2011

Velazco S. Mirian E. mevelazco@gmail.com

TCNICAS DE SUPERVISIN EFECTIVAS

Este programa de capacitacin ensea las tcnicas de supervisin efectiva y busca hacer del supervisor una persona efectiva y eficiente en sus actividades.

TCNICAS DE SUPERVISIN EFECTIVA

INTRODUCCIN
Para cambiar la calidad de las cosas que hace el supervisor primero hay que cambiar la calidad del supervisor que hace las cosas. De esta frase se desprende que en ocasiones, hay que cambiar entonces al supervisor y su visin para el logro de los objetivos. El objetivo del supervisor es contribuir a los objetivos y las metas del negocio logrando la mxima eficiencia del personal a travs de su desarrollo evolutivo, mejorar sus relaciones y desarrollar un ambiente de trabajo agradable. Los supervisores efectivos, pasan ms tiempo planeando, organizando y supervisando por tanto deben delegar, confiar en sus hombres y permitir cierto grado de espontaneidad.

LIDERAZGO Y SUPERVISIN EN LA ORGANIZACIN

Aquella persona que tiene autoridad frente a un grupo. Aquella persona que influye sobre otras para obtener resultados. Un buen lder se distingue por tener autoridad y decisin, es la persona con la capacidad de dirigir para llegar a cubrir las necesidades que tenga tanto en el ambiente laboral como en el ambiente personal

Lder

Aquella persona que tiene autoridad frente a un grupo. Aquella persona que influye sobre otras para obtener resultados. Un buen lder se distingue por tener autoridad y decisin, es la persona con la capacidad de dirigir para llegar a cubrir las necesidades que tenga tanto en el ambiente laboral como en el ambiente personal.

El Lder, nace o se hace?

El 50% opina que se nace, y el otro 50, que se nace. Nadie se convierte en un lder por leer uno o miles de libros. El lder generalmente se muestra desde pequeo. Es quin impulsa a sus compaeros a realizar determinados juegos, propone actividades y logra sin proponrselo que todos estn esperando su presencia y su opinin. En el campo laboral se detecta. El cdigo de barras del Lder, ser detectado rpidamente ya que es una capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los dems. Supervisor El trmino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a quienes dirigen las actividades de otros; pero se ha vuelto costumbre aplicarlo slo a las personas de los niveles inferiores de la jerarqua administrativa.

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El supervisor dirige y evala el trabajo y conoce a todos los trabajadores. Deja de ser un operador y el lder nato del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la prctica de la habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos de su cargo. Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.

Planificar, organizar, dirigir, Supervisar efectivamente ejecutar y retroalimentar constantemente. requiere:

Qu exige?:

Constancia, dedicacin, perseverancia, poseer caractersticas especiales individuales para esta misin.

Son iguales todos?

Ejecutivos establecen planes de avance, objetivos y estrategias. Motivan, dirigen y controlan a los gerentes que les reportan. Gerentes medio planean, iniciar e instrumentan programas para alcanzar los objetivos ms amplio fijado por los ejecutivos. Ellos motivan, dirigen y controlan a los supervisores. Los supervisores son administradores que normalmente reportan a los gerentes medios. Tienen la responsabilidad de lograr el mximo rendimiento posible de la fuerza de trabajo de los empleados.

Qu lo hace un supervisor?

Los supervisores tienen autoridad, en inters del patrn, para contratar, transferir, suspender, despedir, recontratar, promover, destituir, recompensar o disciplinar a otros empleados, la responsabilidad para dirigirlos, ajustar sus demandas, o recomendar efectivamente tal accin.

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Funciones bsicas del Supervisor Funciones bsicas del Se ocupa del proceso de obtencin, puesta en accin y utilizacin de diversos recursos esenciales para alcanzar Supervisor los objetivos que ha fijado la organizacin. Organiza el recursos ms importantes de una organizacin que son los empleados. Dedican gran parte de su esfuerzo a planear, organizar, emplear y controlar el trabajo esos recursos humanos. Dirigen el trabajo de otros en lugar de ejecutar ese trabajo l mismo. Objetivos de la Supervisin Mejorar la productividad Desarrollar un uso ptimo de los recursos Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral Monitorear las actitudes de los subordinados Contribuir a mejorar las condiciones laborales De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes funciones:

Proyectar: Programar o planificar el trabajo del da, establecer la prioridad y el orden, considerando los recursos y el tiempo para hacerlo, el grado de efectividad de sus colaboradores, y la forma de desarrollar el trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo.
Dirigir: Delegar la autoridad y la toma de decisiones. El supervisor debe procurar buenas relaciones humanas, dar instrucciones claras, especficas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores. Desarrollar: Mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando mtodos de trabajo. Elaborar planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, con miras a elevar los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivar, aumentar la satisfaccin laboral y lograr un trabajo de alta calidad y productividad. Controlar: significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en qu grado los planes se estn obteniendo por l o por la direccin de la empresa.

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Habilidades del Supervisor Capacidad De enseanza adiestrar al personal. Para mejorar mtodos, y aprovechar los recursos. De mejorar continuamente los procesos del trabajo. De potencial para dirigir. De lograr credibilidad y colaboracin de sus trabajos. Claridad y precisin en las informaciones e instrucciones que imparte. Para desarrollar buenas relaciones personales. Para mantener el ritmo del trabajo. Poseer energa y buena salud. Para resolver problemas. Conocimiento Del trabajo y competencia tcnica. De las responsabilidades, polticas, reglamentos y costumbres. De la autoridad, relaciones, normativas. Demostrar Autocontrol en situaciones de presin. Dedicacin y confiabilidad. Actitud positiva hacia la administracin.

COMPORTAMIENTO EFECTIVO DEL LIDER SUPERVISOR

Facilitacin La facilitacin es un conjunto de herramientas y tcnicas para conducir, estimular, orientar y coordinar tareas de accin colectiva y participativa de manera efectiva y eficiente. Una herramienta importante para desarrollar equipos y organizaciones es la facilitacin. La misin del facilitador es "hacer ms fcil" el trabajo de un grupo, para ello disea un proceso a seguir y durante la intervencin asegura que la sesin se desarrolla siguiendo los pasos definidos. El facilitador es responsable del "proceso" y los participantes aportan el "contenido". Las actividades de planificacin estratgica, transiciones de empresa, reuniones de inicio de proyectos, resolucin de problemas entre departamentos, desarrollo de equipos de trabajo y de organizaciones, entre otros, son tpicas sesiones donde la facilitacin es de gran ayuda.

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El facilitador de una reunin hace ms fcil el trabajo de un grupo al ayudar a sus miembros a interactuar de modo ms efectivo creando y manteniendo espacios de legtima participacin. Enfoca su tarea en la manera en que los participantes interactan para ayudarlos a concentrarse en el contenido de su reunin y en la consecucin de los objetivos fijados al comienzo. Cmo funciona la facilitacin? La facilitacin de procesos utiliza una variedad de dinmicas y herramientas para comprender la situacin de partida, visualizar el estado deseado y desarrollar las capacidades y acciones adecuadas para alcanzarlos. La diferencia con los mtodos tradicionales es que para conseguir resultados efectivos, cuida especialmente que las personas se sientan bien, se relacionen mejor, desarrollen ms inters por el sentido de su trabajo y la misin de la organizacin o comunidad y den lo mejor de s mismos.

nfasis en la metas

nfasis en la metas

Tareas

Los supervisores proporcionan la unin vital entre las metas de la direccin y el significativo esfuerzo de los empleados. El comportamiento del supervisor se mide de acuerdo a cmo administra los recursos y cules son los resultados que obtiene de ellos.

Cumplir con los programas de produccin o de operacin. Sacar adelante la produccin. Mantener los costos de operacin dentro de los lmites. Mantener sus gastos dentro de los lmites permitidos o presupuestados. Lograr eficientemente los objetivos de operacin. Mantener actitudes cooperativas con los trabajadores.

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Siete pasos para desarrollas las metas.
Paso 1. Identificacin del objetivo(s). Deben ser especficos y mensurables Deben establecerse positivamente Identificacin beneficios y beneficiarios Determinar los beneficios que obtendr la organizacin, gente, accionistas, clientes, proveedores y dems. Determinar los beneficiarios generales y particulares. Identificarlos y enlistarlos para poder darlos a conocer.

Paso 2.

Paso 3.

Fijacin de lmites de tiempo Fijar de tiempo para de cada objetivo. Elaborar cronogramas que permitan dividir el objetivo en pedazos pequeos. Identificacin de los principales obstculos Determinar cules son los posibles problemas que se podrn encontrar en el camino hacia su consecucin, de otro modo no se podrn realizar planes o adelantar estrategias para resolverlos.

Paso 4.

Paso 5.

Identificacin de las habilidades y el conocimiento requerido Determinar qu habilidades y conocimientos habrn de poseer quienes desarrollen el proyecto,.

Paso 6.

Identificacin de individuos, grupos, organizaciones y compaas con las cuales trabajar Buscar la gente apropiada

Paso 7.

Desarrollo del plan de accin Generar un plan de accin juicioso paralelo a un cronograma.

Muchas de las tareas a adelantar debern fraccionarse y se convertirn en pequeos objetivos. El plan de accin del trabajo diario contemplen las labores a desarrollar, el tiempo, las personas que las ejecutarn, las contingencias y sus soluciones. Sugerencia : La planeacin apropiada evita una ejecucin deficiente.

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Facilitar el trabajo para logros de objetivos Qu se espera de los supervisores? Los supervisores deben, sobre todo, dedicarse a cumplir con los objetivos, planes y polticas de la empresa. Los trabajadores esperan que sus supervisores les proporciones direccin y capacitacin; que los protejan de cualquier tratamiento injusto y que garanticen las condiciones de su lugar de trabajo. La relacin entre la supervisin y los departamentos de staff es de mutuo soporte. El personal staff debe proporcional a los supervisores orientacin y ayuda. Los objetivos y actividades de un departamento deben armonizar con los de los dems departamentos. Esto a menudo exige el sacrificio de una meta inmediata por el bien mayor de toda la organizacin. Es responsabilidad del supervisor hacer que esta relaciones sean objetivas, para no entregar el taller ni ceder en su responsabilidad respecto del bienestar de la empresa y sus trabajadores.

Responsabilidad hacia los especialistas del staff.

Responsabilidad hacia los trabajadores.

HABILIDADES DE COMUNICACIN, LIDERAZGO Y/O SUPERVISIN

Supervisin: Los supervisores eficientes equilibran la aplicacin de sus habilidades entre el trabajo por hacer y la persona que desarrollan esos trabajos. La supervisin equilibrada es la simplificacin de una valiosa sentencia: preste tanta atencin a sus asuntos de las relaciones humanas como a las cuestiones administrativas y tcnicas. En otras palabras, preocuparse tanto de la persona como del trabajo y las tareas. Entre las principales estn: Control del trabajo - Todos los das Solucin de problemas y toma de decisiones - Todos los das Planeacin del trabajo - Todos los das Comunicaciones orales informales - Todos los das Comunicaciones en general - Todos los das Proporcionar retroalimentacin sobre el desempeo a los empleados - Todos los das Capacitacin, orientacin y desarrollo de los subordinados - Todos los das

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Responsabilidad hacia la gerencia.

Responsabilidad hacia otros supervisores.

Relaciones con el sindicato.

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Liderazgo Existen tres tipos e liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad: Lder tradicional: Es aquel que hereda el poder, por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Es aquel que obtiene e poder mediante mtodos oficiales, ya sean elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los dems. Esta figura se reconoce comnmente en el campo de la poltica y de la empresa privada. Lder carismtico: Lder legal: Es al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes, en materia de recursos humanos, el relacionado a la supervisin, liderazgo, perfiles y habilidades.

A menudo los supervisores han tenido un buen perfomance y son promovidos, sin embargo, la buena atencin o servicio brindado no es sinnimo de liderazgo y no garantiza el xito de su gestin. Pautas claves para el ejercicio del Liderazgo Llamar a todos los operadores por su nombre, conocer sus gustos, deportes que practica, redes sociales, carrera que sigue, intereses Formar lderes. Esto significa que trabajar con todos sus recursos para ayudarlos a crecer, a superarse continuamente. Los capacitar o buscar apoyo para que los operadores cuenten con las herramientas necesarias para el logro de sus objetivos. Compartir sus conocimientos, estimula al personal a participar de las decisiones, a dar ideas u opiniones para mejorar el servicio. Interesarse por su gente y se lo demuestra a diario. Recuerda que ayer dio un examen y le pregunta cmo le fue. Estar al lado su gente sino al lado de su gente y la mayor parte del tiempo, listo y visible para su gente. Considerar por igual al cliente interno y al cliente externo. Predica con el ejemplo. Hace sentir importante a su gente. Saber delegar El xito en delegar no se mide por cmo delegas, a quin delegas, o qu tan seguido lo haces. Delegar de forma efectiva no es solamente aadir xito a tus logros, sino multiplicarlos. No delegar eficazmente reducir la velocidad de tu desarrollo. Si deseas mejorar el uso de tu tiempo, delegar es esencial. Delegar es ms que solamente transferir trabajo. Significa involucrar a otros en la responsabilidad de los resultados, darle a alguien ms la libertad para tomar decisiones de cmo lograr alcanzar esos resultados. Consejos para delegar eficazmente:
Seleccione a la persona adecuada para el trabajo. El mejor calificado y puede lograr los mejores resultados, o el individuo ser el ms beneficiado aprendiendo de esta experiencia. Dele informacin suficiente. Presente una perspectiva global de lo que pretende. No atesore informacin para s. Dele una idea clara de que quiere lograr. Seale el ganar-ganar

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Delegue el trabajo completo a una persona y dele toda la responsabilidad. Asegrese de que otros sepan que ha dado la responsabilidad y autoridad a ese individuo. Enfquese en los resultados, no en el proceso. Delegue responsabilidad, no trabajo. No es quitarse trabajo de encima y drselo a otros. Permita ejercitar su iniciativa. Enfquese en lo que quiere, no en cmo hacerlo. Deje que desarrolle la metodologa de cmo alcanzar la meta. Delegue a travs del dilogo. No hable todo el tiempo, y no lo haga en el pasillo. Delegue en un ambiente que permita hacer una explicacin completa del proyecto. Minimice las interrupciones y permita tiempo para el dilogo. Involucre a la persona en la discusin y fomente sus comentarios y sugerencias. Establezca tiempos lmite basados en la responsabilidad. No deje las fechas en las que debe ser completado el trabajo inciertas o sin lmite. No diga, puedes darme esto lo ms pronto posible? O, por favor haz esto cuando te sea posible". Sea especfico acerca del momento en el que quiere que el trabajo sea completado. Establezca fechas para revisin. Revise el progreso del proyecto o habr botado el trabajo. Lleve una bitcora que ayude a revisar cada trabajo delegado. Pida al responsable que reporte el progreso de la tarea en las fechas que ambos negociaron. Ofrezca retroalimentacin positiva y constructiva. No se enfoque en lo que est mal, sino ms bien en lo que se puede hacer para lograrlo mejor. Provea los recursos necesarios. Aclare si el trabajo involucra a ms personas o recursos que se necesiten para completar el trabajo. Ofrezca gua y consejo sin interferir. Seale los obstculos con que se pueden encontrar. Empuje un poco a los involucradosEstablezca los parmetros, condiciones y trminos antes de delega No imponga controles despus de que has delegado algo. No permita que le deleguen de regreso el trabajo. Si alguien le trae un problema puede escuchar sin asumir responsabilidad para resolver el problema. No lo rescate. Mantenga el enfoque en esta persona y no permita que regresen la responsabilidad. Provea respaldo y apoyo cuando sea necesario. Si algo no va bien, apyelo discretamente como hacer una llamada telefnica a alguien involucrado que no est cooperando. Djele saber que no tienen que luchar sus batallas solo. Dele todo el crdito y reconocimiento a la persona que complete el trabajo. No se quede con el crdito y si el responsable no logr el cometido asuma la responsabilidad. Si la persona no ha desarrollado completamente sus habilidades como para completar el trabajo, debe asumir la responsabilidad de ello. Aprenda de la experiencia para que pueda delegar ms eficazmente la prxima vez.

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Motivacin No slo es importante realizar algo, sino la actitud con la que lo llevemos a cabo. Podemos cumplir objetivos, conseguir metas e incentivos y a pesar de todo no sentirnos contentos. De ah que sea tan importante el sentido con el que hagamos las actividades. No es raro encontrar detrs de muchas frustraciones y abandonos una cierta desidia e indiferencia. Cmo podemos llenar una tarea de sentido? Motivacin

Una de las funciones del supervisor es motivar a los colaboradores.

Para eso debemos preguntarnos qu mueve a la gente a trabajar por un fin comn?.

Tipos de motivacin:

La motivacin material tiene una traduccin casi directa en el sueldo que reciben los trabajadores. Motivacin emocional. Relativa a la sana competencia, la aceptacin y reconocimiento de los logros, las relaciones entre superiores y dependientes, la delegacin de autoridad y responsabilidad y la confianza.

Cmo ejercerla?

Un lder no es quien impone respeto e infunde el miedo en su equipo, sino quien sabe ganarse el respeto y la aceptacin de la gente por medio de una actitud positiva. Por muy bien pagado que est un trabajador, si odia lo que hace, no creo que haga muy bien las cosas...

Los dos tipos de motivacin deben ir "de la mano"; es decir, por muchas ganas que tenga un empleado de implicarse, si su sueldo es muy malo, difcilmente se implicar... El superior debe interesarse por la vida personal y profesional del subordinado, reconocer el trabajo bien hecho e incluso agradecerlo, llevar a cabo las reuniones de trabajo en ambientes distendidos fuera del mbito laboral. El comprender su comportamiento, sus ambiciones y sus sueos, sus temores y limitaciones, para crear estrategias orientadas al equipo y a la persona misma.

Al motivar lo principal es la creatividad y la empata.

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Premia resultados especficos.
Comenta los eventos importantes Pregunta por los intereses de los dems

Indica visualmente cuando ests de acuerdo

Pasa tiempo con los dems

Di "OK" cuando ests de acuerdo

Escribe y anota las ideas que te den

Comparte ancdotas y experiencias Provee nuevo equipo y herramientas

Acepta tus diferencias con otros

Expresa tus sentimientos

Pregunta su opinin

Da recompensas o privilegios

Pide su ayuda

Admite cuando te equivoques Dejales que dirijan una reunin o parte de ella Estaciona tu mente en positivo

Repite tus felicitaciones a los dems

Fortalece tus saludos y despedidas Usa su nombre cuando les hables

Da un buen apretn de manos Fija y mantn fechas lmites o compromisos

Invtalos a reunirse en algo placentero

Pregunta por su familia

Diles que enseen a otros

Fija y mantn tus fechas de seguimiento

Dales datos interesantes

Sonre

Declogo eficaz para desmotivar:

APLICACIONES 1. Da caa. Crea un ambiente en el que se priorice el castigo ya que anima a actuar. 2. No comuniques. Potencia un clima de silencio e incertidumbre. La desinformacin fomenta la creatividad. 3. Resalta el individualismo. S fiel al principio de que cuando varias personas se renen para trabajar lo nico que hacen es perder el tiempo. 4. Potencia empleados Kleenex de usar y tirar. Estimula con contratos basuras. As se espabilarn y no se dormirn en los laureles. 5. Se autoritario. Acta con rigidez e inflexibilidad. Imponte y no pierdas el tiempo en consultas y chorradas. CONSECUENCIAS El castigo inhibe el comportamiento. Lo que puede conseguir es la disminucin o eliminacin de una conducta. Es imposible no comunicar. Si no se tiene informacin se inventa Aislamiento y competitividad interna negativa. Aumentan las zancadillas y la agresividad entre los compaeros. Inseguridad, incertidumbre y falta de implicacin. Difcilmente se crear una cultura fiel a la empresa. ALTERNATIVAS Refuerza y estimula. Difcilmente se adquiere un nuevo aprendizaje si no se presenta una alternativa. Comunica e informa. La comunicacin es una valiosa herramienta de motivacin. Trabaja en equipo. Se movilizan fuerzas, sinergias o posibilidades que hacen que el resultado sea ms enriquecedor: El todo es ms que la suma de las partes. El ser humano necesita parmetros de seguridad. Es fundamental partir de unos mnimos estables para desde ah seguir construyendo. Genera valor a travs de las personas. Delega. Potencia la autonoma y la responsabilidad de los empleados. Cuidado con caer en el sndrome del Titanic: el magnfico barco se hundi por su prepotencia e incapacidad para cambiar de rumbo.

Clima de inseguridad y miedo. Desarrollo de pelotas o ecos que te dicen lo que quieres escuchar.

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APLICACIONES 6. Divide y vencers. Asla y pelea a unos contra otros. La lucha incrementa la productividad. 7. Critica a tu gente. Humilla en pblico. Aprovecha todos los foros para expresar tu visin negativa del personal. 8. Fomenta un clima de miedo e incertidumbre. Acosa, agobia y amenaza. 9. Sal t solo en la foto ya que eres el que conoce y dominas la situacin. Apntate todos los tantos. T eres el que sabe de qu van las cosas. 10. Hazte insustituible y omnipresente Que te perciban como imprescindible. No crees discpulos. Se fiel al eslogan de que contigo acaba todo. CONSECUENCIAS No implicacin. Disgrega y fomenta el pasotismo y la dispersin. Clima de miedo y de falsa apariencia. Se potencia la fachada y el dar una buena imagen. ALTERNATIVAS Potencia la participacin. Es la manera de implicar a todos en el proyecto. Fomenta la diversidad y la confrontacin creativa. El disenso es la base del trabajo en equipo. Refuerza la autoestima de aqullos que trabajan contigo. Resalta el orgullo propio y de pertenecer al grupo. Valora y anima. No hay mayor desprecio que no manifestar aprecio. Estimula con intangibles que incrementen el salario emocional: manifestar aprecio, tener detalles, dar retroalimentacin positiva, etc. . Refuerza la ilusin colectiva. Es fundamental pasar del Yo al Nosotros. Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros. Saber estar sin notarse y saber despedirse. Deja descendencia. Si se sabe decir adis, es ms fcil que te recuerden positivamente y que puedan pedirte asesoramiento o servirse de tu experiencia.

Inseguridad, bloqueos e inhibicin. Disminuye el rendimiento y la productividad.

Desidia e inhibicin. Para qu esforzarse? Proyecto conjunto. Inhibicin y desidia. Alguien realizar correctamente la tarea!

Comunicacin y toma de decisiones

Comunicacin
Hacerse comprender por sus subordinados y superiores y la de comprender a su vez las ideas y pensamientos que aquellos intentan comunicarle. Este proceso en doble sentido es lo que llamamos comunicacin. Si el supervisor no sabe comunicar eficazmente, la economa y eficiencia de sus operaciones padecern debido a ello, puesto que esta es la forma en que las organizaciones logran que se realicen las labores. La comunicacin se lleva al cabo mediante instrucciones verbales, informes, ordenes de trabajo, etc.

Toma de decisiones
Todo supervisor tiene la obligacin de tomar decisiones. La eficacia del supervisor depender de su capacidad para tomar decisiones. Ser difcil ejercer eficazmente sus funciones a menos que los superiores y subordinados obtengan, soluciones a sus preguntas y problemas. El supervisor debe adquirir destreza en toma de decisiones, la forma de adquirirla consiste en ponerla en prctica. Tal como sucede con cualquier herramienta nueva, puede parecer tosco que reclama demasiado tiempo. Es posible ir adquiriendo experiencia hasta el punto en que se convierta en una accin casi automtica.

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BASES DE LA SUPERVISIN EFECTIVA
Poltica empresarial La poltica empresarial es una de las vas para hacer operativa la estrategia. Supone un compromiso de la empresa; al desplegarla a travs de los niveles jerrquicos de la empresa, se refuerza el compromiso y la participacin del personal. Suele afectar a ms de un rea funcional, contribuyendo a cohesionar verticalmente la organizacin para el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Proporciona la orientacin precisa para que los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos de accin que permitan alcanzar los objetivos. Supone un compromiso formal de la empresa con la calidad, por lo que ha de ser ampliamente difundida interna y externamente.

Ha de ser adecuada para cada empresa y ajustadas a las necesidades y expectativas de sus clientes.

Orientacin de las polticas de la organizacin hacia cuatro factores claves:

Orientacin hacia los Clientes: consiguiendo la satisfaccin y la fidelizacin de los mismos.

Orientacin hacia los procesos: a travs de una gestin sistemtica de stos.

Orientacin hacia los resultados: buscando el equilibrio de todas las partes.

Orientacin hacia la proteccin del medioambiente: integrando las acciones dentro de nuestra de gestin

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Sugerencias al establecer las polticas

Sugerencias al establecer las polticas

Debe hacer lo indicado, en el momento preciso y con un control absoluto. Deberan generar como primer producto: confianza. Se concentra en pocos y grandes objetivos, y sigue el camino correcto, hasta alcanzarlos. Deben ser revisadas y actualizadas peridicamente. Deben normar a la empresa y sus trabajadores, sino principalmente generar confianza. Son indispensables para una adecuada delegacin de autoridad. Reflejan la imagen de la empresa y deben reajustarse a tiempo. Deben ser unificadoras. Dan base y sustentos para empezar.
Deben ser escritas y tambin se tiene que verificar que son comprendidas por todos. Son dictadas desde el nivel jerrquico ms alto de la empresa. Ser coincidentes con el estilo general de la empresa. Son los criterios que deben regir en una empresa, No deben empearse con quien no tiene nada que perder. Una poltica es celebrar los favores de unos, para ganarse los de otros. Los procedimientos deben fijarse por escrito y, de preferencia prcticamente. Deben ser peridicamente revisados, a fin de evitar la rutina o la superespecializacin. Debe fijarse una fecha en la cual toda poltica sea revisada. Debe existir alguien que coordine o interprete la aplicacin de las polticas. Las polticas formuladas y "guardadas", no pueden cumplir su misin en absoluto. El empresario debe reconocer la existencia de las polticas. Un buen modo de fracasar en el desarrollo consiste en evitarlo. Las polticas se aplican en todo nivel empresarial.

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Competitividad, productividad, calidad y servicio La productividad empresarial es un mtodo evaluativo que se refiere a que una empresa logra resultados ms eficientes a un menor costo, con el fin de incrementar la satisfaccin de los clientes y la rentabilidad.

Cun mayor sea la productividad de una empresa, ms til ser para la comunidad.

Para que se mejore la productividad en una organizacin existen tres elementos bsicos: Equipos y materiales: Hardware Procedimientos y mtodos: Software El recurso humano: Humanware Responsabilidad y compromiso
Cuando la calidad es uno de los objetivos estratgicos, la poltica de la calidad anima a los directivos a incorporar la orientacin al cliente en la situacin de cada unidad organizativa. La Poltica de la Calidad debe ser muy simple y fcilmente comprensible para que sea comunicable y entendida sin dificultad. La direccin de una empresa trata de orientar el comportamiento y la toma de decisiones de las personas que componen la empresa hacia sus objetivos. Hay que adecuar el funcionamiento interno a las exigencias del entorno. Las empresas definen su poltica empresarial de la manera ms conveniente para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno de acuerdo con sus capacidades y recursos. La estrategia empresarial se estructuran y coordina las actividades de una determinada forma segn la estructura organizacional. Las polticas empresariales explicitan los principios bsicos de la empresa para la toma de decisiones. Permiten un proceso de toma de decisiones que sea coherente con los objetivos globales de la empresa. Las polticas empresariales responden a una estrategia y, como tal, deben estar predefinidas. La estrategia, lo que la empresa va a hacer para alcanzar sus objetivos, se establecen polticas que orientan las acciones para alcanzar la visin de la compaa. La planeacin estratgica se compone tanto de estrategias y polticas a largo plazo, por medio de las cuales se pretende alcanzar los objetivos globales de la organizacin. Ambas dan estructura a los planes de la empresa, ya que son la base de los planes operativos (orientan o dirigen las decisiones operativas).

PRODUCTIVIDAD EN LA ORGANIZACIN
Productividad Productividad. Relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin sirve para evaluar el rendimiento de talleres, mquinas, equipos de trabajo y empleados. Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento . En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos. La productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus caractersticas tcnicas . No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen.

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Factores que influyen en la productividad Factores Internos: Terrenos y edificios Materiales Energa Mquinas y equipo Recurso humano Administracin del trabajo y control de calidad ACTITUD: La actitud lo es todo Factores Externos: Disponibilidad de materiales o materias primas. Mano de obra calificada Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles Infraestructura existente Disponibilidad de capital e intereses Medidas de ajuste aplicadas

PRODUCTIVIDAD: En la enfermedad y en la salud.

AL: Del Downsizing y del Outsourcing

JEFE: El jefe es la barrera

TECNOLOGA: Es la tecnologa!!!

INSTRUCCIONES DEL TRABAJO Instruccin Toda empresa debe dirigirse de tal manera que el personal tenga que ejecutar determinados trabajos que se le encomiendan. Algunos de estos trabajos son repetitivos mientras que otros son cambiantes y en este caso es necesario dar nuevas indicaciones (rdenes). Una orden es un mecanismo de comunicacin que se da para conseguir que alguien haga algo. Distintas clases de direccin rdenes Como dar instrucciones.

Instrucciones y explicaciones

La situacin

Orden

Firme y convincente

Razonable

Breve

Concreta

Clara

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Todos los supervisores han tropezado con dificultades para lograr que los empleados comprendiesen lo que se les quera decir.
Las dificultades de comunicacin tienen origen en varias razones: Las palabras tienen significados distintos para personas diferentes.

Aunque el supervisor puede complementar la direccin del trabajo valindose de varios medios, debe confiar en el poder de la palabra.

Las palabras pueden utilizarse incorrectamente. Las palabras pueden no haberse escrito u odo claramente.

Las palabras pueden despertar resentimientos o antagonismos.

Las palabras quizs sean inadecuadas para transmitir su pleno significado.

Instrucciones en el puesto de trabajo. Instrucciones verbales Ordenando: (haga este trabajo) Instrucciones escritas
Instrucciones generales Como por ejemplo un cambio de objetivos o polticas, de normas de trabajo, de medidas de seguridad o asuntos parecidos.

Pidiendo: (por favor, puede hacer este trabajo?)

Sugiriendo o implcitas: (este trabajo tiene que hacerse pronto)

Reglas

Directivas

Disposiciones, instrucciones o procedimientos que son entregados a los empleados para que les orienten. Estas instrucciones son por lo general muy especificas. Sirven para que se obtenga uniformidad y se ahorre tiempo, ya que disminuyen la necesidad de repetir verbalmente. Estas son comunicaciones dirigidas a una persona o a un grupo determinado, respecto a un punto especifico. Establece la accin necesaria y exige su cumplimiento. scrita. Al igual que los dems mtodos por escrito, se le utiliza como suplemento de las instrucciones verbales.

Problemas de las instrucciones. Dar rdenes en forma improvisada. Dar rdenes cuando se est irritado. Corrobar que se ha entendido la orden. No rdenes contradictorias . Compruebe si la orden est en armona con otras. No dar demasiadas rdenes.

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EQUIPOS EFICACES
Clases de equipos El equipo funcional Est integrado por un jefe de lnea vertical tradicional. Equipo interfuncional Est formado por integrantes de distintos departamentos o unidades de la organizacin. Equipos autoadministrados Constituidos por integrantes de departamento o unidades diferentes de una organizacin.

Inspeccin e Innovacin La efectividad del equipo es la consecucin de cuatro resultados de desempeo: Innovacin Adaptacin Coordinacin del equipo
1. Destacar el reconocimiento al grupo y las recompensas
2. Identificar y edificar con base en las fortalezas del conjunto 3. Generar confianza y una norma de trabajo en equipo 4. Consolidar las capacidades del conjunto para que anticipe y enfrente los cambios de manera efectiva. 5. Conferir autoridad al grupo para que realice su labor con la menor interferencia. 6.Inspirar y motivar al equipo para que alcance niveles de desempeo elevados. 7. Reconocer las necesidades individuales y de grupo y atenderlas de manera oportuna. 8. Alentar y apoyar las decisiones del equipo. 9.Ofrecer a los equipos un trabajo que represente un desafo y los motive.

Eficiencia Calidad

Satisfaccin del empleado.

Nueve funciones de la organizacin en la creacin de equipos efectivos.

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6. Adecuada estructura de poder compartido, liderazgo compartido.

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8. Evaluacin y solicitud de retroalimentac in sobre la efectividad del equipo.

9.

Apoyo incondicional de alta direccin.

Informacin y recursos adecuados.

Flexibilidad en la estructura de las tareas.

Tamao e integrantes adecuados.

Misin y objetivos claramente definidos.

Liderazgo de equipo competente.

Socializacin adecuada de los integrantes.

Equipos de alto rendimiento Alto rendimiento" es un trmino subjetivo. El factor fundamental que define a los grupos exitosos es el siguiente: los integrantes hablan del concepto de la misma manera que lo hace el lder. Esto presupone autarqua intelectual, compromiso con la tarea y alta capacidad de aprendizaje en conjunto. Los integrantes se encuentran motivados, se apasionan por los resultados y mantienen valores congruentes. Definicin del puesto Etapas para llevar a cabo reuniones fructferas. 1. Identificar los objetivos de la reunin. 2. Abordar los puntos del orden del da. 3. Resumir y revisar la asignacin de tareas. Creacin de una visin. Definicin de objetivos Construccin de un espacio de dilogo.

TIEMPO Y LA EMPRESA
Administracin del tiempo Salud Felicidad xito

El tener presente estos tres objetivos, te permitir en el da a da priorizar, ser ms estratgico que operativo, tomar decisiones acertadas sobre el uso del tiempo, hacer lo que sea importante en tu vida y no perder tiempo.

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Manejar el tiempo en las tareas Para saber que estamos utilizando correctamente el tiempo, acudiremos a la matriz del tiempo en la cual se combina las dimensiones de lo importante y no importante con las dimensiones de lo urgente y no urgente las cual se puede apreciar en el grfico siguiente:

Cuadrante II
S una persona se desenvuelve en esta dimensin significa que planifica su vida y prioriza lo que tiene que hacer para alcanzar sus objetivos, cumpliendo con su plan.

Cuadrante I
En esta estn las personas que planifican, pero no cumplen con su plan, porque en el da a da distraen su tiempo en otras cosas, faltndoles tiempo para cumplir.

Cuadrantes Cuadrante III

En esta estn las personas que no planifican, que no saben que es lo importante y son reactivos porque su vida est en funcin de lo que los dems quieren.

Cuadrante IV
Por ltimo estn las personas que deciden ocupar su tiempo en cosas triviales, cosas que no le permiten construir nada, slo pasar el tiempo divirtindose.

Urgencias V/S importancia

Entre lo urgente y lo importante
En toda organizacin existen cuatro tipo de actividades: urgentes, importantes, no urgentes y no importantes. Podemos encontrar actividades urgentes e importantes; tareas que aunque son importantes no urgen; tareas que no son importantes pero son urgentes y otras que no. Las urgencias no surgen de la noche a la maana La mayora de las emergencias no son imprevistos ni situaciones sbitas. Son tareas que postergamos porque no eran urgentes, as que las dejamos de lado para atenderlas hasta que se volvieron urgentes. El problema es que cuando atendemos algo con urgencia se generan consecuencias nocivas como estrs, horas extras, gastos ms altos, tensin en las relaciones, etc. Es tristemente comn que algo que era importante, pero no urgente, no se atienda hasta que entre en el mbito de lo urgente.

Qu es primero, lo urgente o lo importante?

Debido a que contamos con recursos limitados, necesitamos reconocer que es imposible hacer todo. La solucin entonces radica en escoger qu hacer y determinar prioridades. Para ello existe una lgica sencilla: hacer primero lo importante, porque es importante. De las cosas urgentes slo debemos actuar sobre aqullas que adems de urgencia, posean importancia. Posteriormente conviene atender las importantes que no urgen. Quiz se pregunte qu pasa con las tareas que son urgentes pero no importantes. La respuesta es sencilla: no las haga. Si realmente no son importantes, entonces para qu hacerlas? Slo roban tiempo que debemos dedicar a lo que s es importante.

Manejo de stress Primero, debe aprender a reconocer el estrs: Los sntomas del estrs incluyen manifestaciones mentales, sociales y fsicas. stas comprenden el cansancio, la prdida o el incremento del apetito, los dolores de cabeza, el llanto, la falta de sueo y quedarse dormido. Tambin son indicadores el

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abuso de las bebidas alcohlicas, de las drogas y otros comportamientos compulsivos. Sentimientos de inquietud, frustracin o apata pueden acompaar al estrs. Desperdiciadores de Tiempo

DESPERDICIADORES DE TIEMPO EXTERNO Excesivo flujo de papeles. Telfono. Visitantes.

DESPERDICIADORES DE TIEMPO INTERNOS Falta de prioridades. Falta de habilidad y conocimientos. Falta de planes.

Reuniones.
Fallas de comunicacin.

Objetivos no claros.
Dejar cosas para despus.

Polticas y procedimientos.
Informacin. (Falta / exceso)

Intentar hacer muchas cosas a la vez.

Falta de autodisciplina.

Facilitador
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