La matrice adl(arthur doo little )

Plan : I-Introduction :
1 -Historique : 2-Dfinition :

II- La construction de la matrice ADL :

1-Le degr de maturit de lactivit :
1. Dfinition 2. Les phases de degr de maturit de lactivit

2-La position concurrentielle : A- Dfinition : B- Les niveaux des positions concurrentielles : 3- la prsentation de la matrice :

III- lanalyse de la matrice :

1- Le positionnement dun segment stratgique sur la matrice : 2-linterprtation de la matrice

IV-Evolution de la matrice ADL : V- les trajectoires stratgiques : VII-Avantages et limites de la matrice ADL :
VIII?

Conclusion

Etude de cas :

I-Introduction :
1 -Historique :

Arthur Doo Little est un grand cabinet international des consultants ayant connu un succs norme. Ce cabinet, fond en 1886, occupe une place de premier rang parmi les cabinets internationaux de conseil en management. Ce modle occupe une place importante dans les modles de portefeuille multicritres daide la dcision stratgique.

2-Dfinition :

ADL est un modle danalyse concurrentielle au mme titre que la matrice BCG et Mc KINSEY, la modle ADL va plus loin que ceux-ci. Arthur Doo Little propose en effet une matrice danalyse de porte feuille dactivit de lentreprise en se basant sur les attraits et les atouts de lentreprise et du secteur dans lequel celle-ci volue, cela en tenant compte de la phase dans laquelle se trouve le cycle de vie du secteur. Gnralement la matrice ADL se repose sur deux dimensions :

la position concurrentielle. le degr de maturit de lactivit.

II- La construction de la matrice ADL :

1-Le degr de maturit de lactivit : A- Dfinition :

Cest lindicateur qui permet de mesurer le risque sectoriel et lintensit du besoin capitalistique pour y vivre.ADL a considr que dans son principe quun secteur passe dans son cycle de vie par quatre phases tout comme un produit et il a donc propos dutiliser ces mme quatre phases savoir (lancement, croissance, maturit, dclin).
B- Les phases de degr de maturit de lactivit :

Phase du lancement :
Se caractrise par un fort taux de croissance de marche. Une volont constante de basculement des non-consommateurs relatifs en nouveau clients, la maitrise de la technologie est un facteur cl de succs. Les premiers se lancer dans cette phase seront leader grce linnovation qui lui permet de rduire les couts, se protger et maintenir leur avantage concurrentiel.

La phase de croissance :
Se caractrise par un taux de croissance moins lev, mais encore plus fort et on commence voir apparaitre une certaine stabilit des clients, des concurrents et des parts de marche dtenues ainsi que des volutions technologique.

La phase de maturit :
Possde une croissance faible et se situe dans un environnement stabilis et devenu plus prvisible, ceci nempche dailleurs en rien lintensit concurrentielle.

La phase de dclin :
Voir stablir dabord la stagnation puis la dcroissance de la demande ce qui entraine terme une diminution du nombre des concurrents en place puis un rtrcissement de la largeur de gamme de loffre produit propose au march.
2-La position concurrentielle : A- Dfinition :

Cest la situation dune entreprise dcrite a partir dun ensemble de critres qui permettent de la situer par rapport a ses concurrents soit au niveau de lentreprise toute entire, soit au niveau de chacun de ses DAS. ADL propose en effet de recourir une approche multicritre ou chaque critre est pondr et donne lieu une notation de 1 5 en fonction de la situation de lentreprise compare celle de ses concurrents. Les critres suggrs sont :

la part de marche relative. Le prix de revient. La modernit de lappareil production. Le potentiel de recherche et dveloppement. Les aptitudes en matire dtudes et dactions commerciales. Lefficacit des distributeurs. La scurit et la qualit des approvisionnements. Limage de marque et la couverture gographique.

B- Les niveaux des positions concurrentielles : Pour un segment stratgique, lentreprise se situe lun des cinq

niveaux suivants de la position concurrentielle :

Dominante : lentreprise est capable de contrler le comportement de ses concurrents en matire de performance ou stratgie, aussi elle dispose de plus vaste choix doption stratgique, indpendamment de ses concurrents. Forte : lentreprise est capable de mener la politique de son choix sans mettre en danger sa position a long terme. Favorable : lentreprise dispose datouts exploitables pour la conduite de certaines stratgies et elle a de trs bonnes chances de pouvoir maintenir sa position long terme.

Dfavorable : lentreprise a des performances suffisamment satisfaisantes pour justifier une continuation de ses activits, et elle a des chances infrieures moyennes de pouvoir maintenir sa position. Marginale : lentreprise a des performances peu satisfaisantes actuellement, mais des possibilits damliorer sa position et elle prsente une faiblesse majeure affaiblissant ses chances de survie a terme.
3- la prsentation de la matrice :

III- lanalyse de la matrice :

1- Le positionnement dun segment stratgique sur la matrice :

Pour arriver positionner chaque segment stratgique sur la matrice, il faut procder de la faon suivante : - Dfinir le degr de maturit du secteur.

- lister les diffrents critres permettant de dfinir la position concurrentielle. - Donner une note a lentreprise quant sa maitrise de ce critre par rapport a ses principaux concurrents. - Calculer la note pondre des notes obtenues, ce qui permet de positionner le segment stratgique sur la matrice.
2-linterprtation de la matrice

On notera que le risque concurrentiel, pour lentreprise est dcroissant chaque fois bien videmment quelle progresse sur laxe de la position concurrentielle et augmente chaque fois que lentreprise rgresse en termes de comptitivit ou lorsquelle choisit des secteurs au dbut de leur cycle de vie. Le risque sectoriel dcrot lui aussi lorsque le secteur progresse dans son cycle de vie.

IV-Evolution de la matrice ADL :

A partir de ce diagramme, ADL fait les recommandations stratgiques suivantes bases sur un dcoupage en quatre zones de lespace matriciel :

Le dveloppement naturel : qui suppose lengagement de toutes les ressources pour suivre le dveloppement et cela correspond, notamment aux activits ayant une bonne situation concurrentielle ainsi que la totalit des segments dactivits en phase de dmarrage (position proche des produits STAR de la matrice BCG). Le dveloppement slectif : pour les activits position concurrentielle moyenne ou faible, lobjectif ici est datteindre une meilleure position et donc une meilleure rentabilit (position proche des produits VACHE A LAIT de la BCG). La rorientation : lentreprise occupe une position dfavorable sur un march en croissance (position proche des produits dilemmes de la BCG)

Labandon : il est pralable pour les activits ayant une faible position concurrentielle sauf si lactivit est en phase de dmarrage, car il y a un peu de rendement et un fort risque concurrentiel.

V- les trajectoires stratgiques :

Deux grands types de trajectoires stratgiques ou chemin dvolution sont envisageables : - Les trajectoires du succs : elles assurent la russite dune activit marginale au dmarrage en la faisant devenir une vache lait de lentreprise. Deux stratgies sont possibles :
? Acqurir ds le dpart une part de march forte (favorable ou trs

favorable) et la consolider au fur et mesure du vieillissement de lactivit ;

? En cas dune situation de faiblesse au dpart, combler son handicap

pendant la phase de croissance puis consolider pendant la phase de maturit.

- Les trajectoires de lchec : ce sont les cas o lactivit de lentreprise se marginalise ou perd du terrain. Deux chemins amnent cette situation, il est utile de les anticiper :
? Un avantage concurrentiel na pu tre maintenu, soit par manque de

moyens

(Techniques, financiers ou humains), soit par une mauvaise analyse de lvolution du secteur et de son environnement ;
? Un dficit concurrentiel na pu tre consolid malgr les moyens mis en ?

uvre.

VII-Avantages et limites de la matrice ADL :

1 -Avantages :

La matrice respecte mieux la ralit : en intgrant dans son analyse a la fois la multiplicit des variables de choix et la diversit des situations concurrentielles , le modle ADL value la force concurrentielle dune entreprise de faon qualitative, en prcisant que la comptitivit ne se fonde pas uniquement sur les couts et les prix, mais aussi sur la force relative de lentreprise par rapport aux concurrents. La dynamique concurrentielle est mieux prise en compte : chaque phase du modle correspond des prescriptions stratgiques. Le renouvellement de lactivit : grce au choix du cycle de vie comme mesure de la valeur dun secteur , cest une variable plus faible que le taux de croissance instantan , qui peut connaitre des variations conjoncturelles importantes, et plus dynamique puisque lanalyse est projete au futur.

2 -Limites :

Absence de caractre instrumental puisquon intgre une richesse qualitative a lanalyse.

Linexistence de mthodes scientifiques pour valuer la position concurrentielle. Par la slection et la pondration, on introduit la subjectivit de lanalyse et on scarte de la rigueur scientifique.
VI.

VII.

VIII?

Conclusion :

Lintrt porte sur le fait que chaque matrice est complmentaire. Par consquent une bonne tude consiste mettre en place les trois matrices afin que les points sombres dtects sur lune soient confirms ou dmentis par les autres.

Etude de cas :
Le Maroc offre, grce la diversit de ses ressources naturelles, sa position gographique et son ouverture sur deux ctes, des opportunits intressantes pour dvelopper diffrentes sortes de tourisme loin des services classiques qu'offre l'infrastructure htelire. Dans des sites sous exploits, le dveloppement de l'cotourisme pourrait relancer la revalorisation ou la conservation du patrimoine historico-culturel, naturel et urbain. Il s'agit donc d'un stimulant de l'conomie locale travers des activits qui demandent peu de moyens avec tout l'apport bnfique en matire d'emploi.

Analyse de la matrice :

La matrice ADL propose une analyse sur la position concurrentielle et la maturit du mtier.

Dans notre cas, il s'agit des atouts du Maroc selon les diffrentes prestations (balnaire, culturelles ...) par rapport leurs phases dans le cycle de vie.

Pour pouvoir tracer la matrice ADL, nous devions choisir les facteurs cls de succs de chaque prestation. Quelques facteurs sont fondamentaux savoir le prix, la scurit et les infrastructures.

On peut observer que les produits STAR du Maroc savoir les montagnes et le dsert prsentent un fort atout en position stratgique et se positionnent en phase de croissance.

Cette position est due au fait que le Maroc est le seul pays par rapport ses concurrents qui a des montagnes diverses et attrayants.

Le Maroc profite aussi d'une trs forte position concurrentielle lorsqu'il s'agit du dsert grce un climat moins chaud en t que son concurrent l'gypte et d'un paysage dsertique trs beau qui commence partir de Ouarzazate.

Le tourisme du dsert en plein essor et profite de la quasi fermeture de l'Algrie aux touristes depuis 10 ans.

En ce qui concerne les affaires, le Maroc bnficie d'une position gographique proche de l'Europe et en mi-chemin entre l'Asie, le Japon et les Etats-Unis, il possde un atout scuritaire important par rapport ses deux concurrents gyptien puis Algrien.

La signature de plusieurs accords de libre change avec diffrents partenaires fait aussi que la Maroc attire beaucoup d'investisseurs.

Pour ces prestations pour lesquelles le Maroc est en forte position, il est ncessaire d'essayer de les dvelopper rapidement pour profiter de leur situation actuelle travers une amlioration continue des infrastructures, une communication au niveau

international plus accrue et travers galement l'offre de plus de produits.

L'cotourisme de son ct est en situation favorable parce que le Maroc est en bonne situation concurrentielle surtout qu'il est en phase de lancement. C'est donc un secteur porteur facile pntrer si le Maroc dcide d'augmenter sa part de march.

Pour cela, il faut choisir des activits, forte valeur ajoute, o se concentrer et attirer des masses d'investissements pour pouvoir profiter de l'avantage comparatif que le Maroc possde.

Le balnaire constitue l'atout le plus fort du Maroc, il est en position dominante dans une phase qui permet de dgager d'importants cash flows.

Le Maroc devrait donc promouvoir et investir fortement pour en profiter dans un premier temps et allonger au maximum la priode de maturit d'autant que les autres prestations ne sont qu'en phase de dveloppement.

Enfin, le culturel dont les marocains sont fiers, fiers de leurs mdinas, des mosques et mausoles et de leurs places, est en priode de dclin.

C'est ainsi que le Maroc devrai viter les investissements excessifs en se concentrant sur les sites les plus importants comme le stipule d'ailleurs le plan MADAINE et en allant vers l'essentiel.

Des investissements concentrs et directs vaudront mieux et raliseront les objectifs fixs.