SISTEMAS CONTABLES

VISIN DE LA GERENCIA SOBRE LOS SISTEMAS DE CONTROL INTERNO Y SISTEMAS CONTABLES

I.

SISTEMAS DE CONTROL INTERNO

Las gerencias de las organizaciones pblicas y privadas, que estn en la lnea de la modernidad, estn alentando permanente la mejora de su gestin, preocupados que sta se lleve a cabo con economa, eficiencia, eficacia y trasparencia, por lo tanto, se han desarrollado nuevas corrientes y orientaciones administrativas, que estimulan a la gerencia, a mejorar los controles internos de las organizaciones, de tal forma que se fortalezca la imprescindible confianza de la sociedad, y otros actores, en la fidelidad de la informacin econmica de las organizaciones y elevar la profesionalidad y tica de los trabajadores y directivos de la misma, que garanticen la calidad y transparencia en la gestin. El control interno se ha hecho imprescindible para llevar a cabo una gestin eficaz de las empresas, y como consecuencia se ha tornado en un instrumento ptimo para la auditora. La profundizacin en el uso de esta herramienta ha sido posible gracias a los logros conseguidos por los administradores, los especialistas en informacin y comunicacin, los expertos en sistemas y los tcnicos en informtica y ciberntica. El control interno incluye el plan de organizacin y todos los mtodos y medidas de coordinacin adoptadas dentro de una empresa para salvaguardar sus activos, verificar la correccin y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operacional y la adhesin a las polticas gerenciales establecidas...Un sistema de control interno se extiende ms all de aquellos asuntos que se relacionan directamente con las funciones de los departamentos de contabilidad y finanzas.

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Ambiente de control interno:

Se refiere a la disposicin general, actitud vigilante y acciones tomadas, de parte de los directores y la gerencia con respecto al control y a su importancia para la entidad.

a) Sistema de contabilidad y control interno: Proporciona razonable certidumbre de que los activos estn salvaguardados contra el uso o aplicacin no autorizados Los registros financieros ofrecen la necesaria confiabilidad como para permitir la elaboracin de la informacin financiera. b) Nuevo enfoque del control interno El control interno es un proceso puesto en prctica por la Junta de Directores, Gerencia y otro personal diseado para proveer un seguridad razonable en el logro de los siguientes objetivos: Efectividad y eficiencia operacional Confiabilidad de los reportes financieros Cumplimiento con las leyes y regulaciones

Componentes del control interno:

a) Ambiente de control: Es el establecimiento de un entorno que estimule e influencie la actividad del personal con respecto al control de sus actividades. Este es el elemento principal. Existen elementos asociados con el ambiente de control y son: Integridad y valores ticos Competencia Consejo de Administracin Filosofa administrativa y estilo operativo

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b) Evaluacin de Riesgos: Involucra la identificacin y anlisis de riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la base para determinar la forma en que tales riesgos deben ser manejados

c) Actividades de Control: Son todas aquellas que realiza la gerencia y dems personal de la organizacin para cumplir diariamente con las actividades asignadas. Estas actividades estn relacionadas (o contenidas) en polticas, sistemas y procedimientos principalmente. Ejemplo: aprobacin, verificacin, conciliacin, inspeccin, revisin de indicadores, segregacin de funciones, supervisin y entrenamiento adecuados, etc.

d) Informacin y Comunicacin Informacin: de los acontecimientos internos y externos que soporten la toma de decisiones, as como el seguimiento de las operaciones. Esta informacin debe cumplir distintos propsitos a diferentes niveles: Sistemas integrados a la estructura: que apoyen la implantacin de estrategias y ligados a procesos de planeacin estratgica. Sistemas integrados a operaciones. Calidad de la informacin: ventaja competitiva. Comunicacin: exige la existencia de adecuados canales para que el personal conozca sus responsabilidades sobre el control de sus actividades.

e) Supervisin y Seguimiento: Debido a que las condiciones en que funcionan los sistemas de control, evolucionan por cambios en los factores externos e internos, los controles pierden su eficacia. Por tanto la gerencia debe llevar a cabo una revisin y evaluacin sistemtica de los componentes de los sistemas de control, para conocer su grado de efectividad actual.

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Usos de los controles internos:

Proporcionan una seguridad razonable sobre la confiabilidad de la informacin que fluye por la empresa. Promueve la eficiencia operacional y el cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos.

Estructura de Control Interno :

El control interno es un sistema o estructura establecida por la gerencia para proveer seguridad razonable de que los objetivos de la organizacin se van a lograr.

Qu compone esta estructura? polticas y procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable de poder alcanzar los objetivos especficos de la entidad

EL CONTROL INTERNO

El control interno ha sido reconocido como una herramienta para que la direccin de todo tipo de organizacin, obtenga una seguridad razonable para el cumplimiento de sus objetivos institucionales y est en capacidad de informar sobre su gestin a las personas interesadas en ella. Sistema de Control Interno es el conjunto de acciones, actividades, planes, polticas, normas, registros, organizacin, procedimientos y mtodos, incluyendo las actitudes de las autoridades, directivos y el personal, organizadas e instituidas en cada Entidad. Ley 28716 (Ley de Control Interno de las entidades del Estado), Artculo 3 El funcionamiento del Control Interno es contino, dinmico y alcanza a la totalidad de la Organizacin, desarrollndose en forma previa, simultnea y posterior, de acuerdo con lo previsto en el Artculo 7 de la Ley 277852.

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Normativa en el Per Art. 7 de la Ley N 27785; la Ley N 28716, la Resolucin de Contralora N 320-2006-CG, la Resolucin de Contralora N 458-2008-CG, el Decreto de Urgencia N 067-2009 y la Ley N 29743, impulsan para la Administracin Pblica del Per, un Sistema de Control Interno SCI con una estructura uniforme. Para efectos de las Empresas del Estado se tendr que tomar en cuenta el Cdigo Marco del Control Interno y el Cdigo Marco del Buen Gobierno Corporativo. Asimismo, para efectos de la Entidades Pblicas, que estn en el mbito de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP SBS, se deber tomar en cuenta las Directivas que desde el ao 1993, viene emitiendo la SBS; las mismas que est relacionadas bsicamente con la Gestin Integral e Riesgos ERM.

A) Responsable del Control Interno

Cabe precisar, que de acuerdo al Art.7 de la Ley 27785 Ley Orgnica del Sistema Nacional de Control y de la Contralora Ley Orgnica del Sistema Nacional de Control y de

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la Contralora General de la Repblica CGR y el Art. 4 de la Ley 28716, Ley de Control Interno para las Entidades Pblicas del Pas, el responsable de la implementacin o montaje del Sistema de Control Interno, es el Titular de la Entidad, por lo tanto en aplicacin de la Filosofa de la Direccin, es quien tiene que comprometerse con el Control Interno en la Organizacin.

B) Involucramiento de otros actores de la Organizacin en el Control Interno

Si bien es cierto corresponde al Titular de la Entidad, la Implementacin del Sistema de Control Interno, sin embargo, debe sealarse que la responsabilidad de su funcionamiento y mantenimiento le corresponde a toda la organizacin, es decir, la Alta Gerencia (Directores, Presidentes Ejecutivos, Directores Regionales, Gerentes Generales, Gerentes Centrales), de la Gerencia Media (Gerentes de Lnea, Gerentes de Apoyo y Gerentes de Soporte; Sub Gerentes, Jefes de Divisiones, de Departamentos y de Oficina) y de los Niveles Operativos(Todos los trabajadores o servidores pblicos de Oficina y/o de Campo).

C) Sistema de Control Interno Implementacin

La Implantacin o montaje del Sistema de Control Interno SCI, est a cargo de la gestin de la organizacin. Suscripcin del Acta de Compromiso, conjuntamente con todos sus funcionarios. Ello significar tambin ejercer el liderazgo, fomentando el cumplimiento de las normas establecidas en el SCI - nombramiento del Comit de Control Interno, para poner en marcha las acciones necesarias para la adecuada Implementacin del Sistema de Control Interno y su eficaz funcionamiento, a travs de la mejora continua. Difundir en la Organizacin la Resolucin de Nombramiento del Comit impulsando en toda la organizacin la Cultura del Control Interno, que involucra la Gestin Integral de Riesgos (Administracin de riesgos), estableciendo adems, la familiarizacin de todos los

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funcionarios y del personal, sobre los conceptos que involucran el control Interno, a travs de charlas de sensibilizacin. La estructura del Control Interno (bajo el enfoque COSO): ambiente de Control, Evaluacin de Riesgos, Actividades.

D) Evaluacin

De acuerdo al Artculo N 20 de la Resolucin de Contralora N 459-2008-CG5, los rganos de Control Institucional OCI tienen entre sus funciones, la Actividad de Control referida a la evaluacin de la Implementacin del Sistema de Control Interno SCI y como es de conocimiento, en el caso que la Administracin no haya efectuado la implementacin del SCI, se reportar en el Informe resultante de dicha Actividad de Control, a la Contralora General. Asimismo, est establecido que en el desarrollo de una Auditora, los OCI, la CGR y las Sociedades de Auditora SOA tienen que evaluar el Control Interno (Art.7 de la Ley 27785 y la Resolucin de Contralora N309-2011-CG NAGU 3.10)

E) El Control Interno en la Gestin de la Organizacin

Es importante sealar que el Sistema de Control Interno SCI, es una herramienta administrativa potente y muy efectiva para la gestin de la Administracin Pblica, del Pas.

F) El Control Interno es una herramienta que contribuye a combatir la corrupcin

Es importante resaltar, que el Control Interno entre otros aspectos positivos para la organizacin, genera una Cultura Organizacional basada en valores ticos, cobrando mucha importancia el aspecto conductual, mucho apego por parte del Titular, Funcionarios y Personal de la Institucin, al cumplimiento de las normas de control

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interno, Sistema de Informacin, Comunicacin y Supervisin, Reglamento de los rganos de Control Institucional.

La Organizacin tendr que establecer los valores ticos institucionales que consideran pertinentes, para el cumplimiento de los objetivos estratgicos organizacionales, es decir, deber privilegiar entre 3 o 4 valores ticos organizacionales, que podran ser calidad de servicio, productividad, competitividad y honestidad implementadas; consecuentemente, genera en la organizacin una cultura de transparencia, propiciando la previsin del fraude financiero y/u operativo. Es pertinente precisar, que cuando ms fuertes son los controles, los riesgos (internos y externos) de la Organizacin disminuirn, evitando que se materialicen y se conviertan en un evento.

G) Percepciones de algunos gerentes frente al Control Interno.

Como se puede apreciar, las bondades del Sistema de Control Interno SCI a favor de la Gestin son muy importantes, pero a veces la Alta Gerencia en la Administracin Pblica, por desconocimiento de dichas bondades, no le prestan atencin debida, porque estiman que es una actividad que le corresponde a los Auditores Gubernamentales (Sistema Nacional de Control CGR, OCIs y SOAs) o porque consideran que al ser una actividad de mando medio, su aplicacin y mantenimiento le corresponde a la gerencia media y niveles operativos, por lo tanto, no se involucran. Tambin, se tiene la percepcin, que es una actividad burocrtica, que no agrega mayor valor a la organizacin, sino por el contrario entrampa la gestin, entonces se mantienen indiferentes a su implementacin y funcionamiento. Asimismo, se ha identificado que algunas gerencias, consideran que el control interno, slo es aplicable a las actividades netamente administrativas de la organizacin, por lo tanto, excluyen de dicha actividad inexplicablemente a los procesos core (procesos de lnea o que se realizan en la planta fabrica).

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El equipo que impulsa tiene que tener competencias especiales entre otras conocimiento de los procesos y actividades de la entidad; manejo de conflictos; formacin acadmica universitaria.

H) Gerencias indiferentes al orden y la transparencia

Se ha tomado conocimiento que en organizaciones que muestran frecuentes debilidades y deficiencias de orden administrativo y econmico, se resisten a utilizar una herramienta administrativa (Control Interno).

I) Pasos previos a la Implementacin del SCI

De otro lado, se puede advertir que cuando la Administracin de una Organizacin toma la decisin de la Implementacin del Sistema de Control Interno en una Entidad Pblica, muchas veces, se piensa que rpidamente se debe efectuar la Implementacin del SCI, cuando en realidad previamente a la Implementacin del SCI, debe contemplarse sobre las pautas que establece la Gua de Implementacin del SCI (Resolucin de Contralora N 458-2008-CG). Suscribirse (o actualizarse) el ACTA DE COMPROMISO de parte de la Alta Direccin. Difundir dicha Acta en toda la Organizacin. Impulsar la capacitacin de la Alta Direccin, la Gerencia Media y los Niveles Operativos de la Organizacin, para que estn debidamente sensibilizados, es decir, con los conocimientos bsicos de los conceptos de Control, Control Interno, Riesgos y Procesos. As como, su interrelacin y los beneficios que brindan a la Organizacin, para facilitar la Implementacin del SCI Nombrar el Equipo Tcnico de Implementacin, ponindose en conocimiento de toda la Organizacin. La Administracin, deber darle las facilidades del caso, al Equipo Tcnico de implementacin, entre otros, ambiente de trabajo, aspectos logsticas, informticos, presupuestales, de recursos humanos. Elaboracin del Programa de Trabajo, para realizar el Diagnstico del SCI cronograma de trabajo Recopilacin y Anlisis de Informacin de los

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documentos de Gestin, entre otros, Planeamiento Estratgico Institucional PEI, Plan Operativo Institucional POI, Manual de Organizacin y Funciones MOF, Reglamento de Organizacin y Funciones ROF, Texto nico de Procedimientos Administrativos TUPA, Manual de Procedimientos MAPRO, Identificacin de Actividades CORE, Actividades de Apoyo y de Soporte. Documentar las actividades desarrolladas. Realizacin de entrevistas estructuradas y no estructuradas. Encuestas abiertas y cerradas Desarrollo de Flujogramas, elaboracin del Mapeo de Procesos, recopilacin y Anlisis de la Normativa de la Organizacin, elaboracin de Matriz de Riesgos. Elaboracin del Mapeo de Riesgos Anlisis FODA del funcionamiento del SCI en la Entidad. Formulacin del Diagnstico del SCI de la Entidad. Elaboracin del Diagnstico del SCI, deber reportar los controles fuertes, controles dbiles, controles desfasados y Ausencia de Control Plan de Trabajo.

J) Responsabilidad de implantar el control interno

Gerencia: Directamente responsable. Presidente o Director General: Dueo del control interno. Otros gerentes: Responsables de sus reas. Otro personal: Todos tienen responsabilidad. Junta de Directores: Gua y Direccin. Auditores internos: Evalan efectividad. Entidades Externas: Tienen efecto, no responsabilidad.

K) Responsabilidades generales frente al sistema de control interno

1. La Gerencia en todos sus niveles.

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Realizar los esfuerzos necesarios para establecer una red de procesos tendientes a controlar las operaciones, de manera que la Junta Directiva y los Accionistas tengan la certeza razonable de que se cumplen los siguientes objetivos de control:

Los datos y la informacin publicada interna o externamente son exactos, confiables y oportunos. Todos los empleados cumplen con las polticas, normas, planes y procedimientos y con todas las leyes y reglamentaciones pertinentes. Los recursos de la organizacin estn adecuadamente protegidos. Los recursos se obtienen de manera econmica y se utilizan con criterios de rentabilidad; Se hace nfasis en los procesos de calidad y en la obtencin de mejores prcticas de control de manera continua. Se cumple de manera disciplinada con los planes, programas, metas y objetivos de la organizacin.

2. La Junta Directiva. Participar de manera efectiva y eficaz en la planeacin estratgica, as como en el sistema de control interno y en el proceso de gestin de riesgos. Establecer mecanismos, estrategias, polticas, responsabilidades, medidas y/o protocolos para el cumplimiento del sistema de control interno y de la gestin de riesgos. Conocer toda la informacin relevante, solicitar aclaraciones, correctivos, hacer seguimientos y presentar informes a la Asamblea General de Accionistas.

3. El Comit de Auditora.

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Evaluar el cumplimiento de los objetivos de control y las responsabilidades de la gerencia y la auditora interna, relacionadas con los procesos de gestin de riesgos y control descritos en este documento. Determinar que los principales aspectos informados por la auditora

interna, los auditores externos y las autoridades de vigilancia y control hayan sido resueltos satisfactoriamente. Informar a la Junta Directiva y a la Asamblea de accionistas los asuntos importantes relacionados con los procesos de gestin de riesgos y control de la organizacin.

4. El Representante Legal.

Implementar los lineamientos aprobados por la Junta Directiva, para el cumplimiento del sistema de control interno y el proceso de gestin de riesgos. Vigilar la operatividad y el cumplimiento de los mecanismos, estrategias, polticas, responsabilidades, medidas y/o protocolos establecidos dentro del sistema de control interno y de la gestin de riesgos. Informar a la Junta Directiva y al Comit de Auditora sobre la gestin efectuada sobre el ambiente de control, la gestin de riesgos, las actividades de control, los sistemas de informacin y comunicacin, el monitoreo y las evaluaciones independientes.

5. La Auditora Interna.

Aplicar el Marco Internacional para la Prctica Profesional. Evaluar los procesos de gestin de riesgo y control en las operaciones de la organizacin que resulten relevantes y concluir eficaces de los mismos. sobre lo adecuado y

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Informar a la gerencia y al Comit de Auditora de Junta Directiva los resultados de las evaluaciones. Aportar ideas, asesoramiento y recomendaciones para mejorar los procesos de control en las operaciones de la organizacin.

6. Todos y cada uno de los funcionarios.

Existen rganos tanto internos como externos que tienen responsabilidades especficas dentro del Sistema de Control Interno de la Compaa y los funcionarios deben: Cumplir con las polticas, principios, normas y procedimientos establecidos por la Compaa para el cumplimiento de los objetivos. Cumplir con la normatividad y regulaciones legales vigentes que le apliquen a la Compaa. Efectuar permanentemente autocontrol; evaluar y controlar su propio trabajo y en el evento en que se detecten desviaciones, informar a los niveles jerrquicos adecuados y aplicar los correctivos necesarios. Realizar aportes sobre los procesos operativos, para el mejoramiento continuo de sus tareas y responsabilidades.

II.

SISTEMAS CONTABLES

Son sistemas de informacin particular, que proporciona informacin acerca de las consecuencias econmicas del proceso de transformacin, es un sistema para la

medicin, sntesis e informe de las consecuencias econmicas del proceso de transformacin de una empresa.

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Un sistema contable es el conjunto de principios y reglas que facilitan el conocimiento y la representacin adecuada de la empresa y de los hechos econmicos que afectan a la misma. Nos podemos encontrar con 3 tipos de sistemas contables:

SISTEMA PATRIMONIAL O HISTRICO: representa el patrimonio y sus variaciones en el mismo orden en que se producen los hechos contables.

SISTEMA PRESUPUESTARIO: representa el patrimonio y sus variaciones segn las expectativas de que se producen los hechos (ex-ante) y despus de que se produzcan (ex-post). La diferencia entre ambas da lugar a desviaciones.

SISTEMA COMPLEMENTARIO: ampla la informacin de los otros dos anteriores no puede ir, por lo tanto, solo.

A pasar el tiempo los mtodos de contabilidad fueron evolucionando, comenzando por los ms sencillos los cuales una persona poda hacer todos los registros de su negocio, hasta fechas ms recientes en los que la contabilidad fue desarrollando distintas reas, con esto se a desprendido varios mtodos o sistemas de contabilidad como pueden ser los siguientes:

Sistema de Diario - Mayor nico Sistema de Diario Tabular Sistema de Diario y Caja Sistema Centralizador Sistema de Plizas Sistema de Plizas de Cuentas por Cobrar Sistema de Plizas de Cuentas por Pagar Sistema de Volantes o Fichas Sistemas Combinado

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1.- Estructura de un sistema contable:

Un sistema de informacin contable sigue un modelo bsico y un sistema de informacin bien diseado, ofreciendo as control, compatibilidad, flexibilidad y una relacin aceptable de costo / beneficio. El sistema contable de cualquier empresa independientemente del sistema contable que utilic, se deben ejecutar tres pasos bsicos utilizando relacionada con las actividades financieras; los datos se deben registrar, clasificar y resumir, sin embargo el proceso contable involucra la comunicacin a quienes estn interesados y la interpretacin de la informacin contable para ayudar en la toma de decisiones comerciales.

Registro de la actividad financiera: en un sistema contable se debe llevar un registro sistemtico de la actividad comercial diaria en trminos econmicos. En una empresa se llevan a cabo todo tipo de transacciones que se pueden

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expresaren trminos monetarios y que se deben registrar en los libros de contabilidad. Una transaccin se refiere a una accin terminada ms que a una posible accin a futuro. Ciertamente, no todos los eventos comerciales se pueden medir y describir objetivamente en trminos monetarios.

Clasificacin de la informacin: un registro completo de todas las actividades comerciales implica comnmente un gran volumen de datos, demasiado grande y diverso para que pueda ser til para las personas encargadas de tomar decisiones. Por tanto, la informacin de debe clasificar en grupos o categoras. Se deben agrupar aquellas transacciones a travs de las cuales se recibe o paga dinero.

Resumen de la informacin: para que la informacin contable utilizada por quienes toman decisiones, esta debe ser resumida. Por ejemplo, una relacin completa de las transacciones de venta de una empresa sera demasiado larga para que cualquier persona se dedicara a leerla. Los empleados responsables de comprar mercancas necesitan la informacin de las ventas resumidas por producto. Los gerentes de almacn necesitaran la informacin de ventas resumida por departamento, mientras que la alta gerencia necesitar la informacin de ventas resumida por almacn.

2.- Fases de un sistema de informacin contable: Sistemas manuales

Qu comprende la etapa de diseo?

A) Estudios Preliminares:

Haga uso de las siguientes tcnicas investigativas, en la identificacin de los procesos bsicos de la entidad:

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Entrevista, a las personas claves Observacin, de los procesos que se dan en la empresa. Encuestas, preguntar sobre los problemas existentes

Adems use su experiencia y su sentido comn.

3. Clasificacin de los Sistemas Contables:

Por los subsistemas que lo conforman: De personal, costos de mano de obra y nminas Planeacin de necesidades de materiales. Sistemas de produccin. Cuentas por pagar. Cuentas por cobrar. Control de Ingresos y Egresos. Mayor General. Informes Financiero.

Por la forma como articula la contabilidad Financiera con la de costos a) Monista Monista Radical: Las cuentas pertenecientes a los mbitos interno y externo de la empresa, se llevan en un solo sistema que funciona de forma sucesiva, registrando primero las transacciones externas a que da lugar la actividad econmico financiera en sus tres etapas: clasificacin, localizacin e imputacin de costos y despus las internas del ciclo de explotacin. Monista Moderado: Se mantiene la consideracin unitaria de los ciclos financiero y econmico de la riqueza , descargndose la contabilidad general del costo analtico. Esta contabilidad

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interna se lleva en pocas cuentas acumuladoras, realizando el desarrollo analtico fuera de la contabilidad en los documentos contables conocidos como estadsticas de costos, rendimientos, ventas y resultados.

b) Dualista Dualista Radical: Se disocia los centros fabriles de los comerciales. La Administracin General llevara la contabilidad externa(financiera) en los edificios centrales de la empresa y cada planta industrial incluira, dentro de su sistema de administracin y control, la contabilidad interna como un instrumento ms de gestin. Aqu se pierde la visin sistemtica de informacin contable Dualista Moderado: Pretende establecer sistemas de enlace entre las dos contabilidades con un doble objeto: hacer coincidir, mediante ajustes oportunos, los ciclos contables financiero y econmico. Establecer un control numrico mutuo entre ambas contabilidades Este sistema establece el uso de cuentas reflejas (o de transicin).

Por la forma en que se procesa la informacin

a. Sistemas Manuales. b. Sistemas Mecanizados: Mquinas de calcular, tarjetas.

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c. Sistemas computarizados (electrnicos) Por lotes o butch (no integrados) En tiempo real (integrados)

4.- La documentacin de un sistema de informacin contable elementos: 1. Listado de cuentas 1. Las polticas. 2. Personal. 3. Patrn de operaciones. 4. Organigrama de la organizacin 5. Hardware. 6. Software7. Documentacin contable. 8. Manual de funciones.

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9. Manual de procedimientos Ingresos Gastos Activos. moneda extranjera cuentas por cobra inventarios, etc. Los pasivos Para los descuentos concedidos y obtenidos Para la depreciacin. Compras Correccion de facturacin Ajustar las cuentas Regularizar saldos

5.- El Manual de Funciones del sistema contable: La organizacin funcional Es una forma de departamentalizacin en la que cada persona comprometida con una actividad funcional, tal como: mercadotecnia, contabilidad o finanzas, etc.,se agrupa en una unidad Ventajas: Se utiliza en empresas pequeas o de pocos productos. Permite utilizar eficientemente los recursos especializados. Facilita la supervisin. Facilita la colocacin de actividades especializadas.

Considerando que las transacciones (incluyen los intercambios de activos o servicios con personas ajenas a la empresa y las transferencias o usos de activos o servicios en ella) son

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los componentes esenciales de un sistema de informacin contable; las funciones principales que intervienen en el flujo de las transacciones y los activos conexos, abarcan: La Autorizacin. La Realizacin. El Registro. La Contabilizacin de los activos resultantes

EL FODA EN UNA EMPRESA

I.- TECNICA DEL FODA: El Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz o Anlisis DOFA o FODA, es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Proviene de las siglas en ingls SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats). La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier situacin, individuo, producto, empresa, etc., que est actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve. Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular que se est estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se debern tomar decisiones estratgicas para mejorar la situacin actual en el futuro.

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El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar sucesivos anlisis de forma peridica teniendo como referencia el primero, con el propsito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulacin estratgica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinmicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas. La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto de estudio del cual se trate y en qu contexto lo estamos analizando. En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin de empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del anlisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulacin y seleccin de estrategias a seguir en el mercado. El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas. Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir. Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las cuatro variables por separado y determinar qu elementos corresponden a cada una. Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas

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son externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos. ANLISIS INTERNO: Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. ANLISIS EXTERNO: Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin. ELABORACIN DE LA TECNICA FODA EN UNA EMPRESA: ANLISIS INTERNO Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros. El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.

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Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores. FORTALEZAS Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu consistencia tiene la empresa? Qu ventajas hay en la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso? Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza? Qu elementos facilitan obtener una venta? DEBILIDADES Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control. Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

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Qu se puede evitar? Que se debera mejorar? Qu desventajas hay en la empresa? Qu percibe la gente del mercado como una debilidad? Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto? ANLISIS EXTERNO Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas. OPORTUNIDADES Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu circunstancias mejoran la situacin de la empresa? Qu tendencias del mercado pueden favorecernos? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando? Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

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AMENAZAS Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearlas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu obstculos se enfrentan a la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? EJEMPLO DEL ANLISIS FODA Este ejemplo est basado en una empresa manufacturera, negocio-a-negocio, que histricamente haba dependido de distribuidores para que llevaran sus productos al cliente final. La oportunidad, y en consecuencia el objeto del anlisis FODA, es para la empresa crear una nueva compaa propia, que distribuya directamente sus productos a ciertos sectores de clientes finales, que no estn siendo cubiertos por sus distribuidores actuales. FORTALEZAS: Control y direccin sobre las ventas al cliente final Producto, calidad y confiabilidad del producto Mejor desempeo del producto, comparado con competidores Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto Capacidad ociosa de manufactura Algunos empleados tienen experiencia en el sector del cliente final Lista de clientes disponible

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DEBILIDADES: La lista de clientes no ha sido probada Ciertas brechas en el rango para ciertos sectores Seramos un competidor dbil Poca experiencia en mercadeo directo Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero Necesidad de una mayor fuerza de ventas Presupuesto limitado No se ha realizado ninguna prueba An no existe un plan detallado El personal de entrega necesita entrenamiento Procesos y sistemas El equipo gerencial es insuficiente Capacidad de entrega directa Mejoras continuas a los productos Se puede atender desde las instalaciones actuales Los productos tienen la acreditacin necesaria Los procesos y la TI se pueden adaptar La gerencia est comprometida y confiada

OPORTUNIDADES: Se podran desarrollar nuevos productos Los competidores locales tienen productos de baja calidad Los mrgenes de ganancia sern buenos Los clientes finales responden ante nuevas ideas Se podra extender a otros pases Nuevas aplicaciones especiales Puede sorprender a la competencia Se podran lograr mejores acuerdos con los proveedores

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AMENAZAS: Impacto de la legislacin Los efectos ambientales pudieran favorecer a los competidores grandes Riesgo para la distribucin actual La demanda del mercado es muy estacional Retencin del personal clave Podra distraer del negocio central Posible publicidad negativa Vulnerabilidad ante grandes competidores

EL FACERAP
(Falla, apariencia, causa, efecto, responsable, accin, prevencin) Mtodo ideado en Inglaterra en el campo de la manufactura, el cual es usado despus que un evento adverso ha ocurrido; ya que es un procedimiento de anlisis de s el cual es usado frecuentemente para darle peso a las fallas y darle una solucin primordial de acuerdo a su valoracin. Este mtodo permite analizar las siguientes variables, las cuales originan el nombre de la tcnica a travs de sus siglas:

FALLA

Es la explicacin de la situacin anormal del trabajo. En este campo colocar el problema que se presenta en el rea. APARIENCIA

Es la manifestacin de la falla, o sea la forma en que nos damos cuenta.

SISTEMAS CONTABLES
CAUSA

Es la razn por la cual se ha (n) generado la(s) falla(s). Aqu registrar la forma como se manifiesta la falla. EFECTO

Son las consecuencias que trae consigo la falla. Como impacta en otras reas, ingresos, ventas, riesgos de salud, etc. RESPONSABLE

Indica quienes o quin es el responsable de la falla. Identificar a las personas responsables, es decir aquellas que pueden resolver el problema ACCIN:

Es aquella operacin generadora de la falla, que soluciona la causa. Establecer un plan de accin, tomar las medidas correctivas. PREVENCIN

Mantiene la accin. Mantiene las medidas preventivas a implantar para evitar la falla. Registrar como puede evitar el problema para que no se vuelva a presentar, como lo medira.

Esquema del FACERAP

EJEMPLO DE FACERAP

SISTEMAS CONTABLES

GRADO DE EFICENCIA Es una tabla muy fcil de usar, Permite identificar y analizar los problemas que puedan estar aquejando un rea o a la empresa en su conjunto e identificar los procesos que requiere mayor supervisin. A travs de estas variables se podr analizar de forma secuencial desde las fallas o dficits identificados hasta los mecanismos preventivos futuros, manteniendo en todo momento un orden lgico en el anlisis. Registre todas las fallas de prioridad y realice las acciones correctivas necesarias. Para que funcione el uso de esta tabla, lleve supervise a las personas responsables de realizar el cambio, y con la tabla o con la ayuda de un acta verifique el cumplimiento de las acciones.