‫منافي(دانشجوي ارشد‬ ‫سيد هادي‬ ‫تدوين وگردآوري‪:‬‬

‫مديريت بازرگاني)‬

‫مديريت كيفيت فراگير ‪TQM‬‬

‫تاريخچه‬
‫در دهه ‪ 1950‬ژاپني ها از آقاي دمينگ(‪- )Deming‬آماردان و نظريه‬
‫پرداز مديريت‪ -‬درخواست کردند به آنها در بهبود اقتصاد از هم‬
‫پاشيده دوران جنگ کمک کند‪ .‬با اعمال اصول دمينگ که به "‬
‫مديريت کيفيت فراگير" (‪)TQM: Total Quality Management‬‬
‫معروف شد‪ ،‬ژاپني ها رشد چشمگيري را در اقتصاد خود تجربه‬
‫کردند‪.‬در دهه ‪ 80‬آمريکاييها که در مقايسه با ژاپني ها خود را عقب‬
‫تر مي ديدند به اين رويکرد توجه کردند‪ Crosby.‬و ‪ Juran‬نقش به‬
‫سزايي در پيشرفت ابزارها ‪ ،‬الگوها ونظريه هاي ‪TQM‬داشتند‪.‬‬
‫‪ TQM‬اکنون در تجارت وبازرگاني‪ ،‬حکومت‪ ،‬ارتش‪ ،‬آموزش‬
‫پرورش و سازمان هاي غير انتفاعي مانند کتابخانه ها پياده مي‬
‫شود‪.‬‬
‫تعريف‬
‫‪ Barnad‬و ‪ ،Jurow ، 1993‬مديريت کيفيت فراگير را چنين تعريف مي‬
‫کنند‪ :‬نظام بهبود مستمري که مديريت مشارکتي را به کارمي گيرد و بر‬
‫نيازهاي مصرف کنندگان متمرکز شده است‪ .‬بنابراين مي توان ‪ TQM‬را به‬
‫طور جزء جزء چنين تعريف کرد‪:‬‬
‫● کيفيت‪ :‬برآورده سازي نياز مصرف کننده به طور مداوم‬
‫● کيفيت فراگير‪ :‬تحقق کيفيت با هزينه اندک‬
‫● مديريت کيفيت فراگير‪ :‬اجراي کيفيت فراگير با دخيل کردن تعهد افراد‬
‫به طور روزانه‬
‫چهار اصل اساسي ‪ TQM‬عبارتند از‪:‬‬
‫‪ .1‬رضايتمندي مشتري‬
‫‪ .2‬مديريت بر اساس داده ها‪ ،‬واقعيت ها‬
 ‫‪ .3‬مديريت مبتني برافراد‬
‫‪.4‬بهبود مستمر‬
‫تفاوتهاي مديريت کيفيت فراگير با مديريت سنتي‬
‫در واقع ‪ TQM‬از بسياري جهات با مديريت سنتي در تعارض است‪:‬‬

‫سازمان با مديريت کيفيت فراگير‬ ‫سازمان با مديريت سنتي‬

‫مشتري مدار‬ ‫سازمان مدار‬
‫جهت گيري بلند مدت‬ ‫جهت گيري کوتاه مدت‬
‫مبتني بر داده وواقعيت‬ ‫مبتني بر عقيده‬
‫بهبود مستمر‬ ‫ديد مقطعي‬
‫پيشگيري‬ ‫بازرسي‬
‫ارتباط قوي بين بخش ها و کار‬ ‫بخشهاي سازماني منفک ومجزا‬
‫سيستمي‬
‫مشارکت سطح بال از سوي کارمندان‬ ‫وجود سلسله مراتب از بال به پايين‬
‫حل مسئله‬ ‫سرزنش و تنبيه‬
‫تفکر سيستمي‬ ‫تفکر جزء به جزء‬
‫رهبري‬ ‫رياست‬

‫دمينگ ‪ 14‬مرحله براي اعمال ‪ TQM‬در هر سازمان ذکر مي کند‪:‬‬

‫‪.1‬براي بهبود فراورده و خدمات‪ ،‬ثبات وتداوم ايجاد کنيد اين امر مستلزم سرمايه گذاري در آموزش و پرورش‪،‬‬
‫نوآوري‪ ،‬بهبود مداوم فراورده ها و خدمات‪ ،‬نگهداشت تجهيزات است‪.‬‬
‫‪ .2‬با فلسفه جديد سازگار شويد و آن را بپذيريد‪.‬‬
‫‪ .3‬از ارزيابي انبوه اجتناب کنيد و آن را تنها در سطحي محدود سازيد که داده هاي بهبود فرايند را شناسايي کنيد‪.‬‬
‫‪ .4‬رويه اتکاء به قيمت را کنار بگذاريد‪ .‬هميشه کالهاي با قيمت کمتر الزاماً کيفيت خوبي ندارند‪ .‬يک عرضه‬
‫کننده را براساس پيشينه بهبود و ارتقاء آن انتخاب کنيد و نسبت به آن تعهد بلندمدّت داشته باشيد‪.‬‬
‫‪ .5‬خدمات و فراورده ها را به طور مستمر وهميشگي ارتقاء دهيد‪.‬‬
‫‪ .6‬آموزش و بازآموزي کارمندان را در نظر داشته باشيد‪.‬‬
‫‪ .7‬در رهبري مؤسسه‪ ،‬موانع ايجاد شده را کشف کنيد ودر رفع آنها بکوشيد‪.‬‬
‫‪ .8‬ترس و بيم را از بين ببريد‪ .‬افراد از" ايجاد موج" در سازمان بيمناک هستند محيطي را ايجاد کنيد که کارمندان‬
‫بدون ترس به انجام کارهاي خود بپردازند‪.‬‬
‫‪ .9‬مرزهاي بين حوزه هاي کارمندان را از بين ببريد‪.‬رابطه بين بخشها را ارتقاء بخشيد و کار تيمي را براي کمک‬
‫در کار کارمندان بخشهاي مختلف افزايش دهيد‪.‬‬
‫‪ .10‬شعارها را حذف کنيد‪ .‬شعار به تنهايي باعث مي شود کارمندان فکر کنند راه بهتري براي انجام کار وجود‬
‫داشته که وي از آن غافل شده است‪.‬‬
 ‫‪ .11‬شمارش کمّي در مورد سهم هر يک از کارمندان را متوقف سازيد‪ .‬انعطاف پذيري کارمندان در انجام کار‬
‫براي ارئه خدمات به مشتريان‪ ،‬ضروري است‪ .‬شمارش سهم بيش از هر عامل ديگري مي تواند کيفيت را محدود‬
‫سازد‪.‬‬
‫‪ .12‬موانع احساس غرور را از ميان برداريد‪ :‬احترام به کارمند و بازخورد در مورد چگونگي انجام کار به آن‬
‫ارائه دهيد‪.‬‬
‫‪ .13‬برنامه هاي آموزشي و بازآموزي را دقيق اجرا کنيد‬
‫‪ .14‬در جهت تحقق تغيير احترام کنيد‪ .‬مديريت به صورت يک گروه کاري منسجم جهت تحقق ‪ 13‬هدف قبل‬
‫فعاليت مي کند‪.‬‬

‫بروز بحران در سازمانهاي مختلف با بينش مثبت بايستي به عنوان‬

‫يك سرمايه تلقي شود و اين به خاطر اين است كه در بحران‪،‬‬
‫مجموعه امكانات سازمان‪ ،‬ساختارها‪ ،‬نيروي انساني‪ ،‬توانمندي‬
‫قانوني‪ ،‬و‪ ...‬به خوبي با همديگر تركيب شده و همدلي مناسبي در‬
‫سازمان ايجاد و از امكانات بلاستفاده سازمان به نحو مطلوبي‬
‫استفاده مي شود‪.‬‬
‫هرچند بروز بحران سرمايه است ولي بعضي از بحرانهاي سركش‪،‬‬
‫موجب اختلل در روند كار سازماني شده و تحقق اهداف سازمان‬
‫و مزيت رقابتي از بين مي رود‪ .‬بحران در سازمانها يك دفعه به‬
‫وجود نمي آيد بلكه طي مدت زماني طولني زمينه هاي آن در‬
‫فرايندها‪ ،‬ساختارها و منابع انساني شكل گرفته و سپس به بروز‬
‫بحران منجر مي شود‪.‬‬

‫براي پيشگيري از بحرانهاي منفي و مديريت صحيح بر آن‪ ،‬لزم‬

‫است تمهيدات لزم قبل از شكل گيري خميرمايه بحران‪ ،‬انديشه‬
‫شود‪ .‬يكي از رويكردهايي كه به شكل جدي و عملياتي به مديريت‬
‫بحران و پيشگيري از بروز بحران كمك مي كند نظام مديريت‬
‫كيفيت فراگير (‪ )TOTAL QUALITY MANAGEMENT‬است‪ .‬اين‬
‫امر به خاطر اين است كه نظام مديريت كيفيت فراگير يك نظام‬
‫مشكل ياب و بحران ياب است‪ ،‬بر اين اساس و باتوجه به نقش‬
 ‫موثر مديريت كيفيت فراگير در پيشگيري از مديريت بحرانهاي‬
‫سازماني در اين مقاله سعي بر آن است مفهوم ومؤلفه هاي موثر‬
‫در بحرانهاي سازماني‪ ،‬مفهوم مديريت كيفيت فراگير تبيين و به‬
‫نقش نظام مديريت كيفيت فراگير (‪ )T.Q.M‬در پيشگيري از‬
‫بحرانهاي نامطلوب در ابعاد مختلف پرداخته شود‬

‫مؤلفه هاي موثر در بحرانهاي‬

‫سازماني ‪:‬‬
‫بحرانهاي سازماني شرايطي را ف راهم مي كنند كه روند عادي‬
‫كار و فعاليت با وقفه موقت و يا نسبتا ً پايدار مواجه مي شود‪.‬‬
‫بحران عبارت است از وضعيتي كه نظم سيستم اصلي يا‬
‫قسمتهايي از آن را مختل كرده و پايداري آن را به هم مي زند‪.‬‬
‫بحران وضعيتي است كه تغييري ناگهاني در يك يا چند قسمت از‬
‫عوامل متغير سيستم به وجود مي آورد (شدت و ضعف بحرانها‬
‫بستگي به عوامل تشديدكننده و يا عناصر كاهش دهنده بحران و‬
‫تكنيك هاي موجود براي مديريت دارد‪)1(.‬‬
‫در بروز بحرانهاي سازماني عوامل مختلفي دخيل هستن د كه‬
‫پرداختن به موقع‪ ،‬به آنها مي تواند بحران را مهار كند‪ .‬بحران در‬
‫سازمانها بيشتر ناشي از نارسائيهاي محيط داخلي و عدم موفقيت‬
‫مديريت ناشي مي شود‪ .‬به طور خلصه مي توان گفت بحران‪،‬‬
‫درنتيجه مديريت ناموفق پيدا مي شود و يك مديريت اثربخش مي‬
‫تواند اخطارهاي بحران را دريابد و بعضي نشانه ها را از قبل پيش‬
‫بيني كند‪ .‬عوامل درون سازماني موثر در بح ران را در شش‬
‫گروه مي توان جمع بندي كرد‪:‬‬
‫نحوه عملكرد مديران سازمان؛‬
‫عدم كفايت تجربه و جمع آوري اطلعات؛‬
‫ارزشها‪ ،‬عقيده و نگرش مديريت؛‬
‫پيشينه تاريخي و تجارب سازمان؛‬
‫مرحله عمر زندگي سازمان؛‬
‫ويژگيهاي ديگ ر سازمان نظير درجه تمركز و‪)2( ...‬‬
‫از ديدگاه ديگر‪ ،‬عوامل زاينده بحرانهاي سازمان را مي توان در‬
‫پيچيدگي‪ ،‬پيوندگي اندازه دامنه‪ ،‬سرعت و هويدايي دانست‪)3( .‬‬
‫بحرانهاي سازماني معمول ً خبر نمي كنند و يكي از ويژگيهاي عمده‬
‫آنها همين غيرمترقبه بودن آنهاست كه تصميم گيرندگان را با‬
‫هيجان و اضطراب مواجه مي كند‪ .‬به طوركلي‪ ،‬عوامل موثر در‬
‫بروز بحران و ش دت و ضعف آن را مي توان در شكل شماره ‪1‬‬
‫نشان داد‪.‬‬

‫مفهوم مديريت كيفيت فراگير‬

‫در مديريت كيفيت فراگير بر طراحي‪ ،‬انتخاب فناوري و فرايندهاي‬
‫مناسب توليد‪ ،‬آموزش كيفيت‪ ،‬مشاركت بيشتر كاركنان‪ ،‬توجه به‬
‫نيازهاي مشتريان و لزوم اندازه گيري كار تاكيد شده است‪.‬‬
‫مديريت كيفيت فراگير فقط به محصول برنمي گردد و يك ديدگاه‬
‫جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعاليتها و فرايندها‬
‫و جزييات كار را دربردارد‪.‬‬
‫در تعريف مديريت كيفيت فراگير مي توان به نكات زير اشاره‬
‫كرد‪:‬‬
‫كيفيت بالي محصولت و خدمات كه موجب رضايت مشتري مي‬
‫گردد؛‬
‫منطقي بودن قيمت؛‬
‫مشاركت كليه كاركنان شركت؛(‪)4‬‬

‫اصلح مداوم فرايندهاي كاري؛‬

‫حل مسئله ريز و‪,‬درشت سازمان برحسب اولويت؛‬

‫سرشكن كردن تصميم گيري دركل سطوح سازمان‪.‬‬
‫مديريت كيفيت فراگير يك سيستم هزينه اثربخش براي انسجام‬
‫تلشهاي بهبود كيفي مستمر افراد در كليه سطوح سازمان براي‬
‫ارائه خدمات وكالهايي است كه رضايت مشتريان را تضمين مي‬
‫كند و در جستجوي اين است كه فرهنگي را ايجاد كند تا كليه‬
 ‫كاركنان به وسيله آن به طور مداوم سازماندهي كارشان را با‬
‫نگرش تامين نيازمنديهاي متغير و متنوع مشتريان بهبود بخشد‪.‬‬
‫براي مديريت كيفيت فراگير سه محور بيان شده است‪:‬‬
‫مشتري گرايي؛كارگروهي؛نگرش علمي تصميم گيري‪)5(.‬در مفهوم‬
‫مديريت كيفيت فراگير مؤلفه هاي زير نهفته است‪:‬چشم انداز‬
‫گرايي؛راهبري سازمان به شكل موثر؛همكاري با پيمانكاران و‬
‫تامين كنندگان؛توسعه مشاركتكاركنان؛فرايندگرايي؛خلقيت و بهبود‬
‫مستمر؛مسئوليتهاي اجتماعي سازمان؛نتيجه گرايي‪.‬‬
‫به طوركلي‪ ،‬مدل عملياتي مديريت كيفيت فراگير را مي توان در‬
‫شكل شماره ‪ 2‬نشان داد‪.‬‬
 ‫مديريت كيفيت فراگير با ابزارها و الگوهاي خود سازمان را بهبود‬
‫مي بخشد و مزيت رقابتي براي سازمان ايجاد و از بروز بحرانهاي‬
‫مخرب جلوگيري مي كند‪ .‬اين سيستم درصورت بروز بحران به‬
‫مديران و دست اندركاران كمك مي كند تا به نحوي مطلوب بحران‬
‫را مديريت و آن را حل و فصل كنند‪ .‬به طوركلي مديريت كيفيت‬
‫فراگير درابعاد زير به پيشگيري از بحران و يا مديريت بحران كمك‬
‫مي كند‪.‬‬
‫‪ - 1‬كمك به اندازه پذير كردن مشكلت‬
‫سازماني‪:‬‬
‫يكي از عوامل موثر در بروز بحرانهاي سازماني نبود شاخصهاي‬
‫معين و مشخص و اندازه پذير نبودن مشكلت است‪ .‬بعضا ً مديران‬
‫و كاركنان سازمان مشكلت سازمان را درك كرده ولي به دليل‬
‫نداشتن شاخص و يا مشخص نبودن نحوه اندازه گيري نمي توانند‬
‫به شكل مطلوب به جنگ مشكلت رفته و درنتيجه بحران به وجود‬
‫مي آيد‪.‬‬
‫زماني در سازمان بحران به وجود مي آيد كه ما نتوانيم پديده ها را‬
‫اندازه گيري كنيم و اگر ما نتوانيم پديده ها و مسائل را اندازه پذير‬
‫كنيم‪ ،‬درآن صورت نمي توانيم بر آنها مديريت كنيم و نتيجه آن پس‬
‫از مدتي‪ ،‬بروز بحران است‪.‬‬
‫نظام مديريت كيفيت فراگير ازطريق شاخص سازي زمينه هاي‬
‫بروز بحران را در سازمان ازبين برده و به راحتي به مديران و‬
‫كاركنان كمك مي كند كه بر بحرانهاي سازماني فائق آيند‪ .‬به‬
‫طوركلي‪ ،‬نظام مديريت كيفيت فراگير در بعد شاخص سازي از‬
‫راههاي زير در پيشگي ري از بحران و مديريت بحران كمك مي‬
‫كند‪:‬‬
‫‪ - 1‬مقادير كمي براي مسائل و مشكلت سازماني تعيين‬
‫مي كند؛‬
‫‪ - 2‬همواره به دنبال تعيين فاصله وضع موجود و مطلوب‬
‫است؛‬
‫‪ - 3‬معيارهاي مناسبي براي انتخاب شاخصهاي سازماني‬
‫به دست مي دهد؛‬
‫‪ - 4‬با الگوبرداري و مقايسه سازمان با آن وضعيت را‬
‫مشخص مي كند؛‬
 ‫‪ - 5‬با ارائه چك ليست هاي كنترلي تسلط بر اوضاع‬
‫سازماني را راحت تر مي كند؛‬
‫‪ - 6‬ترازنامه نقاط قوت و ضعف سازمان را ارائه مي‬
‫دهد‪.‬‬
‫سازماني‪:‬‬ ‫‪ -‬نهادي كردن مشكلت‬ ‫‪2‬‬

‫نظام مديريت كيفيت فراگير يك نظام مشكل ياب است‬

‫و بحران در سازمان نشأت گرفته از مشكلت سازماني‬
‫است‪ .‬زماني كه سازمان نسبت به مسائل و مشكلت مختلف‬
‫خ ود بي تفاوت باشد پس از مدتي مسائل و مشكلت دست به‬
‫هم داده و وضعيت پيچي ده اي را به وجود مي آورد كه نتيجه آن‬
‫بروز بحران سازماني است‪.‬‬
‫مديريت كيفيت فراگير با ابزارهايي كه به كار مي گيرد مكانيسم‬
‫دائمي در سازمان طراحي و پياده سازي مي كند كه دائما ً مشكلت‬
‫شناسايي گردد‪ .‬به كارگيري تكنيك هايي نظير طوفان مغزي در‬
‫مديريت كيفيت فراگير موجب شناسايي مشكلت توسط همه‬
‫كاركنان سازمان مي گردد‪.‬‬
‫‪ - 3‬ارائه الگوبراي شناخت گلوگاههاي‬
‫سازماني‪:‬‬

‫در سازمانها معمول ً گلوگاههاي كاري منشا بروز بحران هستند و يا‬
‫حداقل بروز بحران سازماني را تسريع مي كنند‪ .‬مديريت كيفيت‬
‫فراگير ازطريق مكانيسم هاي خود‪ ،‬سازمان را قادر مي سازد‬
‫ربوط به آن‬ ‫تاگلوگاه خود را شناسايي و مسائل و مشكلت م‬
‫را اولويت بندي كند‪.‬‬
‫در اين راستا‪ ،‬مديريت كيفيت فراگير از دو طريق به پيگيري بحران‬
‫مي پردازد‪:‬‬
‫تعيين محورهاي اساسي كه به مرور براي سازمان گلوگاه مي‬
‫شوند‪ ،‬معمول ً مديريت كيفيت فراگير به شكل اصولي و منطقي‬
‫روي محورهاي اساسي زير متمركز بوده و دائما ً آنان را تحت‬
‫كنترل دارد‪.‬‬
‫مكانيسم ديگري‪ ،‬نظام مديريت كيفيت فراگير در سازمان به كار‬
‫مي گيرد و تا از بحران پيشگيري شود‪.‬‬
 ‫اولويت بندي مسائل و مشكلت ريز و درشت سازمان است كه‬
‫معمول ً شناسايي مشكلت ريز و درشت سازمان كار زياد دشواري‬
‫زديك تر مي كند عدم‬ ‫نيست‪ ،‬آنچه سازمانها را با بحران ن‬
‫اولويت بندي مشكلت بوده كه اين امر وقت و انرژي صرف حل‬
‫مشكلت نمي شود‪ .‬به طوركلي‪ ،‬مديريت در اين بعد‪ ،‬مديريت‬
‫فراگير با ارائه روشهاي زير اولويت بندي مشكلت به شكل‬
‫عملياتي و جدي كمك مي كند تا از بحران سازمان پيشگيري شود‪.‬‬
‫روش اولويت گذاري مسائل با استفاده از مقايسه دوجفتي؛‬
‫روش تعيين اولويت مسائل و مشكلت ازنظر قابليت اجرايي در‬
‫واحدهاي سازماني؛‬
‫روش اولويت بندي مسائل با استفاده از ماتريسي اثربخشي و‬
‫سهولت حل مسئله‪.‬‬
‫‪ - 4‬ايجاد حساسيت نسبت به زمان‪:‬‬
‫يكي از بيماريهاي مديريت در سازمانهاي دولتي عدم استفاده‬
‫صحيح و موثر از وقت است كه به لحاظ عدم انجام كارهاي‬
‫سازماني در موعد مقرر‪ ،‬زمينه هاي بروز بحران به وجود مي آيد‪.‬‬
‫معمول ً بحران طي زمان طولني شكل مي گيرد‪.‬‬
‫يكي از شاخصها و معيارهايي كه با آن درمورد م اهيت فرهنگ‬
‫اجتماع يا سازمان مي توان قضاوت كردمفهوم زمان است‪ ،‬زيرا‬
‫استفاده از زمان به عنوان يك منبع‪ ،‬شاخصي براي كارامدي‬
‫مديريت يك سازمان است‪ .‬يكي از شيوه ها و ابزارهايي كه‬
‫درعمل‪ ،‬كاركنان سازمان را نسبت به وقت حساس ودرنتيجه‬
‫بخشي از بحرانها را پيشگي ري مي كند‪ ،‬پياده سازي نظام‬
‫مديريت فراگير است و اين به خاطر اين است كه نظام مذكور‬
‫نحوه استفاده از وقت را درعمل به افراد ياد مي دهد‪ .‬به طوركلي‪،‬‬
‫نظام مديريت كيفيت فراگير در بعد ايجاد حساسيت نسبت به زمان‬
‫به طريق زير از بحرانهاي سازماني پيشگيري مي كند‪:‬‬
‫ميزان و دليل اتلف وقت در گذشته را مشخص مي سازد؛‬
‫ك اركنان را وادار به تقسيم بندي وقت خود مي كند؛‬
‫زم ان بندي درعمل به افراد آموزش داده مي شود؛‬
‫همواره گذشته‪ ،‬حال و آينده را مقايسه و زمان را براي كاركنان‬
‫معني دار مي كند‪)6( .‬‬
 ‫‪ - 5‬به كارگيري راه حلهاي خلقانه در‬
‫سازمان‪ :‬يكي از عواملي كه ميتواند سازمان را در مقابل‬
‫بحرانهاي نامطلوب تضمين كند‪ ،‬وجود خلقيتهاي فردي و جمعي و‬
‫به كارگيري روشهاي خلقانه درحل و فصل مسائل و مشكلت‬
‫است‪ ،‬خلقيت موجب جاري شدن ايده ها و افكار جديد در سازمان‬
‫شده و بهبود و تحول را به دنبال دارد و از اين بابت سازمان با‬
‫محيط خود سازگار مي گردد‪ .‬براي افزايش خلقيت‪ ،‬به كارگيري‬
‫روش حل مسئله در بهتركردن كارگروهي در حلقه هاي كيفيت‬
‫بسيار اهميت دارد‪ .‬ثابت شده است كه خلق ايده ها به وسيله‬
‫كارجمعي كاركنان در گروههاي كيفيت بهتر از انجام فعاليتهاي‬
‫فردي است‪)7(.‬‬
‫مديريت كيفيت فراگير ازطريق به كارگيري راه حلهاي خلقانه‬
‫براساس شكل شماره ‪ 3‬به پيشگي ري از بحران و مديريت بحران‬
‫كمك مي كند‪.‬‬

‫‪ - 6‬خودارزيابي فردي و سازماني‪:‬‬

‫خودارزيابي عبارت است از مرور منظم‪ ،‬سيستماتيك و فراگير‬
‫فعاليتها و نتايج حاصل از آن در يك سازمان كه باعث مي شود‬
‫سازمانها به طور شفاف‪ ،‬نقاط قوت و زمينه هاي بهبود خود را‬
‫ارزيابي و به خوبي شناسايي كنند و فعاليتهاي برنامه ريزي شده‬
‫براي بهبود مستمر را تدوين كنند‪)8( .‬‬
‫خودارزيابي به سازمان كمك مي كند نقاط ضعف و قوت خود را‬
‫شناسايي‪ ،‬فرصتها را تشخيص و سازمان را به سمت برنده شدن و‬
‫نهايتا ً از بروز بحران جلوگيري كند‪ .‬به طوركلي‪ ،‬نظام مديريت‬
‫كيفيت فراگير با استقرار ابزارهايي براي خودارزيابي از بروز‬
‫بحرانهاي سازمان جلوگيري مي كند‪.‬‬
‫‪ - 7‬طراحي مكـــانيسم تلفيق‬
‫فرايندمداري و نتيجه مداري‪ :‬يكي ازعوامل موثر‬
‫در بروز بحرانهاي سازمان غافل شدن از فرايندهاي سازماني‬
‫است‪ .‬زماني كه بر فرايندها به شكل مطلوبي مديريت شود‬
‫فرايندهاي سازماني به طور مداوم اصلح و از بروز بحران‬
‫جلوگيري مي شود‪ .‬توجه تنها به فرايند بدون نگرش به نتايج‬
‫مطلوب نيست و صرفا ً به نتيجه فكر كردن نيز سازمان را از‬
‫بحران رهايي نمي دهد‪ .‬مديريت كيفيت فراگير و تلفيق نگرش‬
‫فرايندمدار و نتيجه مدار از بروز بحرانهاي نامطلوب سازماني‬
‫جلوگيري مي كند‪.‬‬

‫@علل ناکامی مدیریت کیفیت جامع«‬

‫اکنون این پرسش مطرح می‌شود که «مدیریت کیفیت فراگیر‪ ،‬تا‬
‫چه اندازه بر فرآیندهای سازمان‌های امروزی تاثیر گذارده و در آنها‬
‫نفوذ کرده است؟» یا اصول «این نگرش جایی در عملیات آنها دارد‬
‫یا خیر؟» در پاسخ باید گفت‪« :‬به‌رغم تمامی نقاط قوتی که برای‬
‫این روش برشمردیم‪ ،‬به دلیلی از سوی برخی از سازمان‌ها مورد‬
‫استقبال قرار نگرفته است» برخی از این اسباب عبارتند از‪:‬‬
‫‪-1‬مدیریت کیفیت فراگیر و تغییرات فرهنگی‪ :‬از آنجا که تغییرات‬
‫فرهنگی‪ ،‬بدون پیش‌زمینه تغییرات فردی قابل حصول نمی‌باشد‪،‬‬
‫همچنین نبود یک رهبر که این تحولت را راهبری نماید‪ ،‬باعث بروز‬
‫ناکامی در زمینه فوق می‌گردد‪.‬‬
‫‪ -2‬مدیریت کیفیت فراگیر و چالش‌های دولتی از آنجا که دولت‌ها‬
‫تغییرات بنیادین را اغلب به صورت تغییرات محیطی همچون‬
‫خصومت فزآینده‪ ،‬نارضایتی روز افزون و کاهش منابع تامین وجوه‬
‫تجربه نموده‌اند‪ ،‬با چنین فراگردهایی که منجر به تحولت اساسی‬
‫می‌شود دست کم در عمل همراهی نمی‌کنند‪.‬‬
‫‪ -3‬مدیریت کیفیت جامع و اهداف استراتژیک از آنجا که سازمان‌ها‬
‫غالبا در همان گام اول که تبیین و تعیین استراتژی‌هایی جهت اجرا‬
‫و پیاده سازی رویکردهای ‪ TQM‬در فرآیندهای سازمان می باشد به‬
‫بیراهه می روند و حتی آگاهانه و ناآگاهانه از تدوین چنین‬
‫راهبردهایی غفلت می‌کنند یا آن را بی اهمیت می‌پندارند‪.‬‬
‫قارد به اجرای این نگرش نبوده یا پس از مدت کوتاهی با ناکامی‬
‫در اجرای آن روبه‌رو می‌شوند در این حالت به جای مقصر دانستن‬
‫خویشتن نوک پیکان نقص و کم کاری را به سوی ‪ TQM‬نشانه می‬
‫روند و سرخورده شده و از اجرای آن صرفنظر می‌کنند‪.‬‬
‫«نتیجه گیری» ‪« :‬مدیریت کیفیت جامع ‪ TQM‬فرآیندی استراتژی‪،‬‬
‫نگرش‪ ،‬سیستم هزینه اثربخش و متد است که از طریق ترویج یک‬
‫فرهنگ مشارکتی در تصمیم‌گیری که همه سطوح و اعضای‬
‫سازمان را در بر گرفته و به تکاپو در راستای بهبود کیفی مستمر و‬
‫مداوم در تولید کالها و ارائه خدمات وا می‌دارد رضایت مشتریان و‬
‫همه افراد ذی‌نفع را تضمین می‌نماید‪».‬‬
‫جلب رضایت مشتریان با حداقل هزینه‪ ،‬تصمیم‌گیری مشارکتی و‬
‫گروهی صرفنظر از مقام سازمانی و منافع فردی‪ ،‬بهبود مداوم‬
‫کیفیت و استانداردهای بالتر از جمله اهداف اجرا و پیاده سازی‬
‫مدیریت کیفیت فراگیر هستند‪.‬‬
‫بهبود روابط کارگر و کارفرما از طریق اعمال استراتژی برد‪-‬برد‪ ،‬پیشگیری‬
‫از بروز بحران و مدیریت بحران‪ ،‬آموزش عملی کیفیت به اعضای سازمان‬
‫وایجاد حسن شهرت برای سازمان در زمیه نقش‌های برجسته مدیریت‬
‫کیفیت فراگیر می باشند‪ .‬مشتری گرایی‪ ،‬کارگروهی و نگرش علمی به‬
‫تصمیم‌گیری اجزای ‪ TQM‬و آموزش کار گروهی‪ ،‬ساختار کیفی و کنترل‬
‫آماری از ابزار اجرا و پیاده سازی آن هستند‪ .‬علوه بر این از آنجا که این‬
‫استراتژی نیازمند پیش زمینه‌هایی می باشد‪ ‌،‬از بهبود تصویر در اذهان‬
‫عمومی و ارتقای روحیه کارکنان به عنوان این زمینه سازها می‌توان نام برد‪.‬‬

‫کمبود یا فقدان تعهد مدیریت بیم از تحول آفرینی‪ ،‬مقاوت در برابر تغییرات‬
‫فرهنگی و درک و اجرای نادرست یا سرباز زدن از اجرای این نگرش از‬
‫جمله موانع عمده و علل اساسی موفقیت ‪ TQM‬است که حتی المکان باید‬
‫به وسیله انجام اقداماتی چند برطرف شوند‪ .‬مثل به وسیله آموزش مستمر و مداوم‬
‫نیروی انسانس و آموزش مهارت‌هایی در راستای انعطاف پذیری و پذیرش تغییر می‌توان‬
‫بخشی از این دست اندازها و اسباب ناکامی را از ماین برد یا به حداقل کاهش داد‪.‬‬