ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETI FINANE, ASIGURRI, BNCI I BURS DE VALORI

Motivarea Personalului n Organizaiile Europene

ABSOLVENT: TACHE N IULIA GEORGIAN

2013

Motivarea Personalului n Organizaiile Europene

Motivaia este proces intern, individual, introspectiv, care energizeaza, direcioneaz i susine un anume comportament. Motivaia este o "fora" personal care determin un anume comportament. Motivarea const n corelarea necesitailor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite. Motivaiile desemneaz acele elemente formale sau informare, de natur economic sau moralspirituala pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor firmei satisfcndu -le anumite necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deci ziile, aciunile i comportamentele lor s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor firmei. Motivarea personalului este un serviciu de consultan prin care compania va beneficia de mai mult implicare, iniiativ i loialitate din partea angajailor, membrii echipelor urmrind acelai scop, bunstarea companiei. Sistemul motivaional consolideaz reciproc productivitatea i moralul echipei, liderii valorific cunotinele, aptitudinile, experiena fiecrui angajat, iar angajaii au satisfacia implicrii, a proprietii, dezvoltrii i a apartenenei Moralul unui angajat se refer la atitudinea fa de munc, fa de superiori i fa de organizaia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitiv n raporturile de munc este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de munc, sau ca rezultat al locului de munc. O necesitate care ar putea fi satisfcut prin locul de munc este recunoastea rolului important i contribuia avute ntr-o organizaie (satisfacia muncii). O alt nevoie, satisfcut, de data aceasta, ca rezultat al locului de munc, este securitatea financiar. Un moral sczut poate conduce la absenteism, dezinteres fa de munc, rat sczut a productivitii i, ca rezultat, angajaii prsesc compania pentru a cuta locuri de munc la alte firme, n sperana c vor afla acolo mai mult satisfacie prin motivaie. Motivarea este problema numrul unu cu care se confrunt astzi mediul economic. Angajaii de astzi, nu mai sunt interesai s lucreze ore suplimentare, s fie punctuali, sunt lipsii de personalitate. Vechea credin era c dac plteti oamenii n mod corespunztor, ei vor fi motivai. Totui, astzi s-a realizat c oamenii nu lucreaz doar pentru bani ci pentru a fi satisfcui de ceea ce fac. Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect dintre cele mai frecvent tratate n literatura de specialitate. Ca urmare, se nregistreaz o mare varietate de abordri, nu rareori contradictorii. Motivarea este o parte important a procesului de management. Exist mai multe forme de descriere a motivaiei, n funcie de obiectul la care ne raportm

Exist mai multe forme de descriere a motivaiei, n funcie de obiectul la care ne raportm. De exemplu, n cazul n care ne raportm la proveniena sursei ce genereaz motivaia, vom putea defini: o Motivaia intrinsec (direct) este generat, fie de surse interne subiectului motivaiei - de nevoile i trebuinele sale - fie din surse provenite din activitatea desfurat. Caracteristica acestei motivaii const n obinerea satisfaciei prin ndeplinirea unei aciuni adecvate ei. Spre exemplu, atunci cnd o persoan lucreaz la un proiect deoarece este interesat de tem, ori frecventeaz spectacolele de teatru i cinema deoarece i face plcere, practic un anumit sport pentru c se simte atras de el, citete sau nva din nevoia de a ti este motivaie intrinsec. o Motivaia extrinsec (indirect) este generat de surse exterioare subiectului sau naturii activitii lui. Ea poate fi sugerat sau impus de alte persoane sau de concursuri de mprejurri favorabile sau nu. Spre exemplu un student care elaboreaz un proiect pentru a obine o not de trecere, un individ care frecventeaz slile de spectacol pentru a-i ntlni cunoscui sau a creea imaginea unei persoane cultivate, practicarea unui sport pentru a slbi, constituie forme ale motivaiei extrinseci. n organizaie, motivaia extrinsec se ntlnete n cazul promovrii pe un post considerat doar ca surs de veni turi. n cazul n care ne referim la motivaie ca fiind legat de unele trebuine imediate ale indivizilor, vom putea defini: o Motivaia cognitiv este legat de nevoia de a ti, de a cunoate, de a fi stimulat senzorial. Se manifesta sub forma curiozitii fa de nou, de inedit, de complexitate, ca i prin toleran ridicat fa de risc. Denumirea de cognitiv este dat de preponderena proceselor de cunoatere, nelegere. Prin mecanismele percepiei, gndirii, memoriei i imaginaiei au loc, progresiv: explorarea, reproducerea, nelegerea anumitor fenomene i dorina de a crea ceva nou. Motivaia cognitiv i gsete satisfacia n a explica i a rezolva ca scopuri n sine. o Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine recunoaterea celorlali i de a se simi bine n compania lor. Performanele sportivilor neprofesioniti sunt determinate de motivaia afectiv; elevii i studenii nva din dorina de a satisface orgoliul prinilor sau pentru a nu le pierde dragostea sunt antrenai prin acest tip de motivaie. n organizaie, motivaia afectiv poate apare, spre exemplu, sub forma acceptrii unor sarcini i posturi din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat. Din punct de vedere al concepiei manageriale pe care se fundamenteaz, deosebim dou accepiuni majore ale motivrii: o Motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. Aceast optic nc mai predomin att n teoria, ct i n practic managerial mondial. o Motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune modern asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial o constituie axarea asupra stakeholderilor, adic asupra acelor persoane, categorii de personal i organisme care au interese majore n desfurarea i performanele firmei. Principalii

stakeholderi care, de regul, se au n vedere sunt: proprietarii, clienii, managerii, salariaii, sindicatul, furnizorii, banca, administraia central i/sau local, comunitatea local etc. Cea mai important clasificare a motivaiei, pune n valoare efectele laudei i recompenselor fa de cele ale dojanei i ameninrii. Astfel, deosebim motivaia pozitiv i motivaia negativ. o Motivaia pozitiv const n relaionarea direct i proporionat a rezultatelor obinute i a comportamentului promovat (rspunsul la apeluri, valoarea soluiilor, nivelul iniiativelor) cu satisfaciile personale. o Dei accentul se pune pe latura pozitiv a laudei, recunoaterii i recompensei-motivarea pozitiv nu poate fi aplicat tale-quale. Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfacia s fie perceput diferit de la individ la individ. Satisfacia depinde de felul de a fi, de a gndi, a concepe rostul i valorile vieii de fiecare n parte. Din aceste motive, managerul trebuie s-i construiasc o adevrat structur a motivaiei pozitive care s ofere fiecrui individ n parte tipul de satisfacie la care este sensibil. Indivizii sunt unici, iar normele unui grup difer de la o organizaie la alta foarte mult. Ceea ce poate motiva un grup de angajai, poate avea efect contrar asupra altui grup. Omul, fiina raional, reacioneaz ntr-un fel sau altul pentru c are un anumit motiv. Pentru a determina un anume comportament al unui angajat trebuie determinate motivele la care ar reaciona el (acele nevoi ale sale a cror satisfacere l-ar motiva mai puternic). Oamenii sunt foarte diferii i au nevoi, motive tot att de diferite, ceea ce determin modaliti diferite de satisfacere a lor. De aceea, fiecare individ poate fi motivat ntr-o manier singular. Existena aptitudinilor, experienei i cunotinelor ce i permit unui individ atingerea unei performane i caliti superioare nu este suficient. Ea trebuie dublat de motivarea perso anei respective pentru a o determina s-i foloseasc aceste atribute pentru atingerea obiectivelor organizaiei. Au fost identificate mai multe ci de motivare a personalului care pot fi folosite cu rezultate bune, dintre care menionam mijloacele bneti i cele nebanesti (crearea cadrului necesar, stabilirea de obiective ambiioase, autonomie, libertate de aciune i decizie, legturi sociale, munca n echip, o bun informare i altele). Existena unei puternice competiii mondiale, n special la nivelul Triadei: U.S.A., Japonia i U.E., ce reprezint concomitent un factor de impulsionare a progresului i un criteriu de referin pentru dezvoltarea economic, tehnic, tiinifica i educaional. Funcionalitatea i performanele unei firme depind n mare msur de configuraia de ansamblu a sistemului su managerial. Pe acest plan se constat diferene apreciabile de la o ar la alta. Fr ndoiala, una dintre cele mai complexe i importante componente ale managementului, motivaia, se realizeaz cu intensiti i rezultate sensibil diferite n rile U.E.Informaii bazate pe investigaii empirice, arat c n planul motivrii salariailor, managerii din Spania, Portugalia i Grecia sunt cel mai puin eficace, la polul opus situndu-se omologii lor din Danemarca i Germania. Managerii din Frana i Marea Britanie se afl la o distan apreciabil, cu precizarea c britanicii sunt mai aproape de grupul celor mai puin performani manageri. Aprofundarea analizei, relev elementele motivaionale deosebit de interesante n ceea ce privete felul recompenselor, mrimea lor i modul de folosire, difereniate pe ealoane manageriale. Managementul motivaional determin importante efecte pozitive n cadrul organizaiei.

n Germania managerii de vrf acord o atenie deosebit motivaiilor intrinseci, adic cele de natura moral. Ca mrime absolut, motivaiile extrinseci primite se situeaz la un nivel superior, comparativ cu Frana i Marea Britanie. Se practic pe scar larg acordarea de bonusuri ridicate. La nivelele ierarhice inferioare, managerii germani utilizeaz o gam larg de motivaii. Baza acordrii lor o constituie nivelul de calificare, experien i performan. Pentru ultimele se acord bonusuri de merit, innd cont de rezultatele evalurii, care, n Germania, prezint un grad ridicat de transparent. La stabilirea i utilizarea sistemelor de evaluare, consiliile muncitoreti particip substanial. n concluzie n Germania, sistemul de motivare este bazat n cea mai mare msur pe performanele salariailor, ncepnd cu top managerii i continund pn la executani. Este un sistem pronunat meritocratic. n Frana, top-managerii, la fel ca n Germania, preuiesc foarte mult motivaiile intrinseci. La acest nivel se consider c apelarea la stimulente financiare pentru a stimula iniiativa i performan economic este contra modului de gndire francez. Cu toate acestea ei beneficiaz de prime substaniale, ceva mai reduse ca n Germania, ca mrime absolut, dar cu aceeai putere de cumprare sau chiar superioar. La nivelele de jos ale ierarhiei, n Frana se folosete cel mai diferenial sistem de venituri, diferenele dintre veniturile muncitorilor calificai i cei necalificai fiind cele mai mari. Se acord o atenie apreciabil loialitii i supunerii, care se rspltesc cu prime apreciabile i promovri n poziii manageriale de supervizare. n general, acordarea premiilor este n ntregime la discreia managerilor, r ecompensndu-se mai curnd vechimea, dect performana. n concluzie, motivarea n formele franceze se bazeaz pe diferenieri mari, fiind mai puin meritocratic dect n Germania, folosirea motivaiilor fiind n mare msur la discreia managerilor, lsnduse deci un spaiu apreciabil de manipulare a salariailor. Abordarea motivrii n Marea Britanie este sensibil diferit. Managerii de vrf nclinai s aprecieze satisfaciile postului ocupat ntr-o msura mai mare n termeni extrinseci, deci n funcie de veniturile suplimentare salariului pe care le primesc i de promovrile de care beneficiaz. Preuirea mare a motivaiilor extrinseci se explic i prin faptul c, raportat la standardele internaionale, salariile top -mangerilor britanici sunt mai reduse, deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor omologilor lor din Germania i Frana. Este drept c, n ultimii ani, pe fondul integrrii n Uniunea European se manifest o tendin de egalitarism contra productiv n planul dezvoltrii acestei ri din ultimele decenii. Diferenele dintre muncitorii calificai i cei necalificai sunt relativ reduse, iar ntre muncitorii calificai la niveluri diferite, practic nu se prea difereniaz venitul. La aceast situaie, o contribuie major a avut-o puternicul sindicat al muncitorilor semicalificai. n final, putem concluziona c, n Marea Britanie, se aplic criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei, insuficient concentrate pe performane. Cu toate c, de mai multe decenii, nimeni nu contest importana i implicaiile majore ale unei bune motivri, progresele pe acest domeniu au fost foarte bune. Abia n deceniul trecut, n practic managementului s-a manifestat o schimbare substanial n direcia unei complexe i eficace motivri a personalului. Ca urmare, s-a cristalizat managementul de tip motivaional, care se bazeaz pe decizii i aciuni ce iau n considerare interesele salariailor firmei i a celorlali stakeholderi, cu reflectarea direct n creterea potenialului i performanelor organizaiei. Aceast mutaie are la baz n primul rnd modificarea concepiei managerului asupra naturii umane

innd cont de multiplele sale caliti i roluri care-I revin n ntreprinderi, societate i familie. Salariatul este abordat n contextul culturii i climatului social, ceea ce permite o nelegere mai profund a intereselor, aspiraiilor i comportamentului su. O a doua cauz a diversificrii i intensificrii motivrii personalului o constituie descoperirea naturii multidimensionale a acestuia, i anume mai multe scri motivaionale, dintre care cea mai cunoscut este cea conceput de Maslow. Creterea eficacitii muncii personalului ca urmare a intensificrii motivrii sale i viceversa a constituit pn la urm argumentul cel mai convingtor pentru cadrele de conducere din ntreprinderi, n vederea utilizrii motivrii n toat complexitatea sa. O alt latur nou este motivarea de tip imperativ, coercitiv, la una complex manifestndu -se pe mai multe planuri: A. Accentuarea pregtirii psiho-sociologice a managerilor. B. Crearea n ntreprinderi de compartimente cu profil psiho-sociologic, ai cror componeni au ca funcii principale investigarea strii psihice a personalului, a mulimii de relaii din cadrul lor. C. Elaborarea de politici speciale de motivare a personalului firmei, bazate pe temeinice studii asupra strii de spirit, factorilor care-l activeaz, culturii organizatorice i a celor mai eficace modaliti de stimulare. D. Proliferarea metodelor i tehnicilor de management care au drept obiectiv principal s valorifice complex potenialul uman. E. Extinderea sferei de cuprindere a motivrii, fr a se rezuma doar la salariai, ci i la stakeholderi, avndu se deci n vedere interesele tuturor celor implicai n firm, ncepnd cu proprietarii, furnizorii, bncile, comunitatea i autoritatea local. F. Apariia i dezvoltarea numeroaselor firme de consultan n management, al cror obiect de activitate l constituie furnizarea de soluii mbuntite de activare a personalului firmelor client.