Estudo de caso: comparao de estratgias Leia o texto a seguir e responda as questes relacionadas no link da TAREFA DISSERTATIVA. PARTE I I.

Caminhes Volkswagen Fonte: Gazeta Mercantil, 2 2 de fevereiro de 1999, p. C-I. Os negcios com caminhes, ao contrrio do que ocorre com automveis, so movidos por razes comerciais, e no emocionais. Apesar do ambiente de crise econmica em que vivia o pas, o ano de 1999 comeou com acirrada concorrncia no mercado de caminhes, enquanto o mercado de automveis permanecia estagnado. Ocorria naquele momento uma mudana no perfil da frota de caminhes, com aumento das vendas dos modelos de tamanho mdio, de 13 a 16 toneladas. Este ltimo, o mais disputado. De uma fatia de 17,7% das vendas totais de caminhes, em 1997, havia saltado para 20,2%, em 1998. A Mercedes-Benz continuava sendo a lder do mercado e desse segmento. A Volkswagen oferecia modelo similar ao da Mercedes, com preo 5% menor. No ltimo quadrimestre de 1998, a VW havia alcanado participao de 20,5% no segmento de caminhes e 18,4% no de nibus. Em janeiro de 1999, a VW havia conseguido 18,4% das vendas de caminhes no setor de atacado. Nesse ms, todas as montadoras haviam registrado aumentos das vendas. O aumento total ficou em 1,82%. No segmento dos mdios e leves, que abrange os veculos at 30 toneladas, o aumento foi de 4,94% e 5,95%. No varejo, em compensao, havia ocorrido uma queda de cerca de 9% nas vendas. A diferena entre atacado e varejo revelava o afastamento de alguns clientes das revendas. Contudo, indicava tambm que as concessionrias estavam repondo seus estoques, principalmente de caminhes pequenos, preparando-se para negcios razoveis nos prximos meses. A VW considerava a segmentao uma de suas principais armas. Na linha de 12 toneladas, havia lanado dois veculos em 1998: um, equipado com motor de quatro cilindros, mais leve; outro, com motor de seis litros, turbo, para longas distncias. Os dois modelos visavam a frotas de distribuio de engarrafadoras de bebidas, lojas de departamentos e atacadistas. A empresa havia alcanado, nesse segmento, uma participao de 30,6%. Alm de contar com uma linha completa, a VW oferecia financiamentos comparativamente vantajosos para seus clientes e servios ps-venda, com atendimento 24 horas e contratos de manuteno de at cinco anos. Esses contratos permitiriam ao comprador terceirizar os servios de reparos nas concessionrias da rede, desativando suas oficinas de manuteno para se concentrar em suas atividades principais. Segundo as projees das montadoras, o mercado de caminhes deveria cair 10% em 1999. Fevereiro deveria ser um ms fraco. Maro e abril, tradicionais meses do pico da safra de vero, eram promissores, apesar da crise econmica. Para o ano, a VW tinha o objetivo de manter sua participao em tomo de 20%. II. SADIA Fonte: Gazeta Mercantil, 23 de feveiro de 1999, p. C-4. A Sadia S.A. fechou 1998 com 472,6 milhes de reais em exportaes. Desse total, 44% tinham vindo do Oriente Mdio; 19%, da Europa; 15%, da sia; 14%, do Mercosul. Para 1999, a meta estava em 400 milhes de dlares. Para isso, a empresa fazia esforos para abrir novos mercados, especialmente de produtos de maior valor agregado, que

passaram a ser competitivos no exterior devido desvalorizao do real em relao ao dlar. Novas frentes de vendas j haviam sido abertas em Cuba, no Leste Europeu e na si Central. No Oriente Mdio, a perspectiva era aumentar as vendas. O faturamento bruto da Sadia havia cado de 3,2 bilhes de reais em 1997 para 2,65 bilhes de reais em 1998. A reduo deveu-se venda dos negcios de soja, responsveis por cerca de 500 milhes de reais em vendas. O lucro, em 1998, teve um aumento de 140,5%, passando de 71,2 milhes de reais, para 171,3 milhes de reais. Com a desvalorizao do real, a empresa teve de elevar seus preos entre 6% e 11 %, devido alta dos custos da matria-prima. A rea de pescados tambm foi .muito afetada pela desvalorizao, j que 100% dos produtos so importados. Nas margarinas, em que a matria-prima, o leo, cotada em dlares, o aumento ficou em 11%. PARTE II Anos 2010... I Caminhes Volkswagem Fonte: poca Negcios, janeiro de 2011. Verso brasileira Depois de ouvir (de fato) o que os clientes tinham a dizer sobre seus produtos, a alem MAN/Volkswagen redesenhou sua linha de caminhes. Resultado: veculos adaptados aos problemas nacionais, como assaltos nas estradas e excesso de sol no rosto do motorista. No Brasil, caminho que se preze tem de ter cara de mau, ou machos face, como definiu a equipe de design e engenharia da fabricante MAN Latin America, dona da marca Volkswagen. A viril concluso partiu de uma conversa dos executivos da empresa com frotistas e caminhoneiros, convidados a avaliar, em primeira mo, a famlia Constellation, a principal linha de produtos da montadora. Os clientes analisaram a nova safra de caminhes Volks de at 370 cavalos, aprovaram a tecnologia, a mecnica, as mudanas na cabine, mas torceram o nariz para sua fachada. Eram linhas suaves demais, modernas demais, delicadas at segundo um dos motoristas presentes avaliao. O veto ao quesito design obrigou a turma da MAN/Volkswagen a redesenhar o projeto. As lanternas ganharam contornos mais grossos, as linhas arredondadas voltaram a ficar quadradas e os para-choques tornaram-se mais robustos. Agora, sim. Um caminho com cara de macho, ao gosto da freguesia brasileira. O redesenho do veculo um bom exemplo do que a MAN/Volkswagen anda fazendo nos ltimos anos para se aproximar cada vez mais de quem compra ou melhor, de quem dirige seus caminhes. No segmento de veculos pesados, 90% das vendas so feitas para os frotistas, os grandes clientes empresariais. Mas como no o empresrio quem dirige o veculo, a chave ouvir quem passa horas na boleia, enfrentando pssimas estradas no Brasil, apenas 16% das rodovias so pavimentadas. Se o caminhoneiro no gostar do veculo, ele no cuida. E se no cuidar, o caminho no resiste. O boicote do motorista o pior que pode acontecer para uma montadora, diz Adilson Dezoto, diretor de manufatura e logstica da MAN Latin America. Por isso a empresa criou o que chama de conselho consultivo, uma peridica rodada de discusses com potenciais compradores de caminhes, para avali-los. Outra inveno a engenharia de clientes, especializada em traduzir para planilhas e projetos o que dito nas ruas e estradas. Foi assim que a empresa introduziu uma srie de novidades na linha Constellation. A escadinha que d acesso ao banco do motorista, por exemplo, agora pode ser camuflada, numa portinhola acoplada porta do veculo. Antes ficava aparente. O motivo da

instalao do dispositivo prosaico: dificultar a ao de assaltantes. Eles aproveitam a baixa velocidade dos caminhes nas estradas ruins ou em grandes inclinaes para pular na escada, segurar no retrovisor e abordar o motorista. Com o novo dispositivo no h como subir. Outra mudana diz respeito insolao. No Brasil das altas temperaturas foi criado um para-brisa com menor rea envidraada na posio vertical e um bon sobre o vidro, para minimizar a incidncia de sol no rosto do motorista. Mas de todas as exigncias, a manuteno a que mais preocupa caminhoneiros e frotistas, diz Antonio Roberto Cortes, presidente da MAN Latin America. Eles querem solues baratas e fceis para reparos. Assim, surgiram os para-choques divididos em trs partes flexveis. Na Europa, a pea inteiria e, quando h avaria, ainda que pequena, troca-se todo o equipamento. L a mo de obra cara e a pea barata. Aqui o contrrio, diz Cortes. O caminhoneiro brasileiro quer substituir s o necessrio. O mesmo princpio de custo e facilidade vale para o para-brisa. No lugar de cola, a empresa usa um sistema de borracha que circunda o vidro, semelhante ao do Fusca. O tempo para a troca cai de dois dias para menos de uma hora. O projeto Constellation movimentou uma equipe de 350 engenheiros brasileiros e um time de tcnicos de Wolfsburg, na Alemanha, sede da MAN. O resultado foi uma linha campe em vendas no pas. Hoje, a Volkswagen lidera o mercado de caminhes com 29,7%, seguida de perto pela Mercedes, com 26%. A fbrica de Resende foi a grande responsvel por essa condio, afirma Cortes. Antes dela, a marca detinha pouco mais de 15% do mercado. Seu processo de produo modular com sete fornecedores de autopeas na linha deu a agilidade de que a montadora precisava. Vamos fechar 2010 com 65 mil caminhes produzidos. o oitavo ano seguido de liderana, diz Cortes. O desafio agora ganhar participao nos extrapesados (acima de 400 cavalos). A arma da empresa ser a marca MAN, que desembarcar no incio deste ano. Tambm ser tropicalizada, para brigar com a lder Mercedes. Voc sabia que... * As cabines dos caminhes eram enviadas ao deserto de Kalahari, na frica, para fazer testes de insolao? Ficavam l por um ano. Hoje, no tm de viajar tanto. Foi montado um campo de testes na Kalahari brasileira: a quente Teresina, capital do Piau. * A MAN testa motores movidos 100% a biodiesel? Um deles com o frigorfico JBS, que aproveita gordura animal para produzir o combustvel. O outro com a MartinBrower, distribuidora do McDonalds. Esta usa o leo das batatas fritas para o mesmo fim.

II Sadia Fonte: Revista poca Negcios, Maio de 2009. Empresa manter marcas Sadia e Perdigo Brasil Foods, resultante da fuso, ir continuar com linhas de produtos de ambas as companhias. Depois de deixarem para trs o ltimo empecilho para a fuso das duas empresas na tarde de ontem, Sadia e Perdigo anunciaram em 19/05/2009 a to esperada unio das companhias. A Brasil Foods, como foi batizada a gigante brasileira, dever manter as marcas das duas empresas, alm do quadro de funcionrios. Para selar o acordo, os acionistas da Sadia precisaram se comprometer a comprar as aes do brao financeiro do grupo, a Concrdia Holding Financeira e a corretora Concrdia. As duas instituies financeiras, pelas quais se pagar R$ 67 milhes, no faro parte da Brasil Foods.

A multinacional brasileira nasce como a dcima maior empresa alimentcia das Amricas, a segunda brasileira, atrs apenas da JBS-Friboi, e a terceira maior exportadora do pas, perdendo s para Petrobras e Vale. Juntas, Sadia e Perdigo contam com receita de R$ 22 bilhes e tm como meta se tornarem a maior exportadora de carne processada do mundo. A associao das empresas no envolver desembolso de nenhuma das partes, mas sim, uma troca de aes. Ao final da operao, a Perdigo ter 68% do capital total e votante da Brasil Foods, enquanto a Sadia ficar com 32%. Os acionistas do bloco de controle da Sadia recebero 0,166274 ao da BRF por cada ao da empresa, enquanto os demais acionistas tero direito a 0,132998 ao por cada papel da Sadia. BRF-Brasil em Nmeros* Receita lquida Mais de R$ 22 bilhes Funcionrios Mais de 116 mil Acionistas Mais de 63 mil Clientes Mais de 150 mil no Brasil e mais de 1.000 no mercado externo Capacidade instalada Abate de aves: 1,7 bilho de cabeas por ano. Sunos: 10 milhes de cabeas por ano. Bovinos: 400 mil cabeas Unidades de processamento Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paran, So Paulo, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso, Gois, Minas Gerais, Bahia e Pernambuco Unidades no exterior Holanda, Reino Unido, Romnia e Rssia Escritrios Alemanha, Argentina, ustria, Chile, China, Cingapura, Emirados rabes, Holanda, Hungria, Inglaterra, Itlia, Japo, Portugal, Rssia, Turquia, Uruguai e Venezuela *BRF-Brasil A Brasil Foods ir realizar uma oferta pblica de aes para a captao de R$ 4 bilhes at o fim de julho. Esta etapa ser importante para capitalizar a companhia resultante da fuso, hoje com dvida lquida de cerca de R$ 10 bilhes. Embora no tenha sido confirmada oficialmente por nenhuma das partes, a participao do BNDES na oferta deve ocorrer. Apesar da associao, o consumidor brasileiro no dever perceber nas gndolas a unio de Sadia e Perdigo. Nossas marcas e produtos continuaro os mesmos. No haver mudanas nesse aspecto no Brasil, diz Nildemar Secches, presidente do Conselho de Administrao da Perdigo. Quanto aos funcionrios, tanto Luiz Fernando Furlan, presidente do Conselho de Administrao da Sadia, quanto Secches, afirmaram que no h previso de cortes. Juntas, as companhias alimentcias empregam por volta de 116 mil brasileiros. Endividamento O anncio da fuso das empresas, feito por Furlan e Secches, foi marcado pelo clima de descontrao. Logo no incio, Secches presenteou Furlan, corintiano fantico, com uma camisa do time com o logo da Brasil Foods. Satisfeito, o executivo devolveu a brincadeira ao afirmar que havia convertido Secches em torcedor do Corinthians no ltimo ms. O bom humor de Furlan na apresentao da nova companhia no gratuito. Com a unio com a Perdigo, a Sadia conseguir se capitalizar, aps registrar perdas de R$ 2,5 bilhes com derivativos em 2008. No final

do ano passado, a empresa acumulava dvida bruta de R$ 8,5 bilhes. O primeiro trimestre deste ano tambm no foi dos melhores para a companhia. A Sadia voltou a ter perdas, dessa vez, de R$ 239 milhes. A Perdigo tambm no teve desempenho positivo nos primeiros trs meses do ano, registrando perdas de R$ 226 milhes. A Brasil Foods tem dvida lquida de R$ 10 bilhes. Com a oferta pblica de R$ 4 bilhes, vamos reduzi-la para R$ 6 bilhes. Juntos, com nosso faturamento passando para a casa dos R$ 30 bilhes em breve, ficamos numa posio razoavelmente confortvel. Principalmente, porque conseguiremos eliminar as dvidas mais caras e de curto prazo, afirma Furlan. Fortalecimento O Mundo com mais sabor. Com este slogan, a mais nova gigante brasileira pretende conquistar o globo. O fortalecimento das empresas para enfrentar o comrcio mundial foi apontado pelos dois executivos como a grande vantagem do negcio fechado entre Perdigo e Sadia. SAIBA MAIS A Brasil Foods conta com fbricas na Holanda, Reino Unido, Romnia e Rssia, alm de escritrios comerciais em 17 pases, como Alemanha, Chile, China, Emirados rabes e Turquia. A Brasil Foods j nasce grande, atuando em um setor em que o Brasil o mais competitivo do mundo. Teremos um servio mais eficiente, levando produtos de qualidade para todos os lugares do globo, fala Furlan. Presentes em 110 pases, a maior parte das exportaes da Sadia e da Perdigo tem como destino o Oriente Mdio e a Europa. A menina dos olhos, no entanto, a expanso dos negcios na China. A melhora da economia mundial vai nos encontrar com energia para pisar no acelerador. A China um dos mercados que estamos em busca h anos, completa o presidente do Conselho da Sadia. Alm de ajudar a sanar as dvidas das empresas e fortalec-las no mercado internacional, a fuso deve acarretar em ganhos de sinergia (economia) de R$ 2 bilhes a R$ 4 bilhes. A expectativa da Brasil Foods de que parte das economias possam ser repassadas aos clientes, embora analistas e entidades de defesa do consumidor sejam cticas em relao a esta possibilidade. Nos primeiros meses da associao, Sadia e Perdigo continuaro a operar separadamente. A unio das duas empresas precisa ainda passar pelo crivo do Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econmica) Mudana ocorre mesmo sem o Cade ter aprovado a fuso entre as empresas Revista poca Janeiro de 2011 Ainda sob anlise do Conselho Administrativo de Defesa Econmica (Cade), Sadia e Perdigo deram um passo simblico na integrao de suas operaes. Em janeiro de 2011, boa parte dos funcionrios da rea administrativa das empresas comeou a trabalhar no mesmo endereo. A sede da nova Brasil Foods fica na Rua Hungria, no Jardim Paulistano, em So Paulo. O imvel estava alugado desde maio do ano passado, espera da aprovao da fuso pelo Cade ainda em 2010, o que no ocorreu. Os executivos da empresa dizem que tomaram medidas para no descumprirem o acordo que garante a reversibilidade da operao. Nos cinco andares que vo ocupar no antigo prdio do Banco Santander, as reas de mercado externo, bovinos, lcteos e suporte operao (compras, comunicao corporativa e jurdico) ficaro juntas. J

reas que tm "informao privilegiada", como marketing, comercial e mercado interno de cada uma das empresas, ficaro em andares separados. " parte do processo de fuso. Mas deixaremos as operaes em andares diferentes", diz o presidente da BRF, Jos Antonio Fay. "Nossa expectativa que o caso no Cade se resolva neste semestre. Entendemos que o assunto complicado, mas est passando do prazo razovel." A mudana para a nova sede vem sendo discutida h meses. O temor era que o Cade interpretasse como uma presso para aprovar o caso mais rapidamente. Os advogados da BRF consultaram o acordo de reversibilidade da operao assinado com o governo e concluram que podiam fazer uma integrao "intermediria", segundo executivos da empresa. As informaes so do jornal O Estado de S. Paulo. Questes 1. Faa uma sntese dos resultados obtidos pelas duas empresas em 1998. 2. Relacione as ameaas e oportunidades, em 1999, para as duas empresas. 3. Sintetize os objetivos traados pelas duas empresas para 1999. 4. Em sua opinio, at que ponto esses objetivos so coerentes com as ameaas e oportunidades, e outras tendncias (por exemplo, pontos fortes e fracos)? 5. Relate as estratgias das empresas descritas na segunda parte do texto (anos 2010...) 6. O que h de comum e diferente entre as estratgias das duas empresas?
1. Faa uma sntese dos resultados obtidos pelas duas empresas em 1998.VolkswagenEm 1998, os resultados foram positivos com aumento de participao nos segmentos de caminhes e nibus, motivando o lanamento de dois novos veculos destinados a um segmento especfico de frotas de distribuio de engarrafadoras de bebidas, lojas de departamentos e atacadistas, onde havia alcanado participao de 30,6%. Passou a oferecer financiamentos mais vantajosos e mais servio ps-venda, fidelizando seus clientes.Sadia Em 1998, fechou o ano com faturamento em exportaes maior do que os projetados para1999. Mesmo com faturamento total inferior ao ano de 1997, o lucro em 1998 teveaumento significativo, apesar da reduo no faturamento com a venda dos negcios de soja. Com a desvalorizao do real a empresa teve de aumentar seus preos repassando aoconsumidor o aumento dos custos da matria-prima.2. 2 -22. Relacione as ameaas e oportunidades, em 1999, para as duas empresas.Para Sadia a desvalorizao da moeda teve impacto direto nos preos dos insumos, que para muitos produtos representavam boa parte do custo total, como foi o caso da margarina e dos pescados. Essa modificao do quadro econmico se transformou em ameaa as vendas. Por outro lado, a desvalorizao do real tornou produtos de maior valor agregado mais competitivos.Para a Volkswagen a crise econmica trouxe estagnao para o mercado de automveis,e acirramento da concorrncia no mercado de caminhes. Contudo a volks conseguiu aumentarsuas vendas em segmentos de caminhes de porte mdio, lanou dois novos modelos e modificou produtos e servios oferecidos aos clientes, na tentativa de reter o cliente. Diante da reduo das vendas em determinado segmento de mercado, a empresa buscouinvcestir em outro nicho que se mostrou mais lucrativo, ofereceu novos produtose servios e conseguiu aumentar sua participao 3. Sintetize os objetivos traados pelas duas empresas para 1999.Sadia:- Elevao dos preos por presso cambial sobre seus insumos- Esforo para abrir novos mercadosNovas frentes de vendas para aumentar participao- Vender mais produtos com maior valor agregado

Volkswagen:- Reduo do preo em modelo mdio de caminhes- Lanamento de dois novos modelos de veculos- Oferta de novos modelos de financiamento- Servios psvenda com atendimento 24h- Contratos de manuteno de at 5 anos 4. Em sua opinio, at que ponto esses objetivos so coerentes com as ameaas e oportunidades, e outras tendncias (por exemplo, pontos fortes e fracos)?As aes implementadas refletiram positivamente nos resultados, seja por investimento em nicho pouco explorado, oferta de servios e produtos que fidelizaram os clientes, no caso da Volks ou, no caso da Sadia, por estratgias de venda de maior penetrao e pela venda de negcios que davam o retorno desejado.