Steve Mariotti

Caroline Glackin

Lansarea i administrarea unei afaceri

Steve Mariotti Caroline Glackin

ANTREPRENORIAT
nfiinarea i administrarea unei ntreprinderi mici
Traducere de Mircea tefancu

2012

Titlu original: Entrepreneurship: Starting and Operating a Small Business, Second Edition, Prentice Hall, 2010 Authorized translation from the English language edition, entitled ENTREPRENEURSHIP: STARTING AND OPERATING A SMALL BUSINESS, 2nd Edition by MARIOTTI, STEVE; GLACKIN, CAROLINE, published by Pearson Education, Inc., publishing as Prentice Hall, Copyright 2010 by Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey 07458. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from Pearson Education, Inc., ROMANIAN language edition published by JUNIOR ACHIEVEMENT ROMANIA BIZZKIT, Copyright 2012. Traducere autorizat a ediiei n limba englez, intitulat ENTREPRENEURSHIP: STARTING AND OPERATING A SMALL BUSINESS, 2nd Edition de MARIOTTI, STEVE; GLACKIN, CAROLINE, publicat de Pearson Education, Inc., sub numele Prentice Hall, Copyright 2010 Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 07458. Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestei cri nu poate fi reprodus ori transmis sub nicio form i prin niciun mijloc, electronic sau mecanic, inclusiv fotocopiere, nregistrare sau prin intermediul niciunui sistem de stocare, fr permisiune din partea Pearson Education, Inc. Ediia n limba romn este publicat de Junior Achievement Romnia Bizzkit, Copyright 2012. 2012 Junior Achievement Romnia Bizzkit, pentru ediia n limba romn

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei MARIOTTI, STEVE Antreprenoriat: nfiinarea i administrarea unei ntreprinderi mici / Steve Mariotti, Caroline Glackin; trad.: Mircea tefancu. - Bucureti: Bizzkit, 2012 ISBN 978-606-92920-2-0 I. Glackin, Caroline II. tefancu, Mircea (trad.) 65

ISBN 978-606-92920-2-0

Junior Achievement Young Enterprise Romnia Strada Academiei nr. 28-30 Sector 1, Bucureti, 010016 Telefon: +40 21 312 31 94; +40 730 330 880 Fax: +40 21 315 6043 www.bizzkit.ro; www.jaromania.org office@bizzkit.ro

Drepturi foto: Pagina 1: Tom Merton, Getty Images/Digital Vision; pagina 2: Digital Vision, Ltd., Superstock Royalty Free; pagina 3: Arizona Daily Star; pagina 7: Frank Moore Studio, Corbis/Bettmann; pagina 16: Apple Computer, Inc.; pagina 17: Matthew Simmons, Getty Images; pagina 26: Landon Nordeman, Getty Images, Inc Liaison; Pagina 28: Brand X, Superstock Royalty Free; Pagina 29: Tim Pannell, Corbis Royalty Free; pagina 36: prin amabilitatea Harlan Tytus Beverly/Bigfoot Networks Inc.; pagina 75: Erik Snyder, Getty Images/Digital Vision; pagina 82: AP Wide World Photos; pagina 107: Image 100, Corbis Royalty Free; pagina 119: Michael L. Abramson, Getty Images/Time Life Pictures; pagina 128: Ray Tamarra, Getty Images; pagina 130: Sam Roberts, Getty Images, Inc. Photodisc.; pagina 131: Niall McDiarmid, Alamy Images Royalty Free; pagina 135: Nick Ruechel, Eyesoar Inc.; pagina 148: Chris Buck, Corbis/Outline; pagina 157: Andre Perlstein, Getty Images Inc. Stone Allstock; pagina 161: Terry Vacha, Alamy Images Royalty Free; pagina 170: prin amabilitatea lui T. Scott Gross, autor al Positively Outrageous Service; pagina 191: Blend Images, Alamy Images Royalty Free; pagina 192: Adam Crowley, Getty Images, Inc. Stockbyte Royalty Free; pagina 193: Jupiter Images/Creatas, Alamy Images Royalty Free; pagina 202: Bob Kaufman; pagina 204: Getty Images Inc. Hulton Archive Photos; pagina 220: Mel Yates, Getty Images, Inc. Photodisc.; pagina 221: Photodisc, Alamy Images Royalty Free; pagina 234: Stinger/Time Life Pictures, Getty Images/Time Life Pictures; pagina 244: Getty Images, Inc./Photodisc; pagina 255: UpperCut Images, Getty Images Inc. Punchstock; pagina 256: Keystone, Getty Images Inc. Hulton Archive Photos; pagina 272: SuperStock, Inc.; pagina 273: Alan King, Alamy.com; pagina 278: AP Wide World Photos; pagina 279: AFP PHOTO John G. MaBango, Getty Images, Inc. Agence France Presse; pagina 294. David Young-Wolff, PhotoEdit Inc.; pagina 309: Getty Images Inc. Image Source Royalty Free; pagina 311: John Van Hasselt, Corbis/Sygma; pagina 332: Old Dartmouth Historical Society/New Bedford Whaling Museum; pagina 332: Keith Philpott, Getty Images; pagina 334: Digital Vision, Alamy Images Royalty Free; pagina 335: Sean Justice, Corbis Royalty Free; pagina 341: Flying Colours Ltd, Getty Images Digital Vision; pagina 351: Cultura, CORBIS-NY; pagina361: prin amabilitatea Library of Congress; pagina 366: John Todd, AP Wide World Photos; pagina 377: Ed Quinn, Corbis/SABA Press Photos, Inc.; pagina 391: Bernard Gotfryd, Hulton Archive/Getty Images Inc.; pagina 394: Keystone, Getty Images Inc. Hulton Archive Photos, pagina 404: Chris OMeara, AP Wide World Photos; pagina 405: AP Wide World Photos.

Mulumiri speciale pentru Shelby Cullom Davis. Mulumiri i pentru Kathryn Davis, Shelby M.C. Davis, Kimberly La Manna, Abby Moffat i Diana Davis Spencer. Steve Mariotti Copiilor mei, Elise i Spencer; sprijinul i dragostea lor au contribuit esenial la aceast carte. Prinilor mei, Howard i Maria Wiedenman, care au neles cu adevrat importana educaiei, dragostea i recunotina mea. Caroline Glackin

Cuprinsul pe scurt
UNITATEA 1 Ce afacere vrei s lansai?
Antreprenorii recunosc oportunitile Planul de afaceri: drumul spre succes The Daily Perc Model de plan de afaceri Capitolul 3 Transformarea oportunitii n afacere Unitatea 1 Analiza planului de afaceri Capitolul 1 Capitolul 2 1 2 28 49 74 101 105 106 130 160 180 191 192 220 254 272 297 309 310 334 360 379

UNITATEA 2 Cine v sunt clienii?

Capitolul 4 Explorarea pieei Capitolul 5 Elaborarea reetei de marketing potrivite Capitolul 6 Vnzarea inteligent i serviciul pentru clieni eficient Unitatea 2 Analiza planului de afaceri

UNITATEA 3 Gsirea, obinerea i administrarea banilor

Capitolul 7 nelegerea i administrarea costurilor de lansare, fixe i variabile Capitolul 8 Folosirea situaiilor financiare pentru a direciona compania Capitolul 9 Fluxul de numerar i impozitele Capitolul 10 Strategia finanrii: credit, capital propriu sau amndou? Unitatea 3 Analiza planului de afaceri

UNITATEA 4 Administrarea eficient a unei ntreprinderi mici

Capitolul 11 Tratarea chestiunilor legale i gestionarea riscului Capitolul 12 Urmrirea succesului Capitolul 13 Management, conducere i etic Unitatea 4 Analiza planului de afaceri

UNITATEA 5 Ce trebuie s tii pentru a dezvolta i a trece mai departe

389 Capitolul 14 Francizarea, acordarea de licene i recoltarea: transformarea mrcii n bani 390 Unitatea 5 Analiza planului de afaceri 407
Anexa 1 Anexa 2 Anexa 3 Anexa 4 Anexa 5 Anexa 6 Anexa 7 Anexa 8 Anexa 9 100 de idei de afaceri Exemplu de plan de afaceri ntocmit de studeni Planul de afaceri BizBuilder The Daily Perc Anexe Resurse pentru antreprenori Formule i ecuaii utile Registrul de cas Ghid de distribuire Folosirea programului Business Plan Pro Glosar Index 411 421 450 458 470 476 477 481 482 491

Cuprins
UNITATEA 1
Capitolul 1

Ce afacere vrei s lansai? 1

Antreprenorii recunosc oportunitile
Definirea antreprenoriatului 4 Ce este un antreprenor? 4 ntrebrile economice 5 Schimbul voluntar 5 Beneficiile liberei iniiative 6 Ce este o afacere mic? 6 De ce s fii antreprenor? 6
Dorina de a ctiga bani nu este singurul motiv de a nfiina o afacere 8 Definiii ale succesului financiar i nu numai 8

2
Explicarea calitilor necesare pentru a fi antreprenor este foarte bine fcut. Cred c exemplele despre antreprenori i despre ideile lor sunt excelente.
Marsha Wender Timmerman, LaSalle University, Philadelphia, PA

Costurile i beneficiile calitii de antreprenor 8 Analiza cost/beneficiu 9 Costul de oportunitate 9 Opiunile antreprenoriatului 11 Cum gsesc antreprenorii oportuniti pentru lansarea unei noi afaceri? 12 Antreprenorii exploateaz creativ schimbrile din lume 13 Acolo unde alii vd probleme, antreprenorii recunosc oportuniti 13 Antrenai-v mintea pentru a recunoate oportuniti de afaceri 14 Antreprenorii i folosesc imaginaia 14 O idee nu este neaprat o oportunitate 14 Oportunitatea depinde de situaie 16
Cele cinci rdcini ale oportunitii pe pia 16 Oportuniti interne 17 Oportuniti externe 17

Ci spre deinerea unei mici afaceri 17 Cumprarea unei firme existente 18 Obinerea drepturilor de franciz 18
Obinerea de licene pentru tehnologie 19 Nu furai creativitatea altcuiva 19

Facei ca firma s funcioneze aa cum vrei dumneavoastr 20

O firm trebuie s realizeze profit pentru a rmne n afaceri 20 Profitul este semnul c antreprenorul adaug valoare 20 Profitul rezult din alegerile fcute de antreprenor 20 apte reguli pentru construirea unei afaceri de succes 21 Metoda echipei 21

Capitolul 2

Planul de afaceri: drumul spre succes 28

Ce este un plan de afaceri? 30 De ce avei nevoie de un plan de afaceri? 30
Scrierea din timp a planului de afaceri va economisi timp i bani 30

vi

CUPRINS

vii

Planul de afaceri este cheia obinerii capitalului 31

Un plan de afaceri este un ghid operaional 31

Componentele planului de afaceri 32 Coperta i cuprinsul 32

Rezumatul executiv un instantaneu al firmei 33 Descrierea companiei Prezentare i realizri 34

Excelent introducere n conceptele antreprenoriatului, scris ntr-un stil care stimuleaz apetitul studenilor pentru o cercetare mai aprofundat.
Pamela Shackelford, Stephens College

Misiunea i cultura companiei visurile dumneavoastr pentru organizaie 33 Analiza oportunitii i documentarea testarea ideii 34 Strategia i planul de marketing cum ajungei la clieni 35 Managementul i operaiunile Transpunerea planului n realitate 36 Analiza i proieciile financiare Transformarea aciunii n bani 37 Cererea de finanare i strategia de ieire solicitarea i rambursarea 41 Anexele Argumentarea detaliat 42

Sugestii pentru planul de afaceri 42 Prezentarea planului de afaceri 43 Competiiile de planuri de afaceri i ntreprinderi noi 43

Capitolul 3

Transformarea oportunitii n afacere 74

Apple creeaz computerul personal 76 Definirea companiei 77 Ce fel de organizaie v dorii? 78

Valorile de baz ale afacerii dumneavoastr 78

Misiunea afacerii este de a v mulumi clienii 78 Cultura afacerii definete mediul de lucru 80 Procesul lurii deciziilor 81

Viziunea afacerii este perspectiva de ansamblu 80

Mie i studenilor mei ne plac foarte mult studiile de caz. Sunt noi, inteligente i stimuleaz gndirea antreprenorial.
Don Ajene Wilcoxson, Riverside City College

Avantajul competitiv al afacerii dumneavoastr 82

Aflai-v avantajul competitiv stabilind ce nevoi au i ce vor consumatorii 82 Dumneavoastr v cunoatei cel mai bine piaa 83 Cei ase factori ai avantajului competitiv 83 Este avantajul competitiv de care dispunei suficient de puternic? 84 Monitorizarea concurenei 84

The Most Chocolate Cake Company 85

Strategia competitiv: Definirea companiei i avantajul competitiv 88 Strategia n comparaie cu tactica 88

Fezabilitatea: Economia unitii ca test al turnesolului 88 Definirea unitii de vnzare 89 Costul bunurilor vndute i profitul brut 90 Afacerea dumneavoastr i economia unitii 90 Costul muncii directe n EUV 92
Angajarea de personal pentru a produce unitatea de vnzare 93 Concentrarea pe creterea volumului 93

Unitatea 1

Analiza planului de afaceri 101

viii

CUPRINS

UNITATEA 2
Capitolul 4

Cine v sunt clienii? 105

Explorarea pieei 106
Pieele i marketingul, definite 108

O firm care ofer pieei sau una care rspunde pieei 108

Acoperire foarte bun a conceptelor de marketing i o bun stabilire a strategiilor de marketing.

Larry Weaver, Navarro College, Corsicana, TX

Cercetarea de pia v pregtete pentru succes 108 Tipuri i metode de cercetare 109
Obinerea informaiilor direct de la surs Cercetarea primar 109 Obinerea informailor n mod indirect Cercetarea secundar 110

Cercetarea de pia v ajut s v cunoatei clientul 111

Cunoatei zece persoane crora le place produsul? Ai putea avea lozul ctigtor! 111 Cunoaterea clientelei 112 Documentarea la nivelul domeniului imaginea de ansamblu 113 Facei-v cercetarea de pia nainte s v deschidei firma 114 Facei din cercetarea pieei o parte integrant a afacerii dumneavoastr 115

Cum decid clienii s cumpere 115

Crearea unei percepii n mintea clientului 116 Caracteristicile creeaz beneficii 116 Home Depot: nvai-v clienii s revin 117 Nevoi, dorine i cerine 117

Ce segment al pieei vei alege drept int? 117 Segmentarea de succes: The Body Shop 118 Aplicarea metodelor de segmentare a pieei 119 Ciclul de via al produsului 120 Este piaa saturat? 122 Poziionarea pe pia valorificarea avantajului competitiv 122 Elaborarea unui plan de marketing 123

Capitolul 5

Elaborarea reetei de marketing potrivite 130

Cei patru factori ai marketingului 132 Produsul: Ce anume vindei? 132
Alegei cu grij produsul sau serviciul 133 Concentrai-v marca 133 Costisitorul eec al lui Ford Edsel 134 Cum s v construii brandul 134

Ford se concentreaz asupra succesului Mustang 134

Idei foarte bune, pe care tinerii antreprenori le pot introduce n afacerile lor. Manualul e plin de informaii practice, pe care multe alte manuale le omit.

Rusty Juban, Southern Louisiana University

Preul: Ce spune despre produs 136

Preuirea prin dublare: regula de baz a retailerului 136 Alte strategii de stabilire a preurilor 137 Un adaos comercial tipic 137

Poziia: Amplasamentul e totul 138 Promovarea: Reclama pltit + reclama gratuit 139
Materialele de marketing trebuie s v sublinieze avantajul competitiv 142 Unde plasm reclamele? Vizualizai-v clientela 142

CUPRINS

ix

Media 142 Brourile tiprite, audio i video 144 Generarea publicitii gratuite 144 Care v este povestea? 145 Exemplu de comunicat de pres 145 Revenii cu un telefon dup transmiterea unui comunicat de pres 145 Cei patru P, plus un F Filantropia 146 Marketingul militant 148 Ctigarea bunvoinei 148 Organizaiile nonprofit 149 Teach for America i Upromise 149 Ce au realizat antreprenorii 149 i dumneavoastr putei contribui 150

Marketingul ca un cost fix 150

Calculai-v pragul de rentabilitate 151 Analiza pragului de rentabilitate pentru un restaurant 152

Capitolul 6

Vnzarea inteligent i serviciul pentru clieni eficient 160

Abilitile de vnzare sunt eseniale pentru succesul n afaceri 162 Vnzrile sunt o excelent surs de cercetare a pieei 162 Esena vnzrilor este instruirea clientului 162 O foarte bun dezbatere Principiile vnzrii 163 a procesului de vnzare i a metodelor practice de vnzare. ntlnirea de afaceri 164
E-mailurile, blogurile i grupurile de informare 164 Evaluai eligibilitatea ntlnirilor de afaceri 165 Concentrai-v asupra clientului 165 Cei opt pai ai ntlnirii de afaceri 166 Trei elemente de conduit pentru ntlnirile de afaceri ale agenilor de vnzri de succes 167 Analizai-v ntlnirile de afaceri pentru a deveni un agent de vnzri de excepie 168 Transformarea obieciilor n avantaje 168 Folosirea tehnologiei n vnzri 168 ntlnirea de afaceri de un minut 169

Dr. Laura Portolese Dias, Shoreline Community College, Seattle, WA

Succesul n afaceri se bazeaz pe revenirea clienilor 170

Serviciul pentru clieni nseamn mulumirea lor permanent 170 Costul pierderii unui client 171 Nemulumirile clientului sunt valoroase 172 Better Business Bureau (Oficiul pentru Protecia Consumatorului) 172

Servirea clienilor nseamn marketing 173

Servirea clienilor este o valoroas surs de cercetare de pia 173 Baza de date a clienilor 173 Rugai-v clienii s v recomande i altora 174

Unitatea 2

Analiza planului de afaceri 180

CUPRINS

UNITATEA 3
Capitolul 7

Gsirea, obinerea i administrarea banilor 191

nelegerea i administrarea costurilor de lansare, fixe i variabile 192
Ct cost funcionarea unei companii? 194 Investiia de lansare 194
Consultai-v cu antreprenori mai experimentai pentru a evita surprizele la lansare 195 Documentai-v n privina costurilor 195 Meninei o rezerv egal cu jumtate din investiia de lansare 195 Recuperarea investiiei 196

Costurile fixe i costurile variabile: elementele componente de baz 196 Calcularea costurilor critice 197
Calcularea marjei brute aferente cifrei de afaceri i a marjei contribuiei 197 Calcularea EUV cnd vindei mai mult de un produs 198 Costurile fixe de funcionare 199 Costurile fixe de funcionare se modific n timp 200 Alocai-v costurile fixe de funcionare, cnd este posibil 200 Pericolele costurilor fixe 202 Cum poate inflaia s prejudicieze proprietarii de firme mici 202 Folosirea evidenelor contabile pentru urmrirea costurilor fixe i variabile 202 Contabilitatea exclusiv n numerar 205

Crearea situaiilor financiare pe baza registrului de cas 207 Situaia contului de profit i pierdere 207 Prednd acest curs timp de muli ani i Rentabilitatea investiiei (RI) 208 avnd eu nsumi o mic ntreprindere, Balana lunar 208 cred c Mariotti reuete foarte bine s acopere subiectele relevante pe Exemplu de registru de cas 209 care trebuie s le cunoasc studenii. Trei reguli pentru administrarea numerarului 211 Michael Discello, Pittsburgh Technical Institute inei contabilitatea la zi 211 Pstrai ca rezerv cel puin trei luni de costuri fixe de funcionare 212

Capitolul 8

Folosirea situaiilor financiare pentru a direciona compania 220

Cartonae de evaluare pentru antreprenori: Ce arat situaiile financiare? 222 Contul de profit i pierdere: Indicarea profiturilor i a pierderilor n timp 222 Componentele unei situaii ale contului de profit i pierdere 222 O situaie simpl a contului de profit i pierdere 224 Linia dubl de la sfrit 224 O situaie a contului pentru o afacere mai complex 225 Bilanurile: Imagini ale activelor, pasivelor i capitalului propriu la anumite momente 225 Sunt foarte mulumit de modul Active pe termen scurt i lung 227 de tratare a subiectelor i de Pasive curente i pe termen lung 227 profunzimea textelor din manual. Ecuaia bilanului 227 Larry McDaniel, Alabama A&M Bilanul arat activele i pasivele obinute prin ndatorare sau capital propriu 227 Bilanul arat cum este finanat o afacere 228 Analiza unui bilan 228 Amortizarea 230

Analiza indicatorilor financiari: Ce este i ce v poate spune? 230

CUPRINS

xi

Indicatorii din situaia contului de profit i pierdere 231 Rentabilitatea investiiei 231 Rentabilitatea vnzrilor 232 Analiza la mrime egal 233 Indicatorii lichiditii imediate i generale 233 Indicatorii datoriei: Ilustrarea relaiei dintre datorie i capitalul propriu 235 Indicatorii eficienei funcionrii 236

Capitolul 9

Fluxul de numerar i impozitele 254

Fluxul de numerar: Seva vital a unei companii 256
Situaia contului de profit i pierdere nu arat ct numerar avei de fapt 256 Reguli pentru asigurarea fluxului de numerar 257 Cheltuielile n ne-numerar v pot distorsiona imaginea financiar 257 Natura ciclic a fluxului de numerar 257 Citirea unei situaii a fluxului de numerar 258 Ecuaia fluxului de numerar 258 Prognozarea fluxului de numerar 259 Criza creditului 260 Rata de ardere 260

Riscul de a v cheltui numerarul pentru stocuri 260

Tocmai am nfiinat dou noi afaceri i cred c informaiile din Capitolul 9 sunt exact ce mi trebuie.
Emily Martin, Faulkner Community College, Bay Minette, AL

Valoarea banilor se modific n timp 261 Valoarea n timp a banilor 261 Valoarea viitoare a banilor 261 Valoarea actual a banilor 262 Impozitele 263
Numerarul i impozitele 263 Declararea veniturilor pentru plata impozitului 264 ncasarea impozitului pe vnzri 264 Impozitul pe salariu 264 Dou numere de identificare pe care va trebui s le obinei 264 Chestiuni legate de impozitele diverselor structuri legale 265 Simplificai plata impozitelor prin inerea unor bune evidene 265

Capitalul de lucru: Ct de mult numerar trebuie s produc o companie? 266

Capitolul 10

Strategia de finanare: credit, capital propriu sau amndou? 272

Lansarea prin fore proprii sau prin finanare 274
Ct de frecvent eueaz, de fapt, companiile mici? 274

Care este cel mai bun tip de finanare pentru dumneavoastr i afacerea dumneavoastr? 275 Cadouri i subvenii 275 Finanarea prin credit 276
Finanarea prin credit: pro i contra 276

Finanarea prin capital 278

Finanarea prin capital: pro i contra 278

Unde i cum s gsii capital care s v convin 279 Un plan de afaceri excelent conteaz foarte mult 279

xii

CUPRINS

Cum citesc sursele de capital planul dumneavoastr de afaceri 282 Familia i prietenii 282 Instituiile financiare americane i cei cinci C ai mprumutului 282 Instituiile financiare de dezvoltare comunitar 283 Investitorii de capital de risc 284 Business angels 285 Companiile de asigurri 285 Finanarea prin furnizori 285 Companii de investiii sprijinite de stat 286 Finanarea pentru companiile rurale/agricole 286 Finanarea tinerilor 286 Autofinanare Finanarea creatoare 286

Accesarea surselor prin relaionare on-line 287 Investitorii vor ca banii lor s sporeasc. Putei realiza asta? 288 Cum funcioneaz aciunile 288 Cum funcioneaz obligaiunile 289

Unitatea 3

Analiza planului de afaceri 297

UNITATEA 4
Capitolul 11

Administrarea eficient a unei ntreprinderi mici 309

Tratarea chestiunilor legale i gestionarea riscului 310
Structurile legale ale companiilor 312 Unic proprietar 312 Parteneriat 313 Corporaie 313

Sfaturi utile pentru antreprenorii care vor s nfiineze organizaii nonprofit 315

ntreg manualul este extraordinar. Este unul dintre cele mai bune din acest domeniu pe care le-am folosit n ultimii zece ani.
Richard Benedetto, Merrimack College

Contractele: Elementele constructive de baz ale afacerilor 317 Protejai-v avutul: Proprietatea intelectual 320 Mrci de produse i mrci de servicii 320 Copyright 321 Drepturile electronice 322 Patente 322 Protejai-v avutul: Managementul riscului 323 Asigurarea v protejeaz afacerea de dezastru 324 Acoperirea de baz pentru firmele mici 324 Cum ctig bani companiile de asigurri 325 Protejai-v computerul i datele 326 Planuri de recuperare n caz de dezastru 326 Autorizaii, permise i certificate 327

Capitolul 12

Urmrirea succesului 334

Operaiunile le permit companiilor s i in promisiunile 336 Lanul de producie-distribuie 336 Administrarea lanului aprovizionrii 338
Gsirea furnizorilor 338 Administrarea stocurilor 339

CUPRINS

xiii

Procesul de-la-idee-la-produs 340 De ce este unic fabricarea 341 Atelierele de execuie 341 Sfaturi utile pentru fabricare 342
Fabricarea la momentul oportun 343 Designul i costurile produsului 344 A face sau a cumpra? 344 Amplasamentul i planul spaiului de fabricare 344

Definirea calitii: o chestiune de poziionare pe pia 345 Profitul rezult din calitate 347 Iniiative privind calitatea la scara ntregii organizaii 347 Msurarea performanelor 348 ISO 348 Six Sigma 349 Managementul calitii totale 349 Premiul naional al calitii Malcolm Baldrige 350 Folosirea tehnologiei n avantajul dumneavoastr 350 Facei rost de un computer 351 Exploatai-v telefonul la maximum! 351
Identificai programe de computer i tehnologii specifice pieei dumneavoastr 352 Vitrina electronic (website-ul) 352

Capitolul 13

Management, conducere i etic 360

Antreprenorul d tonul n compania sa 362

Simul conducerii vine din respectul de sine 362 Administrai-v timpul cu grij 362 Stiluri manageriale care dau rezultate 363 Cum v vei plti? 363 Angajai personal 364 Mrirea echipei 365
Probleme-cheie ale angajrilor 365

Acesta este cel mai clar scris i mai concis manual pe care l-am citit n domeniul antreprenoriatului.
Wayne Keene, Stephens College

Obinerea a tot ce e mai bun de la angajaii dumneavoastr 365 ncurajai-v angajaii s fie responsabili social 366

Managementul corporativ construirea unei echipe 366

Cu ce se ocup managerii? 367

Conducerea etic i organizaiile etice 368 Relaiile etice angajator/angajat 368 Scandalurile etice n lumea afacerilor 369 Elementele de baz ale resurselor umane 370 Compensaii i salarii 370 Beneficii 370 Dezvoltarea organizaional 370 Educaie i dezvoltare 371
Legislaia muncii i respectarea ei de ctre departamentul HR 371

xiv

CUPRINS

Strategia de resurse umane 371 Concedierea i disponibilizarea angajailor 371

Unitatea 4

Analiza planului de afaceri 379

UNITATEA 5
Capitolul 14

Ce trebuie s tii pentru a dezvolta i a trece mai departe 389

Francizarea, acordarea de licene i recoltarea: transformarea mrcii n bani 390
Ce vrei de la afacerea dumneavoastr? 392 Continuarea afacerii pentru familie 393 Cretere prin diversificare 393 Creterea prin liceniere i francizare 393 Concentrai-v marca 393 Cnd poate fi eficient licenierea 394 Francizarea, din perspectiva francizorului 394 Cum funcioneaz o franciz McDonalds 395 Documentai-v nainte de a franciza 395 Opiunile de recoltare i ieire 396 Cnd s culegei roadele afacerii 396 Cum se evalueaz o companie 397 tiina evalurii 398 Crearea de bogie prin vnzarea unei companii profitabile 398 Opiuni pentru recoltare 399 Opiuni pentru strategia de ieire 400
Investitorii vor fi interesai i de strategia dumneavoastr de ieire 401

Unitatea 5
Anexa 1 Anexa 2 Anexa 3 Anexa 4 Anexa 5 Anexa 6 Anexa 7 Anexa 8 Anexa 9 Index

Analiza planului de afaceri 407

100 de idei de afaceri 411 Exemplu de plan de afaceri ntocmit de studeni 421 Planul de afaceri BizBuilder 450 The Daily Perc Anexe 458 Resurse pentru antreprenori 470 Formule i ecuaii utile 476 Registrul de cas Ghid de distribuire 477 Folosirea programului Business Plan Pro 481 Glosar 482 491

Ajutai-v studenii s-i construiasc un viitor

De ce s folosii Antreprenoriat. nfiinarea i administrarea unei ntreprinderi mici? Fiindc d rezultate!
Antreprenoriat. nfiinarea i nfiinarea i administrarea unei ntreprinderi mici se bazeaz pe programele educaionale ale National Foundation for Teaching Entrepreneurship (Fundaia Naional pentru Predarea Antreprenoriatului, NFTE), concepute de Steve Mariotti, fondatorul NFTE. Din 1987 i pn n prezent, de programele NFTE au beneficiat peste 180.000 de studeni i profesioniti; fundaia a pregtit peste 3.500 de instructori pentru predarea unei programe inovatoare de nvare a antreprenoriatului. NFTE este vzut de foarte muli drept unul dintre liderii mondiali ai promovrii alfabetizrii n domeniul antreprenorial i a dovedit n timp c i-a ajutat studenii s nfiineze o mare diversitate de noi afaceri. Pentru scrierea acestei a doua ediii (a manualului n limba englez, n.r.), lui Steve Mariotti i s-a alturat drept coautoare Caroline Glackin, de la Delaware State University.

Combinarea experienei practice cu nelegerea dat de studiu

Acest manual reunete experiena de antreprenor a lui Steve Mariotti cu teoria i practica academic relevante, sprijinite de o diversitate bogat de exemple i relatri care includ experiene ale unor absolveni ai NFTE care i-au lansat propriile afaceri. Caroline Glackin aduce ani de experien universitar, experiena sa de creditor pentru ntreprinderi mici i cea de antreprenor i fost proprietar al unei afaceri mici. Din aceast combinaie de autori rezult un manual practic, util i solid din punct de vedere academic.

Nu subestimai niciodat puterea unei idei simple, pus n practic cu mult energie i perseveren. Aceast carte le va permite studenilor s-i pun n practic ideile, s-i dezvolte propriile afaceri i s se conecteze la o surs mai mare de putere capacitatea de a-i folosi ideile i energia pentru a atinge obiective sociale i politice care vor da putere comunitilor lor.
Russell Simmons, Preedinte & Director executiv, Rush Communications

xv

Structurarea capitolelor Sistemul de studiu

Paginile de deschidere ale capitolelor ne introduc n scen Fiecare capitol ncepe cu un citat care inspir, o introducere, iar apoi obiectivele urmrite, care ofer o hart, astfel nct cititorii s tie ncotro se ndreapt. Cititorii sunt conectai la tema care urmeaz prin povestea unei companii reale.

Punei-v n locul experilor

xvi

Seciunea Punei-v n locul apare n toate capitolele i ofer moduri de a nelege practicile de afaceri ale unor antreprenori de succes.

BizFacts Seciunea BizFacts prezint informaii utile privitoare la practicile unei companii sau la o anumit aplicaie de afaceri.

nelepciune antreprenorial Seciunea nelepciune antreprenorial conine idei sau sfaturi care i vor ajuta pe studeni la pregtirea unui plan de afaceri.

Impact global Seciunea Impact global ilustreaz aspecte de care antreprenorii trebuie s in cont atunci cnd fac afaceri n alte ri.

xvii

Portofoliul de studiu de la sfritul capitolelor

Materialele de la sfritul capitolelor i ajut pe studeni s capete o nelegere practic a conceptelor-cheie i s-i mbunteasc aptitudinile de gndire critic. Fiecare capitol include: Lista termenilor-cheie. Exerciii de gndire critic, cu ajutorul crora studenii reflecteaz la problemele cele mai importante i argumenteaz rspunsul. ntrebri referitoare la conceptele-cheie, care recapituleaz temele eseniale. Exerciii practice, care le dau studenilor ocazia de a aplica cele nvate. Teme de tipul Explorarea comunitii i Explorarea on-line, care i invit pe studeni s intre n contact cu comunitatea de afaceri i s caute informaii on-line. Studii de caz, seciune n care sunt incluse un caz pe scurt i un caz detaliat, cu ntrebri analitice. Cazurile acoper o diversitate de teme i se bazeaz pe situaii de afaceri reale i realiste. Printre exemplele din lumea afacerilor se numr David Neeleman (JetBlue Airlines), Seth Goldman (Honest Tea Company), Russell Simmons (Rush Communications), Dr. Farrah Gray tnr antreprenor i filantrop; Dogfish Head Brewery; Sew What? Inc.; Daniel Uribe Lazer Bearings; The Cajun Grill; Extreme Entrepreneurship Education; Warren Brown (CakeLove, Love Caf); Portable on Demand Storage (PODS); Sumaya Kaza (The CulturalConnect); Small Parts Manufacturing; Metal Recycling Services. Aceste cazuri reflect experiena unor antreprenori din domenii i zone geografice diverse.

xviii

Paginile XIX-XXVI nu sunt disponibile n aceast versiune de prezentare.

Despre autori
STEVE MARIOTTI, fondatorul National Foundation for Teaching Entrepreneurship, NFTE (Fundaia Naional pentru Predarea Antreprenoriatului), este expert n educarea tinerilor care prezint risc de abandon al facultii. De mai bine de douzeci i cinci de ani, el i ajut pe tineri s acumuleze cunotine practice care s le poat fi de folos pe piaa muncii prin nvarea antreprenoriatului. Steve Mariotti a obinut un masterat n afaceri la Universitatea din Michigan i a studiat la Universitatea Harvard, Universitatea Stanford i la Colegiul Brooklyn. i-a nceput cariera profesional ca analist trezorier la Ford Motor Co. (1976-1979). Apoi a nfiinat Mason Import/Export Services, la New York, ajungnd n cele din urm s lucreze ca reprezentant de vnzri i agent de achiziii pentru 32 de firme strine. n 1982 a fcut o important schimbare profesional i a devenit profesor de practica afacerilor la New York. n timp ce preda la un liceu din Bronx, a avut ideea de a le oferi educaie antreprenorial tinerilor cu venituri modeste. Aceasta a dus la nfiinarea NFTE, n 1987. Steve Mariotti i NFTE au primit numeroase premii, printre care Premiul Naional al Antreprenorului pe anul 2004, oferit de Ernst & Young; Premiul Golden Lamp, din partea Asociaiei Editorilor cu Profil Educaional (2002); i premiul Cel mai Bun Profesor de Afaceri pe anul 1988, al Federaiei Naionale a Firmelor Independente, bucurndu-se i de o important atenie din partea presei, reprezentat prin articole n The New York Times i n alte publicaii importante, precum i prin prezentri pe canalele de televiziune ABC News i CNN. Mariotti este coautor a mai bine de douzeci de cri i manuale, vndute n peste jumtate de milion de exemplare.
Dr. CAROLINE GLACKIN este o practuniversitar care a lucrat cu succes ca proprietar de microntreprindere i de mici firme, ca director executiv al unei instituii financiare din domeniul dezvoltrii comunitare i ca profesor universitar n domeniile finanelor dezvoltrii comunitare, antreprenorial i al managementului. De mai bine de 25 de ani, ea i ajut pe antreprenori s-i mplineasc visurile. Caroline Glackin a obinut doctoratul la Universitatea din Delaware, unde munca sa de cercetare s-a axat pe barierele, stimulentele, costurile i constrngerile cu care se confrunt micii antreprenori n cursul accesrii finanrii. A obinut o diplom de masterat n administrarea afacerilor la Wharton School a Universitii din Pennsylvania i un certificat de practica afacerilor la Colegiul Bryn Mawr. Cariera sa profesional a nceput la DuPont Company, American Bell, Bell Atlantic i American Management Systems. Dr. Glackin a petrecut apoi mai bine de zece ani lucrnd ca angajat sau ca partener de afaceri al unor mici firme, microntreprinderi i agenii necomerciale aflate n situaii de redresare sau de cretere accelerat. Dup retragerea dintr-o afacere de familie, a devenit directorul executiv al First State Community Loan Fund, o instituie axat pe dezvoltarea comunitar care i oferea serviciile firmelor, organizaiilor necomerciale i dezvoltatorilor de locuine ieftine. Dup terminarea programului de doctorat, s-a angajat la Universitatea de Stat din Delaware (una dintre instituiile de nvmnt care au deservit comunitatea afroamericanilor nc dinainte de micarea pentru drepturile civile), ca director al Centrului de Antreprenoriat. Caroline Glackin a condus cu succes procese de schimbare n domeniile practice ale zonei n care i desfoar cercetarea i a primit numeroase premii. Printre acestea se numr primul Premiu Gloeckner pentru Planuri de Afaceri, oferit de Wharton School (1983); premiul Susintorul Anului pentru Afacerile Minoritilor pe statul Delaware, al Administraiei Statelor Unite pentru Firmele Mici (2000); i Premiul tie Ea ncotro se ndreapt, din partea Girls Inc. (2000). Dr. Glackin a fost copreedinte al Grupului de Lucru pentru Independen Financiar, al guvernatorului statului Delaware, i a participat la ntlnirile grupului de discuii viznd stabilirea agendei de activitate i cercetare pentru programul Piee Emergente, de la Universitatea Cornell.

xxvii

Paginile XXVIII-XXX nu sunt disponibile n aceast versiune de prezentare.

UNITATEA 1

Ce afacere vrei s lansai?

Capitolul 1
Antreprenorii recunosc oportunitile

Capitolul 2
Planul de afaceri: drumul spre succes

Capitolul 3
Transformarea oportunitii n afacere

Capitolul 1

Antreprenorii recunosc oportunitile

Toat lumea triete din vnzarea a ceva.

Robert Louis Stevenson, scriitor scoian

ebbi Fields era o mam tnr, fr niciun fel de experien n afaceri atunci cnd a nceput s vnd fursecurile cu ciocolat pe care le fcea acas. n 2007, Mrs. Fields Original Cookies avea o reea de aproximativ 1.700 de magazine specializate n Statele Unite i n peste 24 de alte ri sub mrcile Mrs. Fields, Great American Cookies i TCBY. Steven Jobs i Stephen Wozniak abia terminaser colegiul cnd au inventat computerul personal ntr-un garaj din Cupertino, California. Astzi, Apple vinde anual milioane de iBookuri, iPoduri i iPhone-uri i alte produse inovatoare. Russell Simmons i-a folosit pasiunea pentru hip-hop pentru a transforma artiti rap precum Run DMC i LL Kool J n vedete internaionale. Simmons i firmele sale Def Jam Records, Rush Communications i altele au ajuns s valoreze peste 500 de milioane de dolari.

Obiectivele capitolului
1. Vei putea explica ce fac antreprenorii. 2. Vei putea descrie felul n care funcioneaz economiile de pia i cum se integreaz antreprenorii n cadrul lor. 3. Vei putea identifica i evalua oportuniti de a lansa propria afacere. 4. Vei putea explica modul n care profitul funcioneaz ca un semnal pentru antreprenor.

UNITATEA 1: Ce afacere vrei s lansai?

Definirea antreprenoriatului1
Ai mncat vreodat un fursec Mrs. Fields? Ai folosit un computer Apple? Ai ascultat un CD cu muzic hip-hop? Antreprenorii sunt cei care v-au adus aceste produse.

Ce este un antreprenor?
Obiectivul 1
Vei putea explica ce fac antreprenorii.

Majoritatea americanilor ctig bani lucrnd n afaceri. Afacerile reprezint cumprarea i vnzarea de produse sau servicii pentru a ctiga bani. Un produs este un lucru care exist n natur sau care este fcut de mna omului. Este tangibil, palpabil. Un serviciu este o activitate care asigur timp, ndemnare sau cunotine detaliate n schimbul banilor. Este intangibil. Nu este palpabil. Cineva care i ctig existena lucrnd pentru afacerea altcuiva este angajat al acelei firme. Sunt multe feluri de angajai. La Ford Motor Company, de exemplu, unii angajai construiesc mainile, alii le vnd, iar alii administreaz compania. ns toi angajaii au un lucru n comun nu ei sunt proprietarii afacerii; ei lucreaz pentru alii, care sunt proprietarii. Angajaii tiu ci bani pot ctiga, iar acea sum este limitat la salariu, plus prime i aciunile pe care le pot primi. Unii oameni i nfiineaz propriile afaceri i muncesc pentru ei nii. Acetia se numesc antreprenori. Antreprenorii sunt adeseori att proprietari, ct i angajai. Pentru un antreprenor, nu exist limit n privina sumei pe care o poate ctiga. Spre deosebire de angajat, antreprenorul este proprietarul profitului pe care l obine afacerea sa i poate alege dac s l reinvesteasc n afacere sau s l foloseasc pentru pli. Antreprenorul este o persoan care recunoate oportunitatea de a lansa o afacere, oportunitate pe care ali oameni poate c nu au sesizat-o; i nu o las s i scape. Dup cum scrie economistul Jeffry Timmons n prefaa crii New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, Un antreprenor iscusit poate modela i crea o oportunitate acolo unde alii vd puin sau nimic, ori vd prea devreme sau prea trziu. Cuvntul antreprenor i-a fcut apariia pentru prima dat n Frana, n secolul al XVII-lea. Era folosit pentru a descrie pe cineva care ntreprinde un proiect, ns dup o vreme a ajuns s desemneze pe cineva care ncepe o nou afacere adeseori un nou gen de afacere sau o nou (i mbuntit) modalitate de a face afaceri. Economistul francez Jean Baptiste Say scria la nceputul secolului al XIX-lea: Antreprenorul mut resursele economice (precum lemnul sau crbunele) dintr-o zon cu productivitate sczut, ntr-una cu productivitate mai ridicat i cu rezultate mai consistente. Fcnd asta, susinea Say, antreprenorii adaug valoare unor resurse rare. Petrolul este o resurs, deoarece este folosit drept combustibil. Lemnul este o resurs, deoarece poate fi folosit pentru a face o cas, sau o mas, sau hrtie. Economitii consider toate resursele care valoreaz bani ca fiind rare. Debbi Fields a luat resurse ou, unt, fin, zahr i bucele de ciocolat i le-a transformat n fursecuri. Oamenilor le-a plcut att de mult ce a fcut ea cu acele resurse, nct au fost dispui s i plteasc pentru fursecuri mai mult dect o costa pe ea s le produc. Debbi a adugat valoare resurselor pe care le-a cumprat, prin ceea ce a fcut cu ele i a creat o afacere de milioane de dolari.

Proprietarii de afaceri mici i angajaii lor reprezint mai bine de jumtate din fora de munc privat. Aceti antreprenori, care genereaz mai mult de 75% din numrul net de noi locuri de munc la nivel naional i mai mult de 50% din produsul intern brut, mpreun cu angajaii care lucreaz n cadrul firmelor mici, merit mulumirile noastre. i salutm.
Preedintele George W. Bush, fragment dintr-un discurs inut n cadrul Sptmnii ntreprinderilor Mici

Multe dintre ideile i conceptele din acest capitol sunt adaptate dup lucrrile lui Jeffry A. Timmons, Howard W. Stevenson i William Bygrave.

CAPITOLUL 1: Antreprenorii recunosc oportunitile

ntrebrile economice2
nc de la nceputurile lumii, oamenii au avut de rspuns la aceleai ntrebri elementare: Ce anume trebuie produs? Cnd va fi produs? Cum va fi produs? Cine l va produce? Cine va primi ce s-a produs?

Familiile i fiecare persoan n parte ca i oamenii de afaceri, organizaiile filantropice, corporaiile i guvernele toi au trebuit i trebuie s rspund la aceste ntrebri. Sistemul pe care un grup de oameni l creeaz prin luarea acestor decizii se numete economie. tiine economice este numele dat studiului asupra modului n care diferite grupuri rspund la aceste ntrebri.. Economia este structura financiar a unei ri. Este sistemul care produce i distribuie bogia ntr-o ar. Economia Statelor Unite este considerat un sistem al liberei iniiative, fiindc oricine este liber s porneasc o afacere. Nu trebuie s obii permisiunea guvernului pentru a porni o afacere, cu toate c i se cere s respeci legi i reglementri. Acest sistem economic mai este denumit i capitalism, deoarece banii necesari pentru a porni o afacere se cheam capital. Oricine poate s adune capitalul necesar este liber s porneasc o afacere.

Obiectivul 2
Vei putea descrie felul n care funcioneaz economiile de pia i cum se integreaz antreprenorii n cadrul lor.

Schimbul voluntar
Sistemul liberei iniiative este adeseori denumit i sistemul pieei libere, deoarece se bazeaz pe schimbul voluntar. Schimbul voluntar este o tranzacie ntre dou pri care cad de acord s ofere bani n schimbul unui produs sau serviciu. Fiecare parte este motivat de ocazia de a face schimb de oferte. Ambele pri sunt de acord cu schimbul deoarece fiecare parte este n ctig. S presupunem c avei o firm de prestri servicii i vecinii v angajeaz s le renovai buctria. Avei nevoie de bani i suntei dispus s v folosii ndemnarea i timpul pentru a-i ctiga. Vecinii vor s li se renoveze buctria i sunt dispui s dea bani pentru a vedea treaba fcut. Fiecare are ceva ce i lipsete celuilalt, aa c suntei dispui s facei schimb. Jaful, n schimb, este un schimb involuntar.

Impact global
Comerul liber
Timp de secole, comerul internaional a fost foarte dificil. Pentru a vinde produse ntr-o alt ar, trebuiau fcute cltorii lungi i periculoase, pe uscat sau pe mare. Multe ri erau nchise comerului extern. Guvernele, de asemenea, i foloseau puterea pentru a oferi propriilor oameni de afaceri un avantaj concurenial asupra afacerilor din alte ri, prin impunerea de bariere comerciale, precum impozite pe bunurile strine, fcndu-le astfel prea scumpe pentru a fi cumprate. Guvernele mai puteau impune i restricii asupra felului n care numeroase importuri i exporturi puteau trece graniele unei ri. Astzi, barierele comerciale au czut n cele mai multe pri ale lumii. Acordul Nord-American pentru Comer Liber (North American
2

Free Trade Agreement NAFTA) din 1994 a pus capt barierelor dintre Statele Unite, Mexic i Canada. Acest pas a transformat ntregul continent ntr-o zon a comerului liber. Acordul General pentru Tarife Vamale i Comer (The General Agreement on Tariffs and Trade GATT) a redus sau a eliminat tarifele vamale dintre 117 ri. Acolo unde oamenii sunt liberi s fac schimb voluntar pe o pia larg, capacitatea lor de a gsi pe cineva care s le cumpere bunurile sau serviciile sporete. La fel i capacitatea de a satisface nevoile consumatorilor. Internetul a ajutat antreprenorii s vnd mult mai uor clienilor din ntreaga lume. Livrarea a devenit mult mai rapid i mai puin costisitoare. Este foarte interesant s facei afaceri la ora actual!

Sursa definiiilor: Administraia Statelor Unite pentru ntreprinderi Mici (United States Small Business Administration SBA: http://www.sba.gov.)

Paginile 6-22 nu sunt disponibile n aceast versiune de prezentare.

CAPITOLUL 1: Antreprenorii recunosc oportunitile

23

Ameninrile: Orice factor, eveniment sau mprejurare externe care pot prejudicia firma, precum competiia, problemele legale sau declinul economiei n ansamblu.

Termeni-cheie
achiziie afacere/firm analiza cost/beneficiu analiza SWOT analiz detaliat pentru evaluarea valorii angajat antreprenor antreprenoriat social antreprenoriat verde capital capital filantropic capitalism comision compromis cost de oportunitate dividende economie franciz oportunitate exterioar oportunitate intern produs profit resurse rare reea de cunotine/relaii salariu salariu tarifar schimb voluntar serviciu sistemul liberei iniiative tiine economice tehnologie tehnologie obinut cu licen

Portofoliu antreprenorial
Exerciii de gndire critic
1. Care ar fi cel mai bun lucru legat de deinerea propriei afaceri? Care ar fi cel mai ru? 2. Identificai trei beneficii nefinanciare ale antreprenoriatului care ar putea fi importante pentru dumneavoastr. Scriei un paragraf despre fiecare dintre ele. 3. Dac ai ncepe o afacere, care ar fi costul de oportunitate? Cu alte cuvinte, care este al doilea mod, ca importan, de a v folosi timpul? Ci bani ai ctiga dac ai lucra ca salariat, n loc s lansai afacerea? Rspunsul la aceast ntrebare v va da o idee general despre cum s apreciai valoarea timpului atunci cnd ncepei o afacere i trebuie s stabilii cu ct s v pltii. 4. Descriei o idee pe care o avei despre o posibil firm. Explicai cum ar putea satisface nevoile unui consumator. 5. Explicai prin ce difer o oportunitate de afaceri de o idee de afaceri. 6. Dai un exemplu de schimbare care s-a petrecut sau e pe punctul de a se petrece n zona/cartierul dumneavoastr. 7. Enumerai cinci oportuniti de afaceri n zona/cartierul dumneavoastr i nevoia pe care ar satisface-o fiecare dintre ele. Indicai dac oportunitatea pe care o descriei este intern, extern sau o combinaie a celor dou.

24

UNITATEA 1: Ce afacere vrei s lansai?

ntrebri referitoare la conceptele-cheie

1. Definii ntreprinderea/firma/afacerea mic. 2. Explicai cum funcioneaz profitul ca un semnal pentru antreprenor. 3. Suntei de acord c va fi, probabil, nevoie de trei luni pentru ca firma s nceap s aib profit? De ce da, sau de ce nu? Dac nu, de ct de mult timp v ateptai s fie nevoie i de ce? 4. Descriei trei lucruri pe care le-ai nvat despre capitalism. 5. Vizitai Agenia pentru Implementarea Proiectelor i Programelor pentru IMM-uri (AIPPIMM) pentru a obine brouri i alte materiale, sau accesai www.aippimm.ro.

Exerciii practice
Discutai cu un prieten sau o rud. Cerei-i acestei persoane s v spun ce lucruri consider c sunt frustrante n zon/cartier. Notai aceste nemulumiri. Pasul unu: Generai cel puin trei oportuniti de afaceri din aceast conversaie. Pasul doi: Folosii listele de mai jos pentru a v evalua cele trei idei de afaceri ca oportuniti. Pasul trei: Alegei-o pe cea mai bun dintre oportunitile de afaceri i scriei o analiz SWOT pentru ea. Pasul patru: Scriei o analiz cost/beneficiu pentru lansarea acestei afaceri. Folosii analiza pentru a explica de ce ai nfiina-o sau nu n realitate.
Ideea de afaceri 1_________________________________________ Evaluare critic
Ar fi atrgtoare pentru potenialii clieni? Ar funciona n contextul afacerilor dumneavoastr? Exist o fereastr de oportunitate? Avei cunotinele practice i resursele pentru a crea aceast firm? Da____ Da ____ Da ____ Da ____ Nu____ Nu ____ Nu ____ Nu ____ Nu ____

Dac nu avei cunotinele practice i resursele pentru a crea aceast firm, cunoatei Da ____ pe cineva care le are i ar fi dispus s creeze aceast firm mpreun cu dumneavoastr?

Ideea de afaceri 2_________________________________________ Evaluare critic

Ar fi atrgtoare pentru potenialii clieni? Ar funciona n contextul afacerilor dumneavoastr? Exist o fereastr de oportunitate? Avei cunotinele practice i resursele pentru a crea aceast firm? Da____ Da ____ Da ____ Da ____ Nu____ Nu ____ Nu ____ Nu ____ Nu ____

Dac nu avei cunotinele practice i resursele pentru a crea aceast firm, cunoatei Da ____ pe cineva care le are i ar fi dispus s creeze aceast firm mpreun cu dumneavoastr?

Ideea de afaceri 3_________________________________________ Evaluare critic

Ar fi atrgtoare pentru potenialii clieni? Ar funciona n contextul afacerilor dumneavoastr? Exist o fereastr de oportunitate? Avei cunotinele practice i resursele pentru a crea aceast firm? Da____ Da ____ Da ____ Da ____ Nu____ Nu ____ Nu ____ Nu ____ Nu ____

Dac nu avei cunotinele practice i resursele pentru a crea aceast firm, cunoatei Da ____ pe cineva care le are i ar fi dispus s creeze aceast firm mpreun cu dumneavoastr?

CAPITOLUL 1: Antreprenorii recunosc oportunitile

25

Explorarea comunitii
Luai un interviu unui antreprenor din comunitatea dumneavoastr. Antreprenorii sunt oameni ocupai, dar majoritatea sunt dispui s petreac timp discutnd cu cineva care este interesat de ceea ce fac ei. ntlnirea la ora uneia dintre mesele zilei poate fi cea mai eficient folosire a timpului antreprenorului. nainte de interviu, gndii-v bine la zece ntrebri din urmtoarele patru categorii. Dac putei, nregistrai interviul, cu permisiunea antreprenorului. Dup interviu, nu uitai s i trimitei un mesaj de mulumire. a. Culegerea de informaii: ncepei interviul cu ntrebri despre familia antreprenorului (mai sunt i ali antreprenori n familie?) i despre studiile i experiena de munc. b. Despre afacere: n continuare, punei ntrebri despre felul n care a fost nfiinat afacerea. Cum a recunoscut antreprenorul o oportunitate i cum a dezvoltat-o? c. Derularea afacerii: ntrebai ce probleme au aprut n perioada de nceput a activitii i cum au fost rezolvate. d. Reflectare: Ce sfat ar da unui antreprenor aspirant? A meritat lansarea unei afaceri?

Explorare on-line
Folosii un motor de cutare de pe internet, precum http://www.google.com, http://www.yahoo.com, http://www.dogpile.com, http://www.AltaVista.com, http://www.HotBot.com, http://www.Lycos.com, or http://www.MSN.com. Cutai unul dintre urmtoarele seturi de termeni: idei de afaceri, firme de vnzare sau oportuniti de obinere a unei francize. Pentru cutarea pe care ai ales-o, rspundei la urmtoarele: 1. Motorul de cutare i termenul folosit. 2. Numrul de rezultate gsite. Apoi, gsii un website care arat promitor i rspundei la urmtoarele ntrebri: 1. Care este website-ul (adresa i numele)? 2. Numrul de rezultate gsite. 3. Vinde website-ul un produs sau informaii (ca funcie primar, nu prin bannere publicitare)? Dac da, ce anume? 4. Identificai trei afaceri sau idei din website i indicai de ce sunt oportuniti viabile sau nu.

STUDIU DE CAZ: Vnzri de maini on-line

Pete Ellis era un comerciant de maini plin de succes. La un moment dat, era patronul celui mai mare parc de vnzare de maini Jeep, Eagle i Chrysler din Statele Unite. Ellis era un adevrat antreprenor. n tot timpul ct a fcut afaceri, i-a displcut antagonismul dintre cumprtori i vnztori i a fost convins c sistemele de vnzare i de distribuie ale industriei de automobile erau ineficiente. Aceasta l-a ndemnat pe Ellis s creeze n 1995 Autobytel, un serviciu de cumprare de automobile on-line care ddea vntorilor de chilipiruri informaia de care aveau nevoie pentru a negocia un pre bun i le punea la dispoziie posibilitatea efecturii unei tranzacii fr hruire din partea vnztorului i fr trguial. Prin Autobytel, un cumprtor indic maina dorit, inclusiv opiunile. Cel mai apropiat comerciant de maini participant trimite o ofert prin e-mail. Nu exista nicio tax pentru client i nicio obligaie de a accepta oferta. Autobytel genera venituri din perceperea unei taxe de la comerciant. n primii doi ani, Autobytel prelucrase un milion de solicitri, rezultate n 600.000 de achiziii. n cel de-al treilea an, compania a avut venituri brute de peste 50 de milioane de dolari. Dup cum era de ateptat, succesul nregistrat de Autobytel a avut ca rezultat intrarea pe piaa on-line a numeroase alte companii. Apoi au venit chiar i cei mai importani productori de automobile. Aceste programe cereau comercianilor de maini par-

26

UNITATEA 1: Ce afacere vrei s lansai?

ticipani s rspund solicitrilor on-line n 24 de ore i s adere la politica fr trguial. Cu toate c ar putea prea c internetul le permite productorilor de automobile s vnd direct consumatorilor, productorilor de automobile le este interzis n Statele Unite s vnd direct, deoarece legea cere ca un parc de vnzare de maini s fie intermediar. n ciuda sporirii rapide a vnzrilor, Autobytel nu obinuse profit pn la sfritul celui de-al treilea an. Numeroi analiti consider c ideea de a vinde maini online pur i simplu nu este fezabil. ns un parteneriat ntre General Motors i Autobytel ar putea fi rspunsul. GM a anunat c va ncepe s ncerce vnzrile de Chevrolet prin Autobytel ntr-o zon metropolitan im-

portant. Consumatorii vor putea obine informaii i oferte de pre pentru toate automobilele i furgonetele de la parcurile de vnzare regionale.

Analiza studiului de caz 1. Ce nevoi nesatisfcute ale clienilor sau ce condiii ale procesului de cumprare de automobile au contribuit la succesul timpuriu avut de Autobytel? 2. Credei c Peter Ellis a analizat ideea cu Autobytel suficient de bine nainte s lanseze afacerea? 3. Exist vreun viitor pentru Autobytel? Cum ar putea arta acel viitor?

STUDIU DE CAZ: JetBlue Airways

Antreprenor nnscut n urm cu civa ani, directorul executiv al JetBlue Airways, David Neeleman, avea 25 de milioane de dolari n banc, dar nu avea job. Veteran al domeniului cltoriilor, Neeleman nfiinase o companie aerian din clasa economy, numit Morris Air, care a fost achiziionat de Southwest Airlines la nceputul anilor 1990. Dintr-odat, Neeleman a trecut de la a fi comandantul propriei sale corbii, la a fi un angajat n corporaia altcuiva. Schimbarea a fost dificil pentru directorul obinuit cu multiple activiti simultane. La Southwest existau protocoale de urmat i, n scurt timp, Neeleman a nceput s-i calce pe unii i pe alii pe btturi. ntr-un an, a fost dat afar. Southwest i-a acordat un pachet de compensaie pentru concediere de 25 de milioane de dolari i i-a cerut s semneze un acord de neangajare n activiti de concuren timp de cinci ani, ceea ce nsemna c nu se putea duce s lucreze pentru o alt linie aerian. Acest lucru l-a forat pe Neeleman s ia o pauz ca s se adune i s i plnuiasc urmtoarea afacere. Analiza oportunitii Antreprenor prin felul lui de a fi, Neeleman a nceput s analizeze starea domeniului liniilor aeriene, aflnd care dintre ele aveau greuti, pentru a vedea dac poate gsi o modalitate de a face lucrurile diferit i mai bine. Unul dintre primele lucruri pe care le-a observat a fost c zborurile deveniser o experien neplcut i costisitoare. n anii 1960, cnd cltoriile aeriene abia intrau n vog, o cltorie cu avionul era privit ca o activitate ncnttoare. n anii 1990, a te urca ntr-un avion semna cu a fi mnat din urm ca vitele cabinele erau nghesuite, mncarea i serviciile erau proaste. Lui Neeleman nu i-a trebuit mult ca s gseasc modaliti creatoare prin care s fac zborul s fie iari plcut i s obin i profit. Unul dintre primele lucruri pe care i-a promis s le fac la noua lui companie a fost s elimine mesele din timpul zborului. n definitiv,

aceste cine sau prnzuri cu pui sau vit erau scumpe i nici nu erau foarte bune. n loc de asta, avea s serveasc mici gustri reci i buturi, care erau mai puin costisitoare. Neeleman a avut, de asemenea, o semnificativ revelaie legat de importana serviciilor pentru clieni. nainte, se gndea la sine nsui ca lucrnd n domeniul cltoriilor. Sarcina lui era s ajute oamenii s ajung dintr-un loc n altul. Concluzia la care a ajuns a fost c noua lui companie trebuie construit de la baz i pn la vrf ca o ntreprindere de servicii. Aceasta i-a schimbat n ntregime felul de a gndi. Dac voia s aib succes, trebuia s pun serviciile pe primul loc i s le cear angajailor lui s i concentreze resursele pentru a face zborul o experien pozitiv pentru client. ns o afacere de succes nu poate fi construit exclusiv pe servicii bune. Neeleman a trebuit s se gndeasc strategic la destinaiile la care avea s-i duc avioanele. Ce nevoi nesatisfcute existau pe pia? A cercetat rutele concurenei i a stabilit zonele cu rute de zbor care aveau preuri exagerate, erau suprasolicitate i insuficient deservite. De exemplu, n 1999, nu era ieit din comun ca un pasager s plteasc ntre 500 i 800 de dolari pentru un bilet dus-ntors ntre New York i Fort Lauderdale (Florida). Neeleman a decis s ofere preuri mai mici i s le dea clienilor mai mult flexibilitate, prin aceea c

CAPITOLUL 1: Antreprenorii recunosc oportunitile

27

nu avea s le cear s i petreac noaptea de smbt la destinaie, nainte de zborul napoi. n timp, JetBlue a fcut pai agresivi n direcia prelurii controlului asupra pieei zborurilor New York-Florida prin oferirea unor preuri speciale de 69 de dolari pentru un drum pentru alte destinaii populare din Florida, precum West Palm Beach, Orlando i Tampa.

Potrivit raportului anual pe 2006 al companiei JetBlue, Propunerea noastr de valoare cheie i mesajul nostru de marketing spun c preurile sczute i cltoria de calitate nu trebuie s se exclud reciproc.

Adoptarea tehnologiei Entuziast al tehnologiei, Neeleman a observat, de asemenea, c celelalte companii aeriene cu care se afla n competiie fuseser lente n adoptarea tehnologiei ca instrument de reducere a cheltuielilor. n vremurile de nceput ale carierei sale, Neeleman fusese unul dintre pionierii dezvoltrii unor de sisteme eficiente, bazate pe internet, pentru rezervarea i cumprarea biletelor. Uurarea procesului de rezervare on-line a biletelor de ctre clieni se traducea n economii pentru companie sub forma unor costuri mai mici cu fora de munc. n 2006, aproape 80 din vnzrile companiei JetBlue erau fcute prin internetului, iar JetBlue a ntrit loialitatea clienilor si, nscriind 4,7 milioane de membri n programul de loialitate True Blue. JetBlue este probabil cel mai bine cunoscut pentru oferirea serviciilor de televiziune n direct, prin satelit, DIRECTV, tuturor pasagerilor si. Fiecare loc n avioanele JetBlue are propriul ecran de televizor, pe care se pot selecta unele dintre cele mai bune opiuni oferite de oricare dintre liniile aeriene comerciale. Asigurarea acestui serviciu cost compania foarte puin, raportat la numrul de pasageri i de zboruri. Dei DIRECTV i XM Satellite Radio poate c i ncnt pe pasagerii JetBlue, n opinia lui Neeleman serviciul de televiziune prin satelit original a fost supraapreciat. Ceea ce face ca JetBlue s fie de excepie, n opinia lui, este calitatea serviciilor pe care le primesc pasagerii. Aceasta este strategia pe care JetBlue a promovat-o. Funcionarea eficient Neeleman a fost de asemenea extrem de atent s menin o structur a costurilor ct mai nencrcat, fr a face compromisuri la calitate. n loc s cumpere o flot veche, de avioane folosite, pentru a economisi banii, Neeleman i-a investit capitalul de lansare n 50 de aeronave noi Airbus Industrie A320. Avioanele A320 aveau consum de combustibil eficient i erau mai ieftin de ntreinut dect corespondentele lor, Boeing 737. Airbusurile aveau cu 35 de locuri mai mult dect Boeingurile 737, ceea ce nsemna c Neeleman putea vinde mai multe bilete pentru fiecare zbor i i putea spori profitul. Deoarece a cumprat un numr mare de aparate de la un singur furnizor, Neeleman a putut de asemenea s negocieze preul avioanelor. I-a plcut n mod deosebit faptul c Airbusul avea scaune de piele. Acestea erau mai confortabile dect cele tapiate cu stof i n acelai timp trimiteau un mesaj clienilor c JetBlue este o firm care ofer servicii de calitate.

nfrngerea concurenei n timp ce ali gigani ai liniilor aeriene, precum American i United, se aflau la limita falimentului, JetBlue nfiinat n 2000 a reuit s scoat profit. JetBlue reuete o medie de 9,5 ceni venit pe pasager i pe mil, un nivel respectabil n domeniul cltoriilor aeriene. Misiunea companiei este a readuce caracterul uman n cltoriile aeriene, iar JetBlue continu s fie vigilent, pentru gsirea de mici, dar semnificative modaliti de a face zborul o experien plcut pentru clienii si. Cu toate c forele pieei sunt permanent n schimbare, iar industria transporturilor aeriene este notorie pentru instabilitatea ei, Neeleman a identificat combinaia potrivit de ingrediente ale succesului. Analiza studiului de caz 1. Enumerai lucrurile pe care David Neeleman le-a fcut, pentru a aprecia dac planul su pentru JetBlue era n realitate o bun oportunitate de afaceri. 2. Dac ai fi fost n locul lui David Neeleman, ce altceva ai mai fi putut face pentru a studia aceast oportunitate? 3. Enumerai problemele pe care Neeleman le-a identificat i pe care a vrut s le rezolve prin afacerea sa. 4. Ai descrie ideea de afaceri a lui Neeleman ca pe o oportunitate intern, una extern sau ambele? Explicai. 5. Dac ai fi fost consilierul de afaceri al lui Neeleman, ce sugestii i-ai fi fcut? Enumerai cteva exemple. 6. Descriei felul n care Neeleman a folosit tehnologia pentru a-i face compania mai competitiv. ncercai s gsii alte trei modaliti de a mbunti avantajul competitiv al companiei JetBlue prin folosirea tehnologiei. Bibliografie pentru caz Raportul anual al companiei JetBlue pe 2006. Disponibil on-line la http:// www.jetblueairways.com.
JetBlue Skies, Forbes.com, January 31, 2001. See http:/ /www.forbes.com/2001/01/31/0131jetblue_ print.html. Meg Learson Grosso, JetBlue CEO Says Airlines Employees Are Key to Success, WestportMinuteman.com, April 8, 2004. http://www.zwire. com/site/ news.cfm? newsid511266216&BRD= 1654PAG5461dept_id512915&rfi58. Arlyn Tobias Gajilan, The Amazing JetBlue, Fortune Small Business, May 17, 2003. Vizitai http:// www.fortune.com/fortune/print/0,15935,444298,00.html.

Paginile 28-51 nu sunt disponibile n aceast versiune de prezentare.

52 1. Rezumatul executiv
The Daily Perc, Inc. (TDP) este un retailer de buturi de diverse tipuri. TDP folosete un sistem nou n domeniul serviciilor pentru buturi i al alimentaiei, care furnizeaz buturi calde i reci ntr-un mod convenabil i eficient din punct de vedere al timpului. TDP d clienilor si posibilitatea de a comanda din main, unui chelner cu pregtire special, cafea espresso preparat dintr-un amestec de soiuri la alegere, cafea filtru sau alte buturi. TDP ofer o alternativ de nalt calitate la cafeaua de la restaurantele fast-food, de la staiile de benzin sau la cea comercializat n instituii prin automate. The Daily Perc ofer clienilor si cele mai fine buturi calde i reci, fiind specializat n diverse tipuri de cafea i ceai, ct i alte buturi preparate dup indicaiile clientului. n plus, TDP va oferi buturi rcoritoare, produse de patiserie proaspt scoase din cuptor i alte preparate. n funcie de sezon, TDP va oferi buturi precum cidru cald de mere, ciocolat cald, cafea cu ghea i altele. The Daily Perc se va concentra asupra a dou piee: Navetistul zilnic clientul care se duce/se ntoarce de la serviciu, a ieit la cumprturi, livreaz bunuri sau servicii sau pur i simplu face o plimbare cu maina. Consumatorul captiv clientul care se afl ntr-un mediu restrictiv, care nu permite plecri i veniri convenabile cnd are nevoie de rcoritoare, sau clientul care nu poate ajunge la standurile de rcoritoare. The Daily Perc ptrunde pe aceste piee prin amenajarea de puncte de vnzare accesibile mainilor (drive-thru) i cafenele mobile (Mobile Caf) n cele mai circulate locuri. Amenajrile drive-thru sunt proiectate s deserveasc traficul pe ambele sensuri i s serveasc specialiti de cafea superioar n funcie de cererile clienilor, ntr-un timp mai scurt dect cel necesar pentru o vizit la cafeneaua local. Pe lng oferirea unui produs de calitate i a unei palete extinse de produse delicioase, care s asigure atenia i loialitatea clienilor, o bun acoperire publicitar i sprijinul presei, vom dona pn la 7,5% din venituri organizaiilor de caritate locale, pe baza alegerilor clientului. Perspectivele financiare ale The Daily Perc sunt foarte promitoare. De vreme ce DTP funcioneaz pe baza plii n numerar, costul de lansare este semnificativ mai sczut dect cel pentru multe dintre start-up-uri. Procesul necesit mult munc i managementul TDP recunoate c este nevoie de un nivel ridicat de pregtire a forei de munc. Investiia financiar n angajai va fi una dintre cele mai importante diferenieri ntre TDP i concuren. Pentru acest plan, cheltuielile de investiii pentru construcii i echipamente sunt finanate. Nivelul stocului va fi minim, pentru a pstra produsele proaspete i pentru a profita de scderile de preuri, dac i cnd apar. The Daily Perc anticipeaz c o investiie iniial i o finanare pe termen lung de 515.000 dolari este fie suficient pentru funcionare fr a necesita investiii suplimentare de capital sau mprumuturi, n afara cumprrii de echipamente sau cldiri. Acest scenariu presupune o cretere mai lent dect cea posibil, dar va fi o cretere solid, sntoas financiar, bazat pe cerere sustenabil din partea clienilor. The Daily Perc urmrete s devin versiunea drive-thru a lanului Starbucks, obinnd mai multe milioane de dolari printr-o ofert public iniial sau printr-o ofert privat The Daily Perc Business Plan provided by Business Plan Pro and used by permission of Palo Alto Software. care ar permite companiei s deschid anual ntre 20 i 30 de noi puncte de vnzare n toate comunitile metropolitane din Nord, centru-Vest i Sud cu o populaie de peste 150.000 de locuitori. Aceasta este strategia de ieire preferat de echipa managerial. Pericolul n aceast abordare este posibilitatea apariiei concurenei i instalarea ntr-o comunitate nainte ca sau n timp ce The Daily Perc i face intrarea, ceea ce poate duce la pierderea unei pri din venituri i la o cretere dramatic a cheltuielilor de
Planul de afaceri pentru The Daily Perc este furnizat de Business Plan Pro i folosit cu permisiunea Palo Alto Software.

PLANUL DE AFACERI

53
publicitate pentru meninerea unei cote de pia rentabile. Cunoaterea acestor riscuri i planificarea pentru ntmpinarea lor d TDP avantajul necesar pentru a face ca acest scenariu s funcioneze. Bilanul estimeaz o valoare net de 1.724.505 dolari pentru anul al treilea, un sold de disponibiliti de numerar de 1.097.010 dolari i profituri de 1.294.371 dolari, bazat pe 13 puncte drive-thru i patru cafenele mobile, ceea ce face realist estimarea companiei la o valoare de pia de 4 pn la 9 milioane de dolari. n prezent, astfel de companii se vnd cu ntre de 4 i 10 ori veniturile realizate, iar multiplicarea succesului TDP cu numrul zonelor metropolitane importante sau mai mici din arealul dintre lanurile muntoase ale Statelor Unite este un calcul simplu.

PLANUL DE AFACERI

Repere

1.1.

Obiective
The Daily Perc i-a stabilit trei obiective ferme pe care dorete s le ating n urmtorii trei ani: 1. 13 puncte de vnzare drive-thru i patru cafenele mobile (Mobile Caf) pn la sfritul celui de-al treilea an. 2. Marja brut aferent cifrei de afaceri de 45% sau mai mult. 3. Profit net dup impozitare de peste 15% din vnzri.

1.2. Elemente-cheie pentru succes

Exist patru elemente-cheie pentru succes n aceast afacere, dintre care trei sunt comune oricror alte afaceri din domeniul serviciilor alimentare. Cel de-al patrulea element misiunea noastr pentru comunitate este cel care ne va aduce un plus de consideraie din partea publicului. 1. Cele mai bune amplasri vizibilitate, trafic ridicat, acces convenabil. 2. Cele mai bune produse cea mai proaspt cafea, cel mai curat echipament, servire n recipiente de cea mai bun calitate, arome constante n timp. 3. Cel mai prietenos personal de servire vesel, ndemnatic, profesionist, care se exprim corect.

Planul de afaceri pentru The Daily Perc este furnizat de Business Plan Pro i folosit cu permisiunea Palo Alto Software.

54
4. Cea mai bun reputaie promovare word-of-mouth (fcut de clienii care le vorbesc i altora despre afacere), promovarea misiunii noastre comunitare de a face donaii n scopuri caritabile.

2.

Misiunea, viziunea i cultura

Misiunea, viziunea i cultura companiei The Daily Perc sunt destinate succesului. TDP este o organizaie care alege s prospere fcnd bine i este gndit s fie profitabil i s aduc valoare comunitilor pe care le deservete.

PLANUL DE AFACERI

2.1. Misiunea
Misiunea companiei The Daily Perc are trei aspecte, fiecare dintre ele fiind la fel de important pentru succesul nostru. Misiunea produsului S ofere clienilor buturi de cea mai bun calitate, n cel mai scurt timp. Misiunea comunitar S asigure sprijin comunitii, prin implicarea clienilor. Misiunea economic S funcioneze i s se dezvolte constant, prin decizii economice sntoase.

2.2. Viziunea
The Daily Perc va fi furnizorul celor mai bune buturi i produse de patiserie, n cel mai eficient mod din punct de vedere al timpului, fr a face compromisuri de la principiile noastre i contribuind la bunstarea comunitilor n care suntem prezeni.

2.3. Cultura
The Daily Perc preuiete lucrul n echip; responsabilitile familiale i sociale; diversitatea; satisfacia clientului i un mediu de lucru destins, sntos. Aceste valori creeaz o cultur a colaborrii i a naltei performane n unitile de lucru mici.

3.

Scurt prezentare a companiei

The Daily Perc, Inc. (TDP) este un retailer de buturi de diverse tipuri. TDP folosete un sistem nou n domeniul serviciilor pentru buturi i al alimentaiei, care furnizeaz buturi calde i reci ntr-un mod convenabil i eficient din punct de vedere al timpului. TDP d clienilor si posibilitatea de a comanda din main, unui chelner cu pregtire special, cafea espresso preparat dintr-un amestec de soiuri la alegere, cafea filtru sau alte buturi. TDP ofer o alternativ de nalt calitate la cafeaua de la restaurantele fast-food, de la staiile de benzin sau la cea comercializat n instituii prin automate.

3.1. Proprietatea asupra companiei

The Daily Perc este o societate cu rspundere limitat. Toate aciunile companiei sunt deinute n prezent de Bart i Teresa Fisher, cu intenia de a folosi o parte din aciuni pentru creterea capitalului. Planul propune vnzarea a 100 de aciuni ale companiei ctre membrii familiei, prieteni i business angels. Fiecare aciune este evaluat la 4.250 de dolari, cu un minim de cinci aciuni per certificat de proprietar sau o investiie minim de 21.250 de dolari pe investitor.
The Daily Perc Business Plan provided by Business Plan Pro and used by permission of Palo Alto Software. Dac sunt strnse toate fondurile, pe baza preurilor stabilite n seciunea financiar a prezentului plan de afaceri, Bert i Teresa vor pstra proprietatea asupra a nu mai puin de 51% din companie.

Planul de afaceri pentru The Daily Perc este furnizat de Business Plan Pro i folosit cu permisiunea Palo Alto Software.

55
3.2. Rezumatul cheltuielilor de lansare
Cheltuielile de lansare a companiei The Daily Perc totalizeaz numai 365.670 dolari. Majoritatea acestor fonduri aproximativ 300.000 dolari va fi folosit pentru construirea primului punct de vnzare, plata garaniilor i acoperirea cheltuielilor pentru ase luni de funcionare. 35.000 dolari vor fi folosii pentru stocul iniial i alte cheltuieli unice. The Daily Perc anticipeaz nevoia unui capital de lucru de aproximativ 25.000 dolari pentru primele luni de funcionare.

PLANUL DE AFACERI

4.

Rezumatul analizei pieei

The Daily Perc Costuri de lansare Necesar
Cheltuieli de lansare Legale Echipament de birou Personalul punctului drive-thru (6 luni) Plata ratelor pentru finanarea punctului drive-thru (6 luni) Cheltuieli ale punctului drive-thru (6 luni) nchirierea terenului (6 luni) Finanarea vehiculelor (6 luni) Resurse umane administrative (6 luni) Dezvoltarea i gzduirea website-ului Identitate/Logo/Papetrie Diverse Totalul cheltuielilor de lansare Active de lansare Numerar necesar Stocul de lansare Alte bunuri consumabile Mijloace fixe Totalul activelor Totalul necesarului 3.500 4.950 65.000 12.300 8.520 7.200 3.700 54.000 5.600 4.000 5.000 I73.770 25.500 35.000 0 131.400 191.900 365.670

Start-Up

Planul de afaceri pentru The Daily Perc este furnizat de Business Plan Pro i folosit cu permisiunea Palo Alto Software.

56
The Daily PercCosturi de lansare
Cheltuieli de lansare care trebuie finanate Active de lansare care trebuie finanate Finanarea total necesar Active Active nemonetare pentru lansare Necesar de numerar pentru lansare Numerar adiional atras Disponibiliti de numerar la data lansrii Total active Pasive i capital Pasive mprumuturi curente Pasive pe termen lung Debite (facturi nepltite) Alte pasive curente (nepurttoare de dobnd) Total pasive Capital Investiie planificat Partenerul 1 Partenerul 2 Partenerul 3 Partenerul 4 Partenerul 5 Altele Necesar de investiii suplimentare Total investiii planificate Pierderi aferente lansrii (cheltuieli de lansare) Total capital Total capital i pasive Total finanare The Daily Perc se va concentra asupra a dou piee: 1. Persoanele care fac naveta zilnic clientul care se duce/se ntoarce de la serviciu, a ieit la cumprturi, se deplaseaz pentru livrarea de bunuri sau servicii sau pur i simplu face o plimbare cu maina. 2. Consumatorul captiv clientul aflat ntr-un mediu restrictiv, care nu permite indivizilor s circule liber n cutarea rcoritoarelor, sau ntr-un mediu unde se gsesc standuri de rcoritoare. 173.770 191.900 365.670 166.400 25.500 0 25.500 191.900

PLANUL DE AFACERI

9.000 131.400 0 0 140.400

21.250 21.250 42.500 25.500 29.750 85.020 0 225.270 (173.770) 51.500 191.900 365.670

4.1. Segmentarea pieei

The Daily Perc se va concentra pe dou segmente diferite ale pieei: persoanele care fac naveta zilnic i consumatorii captivi. Pentru a avea acces la aceste piee, TDP The Daily Perc Business Plan provided Pentru by Business Plan Pro and used byTDP permission of Palo Altode Software. are dou sisteme diferite de livrare. cei care fac naveta, are punctele vnzare drive-thru. Pentru consumatorii captivi, TDP are Cafenelele Mobile. Cei care fac naveta sunt definii ca persoane sau grupuri care cltoresc din punctul A n punctul B ntr-un vehicul. The Daily Perc se va concentra cel mai mult asupra celor care se ndreapt spre serviciu sau spre cas i asupra celor aflai pauza de prnz.
Planul de afaceri pentru The Daily Perc este furnizat de Business Plan Pro i folosit cu permisiunea Palo Alto Software.

57
Consumatorii captivi sunt cei legai de un mediu cu intrarea restricionat, care nu permite libertate de circulaie. Printre exemple se numr liceele i campusurile universitare, unde intervalul de timp ntre cursuri este limitat, campusuri ale corporaiilor, unde exist aceleai restricii de timp impuse de ntlniri i de termenelimit, i evenimente speciale precum carnavaluri, trguri sau festivaluri unde intrarea se face cu bilet, iar ieirea ar presupune achiziionarea unui nou bilet de intrare, sau unde rcoritoarele fac parte integrant din festiviti. Diagrama i tabelul de mai jos indic numrul potenial de amplasamente pentru Cafenelele Mobile i creterea preconizat pe aceste piee n urmtorii cinci ani. Pentru o estimare moderat a numrului de consumatori captivi, nmulii numrul total de amplasamente dintr-un an cu 1.000. De exemplu, n primul an exist un total de 2.582 de locuri n care este posibil s plasm o Cafenea Mobil. Aceast valoare ar echivala cu un potenial de 2.582.000 de consumatori captivi. La fel, exist cu mult peste 2.500.000 de navetiti n zona metropolitan, ct i turiti, persoane aflate n concediu i alii. Se poate presupune, de asemenea, c aceste persoane nu cumpr o singur butur pe zi, ci dou sau chiar trei. Graficul se refer la campusuri universitare i liceale, evenimente speciale, campusuri medicale i diverse organizaii caritabile. Un segment care nu este reflectat n diagram (datorit dezechilibrului pe care l-ar putea aduce) este numrul campusurilor ale corporaiilor din zona metropolitan. Exist peste 1.700 de cldiri de birouri care gzduiesc mai mult de 500 de angajai fiecare, asigurnd acces la nc 1.700.000 de clieni poteniali, sau un total de 2.582 de amplasamente pentru Cafenele Mobile.

PLANUL DE AFACERI

Analiza pieei

Analiza pieei An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 Clieni poteniali

Campusuri de licee de stat Licee particulare Campusuri universitare Terenuri de golf Evenimente speciale Organizaii nonprofit cu bugete de peste 500.000 de dolari Campusuri ale spitalelor Total

Cretere
1% 0% 0% 0% 3% 2% 0% 1,10% 80 88 77 99 43 362 100 849 81 88 77 99 44 369 100 858 82 88 77 99 45 376 100 867 83 88 77 99 46 384 100 877 84 88 77 99 47 392 100 887

CRCA
1,23% 0,00% 0,00% 0,00% 2,25% 2,01% 0,00% 1,10%

4.2. Strategia pentru segmentul de pia vizat

Clientul principal al TDP este persoana aflat mereu n micare, cu mai muli bani dect timp i gusturi excelente n privina buturilor, dar care nu are timp pentru a le savura ntr-o cafenea. Prin amplasarea punctelor drive-thru n zone cu trafic i vizibilitate mare, acest tip unic i numeros de consumatori va cuta The Daily Perc i va deveni un client regulat.
Planul de afaceri pentru The Daily Perc este furnizat de Business Plan Pro i folosit cu permisiunea Palo Alto Software.

COLECIA STUDENT

Steve Mariotti

Caroline Glackin

ANTREPRENORIAT

Lansarea i administrarea unei afaceri

Antreprenoriat. Lansarea i administrarea unei afaceri este un manual conceput pentru cursurile universitare de antreprenoriat. Cursurile se bazeaz pe programele educaionale concepute de Steve Mariotti. Organizaiile n cadrul crora a lucrat Mariotti sunt recunoscute drept lideri ai promovrii antreprenoriatului i au dovedit n timp c i-au ajutat studenii s n ineze o mare diversitate de noi companii. Acest manual reunete experiena de antreprenor a lui Steve Mariotti cu teoria i practica academic relevante, sprijinite de o diversitate bogat de exemple i relatri care includ experiene ale unor absolveni de cursuri de antreprenoriat care i-au lansat propriile afaceri. Caroline Glackin aduce ani de experien universitar, experiena sa de creditor pentru ntreprinderi mici i pe cea de antreprenor i de fost proprietar al unei ntreprinderi mici. Din aceast combinaie de autori rezult un manual practic, util i solid din punct de vedere academic.

Fii antreprenor! Construiete-i viitorul astzi!

ISBN 978-606-92920-2-0