ESTUDO DE CASO: OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO Por volta de 1950, a economia japonesa estava debilitada.

A Toyota tinha um programa de produo de menos de 1.000 carros por ms. Se fabricasse mais, no conseguiria vend-los. Bem diferente da situao no final dos anos 80, quando a Toyota fabricava 1.000 carros em poucos minutos. Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produo, foi aos Estados Unidos visitar fbricas de automvel. Finalmente, ele escreveu, pude realizar o desejo de conhecer um supermercado de perto. O Sr. Ohno conhecia o supermercado por referncia e j havia observado que a loja onde, em geral, se compra de acordo com a necessidade. Do supermercado, o Sr. Ohno havia tirado a ideia de enxergar cada processo de uma linha de produo como uma espcie de loja que fornece peas para o processo seguinte. No entanto, a linha como um todo administrada do fim para o comeo. O processo seguinte (cliente) vai ao processo anterior (supermercado) para obter as peas necessrias (mercadorias) na hora certa e na quantidade necessria. O processo anterior imediatamente produz a quantidade que acabou de sair (reposio de mercadoria nas prateleiras). Escreveu ele mais tarde: - Ns espervamos que essa ideia nos ajudasse a realizar o objetivo do just-in-time, de fabricar apenas o necessrio. Em 1953, ns de fato aplicamos osistema em nossa oficina de mquina da fbrica principal. Para fazer funcionar o sistema do supermercado, usamos pedaos de papel em que escrevamos informaes sobre o trabalho a ser realizado. Ns chamvamos isso de kanban. - O kanban, um carto envelopado em plstico, tornou-se a ferramenta que faz funcionar o sistema Toyota. - Suponham que levssemos o kanban ao supermercado. Como funcionaria? As mercadorias compradas pelos clientes passam pelo caixa. Cartes contendo informaes sobre essas mercadorias seriam ento enviadas ao departamento de compras. Com essa informao, as mercadorias que saram seriam imediatamente repostas. Esses cartes correspondem ao kanban de retirada do sistema Toyota. No supermercado, as mercadorias expostas correspondem ao estoque da fbrica. Se o supermercado tivesse sua fbrica de mercadorias, enviaria para ela um kanban de produo. Com as informaes deste kanban, a fbrica produziria as mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas. Nos anos 80, quando funcionrios da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender seus mtodos de eficincia, o Sr. Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o necessrio. - Mas no melhor ideia continuar produzindo, enquanto houver tempo e materiais? perguntou um dos visitantes. - Acho que no, respondeu Ohno. Faam apenas o que for necessrio. Pode ser que vocs fiquem com materiais sobrando, mas a empresa no ganha nada se fizer 120 itens quando precisa apenas de 100. Se voc precisa de 100, faa apenas 100. O Sr. Ohno tambm recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a produo dos 100 itens ocupasse o dia todo. - A frmula bsica da Toyota, de fazer o que for necessrio, apenas na quantidade necessria, no momento necessrio, tem outro elemento: to eficientemente quanto possvel. Ou seja, gastando o mnimo. H muitas formas de gastar o mnimo para produzir. Uma delas produzir apenas 100 se voc precisa apenas de 100, mesmo que voc possa produzir 110 antes do final do expediente. Continuou o Sr. Ohno: - A parte mais difcil do sistema Toyota de produo aprender a fazer os 100 itens gastando o mnimo. Para isso, todos devem aprender o just-in-time. Se a prioridade for dada apenas para a minimizao dos gastos, pode-se obter diversos resultados indesejveis. Porm, se esse objetivo for negligenciado, o produto poder custar terrivelmente caro. Essa ideia tem seus adversrios. Eles dizem que no se deve restringir a produo. melhor tentar reduzir os preos por meio da produo em massa. Ou ento, se voc tiver cinco trabalhadores disponveis, melhor fazer 200 itens ao invs de 100. Questes

1. Qual a relao entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de produo? 2. Quais as diferenas entre o sistema Toyota de produo e o sistema tradicional? 3. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessrio? H desvantagens? 4. Considere os argumentos dos adversrios do sistema Toyota. Voc concorda? Se tivesse que escolher entre o sistema Toyota e seus adversrios, qual escolheria? Por que? 5. Voc j viu o ptio de uma fbrica de veculos em perodos de recesso? Se o diretor da fbrica lhe mostrasse o ptio cheio de veculos no vendidos e lhe pedisse uma soluo, o que voc recomendaria? 6. Quais os resultados indesejveis de se pensar apenas na minimizao dos gastos? 7. Quais os resultados indesejveis de no se pensar na minimizao dos gastos?