CULTURA ORGANIZAIOANL Cultura organizaional. Conceptul, coninutul i caracteristicile culturii organizaionale. C. O.

reprezinta un subiect al managementului, caruia in present i se acorda mare atentie. La nivel mondial interesul pentru cultura organizaional s-a declanat n secolul XX. Pentru Republica Moldova aceasta ns constituie un domeniu al managementului nou i puin studiat. Fiecare organizatie se caracterizeaza nu numai prin structura si tehnologiile folosite, dar si printro cultura. Cultura organizaiei se formeaz din trecutul i prezentul acesteia, din persoanele care activeaz la moment n companie, de tehnologii i resurse, precum i din scopurile, obiectivele i valorile celor care lucreaz n organizaie. C.O. reprezint un sistem de valori i concepte, partajate de toi lucrtorii unei organizaii, care determin comportamentul lor i caracterul activitii firmei. * Cultura reprezint un adevrat mod de via pentru membrii organizaiei, care consider adeseori influena sa ca fiind neleas de la sine. Cultura unei organizaii devine evident, n mod frecvent, numai atunci cnd este comparat cu cea din alte organizaii sau atunci cnd este supus schimbrii. * Deoarece cultura implic ipoteze, valori i credine de baz, ea tinde s fie destul de stabil n timp. o dat ce o cultur este bine stabilit, ea poate persista n ciuda fluctuaiei personalului, asigurnd o continuitate social. * Coninutul unei culturi poate implica factori interni dar i externi organizaiei. Intern, o cultur poate sprijini inovaia, asumarea de riscuri sau secretul informaiei. Extern, o cultur poate sprijini lozinca Clientul nainte de toate sau comportamentul lipsit de etic fa de concureni. * Cultura poate avea un impact foarte m are asupra performanei organizaionale i a satisfaciei membrilor si. Tipologia culturii organizaionale. I. In functie de contribuia la performanele firmei: * culturi puternice sau pozitive (se bazeaza pe credinte si valori intense raspindite pe larg in intreaga organizatie, cu ct salariaii accept mai mult valorile cheie ale organizaiei cu att mai mare este ncrederea lor n aceste valori i ca atare i cultura mai puternic); * culturi slabe sau negative (in culturile slabe credinele i valorile sunt rspndite mai puin n cadrul firmei, astfel ele deseori sunt mai fragmentate i au un impact mai mic asupra membrilor organizaiei, culturile slabe se ntlnesc, de regul, n marile corporaii, se caracterizeaz prin concepii ce promoveaz birocraie, ignornd sau minimaliznd interesele clienilor, acionarilor sau ale personalului,). II.In functie de specificul C.O.:* cultura axata pe putere (Org evolueaz n jurul unei singure persoane sau al unui mic grup, fiind dominant de acesta. De obicei, acest lucru se ntmpl n cazul n care un ntreprinztor nfiineaz o nou companie. O dat cu creterea companiei, meninerea controlului devine tot mai dificil pentru centru. n acest caz fie c organizaia se modific, fie c ea genereaz un nou subgrup cu un lider propriu care, respectiv, se subordoneaz centrului iniial.); * cultura axata pe roluri (Aceast org se bazeaz pe comitete, structuri, logic i analiz. Exist un mic grup de manageri superiori care iau deciziile finale, dar aceste decizii se bazeaz pe proceduri, sisteme i reguli de comunicare bine definite. O astfel de cultur ar putea fi caracterizat prin planificare strategic formalizat.); * cultura axata pe sarcini (Org este modelat s abordeze sarcini i proiecte identificate. Se lucreaz n echipe flexibile care abordeaz probleme concrete. Cultura este flexibil i sensibil la schimbare, dar este mai eficient n
cazul sarcinilor ncredinate unor grupuri mici..); *cultura axata pe persoana (Individul lucreaz i exist doar pentru sine. Organizaia este acceptat drept o modalitate de structurare i ordonare a mediului pentru ndeplinirea unor scopuri utile, ns domeniul primar de interes este individul.)

Factori de influen. Factorii interni de influenta reies din originea, evolutia si personalitatea organizatiei, se includ: Fondatorii firmei sau ali lideri aprui pe parcurs= cultura unei org reflect misiunea fondatorilor acesteia. Deoarece fondatorii au idei originale, ei au influene asupra modalitilor n care ideea este acceptat i implementat. Pe parcursul evoluiei pe lng eroii fondatori pot s apar personaliti remarcabile care efectueaz modificri culturale n scopul redresrii firmei. Astfel, cultura va ncepe s urmeze ceea ce prezint interes pentru

management. Istoria organizaiei=modul n care a fost nfiinat organizaia, transmite n timp o serie de valori, perspective i concepii. Angajaii sunt contieni de trecutul organizaiei, iar aceasta duce la consolidarea culturii. Dimensiunile organizaiei=Org de dimensiuni mici le este caracteristic o cultur stabil, omogen. Dar, odat cu lrgirea proporiilor ntreprinderii, are loc apariia mai multor subculturi. Care, la rndul su, pot fi dominate de o singur cultur, sau chiar pot intra n conflict. Stabilitatea valorilor i concepiilor= acest factor intern este cel mai puternic n meninerea i consolidarea culturii organizaionale. Msura n care membrii colectivului cred i ader la valorile org pe o perioad ndelungat de timp va influena asupra naturii c. o. i asupra abilitii ei de a avea un impact pozitiv la performanele ntreprinderii. Factorii externi de influenta: Cultura naional=Cultura naional, incluznd i modul de a gndi, religia, educaia, procesele de formare a elitelor, constituie un fond comun cu care se stabilesc diferenele apreciabile ntre cultura organizaiilor aflate n diferite zone ale globului. Clienii=C.O. este influenat direct de clienii firmei. Segmentul de pia, potenialul clienilor au un impact esenial asupra specificului culturii i faciliteaz dezvoltarea unei culturi mai mult sau mai puin pozitive. Factorii tehnici i tehnologici=Aparinnd diferitor ramuri cu diverse tehnici i tehnologii org se deosebesc radical i prin culturile lor. Firmele, care fac parte din ramuri caracterizate prin schimbri tehnologice rapide i frecvente nnoiri ale produselor suport presiunea continu i puternic a factorilor tehnici i tehnologici. n consecin, cultura organizaional va trebuie s promoveze credine, valori i norme orientate spre schimbare, performan, cooperare, implicarea personalului. Factorii juridici=Particularitile cadrului juridic, poate genera valori i nonvalori legate de onestitate, cinste, aprarea bunurilor organizaiei i personalului. Companiile mari, care au depit hotarele unei ri se ghideaz, de obicei, de o cultur mic. ns ea va suferi modificri prin adaptarea la legislaia local, ceea ce va influena semnificativ cultura organizaional n diverse filiale. Evaluarea culturii organizaionale. O problem esenial cu privire la c o const n determinarea
modalitilor de a petrece diagnosticarea ei. Exist dou motive pentru studierea c o: *n scopuri tiinifice; *pentru soluionarea problemelor sub aspect cultural care apar n cadrul unitilor economice. n primul caz este esenial ca persoana din exteriorul ntreprinderii s neleag ce se petrece, n cazul doi este esenial ca persoana din interiorul org. s studieze problemele aprute. Pentru a obine informaie veridic i complet persoana din afara ntreprinderii trebuie s devin un observator care activeaz mai mult timp n interiorul org. Activitatea n comun a persoanelor din exteriorul i interiorul ntreprinderii permite de a evita subiectivitatea i de a lrgi cunotinele personalului unitii economice n specificul problemelor legate de c o. Una dintre cile de a nelege o cultur este aceea de a examina simbolurile, ritualurile i povestirile care caracterizeaz modul de via n org. Aceste simboluri, ritualuri i povestiri reprezint mecanisme de nvare a culturii. ns ele redau doar o parte a culturii, iar pentru a efectua o investigare complet sunt necesare abordri specifice. Utilitatea evaluarii C.O. se manifesta prin: evaluarea culturii ofera inormatii pentru fundamentarea strategiilor si politicelor organizationale, crearea si transmiterea viziunii manageriale, identificarea elementelor reale din cadrul organizatiei, perfectionarea comunicarii, sustinerea si mentinerea obtinerii avantajului competitiv pe piata.

Metode de meninere i modificare. In scopul mentinerii C.O. se poate actiona prin mai multe modalitati: Angajarea unor salariai care se potrivesc cu cultura acesteia. De exemplu, dac un element al culturii l reprezint asumarea de riscuri i spiritul ntreprinztor, atunci se vor angaja indivizi care au aceste caliti. Concedierea angajailor care sa abat de la cultura acesteia. Persoanele care nu se pot acomoda cu cultura organizaiei, comportndu-se ntr-o manier contrar culturii, impune concedierea acestora. (daca au fost angajati si nu se pot acomoda sau nu s epot acomoda la schimbari). Concentrarea ateniei managerilor asupra unor elemente fundamentale ale culturii orienteaz colaboratorii spre acele elemente. Reacia managerilor n anumite crize aprute n viaa organizaiei reprezint o alt modalitate de a menine i ntri cultura acesteia. De exemplu, o firm care trece prin dificulti economice temporare i nu i concediaz o parte din muncitori, ci reduce sptmna de lucru, ntrete convingerea angajailor c org. are grij de salariaii si. Instruirea personalului prin organizarea unor cursuri cu tematic orientat spre cultura organizaiei. Criteriile de acordare a recompenselor evideniaz valorile i comportamentele apreciate n cadrul organizaiei. Dac recompensele se acord n

funcie de rezultate, angajaii sunt orientai spre obinerea unor performane ct mai nalte.Criteriile de recrutare, selecie, promovare i concediere. De exemplu, sunt promovai angajaii care sunt creativi, ntreprinztori i i asum riscuri sau promovarea se face n funcie de vechimea n munc.Organizarea unor ritualuri i ceremonii menine i dezvolt anumite comportamente ale c o. Dezv si intaresc relatiile si lucrul in echipa. Schimbarea culturii organizaiei se realizeaz n principal prin aceleai modaliti ca i cele folosite la meninerea culturii. Concentrarea ateniei managerilor spre alte elemente ale culturii, modificarea reaciei acestora la anumite crize din viaa organizaiei, schimbarea criteriilor de acordare a recompenselor, precum i celor dup care se recruteaz, selecteaz i promoveaz personalul, vor orienta salariaii spre noua cultur a organizaiei. Totodat, vor fi angajai indivizii care se potrivesc noii culturi i vor fi concediai salariaii care nu se potrivesc cerinelor noii culturi. Responsabilitatea social. Definire, abordri, coninut. Resp social a firmelor este obligaia managerilor de a ntreprinde aciuni care protejeaz i mbuntesc att bunstarea societii, ct i interesele organizaiei. n evoluia sa termenul de r esponsabilitate social a preluat diverse abordri: I.Datorit faptului c societatea admite existena ntreprinderilor, obligaia social a intr consta n obinerea profitului. II reacie social, ntr este menit nu numai s asigure societatea cu bunuri i servicii, dar i s aib grij de unele din problemele sociale existente legate de ocrotirea mediului, combaterea omajului etc. n acest caz reacia social este privit ca voluntar i deseori este direct determinat de presiunile sociale. II Evolund conceptul de reacie social s-a transformat n prezent n cel de rspundere social. Comportamentele sociale responsabile ale firmelor sunt anticipative, preventive i nu doar reactive sau restaurative, nsemnnd mult mai mult dect obligaia social sau reacia social.
Resp social a firmei cumuleaz patru categorii de obligaii, ce reiese din relaiile permanente ale organizaiei cu mediul economic, cu comunitatea i viaa social a acesteia. Responsabilitatea economic = Rolul pe care l au org ntr-o societate rezid din obiectivul lor, care const n producerea de bunuri i servicii pe societatea le solicit. La fel, maximiznd profitul firma prin impozitele i taxele pltit e va contribui la susinerea culturii, nvmntului, sntii etc. Responsabilitatea juridic presupune c firmele n cadrul activitii sale s se orienteze spre respectarea cuvenit a societii i a legislaiei care o protejeaz. Responsabilitile etice prevd ca comportamentul ntr, precum i a componentelor sale s fie n corespundere cu normele morale, chiar dac acestea nu se regsesc precizate n legi i nu servesc direct interesele economice ale firmei(corectitudinea i onestitatea n relaiile cu salariaii, clienii, furnizorii, concurenii ) Responsabilitile discreionale (la alegere) se manifest n aciuni pur voluntare, generate de dorina de a rezolva anumite probleme sociale fr ca acestea s fie impuse prin obligaii economice sau legale.

Beneficii ale programelor de responsabilitate social. Argumente pro i contra. imbunatatirea indicatorilor financiari ale companiei; - obtinerea loialitatii consumatorilor fata de companie si produsele sale; - imbunatatirea reputatiei companiei; - motivarea angajatilor; stabilirea comunitatilor care duce la cresterea economica. Argumente pro: 1.Situaiile de concuren pur nu exist, iar mediul concurent nu asigur automat alocarea optim a resurselor. 2.Afacerile nu sunt numai instrumente economice profitabile, activ de afaceri au semnificative efecte sociale, iar profitul nu reprezint micul indicator al performanei sociale. 3.Managerii de obicei nu sunt instruii s aib de-a face cu responsabilitatea social n deciziile lor, dei impactul social al deciziilor este inevitabil, multe corporaii au resurse enorme, acestea ar trebui s fie indrepatate ctre act de bunstarea social. 4.R soc nu realizeaz n mod necesar contrapunerea sau lezarea intereselor acionarilor, in funcionarea pe perioade ndelungate de timp, precutarea responsabilitii sociale va accentua interesele acionarului. 5.Investiiile de mbuntire a edificiului structurii sociale vor prevede un climat de afaceri favorabil.

Argumente contra: 1.Sistemul pieei concureniale lucreaz efectiv, numai cnd org se concentreaz pe performana economic i accentueaz interesul acionarului. 2.Ca instituii economice, org se vor specializa n ceea ce fac ele mai bine, respectiv producia eficient de bunuri i servicii. 3.Afacerile nu trebuie neaprat s urmreasc obiectivele sociale, aceast funcie este lsat n seama altor instituii din societate. 4.Firma de afaceri care va accentua responsabilitatea social va avea un dezavantaj concurenial fa de cele care nu practic o asemenea responsabilitate sau o practic ntr-o proporie mai mic Sensibilitatea social. SS este gradul de eficacitate i de eficien pe care l manifest o organizaie n ndeplinirea sarcinilor sale de responsabilitate social. Una dintre provocrile cu care se confrunt managerii care ncearc s fie sensibili la problemele sociale este aceea de a stabili ce obligaii sociale sunt impuse de situaia n care se gsete firma lor. La prima etap a determinrii coninutului i prioritilor n responsabilitatea social ce revine firmei, managerii sunt obligai s nominalizeze toate persoanele i grupurile din interiorul sau exteriorul org care au legtur cu activitatea ntreprinderii i firma este responsabil fa de ei. Aceste persoane sunt denumite prin parteneri, beneficiari, interesai. In prima categorie de parteneri sunt inclui: acionarii, angajaii, furnizorii, clienii, creditorii. Fiecare dintre ei au anumite metode de a ntreine relaii cu ntreprinderea: investitorii doresc majorarea profitului firmei; angajaii satisfacii materiale i morale; clienii produse i servicii de calitate etc. n a doua categorie sunt incluse organismele guvernamentale i comunitatea. Org guv sunt cointeresate ca ntre s activeze n cadrul unor legi i norme, iar comunitatea se ateapt ca firma s asigure calitatea vieii pentru ceteni. Din ultima categorie fac parte organizaiile nonguvernamentale, asociaiile profesionale etc. Ei utilizeaz aciunile filantropice n scopul colectrii fondurilor cu ajutorul crora s protejeze sau s recupereze consecinele unor aciuni iresponsabile. n procesul activitii ntreprinderii managerii trebuie s dirijeze firma n aa fel, nct ea s -i achite obligaiile sociale fa de toi partenerii, dnd prioritare celor din categoriile ierarhice superioare. Tipuri de programe de responsabilitate social. Programele de RSC reprezinta un instrument de realizare a activ social responsabile ale intr, care include metode, tehnici si tehnologii concrete de implicare a companiei in solutionarea problemei sociale.1.Promovarea unei cauze compania contribuie cu bani sau alte resurse pentru a mobiliza publicul sa doneze,sa voluntarizeze in sprijinul unei cauze. Mecanisme ut.: sa se stirneasca preocuparea publicului pentru o cauza (ex. Prin prezentarea unor statistici despre numarul de ciini vagabonzi ucisi intr-o zi); sa se convinga publicul sa se doneze bani pt o cauza etc. Momente potrivite: atunci cind sunt resurse doar pentru o implicare limitata in rezolvarea problemei. 2.MK legat de o cauza o companie se angajeaza sa doneze in favoarea unei cauze o suma care depinde de vinzarile pe care le realizeaza intr-o anumita perioada. Mecanisme : suma fixa pentru fiecare achizitie a produsului; un procent din pretul unui produs vindut; etc. Momente potrivite: au canale de distributie extinse si bine puse la punct. 3.MK social compania isi propune sa schimbe un comportament negativ sau sa convinga publicul sa adopte un comportament pozitiv. Metodele: Metoda persuasiva (Valori, crezuri MK social Schimbarea comportamentului);Metoda modificarii comportamentului. Momente potrivite: cind exista o legatura intre profilul companiei si problema sociala; cind se doreste sa se obtina o crestere economica. 4.Actiunile filantropice compania contribuie in mod direct cu bani sau produse la sprijinirea unei cauze. Momente potrivite: cind compania doreste sa imbunatateasca imaginea sa la nivel national si international, cind compania vrea sa intre pe o piata noua etc. 5.Voluntariatul in comunitate angajatii companiei, in mod voluntar participa la activitati in sprijinul comunitatii al unui ONG sau al unei cauze.Momente potrivite: cind se doreste sa se consolideze loialitatea fata de companie si spiritul de echipa a angajatililor; 6.Practicile de afaceri responsabile social initiative prin care compania isi imbunatateste in mod voluntar modul de operare in asa fel incit sa contribuie la binele general al comunitatii si la protejarea mediului.

Reacii ale organizaiei la dileme sociale. n dependen de modul i caracterul implicrii ntr n RS pot fi identificate patru nivele. Comportamentul obstrucionist, caracterizat printr-o preocupare excesiv pentru realizarea de profit, neglijnd total resp sociale.Comportamentul defensive carac org i managerii care accept i se comport conform legilor i normelor impuse de organismele abilitate. Firmele de multe ori ajut societatea n a determina politicile publice, soluiile la problemele sociale. Comportamentul adaptiv, carac org i managerii care accept responsabilitile sociale, firmele participnd la programele sociale iniiate de alte organizaii. Comportamentul activ, este car. pentru firmele care dezvolt i implementeaz programe sociale n prima faz ca rspuns la presiunile sociale, dar n faze mai avansate acionnd chiar nainte ca presiunea social s fie manifestat.

Etica. Concept i evoluie. Etica reprezint norme de comportament acceptate de societate ca juste, corecte, morale, preciznd ce este bun i ce este ru n datoriile i obligaiunile morale corespunztoare unei anumite societi. Etica afacerilor, ca ramur relativ tnr a eticii, studiaz principiile i regulile care trebuie s guverneze procesele manageriale, conduita corect n afaceri. Folosirea eticii n afaceri poate mbunti sntatea general a firmei n trei domenii importante: productivitate - Salariaii unei firme constituie unul dintre principalele grupuri de parteneri care sunt influenate de practicile de management, relaii cu partenerii - O imagine public pozitiv poate atrage clienii care percep o astfel de imagine ca fiind atrgtoare, reglementrile guvernamentale - Acolo unde se consider c firmele nu acioneaz etic, publicul este mai nclinat s-i preseze pe cei ce adopt legile i pe ali oficiali guvernamentali pentru a reglementa activitatea acestor firme sau pentru a le obliga s respecte reglementrile existente. Domenii ale responsabilitii etice. clienii (calitatea produselor i serviciilor; informaii asupra
coninutului produselor; preul; responsabiliti i servicii dup vnzare; rezolvarea reclamaiilor); salariai (tratarea echitabil n probleme de angajare, promovare, concediere, salarii, premii, sanciuni); proprietari (profituri, riscuri, promovarea intereselor acestora; informarea lor corect privind situaia existent); furnizori (condiiile de achitare, schimb de informaii, calitatea produselor); concureni (metode de competiie, stima reciproc); comunitate (protejarea mediului, sprijin bnesc i material pentru servicii de sntate, educaie, nvmnt, cultur).

Factori ai comportamentului etic. 1. Reglementrile guvernamentale. interzic anumite procese de

producie. Firmele trebuie s cunoasc ce este interzis n afaceri i s respecte anumite prevederi legale. Datorit caracterului lor imperativ, reglementrile guvernamentale fac ca afacerile unei firme s fie legale sau ilegale. 2. Codurile de etic. ntr-o economie concurenial modern corectitudinea n afaceri este unul din elementele definitorii pentru succes. Datorit acestui fapt, firmele ncearc s dezvolte la propriii salariai un comportament etic. Codurile de etic ale firmelor se adreseaz att personalului propriu, ct i partenerilor de afaceri. Firmele de renume au coduri de etic, ele constituindu-se ntr-o adevrat carte de vizit. 3. Caracteristicile individuale. nc din copilrie, fiecare persoan i dezvolt un set propriu de valori care este influenat de prini, profesori, prieteni, societate. Fiecare persoan nva s disting ntre bine i ru, ntre corect i incorect, structura psihic i sistemul de educaie avnd un puternic impact asupra gradului de stabilitate a acestor valori.4. Regulamentele firmei. Membrii unei org tind s respecte conduita prescris de regulamentele de organizare i funcionare, regulamentele de ordine interioar, diverse norme interne pentru unele activiti specifice. 5. Presiune sociala si gradul de profitabilitate al firmei. Sunt factori care au o influenta esentiala asupra eticii afacerilor si a resposabilitatii sociale. In situatii deficile, firmele sunt tentate sa reduca responsabilitatile sociale si standartele etice.

Stadii de dezvoltare moral a firmei. Dezv. moral a unei firme este determinat de cultura sa organizaional, de valorile membrilor si, precum i de succesul firmei n rezolvarea problemelor. n analiza stadiilor de dezv trb s fie luate n consideraie ipotezele: *nu toate firmele trec prin toate treptele de dezv moral; *firma i poate ncepe activ n orice stadiu; *dezv mor. nu este un proces continuu; *nu e necesar o anumit perioad de timp ptr ca firma s poat trece dintr-un stadiu de dezv n altul. Pe aceast baz, pot fi analizate caracteristicile

urmtoarelor categorii de firme: -Firme imorale. Sistemul de valori este orientat spre obinerea
ctigului, practicile manageriale ale acestor firme sunt, de regul, n afara legii. n dorina de a reui cu orice pre nu manifest nici un respect fa de principiile eticii.. -Firme orientate spre respectarea prevederilor legii. Cultura managerial se bazeaz pe respectarea legilor. Aceste firme ader mai mult la legalitate dect la etica afacerilor. Principala preocupare este profitabilitatea, iar codul de etic a afacerilor, dac exist, are un caracter intern. -Firme responsabile. CO cuprinde i un alt sistem de valori dect profitul, productivitatea i legalitatea. Firma ncepe s accepte mai mult atitudinea ceteanul responsabil, iar managerii sunt mai sensibili la cerinele sociale, recunoscnd c firma are i responsabiliti n acest domeniu. -Firme orientate spre respectarea principiilor eticii. n astfel de firme are loc o schimbare esenial n CO, care este mai puin reactiv. Valorile eticii devin o parte a culturii manageriale, servind la orientarea managerilor i a salariailor n diferite situaii,un mai mare echilibru ntre profituri i etic.-Firme etice. prin CO se promoveaz un echilibru ntre etic i profit, iar valorile etice stau la baza comportamentului zilnic al aciunilor individuale.

Dileme i standarde etice. Dileme etice reprezint situaii conflictuale, cnd conductorul trebuie s aleag nu ntre dou posibiliti de a aciona egale din punct de vedere etic, dar trebuie s decid, trebuie s fac sau nu ceva, ce cu toate c este convenabil pentru el sau organizaie, se poate de considerat neetic. Situaiile conflictuale trebuie trecute succesiv prin trei filtre pentru a obine o decizie etic, decizie care s optimizeze raportul: performana economic performana social. este vorba de trei tipuri de analiz:-Analiza economic abordeaz problema managerial din perspectiva teoriei microeconomice,se bazeaz pe convingerea c managerii unei org trb s acioneze pentru maximizarea venit. i minimizarea chelt.-Analiza legal trateaz dilemele etice prin prisma teoriei legalitii, ajut la cunoaterea legalitii unei situaii dar, deoarece legea nu acoper dect parial sfera standardelor morale, analiza legal este insuficient n soluionarea unei dileme etice.-Analiza etic este bazat pe procesele de gndire raional. Optica este aceea c un manager va trebui s acioneze n concordan cu anumite principii de comportament, denumite standarde etice. Managerii pot fi ncrezui c o aciune potenial va fi considerat etic de ctre publicul larg n cazul n care respect unul sau mai multe dintre standardele de mai jos: Principiul utilitarist acioneaz ntr-un mod care va aduce cel mai mult bine celui mai mare numr de oameni. Tot beneficiul, fiind comparat cu dauna pricinuit trebuie s preleveze i n acest caz aciunea se consider etic. Principiul individualist - acioneaz ntr-un mod care s se bazeze pe libertatea contiinei, individual. Dreptul unui individ la libertatea de contiin este sprijinit i ntrit prin oprirea altor indivizi de a limita aceast libertate.Principiul justiiar - acioneaz ntr-o astfel de modalitate nct aciunea ntreprins n anumite condiii s poat fi considerat o lege, regul sau norm de comportament universal. De rnd cu principiile de sus, la soluionarea unei dileme etice mai pot fi folosite urmtoarele standarde: Regula de aur - Acioneaz n acelai mod n care ai vrea ca alii s te trateze pe tine. Etica profesional ntreprinde aciuni care vor fi percepute drept adecvate de ctre un grup dezinteresat de colegi care au aceeai profesie. Testul TV Managerii trebuie s se ntrebe ntotdeauna: M-ai simi confortabil dac ar trebui s explic unei audiene naionale la TV de ce am ntreprins o asemenea aciune?. Procesul de luare a deciziei etice. n scopul solu dilemelor etice din intr i lurii unor decizii
manageriale, este util s se conduc de urmtoarele etape:I.Se culege info pentru o fundamentare multilateral a deciziei. Dac sunt atinse interesele participanilor de baz n afaceri, managerii prognozeaz nivelul de influen. II.Se cumuleaz normele etice corespunztoare de la diferite nivele. Dac ntre ele apar careva conflicte, se utilizeaz regula prioritilor: domin hipernormele, apoi macronormele i doar, la sfrit, micronormele. ns toate trebuie s fie expuse clar i pe nelesul tuturor. III.Dup excluderea variantelor inacceptabile se pregtesc dou variante argumentate etic varianta dorit i minim acceptabil. IV.Se determin, dac e posibil de modificat varianta minim acceptabil n cea dorit. V.Cnd nu este clar fundamentat decizia din punct de vedere etic este necesar de condus de alte aspecte: economice, sociale, tehnologice.

Aciuni ale majorrii comportamentului etic. La aciunile, care majoreaz comportamentul etic se refer: Elaborearea unui cod etic - Codurile etice abordeaz, de regul, probleme cum ar fi conflictele de interese, concurenii, precum i oferirea i primirea sponsorizrilor. Managerii

trb s perceap codurile etice ca pe nite instrumente care trb evaluate i redefinite periodic astfel nct s devin mijloace cuprinztoare i utilizabile pentru luarea eficient i eficace a deciziilor etice de afaceri. Formarea comitetelor de etic - nfiinarea unui birou sau un compartiment responsabil cu urmrirea eticii practicilor din org. Instruirea n ceea ce privete comportamentul etic - Astfel de programe nu urmresc s-i nvee pe manageri ceea ce este moral sau etic , ci le ofer criterii pe care le pot folosi pentru a stabili ct de etic ar putea fi o anumit aciune.Reviziile sociale - sunt propuse n scopul evalurii i formulrii drilor de seam referitor la comportamentul etic al ntreprinderii. Poate fi utilizat aceast aciune, n cazul petrecerii unor competiii ntre mai multe firme, unde printre criteriile de analiz al activitii unitilor economice s fie inclusiv i indicatorul responsabilitatea fa de societate i mediul de
activitate.