El proceso administrativo

Autor: Lic. Adm. Sabino Ayala Villegas OTROS CONCEPTOS ADMINISTRACIN 09-2006

La gestin de una empresa, obtendr resultados favorables en la medida que sistemticamente use e implemente el proceso administrativo, ya que este considera a la Administracin como la ejecucin de ciertas actividades llamadas funciones administrativas, llamase Planeacin, Organizacin, Direccin y Control, que en definitiva constituye un proceso que se denomina PROCESO ADMINISTRATIVO .

Se considera proceso porque no se puede desarrollar la organizacin si no se ha establecido la planificacin, no se puede dirigir si anteriormente no se ha planificado y organizado y as sucesivamente hasta que no se podr controlar si antes no se planifica, organiza, y dirige las actividades, tareas, operaciones y acciones.

El proceso administrativo consiste en: La Planificacin La Organizacin La Direccin El Control

En forma grafica el proceso administrativo estara representado:

A pesar de que la Administracin es un proceso, constituye una unidad indisoluble, pues durante su aplicacin, cada parte, cada acto, cada etapa se realiza al mismo tiempo y una con la otra estn relacionadas mutuamente. Por lo dicho, el proceso administrativo, es imposible dividirlo, sin embargo con el propsito de estudiar, comprender y aplicar mejor la administracin, es necesario separar las funciones que comprende; aunque en la prctica, no siempre es posible separar una funcin de otra. La clasificacin puede hacerse entre mecnica, y dinmica administrativa. Dentro de la Mecnica Administrativa estn incluidas las siguientes funciones:

Previsin especifica............................................... Qu puede hacerse? Planificacin especifica.......................................... Qu se va hacer? Organizacin especifica......................................... Como se va hacer? Dentro de la dinmica Administrativa se encuentran las siguientes funciones: Integracin especifica............................................. Con que se va hacer? Control especifico................................................... Como se ha realizado?

Las funciones bsicas del proceso administrativo son:

FUNCION DE PLANEACION.- Es la primera funcin del proceso administrativo, que consiste en definir los objetivos, los recursos necesarios y las actividades que se van a realizar con el fin de poder alcanzar los fines propuestos La planificacin administrativa, es un proceso de seleccin de objetivos, alternativas, recursos y medios para alcanzar mayores niveles de desarrollo de un pas, institucin o empresa de que se trate.

Es crear las condiciones para el desenvolvimiento futuro y coordinado de la empresa, aprovechando los aspectos positivos de su medio ambiente y reduciendo los aspectos negativos. La planificacin en sntesis es un proceso de proyeccin al futuro.

La planificacin comprende en la prctica desde el nivel de ideas, pasando por el diseo de objetivos, metas, estrategias, polticas y programas, hasta los procedimientos. Por lo dicho podemos aseverar que constituye una TOMA DE DECISIONES, ya que incluye la eleccin de una entre varias alternativas.

FUNCION DE ORGANIZACIN.- Es la relacin que se establece entre los recursos humanos y los recursos econmicos que dispone la empresa para alcanzar los objetivos y metas propuestas en el plan. Organizar, es conjugar los medios a disposicin (hombre-tcnica capital y otros recursos) para alcanzar la produccin.

En una forma ms prctica implica la implementacin de una estructura de funciones, va la determinacin de las actividades requeridas para alcanzar las metas de una empresa y de cada una de sus partes; Este agrupamiento de actividades y su asignacin respectiva a uno de los miembros de la empresa, la delegacin de autoridad para ejecutarlas, la provisin de los medios para la coordinacin horizontal y vertical, de las relaciones de informacin y de autoridad dentro de la estructura orgnica, constituye la funcin de organizacin.

Lgicamente hay empresas en que el propietario hace todo, ejecuta todas las funciones, no hay delegacin de autoridad.

FUNCION DE DIRECCIN EJECUCIN.- Comprende la mstica de la subordinacin y no de sometimiento. Los subordinados son debidamente orientados y el superior tiene una continua responsabilidad para hacerles conocer sus diferencias y orientarles para el mejor desenvolvimiento y cumplimiento de sus tareas, a la vez para motivarlo a trabajar con celo y confianza. Para esto el superior har uso de sus mtodos especficos, con la tnica de liderazgo.

En otras palabras la funcin de ejecucin, es hacer que los miembros de la organizacin contribuyan a alcanzar los objetivos, que el gerente o ejecutivo desea que se logre, porque ellos quieren lograrlo; la ejecucin significa realizar las actividades establecidas en el plan, bajo la direccin de una autoridad suprema.

Consiste tambin en orientar y conducir al grupo humano hacia el logro de sus objetivos. En sntesis significa poner en accin o actuar (dirigir el recurso humano)

La gestin significa creacin, aporte, imaginacin, iniciativa, criterio direccional para tomar decisiones extendindolas las ordenes e instrumentos, el director sabr elegir la ubicacin estratgica de sus oficinas para poder dirigir con eficacia

FUNCION DE CONTROL.- Consiste en la evaluacin y correccin de las actividades del que hacer de los subordinados, para asegurarse de lo que se realiza va de acorde a los planes. Por lo tanto sirve para medir el desempeo en relacin con las metas, detecta las desviaciones negativas y plantea las correcciones correspondientes en perspectiva de cumplir con los planes; son bastantes conocidos los instrumentos de control, tal como el presupuesto para gastos controlables, los registros de inspeccin para verificar y comprobar el objetivo trazado.

En sntesis se trata de una comprobacin o verificacin de los resultados, contrastados con lo que se planeo previamente.

Antes de finalizar este breve anlisis, es importante sealar el papel que juega en cada uno de las funciones administrativas la COORDINACIN, a la cual muchos la consideran como una funcin separada del administrador. Sin embrago lo ms exacto, es considerarla como la

esencia de la administracin, ya que el logro de la armona en los esfuerzos individuales encaminados hacia la consecucin de las metas del grupo, es el propsito de la Administracin.

BIBLIOGRAFIA

- AYALA VILLEGAS SABINO : Gestin Empresarial Tomo I. Graf.Castillo TarapotoPer 1996 - CHAVENATO Idalberto : Administracin Edit. Mac Grill Hill 2000 - DIAS DIAZ CARLOS : Administracin. Edit. San Marcos Lima Per 2002 - RUIZ MARQUILLO, DARWIN : Organizacin y Administracin de empresas Trujillo- Per 2000. - REYES PONCE AGUSTIN : Administracin Edit. Limusa Mxico 2000 - KOONTZ . A O`DONNELL : Curso de Administracin Moderna. Edit.Mc Gran Hill Mxico 1999 2006

Autor: ROSA AGUILAR TEORA DE LA ORGANIZACIN 11-2003

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Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control. Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la admn.. es:

LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse.

LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.

LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.

EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes. PLANEACION.para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y como se har? Cuales sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION

Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

Pronosticar.

Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.

Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.

Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo.

Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.

Anticipar los posibles problemas futuros.

Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIN. Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hallan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles. Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN.

Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos)

Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)

Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.

Aclarar los requisitos del puesto.

Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.

Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administracin..

Proporcionar facilidades personales y otros recursos.

Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

EJECUCIN. - Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN.

Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin.

Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

Motivar a los miembros.

Comunicar con efectividad.

Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.

Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.

Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

CONTROL.Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL

Comparar los resultados con los planes generales.

Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.

Idear los medios efectivos para medir las operaciones.

Comunicar cuales son los medios de medicin.

Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.

Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES

En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear. La secuencia debe ser adecuada al objetivo especifico. Tpicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente talvez esta actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones mas que en otras, dependiendo de la situacin individual. As como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin. La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que controlar. En realidad, la planeacin esta involucrado en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la administracin afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el proceso administrativo. PLANEACION.- Un comn denominador de todos los individuos y organizaciones de xito es que establecen metas identificables, realistas pero retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas. La esencia de la admn. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propsito o resultado final, no hay justificacin para la planeacin administrativa. Siglos atrs el filosofo romano Sneca expreso "Si un hombre no sabe a que puerto se dirige ningn viento le es favorable".

Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que esta tratando de alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista practico, los objetivos tienden a perderse en el trafico de la actividad admva. Sus identidades se obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el nfasis sobre que hacer obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando de lograr? Porque? DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente son:

META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en los medios, no en la mira.

AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaracin de los limites o restricciones presitos que debern observarse.

As mismo un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin y disturbio.

La direccin est indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal practica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la admn.. y sus subordinados para saber cuales son sus objetivos actuales, identificndolos tanto para

ellos como para sus asociados, ponindolos al da y usndolos con eficiencia en su trabajo administrativo. TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS En toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen:

Proporcionar varios productos y servicios.

Estar delante de la competencia.

Crecer.

Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos.

Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.

Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.

Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.

Desarrollar el comercio internacional.

Estas categoras, a su vez pueden sugerir reas claves especficas para las cuales son capaces de derivarse subojetivos, evaluando el grado de su realizacin. Por ejemplo los gerentes de la compaa General Electric identifican 8 reas, que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa. Estas reas clave de resultado son:

Rentabilidad (grado de utilidad)

Posicin en el mercado

Productividad

Liderazgo del producto

Desarrollo del personal

Actividades de los empleados

Responsabilidad pblica

Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo

Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compaa. CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPO

Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un ao o menos. Por ejemplo el objetivo de la compaa es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el ao 2003 y un objetivo personal de vender 3 nuevos contratos en el mes de marzo.

Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 aos por ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2003 al 2008.

Objetivos a largo plazo: se extienden mas all de 5 aos. Por ejemplo buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2016. Esta divisin de las metas es una de las ms antiguas clasificaciones y la mas ampliamente aceptada. CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS Objetivos primarios: por lo general estn relacionados con una compaa no con un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compaa.

Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempeo del trabajo de los miembros organizacionales.

Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realizacin de los objetivos individuales. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organizacin en las relaciones entre el incentivo de una organizacin y las contribuciones individuales son interdependientes.

Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias dependencias gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, practicas laborales, reglamentacin de precios y contaminacin ambiental. Adems se incluyen los objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social, fsico y cultural de la comunidad.

OBJETIVOS EFECTIVOS POR ESCRITO. La redaccin de un objetivo efectivo puede ser ms difcil que el solo escribir unas cuantas palabras que deban ser entendidas por todos. Considrese el siguiente objetivo de una universidad. "El objetivo bsico de la universidad es proporcionar oportunidades en la educacin superior en los campos de las artes liberales y aplicadas, enseanza, comercio y estudio profesional" y el siguiente para un fabricante: "El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los mtodos de la produccin en masa, acondicionadores de aire en unidades de bajo costo en reas selectas a precio de menudeo en gran manera competitivos con el fin de que la compaa realice un rendimiento razonable sobre la inversin" A primera vista ambos enunciados parecen ser objetivos razonablemente buenos. Pero un estudio ms de cerca ofrece algunas dudas respecto a su calidad y conveniencia para los propsitos administrativos.

proporcionar oportunidades, estudio profesional

Producir, mtodos de la produccin, reas selectas, rendimiento razonable.

Todo esto quiere decir que todo objetivo admvo. Esta sujeto a cierta interpretacin la prueba de la claridad y comprensin es lo que entienda el receptor del enunciado del objetivo. En consecuencia, los objetivos deben ser redactados tan cuantitativamente como sea posible sin detallar en exceso de manera que el receptor sea incapaz de usar su creatividad e iniciativa personal en la realizacin del objetivo. MEDICION DE OBJETIVOS Una expresin tal como " haga tanto como pueda" o " haga lo mejor que pueda" tiene un valor admvo. Mnimo porque su significado difiere para distintas personas es preferible usar una expresin que se pueda medir como "haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de hoy". Esto es definitivo y facilita el entendimiento mutuo de los objetivos en todos los niveles de la organizacin. La determinacin de lo que deba medirse y como debe medirse presenta dificultades en especial en las reas en donde los objetivos son un tanto abstractos como la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la responsabilidad social, sin embargo tales reas pueden hacerse aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente satisfactorios. Hablando en trminos generales los gerentes comerciales estn mejor capacitados para medir sus metas que los gerentes de organizaciones no comerciales, tales como hospitales, agencias gubernamentales y universidades. Por ejemplo los comerciales cuentan con muchas fuentes de informacin que miden logros en varios factores en toda la organizacin. Tpicas son las medidas de los medios fsicos y financieros para adquirir y manejar recursos suficientes como las razones de tazas de rendimientos, de rotacin o las relaciones pasivo capital.

Las medidas de la produccin que incluye la utilizacin de maquinas y la productividad laboral son comunes lo mismo que las medidas de mercadotecnia que se refieren a la penetracin de las ventas y la efectividad de la publicidad. En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que proporciona el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin embargo los factores que contribuyen a la atencin hospitalaria son medibles como el costo de la habitacin por da, numero de visitas de servicio y das paciente por tipo de enfermedad, aunque no tan exactas como es de desear, el enfoque puede utilizarse para dar medidas tiles para los objetivos de la atencin hospitalaria. JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS Para toda empresa existe una jerarqua de objetivos. Esta puede abarcar los objetivos que se refieren a las empresas en general como las que se relacionan con los deseos de los clientes al igual que con l pblico y la sociedad en general. Sin embargo la jerarqua contiene ms comnmente solo los objetivos dentro de la empresa. En el nivel superior de la organizacin y proporcionando el objetivo para todos los esfuerzos organizacionales se encuentran el objetivo u objetivos principales subordinados, pero definitivamente relacionados con los objetivos principales se encuentran los objetivos derivados incluyendo los objetivos departamentales que fijan la recta de segmentos particulares de las unidades organizacionales de la empresa. Estos objetivos departamentales a su vez tienen objetivos de grupo subordinados que en subsecuencia se dividen en objetivos de la unidad y por ultimo en objetivos individuales. La fig. 63 muestra los diferentes niveles de los objetivos en forma diagramatica. La realizacin de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la realizacin de su respectivo objetivo inmediato superior, proporcionando as un patrn de objetivos totalmente integrado y armonioso para todos los miembros de la empresa. Para una mxima efectividad un objetivo debe ser significativo y oportuno para el individuo. GUIAS PARA LOS OBJETIVOS Los objetivos admvos. Deben instituirse con gran cuidado, tienen una mejor oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las siguientes orientaciones:

Los objetivos deben ser el resultado de la participacin de los responsables de su realizacin. Los que estn cerca de la situacin probablemente conocen mejor lo que puede realizarse. Las personas que ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte compromiso por alcanzarlos. Adems ganan la sensacin de pertenecer y de importancia. Cuando los objetivos son impuestos por la alta gerencia cuando se enfrenta una crisis seria, habr de explicarse la razn para esto y el subordinado debe tener oportunidad de ayudar a determinar el objetivo expresado.

Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales de la empresa. Dicho de otra manera los objetivos han de ser mutuamente congruentes en una organizacin. Por ejemplo, el departamento de ventas no habr de tener una variedad de productos como su objetivo en tanto que el departamento de produccin posee dos o tres productos como su objetivo. La congruencia de los objetivos ayuda a lograr la unidad de esfuerzos.

Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayora de las personas se sientes mas satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una sensacin de logro. Los objetivos adecuados pueden ayudar en estos esfuerzos.

Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser razonable para la persona responsable de su realizacin sino tambin realista a la vista tanto de las restricciones del entorno interno como del externo en un caso dado. Conviene tener cuidado respecto a tratar de lograr demasiado en un tiempo muy corto. Por lo general un objetivo sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una descripcin larga y detallada pronto se olvida.

Los objetivos deben ser contemporneos al igual que innovadores. El gerente de xito mantiene los objetivos al da, los revisa peridicamente y hace revisiones cuando se cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisin ser continuar con el mismo objetivo, sin embargo en estos tiempos de cambios rpidos el no ponernos al da o la falta de innovacin al establecer los objetivos quizs sea una posible seal de peligro para la administracin..

El nmero de objetivos establecidos para cada miembro de la administracin debe ser limitada. Muchos causan confusin y negligencia y muy pocos permiten desperdicio y

deficiencia. Cuatro o cinco objetivos para cada miembro de la admn.. es el mximo. Si existen mas objetivos, habrn de consolidarse en alguna forma. Demasiados objetivos disminuyen la importancia de los que son en realidad importantes y enfatizan indebidamente los de menos condicin.

Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia relativa. Esto coloca el nfasis necesario en los principales objetivos y dando a todo miembro de la administracin.. Un valor para cada objetivo que le interese ayudar a distribuir con efectividad los esfuerzos. En esta forma se mejora todo el esfuerzo administrativo. Esta en la naturaleza humana mejorar el trabajo sobre los objetivos ms difciles y de sentir satisfaccin realizando los menores pero fijando prioridades en los objetivos y revisndolos peridicamente se puede combatir esta tendencia.

Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los varios objetivos no habrn de apuntar en conjunto al exceso de cualquier condicin.

PRINCIPALES TIPOS DE PLANEACION ADMINISTRATIVA. Los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de planes; algunos se refieren a una sola actividad o individuo en tanto que otros pertenecen a todo un depto. O a toda la compaa. Estudiaremos 6 tipos de planes comunes encontrados por los gerentes con regularidad.

Poltica

Procedimientos

Mtodo

Estndar

Presupuesto

Programa

Poltica. Las polticas revelan las intenciones del gerente para los periodos futuros y se determinan antes de la necesidad de tales intenciones. Estas son guas generales en su uso. La poltica define el rea en los cuales se van a tomar decisiones, pero no indica la decisin. Las polticas sealan la direccin general sancionada que se debe seguir y las reas. Mantenindose dentro de esos lmites predeterminados, pero con libertad para decidir dentro de las reas estipuladas, el trabajo del gerente se ejecuta de acuerdo con la planeacin general de la empresa. Y se define de la siguiente manera. "Una poltica es una gua general verbal o escrita que establecen los limites que proporcionan la direccin y los limites generales dentro de los cuales tendr lugar la accin administrativa."

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Resumen Fundamentos tericos de la Administracin de empresas Estudio diagnstico de la ENPA, UEB Villa Clara Conclusiones Recomendaciones Bibliografa Anexos

Crear, motivar, obtener xitos, en nuestra gestin empresarial, sern los soportes que garanticen salvar la Patria, la Revoluciny las conquistas de socialismo

Resumen
En el presente trabajo, se refiere a los aspectos ms importantes acerca de la administracin de empresa. Se abordan las funciones empresariales y se hace nfasis en la planeacin abordndose en una UEB de la Empresa de Proyectos agropecuarios (ENPA), para lo cual se seleccion como objeto de estudio la UEB de la provincia Villa Clara, la cual se dedica a proyectar bsicamente para las entidades pertenecientes al Ministerio de la agricultura(MINAGRI).

Introduccin
En el mundo actual se impone una dinmica de constante cambio y renovacin de los sistemas. El sistema empresarial cubano no escapa a dicha situacin, lo cual ha venido surtiendo una influencia continua sobre los modos de actuar y las capacidades empresariales durante los ltimos tiempos. Con la situacin internacional cada vez ms compleja y con un mayor numero de actores en ella, la realidad socioeconmica se expresa en una panormica con matices pesimistas y amenazadores para nuestras empresas. El proceso de avance de la internacionalizacin de la economa ha dado como resultado la globalizacin de la competencia. La ciencia y la tcnica en su impetuoso avance marchan a la vanguardia del desarrollo, el cual por su elevado costo no se encuentra al alcance de la totalidad de las empresas. El entorno empresarial se ha tornado turbulento, para la mayora de las empresas, en las nuevas condiciones competitivas, las tecnologas de avanzada presumen para las empresas que las implantan una ampliacin de sus posibilidades para crear y expandirse, as como de fracasar y desaparecer,producto de los vaivenes del mercado y la competencia. Cada vez abundan menos los xitos espectaculares y son ms frecuentes los fracasos empresariales. En gran medida la incidencia tanto de los xitos como los fracasos han estados condicionados por las contrastes de actitud y mtodos de los directivos de dichas empresas. La empresa partiendo delconcepto de sistema abierto ha ido evolucionando conforme a las transformaciones del entorno socioeconmico. A medida que el entorno sea ms inestable y cambiante mayor necesidad tendr la empresa de adaptarse y explotar al mximo los recursos que se posean, lo cual implica la adopcin de nuevas tcnicas de administracin de sus recursos.

El objetivo del trabajo es verificar como se implementan en la prctica los conocimientos tericos adquiridos en clases, en una UEB de la empresa ENPA, para lo cual se seleccion como objeto de estudio la UEB de la provincia Villa Clara, la cual se dedica a proyectar bsicamente para las entidades pertenecientes al MINAGRI. En el trabajo se presenta una caracterizacin de la UEB, y se aborda la funcin de organizacin como parte del servicioque se oferta.

Fundamentos tericos de la Administracin de empresas

Segn Stoner, la Administracin es el proceso de planificar, organizar, liderar y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin y los recursos para lograr los objetivos organizacionales. La administracin tambin ha sido definida como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones, bien sean pequeas o grandes empresas, lucrativas y no lucrativas, a lasindustrias manufactureras y a las de servicio. En este epgrafe se abordarn las principales caractersticas de la administracin, as como los principales componentes del ciclo de la Direccin. 1.1 Cules son las caractersticas de la administracin? Se ha indicado que la administracin proporciona los principios bsicos mediante cuya aplicacin es factible alcanzar xito en el manejo de individuos organizados en un grupo formal que posee objetivos comunes. Es necesario ahora agregar a tales conceptos las caractersticas de la administracin que son: Universalidad: El fenmeno administrativo se da donde quiera que exista un organismo social, porque siempre debe estar presente la coordinacin sistemtica demedios. La administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una comunidad religiosa, etc. Su especificidad: A pesar que la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de distinta ndole, el elemento administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. Su unidad temporal: Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo instante de la operacin de unaorganizacin se estn dando, en mayor o menor proporcin, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Por lo mismo, se puede afirmar que es un proceso interactivo y dinmico. Su unidad jerrquica: Todos los que poseen carcter de jefes en un organismo social, participan en diversos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una organizacin forman un solo cuerpo administrativo, desde el Presidente, hasta el ltimo supervisor. 1.2 La planificacin como funcin principal de la administracin

La planificacin o planeacin ha sido siempre parte integrante de la vida humana, una funcin de la vida empresarial, y es considerada como la funcin principal de la administracin. Sin planes los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan organizar. Sin un plan no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. La planificacin es el proceso en que se establecen las metas y las directrices para el logro de las metas. La Planificacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin. Plan: Modelo anticipado de la realidad futura. Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresapara adaptarse al cambio. La planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus de determinar las polticas,proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategi as necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros. Cul es la importancia de la Planificacin?

Propicia el desarrollo de la empresa. Reduce al mximo los riesgos. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y el tiempo.

Caractersticas fundamentales de la planificacin

Su contribucin al propsito Supremaca Generalizacin Eficacia de los planes

Principios de la planificacin Precisin: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas. Flexibilidad: Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razn en la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado despus de la revisin. Unidad de direccin: Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno slo para cada funcin, y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general.

Consistencia Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos. Rentabilidad Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados que se obtendrn en la forma ms cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos. Participacin Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento. Tipos de planes Las organizaciones utilizan generalmente dos tipos de planes, los planes estratgicos, que son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos intermedios para lograr las metas generales de la organizacin, mientras que los planes operacionales indican cmo sern implementados los planes estratgicos mediante las actividades diarias. Los planes estratgicos se diferencian de los operacionales en sus horizontes de tiempo, en su mbito de accin, complejidad de impacto y en su independencia. Jerarqua de los planes Misin: Plan de carcter estratgico, la meta general de la organizacin, que justifica la existencia de una organizacin. Estrategia: Programas generales para definir y alcanzar objetivos de una organizacin. Polticas: Guas para la accin. Implantacin de reglas cotidianas que establecen la delimitacin sobre lo que un rea funcional puede o no hacer. Tiene carcter estratgico. Objetivos: Estado deseado a alcanzar. Plan bsico de cada organizacin. Puede tener carcter tctico o estratgico. Procedimientos o reglas: Formas estandarizadas del plan. Plantean paso a paso lo que se debe hacer. Es un plan tctico. Presupuesto: Es un tipo de plan. Expresin cuantificada del plan. Etapas de la planificacin Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de planeacin.

Deteccin de las oportunidades aunque precede la planeacin real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeacin, la deteccin de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organizacin, es el verdadero punto de partida de la planeacin. Prelimita las posibles oportunidades futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber donde se encuentra los puntos dbiles y fuertes, comprender que problema se desean resolver y porque, as como saber lo que se esperar ganar. La plantacin requiere de un diagnostico realista de la determinacin de oportunidades. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeacin consiste en establecer objetivos para toda la empresa y despus para cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo. Los objetivos especifican los resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que habr de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. Desarrollo de premisas. El tercer paso lgico de la planeacin es establecer, difundir obtener consenso para utilizar premisas crticas de la planeacin tales como pronsticos, las polticas bsicas y los planes ya existentes en la compaa. Estn son suposicin sobre el ambiente en el que plan a de ejecutarse. Determinacin de curso alternativo de accin. Consiste en buscar cursos alternativos de accin, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor. Evaluacin de cursos alternativos de accin. Despus de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. Quizs un curso parezca ser el mas lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperacin; otro puede parecer menos rentable pero quizs representa un riesgomenor; otro quizs se adapte a los objetivos de largo plazo de la compaa. Seleccin de un curso de accin. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un anlisis yevaluacin de cursos alternativos revelara que dos o mas de ellos son aconsejable y quizs el administrador decida seguir varios cursos en lugar de el mejor. Formulacin de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisin, la planeacin esta completa por lo cual se aconseja un sptimo paso, casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto. Se debe presentar una expresin numrica convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estndares importantes contra los que se puedan medir el avance de la planeacin. La organizacin como funcin de la administracin

La organizacin es la funcin de la direccin que se basa en la estructura de la organizacin. La estructura organizacional se refiere a la forma en que las actividades de una organizacin se dividen, organizan y coordinan, lo cual proporciona una estructura estable que ayuda a los integrantes a trabajar juntos para alcanzar las metas de la organizacin. Se trata de terminar

qu recurso y qu actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la asignacin de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento de una estructura organizativa. Organizacin: Destinar y disear los puestos, la autoridad y los recursos para el logro eficiente de las metas organizacionales. Existe consenso de numerosos autores en identificar organizacin con estructura. Existe la organizacin formal (una forma de organizacin intencionada) y la informal (la que establecen las personas de acuerdo a sus intereses, tareas, criterios). La estructura formal se representa a travs de un organigrama (un diagrama de la estructura de la organizacin en la que se muestran las funciones, departamentos, posiciones dentro de la organizacin y cmo se relacionan. El organigrama define los puestos de la organizacin, los niveles de jerarqua y la autoridad. (Ver anexo 1) Partes de una organizacin De acuerdo con Mintzberg la organizacin contiene cinco partes fundamentales: pice estratgico: Se encarga de que la organizacin cumpla con las metas y los objetivos trazados. Ncleo de Operaciones: Es la base de la organizacin, la que lleva adelante la misma, la fuerza motriz de la organizacin. Lnea media: Se encarga de la coordinacin entre la alta direccin y el ncleo de operaciones. Staff de apoyo: Se encarga de apoyar las actividades bsicas de la organizacin. Tecnoestructura: Analistas que se encargan de estudiar la estabilidad del sistema. Principios de organizacin Unidad de mando: Un subordinado slo deber recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusin y se produce una serie de conflictos entre las personas. Especializacin: Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especializacin en la ejecucin de las mismas. Paridad de autoridad y responsabilidad: La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad. Equilibrio de DireccinControl: Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma. Definicin de puestos:

Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin a los objetivos de los mismos. Pasos bsicos para organizar

Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como divisin del trabajo. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalizacin. Especificar quien depende de quin en la organizacin, esta vinculacin de los departamentos produce una jerarqua de la organizacin. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce con el nombre de coordinacin.

Una de las herramientas ms importantes al definir la estructura orgnica de la empresa es el "organigrama", pero desgraciadamente, una preocupacin por la tcnica de confeccin del mismo puede hacer que se pierda de vista los fines bsicos de su diseo. Qu es un organigrama? Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa o de una de sus reas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la componen. Los organigramas: 1. Establecen la comprensin de los problemas de comunicacin. 2. Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y complejidades estructurales. 3. Proporcionan una imagen grfica de la empresa a terceros. Cul es el objeto de los organigramas? Son el instrumento idneo para plasmar y transmitir en forma grfica y objetiva la composicin de una organizacin. Cul es la utilidad de los organigramas? Brindan una imagen formal de la organizacin, adems de ser una fuente de consulta oficial, facilitan el conocimiento de una empresa, as como de sus relaciones de jerarqua; constituyen un elemento tcnico valioso para hacer anlisis organizacional.

La direccin como funcin de la administracin

La Direccin es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor

esfuerzo. La direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicacin. Motivacin: Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organizacin son inalcanzables a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organizacin. La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la administracin cientfica. los gerentes determinaban cuales eren la forma mas eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un incentivo salariales cuanto mas producan los trabajadores mas ganaban el supuesto bsico era que los gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podan ser motivado mediante el dinero. La conclusin es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organizacin. Liderazgo: El liderazgo es un tema importante para los administradores por el papel decisivo que los lderes desempean en la eficacia del grupo y de la organizacin. Podemos definir la direccin como el arte o proceso de influir sobre los dems para que cumplan los objetivos de manera voluntaria y entusiasta. Existen 2 tipos de dirigentes, el directivo (tiene subordinado a otro dirigente) y los mandos intermedios (el que dirige al obrero). Qu es un cuadro? Es una persona que ocupa un cargo estratgico dentro de la direccin, entendindose como cargo estratgico aquel relacionado con la actividad fundamental de la organizacin. El mando es el elemento funcional que identifica al que dirige. Objetivos del mando - Regular mediante la autoridad los cambios que puedan ocurrir en el sistema. - Lograr la interaccin de todos los elementos que interactan en el sistema. - Ejecutar el proceso de toma de decisiones y lograr mantener una visin integral de toda la organizacin. Principios del mando - El objeto de direccin debe conocer los objetivos que se persiguen. - El jefe tiene una funcin que significa poder. - Dar a conocer la actuacin de sus subordinados. Tabla 1.2 Diferencias entre direccin y liderazgo

Direccin Es una funcin del macronivel El dirigente es nombrado

Liderazgo Funcin del pequeo grupo El lder surge espontneamente

El dirigente tiene que ver con las relaciones oficiales El lder tiene que ver con las relaciones personales Se cuenta con un sistema de sanciones No tiene estructurado un sistema de sanciones

Teoras del liderazgo Teora carismtica: Las personas nacen con ciertas habilidades y se desarrollan a travs de los desempeos. Teora situacional: El lder surge en dependencia de las situaciones. Teora sinttica: Teora que combina las 2 anteriores. Estilos de liderazgo Los estilos de liderazgo son las formas de influir en la persona. Existen fundamentalmente 3 estilos de liderazgo: - Autocrtico: El que impone, ordena y manda. Decisiones centralizadas. Mata la participacin de los individuos. - Anrquico: Deja hacer lo que le plazca. Se sustenta en el principio de Laissez Faire. - Democrtico: Se distribuye el poder, pero se le ponen ciertos lmites. Tiene en cuenta la participacin, busca soluciones conjuntas, alienta la creatividad, logra la implicacin del personal. La gerencia es el rgano de direccin que cumple 3 funciones bsicas: - La realizacin econmica: velar por que se cumplan los indicadores del negocio. - Dirigir a gerentes. - Dirigir al trabajador en su trabajo. La gerencia moderna es el rgano de direccin de una empresa de finalidades mltiples, que dirige los negocios, los gerentes, los trabajadores en el marco de su razn de ser, su responsabilidad social y los principios ticos y morales que fortalecen la sociedad en que se desempean. En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; tambin involucra una desigualdad de poder entre los lideres y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera. Comunicacin:

La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, los errores de comunicacin en ms de una organizacin han ocasionado daos muy severos, por tanto la comunicacin efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra comn para las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las polticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razn del intercambio regular de informacin las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta leccin. Equipos y Trabajo en equipo: Un equipo se define como dos o mas personas que interactan y se influyen entre si, con el propsito de alcanzar un objetivo comn. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos formales son creados por los gerentes con el propsito de encargarles tareas especificas, el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el comit el cual por regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten. Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes. Principios de direccin

Coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y an los individuales de quienes participan en la bsqueda de aquel. Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. Resolucin de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes. Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse an aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo fsico, es de suyo un obstculo a la coordinacin, paro que as como la friccin puede ser aprovechada. Va jerrquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma constante. El control como funcin de la administracin

El control es el proceso que usan los administradores para asegurarse de que las actividades reales corresponden a los planes proyectados. El control tambin se puede usar para evaluar la eficiencia de la planeacin, organizacin y liderazgo. El control resulta importante porque permite que los administradores corrijan errores, les ayuda a enfrentar el cambio. El control se refiere a mantener una actividad dentro de ciertos lmites decomportamiento.

El control facilita el logro de los planes, aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes. El control compara el desempeo real (lo que es) con ciertos niveles predeterminados (lo que debiera ser) para establecer si hay desviaciones y tomar las medidas tendientes a corregir (acciones correctoras). De esta forma podemos sintetizar ciertas etapas del proceso de control:

1. Establecer parmetros y mtodos para medir el rendimiento. 2. Medir el desempeo. 3. Determinar si el rendimiento concuerda con el estndar. 4. Tomar medidas correctivas.

Tipos de control - Sistema de informacin: Es un tipo de control que tiene como base la informacin. - Contabilidad general: Registro, procesamiento y anlisis de todos los hechos econmicos que ocurren en las organizaciones - Contabilidad de costos: Registro de todos los costos y gastos que ocurren en una organizacin. - Auditoras: Proceso de verificacin. Pueden ser internas o externas. Tcnicas de control - Control por excepcin: Concentra su atencin en las desviaciones, de manera que no pierde tiempo en examinarlo todo. - Control selectivo: Se basa en el sentido de Pareto, segn el cual, del 100% de las causas que ocasionan un fenmeno, el 20% tiene el mayor peso; por lo tanto, se trata de priorizar estas ltimas causas (las ms importantes). - Control por rea de responsabilidad: Concentra su atencin no en el lugar, sino en las personas o cargos que responden por ellos. -Control Interno. Reglas de funcionamiento de los sistemas de control - Ser econmicos - Reflejar necesidades - Indicar rpidamente las desviaciones - Prevenir - Ser comprensible - Ser flexible - Ajustarse al clima - Ser objetivo

Algunos elementos importantes de la administracin

Eficiencia Es la capacidad de reducir al mnimo la cantidad de recursos usados para alcanzar los objetivos o fines de la organizacin, es decir, hacer correctamente las cosas. Es un concepto que se refiere a " insumo-productos". Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando:

Logramos incrementar la cantidad de producto obtenidos manteniendo constante el volumen de recursos empleados. Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos disminuyendo la cantidad de recurso empleado

Por ejemplo, un gerente eficiente es el que obtiene producto, o resultado, medido en relacin a los insumo (mano de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlo. Los gerentes que pueden reducir al mnimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar las metas estn actuando eficientemente. Aun siendo una caracterstica prioritaria la eficiencia en la administracin y de los administradores, no es una cualidad suficiente. La administracin y los administradores no solo deben de buscar la eficiencia en sus acciones, sino que, adems tienen que alcanzar los objetivos propuesto, es decir, tienen que ser eficaces. Eficacia Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados, es decir, cuando se consiguen las metas que se haban definido. Estos dos conceptos estn muy interrelacionado ( eficiencia y eficacia) ya que la eficacia de un modelo, de un administrador, etc.., estar ntimamente unida a la necesidad de ser o no eficiente. El ideal de este desempeo debe centrarse en ser eficaces de la forma ms eficiente posible. Productividad Es la relacin resultado (producto) e insumo dentro de un perodo con la debida consideracin de la calidad, se puede expresar en la forma siguiente: La frmula seala que se puede mejorar la productividad: 1.- al acrecentar la produccin (resultados) con los mismos insumos. 2.- al disminuir los insumos manteniendo la misma produccin. 3.- al aumentar la produccin y disminuir los insumo para cambiar la razn de un modo favorable.

Estudio diagnstico de la ENPA, UEB Villa Clara

2.1. Caracterizacin general de la empresa objeto de estudio. Empresa ENPA, UEB Villa Clara

Como acuerdo del II Congreso del PCC queda determinada la necesidad de crear una Empresa Nacional de Proyectos Agropecuarios con sus sedes en cada provincia que diera respuesta a las necesidades cada vez ms crecientes en la rama agrcola en nuestro pas. Por ello se toma como acuerdo constituir oficialmente el 1 de marzo de 1981, en la provincia de Villa Clara, la Unidad Provincial de Proyectos Agropecuarios, la cual ha sido con el transcurso del tiempo objeto de cambios en su estructura e incluso se amplio su objeto social. La ENPA, UEB Villa Clara se localiza en la ciudad de Santa Clara es una construccin dedicada a Centro de Confeccin de Proyectos, su fachada se encuentra en la calle Miguel Jernimo Gutirrez (San Isidro) marcada con el numero 8, entre las calles Independencia y Cspedes cerrando la manzana la calle Chiqui Pedraza (La Cruz) Descripcin de las actividades que realiza. El objeto de la empresa: Brindar servicios tcnicos, proyeccin, ingeniera, integrados de ingeniera en direccin integral de proyectos de inversin y de la construccin, entopografa e investigaciones ingenieras aplicadas a la construccin, hidrolgicas y otras aplicadas, en moneda nacional y divisas. Ofrecer servicios tcnicos en obras de arquitectura e ingenieras, incluyendo las industriales de este sector, y otros servicios tcnicos de defectacin, en moneda nacional. Realizar estudios de factibilidad econmica, daos y desastres naturales y tecnolgicos, de condiciones de impacto ambiental, de auditoria y eficiencia energtica, de desarrollo e implementacin, en moneda nacional. Realizar estudios de riegos y vulnerabilidad, levantamientos tcnicos de diseo y de elaboracin de maquetas, en moneda nacional. Efectuar la comercializacin mayorista de aplicaciones informticas, en moneda nacional. Realizar la administracin de proyectos y la direccin integrada de proyectos, en moneda nacional. Brindar servicios de superacin profesional propios de la actividad en sistemas constructivos y tecnolgicos especializados, en moneda nacional. Ofrecer servicios de consultora, asesora, auditorias y capacitacin en la implantacin de sistemas de gestin de la calidad acorde a las normas ISO-9000, en moneda nacional. Prestar servicios de jardinera integral, montaje de sistemas de riego en jardinera y reas verdes, en moneda nacional. Brindar servicios de construccin y reparacin de obras menores y de viviendas al sistema del Ministerio de la Agricultura, en moneda nacional. Brindar servicios de construccin, reparacin y mantenimiento de vivienda a los trabajadores de la entidad, en moneda nacional. Ofrecer servicios de comedor, cafetera y de recreacin a los trabajadores de la entidad, en moneda nacional. Desempeo

La UEB Villa Clara supera regularmente sus planes de venta y registr un crecimiento de un 10% aproximadamente en el 2007. Esta entidad est en condiciones de asumir proyectos asociados o cooperados, bajo cualquier requerimiento, para lo cual tiene capacidad de respuesta, con fuerza calificada y alta profesionalidad en la rama. Posee asimismo una situacin favorable en su el cumplimiento de los planes de produccin, financiero y tcnico - econmico. Lo que se puede apreciar en la siguiente tabla con fecha hasta el 31/12/2007
Indicadores 2005 Cumplim % 2006 Cumplim % 116 114 144 144 0.98 2007 Cumplim % 100 99 110 110 99

Econmicos

Plan

Real

Plan

Real

Plan

Real

Total de Ing Total Gastos Utilidades

851.0 1045.8 123 773.2 1118.8 145 77.8 (73.0)

1046.5 1211.0 1001.5 1146.0 45.0 2.25 65.0 3.25 0.88

1241.7 1121.3 120.4 6.02 0.85

1242.6 1106.0 132.0 6.6 0.84

Res.p/Contiq 3.9 C/Peso Ing 0.91 1.07 1.18

0.90

La UEB est debidamente certificada y amparada en la Norma ISO-9000 (International Standard Organization). Es un sistema de procedimientos internacionales que normalizan los procesos fundamentales, garantizando un gran control de las acciones. Esta Norma contribuye a elevar la calidad de los controles econmicos y la eficiencia del sistema empresarial del pas. Algunos proveedores de la ENPA UEB Villa Clara son:

1. Empresa Avcola 2. ACINOX 3. REMANT 4. CUPET 5. LABIOFAM

Algunos clientes de la ENPA UEB Villa Clara son

1. Empresa de Flora y Fauna 2. Empresa tabacalera La Estrella 3. ACTAF 4. ENSUME

5. EDESCON 6. UMIV 7. Educacin

La composicin de los trabajadores por categora ocupacional nos da una medida de los recursos humanos de que dispone la UEB:
Clasificador Cantidad Master Nivel Superior 40 1 41 Nivel Medio 9no Grado

Operarios Servicios Administrativos Tcnicos Dirigentes Total

10 7 2 59 1 79

5 5

3 5 1 17 26

7 2 1 2 12

MISION: Brindar los servicios de Consultora, Ingeniera, Diseo y Topogrficas a los Programas de Desarrollo Agropecuario y Forestal del territorio, brindando soluciones con sustentabilidad, proteccin del medio ambiente y con la calidad requerida que satisfaga las necesidades del cliente. VISION: Somos la organizacin del MINAGRI que lidera, como consultar el proceso inversionista tanto en la etapa de concepcin y diseo como en la ejecucin de los servicios ingenieros que brindamos. Nos distingue una cultura organizacional caracterizada por el aprendizaje continuo, la pertenencia y profesionalidad. Contamos con un capital humano competitivo y comprometido, dado por su nivel de preparacin integral. Integrada a la direccin estratgica sustentamos la gestin de la calidad y ambiental como Filosofa. La estructura organizativa de la empresa es uno de los elementos componentes de la implementacin de la estrategia; supone dotar a la empresa de una estructura que permita coordinar e integrar las diversas tareas que los miembros de la misma ejecutan, en orden a hacer posible el logro de sus objetivos. Qu es una estructura organizacional? Consiste en la manera en que las actividades de una organizacin se dividen, organizan y coordinan, tambin se puede enunciar como la red de relaciones existentes entre los componentes de una empresa. Existe la estructura formal y la informal.

(Ver en anexo # 1 la estructura organizativa de la ENPA, UEB Villa Clara.) La estructura organizacional informal se define como las relaciones entre miembros de una organizacin no documentadas y no reconocidas oficialmente, que surgen inevitablemente de las necesidades personales y del grupo de los empleados. La estructura organizacional formal se define como las relaciones entre miembros de una organizacin documentadas y reconocidas oficialmente. La organizacin funcionales una forma de departamentalizacin en que la persona comprometida con una actividad funcional, tal como mercadotecniao finanzas, se agrupa en una unidad. En la estructura organizativa se refleja de alguna forma cmo se divide el trabajo en la organizacin, o sea, qu tipo de departamentalizacin existe en la misma. Uno de los tipos de departamentalizacin ms extendidos, sobre todo en pequeas y medianas empresas, y tambin en empresas con poca diferenciacin de productos y con reducida dispersin geogrfica, es la departamentalizacin por funciones, que consiste en la descomposicin del flujo de actividades de la organizacin segn las funciones de la empresa descritas inicialmente por Fayol (1916), o sea, comercial o marketing, produccin, compras, economa, finanzas. Se considera que este es el tipo de departamentalizacin existente en la UEB Villa Clara. La estructura organizativa de la UEB responde a su estrategia, a sus objetivos maestros o retos de mayor alcance, por cuanto cada actividad est siendo especificada en la estructura de forma que cada persona de la organizacin conoce la manera formal como se relaciona con el resto del colectivo para lograr unos objetivos generales de empresa. La coordinacin que es le proceso de integrar los objetivos y actividades de unidades independientes (departamentos o reas funcionales) de una organizacin a fin de conseguir eficientemente las metas organizacionales, es muy importante para alcanzar las metas trazadas en la UEB Villa Clara esta funciona de una manera efectiva pues los procesos se sincronizan y se apoyan entre si se sigue un proceso de trabajo de flujo lineal y la parte que se encarga de la parte de aseguramiento de los insumos trabaja con eficiencia en que estos estn en el lugar, con la cantidad y la calidad con estos se necesiten. Por lo dicho anteriormente podemos afirmar que se alcanza en forma efectiva la integracin que no es ms que el grado en que los empleados de varios departamentos trabajan juntos en una forma uniforme. 2.2. Tipologa del entorno. Identificacin y definicin. El conocimiento de las caractersticas del entorno con el que la empresa interacta es algo fundamental para la empresa, por cuanto el tipo de entorno de que se trate y su comportamiento van a ser determinantes de la actitud que la empresa adopte ante dicho entorno. Para la identificacin del tipoconcreto de entorno en que se desenvuelve UEB Villa Clara, se ha utilizado el Modelo "ecolgico y de dependencia de los recursos" segn el cual el entorno es un sistema de recursos y de organizaciones interconectadas. El cambio en el entorno es continuo y tiene lugar cuando hay una variacin en el sistema que afecta a los recursos necesarios para la supervivencia de unas organizaciones. Dentro de este modelo existen varias propuestas de tipologa. Del estudio realizado en la empresa, se lleg al consenso de que tanto la UEB Villa Clara, como tambin la empresa a la que pertenece (ENPA), se desenvuelve en un entorno turbulento, el cual puede definirse como altamente complejo, con interconexiones entre sus elementos y con

grandes e imprevisibles cambios. El grado de incertidumbre y hostilidad aumenta. Ante este tipo de entorno la empresa podra perder el control de la misma. Estimacin del grado de incertidumbre de dicho entorno. Razones de la turbulencia. - Homogeneidad-heterogeneidad: la empresa debe incrementar sus relaciones poco con organizaciones similares. - Estabilidad-cambio: la empresa y la planta se encuentran constantemente efectuando cambios en los subsistemas, lo cual le imprime un relativo grado de inestabilidad. - Interconexin-aislamiento: un gran nmero de organizaciones pueden afectar la actuacin de esta empresa (y UEB), desde los proveedores hasta los clientes, pasando por las instituciones financieras y otros acreedores, la competencia. - La organizacin: la organizacin en esta empresa es media, pues existen elementos que funcionan desconectados, subsistemas que no siempre interactan. Falta sinergia. Todo este razonamiento nos conduce a afirmar que el grado de incertidumbre al que se enfrenta la actuacin de esta empresa es alto. 2.3. Diagnstico Estratgico La etapa de diagnstico estratgico es fundamental en el proceso de formulacin de la estrategia, etapa que contempla el anlisis interno de la empresa y el de su entorno, y que constituye la base y punto de partida del proceso formal, analtico y racional en el enfoque de la planificacin estratgica. Se utilizar la tcnica de diagnstico conocida como anlisis DAFO. Debilidades:

Falta de presencia oportuna y estable de nuestros servicios, ms baratos y competitivos. Deficiente poltica de comunicacin. Deficiencias en la formacin de los precios, en algunos casos. Descrdito por parte de algunos clientes, por diferentes causas. Inadecuada gestin de los suministros. Carencia de personal en diferentes especialidades.

Amenazas:

Deterioro de la actual situacin econmica internacional. La falta de liquidez en MLC de las empresas de la economa interna, que puede limitarnos las ventas y los cobros. Cadena de impagos de los organismos del pas. Sistemas de estimulacin ms atractivos en otros sectores del territorio.

Fortalezas:

Calidad y demanda de nuestros servicios, reconocida y avalada por todos nuestros clientes.

Perfeccionamiento del Sistema de Calidad a travs de las normativas y procedimientos de la ISO-9000. La existencia de un mercado interno, solcito a nuestros productos. Existe una masa laboral selectivamente adecuada, con sentido de pertenencia e inters de superacin. Adecuada informacin a los trabajadores, de nuestros problemas ms acuciantes, para que participen en sus soluciones. Existe dominio del trabajo de obreros, tcnicos y dirigentes en funcin de las metas y objetivos de la organizacin. Las relaciones entre los organismos polticos y de masas con la administracin son adecuados.

Oportunidades:

Establecer "Proyectos Conjuntos", con otras entidades. Posibilidades de negocios que nos permitan incrementar nuestro nivel de servicio en el mercado nacional. Posibilidad de aadir nuevos servicios como consecuencia del incremento de la demanda de los mismos.

2.4 La cultura organizacional Existen numerosos puntos de vista sobre cultura de empresa. Ansoff (1985) denomina cultura estratgica de un grupo "al conjunto de normas y valoresde un grupo social que determinan su preferencia por un tipo concreto de comportamiento estratgico" Han sido identificados cinco tipos de culturas, de acuerdo con las caractersticas de cada una: -cultura estable -cultura reactiva -cultura de previsin -cultura exploratoria -cultura creativa El tipo de cultura presente en la UEB objeto de estudio es la cultura exploratoria, la cual acepta el riesgo pero siempre que exista una adecuada relacin riesgo-ganancia. Igualmente busca el cambio, aceptando la ruptura. Se considera que este tipo de cultura beneficia la estrategia de empresa seguida en esta organizacin, conociendo adems las convulsas condiciones del entorno y las vitales capacidades de adaptacin al cambio que deben tener hoy da nuestras empresas. Valoracin del estudio diagnstico realizado: De acuerdo con los resultados anteriores, se puede observar que la UEB Villa Clara cuenta con unas competencias importantsimas, que puede desarrollar en forma de ventajas competitivas para incursionar en las valiossimas oportunidades que se ofrecen en el entorno. Existen sin

duda un nmero de deficiencias en los subsistemas internos, pero si observamos las fortalezas presentes en la UEN, podemos concluir que haciendo uso de ellas con un bien diseado plan estratgico, se obtendrn las soluciones a los principales inconvenientes que estn afectando sus modos de actuacin y as darn cumplimiento exitoso a sus retos estratgicos.

Conclusiones
Este breve estudio prctico de la Administracin en la ENPA, UEB Villa Clara, permiti arribar a las siguientes conclusiones: - La UEB posee una departamentalizacin por funciones, pues la descomposicin del flujo de actividades de la organizacin es segn las funciones de la empresa. -La estructura organizativa de la UEB responde a su estrategia, a sus objetivos maestros o retos de mayor alcance. - La UEB debera tomar conciencia sobre los modernos enfoques de direccin y actuar con visin estratgica, diseando una estrategia ms definida para asumir el mercado y la competencia existente. - La UEB tiene sentadas las bases para consolidarse an ms en el mercado, posicionndose frente al mercado total con una diferenciacin competitiva en calidad y/o costos.

Recomendaciones
Recomendamos, en esencia, que la direccin de la ENPA, UEB Villa Clara se inspire en este pequeo intento por estudiar su estrategia empresarial, y redisee sus modos de actuacin, concibiendo e implantando una estrategia formal que pueda guiarlos y sea aplicable de forma concreta a su negocio, de forma ms especifica se debe disear una poltica encaminada a alcanzar una mayor cuota de mercado (fuera del sector agropecuario) lo que es uno de los retos que enfrenta toda empresa que desee trascender en el universo empresarial contemporneo.

Bibliografa

1. Chiavenato, I. (1994): Introduccin a la teora de la administracin. 3 ra edicin. Editorial Mc Graw Hill, Mxico. 2. Koontz, H. Elementos de Administracin. 3ra. Edicin. Sin Editorial. 3. Koontz, H. (1991). Administracin. 9 Edicin. Editorial Mc Graw Hill, Mxico. 4. Menguzzato, M. y Renau, L. (1995): La Direccin Estratgica: un enfoque innovador del Management. Reproduccin MES.

Trabajos de internet Los trabajos, "Curso de Administracin de empresas" y "Administracin de empresas", de .

Anexos
Anexo # 1: La UEB Consultora, Ingeniera y Diseo de Villa Clara ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:

BIOGRAFA AUTOR Mi nombre es Nolivio Lpez Daz, Nac en el municipio de Ranchuelo, provincia de Villa Clara Cuba el 29/08/1976, soy graduado de tcnico en nivel medio en Zootecnia en el ao 1995, tcnico en nivel medio en Agronoma en el 98, tcnico en nivel medio en Contabilidad en el 2001 y Licenciado en Economa en la Universidad Central Marta Abreu de las Villas en el ao 2007 donde me gradu con honores, siendo el ms destacado en la parte docente de mi promocin en mi correspondiente facultad. He recibido entrenamientos en Sistema de Gestin Ambiental y Auditor Interno de Medio Ambiente segn las normas ISO 1400. Soy profesor adjunto de dicha universidad donde he impartido diferentes asignaturas tales como: Economa Poltica del Capitalismo, Filosofa y Sociedad, Administracin Financiera Operativa, Administracin Financiera Estratgica, Estrategias y Marketing y actualmente imparto Investigacin de Operaciones. Tambien soy profesor adjunto del Instituto Superior Pedaggico Flix Varela donde actualmente imparto Economa de Empresas II y Fundamentos de Economa. Me especializo en el subsistema Financiero y de Marketing empresarial. Laboro en la Empresa nacional de Proyectos agropecuarios, UEB Villa Clara Cuba. Email: nolivio[arroba]enpavc.co.cu

INTRODUCCION. La administracin esta enfocada en lograr todos los objetivos establecidos y para conseguir esto lo hace por medio de una estructura a travs del esfuerzo humano coordinado y otros recursos. Se han establecido los procesos de administracin que estn conformados por la planeacion, organizacin, direccin y control las cuales simplifican el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos para lograr mayor rapidez y efectividad de la empresa. PLANEACION. Planeacion: consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de surgir, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operacin para su realizacin. Planeacion: es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograr, con base la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. IMPORTANCIA DE LA PLANEACION. La planeacion es necesaria para lograr metas u objetivos concretos obtenidos. Es necesario planificar para ejercer el control sobre los pasos y recursos que han de utilizarse en el desarrollo de las operaciones propias de la empresa. Se planifica para ponderar los resultados en corto, mediado y largo plazo, tambin para minimizar los riesgos, reducir los costos y lograr un carcter de permanencia de la empresa, es decir carcter de durabilidad en el tiempo. PASOS DE LA PLANEACION.

Definicin de la oportunidad. Establecimiento de objetivos. Desarrollo de premisas. identificacin de alternativas. comparacin de alternativa a la luz de las metas deseada. Eleccin de una alternativa. Elaboracin de planes de apoyo. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto. TIPOS DE PLANES. Objetivos: son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representa no solo el objetivo final de la planeacion sino tambin hacia el que se encamina la organizacin, la integracin del personal, la direccin y el control. Polticas: las polticas tambin son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o interpelaciones generales que guan o causan el pensamiento para la toma de decisiones, esta es esencial porque conduce las actividades hacia los fines y objetivos. Procedimientos: los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para realizar las actividades futuras, son series cronolgicas de accin requerida. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACION.

Ventajas:

Requiere actividades con orden y propsito. Seala la necesidad de cambios futuros. Contestar a preguntas. Proporcionar una base para el control. Estimula la realizacin. Obliga a la visualizacin del conjunto. Desventajas:

La planeacion esta limitada por la exactitud de la informacin y de los hechos futuros. La planeacion cuesta mucho dinero. La planeacion tiene barrera psicolgica. La planeacion ahoga la iniciativa. La planeacion demoras las acciones. ORGANIZACIN. Organizacin: es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Organizacin: es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisar y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACION. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes, lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.

Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente con un mnimo esfuerzo. Evitar la lentitud e eficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incremento de la productividad. Reduce o elimina la duplicacin de esfuerzos. delimita funciones y responsabilidades. PROCESOS DE LA ORGANIZACIN. En primer lugar, la estructura tiene que reflejar objetivos y planes, porque de ellos se derivan actividades. En segundo lugar, debe reflejar la autoridad de que dispone la administracin de una empresa. La autoridad en una organizacin es el derecho socialmente determinado para ejercer juicio; como tal esta sujeto a cambio.

En tercer lugar, la estructura de la organizacin, al igual que cualquier plan debe reflejar su ambiente. En cuarto lugar, puesto que la organizacin se integra de persona, los agrupamientos de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura organizacional deben considerar las limitaciones y las costumbres de las personas. El proceso de organizacin consiste en los siguiente seis pasos:

Establecer los objetivos de la empresa. Formular objetivos, polticas y planes de apoyo. Identificar y clasificar las actividades necesarias para lograrlos. Agrupar esta actividad de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles, y la mejor
forma de usarlos, segn las circunstancias.

Delegar en el jefe cada grupo la autoridad necesaria para desempear las actividades. Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y flujos de
informacin. DIRECCION. Direccin: es el aspecto interpersonal de la administracin que implica guas a los individuos que integran la organizacin para que unan sus esfuerzos a fin de que funcionen efectivamente para el logro de los objetivos. Direccin: Proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a los objetivos de la organizacin. IMPORTANCIA DE LA DIRECCION. La direccin es transcendental porque:

Pone en marcha a todos los lineamientos establecidos durante la planeacion y la organizacin. A travs de ella se logra las formas de conducta ms deseable en los de la estructura organizacional. La direccin eficiente es determinada en la moral de los empleados y consecuentemente, en la productibilidad. Su calidad refleja el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se busca un mejor ambiente de trabajo para lograr mejores resultados. ELEMENTOS DE LA DIRECCION. Motivacin al personal: La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:

Teoras de contenido.

Teoras de aprendizaje o del enfoque externo. Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta. Teoras del contenido Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos.

Jerarqua de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de
predominio, cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento que le son inherentes:

Bsicas
o o o o

Fisiolgicas. Aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de alimento, reproduccin, etc. De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las dems personas. De estimacin. La necesidad de confianza en si mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc. Teoras del enfoque externo Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos. Utilizar un liderazgo efectivo: El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern:

o o o o o

La productividad del personal para lograr los objetivos. La observancia de la comunicacin. La relacin entre jefe-subordinado. La correccin de errores. La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina. Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.

Mantener un excelente sistema de comunicacin: La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicacin consta de tres elementos bsicos:
o o o

Emisor, en donde se origina la informacin. Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin. Receptor, que recibe y debe entender la informacin. Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su clasificacin ms sencilla:

Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los
canales organizacionales.

Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque
se puede referir a la organizacin. Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir mas que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales. Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:

Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas,
reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.

Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum, circulares, juntas, etc. Verbal. Se transmite oralmente. Escrita. Mediante material escrito o grfico.
Requisitos de la comunicacin efectiva. Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:

Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de
transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.

Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para
lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos.

 Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva cuando la

administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal.

Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para
quienes resulten afectados.

Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el
exceso de informacin puede accionar burocracia e ineficiencia.

Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y
pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.

Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse

peridicamente. CONTROL. Control: es una funcin administrativa que evala el desempeo aplicado si es necesario medidas correctivas, de manera que el desempeo tenga lugar de acuerdo con los planes. Control: Es la medicin y la correlacin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa. IMPORTANCIA DEL CONTROL. El control es esencial para llevar un buen desempeo del objetivo a las metas que se persiguen. Este nunca debe considerarse como negativo en carcter, ya que a travs dicha funcin se logra lo planeado., el control nunca debe ser un obstculo o impedimento, es una necesidad administrativa. PROCESO DE CONTROL. El proceso bsico de control sin importar donde se encuentra ni lo que controle, comprende tres pasos: 1) Establecimiento de estndares: debido a que los planes son los puntos de referencia con respecto a los cuales los administradores establecen los controles , el primera paso lgico en el proceso de control seria elaborar planes. Los estndares son simples criterios de desempeo, se trata de puntos seleccionados en todo un programa de planeacion en lo que se realizan mediciones del desempeo para que los administradores puedan conocer como van las cosas, de tal forma que no necesiten supervisar cada paso de ejecucin de los planes. 2) Medicin del desempeo: aunque este tipo de medicin no siempre resulta practico , la medicin del desempeo con los estndares debera hacerse , idealmente , en forma anticipada , con el fin de que las desviaciones se detecten antes de que ocurra y se eviten mediante las acciones apropiadas. Si los estndares se establecen en forma apropiada y se encuentran con los medios para determinar con exactitud que hacen los subordinados.

3) Correccin de las desviaciones: los estndares deben reflejar los diversos puestos en la estructura organizacional. Si el desempeo se mide de acuerdo con ello, es mas fcil corregir las desviaciones. Los administradores sabes exactamente donde se tiene que aplicar las medidas correctivas en la asignacin de las tareas individuales o de grupos. La correccin de las desviaciones es el punto en el que el control se puede ver como una parte del sistema completo de administracin y se puede relacionar con las de ms funciones administrativas. TIPOS DE CONTROL.

Control preliminar. Control concurrente. Control de retroalimentacin. TECNICAS DE CONTROL.

Presupuesto Estado Financiero Punto de equilibrio FACTORES A CONTROLAR.

Cantidad Tiempo Costo Calidad