2009

IESC Gestor de Recursos Humanos Turno Noite sala 203 Disciplina: Comunicao Empresarial Professora: Ednlia Braga Trabalho: Perguntas sobre o livro O Monge e o Executivo Data de entrega: 27/10/2009

Ailson Lima Maia Matricula CE 0920521 27/10/2009

Primeiramente meus sinceros agradecimentos a Professora Ednlia Braga pelo seu empenho, determinao, amor e carinho para com o ensino, tambm parabenizo pela sua maestria em administrar uma aula to agradvel e envolvente, buscando sempre o resgate a nossa interpretao, nos fazendo pessoas mais crticas e ao mesmo tempo quebrando barreiras que at ento achvamos indisponveis. Meu obrigado. Neste trabalho fui mais alm do que apenas responder as questes prestabelecidas, haja vista o livro em questo O Monge e o executivo nos revelar a curiosidade de diversos pensamentos sobre um assunto que a meu ver antigo e ao mesmo tempo inovador, pois a cada instante busca-se a excelncia na liderana. Vejo pela primeira vez em todo este meu tempo de busca e maturidade em liderana, o reconhecimento de Jesus como sendo o maior lder que a histria, teve, tem e ter, pois no existir ningum que chegue se quer ao segundo lugar. Podemos dizer que o trip de uma boa liderana est no amor, servir e sacrifcio, esta base muda-nos no apenas para sermos bons lderes, mais sim pessoas melhores, e isto que a sociedade est precisando de verdadeiros servos, no para atender as vontades e sim as necessidades, que so muitas. Quando Salomo assumiu o reino de seu pai Davi, Deus perguntou-lhe o que ele queria, e o que pedisse assim seria feito. Humildemente pediu apenas sabedoria. Tornandose alm do homem mais rico que j se tem conhecimento, e alguns pesquisadores e intelectuais dizem que no existir na terra homem com tanto acumulo de riqueza material, tambm um homem de influncia em todos os reinos, pois vinham a ele reis de toda a parte pedir suas sugestes. Este exemplo para que busquemos nos capacitar de conhecimento para que tornemos a vida de muito melhores. Que Deus seja louvado.

Sumrio
1. Qual a contribuio dada por Len Hoffman ao grupo? Quem era ele? Qual a sua relao com o irmo Simeo. Pg. 4 e 5 2. Trace consideraes sobre a diferena entre poder e autoridade discutida por Len e seu grupo. Pg. 5 e 6 2.1. Comparaes. Pg. 6 a 8 3. O Monge e o executivo trata da essncia da liderana. Quais os princpios de liderana defendidos pelo autor? Voc concorda com esses princpios? Por qu? Pg. 8 3.1. Comparaes. Pg. 9 4. O que podemos dizer sobre execuo de tarefas e construo de relacionamentos nas organizaes, de acordo com os princpios discutidos pelos participantes do grupo? Pg. 9 e 10 4.1. Comparaes. Pg. 10 e 11 5. Para administrar uma organizao atualmente, voc seguiria o estilo piramidal de administrao ou optaria em quebr -lo e implantar um novo paradigma de administrao? Justificar sua resposta com base nas discusses do Monge e o executivo. Pg. 11 a 13 6. Voc concorda com o comentrio feito que diga a liderana que vai perdurar deve ser baseada na influncia e na autoridade? Por qu? Pg. 13 6.1. Comparaes. Pg. 14 e 15 7. D seu ponto de vista sobre a polmica surgida no texto a respeito do Amor e dos ensinamentos de Jesus. Pg. 16 e 17 8. Falar sobre Servir. A seguinte passagem poder ajudar nessa reflexo: Os escravos fazem o que os outros querem, os servidores fazem o que os outros precisam. (pgina 52). Pg. 18 e 19 9. As reflexes contidas no Monge e o executivo contriburam de algum modo para a sua formao moral e acadmica? Justifique sua resposta. Pg. 19 10. 11. 12. Informaes Relevantes. Pg. 19 a 21 Consideraes Finais. Pg. 21 Bibliografia. Pg. 22

1. Qual a contribuio dada por Len Hoffman ao grupo? Quem era ele? Qual a sua relao com o irmo Simeo. Contribuio ao grupo? O privilgio de compartilhar alguns Princpios de Liderana que mudaram a vida dele. Trazendo a tona assuntos como chaves da liderana, verdadeira liderana, relacionamento pessoal, servir, sacrifcio, amor, e muitos outros, inclusive uma tema como ningum gerencia pessoas. Alguns destes tpicos que Len afirma so antigos, podem ser comparados com outros pensadores tais como: Idalberto Chiavenato1, Bateman/Snell2 e Augusto Cury3 ajudaram-me em minha carreira profissional. Quem era ele? o o

Formado em Administrao de Empresa pela Faculdade Lake Forest States em 1941; Foi Oficial da Marinha e devido aos seus mritos promovido a Comandante de uma lancha de patrulha. Aqui mostrou uma das suas mais fortes caractersticas do ser humano, criticados por muitos. Respeito ao prximo, melhor dizendo amor ao prximo. Pois como isto pode acontecer? Como se ama quem nos ataca? Aqui est uma das bases que a posterior compe o novo paradigma.

o o

Habilidade de liderar e motivar pessoas. Autor de Best-seller O Grande Paradoxo: Para liderar voc precisa servir. Veja que vem reafirmar o que est escrito na Bblia Crist em Joo 12.26 E se algum me servir, o pai honrar 4. Como pode um lder no ser servidor? Como pode um lder no servir aos seus comandados, ou melhor, dizendo equipe, grupo e o nome que se der a pessoas em busca de um objetivo comum (aqui no falo no individual, mais o comum da coletividade organizacional).

1 2 3 4

Administrao Teoria, Processo e Prtica 3 edio 2000 Administrao Management Construindo Vantagem Competitiva 1996 O Mestre dos Mestres Jesus o maior educador da histria anlise da Inteligncia de Cristo vol. 1 2006 Bblia de Estudo Pentecostal Antigo e Novo Testamento, traduzida para o Portugus por Joo Ferreira de Almeida, revista

e corrigida Edio 1995

Homem espiritualizado, embora no necessariamente religioso. Aqui detenho um comentrio particular no que tange religiosidade versus espiritualizado, pois tenho visto a cada dia que as religies so as que mais afastam as pessoas. So as causadoras das maiores atrocidades humanas, nos leva ao egocentrismo, avareza, mediocridade, hipocrisia e assim vai. Devemos ter em mente que a carne se deteriora mais o esprito perdura. E este livro defende que a Liderana muito mais do que conceitos, formulas, estratgias, sim uma questo espiritual. Pois s em esprito perdoamos, aceitamos as diferenas alheias as nossas, amamos que nos perseguem, mais como ser espiritualizado 24 horas por dia. Acredito no servir.

Qual sua relao com o Irmo Simeo?

Primeiro temos que entender quem era Simeo na Cristandade. Ele fora mencionado como homem justo e temente a Deus, sendo dado a ele pelo Esprito Santo o direito de viver at ver o Cristo do Senhor. No vocbulo grego a traduo original de Justo Reto, aquele que vive em retido com Deus. Uma das caractersticas fortes de Simeo so F e Pacincia5 A relao de John Daily e o Irmo Simeo antiga mesmo que possa parecer impossvel, pois desde batismo, passando pelo casamento sempre as passagens bblicas citavam Simeo. E durante 25 anos seguintes teve um sonho que o atormentava e nunca conseguia chegar ao fim do mesmo, mais uma mensagem era passada para ele por um senhor de manto negro e o dizia: Ache Simeo Ache Simeo e oua-o! 6. Vale ressaltar que um dos maiores problemas que levou John Daily ao encontro de Simeo, foi que ele no sabia ouvir as pessoas, e por causa disso estava em declnio pessoal e profissional.

2. Trace consideraes sobre a diferena entre Poder e Autoridade discutida por Len e seu grupo.

Primeiro vamos definir o que Poder e Autoridade dado por Len ao grupo, definies estas parafraseadas por ele e que se encontra no livro The Theory of Social and

Bblia de Estudo Pentecostal Antigo e Novo Testamento, traduzida para o Portugus por Joo Ferreira de Almeida, revista e

corrigida Edio 1995

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O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 8

Economic Organization (A teoria da organizao econmica e social) de Max Weber, um dos fundadores da sociologia 7 Poder: a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa de sua posio e fora, mesmo que a pessoa preferisse no fazer 7 Autoridade: A habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer por causa de sua influncia pessoal
7

Discordo do ponto de vista de Len quando o mesmo menciona que no necessrio ter crebro para ter poder, cita at o exemplo de uma criana de dois anos, que so mestras em dar ordens aos seus pais, e outro exemplo de governantes maus e insensatos ao longo da histria. No primeiro exemplo a relao de poder no existe, os pais por comodidade, cedem aos gritos da criana como assim dizendo Vamos fazer para parar os gritos. No segundo exemplo um problema de carter, de falta de humanismo, sem amor ao prximo, a culpa no esta nestes governantes e sim nos que os elegeram, os valores de uma sociedade realmente mensurado quando se chegam s eleies. Digo at que governantes detm um poder que muitos buscam, poucos conseguem, como tambm so uns poucos que o usam para conseguir uma melhoria de vida para seu prximo, estou falando de Influncia e Autoridade. Temos como exemplos de uns poucos Jesus, Ghandi, Madre Tereza, e outros. Mais concordo com Chris quando a mesma menciona que existem pessoas no poder sem autoridade e vise-versa, mais tem que reconhecer independente da posio que ocupe se faz necessrio crebro.

2.1. Comparaes

Veja a informao abaixo e diga se realmente a pessoa para exerce poder no precisa ter crebro? Poder: A habilidade de influenciar outras pessoas 8

O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 26 Bateman/Snell Administrao Management construindo Vantagem Competitiva 1996 pagina 337

Segundo Bateman/Snell Uma das abordagens mais antigas e ainda teis para entender o poder sugere que os lideres tm cinco fontes potenciais importantes de poder nas organizaes 8

A figura a seguir mostra essas fontes de poder, e suas respectivas caractersticas.

Poder legitimo O lder como poder legtimo tem o direito, ou a autoridade, de dizer aos subordinados, o que fazer; os subordinados so obrigados a obedecer s ordens legtimas 9 Poder sobre recompensas O lder que tem poder sobre recompensas influencia os outros po rque controla recompensas valorizadas; as pessoas obedecem aos desejos do lder para receber essas recompensas 9
9

Bateman/Snell Administrao Management construindo Vantagem Competitiva 1996 pagina 338 e339

 Poder de coero O lder com poder de coero tem controle sobre as punies; as pessoas obedecem para evitar essas punies Poder de referncia O lder com poder de referncia tem caractersticas pessoais que atraem os outros; as pessoas obedecem devido admirao, ao desejo de aprovao, estima pessoal, ou vontade de serem apreciadas pelo lder 9 Poder de competncia O lder que tem poder de competncias possui certas habilidades ou conhecimento; as pessoas obedecem porque acreditam nessas habilidades e podem aprender ou obter vantagens dela
9 9

3. O Monge e o Executivo trata da essncia da liderana. Quais os princpi os de liderana defendidos pelo autor? Voc concorda com esses princpios? Por qu? Os princpios defendidos pelo autor so10: Honestidade, confiabilidade Bom exemplo Cuidado Compromisso Bom ouvinte Conquista a confiana das pessoas Respeito com as pessoas Encorajar as pessoas Atitude positiva e entusistica Gosta de pessoas

Concordo, pois so comportamentos e comportamento uma questo de escolha, por isso sou da escola que diz que lideres no nascem feitos, so moldados durante toda a vida.

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O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 32

3.1. Comparaes Segundo Bateman/Snell11 ele classifica em cinco, as caractersticas que tem em comum em todos os lideres.

1. Empenho a. Alto nvel de esforo b. Necessidade de realizao c. Constante sentido de melhorar d. Ambio e. Alto nvel de energia f. Tenacidade (Persistncia em face de obstculos)

g. Iniciativa 2. Motivao de liderana a. Querer liderar b. Necessidade de poder 3. Integridade a. Honestidade b. Credibilidade 4. Autoconfiana a. Desafiador b. Superao de obstculos c. Assumir erros de deciso 5. Conhecimento do negcio a. Conhecimento de setores e produtos b. Inteligncia para administrar grande fluxo de informao 4. O que podemos dizer sobre Execuo de Tarefas e Construo de Relacionamentos nas organizaes, de acordo com os princpios discutidos pelos participantes do grupo? Como disse Simeo chave Liderana executar as tarefas enquanto se constroem os relacionamentos
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. No podemos esquecer que as organizaes so

constitudas para gerar lucro, tudo pelo lucro, e as pessoas envolvidas neste processo
11 12

Bateman/Snell Administrao Management construindo Vantagem Competitiva 1996 pagina 339 O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 34

tambm esto em busca de lucros, para satisfazer sua necessidade bsica primria e suas vontades, mais por ter uma viso focada apenas no lucro como objetivo esquece que se faz necessrio primeiramente o ambiente de trabalho salutar, e este ambiente se faz com relacionamentos.

4.1. Comparaes Assim diz Jose Carlos Flesch13. Lucro como objetivo e A vida gera em torno dos relacionamentos. Segundo Idalberto Chiavenato14, o lder utiliza trs modelos de liderana de acordo com as pessoas e a tarefa a ser executada, liderana autocrtica, democrtica e liberal. Como, qual e quando utilizar cada liderana acima, este o dilema dos lideres. Vejamos a seguir a seguinte figura.

Liderana de Estilo Autocrtica o O lder duro e impositivo o Forte presso nos grupos e frustraes o Falta de espontaneidade e criatividade o Sem vnculos de amizade o S trabalhavam com a presena fsica do lder o Os grupos apresentaram exploses de indisciplina e agressividade

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O Lucro a Empresa e Voc como fazer deste trip uma base de sucesso e resultados 2000 pginas 11 e 35

respectivamente
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Administrao Teoria, Processo e Prtica 3 edio 2000 - pginas 316 e 318

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 Liderana de estilo Liberal (laissz-faire) o Os grupos ficam vontade o Produo medocre o As tarefas se desenvolviam com oscilaes perdendo-se muito tempo com discusses na maioria das vezes pessoais o Forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder Liderana estilo democrtico o Lder atuante, consultivo e orientador o Houve formao de grupos de amizade o Comunicaes espontneas entre lder e grupos o Trabalho com ritmo suave, seguro e sem alteraes mesmo quando o lder se ausentava o Ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal o Impressionante integrao grupal o Clima de satisfao Assim como a administrao um processo relativo para o qual no existem princpios universais e imutveis, o mesmo se d com a liderana. Likert distingue dois tipos de liderana.15 Liderana centrada na tarefa (job centered) a liderana estreita e preocupada com a execuo da tarefa e com os seus resultados. Liderana centrada nas pessoas (employee-centered) a liderana preocupada com os aspectos humanos dos problemas de seus subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, dentro da maior participao nas decises. 5. Para administrar uma organizao atualmente, voc seguiria o Estilo Piramidal de Administrao ou optaria em quebr -lo e implantar um Novo Paradigma de Administrao? Justificar sua resposta com base nas discusses do O Monge e o Executivo Primeiramente vamos analisar o que Simeo diz sobre paradigmas: Paradigmas so simplesmente padres psicolgicos, modelos ou mapas que usamos para navegar na

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Administrao Teoria, Processo e Prtica 3 edio 2000 - pginas 318 e319

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vida. Nossos paradigmas podem ser valiosos e at salvar vidas quando usados adequadamente. Mas podem se tornar perigosos se os tomarmos como verdades absolutas, sem aceitarmos qualquer possibilidade de mudana e deixarmos que eles filtrem as novas informaes e as mudanas que acontecem no correr da vida 16 E Simeo ainda continua dizendo que: Por isso, importante que desafiemos continuamente os paradigmas a respeito de ns mesmos, do mundo em torno de ns, de nossas organizaes e das outras pessoas 17 Sim implantaria um novo paradigma de administrao. Tem uma frase que na mdia que diz: O que move o progresso no so as respostas, e sim as perguntas (Canal Futura Rede Globo), e diante disso nunca me deixo levar por comodidade, pois toda mudana requer desafios, e qual seria o papel que distingue os lderes das pessoas comuns, seno vontade constante de desafios. Concordo que o velho paradigma onde ser servido, esta ultrapassada em decorrncia do cliente ter hoje uma gama de informaes e direitos (Direito do Consumidor Temos hoje a melhor lei de segurana ao consumidor, tanto que alguns pases utilizam o modelo Brasileiro para criar os seus). Velho paradigma18 Ser servido. Todos da pirmide olhando para cima Presidente, esquecendo-se e afastando-se do cliente que o objetivo real da empresa.
Presidente (General) Vice-presidente (Coronis) Gerentes intermedirios (Capites e Tenentes) Supervisores (Gerentes)

Empregados(Associados) Soldados (Tropas)

Cliente(Inimigo)

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O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 42

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O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 43

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O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James c Hunter sextante 2004 pgina 47

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Mas o modelo de servir proposto pelo livro encontrar resistncia forte, veja o grupo como reagiu quando apresentado ao novo modelo. Por no termos habilidade de amar comportamental, fica difcil mais no impossvel de propor as referidas mudanas, que todos ganham neste modelo. Novo paradigma19 Servir sempre, por isso a inverso da pirmide, e todos voltados ao cliente como deve ser.

Clientes

Associados(empregados)
Supervisores Gerentes intermedirios Vice-presidentes Presidente

6. Voc concorda com o comentrio feito que diga: A liderana que vai perdurar deve ser baseada na influncia e na autoridade? Por qu?

Sim. A influncia e autoridade cada vez mais so exigidas dos lideres. No se contrata mais Lideres de Funo, o exemplo clssico que Simeo menciona que o funcionrio da retro escavadeira foi promovido a superviso e criaram-se dois dilemas um supervisor incapaz, e perdeu-se um excelente motorista de retro escavadeira, os prprios processos seletivos internos e externos empresa esto cada vez mais voltados a detectar os verdadeiros lideres (recorrem a teste psicolgico, dinmica de grupo, brainstorming...). O SEBRAE realizou um estudo no Brasil e descobriu que apenas 20% da populao tm capacidade de empreendedorismo, e uma das caractersticas necessrias so: (perseverante, determinada, desafiadora, humildade, conhecimento do mercado e outras), veja que algumas delas so tambm as mesmas dos lideres, podemos chegar a uma concluso que nem todos sero lideres ou chegaro presidncia de uma empresa, mais podemos ser melhores ou excelentes no que fazemos.

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O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 50

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6.1. Comparaes Mas no podemos deixar de considerar o que diz Idalberto Chiavenato 20 quanto aos tipos de influncia e a liderana. A influncia uma fora psicolgica e envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo as maneiras pelas quais se introduzem mudanas no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. A influncia pode ocorrer de diversas formas, indo desde formas violentas de imposio at formas suaves de convencimento Tipos de Influncia

Coao Forar a fazer algo sem aceitao imposio mando

Presso Coero ameaa forar a aceitao

Persuaso Prevalecer com conselho ou induo mudar a cabea

Sugesto Propor algo sem forar para a aceitao

Emulao Imitar com vigor para igualar ou ultrapassar espotneo

Diante do tipo de influncia e autoridade exercida foi criada a chamada Grade Gerencial21 Grid Gerencial visando fortalecer o seu desempenho individual em um determinado momento da liderana, e ao mesmo tempo corrigir as distores ou distanciamentos que possam ocorrer da excelncia.

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Idalberto Chiavenato Administrao Teoria, Processo e Prtica 3 edio 2000 - pginas 315 Idalberto Chiavenato Administrao Teoria, Processo e Prtica 3 edio 2000 - pginas 319

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 Figura dos Pontos de classificao no Grid Gerencial.22

Figura do Grid Gerencial.23

22 23

Idalberto Chiavenato - Administrao Teoria, Processo e Prtica 3 edio 2000 pginas 321 Idalberto Chiavenato - Administrao Teoria, Processo e Prtica 3 edio 2000 - pginas 320

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7. D seu ponto de vista sobre a polmica surgida no texto a respeito do AMOR e dos ensinamentos de Jesus. A definio de Vinci Lombardi resume a importncia do amor na liderana. No tenho necessariamente que gostar de meus jogadores e scios, Mas como lder deve amlos. O amor lealdade, o amor trabalho de equipe, o amor respeita a dignidade e a individualidade. Esta fora de qualquer organizao 24. A polmica levantada no grupo comum, pois ns deixamos de lado o verdadeiro amor, no sentimental, mais como comportamento sem exigir nada m troca dito por Simeo e que os gregos chamam de agap. No meu entendimento o amor comportamental o que realmente perdoa, reconhece as qualidades dos outros, nossos limites, nossas fraquezas, e que no somos melhores nem piores a ningum, somos o que somos. A diretora, uma do grupo resumiu bem este amor quando disse O amor o que o amor faz 25. Segundo Len o mesmo diz O amor sempre fundamentado na vontade , e para exercer a vontade temos que nos lembrar da regra. INTENES AES = NADA INTENES + AES = VONTADE Modelo de Liderana26

Liderana Autoridade

Servio e Sacrificio
Amor (Agap) Vontade

24

O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 72

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O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 69

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O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 70

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Teresa acrescentou; - Acho que foi Zsa-Zsa Gabor quem disse que amar vinte homens durante um ano fcil se comparado a amar um homem durante vinte anos 27

O quadro a seguir demonstra de forma clara as caractersticas e definies do amor gape. Amor e Liderana28

Pacincia
Mostrar autocontrole

Bondade
Dar ateno, apreciao e incentivo

Humildade
Ser autntico e sem preteno ou arrogncia

Respeito
Tratar os outros como pessoas importantes

Abnegao
Satisfazer as necessidades dos outros ( no confundir com vontades)

Perdo
Desistir de ressentimentos quando prejudicado

Honestidade
Ser livre de engano

Compromisso
Sustentar suas escolhas

Resultados: Servio e Sacrifcio

Pr de lado suas vontades e necessidades; buscar o maior bem para os outros

27

O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 95

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O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 96

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8. Falar sobre Servir. A seguinte passagem poder ajudar nessa reflexo: Os escravos fazem o que os outros querem, os servidores fazem o que os outros precisam (pgina 52).

Nesta condio de servir do novo paradigma, despertou a necessidade de reconhecer o que so necessidades e vontades, so situaes altamente distintas. Veja o que diz Simeo sobre o ato de servir. Eu disse que os lideres deviam identificar e satisfazer as necessidades de seus empregados e serv-los. Eu no disse que eles deviam identificar e satisfazer as vontades das pessoas, serem escravos delas. Os escravos fazem o que os outros querem, os servidores fazem o que os outros precisam. H um mundo de diferena entre satisfazer vontades e satisfazer necessidades 29 Sei que a princpio ainda com o texto acima nos pegamos refletindo sobre o que realmente necessidade e vontades, onde comea e onde termina as nossas necessidades e vontades? Vamos defini-las. Vontade simplesmente um anseio que no considera as consequncias fsicas ou psicolgicas daquilo que se deseja 30 Necessidade por outro lado, uma legtima exigncia fsica ou psicolgica para o bem estar do ser humano 30

Uma forma de descobrirmos nossas necessidades baseando-se na figura a seguir, e ver que precisamos primeiro atender nossas necessidades na base da pirmide e somente depois de atendidas, irem para o patamar acima, e cada vez que atendidas as referidas necessidades ir subindo at o topo.

29

O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 52

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O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 53

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 Hierarquia das Necessidades Humanas de Maslow31

Autorealizao Auto-estima Pertencimento e amor Segurana e proteo Comida, gua, moradia

9. As reflexes contidas no Monge e o Executivo contriburam de algum modo para sua formao moral e acadmica? Justifique sua resposta. Sim, a diretora, um membro do grupo definiu: Insanidade continuar a fazer o que voc sempre fez, desejando obter resultados diferentes. Por esta razo que reafirmo que o verdadeiro lder vive em perfeita mudana, por natureza e gostar de desafios nunca se contenta com um modelo padro de administrao. Pois tudo que se gasta com cultura tem um valor inestimvel. Jose Carlos Flesh 32 cita O valor gasto com a aquisio do conhecimento ser sempre pequeno se comparado aos custos que a ignorncia gera.

10. Informaes Relevantes. Ambiente

Devemos lembrar sempre que o ambiente tem papel importante para uma boa liderana, pois nos exemplos citados do Hotel Ritz e do treinador Lou Hotz, vejam que ambos os casos tinham como prerrogativa a excelncia no atendimento no s de clientes externos mais principalmente internos. E concordo com Lou Hotz que devemos nos
31

O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 55

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Jose Carlos Flesch - O lucro a empresa e voc como fazer deste trip uma base de sucesso e resultados 2000 pginas

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preocupar com a equipe, claro sem esquecer-se da individualidade de cada um, mas tem casos de pessoas altamente negativas, contendiosas, desarmoniosas, que esto na empresa por ser um bom vendedor, ser antigo, e outras prerrogativas que no se sustentam quando falamos em trabalho em equipe. Devemos influenci-lo a aderir equipe caso contrrio no existe outra sada seno demiti-lo, pois caso no faa, ir posterior perder a autoridade na equipe e este o chamado Suicdio do Lder . Determinismo Segundo Simeo Determinismo significa que para cada efeito ou evento, fsico ou mental, h uma causa. Este conceito dado por Freud elimina em carter definitivo o livrearbtrio. o mesmo que dizer que nossos fracassos e sucessos so provenientes de nossa gerao anterior, pais, avs. No concordo, pois somos livres independentes da situao, temos sempre a escolha em fazer e no fazer, lembrando que se optar por no fazer tambm uma escolha. Temos que assumir sim nossos atos, por isso que a liderana requer muito mais que apenas teorias tm que ter amor ao prximo, pois s assim evitaremos erros gritantes, ou atitudes injustas para com o prximo. Diante de tudo que lemos e interpretamos. Como adquirir novos hbitos ou habilidades, Simeo d a receita de forma clara e objetiva. Estgio um.33 Inconsciente e sem habilidade o estgio em que voc ignora o comportamento e o hbito. Voc est inconsciente ou desinteressado em aprender a prtica e, obviamente, despreparado. Estgio dois. 33 Consciente e sem habilidade o estgio em que voc toma conscincia de um novo comportamento, mais ainda no desenvolveu a prtica. Tudo muito desajeitado, antinatural e at assustador. Estgio trs. 33 Consciente e habilidoso este o estgio em que voc est se tornando cada vez mais experiente e se sente confortvel com o novo comportamento ou prtica. Voc est adquirindo o jeito da coisa.

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O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 123, 124

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 Estgio quatro. 34 Inconsciente e habilidoso este o estgio em que voc j no tem o que pensar. Voc adquiriu o jeito da coisa e faz naturalmente sem nem pensar, virou hbito.

11. Consideraes Finais

O Monge e o executivo, no um livro de uma leitura apenas, para depois guardlo, mas sim de leitura constante para se criar o hbito do amor, do servir e do sacrifcio. Este livro me mostrou que tenho que cada vez mais buscar minha espiritualidade, e sempre ao final do dia perguntar-me, serviu mais ou fui mais servido, atendi as necessidades dos outros ou as minhas primeiras. So estes questionamentos que irei incorporar no meu dia a dia, para que um dia eu possa ser visto por Jesus como um servo bom e fiel, e que o Senhor Jesus tenha prazer em mim. Que Deus seja louvado.

34

O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 124

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Bibliografia.

1. Hunter, James C O monge e o executivo James C Hunter, traduo de Maria da Conceio Fornos de Magalhes rio de Janeiro Sextante, 2004 Traduo de: The Servant 2. Bateman, Thomas S Administrao: construindo vantagem competitiva / Thomas S Bateman, Scott A Snell; traduo Celso a Rimoli; reviso tcnica Jos Ernesto Lima Gonalves, Patrcia da Cunha Tavares. So Paulo: Atlas 1998. 3. Chiavenato, Adalberto Administrao Teoria, Processos e Prtica So Paulo: Makron Books, 2000, 3 edio. 4. Bblia de Estudo Pentecostal Deerfield, Flrida Life Publishers, 1995 5. Flesch, Jose Carlos O lucro a empresa e voc como fazer deste trip uma base de sucessos e resultados So Paulo: Editora Gente - 2000

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