CASO PRACTICO DE ANALISIS DE PUESTOS

Pyme de seguros de vida en la que se analiza una propuesta por parte del asistente d e l presidente John Scully para instalar un nuevo sistema de procesamiento de datos el PED, a partir de la recomendacin por parte del consultor administrativo de hacer una revisin de los puestos de trabajo dentro de la empresa. Dicho consultor administrativo fue contratado para que analizase el por qu de los elevados ndices de rotacin y ausentismo, recomendando cambiar la estructura de base funcional a una con base por clientes con el fin de disminuir los costes en los que incurren las tareas demasiado especializadas, ya que esta empresa tiene distintos departamentos para cada funcin: para e x t e n d e r l a s p l i z a s , e f e c t u a r c o b r o s , c a m b i a r l o s b e n e f i c i a r i o s y p r o c e s a r s o l i c i t u d e s d e prstamo. Los trabajadores creen que sus puestos son demasiado montonos con lo que otra ventaja que obtendramos al reorganizar la estructura sera proporcionar una mayor motivacin. Tras el estudio realizado por el consultor el personal ejecutivo de la empresa analiz sus propuestas y consider que estaban bien fundamentadas, no obstante sealaron que una empresa pequea como la suya tendra que tener como objetivo principal la eficiencia algo que no se lograra si cambiamos la manera en la que esta departamentalizada la empresa..Por ltimo y considerando las recomendaciones del consultor se dio instrucciones a John Scully para instalar el PED, Scully seala que este sistema nos permite conservar la eficiencia, pero que con los nuevos puestos no obtendremos ninguna ganancia adicional. Nuestra decisin radica ahora en elegir qu precio vamos a ofrecer y si pagaramos ms por la mejora de nuestro equipo de trabajadores. Estamos analizando una compaa de seguros relativamente pequea, la cual se plante a instalar un sistema electrnico de procesamiento de datos.

En la empresa se observa una diferenciacin horizontal, la cual viene determinada por la especializacin y se refleja en la divisin por departamentos. Estos departamentos son: Departamento para extender plizas.

Departamento para efectuar los cobros. Departamento para cambiar los beneficiarios. Departamento para procesar las solicitudes y prstamos. El consultor administrativo va a realizar una revisin de los puestos de trabajo y para ello estudiamos el tipo de Departamentalizacin que presenta el empresa. La Departamentalizacin es por proceso siguiendo el criterio funcional ya que las personas estn agrupadas segn la funcin que realicen, ya sea: extender plizas, efectuar cobros, cambiar los beneficiarios, procesar las solicitudes. En este tipo de Departamentalizacin se toma como base para la diferenciacin las caractersticas homogneas de la actividad. Esta ms orientada hacia el interior, a ala produccin... y cada departamento hace una aportacin nica y especializada a la actividad empresarial. En nuestro caso para realizar los seguros de nuestros clientes, un grupo de personas en un departamento se encargan de extender plizas, otros son los que efectan los cobros y as con los cuatro departamentos en los que est divida la estructura de nuestra empresa. Con este tipo de Departamentalizacin el nfasis se pone en cada tarea o funcin por lo que se ve aumentada la competencia tcnica y la especializacin; es decir, se trabaja junto a personas similares y lo que hacen (la tarea que realizan), lo hacen muy bien. Con lo que frecuentemente se logra incrementar la eficiencia. Tambin la coordinacin entre unidades bsicas es sencilla. Centrndose ms en los trabajadores, el consultor analiza unos determinados aspectos. La especializacin que presentan es alta ya que la intervencin de la organizacin es lograr un mayor nmero de seguros a travs de la repeticin de las actividades de cada departamento.

Como las personas dentro del mismo departamento se dedican a la misma especialidad, es lgico pensar que tienen mayor inters en comn.3.Es necesario que el consultor conozca las caractersticas que definen la naturaleza del puesto tal y como los percibe el que los ocupa. Como resultado de esto, el consultor observ que los empleados de los distintos departamentos definan sus puestos de trabajo como aburrido, insignificante y montono pudiendo incidir negatividad en la consecucin de los objetivos finales de la empresa. Debido a la insatisfaccin de los trabajadores, el consultor propone una Departamentalizacin por propsito con base a clientes que consiste en agrupar las actividades de acuerdo con el tipo de clientes que la empresa trata de atender, es decir, la

empresa trata de observar las distintas caractersticas o necesidades de los clientes. De esta forma la segmentacin de mercado que haga la empresa ser la referencia bsica para definir los grupos de clientes y a partir de ellos las unidades organizativas. Se consigue prestar ms atencin a las necesidades ms especializadas y variadas de clientes ya que el trabajo de cada propsito se rene en un solo jefe. Tambin se consigue estimular la participacin en la toma de decisiones de los niveles intermedios y por tanto la motivacin para que en estos niveles se logre un mayor desempeo. (Problema que nos surga en la Departamentalizacin por proceso).Tras haber realizado este anlisis el consultor present su informe a la direccin de la empresa a la cual le pareci interesante pero no dejaron de hacer hincapi en el deseo de mantener su eficiencia. Por lo que surgi un nuevo problema porque con la base por clientes no se consegua la eficiencia necesaria para esta pequea empresa, la cual, quera mantener como se cita anteriormente una eficiencia mxima. La explicacin est en que en este tipo de Departamentalizacin la clave del xito est en ser capaz de adaptar el producto (en nuestro caso los seguros que nuestra empresa ofrece) a las necesidades de los clientes, mientras que en la Departamentalizacin por proceso se renunciaba a la flexibilidad y buscaban la eficiencia a travs de la especializacin. Por tanto al alejarnos de la especializacin tambin nos alejamos de la eficacia.

La evaluacin del desempeo es un procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qu medida es productivo el empleado y si podr mejorar su rendimiento futuro.En este artculo se van a establecer 3 casos prcticos reales de evaluacin del desempeo, a travs de su lectura podris comprender y tener una visin ms real y prctica de cmo se puede desarrollar en una organizacin una evaluacin del rendimiento o del desempeo. EMPRESA A: - Empresa multinacional del sector del lujo, dirigido al personal de la red comercial de tiendas. - Objetivo: establecer un sistema retributivo en el que la parte variable estara en funcin de la evaluacin del desempeo.

- El sistema de evaluacin iba dirigido a jefes de seccin, personal de venta y personal no vinculado a la venta (cajeros, almacn ) - Se decidi implantar un sistema mixto de evaluacin, por un lado fijar objetivos y por otro medir aquellas competencias que llevan al xito a las personas en su puesto de trabajo. - Se determinaron 7 competencias:

Negociacin comercial Satisfaccin del cliente Gestin comercial Visin estratgica Orientacin a resultados Comunicacin Trabajo en equipo.

- Se determinaron a los evaluadores, siendo los jefes inmediatos, (en personal de tienda los jefes de tienda, en el almacn al jefe del almacn) - Se diseo para la aplicacin de la evaluacin una herramienta informtica en la que se iba recogiendo todas las observaciones, tanto en el mbito de objetivos como de competencias, que se fueran produciendo a largo del periodo. - A travs del programa informtico se establecan conductas que caracterizaban las competencias, permitiendo al evaluador marcar aquella conducta que ha caracterizado al evaluado. Al mismo tiempo la pantalla tiene un apartado que funciona de modo de agenda y que permite ir anotando aquellas situaciones concretas que se identifican con el indicador de la competencia. - Los mandos que realizan las evaluaciones tienen que ir introduciendo datos de forma peridica (cada 2 meses en este caso) en el sistema, de tal manera que se fueran almacenando datos para elaborar la evaluacin final.

EMPRESA B: - Empresas de supermercados en fusin. - Objetivo: Establecer en los puestos de mayor responsabilidad a los mejores. - La evaluacin del desempeo que realiza esta empresa consiste en la valoracin de los conocimientos, capacidades y actitudes del personal evaluado. - Los jefes inmediatos establecieron mediante cuestionarios quienes eran los mejores, con mayor potencial. - A estos empleados se les llamaba a participar en un Assesment Center, cuyos evaluadores eran personas de RRHH, y Directores de Explotacin. EMPRESA C: - Compaa elctrica privada de Europa. - Objetivo: Identificar planes de formacin y potencial de los evaluados. - La evaluacin se estableci en 5 fases diferentes:

Se lleva a cabo una evaluacin de las competencias por parte del superior a travs de un Cuestionario de Evaluacin, sta es enviada al Dpto. de RRHH que sern evaluados como excelentes, muy buenos, buenos, normales e inadecuados.

Entrevista de comunicacin de resultados de evaluacin, en el que se le debe destacar al evaluado dos puntos fuertes acerca de su desempeo y dos oportunidades de mejora o competencias a desarrollar.

Planes de accin para el desarrollo de las competencias, se desarrollan guas de desarrollo de competencias, que incluan sugerencias y actividades a realizar en el trabajo diario que refuercen y mejore competencias.

Revisin peridica de los planes con entrevistas a los evaluados sobre desarrollo de las competencias y eventuales dificultades (con los jefes inmediatos).

Evaluacin del resultado de los planes, consecucin de los objetivos y de las competencias a desarrollar.