as causas dos desvios
Etapas do P
A P Selecionar a oportunidade de melhoria Identificar os requisitos dos clientes C D Definir o problema e Recolher dados Analisar as causas KAIZEN Melhoria Continua a Gradual Procurar solues
Etapas do A
Implementar as aes corretivas Aplicar a soluo encontrada

Selecionar a oportunidade de melhoria .Criar uma lista de oportunidades .Garantir que no omitiu alguma relevante .Avaliar e escolher a mais importante
Tcnicas e Ferramentas
Identificar os requisitos dos clientes .Identificar quem so os clientes desse processo .Conhecer e analisar as suas exigncias. Definir o problema .Verificar qual o desvio entre a situao real e a desejada. .Definir o problema a resolver
Fluxograma Lista de Verificao Histograma Diagrama Pareto Matriz de Prioridade Brainstorming Diagrama de Causa e Efeito

Recolher dados .Desenhar o fluxograma do processo .Selecionar os indicadores .Recolher dados para anlise Analisar as causas .Elaborar o diagrama causa-efeito .Selecionar as causas mais provveis Procurar solues .Definir critrios para as solues .Procurar as solues potenciais .Analisar Preparar o plano de implementao .Estabelecer objetivos de melhoria .Preparar o plano de ao .Identificar pontos de controle
Tcnicas e Ferramentas Fluxograma Lista de Verificao Histograma Diagrama Pareto Matriz de Prioridade Brainstorming Diagrama de Causa e Efeito

Capacitar .Educar .Treinar Implementar a soluo .Executar o plano e implementar a soluo
Tcnicas e Ferramentas Lista de Verificao Grficos de Controle

Avaliar os resultados obtidos .Medir o desvio entre os resultados obtidos e os planejados. .Identificar os benefcios. Identificar as causas dos desvios .Onde falhou o planejamento? .Porqu?
Tcnicas e Ferramentas Histograma Diagrama de Pareto Grficos de Controle Diagrama de Disperso

Implementar as aes corretivas .Introduzir as modificaes ao plano Aplicar a soluo encontrada .Mudar para o novo processo .Torn-lo permanente .Rever os procedimentos Refletir .O que se aprendeu? .Qual o novo ponto de partida para nova melhoria?
Tcnicas e Ferramentas Fluxograma Diagrama de Pareto Diagrama de Disperso Grficos de Controle

P D
Sistema de Conhecimento
(Planejamento)
Ao
A P C D
Resultado
Disseminar Novo Conhecimento
Anlise Novo Conhecimento

RODANDO O PDCA
A P C D
MELHORANDO O PROCESSO

Otimizao e Padronizao dos Processos
Anlise do Processo Melhoria do Processo Excelncia do Processo
Processo no estvel apresentando problemas perdas aconselhvel rodar o PDCA Processo estvel aconselhvel estabilizar o processo: P (planejar) S ( standad padronizar)

Custos da Qualidade e da No-Qualidade
Uma das grandes contribuies ao estudo do custo da otimizao dos processos ou, custos relacionados a qualidade foi a Trilogia da Qualidade proposta por Joseph Juran.
Joseph Juran
A Trilogia da Qualidade tem como foco o Planejamento, o Controle e Melhoria da Qualidade.
Trilogia da Qualidade
CONTROLE DA QUALIDADE
Planejamento da Qualidade: O planejamento tem como objetivo adequar os processos e produtos s necessidades e expectativas dos clientes. Controle da Qualidade: O controle tem como objetivo acompanhar e avaliar a execuo do planejamento em todas as etapas do processo. Melhoria da Qualidade: A melhoria tem como objetivo identificar e eliminar os defeitos crnicos e de fornecer um novo conhecimento ao novo planejamento.
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
Defeito Espordico
A
Zona Inicial de Controle da Qualidade
P D
Custo da Qualidade
P M C
Defeito Crnico Zona Final de Controle da Qualidade
MELHORIA DA QUALIDADE
Defeito Crnico
Tempo

Trilogia da Qualidade
CONTROLE DA QUALIDADE PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
Defeito Espordico
A
Zona Inicial de Controle da Qualidade
P D
C usto da Q ualidade
P M C
Defeito Crnico Zona Final de Controle da Qualidade
MELHORIA DA QUALIDADE
Defeito Crnico
Tempo

Custo da Qualidade Custos relacionado com o sistema e estrutura organizacional vinculada a gesto dos processos. Alguns dos Custos: Preveno; avaliao; controle; capacitao; salrios; consultorias; certificaes; atendimento a normas legais; entre outros. Custo da No-Qualidade Custos relacionado com os custos que envolvem a no-conformidade dos processos ou produtos e do no atendimento adequado s necessidades e expectativas dos clientes. Alguns dos Custos: Refugos, retrabalho, insumos no adequados, acidentes de trabalho, acidentes ambientais/sociais, insatisfao do cliente, falta de servios ps-venda, perda da imagem; entre outros.
Indicadores de Desempenho
So critrios explcitos, que devem monitorar as aes gerenciais, e que so definidos para estabelecer objetivos e metas, diante da natureza e especificidade do processo.
CONSELHO DE ADMINISTRAO
ESTRATGICO TTICO OPERACIONAL
DIVISO DIVISO
ESTRATGIAS
EA
PRESIDNCIA
ED
Objetivos Estratgicos
VICE - PRSIDENCIA
VICE - PRESIDNCIA
PROCESSOS
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
ID Metas Negcios
DIVISO
DIVISO
PROCESSOS
ID Metas Operacional
Indicadores de Desempenho - Gesto Estratgica dos Processos

EA
P. Fortes P. Fracos
ED
Oportunidades Ameaas
Nvel Estratgico
Conselho Definio do Negcio, Misso, Viso e Valores Anlise do Ambientes Definio dos Objetivos Estratgicos Identificao dos Pontos Fortes e Fracos Definio das Estratgia
Presidente
...
Departamento de Operaes
Nvel Ttico
...
Diviso de Manuteno
Identificao, Gesto e Melhoria dos Processos Crticos das unidade diante Departamento dos Objetivos Estratgicos. Administrativo Definio dos Indicadores de Desempenho e Metas de Negcio
Nvel Operacional
Diviso de Compras Desmembramento dos Processos Crticos em Aes Operacionais Definio de Indicadores de Desempenho e Metas Operacionais
...
Coordenao para Servios Coordenao para Bens
Indicadores de Desempenho - Gesto Estratgica dos Processos

ESTRATEGICO ESTRATEGICO
EA
P. Fortes P. Fracos
ED
Oportunidades Ameaas
Conselho
Objetivos Estratgicos Estratgias Coorporativas

ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Presidente
TATICO TATICO
...
Departamento de Operaes Departamento Administrativo
IDs e Metas Processos de Negcio

PROCESSOS PROCESSOS
Diviso de Manuteno
Diviso de Compras
...
Coordenao para Servios Coordenao para Bens
OPERACIONAL OPERACIONAL
...
IDs e Metas Processos Operacionais

PROCESSOS PROCESSOS
Os IDs podem ser agrupados de diversas formas, de acordo com as necessidades da organizao. Seguem os agrupamentos mais utilizados:
.Indicadores de Produtividade .Indicadores de Capacidade .Indicadores de Flexibilidade .Indicadores de Velocidade .Indicadores de Confiabilidade .Indicadores de Custo .Indicadores de Rentabilidade
Os critrios utilizados para verificar um IDs dependem da especificidade do processo. Seguem alguns dos critrios mais utilizados:
.Indicadores Operacionais .Indicadores de Qualidade .Indicadores de Produtividade .Indicadores Relativos a Satisfao dos Consumidores .Indicadores Relativos a Satisfao dos Colaboradores .Indicadores Relativos a Satisfao dos Acionistas .Indicadores Relativos ao Aprendizado e Conhecimento .Indicadores Operacionais do Processos Internos .Indicadores Relativos ao Consumidor .Indicadores Financeiros
.Abrangncia do Indicador .Acessibilidade do Indicador .Confiabilidade do Indicador .Economicidade do Indicador .Estabilidade do Indicador .Independncia do Indicador .Praticidade do Indicador .Relevncia do Indicador .Representatividade do Indicador .Simplicidade do Indicador .Validade do Indicador
Ateno Os indicadores so instrumentos de APOIO S DECISES GERENCIAIS. Os indicadores so nmeros muito teis, mais ISOLADOS NO TEM REPRESENTATIVIDADE e pode induzir a erros. Os RESULTADOS DO PROCESSO NO PODEM SER GARANTIDOS apenas com base nos indicadores. Um PROCESSO OU ATIVIDADE COMPORTA VRIOS INDICADORES, mas sempre aconselhvel identificar um como prioritrio. Todos os indicadores devem ter a MESMA ORIGEM OU VERTENTE, e no podem perder de foco os objetivos principais da organizao. CUIDADO com o ALINHAMENTO HORIZONTAL E VERTICAL do sistema de indicadores. CUIDADO com o EXCESSO DE INDICADORES, alguns podem no ter nenhuma relao com os objetivos principais. CUIDADO, nem todos os gerentes ou supervisores esto CAPACITADOS a conceberem indicadores.
Exemplo
Objetivo Estratgico Considerado: .Aumentar a rentabilidade da organizao em 2008 em 5% Unidade de Anlise Escolhida: .Departamento de Manuteno e Apoio Logstico e Operacional Objetivo da Unidade: .Diminuir custos com manuteno e infra-estrutura em 10% (base 2007). Processo Priorizado na Unidade: .Despesas com a infra-estrutura no Ed. Sede da FGV Fator Critico do Processo: .Utilizao de gua Dados Relevantes: .rea til da FGV .Consumo de gua na FGV em 2007 = 75 l/fun.dia .Nmero de funcionrios da FGV .Nmero de Alunos .Outros Indicador de Desempenho ID: .Consumo de gua na FGV
E T 0
Referncia para o Indicador de Desempenho: .Consumo domstico mdio =150 l/hab.dia .Consumo comercial mdio = 70 l/fun.dia .Benchmarking Interno e/ou externo .Outros Investimento para Medidas: R$ 30.000,00 Medidas: .Instalao de temporizadores das torneiras nos WCs. .Monitorizao do estado da rede de abastecimento de gua. .Incentivo instalao de sistemas de recirculao de gua. Cliente do Processo: Interno
Meta para o Indicador de Desempenho: .Capitao do consumo de gua em 60 l/fun.dia em 2008. Responsvel pelo Indicador: Sr. Joo da Silva
Exemplo
Objetivo Estratgico Considerado: .Aumentar a rentabilidade da organizao em 2008 em 5% Unidade de Anlise Escolhida: .Departamento de Manuteno e Apoio Logstico e Operacional Objetivo da Unidade: .Diminuir custos com manuteno e infra-estrutura em 10% (base 2007). Processo Priorizado na Unidade: .Despesas com a infra-estrutura no Ed. Sede da FGV Fator Critico do Processo: .Utilizao de gua Dados Relevantes: .rea til da FGV .Consumo de gua na FGV em 2007 = 75 l/fun.dia .Nmero de funcionrios da FGV .Nmero de Alunos .Outros Indicador de Desempenho ID: .Consumo de gua na FGV
E T 0
Referncia para o Indicador de Desempenho: .Consumo domstico mdio =150 l/hab.dia .Consumo comercial mdio = 70 l/fun.dia .Benchmarking Interno e/ou externo .Outros Meta para o Indicador de Desempenho: .Capitao do consumo de gua em 60 l/fun.dia em 2008. Cliente do Processo: Medidas: .Instalao de temporizadores das torneiras nos WCs. Externo .Monitorizao do estado da rede de abastecimento de gua. .Incentivo instalao de sistemas de recirculao de gua. Inventimento para Medidas: R$ 30.000,00 Responsvel pelo Indicador: Sr. Joo da Silva
O BSC uma ferramenta que busca integrar e orientar os procedimentos organizacionais de acordo com as estrategias e objetivos, criando um ambiente eficaz, balanceado e alinhado entre medio e mediao dos indicadores de desempenho.
Perspectiva
Financeira ID Retorno de Capital ID Aquisio e Reteno de Clientes ID Desenvolvimento de Novos Produtos ID Capacitao dos Colaboradores
Indicadores Estratgicos
ID Crescimento da Receita ID Satisfao dos Clientes ID Processos de Operao, Produo e Logistica ID Atualizao Tecnologica ID Diminuio dos Custos ID Preo e Qualidade do Produto ID Atendimento as Especificaes ID Produtividade dos Colaboradores
Consumidor
Processos Internos
Conhecimento
Unidade 4
A C
P D


Reestruturando os Processos
Seis Sigma uma rigorosa e disciplinada metodologia com foco no negcio, que busca reduzir custos aumentando a rentabilidade e agregar valores aumentando a satisfao dos clientes, atravs de projetos para a reestruturao dos processos ou da concepo de novos processos.
Um projeto um empreendimento temporrio nico, com o objetivo de criar ou modificar um processo ou produto (bem ou servio).
Bob Galvin
Nos Projetos Seis Sigma utiliza-se ferramentas, tcnicas e anlise estatstica, j utilizadas na Revoluo da Qualidade na dcada 70.
Um Projeto Seis Sigma tem como produto final a criao ou modificao de um processo, com foco na rentabilidade do negcio.
Seis Sigma : Como Sistema Mtrico. Como uma Metodologia. Projeto Projeto Seis Seis Sigma Sigma


Desempenho
Melhoria Continua Controle do Processo
Desempenho Esperado do Processo (Linha de Tendncia)
Processo Inicial


Desempenho Necessrio ao Processo diante do Mercado ou do Negcio
Desempenho
Desempenho Esperado do Processo (Linha de Tendncia)
Processo Inicial


Melhoria Seis Sigma Projeto para Modificar do Processo
Novo Processo
Desempenho
Processo Inicial Projeto Seis Sigma


Guia PMBOK do PMI e os Projetos Seis Sigma Em um Projeto Seis Sigma, as fases devem ser representadas pelas etapas do DMAIC, como apresenta o quadro abaixo.
Bill Smith
Project Management Institute (PMI) - Certificao profissionais de gerncia de projetos. Guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK), do PMI - Referencia mundial para gerncia de projetos.
GUIA PMBOK
FASES
PROJETO SEIS SIGMA

DMAIC
Iniciao Planejamento Execuo Finalizao Controle
D Define - Definir M Measure Medir A Analyze - Analisar I Improve - Melhorar C Control - Controlar
Definir os processos crticos e os objetivos diante do negcio e das expectativas/necessidades dos clientes. Medir o desempenho do processo e identificar os problemas e a intensidade dos mesmos. Analisar o desempenho e as causas dos problemas. Melhorar o processo eliminando os problemas, reduzindo custos e agregando valores para o cliente. Controlar o desempenho do processo


Composio da Equipe Seis Sigma
Master Black Belt
Profissional, especialista em mtodos quantitativos que responsvel pela estratgia, treinamento e desenvolvimento dos Black Belts.
Black Belt
So os lderes de equipe, que atuam como agentes de mudanas, tem por responsabilidade disseminar o conhecimento Seis Sigma e coordenar projetos no processo.
Green Belt
So membros da equipe que do suporte implantao e aplicao das ferramentas Seis Sigma.
White Belt
So membros da equipe, em 3 nvel, na aplicao da metodologia e das ferramentas bsicas associadas metodologia Seis Sigma
Champion - Patrocinador
Profissional do nvel estratgico, lder do processo, que direciona e define estratgias para os projetos Seis Sigma.

Fases do Projeto Seis Sigma

D
1 Fase D (Define - Definir) Definir os processos crticos e os objetivos diante do negcio e das expectativas e necessidades dos clientes. Pergunta Norteadora Quais os processos crticos da organizao? Como os processos crticos agregam valor ao produto final e aos resultados da organizao? Como os processos crticos esto relacionados com as expectativas/necessidades dos clientes? Como os processos crticos esto relacionados com os outros processos? Principais Tcnicas, Ferramentas e Aes utilizadas na Fase D
M A I C
Fluxograma
Mapa do Processo
Lista de Verificao Definir ou Redefinir os Indicadores de Desempenho Identificar o Fator Crtico (Critical to Quality - CTQ)
Desdobramento da Funo Qualidade - QFD Anlise de Valor AV


D
2 Fase M (Measure Medir) Medir o desempenho do processo e identificar os problemas e a intensidade dos mesmos. Pergunta Norteadora O que os clientes esperam do produto? Como o concorrente esta atendendo ou pode atender ao cliente? Como a organizao est preparada para mudar seus procedimentos? Principais Tcnicas, Ferramentas e Aes utilizadas na Fase M
Histograma Grfico de Controle Diagrama de Pareto

Capacidade do Processo Cp e Cpk Grfico Box Plot


D M
3 Fase A (Analyze - Analisar) Analisar o desempenho e as causas dos problemas. Pergunta Norteadora Como est o desempenho do processo nos ltimos perodos diante do mercado? Com que tolerncia tem operado o processo? Quais as novas metodologias para mensurar, com preciso, as etapas do processo? Principais Tcnicas, Ferramentas e Aes utilizadas na Fase A
Diagrama de Causa e Efeito

Anlise de Modos de Falhas e Efeito - FMEA Anlise de Disperso Anlise de Varincia - ANOVA Planejamento de Experimento - PLAMEX


D M A
4 Fase I (Improve - Melhorar) Melhorar o processo eliminando os problemas, reduzindo custos e agregando valores para o cliente. Pergunta Norteadora Quais as oportunidades de melhoria? Quais as oportunidades de melhoria viveis diante do contexto organizacional? Que novos projetos podemos propor, para aumentar o desempenho do processo? Principais Tcnicas, Ferramentas e Aes utilizadas na Fase I
Programa 5S Benchmarking Reengenharia

Aes Estratgicas - Estratgias Corporativas: Como rever Aes Estruturais - Estrutura organizacional: Como realinhar Aes Comportamentais - Pessoal: Como capacitar e motivar


D M A I
5 Fase C (Control - Controlar) Controlar o desempenho do processo Pergunta Norteadora O sistema de medio eficaz? Como esto sendo atendidas as necessidades/expectativas dos clientes, diante do processo? Como as falhas devido a manuteno da estrutura ou equipamentos? Principais Tcnicas, Ferramentas e Aes utilizadas na Fase C
Kaizen Poka-Yoke
Sistema de Manuteno Sistema de Medio
Empresas com Programa Seis Sigma no Brasil
EMPRESAS BRASILEIRAS COM PROGRAMA SEIS SIGMA
Fonte: Werkema Consultores

werkemaconsultores.com.br
Fundao Vanzolini
vanzolini.org.br
Empresa
Resultado
Aos Villares AGCO Amrica Latina Logstica (ALL) Tupy Fundies
Retorno de cerca de 30 vezes o valor do investimento.

Fonte: Revista Banas Qualidade.
Retorno financeiro de R$ 7 milhes entre 2004 e 2005.

ALGUNS RESULTADOS NAS EMPRESAS BRASILEIRAS
Resultados financeiros dos projetos dos 9 primeiros Black Belts treinados: R$ 70,00 para cada R$ 1,00 investido.
Ganho anual de R$ 12,7 milhes com projetos de 21 Black Belts e 30 Green Belts.
Fonte: Seminrio Seis Sigma Brasileira,- Werkema Consultores e Revista Banas Qualidade.
Villares Metals Votorantim Cimentos
Relao de R$ 70,00 de ganho para cada R$ 1,00 investido, obtida com trs projetos Black Belt e sete projetos Green Belt.
Fonte: Revista Banas Qualidade,.
Ganho real anual de R$ 31,2 milhes com os primeiros 143 projetos concludos.
Fonte: Revista Falando de Qualidade,.
Fonte: Werkema Consultores

werkemaconsultores.com.br
Votorantim Metais
Retorno Financeiro de R$ 98 milhes com os primeiros 134 projetos certificados.

Fonte: Frum Seis Sigma,
Empresa
Resultado
Economia de aproximadamente U$ 16 bilhes no perodo de 1983 A 2007 com Projetos Seis Sigma
RESULTADOS NOTAVEIS A NIVEL MUNDIAL MOTOROLA (Mdia de U$ 640 milhes por ano)
Economia de aproximadamente U$ 14 bilhes no perodo de 1998 A 2007 com Projetos Seis Sigma
GENERAL ELECTRIC (Mdia de U$ 1,4 bilho por ano)
Lean Teoria das Restries Gesto Integrada para a Qualidade
Projetos Projetos Seis Seis Sigma Sigma e e Pensamento Pensamento Lean Lean
O que Pensamento Lean
Surgiu com o Sistema Toyota de Produo nos anos 60/70 (Produo Enxuta).
Tem seu foco na eliminao do desperdcio.
Tem como objetivo a maior velocidade e o menor custo.
um conjunto de procedimentos que objetiva simplificar o modo como uma organizao acaba com os desperdcios.
Procura produzir mais valor para os clientes internos e externos.
Projetos Projetos Seis Seis Sigma Sigma e e Pensamento Pensamento Lean Lean
Fundamentos do Pensamento Lean
Valor O que cria valor para o cliente (Qualidade para o Cliente Externo). Cadeia de Valor Valor no fluxo dos processos que produzem os resultados desejados para os diversos clientes internos e externos (Qualidade para o Cliente Interno). Fluxo Fazer com que todas as atividades e processos fluam naturalmente e com velocidade adequada (Integrao dos Processos).
Produo Puxada Produzir o que o cliente precisa somente quando necessrio (Just-in-time). Melhoria dos Resultados Objetiva melhorar o processo continuamente (Kaizen) ou conceber novos processos (PROJETOS SEIS SIGMA).
LEAN Origem Propsito Aplicao

Anos 60 - Toyota Reduzir Desperdcios Valor Cadeia de Valor Fluxo Produo Puxada Melhoria do Resultado
SEIS
SIGMA
Anos 80 - Motorola Anos 90 - GE Reduzir Variabilidade Definir Medir Analisar Melhorar Controlar
Metodologia
Melhoria do Processo atravs do PDCA e Kaizen Ferra mantas para a Qualidade Tempo, Valor Adicionado O Fluxo O Processo Maior Produtividade
Concepo de Novos Processos atravs de Projetos Seis Sigma Ferramentas para a Qualidade, Tcnicas Estatstica Nvel de Defeitos, Reduo de Custos Os Problemas O Negcio Maior Rentabilidade
Ferramentas Mensurao Foco Objetivo Resultado
Lean (Manufatura Enxuta)

Metodologia que visa entregar ao cliente produtos e servios sem defeitos no menor tempo possvel, com menos esforo, recursos, espao e capital.
Lean Seis Sigma

Metodologia para melhorar o desempenho atravs da eliminao do desperdcio e das causas de defeitos nos processos administrativos, processos de produo ou processos de manufatura.
Lean Manufacturing
Metodologia para reduo dos desperdcios em uma manufatura, como: super-produo, tempo de espera, transporte, excesso de processamento, inventrio, movimento e defeitos.
Lean Management
Metodologia para diagnstico, com foco em materiais ou informaes, da cadeia de valor para identificar baixo desempenho e oportunidades de agregar valores
Cuidado com as Saladas de Letrinhas ...
Projetos Projetos Seis Seis Sigma Sigma e e Teoria Teoria das das Restries Restries
O que Teoria das Restries
Restrio qualquer coisa que impea um sistema (processo) de atingir um desempenho maior em relao sua meta. Todo sistema tem uma restrio, caso contrrio seu desempenho seria infinito. As maiores restries nas empresas no so as fsicas, como um gargalo na fbrica ou no escritrio, mas sim as restries polticas.
As principais restries polticas que limitam o desempenho de um sistema esto relacionadas a inrcia diante dos novos paradigmas.
Projetos Projetos Seis Seis Sigma Sigma e e Teoria Teoria das das Restries Restries
Etapas da Teoria das Restries
Identificao Procura-se identificar a principal restrio dentro do processo. Explorao Identificada a restrio, busca-se explorar o aperfeioamento do processo a fim de se alcanar sua capacidade mxima com o menor custo. Subordinao Corresponde subordinao de outros processos restrio. Quando um processo de restrio estiver trabalhando na sua capacidade mxima, os demais devem estar subordinados e adaptados a ele.
Elevao Se o resultado de um sistema no estiver dentro do esperado ser necessrio um aperfeioamento do mesmo (PROJETOS SEIS SIGMA). Repetio Sempre que uma restrio for eliminada, uma nova ir surgir e com isso, cria-se um processo contnuo de aperfeioamento.
Projetos Projetos Seis Seis Sigma Sigma e e G G E E II Q Q
O que Gesto Integrada para a Qualidade
Gesto Integrada para a Qualidade - GEIQ, uma metodologia que tem como objetivo operacionalizar a metodologia Seis Sigma apresentando o caminho para a busca de uma viso para atingir e manter o sucesso empresarial atravs de um sistema integrado de gesto, com base nas diretrizes da empresa; priorizando ao mesmo tempo os aspectos estratgicos, estruturais, comportamentais, operacionais e otimizando a cadeia de suprimento; monitorados pela metodologia e projetos Seis Sigma.
Projetos Projetos Seis Seis Sigma Sigma e e G G E E II Q Q
Etapas para a Gesto Integrada para a Qualidade
Aes Estratgicas a responsvel pela anlise interna e externa da organizao, concepo das estratgias e definio dos componentes estratgicos. Aes Estruturais Buscam criar uma moldura e ambiente interno adequado para viabilizar as aes estratgicas diante do contexto interno e externo. Aes Comportamentais Corresponde subordinao de outros processos restrio. Quando um processo de restrio estiver trabalhando na sua capacidade mxima, os demais devem estar subordinados e adaptados a ele.
Aes Operacionais Alinhada com os PROJETOS SEIS SIGMA, buscam diagnosticar, identificar problemas e propor medidas corretivas com o objetivo de reduzir custos e agregar valores ao processo ou produto.
Unidade 5
Ferramentas para a Qualidade
A C
P D
Gesto Integrada para a Qualidade - GEIQ

Base Conceitual para o Processo de Mudana na Busca da Qualidade e Competitividade Aes Estratgicas Desdobramento Eficaz e Focado das Estratgias Componentes Estratgicos Objetivos e Metas
Aes Comportamentais Comprometimento Capacitao Integrao
Aes Operacionais Projetos Seis Sigma Processos Organizacionais Programas de Melhoria
Aes Estruturais Definio dos Novos Paradigmas Reestruturao Interna Otimizao da Cadeia de Suprimento
Gesto Integrada para a Qualidade - GEIQ

Base Conceitual para o Processo de Mudana na Busca da Qualidade e Competitividade Aes Estratgicas Desdobramento Eficaz e Focado das Estratgias Componentes Estratgicos Objetivos e Metas Disciplina Estratgia Empresarial
Aes Comportamentais Comprometimento Capacitao Integrao
Aes Operacionais Projetos Seis Sigma Processos Organizacionais Programas de Melhoria
Disciplina Aspectos Comportamentais
Aes Estruturais Definio dos Novos Paradigmas Reestruturao Interna Otimizao da Cadeia de Suprimento
Disciplina Gesto da Qualidade

Disciplina Aspectos Gerenciais
Problema: Identificao e Delimitao
Problema uma situao indesejvel, geralmente no esperada, que ocorre com as pessoas, equipamentos ou processos, criando obstculos para que os objetivos previamente definidos sejam atingidos. Para anlise dos processos que ocorrem em uma organizao identificao e delimitao eficaz dos problemas imperiosa.
S vel resolver S poss possvel resolver um um problema, s admitir problema, ap aps admitir a a existncia existncia do do mesmo mesmo
S vel melhorar S poss possvel melhorar aquilo aquilo que que se se pode pode medir medir
Problema: Barreiras a Identificao

SENSO - COMUM o conhecimento acrtico, imediatista, que acredita na superficialidade do fenmeno. Falta de suficiente esprito crtico no tratamento do fenmeno: sem profundidade; sem rigor lgico
IDEOLOGIA o carter justificador deste tipo de conhecimento. Ela busca ocultar a realidade social. Muitas vezes provoca a deturpao dos fatos, diante de posies serem justificadas
Questionamentos ao Processo
5W e 3H
5W2H Why (por que) ? What (o que) ? Where (onde) ? When (quando) ? Who (quem) ? How (como) ? How much (quanto custa) ? O 3H How many (quantos) ?
5 Porqus
1) Por que a mquina parou? - Houve uma sobrecarga. 2) Por que houve uma sobrecarga? - O suporte no estava suficientemente lubrificado. 3) Por que no estava suficientemente lubrificado? - A bomba de lubrificao no estava bombeando quando era preciso. 4) Por que no estava bombeando quando era preciso? - O poo de drenagem da bomba estava gasto. 5) Por que o poo de drenagem estava gasto? - Estava sem filtro e caiu um pedao de metal dentro dele.
Problema: Barreiras a Identificao

SENSO - COMUM o conhecimento acrtico, imediatista, que acredita na superficialidade do fenmeno. Falta de suficiente esprito crtico no tratamento do fenmeno: sem profundidade; sem rigor lgico
IDEOLOGIA o carter justificador deste tipo de conhecimento. Ela busca ocultar a realidade social. Muitas vezes provoca a deturpao dos fatos, diante de posies serem justificadas
Etapas para Anlise de um Processo
1. Identificao do processo a ser trabalhado 2. Mapeamento do processo 3. Avaliao do posicionamento do processo 4. Identificao de problemas 5. Seleo do problema prioritrio 6. Identificao de causas 7. Seleo da causa mais provvel 8. Busca de solues 9. Plano de ao para a implantao da soluo 10. Implantao e avaliao 11. Aes alternativas para otimizao do processo
Roteiro para Melhoria de Processos Organizacionais

PROCEDIMENTO
1 2 3 4 5 6
AO, TECNICA OU FERRAMENTA Analisar Objetivos da Organizao Fazer um Fluxograma Analisar o Objetivo do Processo e as Necessidades do Mercado Buscar um Instrumento de Medio Adequado Preencher a Lista de Verificao Determinar as Medidas de Posio e Disperso da Amostra e Construir um Histograma e a Curva de Distribuio de Freqncia - Utilizar o Excel Analisar Histograma, Curva e Medidas Estatsticas Utiliza a Metodologia para Conceber ID (Ver Apostila) Negociao com os Setores Construir o Diagrama de Pareto Analisar o Diagrama de Pareto utilizando a Relao 20 x 80 Construir um Diagrama de Causa e Efeito Utilizar uma Matriz de Prioridade GUT Utilizar os 5 Porqus Utilizar os 5W e 2H tendo como Suporte o PDCA Acompanhar a Realinhar Plano de Ao
Identificar Processo Critico a ser Analisado Mapear o Processo Critico Determinar o Indicador de Desempenho do Processo Determinar o Mtodo de Coletas de Dados Coletar os Dados (Medir) Processar os Dados Analisar o Resultado do Processamento dos Dados Definir a Meta para Indicador de Desempenho do Processo Definir as Metas Parciais para as Etapas do Processo Identificar o(s) Problema(s) do Processo (NoConformidades) Identificar o(s) Problema(s) Prioritrio(s) do Processo Identificar a(s) Causa(s) do(s) Problema(s) Prioritrio(s) Identificar a(s) Causa(s) mais Provveis Identificar a Causa Raiz Elaborar o Plano de Ao para Eliminar a Causa Raiz Acompanhar e Controlar a busca da Soluo
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Fluxograma
Fluxograma a forma grfica, atravs de smbolos, de descrever as diversas etapas de um processo, ordenando-as em uma seqncia lgica e de forma planejada. Principais Smbolos
Incio/Fim Fluxo do Processo Documentao Deciso
Um Fluxograma
Incio Ao
No Deciso Sim
Atividade
Conector
Importante
possvel criar outros smbolos diante da especificidade do processo a ser mapeado. Escolher um processo para documentar. Definir incio e fim do processo. Determinar quem vai documentar. Documentar somente os passos reais Validar o fluxograma com os especialistas.
Ao
Ao Fim
Fluxograma
Processo:
Aes de um profissional para ir ao trabalho no perodo matinal
Aplicao: Fluxograma do Processo

INCIO
Processo: Aes de um profissional para ir ao trabalho no perodo matinal
LEVANTAR DA CAMA
ACORDOU NO HORARIO? SIM O BANHEIRO EST LIVRE? SIM TOMAR BANHO
NO
LAVAR O ROSTO
NO
ESPERAR
ROUPAS ES TO PRONTAS? SIM VESTIR-SE
NO
PASSAR A ROUPA
O CAF EST PRONTO? SIM TOMAR O CAF DA MANH
NO
PREPARAR O CAF
Aplicao: Fluxograma do Processo

1
NO
BUSCAR INFORMAES?
SIM
LER O JORNAL
VER TELEVISO
NO O CARRO EST LIVRE? SIM IR DE CARRO PARA O TRABALHO PEGAR O NIBUS
PARAR NO ESTA CIONAMENTO?
NO
ESTACIONAR NA RUA ANDAR AT O TRABALHO
SIM CHEGAR AO TRABALHO
FIM
Lista de Verificao
A Lista de Verificao utilizada para tabular dados coletados em observaes de eventos de um processo.
Dias
1 2 3 4 5 6 ... 30
Eventos Evento A Evento B Evento C Total
Total
EVENTOS
Coleta dos Dados Processamento dos Dados Anlise dos Dados
INFORMAES
Questionamentos para Nortear a Captao e Utilizao dos Dados

Porque coletar os dados ? Qual a importncia dos dados ? Qual o tamanho da amostra ? Quem dever realizar a coleta de dados ? Como os dados sero coletados ? Como os dados sero processados ? Que informaes queremos obter ? Como e onde estas informaes sero utilizadas ?
Histograma
Histograma um diagrama de barras verticais de distribuio de freqncia de um conjunto de dados numricos.
O histograma tem como objetivo, facilitar atravs do agrupamento de dados, a medio e visualizao da variabilidade dos dados em um determinado evento.
Nmero de Grupos: definido pela raiz quadrada do nmero de dados. Limites de cada Grupo: deve-se fixar o maior ou menor dado, subtrair ou somar sucessivamente a amplitude do grupo. Amplitude do Grupo: a amplitude da amostra de dados dividida pela quantidade de grupos.
Ateno:
k=n
Ac =
(Valor Mximo) (Valor Mnimo) k
Etapas para Construo de um Histograma Etapa 1

Escolher o processo Definir o Indicador de Desempenho a ser considerado Definir o perodo de anlise ou quantidade de dados Coletar dados (n nmero de dados)
Processo para Anlise: Aes de um Profissional para ir ao Trabalho no Perodo Matinal

DIA TEMPO
1 61 21 88 41 88
2 63 22 86 42 89
3 65 23 84 43 92
4 66 24 85 44 92
5 58 25 86 45 93
6 69 26 85 46 94
7 70 27 86 47 105
8 72 28 87 48 108
9 75 29 108 49 103
10 75 30 115 50 102
11 79 31 88 51 95
12 78 32 89 52 101
13 77 33 94 53 100
14 76 34 90 54 99
15 80 35 91 55 98
16 76 36 92 56 96
17 82 37 89 57 96
18 83 38 93 58 98
19 82 39 94 59 100
20 87 40 90 60 101
DIA TEMPO
DIA TEMPO

Calcular a amplitude da amostra R = (Valor Mximo) (Valor Mnimo)
Processo para Anlise: Aes de um Profissional para ir ao Trabalho no Perodo Matinal R = 115 58 = 57 Etapa 3
Calcular o nmero de classes k=n
Processo para Anlise: Aes de um Profissional para ir ao Trabalho no Perodo Matinal k = 60 8 Etapa 4
Calcular a amplitude de cada classe A = R/k
Processo para Anlise: Aes de um Profissional para ir ao Trabalho no Perodo Matinal A = 57 / 8 7

Calcular as fronteiras de cada classe
Processo para Anlise: Aes de um Profissional para ir ao Trabalho no Perodo Matinal Fixar o valor mximo ou o valor mnimo, subtrair ou somar sucessivamente a este valor a amplitude da classe Etapa 6
Calcular a quantidade de dados (freqncia f) em cada classe (Verificar na tabela de dados)
Etapa 7
Calcular o ponto mdio de cada classe (Mdia aritmtica dos dados pertencentes a classe).
Etapa 8
Calcular a freqncia cumulativa Fr = (f/n) x 100
Etapa 9
Construir o histograma
Construo de um Histograma Utilizando Formulas

A = 115 58 = 57 ; n = 60 ; k = 60 8 ; Ac = (115 58) / 8 = 7 Etapa 3 = Quantidade de Classes
Fronteiras da Classe ~7 =
Etapas 2, 3, 4 Etapa 8
Etapa 6 Etapa 4,5

Freqncia Ponto Mdio
Etapa 7
Freqncia Cumulativa %
1 2 3 4 5 6 7 8
52 - 59 60 - 67 68 - 75 76 - 83 84 - 91 92 - 99 100 - 107 108 - 115
1 4 5 9 17 14 7 3
58 63,75 72,2 79,22 87,53 94,71 101,71 110,33
1,67% 8,33% 16,66% 31,66% 60% 83,33% 95% 100%
Medidas Estatsticas e Construo de um Histograma Utilizando o Microsoft Excel

1 Etapa Habilitar o Computador 1. Entrar em Ferramentas 2. Entrar em Suplementos 3. Acionar Ferramentas de Anlise 4. Clicar OK 2 Etapa Medidas Estatsticas 1. Digitar dados em uma s coluna ou linha 2. Entrar em Ferramentas 3. Entrar em Anlise de Dados 4. Entrar em Estatstica Descritiva 5. Marcar Resumo Estatstico 6. Definir nvel de confiabilidade 7. Marcar dados Inserir dados 8. Abrir planilha Mdia 3 Etapa - Construir o Histograma 1. Digitar dados em uma s coluna ou linha 2. Entrar em Ferramentas 3. Entrar em Anlise de Dados 4. Entrar em Histograma 5. Inserir Dados 6. Acionar Nova Planilha 7. Acionar Percentagem Cumulativa 8. Acionar Resultado Grfico 9. Clicar OK Mediana Modo Desvio Padro Intervalo Mnimo Mximo Soma Contagem 87,4 88,5 88 12,29 57 58 115 5244 60
Microsoft Excel.lnk
Construo de um Histograma Utilizando o Microsoft Excel
Aplicando Excel
k=8 e Ponto Mdio Definido pelos limites da classe e desvio padro da amostra.
Ponto Mdio
58,00 66,14 74,28 82,42 90,57 98,71 106,85 110,33
Freqncia (Ocorrncias)
1 4 3 10 17 14 8 3
Freqncia Cumulativa %
1,67% 8,33% 13,33% 30,00% 58,33% 81,67% 95,00% 100,00%
Construo de um Histograma Utilizando o Microsoft Excel
Frequencia da Classe Freqncia da Classe
18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
58,0 66,1 74,3 82,4 90,6 98,7 106,9 110,3
Classes
6 7 8 Ponto Mdio / Classe
Grfico de Controle
Grfico de Controle um grfico que apresenta o registro grfico dos dados de eventos de um processo ao longo do tempo, diante dos limites de controle. um grfico dinmico que pode ser complementada medida que os eventos venham a ocorrer. Quando os dados so histricos, evento j concludo, o histograma pode servir de base para a construo da curva.
Walter Shewhart
Medio
O Grfico de Controle tem como objetivo conhecer, medir, monitorar e controlar os resultados dos processos durante e depois de sua execuo, para identificar a ocorrncia de desvios, a partir da meta e dos limites de especificao e limites de controle.
Os Grficos de Controle podem operar: Com variveis originadas em uma medio. Com atributos originados em contagem ou classificao. Um Grfico de Controle deve ter mais do que 20 amostras.
Limite Superior de Especificao - LSE Limite Superior de Controle - LSC
Meta
Limite Inferior de Controle - LIC Limite Inferior de Especificao - LIE
Tempo
Aplicao: Grfico de Controle
Analisar atravs de um grfico de controle, a situao real do Caso Referncia e comparar com as situaes ideais meta indicadas abaixo : Situao Real: Tempo mdio para se chegar ao trabalho 87,4 mim. Tolerncia - 95% das ocorrncias entre 62,8 min. e 112 min. Situao Ideal 1: Tempo mdio para se chegar ao trabalho - 80 mim. Tolerncia - 95% das ocorrncias entre 70 min. e 90 min Situao Ideal 2: Tempo mdio para se chegar ao trabalho - 80 mim. Tolerncia - 99% das ocorrncias entre 75 min. e 85 min
115110(87,4 + 2x12,3) 10510095 90
Situao Real
112
95% das ocorrncias entre 62,8min. e 112min. Mdia = 87,4 Desvio Padro = 12,3
99,7
(87,4 + 12,3) Moda
87,4
85 Mdia 80 75 70 65 Mdia Mediana Modo Desvio Padro Intervalo Mnimo 87,4 88,5 88 12,29 57 58 115 5244 60
75,1
(87,4 - 12,3)
62,8
60 (87,4 2x12,3) 55
Mximo Soma Contagem
11511010510095 90
Situao Real
112
95% das ocorrncias entre 62,8min. e 112min. Mdia = 87,4 Desvio Padro = 12,3
99,7
95 % dos dias analisados 68 % dos dias analisados
Moda ( 41 dias )
87,4
85 Mdia 80 75 70 65
( 57 dias )
Mdia Mediana Modo Desvio Padro Intervalo Mnimo
87,4 88,5 88 12,29 57 58 115 5244 60
75,1
62,8
60 55
Mximo Soma Contagem
Utilizando Macro no Excel

DADOS
MACRO EXCEL
1. Criar e gravar a Macro no Excel
2. Digitar os dados
3. Acionar a Macro utilizando os dados digitados
4. Obter o resultado: as medidas e o grafico de distribuio de frequencia
RESULTADO
11511010510095 90 85 80 75 70 65 60 55
Situao Ideal 1
95% das ocorrncias entre 70min. e 90min. Mdia = 80 Desvio Padro ( ) = 5
(2) (1) Meta 1 (-1) (-2)
Indi
ta do nho e M nir a esempe i f e D de D r o d ca
11511010510095 90 85 80 75 70 65 60 55
Situao Real x Situao Ideal 1
95% das ocorrncias entre 70min. e 90min. Mdia = 80 Desvio Padro ( ) = 5
(2) (1) Meta 1 (-1) (-2)
Indi
11511010510095 90 85 80 75 70 65 60 55
Situao Ideal 2
99% das ocorrncias entre 75min. e 85min. Mdia = 80 Desvio Padro ( ) = 1,7
Indi
(3) Meta 2 (-3)
11511010510095 90 85 80 75 70 65 60 55
Situao Real x Situao Ideal 2
99% das ocorrncias entre 75min. e 85min. Mdia = 80 Desvio Padro ( ) = 1,7
Indi
(3) Meta 2 (-3)
11511010510095 90 85 80 75 70 65 60 55
Situao
Mdia
Desvio Padro
Real Ideal 1 Ideal 2
87.4 80 80
12,3 5 1,7
Meta
Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto um grfico de barras verticais que permite determinar a priorizao das aes sobre os aspectos principais que afetam o processo. O Diagrama de Pareto deve ser construdo tomando como suporte uma Lista de Verificao.
Vilfredo Pareto
Q u a n tid a d ed eP ro b le m a s
Curva da freqncia cumulativa
20% das causas, explicam 80% dos problemas. Essa regra prtica tem sido bastante til para identificar, medir e priorizar os problemas mais freqentes.
20% das Causas, explicam, 80% dos Problemas
Problemas D
F re q n c iaA c u m u la d a
O Diagrama de Pareto tem como objetivo explicitar os problemas prioritrios de um processo, atravs da relao 20/80.
20% POUCOS E VITAIS
80% MUITOS E TRIVIAIS
Construo de um Diagrama de Pareto

20% da populao fica com 80% da arrecadao, enquanto que para 80% populao restam apenas 20% da arrecadao - Vilfredo Pareto 20% POUCOS E VITAIS 80% MUITOS E TRIVIAIS Curva da freqncia cumulativa
Quantidade de Problemas
20% das Causas, explicam, 80% dos Problemas
C Problemas D E
Freqncia Cumulativa
Aplicao: Construo de um Diagrama de Pareto

Evento Demora em usar o banheiro Demora em tomar o caf Demora em passar a roupa Congestionamento (Ida ao Trabalho de Carro) Demora na TV Outros motivos ( 8 eventos agrupados) Perodo de anlise 60 dias
N de No Conformidades 40 22 14 7 2 8
Freqncia Cumulativa 43% 67% 82% 89% 91% 100%
Total de no-conformidades nos 60 dias 93
Clculo da Freqncia Cumulativa F1=(40)x100/93=43% F2=(40+22)x100/93=67% F3=(40+22+14)x100/93=82% F4=(40+22+14+7)x100/93=89% F5=(40+22+14+7+2)x100/93=91% F6=(40+22+14+7+2+8)x100/93=100%
90
1. Demora em usar o banheiro 2. Demora em tomar o caf 3. Demora em passar a roupa 4. Ida ao Trabalho de Carro
80 70
5. Demora na TV
60
6. Outros motivos (8 eventos)
50
40
Eixo das No-Conformidades
30
Freqncia
10 1 2 3 4 5 6
(8 eventos)
Eixo de Pareto
20
Freqncia Cumulativa
Freqncia
10 1 2 3 4 5 6
(8 eventos)
Freqncia Cumulativa
Eixo de Pareto
20 43% 67%
30
40
50
60
70 82%
80 89% 91%
90 100%
Freqncia
10 1 2 3 4 5 6
(8 eventos)
Freqncia Cumulativa
Eixo de Pareto
20 43% 67%
30
40
50
60
70 82%
80 89% 91%
90 100%
Freqncia
10 1 2 3 4 5 6
(8 eventos)
Freqncia Cumulativa
Eixo de Pareto
20 43% 67%
30
40
50
60
70 82%
80 89% 91%
90 100%
90
Causas Vitais
(23%)
100% 91% Neste caso temos que: 23% das causas 89% explicam 82% dos problemas 82%
80 70
(23% - 3 em 13 eventos)
60 67%
50
40
Causas Triviais
(77%)
43%
30
Freqncia
10 1 2 3 4 5 6
(8 eventos)
Eixo de Pareto
20
Freqncia Cumulativa
1. Tomar Banho 2. Tomar Caf 3. Passar Roupa
Antes Causas
Agora Problemas
Analisando o processo Aes de um profissional para ir ao trabalho no perodo matinal com as ferramentas apresentadas at o momento por este livro Analisando o processo Aes de um profissional para ir ao trabalho no perodo matinal Aes de um profissional para ir ao trabalho no perodo matinal
No Conformidades identificadas do processo
Tomar Caf
Tomar Banho
Passar Roupa
Diagrama de Causa e Efeito

O Diagrama de Causa e Efeito, visa analisar a relao entre o efeito e as causas de um problema. Cada efeito possui vrias causas, que por sua vez podem ser compostas por outras causas.
Karou Ishikawa
O Diagrama de Causa e Efeito tem como objetivo a anlise de um problema (efeito), a partir da tabulao das causas de um problema estratificadas por categorias.
4Ms Mtodo; Mo-de-Obra; Material; Mquina 7Ms Meio-Ambiente; Medio; Management. O Brainstorming frequentemente utilizado para a elaborao de um Diagrama de Causa e Efeito.
Meio-Ambiente
Mquinas
Mo-de-Obra
Problema
Mtodo
Materiais
Medio
C AU S AS
Management
E F E I TO
Etapas para a Construo de um Diagrama de Causa e Efeito
Etapa 1 - Definir e delimitar o problema (efeito) a ser analisado. Etapa 2 - Convocar a equipe para anlise do problema e definir a metodologia a ser utilizada. Utilizar o Brainstorming. Etapa 3 - Definir as principais categorias e buscar as possveis causas, coletando junto equipe o maior nmero possvel de sugestes (causas). Etapa 4 - Construir o diagrama no formato espinha de peixe e agrupar as causas nas categorias previamente definidas (mo-de-obra; mquinas; mtodos; materiais; meioambiente ou outras de acordo com a especificidade do problema em anlise). Etapa 5 - Detalhar cada causa identificada preenchendo a rvore. Etapa 6 - Analisar e identificar no diagrama as causas mais provveis.
Aplicao: Construo de um Diagrama de Causa e Efeito

MO-DE-OBRA MATERIAIS
Demora para usar o banheiro
MTODO
MQUINAS

MO-DE-OBRA
Manuteno Eltrica Limpeza Banheiro . Reposio de material de consumo gua Produtos para o cabelo Manuteno Hidrulica . Toalha .
MATERIAIS
Sabonete
Banho completo Aparelho de Barbear Escala de utilizao . Aplicao de Produtos Especiais Chuveiro . Escova de dentes
MTODO
MQUINAS
Matriz de Prioridade
Matriz G U T
Gravidade
Urgncia
Tendncia
Gravidade: Impacto do problema sobre operaes e pessoas. Efeitos que surgiro a curto, mdio ou longo prazo em caso de no soluo. Urgncia: O tempo para resolver o problema. Tendncia: Potencial de crescimento do problema. PROBLEMA Problema A Problema B Problema C G
X V X
U
Y X V
T
Z Y V
TOTAL
X+Y+Z V+X+Y X+V+V
Busca da Causa Prioritria
Provveis Provveis causas causas identificadas identificadas no no Diagrama de Causa Diagrama de Causa e e Efeito Efeito
MATRIZ DE PRIORIDADE Sabonete Produtos para o Cabelo Toalha gua Manuteno Eltrica Manuteno Hidrulica Limpeza Banheiro
Prioridade
ESCALA 5 - Muita Influencia 3 - Influencia Moderada 1 - Pouca Influencia 0 - Sem influencia
Reposio Material de Consumo Escala de Utilizao Aplicao Produtos Especiais Banho Completo Chuveiro Aparelho de Barbear Escova de Dente
Priorizando Priorizando em em ordem ordem decrescente o somatrio decrescente o somatrio de de G, G, U Ue eT T
MATRIZ DE PRIORIDADE Sabonete Produtos para o Cabelo Toalha gua Manuteno Eltrica Manuteno Hidrulica Limpeza Banheiro
G 3 1 3 5 1 3 1 3 3 5 1 1 0 0
U 3 5 3 5 3 5 1 3 3 5 1 3 5 3
T 5 5 3 5 5 5 5 5 3 3 3 3 3 1
Prioridade 11 11 9 15 9 13 7 11 9 13 5 7 8 4
Priorizando Priorizando em em ordem ordem decrescente o somatrio decrescente o somatrio de de G, G, U Ue eT T
MATRIZ DE PRIORIDADE Sabonete Produtos para o Cabelo Toalha

Causa Causa Prioritria Prioritria
G 3 1 3 5 1 3 1 3 3 5 1 1 0 0
U 3 5 3 5 3 5 1 3 3 5 1 3 5 3
T 5 5 3 5 5 5 5 5 3 3 3 3 3 1
Prioridade 11 11 9 15 9 13 7 11 9 13 5 7 8 4
gua Manuteno Eltrica Manuteno Hidrulica Limpeza Banheiro
Tomar Caf
Tomar Banho
Passar Roupa
Analisando a no-conformidade Tomar Banho na busca das causas prioritrias.
Aplicao Produtos Especiais
gua
Manuteno Hidrulica

MO-DE-OBRA Causa Prioritria MATERIAIS
gua
MTODO
MQUINAS

gua
Temperatura Fluxo Falta
MTODO
MQUINAS

gua
Temperatura Fluxo Falta
DEMORA PARA TOMAR BANHO
Enviar o Problema para o Departamento de Manuteno
Enviar o Problema para o Departamento de Engenharia Enviar o Problema para o Departamento Financeiro
MTODO
MQUINAS
Tomar Caf
Tomar Banho
Passar Roupa
gua
Manuteno Hidrulica
Desmembramento a causa prioritria gua.
Fluxo da gua
Temperatura da gua
Falta da gua
Os 5 Porqus
Porque? Porque? Porque? Porque? Porque?
Causa Prioritria
gua Temperatura Resistncia do Chuveiro no Adequada Especificao Errada Compra Errada Temperatura Resistncia do Chuveiro no Adequada Especificao Errada Compra Errada Falta de Capacitao do Comprador Capacitar Comprador Causa Raiz
Porque?
O Que Fazer?
Tomar Caf
Tomar Banho
Passar Roupa
gua
Manuteno Hidrulica
Desmembramento a causa prioritria gua.
Fluxo da gua
Temperatura da gua
Falta da gua
Busca da Causa Raiz da Temperatura da gua.
.Resistncia do chuveiro. .Compra errada. .Especificao no adequada ...
Causa Raiz
Falta de capacitao do responsvel
Plano de Ao - Eliminar Causa Raiz (5 W e 2 H)

Why (por que) ? When (quando) ? What (o que) ? Who (quem) ? Where (onde) ? How (como) ?
How much (quanto custa) ?

SOLUO DA
P
PLANEJAMENTO
D
REALIZADO
C
RESULTADO
A
NOVA AO
CAUSA RAIZ
Capacitar Comprador
O que vai fazer?
Quem vai fazer?
Como vai fazer?
Quando vai fazer?
Onde vai Fazer?
Porque vai fazer?
Quanto vai custar?
O que foi feito?
Qual o resultado?
Quais as novas aes?
Diagrama de Disperso
Diagrama de Disperso uma tcnica estatstica que permite identificar e analisar a existncia e intensidade do relacionamento (coeficiente de correlao r) entre duas ou mais variveis.
O Diagrama de Disperso tem como objetivo, ao fornecer informaes sobre o relacionamento das variveis dependente e independente de um evento, analisar e monitorar as aes gerenciais atravs da matriz de correlao e do grfico de disperso.
Correlao Negativa r<0 Correlao Forte Fraca
-1 0
Relacionamento Inexistente
Correlao Positiva r>0 Correlao Fraca Forte

1
Relacionamento Negativo
Relacionamento Positivo
Coeficiente de Correlao Intensidade do Relacionamento

Sugesto de Validade dos Coeficientes para o Setor de Servios Coeficiente de Correlao 0,8 r 1 0,4 r < 0,8 - 0,4 < r < 0,4 - 0,8 < r - 0,4 -1 r - 0,8 Intensidade do Relacionamento Forte e Positiva Fraca e Positiva Sem Relacionamento Fraca e Negativa Forte e Negativa
Coeficiente de Correlao r
-1 r 1
Clculo do r
r=
n.(X.Y) - X.Y
n.X2 (X)2 .
n.Y2 (Y)2
As formulas so complexas. O clculo na prtica deve ser realizado atravs de calculadoras cientficas ou com a utilizao do Excel
Diagrama de Disperso - Microsoft Excel

Calcular Correlao - Microsoft Excel 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Digitar dados em linhas correspondentes Acionar Ferramentas de Anlise Entrar em Anlise de Dados Entrar em Correlao Marcar dados Inserir dados Abrir Matriz de Correlao Concluir
Microsoft Excel.lnk
Construir Grfico de Correlao - Microsoft Excel 1. 2. 3. 4. Digitar dados em linhas correspondentes Marcar dados Acionar Inserir grfico Concluir
Aplicao: Construo de um Diagrama de Disperso

Na amostra analisada em 60 dias, no Caso Referncia, referente ao processo Aes de um profissional para ir ao trabalho no perodo matinal, foi mensurado o tempo de deslocamento total e o tempo de tomar banho. Construir a matriz de correlao e desenhar o grfico de disperso, identificando o coeficiente de correlao entre as variveis em anlise.
Dia Tomar Banho Tempo Total Dia Tomar Banho Tempo Total Dia Tomar Banho Tempo Total
1 61 21 88 41 88
2 63 22 86
3 65 23 84
4 66 24 85
5 58 25 86
6 69 26 85
7 70 27 86 47
8 72 28 87 48
9 75 29
108
10 75 30
115
11 79 31 88
12 78 32 89 52
13 77 33 94
14 76 34 90
15 80 35 91
16 76 36 92
17 82 37 89
18 83 38 93
19 82 39 94 59
20 87 40 90 60
42 43 44 45 46 89
49
50 51
53 54 55 56 57 58
92 92 93 94 105 108 103 102 95 101 100 99 98 96 96 98 100 101
Aplicao: Construo de um Diagrama de Disperso
Matriz
Tomar Banho Tempo Total
Tomar Banho 1 0,51
Tempo Total 1
Grfico
Grfico de Disperso
140 120 Tempo Total 100 80 60 40 20 0 0 10 20 Tempo Banheiro 30 40
y = 0,6834x + 74,78
Reviso: Ferramentas para a Qualidade

Diagrama de Causa e Efeito: representa as relaes entre um efeito e as suas possveis causas. Lista de Verificao: pode ser facilmente entendida como um formulrio para questionar a freqncia que ocorre um certo evento, tornando-se um processo de traduo de opinies e fatos. Diagrama de Pareto: uma forma especial de grfico de barras verticais. Este auxilia na deteco de qual problema deve ser solucionado primeiramente. Grfico de Controle: um grfico de linha aplicado em sistemas para visualizar as variaes acima e abaixo em torno de uma mdia ao longo do tempo. Histograma: toma medidas e perodo mostrando a sua distribuio revelando problemas que ocorrem no processo. Grfico de Disperso: busca possveis causas nos relacionamentos entre os fatos, se existe correlao entre eles e sua intensidade. Grfico de Controle com Limites: um grfico que avalia as variaes estatisticamente superiores e inferiores dos valores traados nas linhas em torno da mdia, as quais indica se o processo est operando normalmente.
Unidade 6
Programas para a Qualidade
A C
P D
5 S Japo Ps-Guerra
Este programa teve origem no Japo na dcada 50 importante ter conscincia que o 5S no um programa de melhoria da qualidade, programa de reeducao. preciso adequar e contextualizar cada S realidade da organizao.
SEIRI - Senso de Utilizao Objetivo: Otimizar a alocao e utilizao de mveis, equipamentos e materiais de trabalho em geral. aconselhvel que nos locais de trabalho estejam alocados apenas o necessrio e com layout adequado para a utilizao eficaz. Metas: Otimizar a utilizao de materiais, infra-estrutura, equipamentos, espao, etc. SEITON - Senso de Ordem Objetivo: Ordenar racionalmente mveis, equipamentos, material de uso e documentos, para facilitar o acesso e utilizao dos diversos recursos. Metas: Modificar layout; definir novas formas de armazenar materiais, material de consumo, etc.; definir novos fluxos de produo.
SEISO - Senso de Limpeza Objetivo: Deixar sempre limpo ou em condies favorveis para o uso, os recursos fsicos, mveis e equipamentos utilizados. Metas: Definir calendrio para limpeza e manuteno de equipamentos, ferramentas e estrutura. SEIKETSU - Senso de Sade Objetivo: Manter as condies de trabalho e dos trabalhadores, favorveis sade com respeito s limitaes fsicas e mentais. Metas: Cumprir as recomendaes tcnicas; fazer anlise ergonmica; definir calendrio para vistoria de equipamentos de proteo no trabalho. SHITSUKE - Senso de Disciplina Objetivo: Educar o trabalhador para a busca da melhoria atravs da fora fsica, mental e moral. Metas: Conscientizar para utilizao de equipamentos de proteo individual; Manter os 4 Ss iniciais; Introduzir a coleta seletiva.
Etapas do 5 S
.Busca de Comprometimento do Nvel Estratgico. .Busca do Conhecimento do Nvel Ttico. .Busca da Sensibilizao do Nvel Operacional. .Formao de equipes 5S. .Capacitao dos Facilitadores do programa. .Registro da situao atual. .Divulgao do Programa. .Dia do Mutiro Foco na otimizao da utilizao; ordenao fsica e operacional e Limpeza.
Etapas do 5 S
.Definir critrios de inspeo de acordo com as recomendaes para integridade fsica e mental do trabalhador Foco na sade. .Definir critrios de inspeo de acordo com um eficaz fluxo produtivo. .Capacitar equipe para inspeo. .Definir critrios de pontuao. .Criar e implantar programa de avaliao. .Criar e implantar programa de reconhecimento e recompensa. .Reforar o programa com o objetivo de cristalizar os valores da utilizao, ordem, limpeza e sade Foco na disciplina.
Benchmarking
Benchmarking comparao do desempenho dos processos e aes produtivas de uma empresa/unidade com a performance de outras consideradas excelentes.
Filosofia
Objetivos
Melhoria Contnua na busca de melhores resultados Identificar as melhores prticas para: Apoiar processos de criao de valor Priorizar oportunidades de melhoria Aumentar desempenho relativo ao mercado Realinhamento dos processos Questes estratgicas Otimizao dos processos Efetividade e eficcia Gesto dos fatores crticos de sucesso
Metas
Etapas do Benchmarking
Planejamento
.Identificar problemas e aes de baixo desempenho: analis-las e delimit-las .Identificar o que deve ser alvo do Benchmarking .Identificar as empresas/setores com os quais ser realizada a comparao .Determinar o mtodo de coleta de dados e colet-los
Anlise
.Determinar o atual degrau entre o desempenho das empresas .Projetar nveis futuros de desempenho
Implantao
.Apresentar os resultados do Benchmarking e obter aceitao .Estabelecer metas funcionais .Desenvolver plano de ao .Implementar aes especficas .Monitorar o processo
Reengenharia
As mudanas na Ford nos anos 10 e nos anos 80 O conceito de Michael Hammer Reengenharia o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Os cuidados necessrios com a reengenharia A re-reengenharia
Viso Errada da Reengenharia
Reengenheirar Mudar a Metodologia de Processamento

Metodologia de Processamento PRODUO EM MASSA Sada
Entrada
Viso Correta da Reengenharia
.Novas Tecnologias .Novo Modelo de Gesto .Novo Fluxo Produtivo .Novo Conceito
Desempenho Antes da Reengenharia
Desempenho Esperado Depois da Reengenharia
Ruptura Mudana da Metodologia de Processamento
Etapas da Reengenharia
Planejamento .Identificar problemas e aes de baixo desempenho, analis-las e delimit-las. .Conhecer todo o processo. .Conhecer os novos mtodos e tecnologias disponveis no mercado. .Desenvolver novos mtodos, tecnologias, modelo de gesto. Anlise .Analisar a viabilidade de novos procedimentos no processamento. .Contextualizar os novos procedimentos. .Capacitar os profissionais envolvidos. .Sensibilizar o corpo funcional. Implantao .Apresentar e Testar o reprojeto. .Desenvolver e Implementar plano de ao. .Monitorar o processo.
Desdobramento da Funo Qualidade
Q F D
Hins Shitsu
(Qualidade, Caractersticas ou Atributos)
Ki No
(Funo)
Tem Kai
(Desdobramento, Desenvolvimento ou Difuso)
QFD originou-se no Japo, no estaleiro Kobe da Mitsubishi Heavy Industries no final da dcada 80
Q F D Conceitos Bsicos uma ferramenta para assegurar a qualidade dos produtos segundo o desejo do consumidor. Os objetivos genricos so subdivididos em aes especficas, atravs de um esforo global de toda a equipe. O processo alcanado atravs de uma srie de matrizes, que desdobram as necessidades do cliente e os requisitos tcnicos com ela relacionados. Voz do Cliente: O QUE o cliente quer e COMO realizar. Busca minimizar possveis problemas j no incio da produo, com menos alteraes no projeto e reduo do ciclo de desenvolvimento do produto.
Aplicao: Desdobramento da Funo Qualidade QFD
O consumidor deseja um cafezinho.
O QUE ele quer e COMO realizar.
Correlao dos Como Casa da Qualidade 5 Os Como Os Que Benchmarking Externo Correlao dos Que
Grau de Importncia
Quanto - Metas Benchmarking Interno
8 7
Importncia Para o Cliente
Etapas do QFD
O consumidor deseja um cafezinho.

O QUE ele quer e COMO realizar.
Requisitos do Cliente
A)
Quente Estimulante Saboroso Baixo Preo Requisitos do Projeto Requisitos do Cliente Quente Estimulante Saboroso Baixo Preo
5 2 4 2 Importncia para o Cliente Temperatura Do Cafezinho
Componente do Sabor
Componente do Aroma
Quantidade de Cafena
Preo de Venda
B)
5 2 4 2
Volume
Etapas do QFD
Temperatura Do Cafezinho
Componente do Sabor
Componente do Aroma
Requisitos do Projeto Requisitos do Cliente Quente Estimulante Saboroso Baixo Preo
Importncia para o Cliente
Preo de Venda
C)
5 2 4 2

Volume
RELAO: Forte Mdio Fraco
Etapas do QFD
RELAO:
Positiva Forte Positiva Negativa Forte Negativa
Componente do Sabor
Componente do Aroma
Preo de Venda
Requisitos do Projeto
D)
Requisitos do Cliente Quente Estimulante Saboroso Baixo Preo
5 2 4 2
Volume
Etapas do QFD
RELAO:
Componente do Sabor
Componente do Aroma
Preo de Venda
Benchmarking Externo Volume
E)
R1 4
R2 5 2 3 1
5 2 4 2

1 3 5
Legenda: R1 Referencial Externo 1 ; R2 Referencial Externo 2
Etapas do QFD
RELAO:
Componente do Sabor
Componente do Aroma
Preo de Venda
F)
R1 4
R2 5 2 3 1
5 2 4 2

1 3 5
Benchmarking Interno
Etapas do QFD
RELAO:
Componente do Sabor
Componente do Aroma
Preo de Venda
G)
Requisitos do Cliente Quente Estimulante Saboroso Baixo Preo Meta Especificaes Benchmarking Interno
R1 4
R2 5 2 3 1
5 2 4 2 XC 5 Teor y% 2 Teor k% 3 Teor w% 3 R$ zz 1 V ml 4

1 3 5
Casa da Qualidade
RELAO:
Componente do Sabor
Componente do Aroma
Preo de Venda
Requisitos do Projeto Requisitos do Cliente Quente Estimulante Saboroso Baixo Preo Meta Especificaes Benchmarking Interno
R1 4
R2 5 2 3 1
5 2 4 2 XC 5 Teor y% 2 Teor k% 3 Teor w% 3 R$ zz 1 V ml 4

1 3 5
Unidade Anexo A
Normas e Prmios
A C
P D
O Internacional Standard Organization criado em 1946, com sede em Genebra, na Sua e tem como objetivo o desenvolvimento de normas tcnicas para aplicao mundial. O nome ISO foi escolhido como uma referncia ao prefixo grego ISO, que significa igual, portanto, consistente com os objetivos da entidade normalizadora. O Comit Tcnico TC 176 - Garantia da Qualidade - desenvolveu a primeira normas ISO em 1987.
Normas ISO 9000:1987 Normas ISO 9000:2000 Normas ISO 9000:2008 Normas ISO 9000:1994
ISO 9000
ISO 9000
Situao Contratual
Fundamentos e Vocabulrio
Situao No Contratual
CERTIFICAO
MELHORIA DE DESEMPENHO
ISO 9001
Requisitos Mnimos
ISO 9004
Diretrizes de Gesto
ISO 19011
Auditoria Interna
Qualidade - Ambiental
ISO 9000
O que significa ISO ?
ISO a sigla da Organizao Internacional de Normalizao (International Organization for Standardization), com sede em Genebra/Sua e que cuida da normalizao ou normatizao, em nvel mundial. A ISO ficou popularizada pela srie 9000, ou seja, as normas que tratam de Sistemas para Gesto e Garantia da Qualidade nas empresas.
Como surgiu a Srie ISO 9000?

Em 1987 a ISO editou a srie 9000 com o objetivo de estabelecer critrios para implantao de Sistemas de Garantia da Qualidade. A primeira verso criou 3 normas (ISO 9001, 9002 e 9003) e um guia (ISO 9000). Em 1994, a srie foi revisada, sem grandes modificaes, apenas com uma ampliao e alguns esclarecimentos em seus requisitos, mantendo a mesma estrutura. Em 2000 a srie foi totalmente revisada; alm das alteraes em sua estrutura, agora temos apenas uma norma sujeita certificao, a ISO 9001, a norma trouxe o enfoque de gerenciamento de processos. Em 2008 a srie levemente revisada.
Porque ter a ISO 9000?

Ter um certificado ISO 9000 significa que uma empresa tem um sistema gerencial voltado para a qualidade e que atende aos requisitos de uma norma internacional como foco principal no cliente. Muitas empresas, passaram a exigir de seus fornecedores a ISO, outras adotam a ISO como
ISO 9000
Quem certifica?
Uma empresas certificadora independente, autorizada pelo Inmetro, realizar uma auditoria a fim de verificar se a empresa atende aos requisitos da norma.
Qual o custo para implantao da ISO 9000?

Empresas bem estruturadas j com a viso e praticas voltadas para a qualidade, precisam de pouco investimento, bastando formalizar as atividades. Outras, com pouca estrutura, acabam necessitando um maior investimento, em treinamento e aquisio de equipamentos.
Tempo necessrio para a certificao?

A certificao em si muito rpida. O que pode levar algum tempo a preparao da empresas aos requisitos da norma para a certificao. Em mdia com o apoio de consultores experientes de 10 meses a 18 meses.
Quem de deve est envolvido com o processo de certificao?

Em primeiro plano o nvel estratgico, e mais todos os funcionrios que exeram alguma atividade que afeta a qualidade do produto.
ISO 9000
NBR ISO 9000 - Sistemas de Gesto da Qualidade
Fundamentos e Vocabulrio, tem por objetivo estabelecer os fundamentos e vocabulrio da qualidade.

Requisitos, visa especificar os requisitos de sistema de gesto da qualidade em uma organizao com o objetivo de ter seus produtos conforme necessidades e expectativas dos clientes, obtendo assim a satisfao dos mesmos.

Diretrizes para Melhorias de Desempenho, tem por objetivo fornecer guia para os sistemas de gesto da qualidade, incluindo os processos e programas para as melhorias continuas, buscando a satisfao dos clientes diretos e indiretos.
NBR ISO 19011 - Diretrizes para Auditoria de Sistemas de Gesto da Qualidade e Gesto Ambiental
Estabelece os requisitos e diretrizes bsicas para processos de auditorias do Sistema de Gesto da Qualidade - SGQ e do Sistema de Gesto Ambiental SGA.
ISO 9000
Foco no cliente Liderana Envolvimento de pessoas Abordagem de processo Abordagem sistmica Melhoria continua Abordagem factual para tomada de deciso Parceria com os fornecedores
ISO 9000
Anlise do Sistema de Gesto atual da organizao. Proposta e validao da nova estrutura para atender a ISO 9001. Treinamento sobre os conceitos da ISO 9001. Documentao dos processos. Formao de auditores internos, quando pertinente. Realizao da auditoria interna. Realizao da anlise crtica pela direo. Implementao de aes corretivas e/ou preventivas.
ISO 9000
Aprimoramento Continuo do Sistema de Qualidade
Responsabilidade da Direo Satisfao do Cliente
Requisito do Cliente
Gesto dos Recursos
Medio, Anlise e Melhoria
Realizao do Produto
Produto
Outras Normas
ISO 14001
Sistemas de Gesto Ambiental (SGA)
Objetivos: Satisfao das Partes Interessadas; Conformidade com a Legislao Ambiental e outros requisitos aplicveis; Preveno de impactos ambientais negativos; Melhoria contnua do desempenho ambiental.
OHSAS 18001
Sistemas de Gesto da Segurana e Sade no Trabalho (SGSST)
Objetivos: Satisfao das Partes Interessadas; Conformidade com a Legislao de Segurana e Sade no Trabalho e outros requisitos aplicveis; Preveno de impactos negativos integridade fsica e sade dos funcionrios e outros, conforme aplicvel; Melhoria contnua do desempenho quanto a Segurana e Sade no Trabalho.
Outras Normas
SA 8000
Responsabilidade Social (SGRS)
Objetivos: Satisfao das Partes Interessadas; Conformidade com a Legislao aplicvel aos Temas da Responsabilidade Social e com os requisitos da Norma quanto a: .trabalho infantil; .trabalho forado; .sade e segurana; .liberdade de associao e direito a negociao coletiva; .discriminaes; .prticas disciplinares; .horrio de trabalho; .remunerao; .sistemas de gesto. Preveno de falhas quanto ao cumprimento da Legislao e requisitos de Responsabilidade Social; Melhoria contnua do desempenho quanto a Responsabilidade Social.
Japo Os Resultados Plano Marshall: Qualidade e Competitividade
Medalha Deming ( Japo )

Criado em 1951, pela JUSE (Japanese Union of Scientists) para premiar as organizaes que estavam obtendo sucesso na implantao do Controle de Qualidade, introduzido no Japo pelo norte-americano W. Edwards Deming Criterio para a premiao: Polticas Corporativas; Educao e Treinamento; Planejamento; Resultados
Premio Japon Japons da Qualidade - JQA ( Japo )

Em 18 de novembro de 1999, o Comit para o Prmio Japons de Qualidade Premio Japons de Calidad, criou o Premio Japons de la Calidad - JQA
Baldrige National Quality Program
Prmio de Qualidade Malcolm Baldrige ( EUA )

Em 1987, o ento Presidente dos EUA, Ronald Reagan assinou o Decreto para Melhoria Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige. Objetivo: estabeleceu as normas para uma metodologia destinada a gesto da qualidade nas organizaes norte-americanas. Malcolm Baldrige, foi Secretrio do Comrcio dos EUA falecido em 1987.
FNQ
FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE
Prmio Nacional da Qualidade PNQ ( Brasil )

O Prmio de Qualidade Malcolm Baldrige foi adaptado e contextualizado e hoje utilizado em muitos pases. No Brasil, em 1991 como parte do PBQP Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, foi adotado o Prmio Nacional da Qualidade PNQ, uma adaptao do prmio norte-americano. Atualmente o PNQ est sendo divulgado com maior eficcia. Os prmios brasileiros de qualidade estaduais e setoriais.
Categorias de Premiao
Grandes Empresas
Organizaes que possuem mais de 500 pessoas na fora de trabalho.
Mdias Empresas
Organizaes que possuem entre 51 e 500 pessoas na fora de trabalho.
Pequenas e Micro-empresas
Organizaes que possuem 50 ou menos pessoas na fora de trabalho.
rgos da Administrao Pblica Federal e Estadual Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio. Organizaes de Direito Privado sem fins lucrativos
Informaes Requeridas das Candidatas

1. Elegibilidade 2. Inscrio para Candidatura 3. Relatrio da Gesto a) Perfil da Organizao
.Descrio da organizao .Concorrncia e ambiente competitivo .Aspectos relevantes .Histrico da busca pela excelncia .Organograma
b) Descrio da Gesto e dos Resultados c) Glossrio de termos utilizados.
Anlise do Relatrio da Gesto

Etapa I
Anlise crtica individual, por 10 membros da Banca Examinadora.
Etapa II
Anlise crtica de consenso, anlise por 1 (um) snior, 1 (um) relator e os 4 (quatro) melhores examinadores da etapa anterior, para as candidatas bem-sucedidas na Etapa I.
Etapa III
Visita s instalaes das candidatas bem-sucedidas na Etapa II, por at 5 (cinco) membros da Banca Examinadora, liderada por examinador snior.
Deciso
Os juzes decidem com base nos Relatrios de Avaliao da Banca Examinadora e demais informaes prestadas pela Fundao. A deciso encaminhada ao Conselho Curador para divulgao.
Diagrama de Gesto do PNQ Execuo Definies das Prticas de Gesto e Padres de Trabalho
Verificao
Prticas de Gesto Comparao com o Padro
Ao
Inovao e Melhoria
Avaliao
Fundamentos do PNQ
1.Pensamento Sistmico 2.Aprendizado Organizacional 3.Cultura de Inovao 4.Liderana e Constncia de Propsitos 5.Orientao por Processos e Informaes 6.Viso de Futuro 7.Gerao de Valor 8.Valorizao das Pessoas 9.Conhecimento Mercado 10.Desenvolvimento de Parcerias 11.Responsabilidade Social sobre o Cliente e o
Fundamentos da ISO
1. Liderana 2. Foco no cliente 3. Envolvimento de pessoas 4. Abordagem de processo 5. Abordagem sistmica 6. Abordagem factual para tomada de deciso 7. Parceria com os fornecedores 8. Melhoria continua
Fluxo do Processo PNQ
Pontuao PNQ
Critrios CRITRIO 1 Liderana
1.1 - Governana Corporativa 1.2 - Exerccio da excelncia 1.3 - Anlise do desempenho da organizao
Pontuaes 110
40 40 30
CRITRIO 2 - Estratgias e Planos

2.1 - Formulao das estratgias 2.2 - Implementao de estratgias
60
30 30
CRITRIO 3 - Clientes
3.1 - Imagem e conhecimento de mercado 3.2 - Relacionamento com clientes
60
30 30
CRITRIO 4 - Sociedade
4.1 - Responsabilidade scio-ambiental 4.2 - Desenvolvimento social
60
30 30
CRITRIO 5 - Informaes e Conhecimento

5.1 - Informaes da organizao 5.2 - Informaes comparativas 5.3 - Ativos intangveis
60
20 20 20
Pontuao PNQ
Critrios CRITRIO 6 Pessoas
6.1 - Sistemas de trabalho 6.2 - Capacitao e desenvolvimento 6.3 - Qualidade de vida
Pontuaes 90
30 30 30
CRITRIO 7 Processos
7.1 - Processos principais do negcio e processos de apoio 7.2 - Processos de relacionamento com os fornecedores 7.4 Processos econmico-financeiros
90
30 20 20
CRITRIO 8 - Resultados da Organizao

8.1 - Resultados relativos aos clientes e ao mercado 8.2 - Resultados econmico-financeiros 8.3 - Resultados relativos s pessoas 8.4 - Resultados relativos aos fornecedores 8.5 - Resultados dos processos relativos ao produto 8.6 - Resultados dos processos relativos sociedade 8.7 - Resultados dos processos de apoio e organizacionais
450
100 100 60 30 80 30 50
Total de Pontos Possveis
1.000
Vencedoras do PNQ
1992
Unidade de Sumar
1993
Unidade de Itatiaia
1994
Unidade Global Consumer Banking
1995
1996
1995
Poos de Caldas
1997
1998
1997
Citibank Corporate Banking Motores Eltricos Unidade de Telecomunicaes
1999
1998
1999 2000
2001
2000
2002
Politeno
Irmandade da Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre
2003
Celulose
Vencedoras do PNQ 2004

Usina de Juiz de Fora - MG
2005
2006
Usina de Monlevade - MG
2007
Gerdau Aos Longos S.A
Vencedoras do PNQ em 2007

A diviso de abastecimento da Petrobras responsvel por suprir o mercado nacional de petrleo e derivados. Realiza ainda operaes comerciais, no Brasil e no exterior, de compra, venda, importao e exportao de petrleo e derivados, produtos petroqumicos, lcool e fertilizantes. Seus principais produtos so: gasolina, GLP, nafta petroqumica, leo combustvel, leo diesel e querosene de aviao. Conta com 10.952 empregados prprios e cerca de 1.555 contratados permanentes e prestadores de servios. Fundada em 1960, a Promon uma das organizaes mais representativas em engenharia, voltada para solues complexas de infra-estrutura em setoreschave da economia. Dentre eles esto os segmentos eltrico e de leo & gs e as indstrias de processo, minerao, metalurgia, qumica, petroqumica, de obras civis, de telecomunicaes e de tecnologia da informao. Esteve envolvida nas obras da Usina Hidreltrica de Itaipu, alm das do metr do Rio de Janeiro e as da refinaria de Duque de Caxias (RJ). A Promon trabalha tambm com o desenvolvimento de sistemas integrados em telecomunicaes para as principais operadoras do Pas.
A Albras Alumnio Brasileiro S.A. est localizada em Barcarena, no Par, e uma das mais importantes empresas de produo de alumnio do Brasil. Com 1.300 empregados e atuao no mercado internacional, gera aproximadamente R$ 1,07 bilho de dlares de divisas anuais. Em operao desde 1985, produz aproximadamente 460 mil toneladas de alumnio por ano.

Gerdau Aos Longos S.A
A Gerdau Riograndense, uma das poucas a vencer o PNQ em sua primeira participao, uma das principais unidades do Grupo Gerdau na Regio Sul. Localizada em Sapucaia do Sul (RS), conta com 1.100 funcionrios e tem capacidade instalada de produo de 450 mil toneladas de ao por ano. Possui certificaes ISO 9001 e ISO 14001 e fornece vergalhes e arames recozidos para a construo civil; e tambm barras, arames diversos e fio T entre outros produtos voltados principalmente para a indstria metal-mecnica. Fundada em 1954, a Fras-le uma das lderes mundiais em produo de materiais de frico (lonas e pastilhas de freio, revestimentos de embreagem, entre outros). Foi a primeira fabricante desse segmento no Brasil a obter certificao ISO 9001. Atualmente, tambm certificada pela ISO 14001 e pela ISO TS 16949. Alm da fbrica no Rio Grande do Sul, a empresa conta com um centro de distribuio na Argentina e operaes comerciais nos Estados Unidos, no Chile, no Mxico, na Alemanha, nos Emirados rabes, na frica do Sul e na China.
Empresas de Padro Mundial

Misso
"Prover solues energticas sustentveis, com excelncia e competitividade, atuando de forma integrada comunidade
Viso
"Energia essencial ao bem-estar das pessoas e ao desenvolvimento da sociedade. Ns acreditamos que produzir e utilizar energia de forma sustentvel vital para o futuro da humanidade."
Princpios
Criao de Valor Compromisso Segurana e Qualidade de Vida Austeridade Sustentabilidade Confiana e Respeito Superao Empreendedorismo

Misso
Desenvolver e oferecer produtos de base florestal, servios, conceitos e idias, antecipando-se s necessidades dos clientes e promovendo a satisfao dos acionistas, colaboradores, fornecedores e comunidades locais.
Viso
Ser Forte, gentil e construir continuamente uma companhia de excelncia que harmonize criao de valor com a dignificao da vida humana e a preservao dos recursos naturais.
Valores
Flexibilidade e Agilidade Relaes de qualidade Humanismo e Diversidade Responsabilidade Socioambiental Liderana Comprometimento
SUZANO
VIDEO INSTITUCIONAL
Unidade Anexo B
Reviso: Conceitos Bsicos de Estatstica

A C
P D
PROBABILIDADE
CONCEITOS BASICOS
Dado
o resultado da medida ou contagem de um evento.
Amostra
o subconjunto de dados obtidos a partir de uma populao (todos os resultados possveis de um fenmeno).
Freqncia
a quantidade de dados de um evento ou grupo.
Distribuio de Freqncia
o agrupamento de dados em classes, grupos, intervalos ou categorias.
Amplitude
Amplitude de um conjunto de dados a diferena entre o maior e o menor dado. Amplitude=(Dado de Maior Valor)(Dado de Menor Valor) A = Vmax Vmin
CURVA NORMAL Freqncia Distribuio Simtrica

Mdia Moda Mediana
Dados
MDIA
A mdia (X) de um conjunto de dados definida pela mdia Aritmtica dos dados. X = ( x) / n (Soma de todos os valores, dividido pela quantidade de dados).
Freqncia
Mdia Moda Mediana
Dados
MODA
A moda o valor que apresenta maior freqncia em um conjunto de dados. Quando o conjunto de dados apresenta apenas um valor com freqncias elevadas em relao aos outros valores da distribuio, descrito como unimodal. Quando o conjunto de dados apresenta dois valores no adjacentes com freqncias elevadas em relao aos outros valores a distribuio descrito como bimodal. Uma distribuio de valores pode ter mais de duas modas (multmodas).
MEDIANA
A mediana de um conjunto de dados o valor do termo mdio identificado no agrupamento em ordem crescente ou decrescente, de todos os dados. A mediana o quantil que divide os dados em duas partes iguais. Mediana = M = X [( n/2) +1/2]
DESVIO PADRO
O desvio padro ( - sigma) uma unidade de medida estatstica que representa a disperso em torno da mdia de um conjunto de dados, que representada pela raiz quadrada da varincia.
Freqncia
68,26 % 95,45 % 99,73 %

X - 3 X - 2 X- X X+ X + 2 X + 3
Dados
ARA DA CURVA COM O EIXO HORIZONTAL
Aab
a rea Total de f(x) e o eixo horizontal At =
b rea Aab
b
f(x) dx
Aab =
f(x) dx
Exemplo: Calculo da rea relativa e b = m + Aab/At = 68,26% Se a = m - Se a = m - 2 e b = m + 2 Aab/At = 95,45% Se a = m - 3 e b = m + 3 Aab/At = 99,73%
LIMITES DE ESPECIFICAO
Para o Consumidor: Pacote de Acar de 1 Kg deve ter 1.000g
INSUMO
PROCESSAMENTO
EMPACOTAMENTO
TRANSPORTE
Para o INMETRO: Pacote de Acar de 1 Kg pode variar entre 970g e 1.030g

REGIO DE REJEIO Produtos que no podero ir para o mercado REGIO DE ACEITAO Produtos que podero ir para o mercado REGIO DE REJEIO Produtos que no podero ir para o mercado
970g
Limite Inferior, definido pelo INMETRO
1.000g
1.030g
Limite Superior definido pelo INMETRO
Limites de Especificao
Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial

A misso do INMETRO prover confiana sociedade brasileira nas medies e nos produtos, atravs da metrologia e da avaliao da conformidade, promovendo a harmonizao das relaes de consumo, a inovao e a competitividade do Pas.
Alguns dos rgos Reguladores Brasileiros
Mercado como Agente Regulador
Grandes Clientes como Agente Regulador
LIMITES DE CONTROLE
Fim Fim da da Estrada Estrada (Limite (Limite de de Especificao) Especificao) Acostamento Acostamento (Limite (Limite de de Controle) Controle)
Acidente
Perigo
Normal
VARIABILIDADE
A variabilidade, que a oscilao em torno da mdia ou ponto ideal de um produto, um aspecto fundamental para o controle da qualidade. Desempenho Ideal Limite Superior de Especificao - LSE Limite Superior de Controle - LSC Medio
Meta
Tempo
Melhoria do Processo, eliminao das no conformidades
Limite Superior de Especificao - LSE Limite Superior de Controle - LSC Medio
Meta
Processo no Controlado
Tempo
Meta
Processo Controlado
Tempo
Meta
Processo no Controlado
Processo Controlado
Tempo
VARIABILIDADE
A variabilidade de um processo atribuda a dois tipos de causas: as causas comuns (crnicas); e as causas especiais (espordicas).
LIE LIC META LSC LSE
PROCESSO ESTVEL
MDIA
68,26 % 95,45 % 99,73 %

X 3 X 2 X 1 X X + 1 X + 2 X + 3
Curva de Distribuio de Freqncia e Variabilidade Definidas pela Medio do Resultado do Processo
LIE
MDIA
LSE
Regio de Aceitao
Limites de Especificao Definidos pelo rgo Regulador ou pelo Mercado
LIE
Reviso
MDIA
LSE
Probabilidade de Perdas Totais: 31,74 % , ou seja 317.310 falhas por milho - ppm
Probabilidade de Perdas 15,87 % 158.655 ppm
Regio de Aceitao
X 3 X 2 X 1 X X + 1 X + 2 X + 3
Processo 1 - Centrado com Limites de Especificao

Em um processo 1 , centrado (situao ideal), temos a probabilidade de encontrarmos 68,26% dos eventos na regio de aceitao, ou seja, dentro dos limites definidos pelo cliente/mercado (Limites de Especificao - LE).
LIE
Reviso
MDIA
LSE
Regio de Aceitao
X 2 X 3 X 1 X X + 1 X + 2 X + 3

LIE
Reviso
MDIA
LSE
Regio de Aceitao
X 3 X X + 3

LIE
Reviso
MDIA
LSE
Probabilidade de Perdas Totais: 0,000000003 % , ou seja 0,002 falhas por milho - ppm
Probabilidade de Perdas 0,000000015 % 0,001 ppm
Probabilidade de Perdas 0,000000015 % 0,001 ppm
Regio de Aceitao
X 6 X X + 6

Em um processo 6 , centrado (situao ideal), temos a probabilidade de encontrarmos 99,999999997% dos eventos dentro dos limites definidos pelo cliente/mercado (Limites de Especificao - LE).
Probabilidade de Perdas Totais: 0,00034 % , ou seja 3,4 falhas por milho
LIE
LIC 3
MDIA 1,5 1,5 3
LIC LSE 1,5
1,5
X - 6
X - 4
X - 2 X - 1
X + 2
X + 4
X + 6
X - 5
X - 3
X + 1 X + 3 X + 5
Processo 6 - Deslocado com Limites de Especificao

Em um processo 6 , deslocado em 1,5 (situao real), temos a probabilidade de encontrarmos 99,99966% dos eventos dentro dos limites definidos pelo cliente/mercado (Limites de Especificao - LE).
LIE
MDIA L S E
LIE
MDIA
LSE
X 6
X + 6
X 6
X + 6
Processo 6 - Deslocado com Limites de Especificao

Em um processo 6 , deslocado em 1,5 (situao real), temos a probabilidade de encontrarmos 99,99966% dos eventos dentro dos limites definidos pelo cliente/mercado (Limites de Especificao - LE).
Apresenta Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues Reviso
TOLERNCIA - PERFEIO ESPERADA

Processo Centrado Centrado Falhas por Milho de Itens Produzidos ou Servios Realizados 317.310 45.500 2.700 Perfeio Esperada 68,26% 95,45% 99,73%
Tolerncia 1
2 3 Centrado
4 5 6
Centrado Centrado Centrado
63 0,574 0,002
99,9937% 99,999948% 99,999999997%
Apresenta Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues Reviso
TOLERNCIA - PERFEIO ESPERADA

Processo Centrado Deslocado Centrado Deslocado Centrado Deslocado Falhas por Milho de Itens Produzidos ou Servios Realizados 317.310 691.462 45.500 308.770 2.700 66.810 63 6.210 0,574 233 0,002 3,4 Perfeio Esperada 68,26% 30,23% 95,45% 69,12% 99,73% 93,32% 99,9937% 99,38% 99,999948% 99,9767% 99,999999997% 99,99966%
Tolerncia 1 2 3
4 5 6
Centrado Deslocado Centrado Deslocado Centrado Deslocado
Unidade Anexo C
Tcnicas de Produo
A C
P D
Projetos Seis Sigma e Pensamento Lean
O que
Surgiu com o Sistema Toyota de Produo nos anos 60/70 (Produo Enxuta). Tem seu foco na eliminao do desperdcio. Tem como objetivo a maior velocidade e o menor custo.
.
um conjunto de procedimentos que objetiva simplificar o modo como uma organizao acaba com os desperdcios. Procura produzir mais valor para os clientes internos e externos.
Projetos Seis Sigma e Pensamento Lean
Fundamentos do
Valor
O que cria valor para o cliente (Qualidade para o Cliente Externo).
Cadeia de Valor
Valor no fluxo dos processos que produzem os resultados desejados para os diversos clientes internos e externos (Qualidade para o Cliente Interno).
Fluxo
Fazer com que todas as atividades e processos fluam naturalmente e com velocidade adequada (Integrao dos Processos).
Produo Puxada
Produzir o que o cliente precisa somente quando necessrio (Just-in-time).
Melhoria dos Resultados

Objetiva melhorar o processo continuamente (Kaizen) ou conceber novos processos (Projetos Seis Sigma).
Projetos Seis Sigma e Teoria das Restries
O que
Restrio qualquer coisa que impea um sistema (processo) de atingir um desempenho maior em relao sua meta. Todo sistema tem uma restrio, caso contrrio seu desempenho seria infinito. As maiores restries nas empresas no so as fsicas, . como um gargalo na fbrica ou no escritrio, mas sim as restries polticas. As principais restries polticas que limitam o desempenho de um sistema esto relacionadas a inrcia diante dos novos paradigmas.
Projetos Seis Sigma e Teoria das Restries
Etapas da
Identificao
Procura-se identificar a principal restrio dentro do processo.
Explorao
Identificada a restrio, busca-se explorar o aperfeioamento do processo a fim de se alcanar sua capacidade mxima com o menor custo.
Subordinao
Corresponde subordinao de outros processos restrio. Quando um processo de restrio estiver trabalhando na sua capacidade mxima, os demais devem estar subordinados e adaptados a ele.
Elevao
Se o resultado de um sistema no estiver dentro do esperado ser necessrio um aperfeioamento do mesmo (Projetos Seis Sigma).
Repetio
Sempre que uma restrio for eliminada, uma nova ir surgir e com isso, cria-se um processo contnuo de aperfeioamento.
Projetos Seis Sigma e GEIQ
O que
Gesto Integrada para a Qualidade - GEIQ, uma metodologia que tem como objetivo operacionalizar a metodologia Seis Sigma apresentando o caminho para a busca de uma viso para atingir e manter o sucesso empresarial atravs de um sistema integrado de gesto, com base nas diretrizes da. empresa; priorizando ao mesmo tempo os aspectos estratgicos, estruturais, comportamentais, operacionais e otimizando a cadeia de suprimento; monitorados pela metodologia e projetos Seis Sigma.
Projetos Seis Sigma e GEIQ
Etapas para a
Aes Estratgicas
a responsvel pela anlise interna e externa da organizao, concepo das estratgias e definio dos componentes estratgicos. .
Aes Estruturais
Buscam criar uma moldura e ambiente interno adequado para viabilizar as aes estratgicas diante do contexto interno e externo.
Aes Comportamentais
Corresponde subordinao de outros processos restrio. Quando um processo de restrio estiver trabalhando na sua capacidade mxima, os demais devem estar subordinados e adaptados a ele.
Aes Operacionais
Alinhada com os Projetos Seis Sigma, buscam diagnosticar, identificar problemas e propor medidas corretivas com o objetivo de reduzir custos e agregar valores ao processo ou produto.
Etapas para o
JIT
Just in Time - JIT
um programa que inicialmente foi classificado como de controle de estoques. Hoje o JIT considerado um conjunto de tcnicas e atividades que buscam redefinir o conceito de fluxo de produo.custos e agregar valores ao processo ou produto.
O JIT busca:
Reduzir o tempo de produo Reagir rapidamente as mudanas
Minimizar a utilizao de capital com estoques Identificar em tempo real problemas na produo Diminuir os custos de produo
Etapas para o
JIT
Problemas do Sistema de Produo Tradicional
Alto Custo de Produo Relacionamento com Fornecedores
Espao Energia DES PER DICIO
Capacitao dos Colaboradores
Estoque Elevados
Matria-prima
Mo-de-Obra
Prazos Excessivos
Equipamento
Tempo
Atrasos nas Entregas Baixa Competitividade
Baixo Comprometimento
Etapas para o
JIT
Custos de Produo Sistemas Tradicional de Produo
Custo Total
Sistemas JIT de Produo
C U S T O
Custo Estoque
C U S T O
Custo Total
Custo Estoque
Custo Setup Custo Setup 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

QUANTIDADE QUANTIDADE
Etapas para o
JIT
Mtodos e Tcnicas Utilizadas no Sistema JIT
O Sistema JIT utiliza para sua operacionalizao outros mtodos ou tcnicas, as mais freqentes so: Kanban; Jidoka; Manufatura Celular; e os Setup Rpidos. KANBAN O sistema puxado Kanban foi utilizado inicialmente pela Toyota e um mtodo para regular o fluxo de uma linha de produo. Somente aps o consumo dos componentes em uma estao de trabalho, que, gerada autorizao, atravs de uma etiqueta ou carto com as especificaes necessrias, para fabricao de um novo lote. Tradicionalmente todo o fluxo realizado atravs de containers. O Kanban possibilita a produo de pequenos lotes, e tem sido utilizado nos sistemas JIT.
Etapas para o
JIT
JIDOKA O Jidoka uma prtica adotada nas linhas de produo com o objetivo de dar autonomia ao operador e mais inteligncia aos equipamentos para parar a linha de produo, quando ocorrer um defeito. O Jidoka evita que uma falha ocorrida em uma posio intermediara do sistema possa comprometer o produto acabado, ou estgios subseqentes do sistema. O Jidoca possibilita maior autonomia a linha de produo, e tem sido utilizado com freqncia nos sistemas JIT.
Etapas para o
JIT
MANUFATURA CELULAR Manufatura celular consiste no agrupamento de produtos em grupos ou famlias de acordo com os aspectos comuns aos mesmos, quanto da utilizao de componentes similares, equipamentos, ferramentas ou atividades dos operadores. A manufatura celular tem utilizado operadores polivalentes, com habilidade diversas com uma viso macro em todo o seu processo. A manufatura celular tem possibilitado maior flexibilidade, agilidade e competitividade na linha de produo, e tem sido utilizado com freqncia nos sistemas JIT.
Etapas para o
JIT
SETUP RAPIDOS Um dos grandes obstculos produo em pequenos lotes o trabalho de preparao ou re-programao do sistema e equipamentos para fabricao de outro componente. Chamamos este trabalho de setup. Para viabilizar o sistema JIT, aumentando o nmero de lotes e reduzindo o tamanho dos mesmos, preciso reduzir drasticamente o tempo de setup. As prticas mais utilizadas tem sido: a simplificao e melhoria das aes; capacitao dos operadores; transformando setup internos em externos.
Etapas para o
JIT
Principais etapas para o processo do Just in Time:
Mapear o processo atual e analisar o fluxo de toda a cadeia de suprimento Identificar pontos crticos no fluxo de produo Capacitar supervisores e operadores Implantar programas como: 5Ss e TPM. Realizar mudanas estruturais Otimizar os tempos de setup
Transformar operaes internas em externas Capacitar os supervisores nas tcnicas Kanban, Jidoca e Manufatura Celular Criar nova poltica de relacionamento com os fornecedores Reestruturar o fluxo de produo Reestruturar toda a cadeia de suprimento
Etapas para o
TPM
Manuteno
a forma mais comum de preveno utilizada pelas organizaes na tentativa de evitar falhas nos equipamentos e nas instalaes. A Manuteno tem por objetivo garantir a disponibilidade da funo dos equipamentos e instalao com confiabilidade e de acordo com as especificaes definidas.
Tipos de Manuteno
A Manuteno pode ser realizada de diversas formas e etapas, de acordo com a poltica definida pela empresa e especificidade do processo.
Principais Tipos de Manuteno

.Manuteno Corretiva .Manuteno Preditiva .Manuteno Preventiva .Manuteno Produtiva Total
Etapas para o
TPM
Manuteno Corretiva
Visa corrigir, restaurar, recuperar a capacidade produtiva de um equipamento ou instalao que tenha diminudo sua capacidade de exercer as funes para as quais foi projetada.
Manuteno Preventiva
Consiste em executar uma srie de atividades, como trocar peas, leo, limpar, entre outras, segundo uma programao pr-estabelecida, com o objetivo de manter a capacidade produtiva prevista do equipamento ou instalao.
Manuteno Preditiva
Consiste em monitorar certos parmetros ou condies de equipamentos ou instalaes de modo a antecipar a identificao de um futuro problema atravs de anlise, estudos e projees.
Etapas para o
TPM
Manuteno Produtiva Total - TPM
A Manuteno Produtiva Total - TPM, alm de se preocupar com as correes e prevenes, tem como foco eliminar perdas diversas geradas no fluxo de produo atravs da integrao dos setores de manuteno e operaes. Esta tcnica foi utilizada pela primeira vez no Japo na dcada de 50, e hoje consiste em importante fator para o sucesso, principalmente para as organizaes do setor industrial. O TPM vai muito alm do conceito tradicional de manuteno, ele pode ser visto com uma filosofia para integrar e otimizar os atores e todo o fluxo produtivo de uma linha industrial.
Etapas para o
TPM
Etapas para a TPM
Para a implantao da TPM, temos cinco etapas, onde a participao e integrao dos nveis estratgico, ttico e operacional no processo so imperiosas:
Gerncia Total das Mquinas e Equipamentos

O operador passa a gerenciar seu equipamento visando alcanar a quebra zero.
Manuteno Autnoma
Atividades de manuteno, desenvolvidas pelos operadores, com o objetivo de garantir a integridade dos meios de produo e assessoramento equipe de manuteno.
Etapas para o
TPM
Manuteno Programada Manutenes programadas, com base em informaes geradas pelas equipes de manuteno autnoma e realizadas pela equipe de manuteno, durante um tempo morto de produo. Capacitao de Operadores e Manutentores Capacitar e integrar operadores e profissionais de manuteno em conhecimentos tcnicos, comportamentais e gerenciais.
Re-Projetos de Mquinas e Equipamentos Desenvolver ou adaptar mquinas e equipamentos para ter baixa necessidade de manuteno ou maior facilidade para a execuo da manuteno.
Etapas para o
TPM
Objetivos da TPM
Eliminar a Variabilidade em Processos de Produo Evitar quebras no planejadas; Aumentar a confiabilidade do processo; Busca o zero falha e zero quebra. Minimizar as Perdas Quebras; Ajustes (Setup); Pequenas paradas; Tempo ocioso; Baixa velocidade. Comprometimento de Todos os Funcionrios Buscar o aprimoramento da manuteno e operao; Maior responsabilidade por suas maquinas e equipamentos; Realizao de atividades rotineiras de manuteno pelos operadores. Mudar o Conceito Tradicional Obrigaes e responsabilidade dos atores do processo industrial.

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