12

PROCESUL DECIZIONAL
Definirea i tipuri principale de decizii.
Decizia=actul de alegere a unei linii de actiune prin care se urmareste realizarea obiectivelor
tinindu-se cont de resursele disponibile. Pentru notiunea de decizie se pot sistematiza mai multe
definitii, dupa cum urmeaza:
Este alegerea unei directii de actiuni (H. Simion, 1960);
Elborarea unui numar de strategii alternative si alegerea uneia dintre ele (A. Radulescu, 1983);
O afirmatie care denota angajamentul pe o directie de actiune (Power, 2000);
Rezultatul unor activitati constiente de alegere a unei directii de actiune (F.G. Filip, 2002);
Cunostinte care indica o angajare intr-o anumita directie de actiune (Whinston, 1996);
Alegerea unui plan de actiune (Bonczek, 1984);
Forma specifica de angajare a resurselor intr-o actiune (Minzberg, 1996);
Alegerea unei strategii de actiune (Fishburn, 1964);
O alegere conducand la un anume obiectiv (Churchman, 1968);
Hotararea luata ca urmare a examinarii unei probleme, situatii etc.; solutia adoptata (dintre mai
multe posibilitati) (DEX, 1998).
Tipuri:
1)Dupa importanta: a)dec strategice- elab pt perioade mari de timp, care stabileste directia de
actiune pt ca organizatia sa-si realizeze obiectivele fundamentale.Acestea se adopta la cel m inalt
nivel ierarhic si pot afecta intreaga organizatie. b)dec tactice-realizarea unei probleme reale in
practica.Sunt adopt de niv mediu si/sau superior de conducere, sunt integrate in planurile pe term
mediu si scurt.c)operatice/curente- inlaturarea sau corectarea unor abateri si perturbatii, sunt ft
numeroase si se adopta preponderent la niv unferior si mediu de conducere. 2)Dupa natura
problemei: a.economice, b.tehnice c.sociale d.organizatorice 3)Dupa gradul de cunoastere a
procesului studiat: a)in conditii de certitudine-se manifesta o singura stare a naturii pt fiecare
varianta alternativa a carei probabilit e =cu 1; b)in cond de risc-unei alternative ii corespund mai
multe stari ale naturii cunoscindu-se probabilit de manifestare a lor. c)in cond de incert-unei
alternative ii coresp m multe stari ale naturii dar nu se cunoaste probabilit de manifestare a lor.
4)dupa nr criteriilor : unicriteriale si multi criter; 5)dupa scopul urmarit: a)de selectare a
oportunit b)decizii de solutionare c)organizationale d)personale.6)Dupa nr persoanelor implicate-
individuale, de grup, centralizate, descentralizate.
Procesul decizional: definirea problemei, formularea restriciilor i criteriilor, identificarea,
evaluarea i compararea soluiilor posibile, alegerea alternativei optime, implementarea deciziei,
controlul i evaluarea rezultatelor.

Factorii ce influeneaz procesul de adoptare a deciziei.
Factorii de influen asupra procesului decizional:
-caliti i aptitudini personale,
-nivelul acceptat de risc,
-mediul adoptrii deciziilor,
-limite informaionale (informaia devine inaccesibil sau costisitoare).
n organizaie toate deciziile ntr-o msur sunt interdependente. O decizie important
condiioneaz multe alte decizii mai puin importante la niveluri inferioare.
Factorii determinanti in luarea deciziei se pot imparti in doua mari categorii:
- factori interni;
- factori externi.
A. Factori interni (tehnici, economici, sociali):
1. Factorul decident reprezentat de calitatile, cunostintele si capacitatile individuale ale
persoanelor sau ale grupului antrenate in luarea deciziei;
13
2. Motivarea ca actiune de depistare si de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea la
procesul conducerii si la actiunea de materializare a lui in practica;
3. Responsabilitatea ca atitudine fata de continutul si consecintele deciziei;
4. Volumul informatilor aflate la dispozitia factorilor decidenti care se refera atat la fenomene
cunoscute, cat si la unele necunoscute, dar a caror probabilitate si sens aparitie se pot
predetermina;
5. Mediul intern reprezentat de nivelul si complexitatea elementelor de dotare materiala a
unitatilor, influenta continua exercitata de revolutia tehnico-stiintifica, nivelul de pregatire al
personalului, stadiul la care au ajuns mijloacele de informare, climatul de munca.
B. Factori externi (tehnici, economici, sociali)
1. Sensul si ritmul de dezvoltare a ramurii sau domeniului de activitate;
2. Informatiile referitoare la valorificarea cercetarilor tehnice, economice si sociale;
3. Restrictiile cu character functional, de structura, dimensiune si cele cu character normative-
legislativ;
4. Cadrul de relatii reprezentat de ansamblul controlat al relatiilor cu alte organisme.

Modelarea n procesul decizional.
Necesitatea modelrii.
Model expresia obiectului, sistemului sau ideii ntr-o form deosebita de cea
initiala.Principala caracteristica a modelarii este
Necesitatea modelrii este influenat de 3 factori, care condiioneaz aplicarea modelelor n
locul interaciunii directe cu mediul real:
1. complexitatea realitatea fiind ft complexa, modelul ajut la simplificarea mediului real pn
la nivelul perceperii lui.
2. Experimentarea- in cazurile cind e nevoie mai intii de testat si experimentat diferite
alternative,dar in realitate e costisitor sau nu e posibil, de aceea se recurge la modelare(de
ex.execut unei mostre, controlul apoi producerea ei).
3. orientarea managerilor spre viitor. Este imposibil de urmarit fenomene care nu exista sau nu
vor fi. Modelarea reprezint o metod sistematizat de examinare a viitorului i a determina
posibilitile reale ale soluiilor alternative

Tipuri de modele: fizic, analogic, matematic.
1.Modelul fizic prezinta obiectul studiat, fie prin descrierea(reproducerea) micsorata sau marita
(mostra, machetul). 2.Modelul analogic- orezinta obiectul cercetat sub forma de analogii, adica
el se comporta la fel ca cel real dar arata diferit (graficul,scheme). 3.Modelul matematic
descrierea calitatii sau caracteristicilor obiectului sau actiunii prin simboluri (modelul matematic
al functiei de productie).
Etapele procesului de modelare. Dificulti n utilizarea modelrii.

Metode de luare a deciziilor. Arborele decizional. Brainstorming. Grupuri Nominale. Metoda
Delphi. Reguli de utilizare, avantaje i dezavantaje.
Arborele de decizie.
Este o metod grafic de reprezentare a procesului de luare a deciziei
Se aplic atunci cnd:
1.sunt relevate mai multe variante posibile
2.este cunoscut probabilitatea fiecrei variante
Are drept obiectiv principal rationalizarea procesului decizional arborele putindu-se atasha
oricarei probleme pt a carei rezolvare este necesara o decizie.
14
Arborele de decizie descrie, cronologic, diferitele moduri de actiune ale decidentului, si reactiile
naturii, evenimente aleatoare, in buna parte. Fiecare pereche actiune a decidentului reactie a
naturii determina un rezultat r consecinta unica a perechii mentionate.
O alternativa decizionala oarecare (actiune a decidentului) determina un rezultat, ashteptat sau
nu, care depinde de un eveniment aleator (de o reactie a naturii) a carei probabilitate de aparitie
poate fi anticipata, cunoscuta in sens probabilistic, in urma unor investigatii prealabile. Rezulta
ca corectitudinea deciziilor luate cu ajutorul arberelui de decizie este strict dependenta de:
- capacitatea decidentului de a identifica posibilele reactii ale naturii la propriile lui solutii de
actiune
- acuratetea investigatiilor necesare pt anticiparea probabilitatilor de aparitie o diferitelor
reactii ale naturii stabilite de decident
Brainstorming.(asaltul de idei)
Este o metoda decizionala de grup la care participa persoanele a caror activitate este afectata
de problema careia i se cauta rezolvarea. Premisa unei reuniuni de brainstorming: cu cat sunt
emise mai multe idei cu privire la rezolvarea problemei cu atat creste probabilitatea gasirii unei
solutii care sa rezolve in mod creativ problema.
Are ca scop emiterea unui numr ct mai mare de idei privind soluionarea problemei.
Regulile principale
1.determinarea cu precizie a problemei
2.asigurarea unui loc corespunztor pentru edine
3.selectarea riguroas a participanilor
4.admiterea oricror idei
5.programarea edinei cnd participanii sunt odihnii
6.nregistrarea exact i complet a ideilor
7.aprecierea i selectarea ideilor dup reuniune de ctre manageri i specialiti n domeniu
Avantaje:
costuri reduse
obinerea uoar de idei pentru rezolvarea problemei
Dezavantaje:
calitatea coordonatorului
Ragulile unei reuniuni de brainstorming:
participantii isi aleg un leader insarcinat cu conducera reuniunii si notarea tuturor ideilor
emise
este incurajata emitera libera , spontana de idei
este descurajata critica
este incurajata combinarea de idei
O reuniune de brainstorming se termina in faza de generare a ideilor. Decizia finala apartine unei
singure persoane (leaderul formal sau informal)
Principalul neajuns al unei reuniuni de brainstorming il constituie posibilitatea de influentare
reciproca si monopolizarea a discutiilor de carte persoana sau persoanele cu atributii deosebite
de comunicare.
Grupuri Nominale.
Etapele:
1.Fiecare membru prezint n scris ideile sale referitor la problema discutat
2.Fiecare membru prezint ideea grupului. Ideile de baz sunt scrise pe tabl.
3.Dup ce toi membrii grupului au prezentat i au luat cunotin cu toate ideile, ncepe discuia,
care poart un caracter spontan i nestructurat
4.Fiecare membru al grupului atribuie aprecieri ideilor prezentate. Este adoptat decizia care a
acumulat cele mai multe voturi.
Avantaje:
15
- Se aplica rapid, fiind foarte structurata;
- Datorita structurii sale poate fi aplicata la diverse grupuri de indivizi: copii, adolescenti,
persoane in varsta;
- Evita influentele personalitatilor dominatoare.

Metoda Delphi
Etape:
1.Pregtirea anchetei
2.Completarea anchetei
3.Prelucrarea datelor
Regula principal: cel puin 50% din opiniile experilor trebuie s coincid
Avantaje: -sunt atrai cei mai buni specialiti n domeniu; -se asigur o analiz detaliat a
problemei
Dezavantaje: -necesit cheltuieli mari de timp i bani

PROCESUL DE COMUNICARE
Procesul de comunicare.
Esena i importana comunicrii n management. Elementele i etapele procesului de
comunicare. Importana legturii inverse.
Comunicarea reprezinta procesul de transmitere a info sub forma de mesaj printr-un canal unui
receptor de infromatie.(schimbul deinfo dintre 2 sau m multe persoane)
Funciile organizaionale ale comunicrii sunt urmtoarele:
a) Control - s clarifice ndatoririle, s stabileasc autoritatea i responsabilitile.
b) Informare - s furnizeze baza deciziilor.
c) Coordonare - s fac posibil aciunea comun eficient.
d) Motivare - s stimuleze cooperarea i implicarea n atingerea obiectivelor.
e) Emoional - s permit exprimarea tririlor sentimentelor etc.
Comunicarea se realizeaz att interpersonal, ct i intraorganizaional (ntre subuniti
ale aceleiai organizaii) i extraorganizaional (cu persoane sau organizaii legate funcional de
activitatea organizaiei: furnizori, clieni, public, etc.). Fiecare dintre aceste niveluri are grade de
complexitate diferite i presupune restricii legate de rolurile organizaionale (superior
/subordonat, compartimente de decizie /execuie), norme specifice i structura organizaiei.
Informaia circul prin reele de comunicare,
Conducerea comunic angajailor deciziile sale, controleaz executarea lor, iar deciziile sunt
bazate la rndul lor pe fluxul de informaii.
Schimbul de info sau comunicare are loc printr-un proces in care sunt implicate 4 elemente:
-emitentul-persoana care genereaza ideea, culege si trnasmite info
-mesajul-info codificata prin dif simboluri
-canal-mijlocul de transmitere a info
-receptor-persoana careia este destinata info si care o interpreteaza
Etapele procesului de comunicare:
-formularea ideie
-codificarea si selectarea canalului
-transmiterea
-decodificarea

Direcii, forme i reele de comunicare.


16
Reeaua de comunicare poate fi definit ca o structur prin care sunt stabilite modalitile de
circulaie a informaiei i rolurile pe care le joac fiecare participant. Tipul de reea de
comunicare influeneaz eficiena comunicrii, prin accesibilitatea canalelor pentru participani:
exist reele restrictive care permit contactul unei persoane numai cu o anumit parte a reelei i
implicit accesul la un fragment i nu la ntreaga informaie i reele flexibile, n care participanii
au o mai mare libertate (acces practic nelimitat) de a folosi canalele.
n cazul reelelor restrictive (lan, y), accesul participanilor este inegal, persoana central avnd
la dispoziie mai mult informaie dect persoanele de la periferia reelei; ea poate controla
circulaia informaiei servind ca punte de legtur ntre participani.
Reelele flexibile(cerc, multi-canal, roata dintata) sunt descentralizate, nici o persoan neavnd o
poziie favorizat, care s-i permit monopolizarea informaiei. Accesul la informaie este
egal, nici unul din participani nu are posibilitatea de a face din gestionarea informaiei o surs de
putere individual ceea ce are ca efect o mai mare satisfacie a participanilor dect n cazul
reelelor restrictive. Moralul grupului este mai ridicat dect n cazul anterior.
Tipuri de retele:
-de tip lant-de tip deschis
-de tip stea-o retea autoritara(comunciare prin intermediul cuiva) de tip deschis(sef poate bloca
info, subalternii pot comuncia intre ei prin intermediul sefului)
-de tip Y- de dif nivele de tip deschis, intermediarul face o sinteza si o transmite sefului
-de tip tent-de tip deschis subalternii comunica cu seful sau
-de tip cort-de tip combinat
-de tip casa-de tip inchis
-de tip cerc-de timp inchis necesitatea sefului nu exista
-de tip roata dintata-toti pot comunica intre ei are un stil democratic seful are functia de
coordonator de tip inchis
-de tip celular- de tip combinat: deshis si inchis
- n reelele centralizate de comunicare accentul cade pe comunicarea vertical (ascendent
/descendent) i distana dintre vrful i baza ierarhiei se mrete; informaia circul prin
lanuri ierarhice stabilite, dar nevoia de control difer dup tipul muncii i gradul ei de
organizare. De exemplu, la un atelier de reparaii auto (munc autonom) nevoia de
comunicare este mai mare dect la o secie de montaj semiautomatizat dintr-o fabric de
automobile, unde tactul benzii controleaz ritmul muncii i ndeplinirea sarcinilor,
simplificnd comunicarea, dar, dincolo de un grad de automatizare, defeciunile frecvente ale
utilajelor cresc nevoia de comunicare ntre participani.
- reele descentralizate au o organizare predominant orizontal, cu mai puine niveluri
ierarhice; pentru integrarea prilor (unitile de munc) se folosete mai mult comunicarea
orizontal direct, n cazul cooperrii pentru rezolvarea sarcinilor de munc, iar comunicarea
vertical are ca scop predominant controlul;

Bariere n procesul de comunicare. Direcii de perfecionare.

Procesul de comunicare poate fi analizat sub 2 aspecte:
1.comunicarea interpersonala-comunic intre indivizi
2.comunicarea organizationala-intre compartimente diviziuni , organizatii
*Barierele comunicarii interpersonale
1.Barierele legate de percepere-cind oamenii reactioneaza nu la fenomenele ce real se petrec, dar
la ceea cum ei inteleg fenomenele si lucrurile care se petrec,adica una si aceiasi info oamenii o
inteleg si interpreteaza in mod diferit.
Perceperea dif poate avea urm cauze:
-conflict intre sfere de activitate si postul ocupat
17
-relatii umane si dispozitii
-experienta de viata
-asteptari
2.Barierele semantice-cind acelasi cuv are sensuri dif, destinatarul pune un sens in cuv dar
emitentul altul.
3.Bariere non-verbale-deseori comunicarea non verbala se face concomitent cu cea verbala ceea
ce poate amplifica sau modif sensul cuv. La barierele non verbale se refera(privirea; mimica si
expresia fetei; gesturile; pozitia corpului; manipularile; intonatia). Cercetarile atesta ca 55% din
inform-percep prin limb corpului, 38%-intonatie, 7%-sensul cuvintelor.
4.Legatura inversa proasta(feed-back)-cind nu putem verifica daca info a fost inteleasa corect
5Incapacitatea de a asculta
Perfectionarea comunicarii interpersoanel:
-determnarea precisa a scopului comunicarii
-cunoasterea precisa a simbolurilor
-atentia la limbajul gesturilor si comunic non verbala
-stabilirea legaturii inverse
-stabilirea momentului potrivit pt comunicare
Barierele comunicarii organizationale:
1.Denaturarea info si miscarea de sus in jos ori invers:
-d neintentionata a info din cauza dificultatii contactelor interpersonale
-d intentionata cind cel ce nue de acord cu mesajul il modifica in favoarea lui
-d in rezultatul filtrarii
2.Supra incarcarea informationala
3.Structura insatisfacatoare a organizatiei. In org cu multe nivele creste probabilitatea denaturarii
info deoarece fiecare nivel corecteaza si filtreaza mesajele
4.Lipsa legaturii inverse
5.Perturbatii din exterior(calitatea mijl tehnice)
Perfectionarea comunicarii organizationale:
-reglarea fluxurilor informationale
-practicarea intilnirilor cu subalternii
-sisteme de colecatre a propunerilor
-buletinele informationale(radio intern)
-stabilirea legaturii inverse


edina. Importana i tipuri principale de edine.
Sedinta este cea mai frecvent utilizata metoda de management, dar din pacate este adesea tratata
superficial, nefiind considerata ca o metoda a managementului stiintific.
Definitie. sedinta consta n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
coordonarea unui manager, n vederea solutionarii n comun a unor sarcini cu caracter
informational sau decizional.
sedinta constituie modalitatea principala de transmitere a informatiilor si de culegere a feed-
back-ului concomitent la un numar mare de componenti ai organizatiei. Calitatea sedintei
conditioneaza sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicata n exercitarea
previziunii, organizarii, coordonarii, antrenarii si control-evaluarii.
Dupa continut sedintele se clasifica n mai multe categorii:
sedintele de informare au drept obiectiv furnizarea de informatii managerilor si/sau
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Se organizeaza fie periodic (saptamnal, decadal,
lunar etc.), fie ad-hoc (mai frecvent), n functie de necesitati.
18
sedintele decizionale au n vedere adoptarea, cu participarea celor prezenti, a anumitor decizii.
Continutul lor consta n principal n prezentarea, formularea si evaluarea de variante decizionale
viznd realizarea anumitor obiective. Cu ct se doreste exercitarea unui management participativ,
cu att numarul sedintelor decizionale va fi mai mare.
sedintele de armonizare au drept scop punerea de acord a actiunilor managerilor si a
componentilor unor compartimente aflate pe acelasi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate. Sunt
sedinte cu caracter operativ, convocate cu o frecventa aleatorie n functie de necesitatile realizarii
unor obiective, programe etc., caracterizate prin sfera de cuprindere si complexitate ridicate.
sedintele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale
unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenteaza desfasurarea activitatilor
sale. Aceste sedinte sunt destinate amplificarii creativitatii, formnd de regula, continutul unor
metode de sine statatoare cum ar fi Brainstormingul, Sinetica, Delbecq, Nominal Group
Technique s.a.
sedintele eterogene ntrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte tipuri, fiind organizate
cu precadere la nivelul managementului superior si mediu al firmei. Sunt cele mai utilizate.
Utilizarea metodei sedintei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape pregatirea,
deschiderea, desfasurarea si finalizarea, iar pe parcursul fiecarei etape trebuie respectate anumite
reguli.
Etapele de organizare a edinei: de pregtire, de deschidere, de desfurare, de nchidere. Reguli
de baz n organizarea edinei.

Pregatirea unei sedinte are un impact sensibil asupra eficacitatii sale, reclamnd un complex de
decizii si actiuni necesare desfasurarii sale eficiente; din acestea mentionam:
- stabilirea unei ordini de zi judicioase, precise, sarcina ce trebuie sa revina managerului ce
organizeaza sedinta. Se considera optima abordarea unei singure probleme, iar n cazul organelor
de management participativ, maxim 3-4 probleme;
- formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate si n masura n care
este posibil, formularea trebuie sa fie incitanta, sa strneasca interesul celor vizati;
- desemnarea persoanelor care urmeaza sa ntocmeasca materialele pe baza carora se vor
desfasura lucrarile reuniunii n domeniile abordate;
- stabilirea persoanelor ce vor fi invitate la sedinta; se recomanda participarea persoanelor ce vor
fi implicate nemijlocit n problemele abordate, evitndu-se marirea nejustificata a numarului de
participanti;
- elaborarea de materiale ct mai scurte, pentru sedinta, rezumndu-se informatiile ce sunt strict
necunoscute de participanti, formulnd alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri
concrete etc., fiind trimise participantilor cu cel putin 1-2 zile nainte;
- n cadrul sedintelor ocazionale, este necesara consultarea persoanelor implicate pentru
stabilirea din timp a datei si locului desfasurarii sedintei;
- n cazul sedintelor periodice, este importanta derularea lor n aceleasi zile si ore;
- stabilirea locului de desfasurare si a ambiantei sedintei trebuie sa se faca n functie de
obiectivele urmarite (de exemplu sedinta organului de management participativ nu se desfasoara
n biroul managerului general); mobilierul trebuie sa fie confortabil, sa nu patrunda zgomote, sa
existe aparatura audio-video etc.;
- desemnarea persoanei ce se ocupa cu nregistrarea discutiilor sedintei si cu anuntarea din timp a
datei si locului de desfasurare a sedintei.
1. Deschiderea sedintei
Reguli
-deschiderea la ora comunicata n prealabil;
- formularea clara a obiectivelor sedintei;
- prezentarea ideilor la modul pozitiv;
19
- folosirea unui limbaj atractiv;
- limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
- stabilirea, de comun acord, cu participantii, daca exista pericolul luarilor de cuvnt excesiv de
lungi, a duratei totale a sedintei si a unei durate maxime a unei luari de cuvnt.
2.Derularea sedintei
Reguli
- sublinierea contributiei n idei noi, solutii eficiente etc., astfel nct sa stimuleze participarea
activa si substantiala a participantilor;
- calmarea spiritelor nfiebntate, intervenind calm, dar ferm, pentru a prevenii sau prentmpina
momentele de tensiune;
- interventia prompta, pentru stoparea peroratiilor inutile pentru problemele abordate, a
divagatiilor de la subiect
- imprimarea unui ritm care sa asigure ncadrata n durata stabilita, concomitent cu realizarea
scopurilor urmarite.
3. nchiderea sedintei
Reguli
- limitarea duratei sedintei sa 1 1,5 ore, asa cum indica majoritatea specialistilor. Interventia
finala a conducatorului sedintei trebuie sa fie concisa si sa se refere la principalele decizii, acorduri,
puncte de vedere exprimate, facilitnd retinerea lor de catre toti participantii, inclusiv a pozitiei
managerului fata de acestea;
- elementele deosebit de importante este recomandabil, asa cum se procedeaza n multe firme
din tarile dezvoltate, sa fie transmise si n scris participantilor, cel mai trziu a doua zi.

FUNCIILE MANAGEMENTULUI
Funcia de planificare.
Definirea i necesitatea planificrii.
F. de planif presupune decizii referitoarela obiectivele organizatiei si actiunile ce trebuie
intreprinse pt a atinge aceste scopuri. Obiectivul=este rezultatul viitor dorit de organizatie. Planul
este traseul de miscare a organiza spre obiectivele preconizate si cuprinde in sine schemele de
repartizare a resurselor, diverse grafice, sarcini intermediare. Planificarea in fine este procesul
de stab a obiectivelor si cailor de realiz a acestora. A planifica=a concretiza in doc prevederile
strategiei si tacticii adoptate pt o anumita perioada sub forma de indicatori cantitat si calitat,
termenele in care acestea treb reaiz,resursele care treb aloc pt indeplinire lor,sarcinile concrete
care revin executantilor. Procesul de planif incepe cu determ misiunii organiz-obiectivul de
baza/cauza majora pt care organiz exista. Misiunea diferentiaza o organiz de alta, determ statutul
firmei,asig directia de orient in elab planurilor starteg si tactice. Stabilirea misiunii: descrierea
potentialeleor piete de consm produsul, serviciul, sistemul tehnologic de prod. Mis e o adreesare
m mult spre exterior.
Necesitatea planurilor si obiectivelor reies din functiile pe care acestea le indeplinesc:
1.Argumentare-misiunea contine inf referit la sensul existentei firmei. 2.Sursa de motivare si
ghid de actiune-colaboratorii inteleg la care rezultat tinde compania si ce actiuni treb intreprinse.
3.baza de adopt a deciz-cunoscind rezult finale(limitele in care se poate actiona)e mai usor de
adoptat decizii operationale si tactice.
Tipuri de planuri. Planuri strategice, tactice, operaionale.
PL strategice-determ actiunile sau pasii pe care compania intentioneaza sa-i intreprinda pt realiz
obiectivelor strategice, care descriu situatia (intentiile)organiz in viitor. De obicei planurile str se
efect pe periade indelung de la 5 ani in sus. PL tactice-au rolul de contribui la reaiz in practica a
panurilor strateg. Presupun actiuni pe o per scurta-de regula 1 an. In organiz plan tactice prevad
actiunile concrete ae subdiviz indreptate spre ating scopurilor strateg. Elab activitatilor tactice in
concord cu strategia corporativa, de reg e in competenta manag de nivel mijlociu. Pl
20
operationale sunt rezultatele concrete care treb realiz de grupurile de lucru, lucratori
individuali.Sunt elab la niv inferioare si indica consecutivitatea actiunilor neces pt atingerea
obiectivelor operationale ce contrib la realiz plan tactice. Plaif operat presup elab planurilor-
grafic, care determina ,limitele temporale pt rezolvarea fiecarei sarcini operationale de lucru.
Politici, proceduri, metode, reguli. Programe, proiecte.
Politicile - formulari generale ce servesc drept ghid In luarea deciziilor. Sunt planuri prin faptul
ca prescriu parametri In cadrul carora anumite decizii vor fi luate.
Proceduri si reguli - planuri ce stabilesc metode uzuale de efectuare a viitoarelor activitati. O
procedura este o secventa de pasi ce trebuie facuti pentru a obtine un rezultat asteptat;
procedurile prescriu cu exactitate ce actiuni trebuie Intreprinse Intr-o situatie concreta.
Programele - un complex de obiective, politici, proceduri, reguli, sarcini repartizate, paSi de
facut, resurse de utilizat si alte elemente necesare efectuarii unei actiuni date.
Metode de elab a planurilor: -met de balanta; - met normative;- met matematice.
Esena i necesitatea planificrii strategice.
Planificarea strategic este necesar, potrivit lui H. Mintzberg din mai multe considerente:
1. Organizaiile trebuie s planifice pentru a-i coordona activitile, ntruct planurile
i planificarea pot servi ca mecanisme importante pentru a reuni activitile disparate.
Organizaiile sunt aranjamente raionale, de persoane i de
propuneri de activitate reunite n planuri. Coordonarea acestora se poate face prin controlul direct exercitat
de un lider.
2. Organizaiile trebuie s planifice pentru a se asigura c viitorul este corect neles i luat
n considerare. Exist trei moduri n care firma poate ine cont de viitor: pregtindu-se pentru
evenimente inevitabile care se pot produce, sesiznd elementele nedorite, care se pot produce sau
controlnd ceea ce poate fi controlat. Rezult de aici c planificarea strategic poatedeveni un
mijloc pentru a previziona elementele nc neprogramate.
3. Organizaiile trebuie s planifice pentru a fi raionale, adic adaptate cerinelor pieei i
conjuncturii economice. Planificarea strategic este important nu prin ceea ce este, ci prin ceea
ce simbolizeaz. Eforturile managerilor sunt presupuse a fi mai eficiente dect cele ale altor
persoane din firm, iar virtuile planificrii rezult i din faptul c folosete norme universale
pentru alegeri specifice organizaiei implicate. Va rezulta de aici c strategia obinut n urma
acestui proces complex reprezint: un pl an (sau ceva echivalent), o form de
exprimare a scopurilor, o poziie (prin determinarea produselor i a pieelor specifice), o
perspectiv, reflectnd modul n care organizaia i percepe propria activitate. Ca perspectiv,
strategia privete n viitor, spre locul n care produsele i ntlnesc consumatorii, n timp ce
ca poziie, strategia privete spre interiorul firmei, spre strategi, spre cei care stabilesc viziunea de
ansamblu a organizaiei.
Coninutul (etapele) planificrii strategice.
G. A. Cole ne propune un model tradiional de planificare strategic, n care logica etapelor
i a factorilor de influen este uor de descifrat. Organizaiile mari pot afla astfel din
propunerea lui G. A. Cole modelul adecvat pentru realizarea propunerilor strategice la cele trei
niveluri (ansamblul firmei, subdiviziunile organizatorice, funciunile). Feedback-ul este necesar
i apreciem ca precizarea distinct a reevalurii unor strategii c urmare a controlului rezultatelor
aplicrii acestora reprezint un avantaj considerabil al modelului.
Etape : Stab Obiective stratagice
Evaluarea performantelor interne; Evaluarea performantelor externe.
21
1.Evaluarea strategiilor 2.Aplicarea planului strategic. 3.Obiectivele subdiviz organizatorice
4.Planuri operationale(pe functiuni) 5.Controlul rezultatelor 6.Revizuirea planurilor.

Funcia de organizare.
Coninutul funciei de organizare.
Organizarea-repartiz responsabilit si resurselor necesare pt realiz sarcinilor, crearea sist de
conducere.
In functie de continut organiz are 2 forme : procesuala si structurala. Org procesuala-consta in
descompunerea proceselor de munca in elemente,adica in timpi,operatii,miscari,insotite de
analiza acestora in vederea regruparii lor. Consta in stab principalelor catag de munca,a
proceselor necesare realizarii obiectivelor firmei. Rezultatul organiz procesuale-delimitarea si
defin functiunilor intreprinderii precum si componentelor acestora:activitati,atributii,sarcini.n
subdivizorganizatorice pe grupuri de angajati. Rezultatul organizarii struct reprez
serviciile,sectiile,birourile,adik structura organizat a intrepr.
Org.structurala-gruparea functiilor,activitatilor,atributiilor si sarcinilor in funct de anum criterii
si repartiz acestora iin scopul realiz lor
Structura organizatoric: definire i tipuri.
Struct org-ansamblul personalului, subdiviz organizatoriice si relatiilor dintre ele.In cadrul struct
org deosebim: struct manageriala/de conducere (ansamblul persoanelor,compartim,relatiilor
dintre ele care asig desfas proces manag si de executie) si str de productie(ansamblul pers,
compart si relat prin care se asig realiz directa a prod si serv.).
.Dupa Burns (1961), exista doua tipuri ideale de structura organizationala: structura mecanicista
si structura organica.
Structura mecanicista se caracterizeaza prin:
-mediu relativ stabil;
-sarcinile sunt descompuse pe compartimente specializate;
-fiecare membru al organizatiei are sarcini bine definite prin fisa postului;
-ierarhia de control este clara;
-responsabilitatea si coordonarea este la varf;
-loialitatea si supunerea sunt atributele principale.
Avantaje:
- eficienta nalta n executarea sarcinilor rutiniere;
- economii realizate prin minimizarea numarului de personal si echipamentelor;
- atmosfera de lucru confortabila, toti avnd aproximativ acelasi nivel de pregatire;
- centralizarea deciziei reduce nevoia de decidenti inovativi si experimentati la nivele mijlocii si
inferioare.
Dezavantaj:
- specializare ngusta;
- rigiditatea, preocuparea obsesiva pentru respectarea regulilor, ceea ce face sa fie o structura
nepotrivita pentru conditii de incertitudini si risc.
Structura organica se caracterizeaza prin:
-mediu instabil; -sarcinile nu pot fi descompuse si distribuite, pentru ca sunt in continua
redefinire; -angajare mare in atingerea obiectivelor la orice nivel; -nu sunt organigrame.

Structuri mecaniciste i organice: tipuri, avantaje i dezavantaje.
Primele 3 sunt mecaniciste, restul organice
Structura de tip liniar-este intilnit in organizatiile mici, seful fiecarui compartiment executa
toate atributiile si functiile.Un nr limitat de compartimente,poate unul singur.Avantaje:e
respectat principiul unitatii in dispozitie, executantul e supus unui singur manager,delimitarea
22
clara a autoritatii si responsabilitatii,e simpla si necostisit.Dezavant:necesita conducatori
polivalenti;lipsa de specializare;viabilitate mica in cond de dinamism.
Structura de tip liniar functional-specialistii unui profil sunt uniti in compartimente
specializate, de ex sectia de mk,planif,contab.Avantaje:manageri specialisti si decizii
fundamentate. Distribuirea structurii si sarcinilor e in competenta manager liniari,iar dirijarea cu
procesele atingerii sarcinilor in limitele res alocate se impune din partea manag functionali.
Struct de tip divizional-descrie unitatile autonome din cadrul organiz si permit luarea deciziilor
la cel mai de jos nivel posibil. De regula, divizionul e constit dupa principiul: geografic, de
produs, grupa de consumatori.

Structura matrice-membrii organizatiei sunt subord in acelasi timp la 2 persoane:conducatorului
de proiect si cond serviciului functional.
Structura de retea- presupune ca organizatia transmite in baza de contract functiunile ei de baza
la companii specializate. In calitate de intermediar serveste organizatia broker. Acest tip de
structura este adecvat operatiilor internationale.

Factori ce influeneaz alegerea structurii organizatorice.

Relaiile de autoritate n organizaie.
Relatiile de autoritate se caracteriz prin faptul ca executarea este obligatorie si sunt rezultat al
reglementarilor oficiale.
Conceptul i caracteristicile autoritii.

Tipurile relaiilor de autoritate: relaii liniare (ierarhice) i relaii auxiliare. Relatiile de autoritate
sun de 3 tipuri: 1)rel ierarhice/liniare prin care se asig unitatea in decizii si se stab raporturile
intre titularii posturilor de conducere situate pe diferite niv ierarhice si dintre acestia si
executanti.
Procesul delegrii: definirea, caracteristici, principii. Avantaje i dezavantaje ale delegrii.
Funcia de motivare. Conceptul i esena motivrii. Procesul motivrii. Forme ale motivrii.
Teorii conceptuale ale motivrii. Teoria ierarhizrii necesitilor a lui A.Maslow. Teoria ERG a
lui C.Alderfer. Teoria necesitilor a lui McClelland. Teoria bifactorial a lui F.Herzberg.
Analiza comparativ i aplicabilitatea. Teorii procesuale ale motivrii. Teoria ateptrilor.
Teoria echitii. Modelul Porter-Lawler. Analiza comparativ i aplicabilitatea.
Funcia de control. Definirea i necesitatea controlului. Tipuri de control. Etapele procesului de
control. Caracteristici ale controlului eficient.

LEADERSHIPUL
Conceptul de influen i putere. Formele puterii: bazat pe team, stimulare, cunotine,
exemplu, tradiii. Avantaje i dezavantaje. Forme ale influenei: convingerea, participarea.
Avantaje i dezavantaje.
Conceptul de leadership. Managerul i liderul: caracteristici comune i deosebiri.
Teorii ale leadershipului. Teorii de pe poziia calitilor personale ale liderului. Teorii
behavioriste ale leadershipului: gruparea clasic; clasificarea lui Likert; clasificarea stilurilor de
grupul de la Universitatea din Ohio; reeaua managerial Blake-Mouton. Teorii situaionale ale
leadershipului: modelul lui Fred Fiedler; teoria ciclului de via Hersey-Blanchard. Factori ce
influeneaz aplicarea stilului concret.

3. MANAGEMENTUL PRODUCIEI

STRUCTURA DE PRODUCIE A NTREPRINDERII
23
Definirea procesului de producie.
ntreprinderea industrial are ca funciune de baz fabricarea bunurilor materiale care se
realizeaz prin desfurarea procesului de producie.
Activitatea de producie const n obinerea de ctre om a unor bunuri din natur sau
prelucrarea acestora i a materiilor prime din agricultur n vederea obinerii unor produse utile
societii, folosind n acest scop un sistem de mijloace de munc.
Activitatea de producie se realizeaz prin intermediul procesului de producie.
PROCESUL de producie = totalitatea aciunilor contiente ale oamenilor muncii ndreptate cu
ajutorul mijloacelor de munc asupra obiectelor muncii i a proceselor naturale n vederea
transformrii lor n bunuri materiale necesare societii.
Procesul de producie reprezint unitatea organic a dou procese: procesul tehnologic i
procesul de munc. Coninutul principal al procesului de producie l formeaz procesele de
munc, adic aciunea executantului cu ajutorul uneltelor de munc asupra obiectelor muncii n
vederea transformrii lor n bunuri materiale sau ndeplinirea unei funcii n sfera neproductiv.
Procesul tehnologic reprezint transformarea direct cantitativ i calitativ a obiectelor muncii
n produse finite.
Clasificarea procesului de producie.
Clasificarea procesului de producie poate fi efectuat dup diferite criterii:
1. n raport cu modul cum se particip la obinerea produsului finit.
- procese de baz
- procese auxiliare
- procese de servire.
Procese de producie de baz - constituie coninutul principal al proceselor de producie
i include acele procese ce au ca scop transformarea materii prime n produse finite, care
constituie obiectul activitii de baz al ntreprinderii.
De ex.procesele de filat, esut .a.
Aceste procese la rndul lor, pot fi grupate n trei categorii:
1) procese de baz pregtitoare sunt acelea care presupun executarea unor operaii ce au
drept scop pregtirea materialelor sau asigurarea pieselor sau semifabricatelor necesare n
vederea prelucrrii propriu-zise;
2) procese de baz prelucrtoare includ acelea care asigur efectuarea operaiilor de
prelucrare propriu-zis a materiilor prime i a materiilor n vederea obinerii produselor
finite.
3) procese de baz de finisare sau montaj. Aici se includ toate procesele care asigur
obinerea n form final a produselor, cum sunt procesele de asamblare a pieselor i
subansamblelor n produsele de finisare din industria textil (vopsit, clcat etc.).
Procesele auxiliare sunt acele procese, care nu contribuie n mod nemijlocit la
transformarea materiilor prime n produse finite, dar cu ajutorul lor se creeaz condiiile tehnico-
materiale necesare desfurrii normale a proceselor de baz (De ex.: procesele de obinere a
sculelor, de producere a energiei, de executare a reparaiilor .a.).
Procesele de servire sunt acele procese, care asigur condiiile necesare derulrii
corespunztoare a proceselor de baz i auxiliare din cadrul ntreprinderii. (De ex.: procesele de
transport intern, de depozitare .a.).
2. n raport cu modul n care se execut procesele de producie se disting:
24
a) Procese manuale, adic acelea la care muncitorul acioneaz direct sau cu ajutorul
sculelor asupra obiectelor muncii pentru a le transforma n produse finite.
b) Procese manual-mecanice - o parte din procese se execut manual, iar o alt parte
mecanizat.
c) Procese mecanice - se caracterizeaz prin faptul c operaiile prin care se concretizeaz
procesele se efectueaz mecanizat. Muncitorul conduce n mod direct diferite maini i
utilaje (De ex.: procesele de achiere, de filare, de esut .a.).
d) Procese automate - acea categorie de procese de producie care se efectueaz cu ajutorul
unor maini, utilaje sau instalaii automatizate, muncitorii avnd doar rolul de a urmri i
supraveghea funcionarea acestora.
e) Procesele de aparatur - acele procese care se efectueaz n vase i alte instalaii
capsulate prevzute cu anumite mecanisme care formeaz aparatura de msur i control.
n cadrul ultimei pot avea loc reacii chimice (oxidare, sulfonare), procese fizice -
evaporarea, cristalizarea, uscarea, procese termochimice i electrochimice.
3. n raport cu modul de obinere a produselor finite din materia prim.
a) Directe. - produsul finit se obine ca urmare a efecturii unor operaii succesive asupra
aceleai materii prime (De ex.: din sfecla de zahr se obine zahrul .a.).
b) Sintetice. Se caracterizeaz prin faptul c produsul finit se obine ca urmare a folosirii
mai multor feluri de materii prime, care dup diferite prelucrri succesive necesit
operaii de asamblare sau montaj (De ex.: n industria constructoare de maini .a.).
c) Analitice. Se caracterizeaz prin faptul c dintr-un singur fel de materie prim se obine o
gam variat de produse (De ex.: cele din industria chimic, petrochimic .a.).
4. n raport cu gradul de periodicitate al desfurrii n timp a proceselor de producie:
a) Procese ciclice - au un caracter repetitiv, ciclic dup anumite intervale de timp regulate.
b) Procese neciclice - se efectueaz o singur dat, repetarea lor putndu-se efectua numai
cu caracter ntmpltor n producia de unicate .a.
5. n raport cu natura tehnologic a operaiilor efectuate, se disting:
a) Procese chimice - se efectueaz n instalaii capsulate, procesele de transformare din
materii prime n produse finite avnd loc prin efectuarea unor reacii chimice,
termochimice sau electrochimice.
b) Procese de schimbare a formei - se folosesc unele maini sau agregate pentru
schimbarea configuraiei sau a formei. De ex. procesele de strunjire, gurire, frezare .a.
c) Procese de asamblare - sunt acele procese care asigur reunirea diferitelor materiale,
piese etc. (De ex.: procesele de sudur, lipire .a.).
d) Procesele de transport - asigur deplasarea diferitelor materiale sau produse dintr-un loc
n altul n interiorul ntreprinderii.
6. n raport cu felul materiei prime:
a) procese de producie extractive; Ele nu au materii prime, ci numai obiecte ale muncii
(crbune, lemn etc.); Ele nu au valoare, pentru c n starea n care se afl ele n natur nu
s-a cheltuit munc omeneasc pentru producerea lor, nici valoare de ntrebuinare,
deoarece n forma n care se afl n natur ele nu pot fi folosite de om.
b) produse de producie prelucrtoare; Ele se caracterizeaz prin faptul c au ca obiect
prelucrarea materiei prime provenite din industria extractiv i prelucrarea industrial a
produselor agricole.
25

Definirea structurii de producie.
Structura de producie exprim forma organizatoric de desfurare a procesului de producie
i reprezint numrul i componena verigilor de producie, control i cercetare, modul de
construire i organizare intern i legturile de cooperare dintre acestea pe linia realizrii
procesului de producie.

Verigile structurii de producie: locul de munc, sectoare de producie, ateliere de
producie.
Verigi ale structurii de producie sunt considerate:
* locul de munc;
* sectoare de producie;
* ateliere de producie;
* secii de producii;
* laboratoare de analiz, control i cercetare;
* uzine, fabrici i alte uniti similare fr personalitate juridic.
n cadrul organizrii unitilor de producie veriga structural de baz o constituie locul de munc.
Locul de munc este acea parte a suprafeei de producie a unui atelier, sector sau a unei
secii, dotate cu utilaj i echipament tehnic corespunztor, destinate executrii anumitor operaii
n vederea obinerii produciei sau a deservirii procesului de producie.
Un loc de munc poate fi universal - cnd n cadrul lui se execut un tip de operaie la o
mare varietate de produse sau specializat, - cnd se execut o operaie la un fel de produs sau
pies n mod repetat.
n cadrul seciilor de producie sau atelierelor se pot constitui sectoare de producie, care
reprezint acea subunitate delimitat sub raport teritorial unde se execut un anumit tip de
operaie tehnologic sau o succesiune de operaii legate de fabricaia unei piese sau pri de
produs.
Atelierul de producie poate fi constituit ca verig independent sau ca parte
component a unei secii. Ca verig independent, caracteristicile tehnico-productive i cele
organizatorico-administrative sunt similare seciei, diferind volumul de munc.
Atelierul ca verig component a seciei reprezint acea verig structural, n cadrul
creia se execut fie aceeai activitate sub raport tehnologic, fie anumite operaii succesive
necesitate de executarea unui produs sau a unei piese.
Prin secia de producie se nelege o verig structural determinat tehnic-productiv i
organizatoric-administrativ, n cadrul creia se execut un produs sau o parte a acestuia sau se
desfoar un anumit stadiu al procesului tehnologic. Se creeaz pentru conducerea unitar a
activitilor legate tehnologic, cnd volumul de munc necesit cel puin trei ateliere de
producie.
Dup rolul pe care l au n procesul de fabricaie a produselor finite, ntr-o ntreprindere,
verigile de producie pot fi:
* de baz;
* auxiliare;
* de servire.
Verigile de baz sunt acelea, n cadrul crora se desfoar procesului de producie, din
care rezult produse i lucrri ce formeaz obiectul specific de activitate al unei ntreprinderi.
26
n verigile auxiliare se desfoar procese de producie finalizate n produse i lucrri
care nu constituie obiectul activitii specializate a ntreprinderii, dar sunt indispensabile
desfurrii activitii n verigile de baz: producia sculelor, diferitelor forme de energie .a..
n unitile de servire se desfoar procese ce au ca obiect prestarea unor servicii
necesare desfurrii produciei de baz i auxiliare, transportul .a.
Alturi de aceste verigi de producie n unele ntreprinderi sunt organizate secii sau
ateliere anexe, scopul lor este prelucrarea i valorificarea deeurilor.
n structura de producie a unor ntreprinderi se constituie i laboratoare de control i
cercetare, dac volumul de munc al acestora necesit cel puin cinci persoane.
n cadrul acestor uniti structurale se execut analiz, probe, msurtori pentru determinarea calitii
materiilor prime produselor sau diferite lucrri cu caracter de studiu sau cercetare.

Tipuri de structuri de producie.
Structura de tip tehnologic. Structura de tip pe obiecte. Structura de tip mixt. Caracteristici,
avantaje i dezavantaje.
n dependen de principiul adoptat de organizare a verigilor de producie de baz ale unei
ntreprinderi se cunosc 3 tipuri de structur de producie:
* structur de tip tehnologic;
* structur de tip pe obiecte;
* structur de tip mixt.
Structura tehnologic, avnd la baza organizrii verigilor structurale principiul
tehnologic, se caracterizeaz prin specializarea seciilor i ntreprinderilor n executarea unor
faze ale procesului tehnologic. Produsul finit se obine ca urmare a prelucrrii succesive n mai
multe secii de producie. Se folosete la ntreprinderile cu producie individual i de serie mic.












Avantajele: a) Asigur fabricarea unei nomenclaturi variate de produse; b) Permite o
folosire raional a utilajelor printr-o ncrcare complet; c) Creeaz condiii pentru folosirea
optim a muncitorilor care au o astfel de calificare nct s poat executa un tip de operaie la o
diversitate de produse.
Dezavantajele: a) Necesit un volum sporit de transporturi interne ca urmare a
amplasrii utilajelor pe grupe omogene de maini; b) Cresc ntreruperile n funcionarea
utilajelor pe seama timpilor de reglare i necesitatea trecerii de la fabricarea unui produs la
fabricarea altui produs; c) Nu permite organizarea produciei n flux.
ntreprindere constructoare
de maini
Secia de turntorie
(produsele A,B,C)
Secia de forj
(produsele A,B,C)
Secia de prelucrri
mecanice
(produsele A,B,C)
Secia de montaj
(produsele A,B,C)
27
Structura pe obiect este caracteristic ntreprinderilor la care seciile i atelierele de
producie sunt specializate n executarea unor produse, pri componente sau grupe de produse n
totalitatea operaiilor de fabricare a lor, iar organizarea este fcut dup principiul pe obiect sau
pe produs.
Acest tip de structur este caracteristic ntreprinderilor cu producie de serie mare i de
mas.







Unde: T - secia de turntorie, F - secia de forj, PM - secia de prelucrri mecanice, M - secia
montaj
Avantajele: a) asigur organizarea produciei n flux n cadrul seciilor de producie; b)
permite o adncire continu a specializrii produciei; c) creeaz condiiile necesare pentru
introducerea tehnicii noi prin folosirea unor tehnologii perfecionate, introducerea mecanizrii i
automatizrii; d) permite specializarea cadrelor i creterea calificrii lor; e) asigur creterea
productivitii muncii, reducerea ciclului de producie i a costurilor de producie.
Dezavantajele: a) are o flexibilitate redus, schimbarea structurii sortimentului
necesitnd reorganizarea seciilor de producie, ceea ce determin ntreruperi n folosirea
utilajelor, a forei de munc .a.; b) schimbarea structurii sortimentului poate duce la folosirea
unor utilaje n mod incomplet.
Structura de producie de tip mixt se caracterizeaz prin faptul c organizarea seciilor
de producie se face dup principiul mixt, o parte a unitilor de producie organizndu-se dup
principiul pe obiecte, iar alt parte dup principiul tehnologic.
Acest tip de structur este folosit n mod eficient la ntreprinderile care fabric o
producie de serie mic i mijlocie.




ntreprindere constructoare
de maini
Secia pentru fabricarea
produsului A
Secia pentru fabricarea
produsului B
Secia pentru fabricarea
produsului C
T
A

PM
A

F
A

M
A

T
B

PM
B

F
B

M
B

T
C

PM
C

F
C

M
C

28

Figura 7 Tip de structur mixt


Avantajele: a) permite fabricarea unei nomenclaturi variate de produse, n condiiile
folosirii organizrii produciei n flux; b) asigur o flexibilitate sporit a ntreprinderilor n
trecerea la fabricarea unor noi produse; c) creeaz condiii pentru specializarea unor secii n
fabricarea anumitor produse, asigurnd prin aceasta creterea productivitii muncii i reducerea
costurilor de producie.
Dezavantajele: datorit organizrii seciilor de producie dup principiul tehnologic,
volumul transportului n aceste secii se menine ridicat, avnd loc ntreruperi n fabricaia
produselor i mrind astfel durata ciclului de producie.

ORGANIZAREA PRODUCIEI N SECIILE DE BAZ
Organizarea produciei n seciile de baz.
Organizarea produciei reprezint un ansamblu de msuri cu caracter economic i tehnico-
organizatoric, referitoare la stabilirea, asigurarea i coordonarea mijloacelor de producie i a
forei de munc n aa fel nct fabricarea produselor s se efectueze n cele mai bune condiii.
Principiile organizrii raionale a procesului de producie.
Atingerea nivelului maxim de eficien se obine printr-o fundamentare tiinific
corespunztoare a deciziilor ce se iau.
Organizarea tiinific a procesului de producie n ntreprinderile industriale trebuie s
asigure prin metodele i tehnicile de organizare folosite respectarea unor principii de organizare
de baz: 1. proporionalitii; 2. ritmicitii; 3. paralelismului; 4. a liniei drepte; 5. al
continuitii.
Principiul proporionalitii subliniaz necesitatea ca n vederea asigurrii continuitii i
ritmicitii n organizarea procesului de producie s existe anumite proporii n funcie de
productivitatea muncitorilor sau randamentul utilajului.
Nendeplinirea acestui principiu i nerespectarea deci a proporiilor numerice necesare
ntre diferitele grupe de muncitori sau sisteme de maini duce la apariia locurilor nguste sau a
excedentelor la nivelul diferitor verigi de producie. Noile tehnologii i modificrile care survin
n organizarea produciei duc la apariia unor schimbri n productivitatea grupelor de muncitori
sau n randamentul grupelor de utilaje, ce impun adaptarea n mod operativ a unor astfel de
ntreprindere constructoare
de maini
Secia de
turntorie
(produsele
A,B,C)
Secia de forj
(produsele
A,B,C)
Secia pentru
fabricarea
produsului A
Secia pentru
fabricarea
produsului B
Secia pentru
fabricarea
produsului C
PM
A
M
A
PM
B
M
B
PM
C
M
C

29
msuri care s refac proporionalitatea necesar dintre acestea. Coeficientul proporionalitii
poate fi calculat ca raport ntre productivitatea minim i cea maxim. Mrimea acestui
coeficient trebuie s tind spre unitate.
Paralelismul n organizarea produciei const n executarea simultan a diferitelor pri
ale unui produs sau ale produselor, precum i a diferitelor pri ale procesului de producie - faze,
operaii, stadii. n condiiile unei organizri superioare a produciei, desfurarea n paralel a
diferitelor faze sau operaii impune ca o condiie necesar existena unei anumite sincronizri n
executarea acestora n vederea obinerii la termenele fixate a produciei finite. Coeficientul ce
caracterizeaz paralelizmul se calculeaz, folosind urmtoarea relaie:
suc
par
par
D
D
K =
,

n care D
par
, D
suc
reprezint durata ciclului de producie pentru mbinarea, respectiv paralel
i succesiv.
Principiul liniei drepte ca n proiectarea desfurrii procesului tehnologic s se
asigure cel mai scurt drum n trecerea diferitelor materii prime sau auxiliare de la o secie la alta.
Aceasta presupune ca fluxul de materiale s aib un caracter continuu, s fie ct mai scurt
posibil, evitndu-se ntoarcerile, direciile contrare sau intersectrile. Coeficientul care
caracterizeaz acest principiu, este coeficientul liniei drepte, care se calculeaz ca raport ntre
mrimea optim a drumului ce trebuie parcurs n vederea realizrii procesului tehnologic i a
mrimii efective. Mrimea acestui coeficient trebuie s tind spre 1.
Principiul continuitii const n asigurarea desfurrii procesului de producie fr
ntreruperi sau cu ntreruperi ct mai mici n timp, pe toate fazele procesului de producie.
Principiul ritmicitii exprim cerina asigurrii condiiilor necesare care s permit
repetarea la intervale de timp bine determinate n conformitate cu cadena fabricaiei a acelorai
lucrri, la aceleai locuri de munc.
Pentru soluionarea problemelor care apar la liniile de fabricaie se impune stabilirea n
mod raional a unor indicatori principali ca:
* ritmul mediu al fabricaiei;
* sincronizarea posturilor;
* numrul de utilaje, numrul de muncitori.
Ritmul mediu reprezint intervalul de timp ce separ lansarea n fabricaie a dou piese
identice, succesive.
n figur pentru fiecare loc de munc, s-a reprezentat o coloan corespunztoare
consumului de timp pe operaie. Prin compararea cu ritmul mediu al liniei, constatndu-se
diferene mari, s-a fcut transferul la alte locuri de munc sau s-a stabilit un alt numr de
muncitori, astfel ca la toate locurile de munc s se ajung aproximativ la aceeai ncrcare. n
mod practic, acest lucru nu se poate realiza ntotdeauna, de aceea vor exista i unele locuri de
munc mai puin ncrcate.
Sincronizarea operaiilor presupune echilibrarea ncrcrii locurilor de munc. Se face cu
ajutorul unui grafic tip Gannt.


1
2
3
4
5
6
7
t (timp)
ritmul
liniei
30







Fig.8. Grafic tip Gannt


Tipuri de producie: n mas, n serie, individual. Caracteristicile principale.
Pentru a organiza n cadrul unei ntreprinderi industriale activitile de producere i a le dirija cu
succes o importan deosebit o are tipul de producie acceptat.
Tipul de producie reprezint totalitatea factorilor cu caracter tehnic i organizatoric ce
caracterizeaz nomenclatura produciei fabricate, gradul ei de stabilitate, volumul produciei,
gradul de specializare a ntreprinderii luate n ansamblul ei, ct i a subunitilor sale de
producie, pn la locul de munc, precum i modul de deplasare a obiectelor muncii de la un loc
de munc la altul n cursul procesului de fabricaie.
Tipul de producie influeneaz i determin metodele de organizare a produciei i a
muncii, structura de producie a ntreprinderii i a seciilor, gradul de nzestrare tehnic a
produciei .a.
Una din clasificrile tipurilor de producie rezult n urma unei anchetri desfurate n
anul 1958 n rndul a dou sute de ntreprinderi industriale din Anglia. Conform acestei
clasificri, rezult urmtoarele tipuri de producie:
a) Individual - produsul este complex i trebuie fabricat ntr-un singur exemplar sau
ntr-un numr foarte mic de exemplare, de exemplu, construcia unui imobil, unei nave. n
consecin, trebuie s fie pus n aplicare o organizare specific a produciei, pe o durat limitat.
b) n serie - sistemul de organizare a produciei trebuie s fie foarte flexibil pentru a
rspunde cererilor formulate de clieni, de exemplu, confeciile.
c) n mas - se folosesc procesele care combin elemente standardizate. Sistemul de
organizare a produciei este deosebit de rigid i orice schimbare necesit intervale mari de timp
(de exemplu, liniile de fabricaie a automobilelor).
d) De proces - un singur produs de mare serie, printr-un proces unic. Sistemul de
organizare nu admite nici o flexibilitate (de exemplu, producia de ngrminte n combinatele
chimice).
Din punct de vedere al gradului de continuitate, producia de proces nu se deosebete de
producia de mas, din care cauz deseori se asimileaz acesteia din urm. De aceea mai des se
vorbete de trei tipuri de producie: individual, n serie i de mas.




Caracteristici
Tipuri de producie
Individual n serie De mas
31
1. Nomenclatorul de fabricaie Foarte larg Larg Restrns
2. Proiectarea produsului Dup nevoia clientului
Dup catalog

3. Amplasarea mainilor i
utilajelor
Pe grupe de acelai fel Mixt (pe grupe i linie) n linie tehnologic
4. Organizarea produciei Pe unicate Pe loturi n flux
5. Aprovizionarea n caliti mici la intervale scurte Programat De la furnizori stabili
6. Controlul calitii Final, la recepia produsului Pe faze, statistic Continuu, automat
7. Stocarea Stocarea de materii prime
Stocuri de
semifabricate
Stocuri de produse
finite
8. Clienii produselor Cunoscui Necunoscui (piaa) Necunoscui (Piaa)

Tipul de producie n mas se caracterizeaz prin fabricarea unei nomenclaturi foarte
reduse de produse, ce se execut n cantiti foarte mari. Aceasta determin marea constan a
produciei fabricate, aceleai produse fabricndu-se pe perioade foarte mari de timp
(ntreprinderea cimentului, zahrului, chibriturilor .a.).
Se caracterizeaz cu o specializare adncit att la nivelul ntreprinderii, ct i la cel al
seciilor de producie i al locului de munc.
Ca urmare a fabricrii nentrerupte a aceluiai fel de produs, micarea produselor sau
pieselor de la un loc de munc la altul se face bucat cu bucat sau n flux continuu (adic
dispare necesitatea prelucrrii pe loturi). Aceasta asigur o ncrcare complet a locurilor de
munc i o folosire raional a timpului disponibil.
Tipul de producie n serie se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi:
1. Constana fabricrii unei producii de o nomenclatur relativ redus;
2. Posibilitatea fixrii unor operaii asemntoare pe fiecare loc de munc, ceea ce permite
introducerea unor utilaje cu un oarecare grad de specializare.
3. Lipsa unei specializri depline a tuturor locurilor de munc (ca n producia n serie).
4. Micarea pieselor de la o operaie la alta se face n loturi de fabricaie n scopul reducerii
duratei de pregtire i ncheiere pe fiecare pies.
nsi seria reprezint cantitatea de produse de acelai fel din nomenclatura de producie a
ntreprinderii, care trebuie fabricat ntr-o perioad de plan i ale crei cheltuieli de munc
necesare fabricrii nu solicit dect o parte din timpul disponibil al perioadei.
n raport cu fabricarea unei nomenclaturi reduse, largi sau foarte largi, producia n serie
se mparte n: serie mare, mijlocie i mic.
Producia de serie mic are caracteristici apropiate de producia individual, deoarece se
organizeaz pentru fabricarea unei nomenclaturi relativ mari de produse, fiecare produs
executndu-se n cantiti mici. Schimbarea frecvent a operaiilor pe un loc de munc duce la o
scdere a gradului de folosire a utilajului i a forei de munc.
Producia de serie mijlocie caracterizeaz tipul de producie n serie i se organizeaz
pentru o nomenclatur relativ redus de produse.
Tipul de producie individual se caracterizeaz prin fabricarea unei nomenclaturi foarte
largi de produse n cantiti reduse, uneori n unicate. Att ntreprinderea, ct i diferitele sale
32
uniti de producie sub raportul specializrii au un caracter universal, dispunnd de maini i
utilaje cu caracter universal, folosind un personal cu o calificare ridicat pentru a face posibil
fabricarea unei varieti de produse. Diferitele produse sau piese sunt deplasate de la un loc de
munc la altul bucat cu bucat sau n loturi de cteva buci, micarea lor efectundu-se n mod
discontinuu.
Tipul de producie individual determin un nivel tehnic i organizatoric mai sczut ca la
tipul de producie n mas.
n unele cazuri, este deosebit de greu de raportat careva producie la un anumit tip, de
exemplu: este vorba de producia n mas sau n serie mare.
Pentru stabilirea tipului de producie, n literatura de specialitate au fost formulate mai
multe metode, care, n general, pot fi grupate n metode cantitative i metode cantitativ-calitative.
O metod cantitativ de apreciere a titlului de producie este aceea care se bazeaz pe
indicatorul numr obiect-operaie (No) repartizate spre execuie. n mod experimental s-a
demonstrat pentru
N
o
=1.
Este vorba de tipul de producie n mas;
2 6 s s N
o
- tipul de producie n serie mare;
10 6
0
s < N - tipul de producie n serie mijlocie;
20 s <
0
10 N - tipul de producie n serie mica;
N
0
20 >
- tipul de producie individual.
Un astfel de indicator msoar exact tipul de producie numai n dou cazuri:
a) cnd la un loc de munc se execut continuu un singur obiect-operaie;
b) cnd la un loc de munc se execut mai multe obiecte-operaie ale cror volume de
munc sunt repartizate uniform n fondul su de timp disponibil.
n alte cazuri, acest indicator nu permite o apreciere exact a tipului de producie.
O alt metod de apreciere a tipului de producie const n calcularea coeficientului
tipului de producie (k), care reprezint raportul dintre ritmul de producie (r) i tipul necesar
executrii unui proces sau unei operaii (ti).
33
K
r
t

Dac
K >1,
este vorba de producia n mas
1 10 < s K
- producia de serie mare
20 10 s < K - producia de serie mijlocie
20 40 < s K - producia de serie mic
K>40 - producia individual.
n alte surse acest coeficient se determin ca coeficientul de ntrire a normelor, care se
calculeaz ca raport ntre numrul operaiilor tehnologice executate timp de o lun i numrul
locurilor de munc.
Mrimea acestui coeficient este identic cu cel prezentat.

Metode de organizare a produciei: n flux, pe comenzi sau pe grupe, pe unicate.
Caracteristicile principale.
Metodele de organizare a procesului tehnologic de baz i a desfurrii lui se grupeaz n
funcie de cele trei tipuri de producie:
1. Metoda de organizare a produciei n flux pentru ntreprinderile cu producie de mas i
n serie mare.
Metoda de organizare n flux are urmtoarele caracteristici:
* proporionalitatea deplin n spaiu i n timp, sincronizarea ndeplinirii operaiilor;
* se lucreaz cu un ritm reglementat sau nereglementat;
* micarea n continuu a obiectului muncii i ncrcarea continu a utilajului.
2. Metoda de organizare a produciei pe grupe sau pe comenzi - pentru ntreprinderile cu
producie n serie.
Aceast metod se caracterizeaz prin:
* proporionalitatea parial a subdiviziunilor ntreprinderii;
* ndeplinirea unui volum asemntor de lucrri ce se repet periodic;
* micarea obiectului muncii se petrece ciclic, trecerea de la un lot la altul e nsoit de
necesitatea reglrii utilajului.
3. Metoda de organizare a produciei pe unicate. Este caracteristic pentru ntreprinderile
cu producie individual.
Caracteristicile principale:
* lipsa unei proporionaliti spaiale;
* ndeplinirea aceluiai volum de lucru dar diferit dup coninut;
* ncrcarea ciclic a utilajului i stocrile obiectului muncii.
34
Indicatorii organizrii produciei n flux.
Organizarea n bune condiii a unei linii de producie n flux necesit o proiectare adecvat,
care ar ine seama de particularitile produselor sau pieselor care vor fi executate.
Proiectarea unei linii de producie n flux necesit stabilirea indicatorilor de baz: tactul,
ritmul, numrul de locuri de munc necesar pentru executarea fiecrei operaii i a ntregului
proces tehnologic, lungimea liniei n flux, viteza de deplasare.
1. Tactul reprezint intervalul de timp la care un produs sau o pies iese sub form finit
de pe linie, calculndu-se ca un raport ntre fondul de timp disponibil al liniei, pe perioada
considerat (schimb, zi, lun) i cantitatea de produse prevzut a se fabrica pe linie conform
planului de producie pe aceeai perioad. T=t*60/Pp

n care: T tactul liniei exprimat n min. / buc;
t fondul de timp disponibil al liniei pe perioada de timp considerat, n ore;
P
p
producia planificat, n unit. naturale.
Dac pentru linia de producie n flux sunt prevzute ntreprinderi planificate n timpul
schimbului, timpul de funcionare al liniei trebuie micorat cu mrimea acestora.
T=T*60-i/Pp
unde mrimea ntreruperilor planificate.
2. Ritmul de lucru al liniei reprezint o mrime invers tactului i exprim cantitatea de
produse care se execut n cadrul liniei pe unitate de timp (minut, or, schimb).
R=1/T; R= Pp/t*60
3. Numrul de maini sau de locuri de munc care trebuie s execute o operaie.
Nmt=Do/T
n care: Nmt - numrul de maini sau de locuri de munc;
D
0
durat total a operaiilor.
4. Numrul total de locuri de munc n cadrul liniei n flux.
N=sumaNmt
n care: N numrul total de locuri de munc;
Raportul menionat se rotunjete la numr ntreg. Ca rezultat poate fi calculat gradul de
ncrcare a locului de munc.
Gin=Nc/Nr,
n care Nc- numrul de locuri de munc ce rezult din calcul;
Nr numrul rotunjit.
i numrul operaiilor, care pot varia de la 1 la "n".
5. Lungimea liniei de producie n flux se determin ca un produs ntre distana dintre
centrul a dou locuri de munc alturate (pasul liniei) i numrul de locuri de munc pe linie.
L=d*N
n care: d pasul liniei
N numrul de locuri de munc de pe linie.
6. Viteza de deplasare a mijlocului de transport care efectueaz deplasarea obiectelor
muncii de la un loc de munc la altul.
V=d/T

35
Metode de micare a pieselor pe operaii: succesiv paralel, mixt. Caracteristici, avantaje i
dezavantaje.
Se cunosc trei tipuri de mbinare n timp a operaiilor tehnologice:
1. tipul de mbinare succesiv;
2. tipul de mbinare paralel;
3. tipul de mbinare mixt sau paralel-succesiv.
Durata ciclului operativ se poate stabili att grafic, ct i analitic.
Tipul de mbinare succesiv. Pentru acest tip este caracteristic faptul c produsele sau
piesele dintr-un lot se execut toate la o anumit operaie, trecerea la operaia urmtoare se face
dup terminarea ntregului lot la operaia anterioar. De exemplu, avem un lot din 3 piese i un
proces tehnologic cu 4 operaii, durata crora este urmtoare: t
1
=2 min; t
2
=4 min; t
3
=1 min; t
4
=3
min.
Grafic acest tip de mbinare se prezint n modul artat n figura 7.
n t n t n t n t Tops + + + =
4 3 2 1

( ).
4 3 2 1
t t t t n Tops + + + =
Pentru un lot format din "n" piese i un proces tehnologic cu "m" operaii relaia general
de calcul este urmtoarea

=
=
m
i
ti n Tops
1

n mrimea lotului de fabricaie;
ti durata operaiilor tehnologice (min., ore);
i numrul operaiilor tehnologice
n exemplul prezentat:
( ) min 30 3 = + + + = 3 1 4 2 Tops
n cazul cnd la fiecare loc de munc, se folosete un numr diferit de utilaje, formula
prezentat mai sus se modific n felul urmtor:

=
=
m
i
Ni
ti
n Tops
1
,
n care: Ni numrul de utilaje, ce lucreaz la operaia respectiv.
Durata ciclului de producie (fabricaie) se determin:
, Tnat ntr T Tops Tpr + + =
n care: Tops durata ciclului operativ, min.;
Tnat durata proceselor naturale, min.;
Tntr timpul ntreprinderilor specifice pentru producia dat, min.
mbinarea succesiv este caracteristic tipului de producie individual i de serie mic.
36
mbi narea succesi v.












Fi gura 10 Metoda succesiv de mbi nare tehnol ogic n ti mp a operaiil or
0 2 4 6 8 1 0 1 2 1 4 1 6 1 8 2 0 2 2 2 4 2 6 2 8 3 0 t i m p
operaii
Op1
Op2
Op3
Op4
P1 P2 P3
P1 P2 P3
P1 P2 P3
P1 P2 P3
nt
1

nt
2

nt
3

nt
4


37
Tipul de mbinare paralel
n condiiile acestui tip, fiecare unitate de producie din lot trece la operaia urmtoare
imediat ce s-a terminat prelucrarea sa la operaia anterioar, operaiile tehnologice efectundu-se
paralel. Condiia principal este aceea ca la operaia principal (cu durata cea mai mare) s se
asigure continuitatea executrii tuturor produselor sau pieselor.
( ) ; 1
4 3 2 1
t t n t t t Top
p
+ + + + = max
( )

=
+ =
m
i
p
n t ti Top
1
, 1 max

n care: Top
p
durata ciclului operativ pentru mbinarea paralel;
tmax durata operaiei mai lungi.
Pentru cazul nostru avem:
( ) ( ) min 18 4 1 3 3 1 4 2 = + + + + =
p
Top
Caracteristic pentru mbinarea paralel este posibilitatea deplasrii pieselor pe loturi de
transport.
Lotul de transport prezint cantitatea de piese din lotul de fabricaie, care se deplaseaz de
la o operaie la alta. Atunci, cnd n lotul de fabricaie sunt puine piese (cum este n exemplul
prezentat n=3), deplasarea pieselor are loc cte o bucat, adic mrimea lotului de transport este
egal cu unu.
n cazul general, formula se modific:
( )

=
|
.
|

\
|
+ =
m
i
p
Ni
t
p n
Ni
ti
p Top
1
, max
i

n care p mrimea lotului de transport.
Avantajul mbinrii paralele a operaiilor tehnologice n timp se caracterizeaz n reducerea
ciclului operativ.
Ca dezavantaj, se consider apariia unor ntreruperi n funcionarea utilajului i n
folosirea forei de munc, cu excepia operaiei principale, datorit inegalitii duratelor
operaiilor tehnologice.
38
2. mbi narea paral el.












Fi gura 11 Graf i cul mbi nri i paral el e a executri i opera i i l or
0 2 4 6 8 1 0 1 2 1 4 1 6 1 8 t i m p
operaii
Op1
Op2
Op3
Op4
t
1
t
2

t
2
(n-1)
nt
4


P
1
P
2
P
3

P
1
P
2
P
3

P
1
P
2
P
3

P
1
P
2
P
3

t
3
t
4

39
Tipul de mbinare mixt (paralel-succesiv)
mbinarea mixt se caracterizeaz prin faptul c transmiterea pieselor de la o operaie la
alta se face individual numai cnd operaia anterioar are o durat mai mic sau egal cu operaia
urmtoare. n celelalte cazuri, trecnd de la o operaie cu o durat mai mare la una cu o durat
mai redus, transmiterea pieselor nu se face individual, ci n loturi de transport de o anumit
mrime. n acest fel este asigurat o activitate nentrerupt la urmtoarea operaie tehnologic.
n aa fel pot fi evideniate trei cazuri:
a) Cnd produsul sau piesa trece la operaia urmtoare, care are o durat mai mare dect
cea anterioar;
b) Cnd produsul sau piesa trec la operaia urmtoare, care are o durat egal cu operaia
anterioar;
c) Cnd produsul sau piesa trece la operaia urmtoare, care are o durat mai mic dect
operaia anterioar.
n primul i al doilea caz prelucrarea la operaia urmtoare poate ncepe imediat ce primul
produs sau prima pies a fost prelucrat la operaia anterioar. n al treilea caz, prelucrarea poate
ncepe numai dup ce la operaia anterioar a fost prelucrat o asemenea cantitate de produse,
suficient, pentru ca procesul de producie s se desfoare fr ntreruperi.
Grafic mbinarea mixt se prezint astfel (figura12).

Analitic, durata ciclului pentru mbinarea mixt se determin cu ajutorul urmtoarei relaii:
( )

=

=
|
|
.
|

\
|
=
m
i
m
i
mic
i
i
m
N
t
p n
Ni
ti
n Top
1
1
1
,
n care: ti mic dintre fiecare dou operaii nvecinate se ia durata cea mai scurt.
Pentru cazul nostru:
( ) ( )( )
. 22
1 1 2 1 3 3 1 4 2 3
min
= + + + + + =
m
Top

Metoda de mbinare mixt se folosete n cadrul ntreprinderilor cu producia de serie i
mas. mbin avantajele mbinrii succesive i paralele, adic durata ciclului tehnologic este mai
mic ca la mbinarea paralel. Lipsesc ntreruperile n funcionarea utilajului.


MANAGEMENTUL ACTIVITILOR AUXILIARE
Managementul activitii de ntreinere i reparare a mijloacelor fixe.
Creterea gradului de nzestrare tehnic a ntreprinderilor, prin sporirea nivelului de
mecanizare i automatizare a procesului de producie, impun existena unui compartiment
puternic de ntreinere i reparare a fondurilor fixe.
n cadrul oricrei uniti industriale pierderile de producie datorate defeciunilor la utilaje
pot fi reduse prin meninerea utilajelor n bun stare de funcionare.
ntreinerea i repararea utilajelor n cadrul ntreprinderilor industriale nseamn, de fapt
meninerea strii de sntate a acestora.
Executarea reparrii fondurilor fixe se poate face n cadrul ntreprinderii n care
funcioneaz sau de ctre uniti specializate.
n funcie de complexitatea sa aceast activitate poate fi organizat n unul sau mai multe
compartimente de regul n cadrul compartimentului mecanicului-ef.

40
Tipuri de sisteme de ntreinere i reparaii.
n Republica Moldova ca i n alte ri din CSI se utilizeaz dou sisteme de ntreinere i
reparare a fondurilor fixe:
a) sistemul reparaiilor preventiv planificate;
b) sistemul reparaiilor accidentale.
Sistemul reparaiilor preventiv planificate are dou particulariti (spre deosebire de
sistemul empiric): a) are un caracter profilactic; b) se execut n mod planificat. Aplicarea lui
presupune existena unor normative, pe baza crora s se fac planificarea interveniilor tehnice.
Aceasta permite determinarea i cunoaterea din timp a perioadei cnd utilajul va fi scos din
funciune; ceea ce creeaz posibilitatea lurii unor msuri corespunztoare att de secia de baz,
n care funcioneaz utilajul, pentru ca procesul de producie s se desfoare n mod normal, ct
i n activitatea auxiliar.
Sistemul de reparaii preventiv planificate reprezint un sistem complex de lucrri de
ntreinere, control i reparaii, care se execut la anumite perioade de timp, conform unui plan
dinainte stabilit i care are drept scop s prentmpine creterea progresist a uzurii fizice, s
previn accidentele i s asigure parametrii normali de funcionare pe toat durata de via a
mijloacelor de munc.
Obiectivele acestui sistem sunt urmtoarele:
* pregtirea anticipat a unitilor prin pregtirea materialelor necesare i a pieselor de
schimb;
* realizarea la termen a interveniilor planificate, lund n considerare i starea tehnic a
utilajelor;
* modernizarea utilajelor cu ocazia efecturii reparaiilor capitale;
* creterea randamentului utilajelor (prin mecanizarea unor operaii tehnologice,
automatizarea unor lucrri);
* reducerea consumurilor de energie, combustibil i lubrifiani (prin stabilirea unor norme
de consum, nlturarea formelor de risip);
* reducerea costurilor reparaiilor (prin recondiionarea pieselor de schimb, organizarea
ergonomic a muncii).
n cadrul acestui sistem se execut urmtoarele lucrri: reviziile tehnice (Rt), reparaiile
curente (Rc) i reparaiile capitale (Rk).
Rt se efectueaz naintea lucrrilor de reparaii. n cadrul lor se determin starea real de
uzur a utilajului i gradul de precizie pe care l are n funcionare. Se nltur toate defectele ce
se constat i care necesit un volum redus de munc. Rezultatele reviziei se trec ntr-o fi de
constatare, pe baza aceasta determinndu-se coninutul i volumul de munc necesar pentru
executarea reparaiei ce urmeaz s fie realizat.
Reparaiile curente n dependen de complexitatea pe care o prezint piesele uzate se
mpart n reparaii curente de gradul I (R
c1
) i reparaii curente de gradul II (R
c2
). R
c1
sunt
reparaiile de suprafa la piese uor accesibile. n cadrul acestor reparaii se repar piesele care
au durata cea mai scurt de funcionare, se cur i se spal complet maina, se schimb uleiul i
lichidele de rcire.
R
c2
sunt mai complexe, presupunnd o demontare parial a utilajului, nlocuirea i
repararea pieselor cu durata cea mai scurt i cu durata medie de uzur. Deci, o R
c2
ntotdeauna
va include i R
c1
i R
t.

R
k
include cele dou categorii de reparaii curente i revizia tehnic. Ele necesit cel mai
mare volum de munc. Reparaiile capitale presupun demontarea utilajului. Prin executarea
41
acestor reparaii utilajul capt parametrii iniiali de funcionare. Pentru a se lichida efectele
uzurii morale n cadrul reparaiei capitale se execut i modernizarea utilajului.
n activitatea practic mai apar i reparaii accidentale, care se efectueaz n momentul
cnd utilajele ies din funciune n mod neprevzut, n afara reparaiilor planificate.
Cheltuielile legate de ntreinerea i repararea utilajelor se recupereaz din costurile de
producie, cu excepia cheltuielilor efectuate pentru reparaiile capitale ale unor instalaii
complexe, cu valoarea ridicat, ce se aprob n mod special s fie prevzute prin cote anumite de
amortizare.

Graficul ciclului de reparaii.
Elaborarea planului de reparaii se bazeaz pe cunoaterea exact a numrului, felului i a
strii utilajelor din ntreprindere i pe normele tehnice pentru ntreinerea i repararea fondurilor
fixe. Planul de reparaii se elaboreaz pe un an, cu defalcarea pe trimestre i luni, pe ansamblul
unitii.
Din normativele ce trebuie cunoscute pentru elaborarea planului de reparaie fac parte:
1. durata ciclului de reparaii, adic intervalul de timp de funcionare a utilajului ntre dou
reparaii capitale.
2. structura ciclului de reparaie - numrul, felul i ordinea de succesiune a interveniilor
tehnice ce au loc n cadrul unui ciclu de reparaii. Ciclul de reparaie reprezint perioada
de timp ntre dou reparaii capitale.
3. durata de funcionare a utilajului ntre dou reparaii de acelai fel.
Durata i structura ciclului de reparaie, precum i durata de funcionare ntre dou reparaii
sunt diferite i depind de particularitile constructive ale mijloacelor de munc mecanice.
Cunoscndu-se aceste normative, data i felul ultimei intervenii tehnice ce a fost
efectuat n anul de baz, se pot determina data i felul interveniei tehnice ce se va executa n
anul de plan.
n normativele de reparaii pot fi gsite i alte date: volumul de ore normate pentru fiecare
intervenie n parte. Pe baza aceasta se determin numrul de muncitori i de utilaje i gradul lor
de utilizare.
Un alt element care intereseaz n planificarea i executarea lucrrilor de reparaii este cel
al duratei de execuie a unei intervenii tehnice, care reprezint timpul ct mijlocul de munc este
scos din procesul de producie.
Determinarea acestei durate se face prin aplicarea urmtoarei relaii de calcul:
Dit
t
N d n K
n
s s n
=

,

n care:
Dit reprezint durata interveniei tehnice, exprimat n zile lucrtoare;
tn - volumul de munc, exprimat n om-ore normate, necesar pentru efectuarea
interveniei;
N - numrul de muncitori care fac parte din echipa de reparaii i care lucreaz simultan
ntr-un schimb;
ds - durata schimbului, n ore;
ns - numrul de schimburi n care se lucreaz la efectuarea lucrrilor de reparaii;
Kn - coeficientul de ndeplinire a normelor.
42
n cadrul planificrii lucrrilor de reparaii se elaboreaz graficul ciclului de reparaii. El
se prezint sub forma unei axe, pe care se plaseaz succesiv toate tipurile de intervenii tehnice,
ce au loc pe parcursul unui ciclu de reparaii.
n privina structurii organizatorice a activitii de ntreinere i reparaii exist n
literatura de specialitate opinia c (I, Ceauu, Memorator mecanico-energetic, tehnic, economic,
de organizare; Bucureti, 1995 ) nu exist un sistem standard aplicabil n orice condiii, ntruct
este necesar ca acesta s fie adoptat condiiilor specifice din punct de vedere tehnic, economic
i organizatoric. Structura organizatoric trebuie conceput astfel nct s permit desfurarea n
bune condiii a lucrrilor de ntreinere i reparaii i s rspund anumitor cerine:
- s fie flexibil, adic s se adapteze unor modificri condiiilor ce au generat-o;
- s conin delegarea de autoritate pe scar ierarhic de la efi la subordonai;
- s ofere posibilitatea unei organizri logice a tuturor lucrrilor de ntreinere i reparaii.
La elaborarea structurii organizatorice se ia n consideraie factorii specifici din cadrul
unitii industriale respective, cum ar fi:
- structura produciei;
- numrul, tipul utilajelor;
- starea lor tehnic;
- mrimea unitii etc.

Managementul n cadrul seciilor energetice.
Organizarea unei ntreprinderi moderne necesit asigurarea consumului curent cu diferite feluri
de energie: energia electric, aburul, gazele, aerul comprimat .a. Pentru a satisface aceast
cerin n cadrul ntreprinderii se prevede un ansamblu de uniti energetice ce se unesc ntr-o
gospodrie energetic.
Organizarea optim a gospodriei energetice prezint o deosebit importan economic,
deoarece, pe de o parte, ntreprinderea industrial contemporan este o mare consumtoare de
energie, pe de o alt parte criza din sectorul energetic necesit o raionalizare a consumului de
energie. Organizarea gospodriei energetice trebuie s in cont de particularitile pe care le
prezint producerea i consumul fiecrui fel de energie. Aceste particulariti sunt urmtoarele:
a) simultanietatea producerii i consumului, adic producia energetic nu poate fi stocat,
acumulat n cantitile, care ar putea s permit folosirea unor stocuri pe o perioad mai
mare de timp.
b) consumul neuniform n cursul unei zile de munc, ceea ce este determinat de
nesimultanietatea funcionrii utilajului, de necesitatea de iluminare seara sau noaptea .a.
c) produciei energetice n afara de expresia cantitativ i sunt proprii indicatorii, care
caracterizeaz calitatea acesteia: energia trebuie s ajung la consumatori n caracteristicile
necesare, ntruct orice abatere de la normele stabilite atrage dup sine nclcri ale
procesului de producie.
n condiiile actuale exist tendina ca o bun parte din necesarul de energie al ntreprinderilor
industriale s fie furnizat de unitile economice specializate n producerea diferitelor feluri de
energie

Planificarea necesarului de energie. Balana energetic.
Planificarea corect a necesarului de energie electric se face pe baza bilanurilor energetice. La
nivelul unei ntreprinderi se ntocmesc bilanuri energetice pariale (de exemplu: bilanul energiei
electrice i termice; bilanul combustibilului; bilanul aburului i apei calde .a.) i o bilanul
energetic general.
43
Energia consumat la ntreprinderi este utilizat n scopuri tehnologice, ca for motrice,
la iluminat, pentru nclzit. Necesarul de energie electric se determin n funcie de destinaia de
consum.
Pentru determinarea necesarului de energie folosit n scopuri tehnologice se folosesc
normele de consum progresive i volumul de producie planificat.
N nci Q
teh i
= -

,
n care:
Nteh - necesarul de energie electric, folosit n scopuri tehnologice, (kwh).
Qi - cantitatea de produs i prevzut pentru obinere folosind energia electric.
nci - norma de consum de energie electric (kwh / produs), stabilit prin documentaia tehnico-
economic de obinere a produsului.
Stabilirea necesarului de energie electric folosit ca for motrice pentru acionarea
diferitor maini, se face folosind relaia urmtoare:

N
N T P k
K R
e
m f i
p
fm
=

( ) 1
,
n care:
Nefm - necesarul de energie electric folosit ca for motrice.
Nm - numrul mainilor de acelai tip care urmeaz a fi acionate.
Tf - timpul mediu de funcionare a unei maini n perioada de plan, n ore.
Pi - puterea nominal a motoarelor mainii, n kwh.
k - coeficientul de simultaneitate al folosirii mainilor de acelai fel.
R - randamentul motorului electric.
Kp - coeficientul de corecie innd seama de pierderile de energie electric n reea.
Determinarea necesarului de energie electric pentru iluminat (N
ie
) se face folosind o
relaie de calcul de tipul urmtor:

N
P T K
K
ie
ui ef si
p
=

1000 1 ( )
,
n care:
Pui - puterea instalat a becurilor, (W).
Tef - timpul de iluminat n perioada de plan, (ore).
Ksi - coeficientul de simultaneitate a iluminrii.
innd seama de necesarul de energie electric pe fiecare destinaie de consum n parte,
calculul necesarului total de energie electric se poate stabili cu urmtoarea relaie:

44
Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne
tot t fm i inc v a
= + + + + +

Nev - pentru ventilaii.
Nea - pentru alte scopuri.
Bilanul energetic se prezint sub forma n care, n partea stng, se nscriu toate
cantitile de energie intrate, iar n partea dreapt toate cantitile de energie util i pierdut.
De exemplu:


Bilanul energiei electrice (kwh) ncheiat la ...
Tabelul 5
Necesar kwh Resurse kwh
1. Pentru consumul propriu n
centrale.
6796350 1. Producia proprie.
2. Pentru procese tehnologice. 902450145
2. Din sistemul
energetic naional.

3. Pentru restul consumatorilor. 162156536
4. Pierderi n reea. 19880000
Total 1.091.283.031 1.091.283.031


Bilanul ntocmit pe baza msurtorilor efectuate n condiii reale de exploatare a instalaiei
se numete bilan real. El reprezint o fotografie a situaiei n care se gsete n momentul
respectiv instalaia. Pe baza bilanului real se poate stabili bilanul optim. El se obine atunci,
cnd pierderile ating valori minime.

Managementul activitii de fabricare de scule.
Desfurarea normal a procesului de producie ntr-o ntreprindere industrial necesit
asigurarea locurilor de munc cu diferite scule. Importana lor se determin avnd n vedere
influena acestora asupra volumului cheltuielilor de producie i asupra calitii produselor.
Pentru asigurarea locurilor de munc cu scule n cadrul ntreprinderii se creeaz un
compartiment specializat - secia de scule, cu urmtoarele sarcini principale:
1. Producerea sculelor sau aducerea lor din afar n cantitile necesare pentru procesul de
producie;
2. mbuntirea calitii sculelor;
3. Asigurarea activitii de reparaii, ntreinere i recondiionare a sculelor;
4. Micorarea cheltuielilor privind producia, ntreinerea i pstrarea sculelor.

Clasificarea i codificarea sculelor.
45
Pentru organizarea unei evidene corecte a produciei i a consumului de scule, n practic
se folosete un sistem de clasificare a sculelor cu ajutorul cruia se poate efectua o identificare
rapid a fiecrui tip de scule.
Sculele se mpart n zece grupe de la 0 la 9, n raport cu destinaia folosirii lor. Aa, de
exemplu, n grupa 2 snt cuprinse scule pentru prelucrarea prin achiere a metalelor, n grupa 6 -
sculele care ajut la fixarea sculelor de prelucrare pe maini, unelte, etc.
Fiecare grup se mparte, la rndul su, n 10 subgrupe, pentru diferenierea i precizarea
destinaiei, fiecare subgrup - n 10 clase, fiecare clas - n 10 subclase, fiecare subclas - n 10
feluri i fiecare fel-n 10 variante, pentru numerotare utilizndu-se cifrele de la 0 la 9.
Pe baza numerelor de ale grupei, subgrupei, clasei, subclasei, felului i variantei se formeaz
codul sculelor compus din 6 cifre.
Sunt utilizate i alte criterii de clasificare:
1. n raport cu gradul de specializare se disting:
* scule universale, care snt folosite pentru executarea unei categorii de lucrri;
* scule speciale utilizate numai pentru un produs, o pies sau o anumit operaie.
2.n raport cu destinaia de consum:
* scule prelucrtoare;
* scule de control;
* tachilaj tehnologic.

Metode de planificare a necesarului de scule.
Planificarea sculelor este impus de necesitatea alimentrii n mod ritmic a locurilor de munc cu
diferite scule.
Pentru calculul necesarului de scule pot fi folosite 3 metode:
a) pe baza normelor de consum;
b) metoda statistic;
c) pe baza normelor de echipare tehnologic.
Prima metod asigur un calcul exact al necesarului de scule. Calculul se face pe fiecare
fel de scul, n raport cu felul produselor de executat i normelor de consum de scule pe unitate
de produs dup urmtoarea formul:

=
=
n
i
i
nc Qi Cs
1
,
n care:
Cs - reprezint consumul de scule;
Qi - cantitatea de produse, piese care urmeaz a fi prelucrate cu un anumit tip de scule;
nci - norma de consum de scule pentru prelucrarea unei uniti ( o sut, o mie buci ) din
produsul, piesa stabilit pe baz de documentaie.
Norma de consum se determin n mod diferit n funcie de felul sculelor. Pentru sculele
achietoare norma de consum se calculeaz cu ajutorul relaiei:
n
t
T
c
m
uz
=
,
n care:
tm - timpul mecanic de prelucrare a unei uniti de produs cu scula respectiv;
Tuz - timpul mecanic de funcionare pn la uzura complet a sculei.
46
T
L
l
t l k
uz
= + ( ) ( ) 1
,
n care:
L - lungimea sau grosimea prii achietoare a sculei, mm;
l - mrimea stratului lungimii sau limii care se pierde printr-o achiere, mm;
k - coeficientul deteriorrii accidentale a sculei.
Pentru calculul necesarului de scule achietoare pot fi folosite i alte relaii de calcul.
Astfel calculul consumului de scule poate fi fcut pentru o mie de uniti de produs sau piese
conform relaiei:
Cs
t
Tuz
m
1000
1000
=

.
Acest coeficient depinde de calitatea materialului din care este confecionat scula.
Metoda statistic de calcul a necesarului de scule const n stabilirea consumului de scule
la 1000 lei producie marf sau la 1000 ore de funcionare a utilajului, pe baza datelor statistice
din perioada de baz i determinarea consumului de scule pentru perioada de plan.
Aceast metod poate da rezultate bune numai atunci cnd ponderea produselor fabricate
n perioada de plan este asemntoare cu ponderea existent n perioada de baz.
Metoda de calcul a necesarului de scule pe baza normelor de echipare tehnologic ine
seama de locurile de munc consumatoare de scule i de felurile de scule cu care trebuie echipate
acestea.
Cs
l ts
Tuz
i i
i
n
=

=

1
,
n care:
li - consumul la un loc de munc i;
tsi - timpul de folosire a sculei date pe perioada considerat la locul de munc i, exprimat n
scule-or.
Asigurarea consumului curent cu scule a locurilor de munc necesit dimensionarea
stocurilor acestora. Scopul formrii acestui stoc curent este de a alimenta necesarul locurilor de
munc, el variind de la o valoare maxim, n momentul completrii lui de la depozitul central, la
o valoare minim, n ajunul unei noi completri. Stocul curent aflat n magazia de scule a seciei
se poate calcula cu ajutorul unei relaii de forma urmtoare:
Sms
Ca t
=

360
,
n care:
Ca - reprezint consumul anual de scule;
47
t - numrul de zile dup care se rennoiete stocul de scule din cadrul unitii de producie.
Calculul necesarului total de scule se efectueaz conform urmtoarelor etape:
1) Se determin consumul de scule pentru producerea activ.
2) Se determin necesarul de scule pentru asigurarea produciei noi.
3) Se determin modificarea stocurilor circulante a seciilor.
4) Se determin modificarea stocurilor de scule la depozit.
5) Se determin necesarul de scule pentru livrare n afara ntreprinderii, conform contractelor
ncheiate.
nsumarea acestor poziii enumerate ne d necesarul total de scule.

Managementul transportului intern.
Sarcinile, structura, clasificarea transportului intern
Prin transportul intern se nelege activitatea de deplasare cu mijloace de transport a diferitelor
materiale, piese sau produse pe distana care separ dou locuri de munc, care se succed n
procesul tehnologic, n interiorul ntreprinderii, cuprinznd operaiile de ncrcare, de deplasare
propriu-zis i de descrcare.
Micarea intern a obiectelor muncii cuprinde, pe lng transportul intern i manipulrile
acestora. Manipulrile sunt activitile elementare cu caracter neproductiv, care constau n
deplasarea obiectelor muncii n raza locului de munc sau n imediata apropiere.
Clasificarea mijloacelor de transport.
I. Dup raza de aciune:
a) Transport n exteriorul ntreprinderii. Se folosete pentru aducerea materialelor i
produselor necesare ntreprinderii, precum i pentru trimiterea produselor finite spre
consumator.
b) Transport n interiorul unitilor ntreprinderii. Asigur deplasarea obiectului
muncii ntre verigile structurale ale ntreprinderii.
II. Dup felul mijloacelor de transport folosite:
a) Pe sol: - transport pe ine (pe cale ferat), - rutier,
b) Transportul pe ap - cu ajutorul diferitelor brci, remorchere,
c) Subteran - la ntreprinderile minere, constructoare de maini,
d) Transportul aerian - cu ajutorul mijloacelor de transport suspendate: monoraiuri, poduri
rulante, funiculare, ascensoare, conveiere .a. n special se utilizeaz pentru asigurarea
ncrcturilor ntre secii i n interiorul seciei.
III. Dup modul de aciune:
a) Transport discontinuu (cu aciune periodic). Include transport pe ine, pe sol.
b) Transport continuu - cu ajutorul conveierelor, transportoarelor pneumatice,
monoraiurilor continue etc.
IV. Dup direcia de deplasare:
a) Transporturi pe orizontal.
b) Transporturi pe vertical.
c) Transporturi nclinate.

Sisteme de organizare a transportului.
Organizarea activitii de transport se face n dependen de tipul de producie. Aa la
ntreprinderile organizate pe principiile produciei individuale sau de serie mic, n care fluxurile
48
de transport au un caracter variabil, transportul intern se face pe baz de planuri zilnice sau la
cerere.
ntreprinderile industriale organizate pe principiile produciei de mas i de serie mare
transportul intern se face pe baz de grafic, pe trasee constante. Transporturile regulate n raport
cu traseul pe care se efectueaz pot fi de dou feluri: a) pendulare; b) inelare.
Sistemul pendular are loc atunci cnd se face deplasarea materialelor sau produselor cu
ajutorul mijloacelor de transport ntre dou puncte constante. Ea poate fi efectuat n 3 variante:
a) Sistemul pendular unilateral - mijlocul de transport se deplaseaz cu ncrctur ntr-
o singur direcie i se napoiaz fr ncrctur la punctul de plecare. (De exemplu, la depozitul
de materii prime mijlocul de transport se ncarc, transport ncrctura pn la secia
consumatoare i se ntoarce fr ncrctur.)




b) Sistemul pendular bilateral, cnd mijloacele de transport se deplaseaz cu ncrctur
n ambele direcii.



c) Sistemul pendular n evantai - cnd mijlocul de transport asigur deplasarea unor
ncrcturi dintr-un singur punct n mai multe puncte sau invers, din mai multe puncte ntr-un
singur punct (de ex.: transportul materiilor prime de la depozitul central la mai multe secii
consumatoare).










n sistemul inelar deplasarea mijlocului de transport se face ntr-un circuit nchis, prin
transmiterea sau preluarea succesiv a ncrcturii la mai multe puncte i ntoarcerea obligatorie
la punctul de plecare. n acest sistem organizarea transportului de asemenea se face n 3 variante:
a) Sistemul inelar cu flux aproximativ constant - cnd mijlocul de transport pleac cu
ncrctura dintr-un punct iniial la mai multe puncte, unde descarc i ncarc cantiti de
materiale i produse, astfel nct circul n permanen cu o cantitate de ncrctur aproximativ
constant.





A B
D
B
A
C
A B
micare cu ncrctur
fr ncrctur
A
B C D
49





b) Sistemul inelar cu flux cresctor cnd mijlocul de transport pleac fr ncrctur
dintr-un punct i ia cantiti mici de ncrctur la diferite puncte pentru a le transporta la punctul
de plecare.












c) Sistemul inelar cu flux descrctor - cnd mijloacele de transport pleac cu
ncrctur dintr-un punct iniial i o distribuie la diferite puncte dup care se ntoarce fr
ncrctur la punctul de plecare.













Planificarea activitii de transport.
Organizarea n condiii optime a transportului intern n cadrul unitilor industriale necesit
planificarea activitii acestuia. Pentru planificare este nevoie de o serie de date iniiale, din
rndul crora mai importante sunt urmtoarele:
- felul seciilor, atelierelor i depozitelor din structura ntreprinderii;
- amplasarea acestora pe teritoriul ntreprinderii;
- nomenclatura produselor fabricate n perioada respectiv i cantitile planificate pe fiecare
poziie a nomenclaturii;
- greutatea net a fiecrui produs;
- felul materiilor prime, materialelor, semifabricatelor etc. necesare i consumurile specifice
pentru fiecare dintre acestea;
A C
B
D
A
D
B
C
50
- necesarul de materii prime, materiale etc. pentru ndeplinirea sarcinilor de plan;
- fluxurile de materiale pe teritoriul ntreprinderii ntre depozite i secii, n interiorul seciilor;
- numrul, felul i capacitile de ncrcare a mijloacelor de transport existente la ntreprindere.
Pe baza acestor date se determin indicatorii de plan ai activitii de transport intern,
referitori la circulaia materialelor i produselor ntre unitile ntreprinderii.
Aceti indicatori sunt:
a) Cantitatea total de transport ntre unitile ntreprinderii;
b) Distanele dintre unitile ntreprinderii;
c) Indicatorii ciclului de transport;
d) Capacitatea medie de transport;
e) Coeficientul mediu de manipulri;
f) Distana medie de transport n interiorul seciilor sau atelierelor de producie;
g) Volumul total al transporturilor.
Planul de transport se ntocmete sub forma unei tabele ah;

Pentru a putea determina necesarul de mijloace de transport se pot folosi diferite relaii de
calcul, n raport cu tipul de mijloace de transport pentru care se stabilete necesarul i cu
particularitile pe care le vor prezenta transporturile respective.
O relaie general de calcul a necesarului de mijloace de transport se prezint n felul
urmtor:
N
Q
N k q
mt
mc
=


n care:
N
mt
- reprezint necesarul de mijloace de transport de un anumit tip,
Q - cantitatea de materiale ce urmeaz a fi transportat ntr-o zi calendaristic (n tone),
N
mc
- numrul mediu de cicluri de transport pe care le poate face mijlocul de transport respectiv
pe perioada dat,
q - capacitatea medie de ncrcare a mijlocului de transport la o curs plin (n tone),
k - coeficientul de folosire a capacitii mijlocului de transport.
Pentru a stabili numrul mediu de cicluri de transport se folosete urmtoarea relaie:
N
tf
T
mc
m
=

tf - fondul efectiv de timp de utilizare a mijlocului de transport n condiiile unui regim de lucru
de un schimb, dou sau trei (dup caz), n minute,
T
m
- timpul mediu pentru realizarea unui ciclu de transport.
T t t
D
V
t
m d
m
m
p
= + + +

n care:
51
t

- timpul de ncrcare a mijlocului de transport, min.

td - timpul de descrcare a mijlocului de transport, min.
Dm - Distana medie de transport a materialelor,
Vm - viteza medie de deplasare a mijlocului de transport.
tp - timpul pierderilor.

Managementul pregtirii produciei. Caracteristica i activitile de baz. Etapele pregtirii
produciei. Planificarea pregtirii produciei.


Managementul activitii de programare, lansare i urmrire a produciei.
Componentele activitii i caracteristica lor.
Programarea produciei este o activitate complex, cuprinznd mai multe etape i faze:
I. Programarea propriu-zis a produciei:
a) elaborarea programului de producie calendaristic.
b) elaborarea programului de producie pe secii.
c) programarea n cadrul seciilor de producie.
II. Lansarea n fabricaie:
a) Elaborarea documentaiei de lansare;
b) Repartizarea pe secii a documentaiei de lansare;
III. Urmrirea i controlul cantitativ al ndeplinirii programului de producie:
a) urmrirea i controlul realizrii ritmice a programului operativ de producie;
b) actualizarea programelor;
Toate aceste etape au obiective distincte, ns exist, att din punct de vedere al sistemului
informaional, ct i al celui decizional, o strns interdependen.






Programarea propriu-zis
Fcnd abstracie de condiiile fiecrei ntreprinderi, planificarea operativ de producere n prima
sa etap conine, n cele mai multe cazuri, trei faze:
n prima faz se efectueaz o planificare calendaristic a produciei, n care sarcinile din
programul de producie anual al ntreprinderii se defalcheaz pe luni, n concordan cu
capacitatea de producie a subunitii conductoare i cu termenele de livrare ale produselor.
Aceast desfurare se concretizeaz sub forma unui program coordonator.
Pentru elaborarea acestui plan trebuie satisfcute anumite cerine de ordin economic i
organizatoric:
- asigurarea beneficiarilor cu produsele ntreprinderii n cantitile i termenele prevzute n
contractele ncheiate.
- crearea premiselor pentru folosirea deplin a capacitilor de producie, resurselor umane,
materiale i financiare, ndeplinirea nivelului de indicatori de costuri, profit, rentabilitate.
Comenzi
Programare Lansare
Execuia
Comenzi
executate
Urmrire
52


Etapele i fazele programrii produsului
A doua faz efectueaz defalcarea sarcinilor din programul de producie coordonator pe
subuniti de producie n raport cu capacitile de producie existente i de relaiile tehnologice
dintre subunitile produciei.
Aceast repartizare se realizeaz diferit n funcie de forma de specializare a atelierelor i
seciilor de producie.
n cazul subunitilor de producie specializate pe obiecte, fiecrei subdiviziuni i se stabilesc prin
defalcarea sarcinilor din programul de producie coordonator, cantitile de produse finite ce
trebuie executate ntr-o lun i termenele de livrare la depozitul de produse.
Dac subunitile de producie au o specializare tehnologic, fiind dependente una de alta ca
furnizoare i beneficiare, stabilirea programelor se complic, ele trebuind s fie perfect corelate
att din punct de vedere cantitativ, ct i n timp.
n acest caz, repartizarea sarcinilor de producie trebuie s nceap cu subunitatea de
producie final. Mergnd napoi, n sens invers desfurrii procesului de producie se stabilesc
sarcinile tuturor celorlalte subuniti de producie, ca subuniti furnizoare, exprimate n
producia lor specific.
Exemplu: Procedura corelrii cantitative a programelor de producie operative pentru o
ntreprindere constructoare de maini.
Programarea produciei n cadrul seciilor se desfoar pe baza mai multor metode, care se stabilesc n
raport de rezultatele testului preferenial tip ABC

Testul propus se bazeaz pe urmtoarea concepie:
15 % din sarcini totalizeaz 75 % din valoarea produciei (zona A);
35 % din sarcini totalizeaz 20 % din valoarea produciei (zona B);
50 % din sarcini totalizeaz 5 % din valoarea produciei (zona C).
Pentru programarea sarcinilor din zona A se utilizeaz metode fundamentate pe date
calendaristice. Rezult c ntrarea n fabricaie (Z) se constituie ca o funcie de termenele finale
(W) i de duratele devansrilor calendaristice (d). Este cazul reperelor conductoare din
componena produselor caracterizate prin cicluri i costuri mari.
Programarea propriu-zis
Lansarea n fabricaie
Urmrirea i controlul
Programarea
produciei
Elaborarea programelor de producie n timp i
spaiu
Programarea n cadrul verigilor de producie
Elaborarea documentaiei de lansare
Repartizarea documentaiei pe verigi
Urmrirea realizrii programelor
Actualizarea programelor
53
Componentele produselor din zona B se programeaz pe baz de prioriti care
desemneaz ordinea, succesiunea de lansare n fabricaie a produselor i nu momente
calendaristice. Piesele situate n zona B se caracterizeaz prin costuri i cicluri de fabricaie
medii.
Astfel, potrivit acestei metode, secia de montaj sau finisare are un program lunar identic
cu programul calendaristic al ntreprinderii.
Expresia analitic a programului operativ de producie se determin cu urmtoarea
relaie:
) ( Sef Sn L Nb Pp + + = ,
n care:
Pp - programul de producie operativ al seciei, n calitate de secie furnizoare.
Nb - necesarul de obiecte al seciei beneficiare, conform programului su de producie operativ.
L - cantitatea de obiecte care va fi livrat beneficiarilor externi.
Sn, Sef - stocul normativ i respectiv stocul efectiv de obiecte dintre secia furnizoare i cea
beneficiar.
Pentru ntreprinderile industriale, care fabric produse cu un ciclu de fabricaie lung, se
impune i o corelare n timp a programelor de producie ale seciilor. Aceast corelare se face de
asemenea n sens invers fa de desfurarea procesului de producie, pornind de la termenele
finale de livrare.
n a treia faz se realizeaz repartizarea sarcinilor de producie pe executani i pe
perioade scurte de timp (decade, sptmni, zile etc.). Aceast detaliere a sarcinilor de producie
n timp i n spaiu se prezint de regul, sub forma graficelor de producie.
Programarea propriu-zis poate fi schematic reprezentat n figura 18.

Lansarea n fabricaie
Lansarea n fabricaie reprezint acea etap a planificrii operative de producere n care
se elaboreaz i se transmite subunitilor de producie documentaia referitoare la materii prime,
materiale tehnologice, cheltuielile de munc vie pe operaii etc., care vor sta la baza realizrii
programelor de producie. Prin lucrrile efectuate n cadrul acestei etape, se asigur declanarea
executrii produciei la fiecare loc de munc.
n cadrul acestei etape se ntocmesc o serie de documente care conin informaii concrete
n legtur cu normele de timp i cu normele de consum de materii prime. Aceste documente
sunt fia de nsoire, bonul de consum de materiale i dispoziia (bonul)de lucru, notele de
predare a pieselor, borderoul documentelor de lansare. Coninutul, formatul i frecvena acestor
documente depind de condiiile de fabricaie, precum i de metodele de programare i mijloacele
tehnice de prelucrare a datelor utilizate.
Programarea propriu-zis, poate fi schematic reprezentat cu urmtoarea schem:
Fia de nsoire se elaboreaz pentru fiecare pies, subansamblu sau ansamblu n parte.
Conine informaii referitoare la denumirea articolului, locul unde se execut, sculele necesare,
operaiile tehnologice i formaia de lucru, prevzut la fiecare operaie.
Bonul de consum - se elaboreaz pentru fiecare material. Conine informaii despre felul
materialului, cantitatea dat n consum, locul consumului.
Dispoziia de lucru: conine unele date din fia de nsoire (denumirea articolului, locul
unde se execut operaiile tehnologice, date privind volumul fizic i volumul de manopere pe
operaii. Dispoziia de lucru este considerat drept principalul act declanator al produciei.
54

n practica economic se utilizeaz dou forme de lansare a produselor n fabricaie:
- lansarea centralizat , desfurat prin intermediul compartimentului P.L.U.P. constituit
la nivelul ntreprinderii. Aceast form este specific tipului de producie de serie mare
i mas n condiiile folosirii pe scar larg a echipamentelor electronice de calcul
pentru elaborarea i multiplicarea documentelor economice.;
- lansarea descentralizat, exercitat prin grupa economic de la nivelul seciilor de
fabricaie.


5.MANAGEMENTUL RISCURILOR N AFACERI

CONCEPTUL I CLASIFICAREA RISCURILOR
Definiii ale riscului.
Riscul este o balan ea poate fi nclinat spre rezultate pozitive, venituri sau spre eecuri,
pierderi.
Ca categorie istoric, riscul a aprut atunci cnd la om s-a ivit simul fricii n faa morii,
reprezentnd un pericol posibil contientizat de om.
Ca categorie economic riscul reprezint o probabilitate c evenimentul preconizat va avea
loc sau nu n urma aciunii anumitor factori sau mprejurri, aducnd cu sine trei consecine:
- negative ce se manifest prin daun, eec, faliment, pierdere;
- zero prin care nu se obine nici pierdere nici ctig;
- pozitive ce se manifest prin ctig, beneficii etc
Shumpeter n lucrarea sa Teoria dezvoltrii economice, afirm c dac riscurile nu
se iau n consideraie, atunci ele devin surs de pierderi pe de o parte, i surs de venit, pe de alt
parte.
Piter Heine n lucrarea sa Modalitatea de gndire economic, afirm, c - venitul
apare din cauza incertitudenii, n lipsa creia totul ce se refer la obinerea venitului, ar fi bine
cunoscut, toate posibilitile sale de obinere ar fi epuizate, i, evident, venitul avea s fie egal cu
zero.
Teoria clasic definete riscul
ca o probabilitate matematic de pierderi care pot aprea n cazul primirii unei decizii
incorecte. n acest caz riscul apare ca o daun, pagub care este consecina unei decizii greite.
Teoria neoclasic definete riscul
Antreprenorul activnd n condiii de incertitudine primete un profit care este o variabil
neconstant i ncheind contractul trebuie s se conduc de dou criterii:
Mrimea venitului preconizat
Mrimea abaterilor posibile de la venitul preconizat.
n viziunea noastr
riscul este un eveniment posibil, previzibil sau imprevizibil, inevitabil n activitatea
antreprenorial, care poart probabilitatea de obinere a ctigului sau pierderilor n rezultatul
lurii unei decizii.

Funciile riscului.
Funciile riscului
Funcia inovaional pe care riscul antreprenorial o realizeaz prin stimularea gsirii unor
noi soluii, netradiionale la problemele care stau n faa antreprenorului
Funcia reglatorie a riscului care se manifest sub dou forme:
- Constructiv reprezint capacitatea antreprenorului de a merge la risc, dar prin utilizarea
unei baze informaionale complete i complexe, primirea deciziilor colective, care prin urmare,
contribuie la maximizarea rezultatelor obinute.
55
- Distructiv cnd riscul se manifest ca un subiectivism n cazul lipsei informaionale, fr
cercetarea factorilor interni i externi de influen asupra activitii antreprenoriale
Funcia de aprare se manifest prin aceea c dac pentru antreprenor riscul este o stare
natural, apoi este normal i o reacie adecvat n cazul cnd adeverirea situaiei de risc conduce
la eec.
Funcia analitic - prezena situaiei de risc l impune pe antreprenor s analizeze
multitudinea de soluii alternative i consecinele lor, nainte de a primi decizia respectiv,
utiliznd metode matematice, statistice i evident implicnd n aceasta propriile cunotine,
experien i intuiie.

Factori de influen.
Factorii interni de influen asupra riscului - apar in interiorul firmei si care infl doar
activitatea ei.Antreprenorul poate infl direct aupra acestor factori.
Strategia firmei(Drucker:loveste acolo unde nu e nimeniarunca in lupta toate resursele)
Resursele i principiile lor de utilizare
Managementul firmei
Activitatea de marketing
Factorii ce determin nivelul riscului
a) Factorii subiectivi: experien, caracter, iniiativ, raionament
b) Factorii obiectivi: calitatea resurselor active i calitatea situaiei
Factorii externi de influen direct-cei ce prezinta pericol pt firma din exterior, pe care
antreprenorul nu-i poate influenta, insa e obligat sa tina cont de ei,intrucit acestia contribla rez si
activit lui.
Legislaia ce reglementeaz activitatea de antreprenoriat
Activiti imprevizibile ale organelor de gestiune statal i municipal
Sistemul fiscal
Relaiile cu partenerii
Concurena antreprenorilor
Corupia
Factorii externi de influen indirect
Situaia politic
Situaia economic din ara de activitate
Situaia economic din ramura (sfera) de activitate a firmei
Factorii internaionali
Calamitile naturale

Criterii de clasificare a riscurilor.
1. Dup apariia lor riscurile se mpart n:
retrospective ofer posibilitatea de a prevedea celelalte riscuri;
curente - apar nemijlocit n procesul desfurrii activitii de antreprenoriat, avnd o
probabilitate nalt de apariie, dar care nu tot timpul genereaz mari pierderi pentru firm (
riscul de producie, riscul defectrii utilajului, riscul de personal etc.)
perspective- sunt riscurile poteniale, apariia crora nu este strict delimitat n timp, ns la care
poate fi determinat probabilitatea de apariie i mrimea potenialelor consecine.
2. Dup factorii de apariie riscurile se mpart n
politice: riscurile, condiionate de schimbarea situaiei politice, care influeneaz asupra
activitii antreprenoriale
economice: riscurile, condiionate de schimbrile nefavorabile n economia ntreprinderii sau n
economia rii.
Ecologice ; tehnico-jurid;informationale.
3. Dup caracterul evidenei riscurile se mpart n:
56
externe: la care se atribuie riscurile care influeneaz activitatea firmei din exteriorul ei aa
ca riscul inflaionist, riscul valutar, riscul natural etc, fiind nemijlocit legate de activitatea
ntreprinderii, sau de mediul su de contract.
interne: la riscurile interne se atribuie, riscurile condiionate, n marea majoritate, de
activitatea nemijlocit a ntreprinderii ct i a partenerilor si de contact la care se atribuie
furnizorii, copartenerii afacerii i consumatorii.
4. Dup sfera apariiei la baza creia stau domeniile activitii antreprenoriale:
sfera produciei antreprenorul folosete nemijlocit n calitate de factori antreprenoriali,
elementele muncii, for de munc, informaii, servicii etc.
sfera comercial antreprenorul joac rolul de comerciant, avnd producia finit, pe
care o cumpr de la productori. Astfel, profitul rezult doar din diferena de pre.
sfera financiar o form deosebit a antreprenoriatului comercial, n care n loc de
obiectul vnzare-cumprare sunt banii. Antreprenoriatul financiar este vinderea unor mijloace
bneti n schimbul altora. (de exemplu banca).
activitatea intermediarilor adic antreprenorul nu produce i nici nu vinde ci apare n
calitate de intermediar.
5. Dup nivelul de realizare a riscului
riscurile legate de strategie (alegerea pieei, planul de producere, planul canalelor de
distribuie).
riscurile operaionale (pn la realizarea comenzii, ntre comand i expedierea mrfii).
6. Dup obiect (impactul probabil al riscului)
riscuri ce afecteaz bunurile (mijloace fixe, stocurile de materii prime, materialele);
riscuri ce afecteaz investiiile nemateriale; (ex: brandul, calitatea etc.)
riscuri ce afecteaz resursele financiare(rata de schimb,mg fin defectuos);
riscuri ce afecteaz personalul ntreprinderii;
7. n dependen de durata n timp
riscuri de scurt durat reprezint un pericol pentru antreprenor pe o perioad definit de
timp, care dispar concomitent cu ncetarea aciunii
riscuri permanente prezint tot timpul pericol pentru activitatea de antreprenoriat, pe un
teritoriu geografic anumit sau ntr-un domeniu a economiei naionale
8. n dependen de limita dup care este posibil falimentul
admisibile reprezint pericolul pierderii venitului de la realizarea unui anumit risc sau set de
riscuri n urma desfurrii activitii antreprenoriale.
critice reprezint pericolul de pierderi n mrimea cheltuielilor de producie necesare pentru
realizarea unei anumite activiti de antreprenoriat.
catastrofale reprezint pericolul de a suporta pierderi n mrime egal sau s-au mai mari
dect toat averea firmei, ceea ce o conduce spre faliment.
9.Dup caracterul urmrilor riscurile se mpart n:
Riscurile pure sunt consecina unor evenimente accidentare sau fortuite (aa ca: inundaii,
uragane, grindin, ngheuri deosebite; sau rzboi, atentate, vandalism) care au o anumit
probabilitate de apariie existnd ansa numai de a pierde fr s existe i ansa de ctig. Se
clasifioca in:
- riscuri naturale
- riscurie ecologice
- riscuride trasnport
- riscuride avere
- riscuride producere
- riscuri de realizare
- riscuri comerciale
- riscuri politice
Riscurile speculative apar atunci cnd exist simultan att anse de pierdere ct i de a ctiga.
Pentru activitile specifice mediului antreprenorial, riscul speculativ este cel mai frecvent, avnd
57
adesea la baza apariiei sale, riscul pur. Spre exemplu, pierderile din procesul de producie pot fi
i consecinele riscului pur cauzat de nvechirea tehnologiei de fabricaie. Clasificarea:
Riscurile comerciale:
- de producie
- de realizare
- de avere
Riscurile financiare
- investiionale
- capacitatea de cumprare a banilor
Caracteristica riscurilor pure
nu sunt acceptate deoarece apariia lor face ca agenii economici s suporte o pierdere neavnd
ansa de ctig;
nu pot fi delimitate de sfera de activitate, ntruct conducerea firmei nu poate s evalueze i s
decid, nainte de apariia unui fenomen, care sunt pagubele ce se pot produce i mrimea lor;
nu se realizeaz n timp, ele fiind imprevizibile, apar fr manifestarea unor semnale
precedente de activitatea desfurat;
nu pot fi controlate, fiind reduse posibilitile de intervenire;
apar drept consecin a unor evenimente accidentare i ntmpltoare care au o anumit
probabilitate de apariie.
Caracteristica riscurilor speculative
sunt uor delimitate de sfera de activitate, firma putnd s decid angajarea activitii sale n
limitele unui buget corespunztor (pentru publicitate, pentru cercetare etc.);
se realizeaz n timp i sunt datorate activitii firmei;
apar doar n urma desfurrii unor activiti anterioare (spre exemplu, acordare de credit,
efectuarea unei investiii, politic financiar greit, etc.);
sunt controlabile, agentul economic putnd s-i dea seama de fenomenele ce pot aprea n
activitatea desfurat, lund msuri de reducere a lor.
sunt dependente de existena unor factori cum ar fi: decizia puterii publice, factorii financiari,
factorul uman, factorii organizatorici i de structur.


METODE I TEHNICI DE EVALUARE A RISCURILOR
Metode calitative de evaluare a riscurilor: evaluarea n condiii de risc i incertitudine,
simularea decizional, tehnica arborelui decizional.

Metoda analizei calitative a riscului (Analiza calitativ a riscului). Aceast metod de analiz
are loc prin intermediul urmtoarelor etape:
n prima etap are loc compararea rezultatelor pozitive ateptate n urma alegerii direciei de
activitate antreprenorial cu consecinele posibile rezultate din aceast alegere. Consecinele este
oportun de a le mpri dup analogia pierderilor (financiare, materiale, de timp, sociale, de
preferin, ecologice, moral-psihologice). Totodat, consecinele trebuie comparate cu rezultatele
posibile primite de ntreprindere la dezvoltarea direciei respective de activitate.
Problemele acestei corelaii trebuie de analizat la toate etapele ale procesului de planificare att
strategic ct i tactic care ar asigura organizarea eficient a activitii antreprenoriale.
A doua etap a analizei calitative const n determinarea influenei deciziilor, care sunt primite la
etapa elaborrii strategiei, asupra intereselor subiecilor activitii antreprenoriale. Cu alte
cuvinte e necesar de efectuat o analiz complex a influenei deciziilor primite de firm asupra
comportamentului altor firme. n procesul realizrii acestei etape se evideniaz acele firme,
crora realizarea unui tip de risc i va fi spre binele ei. (ex., experien SUA ne-a demonstrat c
lupta desfurat n ultimul timp cu fumtorii a redus profiturile ntreprinderilor productoare de
igri, i a ridicat profiturile companiilor medicale care ajut oamenilor s scape de acest viciu).
58
ns pentru a efectua o evaluare complex i exact a consecinelor unui tip de risc sau a unui set
de riscuri nu este suficient de limitat la analiza calitativ (dei ea este foarte aparente.
complicat), trebuie de recurs i la o analiz cantitativ, care ne va spune n cifre efectul rezultat
din alegerea uneia dintre variantele alternative de soluionare a situaiei riscante.
Optimizarea deciziilor n condiii de risc
Metoda speranei matematice



Tehnica arborilor de decizie, etape:
Stabilirea momentelor aleatoare i a celor de decizie precum i a alternativelor existente;
Culegerea informaiilor referitoare la alternativele posibile;
Reprezentarea arborelui decizional i stabilirea probabilitilor de manifastare a strii
condiiilor obiective;
Calculul speranei matematice ncepnd cu ultimele noduri decizionale i continund pn la
nodul decizional iniial.
Simularea decizional
Etapele necesare pentru realizarea unei simulri:
Stabilirea domeniului de simulat i identificarea principalelor factori economici, tehnici,
juridici etc. implicai precum i a relaiilor ce se stabilesc ntre acetea;
Elaborarea modelelor ce vor caracteriza ct mai bine procesul supus simulrii. Important este
ca modelul s constituie un sistem care nu neaprat trebuie experimentat matematic;
Elaborarea programelor pentru calculator n funcie de modelele i variabilile implicate n
procesele simulate;
Criteriul pesimist sau regula lui Wald;
Criteriul optimist;
Criteriul optimismului ponderat sau regula lui Hurwicz;
criteriul regretelor minmax sau regula lui Savage;
Criteriul echiprobabilitilor sau regula lui Laplace
Criteriul pesimist
Numit i criteriul lui Wald, aceast metod const n aceea c pentru fiecare aciune avut n
vedere se identific rezultatul cel mai puin favorabil n scopul de a se alege n final decizia care
poate s conduc la obinerea de rezultate maxime din cele mai puin favorabile. (max min)


Criteriul optimist
Criteriul optimist este opus celui pesimist la aplicarea cruia se prefer varianta care conduce la
plata cea mai mare, indiferent de urmrile nagative ce ar putea s aib loc. Pelaia cu ajutpril
creia se identific varianta potim n acest caz preconizeaz specificarea valorii max (aij) pe
fiecare linie a matricii A, dup care se va opta pentru linia care asigur condiia.(max max)


Criteriul optimismului ponderat
Criteriul optimismului ponderat balanseaz consecinele celor dou criterii, 1 i 2. Astfel,
pentru fiecare variant de aciune Vi, se calculeaz o valoare ponderat, folosind formula:


Criteriul regretelor minimax
El implic stabilirea n prealabil a unei matrice R=rij a regretelor. Regretele sunt
definite drept pierderi de oportunitate care se produc n caz c nu este selectat varianta optim,
la producerea fiecrei stri Sj a naturii. Se bazeaz pe nlocuirea tabloului de ctiguri probabile
cu tabloul de pierderi probabile sau regretelor fa de o decizie insuficient elaborat.
) ( ) (
j
j
ij i
x p x V E

=
)} ( { max
i
i
V E Vopt = )} ( { min
i
i
V E Vopt =
opt i ij
j
i
V V a = = ) ( min max
opt i ij
j
i
V V a = = ) ( max max
[ max
i
opt
V = )] ( min ) 1 ( ) ( max
ij
j
ij
j
a a o o +
59



Criteriul Bayes Laplace
Atunci cnd nu avem nici o informaie asupra probabilitilor strii naturii se poate utiliza
acest criteriu. Prin urmare neavnd nici o informaie asupra probabilitilor strilor naturii, ele se
vor considera a fi egale cu 1/n. Prin urmare se determin pentru fiecare variant sperana
matematic Ei a parametrilor analizai sub forma.




Metode cantitative de evaluare a riscurilor: metoda statistic, oportunitii cheltuielilor, metoda
experilor.
Metode cantitative de evaluare a riscurilor: metoda statistic, oportunitii cheltuielilor,
metoda experilor.
Metoda statistic de evaluare a riscului
Metoda oportunitii cheltuielilor
Metoda expert de evaluare a riscului
Metoda analitic
Metoda utilizrii analogiilor
Metoda analizei complexe
Metoda statistic de evaluare a riscului
Etapele aplicrii metodei statistice:
Calculm sperana matematic;
Calculm dispersia, pentru a putea afla abaterea medie ptratic ;
Calculm abaterea medie ptratic a parametrului analizat;
Calculm coeficientul de variaie, care ne indic gradul de risc al deciziei sau al afacerii
analizate
Metoda oportunitii cheltuielilor
Aceast metod este orientat spre evidenierea principalelor zone poteniale de risc din punct de
vedere al cheltuielilor realizate de firm pentru desfurarea activitii, gsindu-se astfel aa
numitele locuri nguste n activitate firmei cu referire la riscul pe care le pot genera aceste
cheltuieli , pentru a le nltura.
Metode expert de evaluare a riscului un caracter m mult subiectiv,expertii expunindu-si
viziuni suviectivasupra situatiei anterioare, cit si perspectivei de dezv a ei.
Metoda corporaiei bancare Elveiene;
I. Determinarea principalelor direcii de analiz;
II. Acumularea datelor iniiale, gruparea prealabil a lor i prelucrarea;
III. Prognozarea nemijlocit i determinarea gradului de risc pe elementele separate de analiz;
IV. Determinarea total a gradului de risc
Metoda BERI se folosete la determinarea riscului economic de ar.
Se bazeaz pe intervievierea unui numr de 100 de experi independeni care completeaz un
chestionar ce include 15 factori de analiz a situaiei economice i politice a unei ri. n baza
acestui chestionar fiecare expert estimeaz factorii inclui n analiza, fiecare factor avnd o
pondere maxim de estimare. Expertul nu poate evalua un factor mai mult dect ponderea lui
maxim.
Metoda analitic de evaluare a riscului
Metoda utilizrii analogiilor se bazeaz pe analiza informaiei despre situaiile similare de risc,
utiliznd pentru diminuarea influenei lor aceleai metode care au avut deja efecte pozitive.
ij ij
i
ij
a a r = ) ( max
n j , 1 =
) ( max min
ij
j i
r

=
j
ij
i
i
i
a
n
E ]
1
[ max } { max
60
Metoda analizei complexe a riscului care const nu numai n evidenierea tuturor surselor de
apariie a riscului, dar i n evidenierea surselor dominante care genereaz apariia lor. n acest
este oportun de a clasifica pierderile posibile conform influenei lor asupra activitii firmei


MINIMIZAREA RISCURILOR I MANAGEMENTUL LOR
Metode generale de reducere a riscurilor: asumarea, evitarea, diversificarea, transmiterea; ci
interne de reducere a riscurilor: verificarea partenerilor de afaceri, alctuirea corect a
contractelor de afaceri, ntocmirea planului de afaceri, selectarea corecta a personalului
companiei, pstrarea tainei comerciale.
Pentru reducerea riscului, antreprenorii pot activa n urmtoarele direcii:
evitarea riscurilor posibile;
asumarea riscurilor;
minimizarea aciunii riscului asupra rezultatelor activitii financiar- productive.
Momentele necesare de a fi respectate de ctre antreprenor pentru asumarea riscurilor:
pierderile care apar n urma activitii firmei aa ca, defectarea utilajului, furturi mici, greelile
angajailor, i care uor pot fi calculate trebuie s fie considerate ca cheltuieli operative, i prin
urmare pierderi n rezultatul aciunii riscului;
pierderile care apar n cazuri excepionale aa ca: incendii, inundaii, cutremure, distrugerea
ncrcturilor este necesar de a le evidenia din toate celelalte pierderi ntruct ele pot fi uor
minimalizate.
Diversificarea activitii antreprenoriale const n raportarea eforturilor i a investiiilor
capitale ntre diferite tipuri de activitate legate reciproc.
Tipurile de diversificare
diversificarea de concentrare completarea sortimentului cu produse omogene celor deja
fabricate;
diversificarea pe orizontal completarea sortimentului cu produse neomogene celor
fabricate dar care au cerere pe pia.
Transmiterea riscurilor
Cazurile de transmitere a riscurilor:
1.cnd pentru partea ce transmite riscul pierderile sunt abuzive, iar pentru partea ce-l primete
ele sunt neeseniale;
2.cnd partea ce primete riscul dispune de metode mai eficiente de evaluare i gestiune cu ele.
Transmiterea riscului se efectueaz prin intermediul contractului
n dependen de riscul transmis deosebim urmtoarele tipuri de contracte:
Contracte de pstrare i transportare a ncrcturilor.
Contract de construcie
Contracte de vnzare cumprare
Contract de chezie.
Acord de factoring .
Contract de arend
Contracte bursiere.
Contract de munc.
Contract de credit
Cile interne de reducere a riscurilor antreprenoriale
o Verificarea partenerilor de afaceri care se realizeaz cu ajutorului regulii 5 C;
o Alctuirea corect a contractului de afaceri;
o ntocmirea planului de afaceri;
o Alegerea corect a personalului firmei;
61
o Organizarea proteciei tainei comerciale.
Verificarea partenerilor de afaceri prin intermediul regulii 5 C:
caracterul (character) personalitatea, reputaia n lumea de afaceri, responsabilitatea n
ndeplinirea obligaiunilor asumate;
posibilitile financiare (capacity) capacitatea de a rambursa datoria din contul ncasrilor
curente financiare sau din contul realizrii activelor;
averea (capital) volumul i structura capitalului acionar;
asigurarea (collateral) tipurile i costurile activelor propuse n calitate de gaj la primirea
creditului;
condiiile generale (conditions) starea conjuncturii economice i ali factori externi
Alctuirea corect a contractului de afaceri
n dependen de informaia primar furnizat afacerile pot fi clasificate n urmtoarele tipuri:
Afaceri fiabile; Afaceri dubioase;
Afaceri reale; Afaceri ireale

Stipulrile contractuale care contribuie la reducerea riscurilor
Riscul de nendeplinire a obligaiilor contractuale poate fi redus prin:
ncheierea unui protocol de intenii unde sar indica termenii n care fiecare parte poate
introduce modificri, i mrimea responsabilitii prilor n cazul refuzului n semnare
contractul;
Includerea n contract a sistemului de penalizri pentru fiecare obligaie n mod separat;
Includerea n contract a amenzilor pentru fiecare zi de ntrziere n ndeplinirea
obligaiilor contractuale;
Includerea n contract a mrimii responsabilitii prilor n situaii de for major;
Includerea n contract a modalitilor de soluionare a litigiilor n situaii conflictuale.
Riscul de neachitare
Utilizarea modalitilor de achitare n avans total sau parial;
Transmiterea drepturilor de proprietate dup achitarea total;
Utilizarea serviciilor bancare pe sistemul acreditiv de achitare;
Includerea n contract a condiiior de achitare prin gaj;
Includerea n contract a acordului de factoring cu o instituie financiar
ntocmirea planului de afaceri
Planul de afaceri ndeplinete trei funcii:
el poate fi utilizat pentru elaborarea concepiei de conducere a afacerii;
el este un instrument cu ajutorul cruia antreprenorul poate evalua rezultatele activitii pentru
o anumit perioad;
el poate contribui la atragerea mijloacelor bneti.
Alegerea corect a personalului firmei
Pentru crearea unei echipe eficiente de specialiti i manageri este necesar de a respecta
urmtoarele reguli:
angajai numai persoane cu experien de munc;
selectai pe cei mai calificai lucrtori;
aflai dac pregtirea lucrtorilor angajai corespunde culturii organizaionale;
strduii-v s cutai persoanele cu care ai mai lucrat;
facei aa ca echipa de conducere s fie ct mai mic.
Organizarea proteciei tainei comerciale a firmei
Sursa principal de scurgere a tainei comerciale o reprezint oamenii.
Studiile evideniaz urmtoarele surse de scurgere a informaiei confideniale:
mituirea lucrtorilor, antajarea, atragerea lucrtorilor firmei constituie - 43%.
extragerea informaiei de la lucrtori constituie - 24%;
62
furtul de documente - 10%;
ascultarea convorbirilor telefonice - 5%.
Deci personalul ntreprinderii, pe de o parte, reprezint resursa de baz care asigur existena i
dezvoltarea companiei, iar pe de alt parte, unii lucrtori n virtutea anumitor circumstane pot
deveni surse de scurgere a informaiei confideniale.
Drept canale de scurgere a informaiei confideniale pot servi:
Instituiile de stat;
Intermediarii i partenerii;
Firme de avocai i de consultan;
Spionaj industrial;
Angajaii firmei;
Reclama, produsele poligrafice, presa
Aciuni utile pentru diminuarea acestui risc
S existe unitatea de decizie a problemelor de producere, comerciale i financiare;
s selecteze corect persoanele care vor avea acces la informaia confidenial;
s reduc la minim numrul persoanelor care vor avea acces la aceast informaie;
s pstreze informaia pe diferite suporturi pentru a evita dispariia sau spionajul ei.

Sisteme de management al riscurilor.
-mg risc in afaceri; mg risc proiectelor investitionale;mg risc in antreprenoriatul de asigurare.

RISCURILE SPECIFICE DIFERITOR DOMENII DE ACTIVITATE ANTREPRENORIAL
Riscurile ce influeneaz domeniul de producere: nesolicitarea produselor fabricate i
nsprirea concurenei.
Riscurile din domeniul financiar-bancar: riscurile interne i externe.

Riscurile ce influeneaz domeniul comercial i activitatea investiional a companiei.
Riscurile n antreprenoriatul de producie:
Riscurile legate de nesolicitarea produciei fabricate.
Riscul nspririi concurenei
Riscurile legate de nesolicitarea produciei fabricate apar n rezultatul refuzului
consumatorului de la utilizarea produciei fabricate de firm i se calculeaz ca mrimea daunei
morale i economice aduse firmei din influena acestui risc
Riscurile legate de nesolicitarea produciei fabricate pot aprea ca rezultat al inflienei:
Riscurilor cercetrilor tiinifice i de proiectare se bazeaz pe aceea c n rezultatul petrecerii
acestor lucrri exist permanent probabilitatea de neatingere a rezultatelor dorite ce genereaz
firmei pierderi.
Acest tip de risc(nesolicitarea productiei fabricate) poate fi condiionat de doi factori:
Factori obiectivi la care se refer aa factori din interiorul firmei ca:
probleme n finanarea cercetrilor de laborator;
depirea devizului de cheltuieli n procesul cercetrilor tiinifice;
lipsa unui utilaj adecvat cercetrilor petrecute
Factorii subiectivi care apar n afara firmei i nu depind de ea. Cauzele apariiei factorilor
subiectivi pot fi urmtoarele:
o Obinerea rezultatelor negative celor planificate dup efectuarea lucrrilor de cercetare
tiinific care au fost finanate de firma interesat.
o neatingerea parametrilor tehnici planificai anterior n procesul efecturii lucrrilor de
construcie i tehnologice ale inovaiilor.
o obinerea unor rezultate care depesc posibilitile tehnice i tehnologice ale producerii,
inclusiv nivelul calificativ al cadrelor din cadrul organizaiei.
63
o primirea unor rezultate care depesc posibilitile tehnice i tehnologice ale potenialului
utilizator ale noilor produse.
o cnd la utilizarea noilor tehnologii sau produse se depisteaz efecte nefavorabile ce se
manifest sau n procesul utilizrii sau dup ce produsul a fost utilizat, dar care pot fi nlturate
datorit nivelului nalt al dezvoltrii progresului tehnico-tiinific.
Cauzele interne de apariie a riscului de nasolicitare a produselor:
calificarea personalului productiv (lucrtorilor) (calitatea produciei, cererea, pre,
profit);
organizarea corect a procesului de producie;
organizarea aprovizionrii ntreprinderii cu resurse materiale;
organizarea reclamei produciei;
organizarea cercetrilor de marketing a pieei;
organizarea desfacerii produciei finite.

Organizarea aprovizionrii ntreprinderii cu resurse materiale include urmtoarele tipuri de
risc:
Riscul de negsire a furnizorilor de resurse necesare;
Riscul de negsire a furnizorilor la preul planificat anterior;
Riscul refuzului furnizorilor planificai anterior de ncheierea contractului de livrare a
materialelor solicitate de ctre firma productor.
Organizarea desfacerii produciei finitei influeneaz riscul nesolicitrii produselor n cazul
cind:
productorul se bazeaz pe canalele proprii de realizare el poate grei n alegerea i
selectarea cadrelor serviciului de realizare, de a organiza ineficient remunerarea muncii acestor
lucrtori;
dac firma productor i-a creat propria reea de realizare ns cheltuielile pentru ntreinerea
ei conduc la reducerea volumului venitului sau pentru o unitate de produs la un pre de realizare
stabil sau n sum la mrirea preului de realizare.
dac noi oferim firmelor-intermediari drepturi exclusive de realizare a produciei pe pieele
locale i regionale, atunci putem avea pierderi materiale i financiare cauzate de necointeresarea
suficient a intermediarului pentru realizarea eficient a produciei
Organizarea reclamei produciei influeneaz riscul nesolicitrii produselor n cazul cind:
reclama este insuficient sau abuziv dup intensitate;
reclama este insuficient sau abuziv dup volum;
reclama este incorect segmentat pentru diferii utilizatori;
reclama este ndeplinit neprofesionist (dac economisim);
se aleg greit formele de reclam, nu dup utilizatori.
Cauzele externe ale riscului nesolicitrii produciei
situaia economic
instabilitatea politic
factorul demografic
n dependen de timpul apariiei riscului nesolicitrii produciei pot fi evideniate trei
situaii posibile:
posibilul risc este depistat n starea de anticipare a procesului de producie (avem
posibilitatea de a reduce la minim riscul dat);
n procesul produciei propriu-zis (aduce anumite pierderi mai mari sau mai mici);
n procesul realizrii produciei (conduce la faliment).
Riscurile legate de nsprirea concurenei
scurgerea informaiei confideniale fie din cauza lucrtorilor firmei, fie din cauza spionajului
de producie;
imperfeciunea politicii de marketing, prin alegerea incorect a pieelor de desfacere,
insuficiena informaional despre concureni sau informaie incorect despre ei;
64
introducerea lent a inovaiilor n comparaie cu concurenii
concuren neloial;
expansiunea pe piaa local a produselor omologului su din partea exportatorilor strini;
apariia pe piaa productorului din alte domenii propunnd produse substituibile ce satisfac
cerinele consumatorilor
Pentru a evita astfel de situaii ntreprinderilor li se recomand urmtoarele metode:
strduii-v s v mrii principalul indicator al concurenei volumul vnzrilor;
fii capabili s reducei timpul de ncrcare i descrcare a mrfii i mrii viteza de acordare
a serviciilor;
recurgei la diversificarea sortimentului.
Riscurile din domeniul financiar-bancar: riscurile interne i externe.
Riscurile ce influeneaz domeniul comercial i activitatea investiional a companiei.
Activitatea bancar reprezint a sfer specific a activitii de antreprenoriat ndreptat spre
atragerea i acumularea mijloacelor bneti temporar libere i repartizarea lor ntre
compartimentele de producie.
Riscul creditar
Procesul da analiz a portofoliului de credite constituie o aciune care se repet, parcurgnd mai
multe momente, dintre care se detaeaz dou:
1. Momentul care precede acordarea creditului i care include, n principal, analiza financiar a
clientului, respectiv analiza intern, la care se aduc n completare i aspecte nefinanciare;
2. Etapa acordrii i post - acordrii creditului, care presupune o atent supraveghere a clientului
beneficiar de mprumut, a modului n care se ramburseaz ratele de credit i dobnzile.
Analiza i evaluarea portofoliului de credite se fac avnd n vedere i evaluarea performantelor
financiare ale mprumutatului, precum i serviciul datoriei acestuia, respectiv a capacitii sale de
a-i onora datoria la scaden.
Riscurile bancare interne
Riscurile legate de procesul realizrii serviciilor bancare (include riscul operaional, riscul
tehnologic, riscul de personal).
Riscul creditar reprezint riscul neachitrii de ctre debitor a mprumutului acordat de
banc la termenii prestabilii sau n mrimea confirmat prin contract.
Normative de gestiune cu riscul ereditar:
Riscuri creditare mari sunt considerate atunci cnd volumul creditelor, a garaniilor i a
cheziei n favoarea clientului sunt mai mari de 10% din capitalul normativ total al bncii;
Datoria net la creditele acordate de banc unei persoane sau unui grup de persoane acionnd
n comun nu trebuie s depeasc 25% din capitalul normativ total al bncii;
Riscurile n activitatea bancar
Riscurile n activitatea bancar reprezint pericolul de pierderi ale bncii n rezultatul
adeveririi unor anumitor evenimente.
Pentru evitarea unor consecine nedorite trebuie de examinat indicatorii de:
Lichiditate; Rentabilitate; Securitate.
Pentru o banc exist trei lucruri care nu sunt dorite i acceptate:
Plecarea neplanificat a clienilor sau extragerea neplanificat a depozitelor;
Reducerea profitului net;
Reducerea preului de pia a bncii.

Riscurile bancare interne
Suma tuturor creditelor mari nu trebuie s depeasc mai mult de 5 ori capitalul normativ
total;
mprumuturile acordate de o banc unui singur debitor, nu pot depi, cumulate, 20% din
capitalul normativ total al bncii.
Riscul creditar poate fi clasificat dup urmtoarele criterii:
n dependen de termenii de acordare creditele se mpart n:
65
- credite de scurt durat ( pn la un an);
- credite cu durat medie( 1-3 ani)"
- credite de lung durat( mai mult de 3 ani).
n dependen de specificul creditului deosebim:
- credite bancare;
- credite comerciale;
- credite ale persoanelor fizice.
n dependen de direcia de utilizare creditele pot fi:
de consum;
industriale;
investiionale;
sezoniere;
de import, de export;
pentru formarea mijloacelor circulante.

Riscul creditar
Cea mai important funcie a managementului bancar este de a controla i analiza calitatea
portofoliului de credite , deoarece slaba calitate a creditelor constituie una dintre principalele
cauze ale falimentului bancar.
Portofoliul total de credite reprezint suma creditelor bncii( inclusiv factoringul, cambiile,
crdurile de credit etc.) i datoriilor debitoare privind leasingul financiar, minus alocrile pentru
pierderi la credite sau leasing.
Monitorizarea portofoliului de credite
n urma analizei performanelor financiare i a serviciului datoriei, creditele sunt clasificate n
cteva categorii de pe fiecare tip de credit fiind defalcate anumite cote procentuale n fondul de
risc al bncii, ceea ce-i permite s diminueze riscul financiar i cel de faliment.
Compromise - sunt creditele care nu pot fi restituite bncii, ceea ce face ca nregistrarea lor n
continuare ca active bancare s nu fie garantat. De pe aceste credite banca rezerveaz din
propriile surse -100% din suma creditului acordat
Substandard - sunt creditele care prezint deficiene i riscuri care pericliteaz rambursarea
datoriei, ele neputnd fi recuperate integral n cazul n care deficienele creditului nu sunt
corectate pe parcurs. De pe aceste credite banca rezerveaz din propriile surse - 30% din suta
creditului acordat.
Dubioase - sunt mprumuturile care nu pot fi rambursate, iar garaniile lor sunt incerte. De pe
aceste credite banca rezerveaz din propriile surse - 75% din suma creditului acordat.
Standard - acele credite care nu implic deficiene i riscuri, rambursarea lor fcndu-se la
timpul i termenile prevzute, respectiv credite acordate unor clieni solvabili, pentru afaceri
bune. De pe aceste credite banca rezerveaz din propriile surse - 2% din suma creditului acordat.
Supraveghere - acele credite acordate unor clieni cu rezultate economico-financiare foarte
bune, dar care, n anumite perioade de timp, ntmpin greuti n rambursarea ratelor scadente i
dobnzilor aferente. Pentru aceti clieni, banca estimeaz o scdere a profiturilor lor n viitor, ca
urmare a unor posibile probleme de natura aprovizionrii tehnico materiale, a reducerii cererii
de produse pe pia, a altor probleme de natur tehnic, organizatoric, de personal. Banca
rezerveaz din propriile surse - 5% din suma creditului acordat.
Serviciul datoriei, potrivit normelor legislative existente, este apreciat astfel:
Bun -n situaiile cnd ratele i dobnzile aferente sunt pltite la scaden sau cu o ntrziere
maxim de 7 zile;
Slab - cnd ratele i dobnzile sunt pltite cu o ntrziere de pn la 30 de zile;
Necorespunztor - cnd ratele i dobnzile sunt pltite cu o ntrziere de peste 30 de zile.

La riscurile bancare externe se atribuie urmtoarele:
66
Riscul de ar care reprezint pericolul de pierderi ale bncii, drept consecin a faptului
cara strin nu poate sau nu dorete s-i onoreze obligaiile sale fa de creditorii i investitorii
strini din mai motivele care apar n procesul de acordare a creditului sau realizrii investiiei.
Evaluarea riscului de ar reprezint evaluarea capacitii de creditare precedente, actuale i
viitoare a rii beneficiar, adic posibilitile de a-i onora posibilitile sale financiare.
Acest risc include n sine riscul economic i cel politic.
Riscul economic depinde de starea balanei de pli a rii, de politica economic promavat de
organele de conducere i de limitele la afluxurile de mijloace bneti den strintate. Indicatorul
achitrii procentuale K2 = plile procentuale/volumul exportului.Valoarea acestui indicator nu
trebuie s depeasc 15-20%.
Riscuri sociale apar din cauza repartizrii incorecte a veniturilor populaiei, posibelilor
divergene idiologice i religioase, conflictelor naionale.
Modul n care o firm crete i se dezvolt, capacitatea sa de a rmne competitiv i de a
supravieui depinde de capaciatea de a genera fluxuri constante de idei pentru noi produse i
pentru noi modaliti de mbuntire a produselor existente, sau pentru producerea lor la un
cost mai redus. n consecin, o firm bine condus va face eforturi substaniale pentru a genera
propuneri bune de proiecte pentru bugetele de investiii.
Pentru evaluarea acestor riscuri managementul bncii trebuie s aplice diverse metode n
dependen de informaia disponibil i gradul de importan pentru afacere.