‫(دانشجوی ارشد مدیریت بازرگانی )‬ ‫گردآوری ‪ :‬سید هادی منافی‬

‫سازمانهاي ياد گيرنده‬

‫چكيده‪:‬‬
‫سازمان ياد گيرنده يا فراگير يك الگوي تغيير يافته براي‬
‫سازمانها و راهي نوين براي انديشيدن درباره سازمان در عصر‬
‫دانش است‪ .‬يك سازمان يادگيرنده داراي كمترين سلسله‬
‫مراتب اختيارات‪ ،‬پاداشي برابر در برابر عملكرد يكسان‪ ،‬فرهنگ‬
‫مشترك و ساختاري انعطاف‌پذير و سازشكار است كه مي‌توان‬
‫بدان وسيله از فرصتها استفاده كرد و بحرانها را از بين برد‪.‬‬
‫سازمان ياد‌گيرنده الگوي منحصر به فردي ندارد و به واقع نوعي‬
‫نگرش يا فلسفه جديد درباره سازمانهاست كه نقشهاي اصلي را‬
‫به عهده اعضاي سازمان مي‌گذارد‪.‬‬
‫در سازمان يادگيرنده همه افراد درگير شناسايي و حل مسائل‬
‫هستند و سازمان بدين وسيله به طور مستمر رشد و ارتقا‬
‫مي‌يابد‪ .‬افراد در سازمانهاي ياد گيرنده داراي آرمان مشتركي‬
‫هستند كه با تمام وجود به آن اعتقاد دارند و همين امر سبب‬
‫همسويي انرژي و توان افراد گشته ونهايتا ً به تحقق اهداف‬
‫اصلي سازمان منجر مي شود‪ .‬اساس سازمانهاي يادگيرنده يا‬
‫فراگير بر مبناي يادگيري جمعي است و آن عبارت است از‬
‫فرايندي كه طي آن ظرفيت اعضا گروه توسعه مي يابد و به‬
‫گونه‌اي كه نتايج حاصله آن چيزي خواهدشد كه همگان واقعاٌ‬
‫طالب آن بوده‌اند‪.‬‬

‫مقدمه‬

‫امروزه روشهاي قديمي اداره سازمانها پاسخگوي تغييرات سريع‬

‫محيط اطراف نيستند‪ .‬رشته مديريت در سراسر دنيا شاهد‬
‫تغييرات پردامنه و زير بنايي شده است و از شيوه سنتي بيرون‬
‫آمده‪ ،‬متحول شده و همه اعضاي سازمان را در امور جاري‬
‫مشاركت داده است‪ .‬اين تغيير باعث شده است كه شكلهاي‬
‫جديدي از سازمان همانند سازمان مجازي‪ ،‬سازمان تخصصي‪،‬‬
 ‫سازمان افقي و‪ ....‬به وجود آيند‪.‬‬
‫دو روند اين تغيير مديريت را تشديد كرده است‪ ،‬نخست نرخ‬
‫فزاينده تغييرات كه در سايه رقابت جهاني به وجود آمده است‪.‬‬
‫سازمانها براي اينكه كارها را به شيوه‌اي عالي انجام دهند بايد با‬
‫سرعت بيشتري خود را با شرايط جديد وفق دهند‪.‬‬
‫روند دوم‪ ،‬تغيير زير بنايي است كه در فناوري‌هاي سازماني رخ‬
‫مي‌دهد‪ .‬سازمانهاي جديد مبتني بر دانش نوين هستند و اين‬
‫بدان معني است كه آنها بايد به گونه‌اي طراحي شوند كه بتوانند‬
‫از عقايد و اطلعات جديد استفاده كنند و كاركنان در رشته‌هاي‬
‫اصولي متخصص شوند‪ .‬هر عضو سازمان به جاي اينكه فقط در‬
‫جهت افزايش كارآيي تلش كند بايد پيوسته مطالب جديدي‬
‫بياموزد و بتواند در حوزه و قلمرو فعاليت خود مسائل را‬
‫شناسايي و حل كند‪.‬‬
‫بسياري از كشورها و مجامع علمي‪ ،‬دانش را عامل مهم توسعه‬
‫مي دانند و بر آن تاكيد مي‌كنند‪ .‬در تحولت چند دهه اخير‪ ،‬به‬
‫ويژه در كشورهايي كه توانسته‌اند از حلقه كشورهاي در حال‬
‫توسعه به كشورهاي توسعه يافته وارد شوند يا در مرحله انتقال‬
‫قرار دارند توجه به توليد دانش و گردش آن و بهره برداري از‬
‫آن به صورت جدي در خدمت اهداف توسعه در نظر گرفته شده‬
‫است‪ .‬دانش‪ ،‬موتور محركه توسعه دانايي محور بوده و توجه به‬
‫آن نقش فزاينده‌اي در رشد جوامع خواهد داشت‪ .‬قرن بيست و‬
‫يكم را قرن بهره‌برداري و مديريت دانش در خدمت توسعه نيز‬
‫ناميده‌اند‪ .‬براي ارائه تصويري از جوامعي كه بيشترين استفاده و‬
‫ه را از دانش در چرخه كامل آن مي‌برند از اصطلحات‬ ‫بهر ‌‬
‫سازمان فراگير و در مقياس بزرگتر جامعه فراگير و ملت‬
‫فراگير استفاده مي‌شود‪ .‬كشورهايي كه خود را براي قرن بيست‬
‫و يكم آماده مي‌كنند بايد به عنصر دانش و نحوه گردش آن و‬
‫بهره‌برداري از آن در جامعه توجه جدي كنند و با سنجشهاي‬
‫دقيق‪ ،‬رشد آن را تضمين كنند و باپايش مستمر بر شتاب آن‬
‫بيفزايند ‪.‬‬
‫در اين نظم نوين جهاني‪ ،‬مسئوليت مدير اين است كه يك‬
‫سازمان يادگيرنده خلق كند‪ .‬در بسياري از صنايع اعضاي‬
‫سازمان نسبت به افراد شركت رقيب از توانايي يادگيري‬
‫بيشتري برخوردارند و مي‌توانند با سرعت بيشتري تغييرات را‬
‫بپذيرند و بدين گونه در صحنه رقابت از مزاياي بيشتري‬
‫برخوردار مي‌گردند‪ .‬به همين علت بسياري از شركتها در حال‬
‫طرح ريزي مجدد هستند و مي‌خواهند سازمان را به گونه‌اي در‬
 ‫آورند كه آن را سازمان يادگيرنده مي‌نامند‪ .‬در سازمان‬
‫يادگيرنده همه افراد در تشخيص و حل مسائل درگير بوده و‬
‫سازمان بدين وسيله مي‌تواند تجربه‌هاي جديدي بياموزد و‬
‫تواناييهاي خود را افزايش دهد‪ .‬ارزش اصلي سازمان يادگيرنده‬
‫همانا حل مساله است‪ ،‬در حالي كه سازمان سنتي به گونه‌اي‬
‫طرح ريزي شده بود كه فقط كارايي افزايش يابد‪ .‬از آنجا كه در‬
‫سازمان يادگيرنده همه اعضا پيوسته درصدد شناسايي مسأله‬
‫هستند‪ ،‬لذا درك عميق‌تري نسبت به نيازهاي مشتري داشته و‬
‫براي تامين نيازهاي مشتري آنچه را كه در توان دارند به كار‬
‫مي‌برند تا محصول مورد نظر را به بهترين شكل ممكن توليد‬
‫كنند‪ .‬هنگامي كه محصول يا خدمت مورد نظر توليد و ارائه‬
‫شود‪ ،‬باز هم عقيده‌ها و اطلعات جديد مي‌توانند مزاياي رقابتي‬
‫به بار آورند‪ ،‬زيرا با توجه به تغييراتي كه در محيط رخ مي‌دهد‬
‫اين محصولت تغيير يافته و مي‌توانند نيازهاي جديد را تأمين كنند‬
‫و چنين امري فقط در سازمانهاي يادگيرنده ميسر است‪.‬‬
‫مقصود از يادگيري در صحنه رقابت‪ ،‬توانايي سازمان در افزايش‬
‫قابليتهاي مالي‪ ،‬بازاريابي‪ ،‬فناوري و‪ ....‬است تا بتوان بدان‬
‫وسيله انديشه «فقط كارايي» را از ذهن كاركنان خارج كرده و‬
‫آنان را واداشت كه به مسائل موجود بينديشند و براي آنها را حل‬
‫پيدا كنند و سازمان را در راه پذيرفتن تغييرات ياري دهند‪ .‬هر‬
‫قدر بر توانايي يادگيري سازمان افزوده شود‪ ،‬بهتر مي‌تواند خود‬
‫را با محيط در حال تغيير سازگار كند و در نتيجه موفقتر شود‪.‬‬
 ‫به نظر پيترسنگه‪ ،‬سازمان يادگيرنده جايي است كه افراد به‬
‫طور مستمر تواناييهاي خود را براي خلق نتايجي كه طالب آن‬
‫هستند افزايش مي‌دهند‪ .‬محلي كه الگوهاي جديد و گسترده‬
‫تفكر پرورش داده مي‌شود‪ ،‬انديشه‌هاي جمعي ترويج مي‌شوند و‬
‫افراد به طور پيوسته چگونگي آموختن را به اتفاق مي‌آموزند‪ .‬به‬
‫عبارت ديگر‪ ،‬سازمان يادگيرنده سازماني است كه به طور‬
‫مستمر‪ ،‬از طريق خلق و پرورش سريع قابليتهاي مورد نياز براي‬
‫دستيابي به موفقيتهاي آتي‪ ،‬توسعه مي‌يابد ‪.‬‬
‫از نقطه نظر ديگر سازمان يادگيرنده‪ ،‬سازماني است با يك‬
‫فلسفه تمام و كمال براي پيش‌بيني‪ ،‬عكس‌العمل و پاسخگويي‬
‫به تغييرات‪ ،‬پيچيدگي و عدم قطعيت‪ ،‬بنابراين مفهوم سازمان‬
‫يادگيرنده به طور فزآينده اي با افزايش پيچيدگي و عدم قطعيت‬
‫متداول محيط سازماني مربوط است‪.‬‬
‫پيتر دراكر‪ ،‬معتقد است كه در اقتصاد امروز دنيا‪ ،‬دانايي (به‬
‫عنوان نتيجه فرآيند يادگيري) منبعي همانند و در عرض ساير‬
‫منابع توليد‪ -‬مثل كار‪ ،‬سرمايه و زمين نيست بلكه منبعي بسيار‬
 ‫مهمتر براي عصر حاضر به شمار مي‌رود‪« .‬آريه دگاس» رئيس‬
‫سابق گروه برنامه‌ريزي شركت نفتي راچ شل نيز بر اين باور‬
‫است كه توانايي يادگيري زودتر و سريعتر از رقبا‪ ،‬تنها مزيت‬
‫نسبي در دهه آينده خواهد بود‪.‬‬
‫يادگيري مهمترين راه بهبود عملكرد در دراز مدت است و در‬
‫آينده نزديك تنها سازماني مي‌تواند ادعاي برتري كند كه قادر‬
‫باشد از قابليتها‪ ،‬تعهد و ظرفيت يادگيري افراد در تمامي سطوح‬
‫سازمان به نحو احسن بهره برداري كند‪ .‬سازمان يادگيرنده با‬
‫تشخيص درست اشتباهات‪ ،‬از آنها براي آينده درس مي‌گيرد‪.‬‬
‫چنين فضايي در سايه فرهنگ سازماني مناسب پديد مي‌آيد‪،‬‬
‫فرهنگي كه اشتباهات كاري را مستوجب عقوبت نداند و چنين‬
‫فرهنگي در سازمان يادگيرنده قابل حصول است‪ .‬در سازمان‬
‫يادگيرنده‪ ،‬افراد براي مقابله با حوادث احتمالي آماده‌ترند زيرا‬
‫آنها چيزهاي بيشتري راجع به سيستم دانسته و يادگرفته‌اند‪.‬‬

‫سير تكامل سازمانهاي يادگيرنده ‪:‬‬

‫مقصود از توانايي يادگيري در يك سازمان يادگيرنده‪ ،‬تقويت‬

‫ظرفيت افراد آن است كه بتوانند كارهايي را انجام دهند كه‬
‫پيش از آن از عهده آنها بر نمي‌آمدند كه اين امر در سايه انجام‬
‫كارهاي مستقل‪ ،‬تجربه آموزي و با آزمون و خطا حاصل‬
‫مي‌شود‪.‬‬
‫براي حركت به سمت سازمانهاي يادگيرنده مي‌بايست مرزهاي‬
‫سلسله‌ مراتب اختيارات سنتي شكسته شود‪ .‬در سازمانهاي‬
‫سنتي‪ ،‬مديريت ارشد مسئول هدايت و تشخيص استراتژي‬
‫سازمان بود و مسئوليت انديشيدن و عمل كردن براي كل‬
‫سازمان را به عهده داشت‪ .‬كاركنان تنها نقش عوامل كاراي‬
‫توليد را ايفا مي‌كردند‪ .‬چنين سازماني كامل ً عمودي بوده و‬
‫كاركنان از آزادي عمل بسيار ناچيزي برخوردارند و به صورت‬
‫وظيفه‌اي عمل مي‌كنند‪.‬‬
‫ولي در يك «سازمان افقي» به كاركنان اختيارات بيشتري داده‬
‫شده و ساختار سازماني از حالت وظيفه‌اي بيرون آمده و حول‬
‫فرايندها‪ ،‬كار دنبال مي‌شود‪ .‬در چنين سازماني افراد مي‌توانند‬
‫درباره روشهاي جديد انجام كار بينديشند و براي انجام كارها‬
‫طرحهاي نوين را ارائه نمايند‪ ،‬نيازهاي جديد مشتريان را‬
‫شناسايي و در جهت تامين آنها اقدام كنند‪ .‬چنين سازماني‬
‫حركت به سمت يادگيري را آغاز كرده است‪ .‬از ديگر موفقيتهاي‬
‫سازمان يادگيرنده اين است كه كاركنان مي‌توانند حتي در تعيين‬
‫مسير استراتژي نقش داشته باشند‪ .‬اعضاي سازمان نيازها را‬
‫شناسايي كرده و استراتژي براساس مجموعه فعاليتهاي تيم‬
‫هايي تدوين مي‌شود كه به مشتريان محصول يا خدمت را ارائه‬
‫مي‌كنند‪ .‬بخشهاي مختلف سازمان خود را با شرايط در حال‬
‫تغيير وفق مي‌دهند و در حالي كه هيچ گاه از ماموريت اصلي‬
‫شركت فاصله نمي‌گيرند درصددند كه به صورتي مستقل‬
‫تغييرات را بپذيرند‪.‬‬
‫شكل شماره يك نمايانگر سير تكامل سازمانهاي يادگيرنده‬
‫است‪ ،‬در سازمانهاي يادگيرنده از ساختار عمودي و رسمي كه‬
‫بين مديران و كاركنان فاصله مي‌انداخت‪ ،‬خبري نيست‪ .‬در چنين‬
‫سازماني كه به واقع يك سازمان كامل ً افقي است ساختار اصلي‬
‫به وسيله تيم تعيين مي‌شود؛ تيم هايي از كاركنان تشكيل‬
‫مي‌شود تا محصولت و خدماتي را مطابق سليقه مشتري توليد‬
‫و عرضه كنند و درحين انجام كار‪ ،‬هرگاه صلح دانستند تغييراتي‬
‫را انجام دهند‪( .‬شكل ‪)1‬‬

‫رهبري در سازمانهاي يادگيرنده ‪:‬‬

‫سازمان يادگيرنده نيازمند نگرشي جديد در امر رهبري است‪.‬‬

‫نقطه نظر سنتي راجع به رهبري كه در آن افراد خاص براي‬
‫حركت را تعيين كرده‪ ،‬تصميمات اساسي را اتخاذ مي‌كنند و به‬
‫افراد روحيه و توان حركت مي‌بخشند‪ ،‬عميقا ً ريشه در جهان‬
‫بيني غير سيستماتيك دارد‪ .‬نگرش سنتي نسبت به رهبري در‬
‫بطن خود بر ناتواني مردم‪ ،‬فقدان آرمانهاي فردي و عجز در‬
‫تسلط بر نيروهايي كه باعث تغيير مي‌شود‪ ،‬استوار است‪.‬‬
‫نگرش جديد نسبت به رهبري در سازمانهاي يادگيرنده بر نكات‬
‫ظريف‌تر و حائز اهميت‌تري تكيه مي‌كند‪ .‬در يك سازمان فراگير‪،‬‬
‫رهبران طراح‪ ،‬ناظر و معلم هستند‪ .‬مسئوليت آنها‪ ،‬ساختن‬
‫سازمانهايي است كه در آنجا افراد به طور مستمر تواناييهاي‬
‫خود را در جهت شناخت و فهم پيچيدگيها‪ ،‬شفاف‌تر كردن آرمانها‬
‫و توسعه بخشيدن به مدل هاي ذهني مشترك‪ ،‬گسترش دهند‪.‬‬
‫اين بدان معني است كه رهبران‪ ،‬مسئول يادگيري كاركنان‬
‫هستند‪.‬‬
‫الف‪ -‬رهبر در نقش طراح‪ :‬نقش رهبر به منزله طراح‪ ،‬مشتمل‬
 ‫بر طراحي سياستهاي سازمان‪ ،‬استراتژي هاي آن و سيستم‬
‫هاي آن است‪ .‬طراحي بنا به طبيعت خود يك علم مجتمع است‪.‬‬
‫نكته اساسي در طراحي اين است كه پي ببريم چگونه اجزا بر‬
‫يكديگر منطبق شده و به صورت يك كل به طوري مطلوب عمل‬
‫كنند‪ .‬بر همين منوال‪ ،‬يكپارچه‌سازي يكي از اجزاي اصلي نقش‬
‫رهبران سازمانهاي فراگير به عنوان يك طراح است‪ .‬طراحي‬
‫سازمان به عنوان يك كل‪ ،‬عبارت است از پي بردن به ارزشهاي‬
‫اساسي غيرقابل لمس كه اجزا را به يكديگر پيوند مي دهد و به‬
‫طوركلي وظيفه رهبر عبارت است از طراحي فرايندهاي‬
‫يادگيري به گونه اي كه كاركنان سازمان بتوانند به نحوي سازنده‬
‫با موارد اساسي كه با آنها مواجه هستند‪ ،‬برخورد كنند و بر‬
‫اصول يادگيري كامل مسلط شوند‪.‬‬
‫از ديگر اقدامات طراحي كه يك رهبر بايد انجام دهد ايجاد و‬
‫توسعه آرمان‪ ،‬ارزشها و ماموريت سازمان است‪ ،‬البته اين امر‬
‫به منزله دخالت ندادن افراد سازمان در تصميم‌گيري درباره اين‬
‫موارد نيست‪.‬‬
‫ب‪ -‬رهبر در نقش ناظر‪ :‬داستان غايي يك رهبر‪ ،‬مقوله‌اي‬
‫شخصي و جهاني است‪ .‬اين داستان ترجمان زندگي حرفه‌اي‬
‫اوست‪ .‬تمامي تلشهاي وي در اين داستان متجلي مي‌شود و در‬
‫عين حال آنچنان حالتي از افتادگي به ايشان عطا مي‌كند كه‬
‫پيروزيهاي خود را چندان جدي تلقي نكنند و از شكستها نا اميد‬
‫نشوند‪ .‬اين گونه رهبران طبيعتا ً به سازمان خود به عنوان‬
‫وسيله‌اي براي كمك به يادگيري و ايجاد تغيير در كل جامعه‪ ،‬نگاه‬
‫مي‌كنند‪ .‬چنين برخوردي مي‌تواند مجموعه‌اي منحصر به فرد از‬
‫نقطه نظرهاي يكپارچه ارائه كند به نحوي كه به تمامي جوانب‬
‫اعمال رهبر‪ ،‬معني بخشد‪.‬‬
‫بهترين طريق منزلت بخشيدن به نقش رهبر به عنوان ناظر در‬
‫چارچوب ساختمان يك سازمان فراگير پرداختن به اين نكته‬
‫است كه چگونه تك‌تك افراد نسبت به كاري كه ترجمان نگرشها‬
‫و نقطه نظرهاي خود است‪ ‌،‬پايبند هستند‪.‬‬
‫ج‪ -‬رهبر در نقش معلم‪« :‬ماكس» مدير عامل سابق شركت‬
‫هرمان ميلر‪ ،‬اولين مسئوليت يك رهبر را در شرح حقايق‬
‫مي‌داند‪ .‬در حالي كه كامل ً واضح است كه منشاء الهام و منبع‬
‫روحيه رهبر ناشي از نقش نظارتي اوست‪ ،‬بخش اعظمي از‬
‫قدرتي كه رهبران واقعا ً مي‌توانند بدان دست يابند در كمك به‬
‫ديگران براي دست يافتن به تصويري دقيق‌تر‪ ،‬پر معني‌تر و‬
‫قدرت بخش‌تر از واقعيات نهفته است‪.‬‬
 ‫ساختار سيستماتيك قلمرو و دامنه نگرش سيستماتيك و مدل‬
‫هاي ذهني است‪ .‬در اين سطح رهبران به طور مستمر به‬
‫ديگران در جهت ديدن تصوير بزرگتر (هنر ديدن جنگل از ميان‬
‫درختان) ياري مي‌رسانند‪ ،‬چگونه قسمتهاي مختلف سازمان با‬
‫يكديگر در تعامل هستند‪ ،‬چرا برخي سياستهاي خاص براي‬
‫مجموعه به عنوان يك كل ضرورت دارد و دهها سوال ديگر كه‬
‫رهبر به عنوان يك معلم پاسخگوي آنها در يك سازمان فراگير‬
‫است‪.‬‬

‫آرمان مشترك لزمه سازمان فراگير ‪:‬‬

‫آرمان مشترك براي ايجاد سازمان فراگير‪ ،‬عنصري حياتي است‪،‬‬

‫زيرا انرژي لزم را براي يادگرفتن تامين مي‌كند‪ .‬در حقيقت ايده‬
‫فراگيري خلق‪ ،‬بدون وجود يك غايت و هدف كه شخص را به‬
‫حركت و فعاليت وادار كند‪ ،‬كامل ً بي معني و رويايي خواهد بود‪.‬‬
‫آرمان مشترك چيست كه چنين توان و قدرتي را ايجاد مي‌كند؟‬
‫در ساده‌ترين سطح‪ ،‬آرمان مشترك پاسخ به اين سوال است‬
‫كه‪« :‬ما چه چيزي را مي‌خواهيم خلق كنيم؟» همان گونه كه‬
‫مي‌دانيد آرمان شخصي‪ ،‬تصويري است از آنچه كه مطلوب و‬
‫منتهاي آروزها در دل و روح انسان است‪ ،‬آرمان مشترك نيز‬
‫تصويري است كه در يك سازمان و نزد گروهي از انسانها وجود‬
‫دارد‪ .‬آنها احساس مشتركي از آرزويي مشترك به وجود‬
‫مي‌آورند و در كل سازمان خود آن را نشر مي‌دهند و با استفاده‬
‫از اين عمل مشترك‪ ،‬فعاليتهاي خود را شكل مي‌دهند‪ .‬بنابراين‪،‬‬
‫يك آرمان زماني واقعا ً مشترك محسوب مي‌شود كه من و شما‬
‫تصويري يكسان در ذهن خود داشته باشيم و به اين تصوير كاملً‬
‫متعهد و معتقد باشيم‪.‬‬
‫يكي از دليلي كه افراد به دنبال ايجاد آرمان مشترك هستند‪.‬‬
‫اتصال و هم جهت شدن تصوراتشان در مورد ايده‌آل هاي خود‬
‫است به ترتيبي كه يك تضمين و پشتيبان مشترك را به وجود‬
‫آورند تا در پناه آن قرار گيرند‪ .‬آرمان مشترك‪ ،‬به خصوص اگر با‬
‫تاكيد بر نيروهاي داخلي شكل گرفته باشد‪ ،‬منبع الهامي بزرگ و‬
‫غني محسوب مي‌شود كه هر فرد‪ ،‬حضور آن را در كنار خود‬
‫احساس مي‌كند‪ .‬وجود آرمان مشترك‪ ،‬اين احساس را به افراد‬
‫مي‌دهد كه با انجام كار خود‪ ،‬هدفي بزرگتر و والتر را تعقيب ‌كند‬
‫كه تحصيل آن از طريق انجام وظيفه و كار صورت مي‌گيرد‪ .‬به‬
 ‫عبارت ديگر سازمان تنها محل كار آنها نيست‪ ،‬بلكه وسيله‌اي‬
‫است كه آرمان و آرزوي آنها را محقق مي‌سازد‪.‬‬
‫آرمان مي‌تواند سبب شادي و نشاط شود و سازمان را از‬
‫خمودگي و روز مرگي نجات دهد‪ .‬آرمان مشترك‪ ،‬شهامت و‬
‫شجاعت افراد در برخورد با مسائل و مشكلت را به طور‬
‫طبيعي و خودكار به طرز بي سابقه‌اي افزايش مي‌دهد‪ ،‬زيرا فرد‬
‫در پي تحقق آرمان خود‪ ،‬لجرم به شجاعت و شهامت براي‬
‫مقابله با مسائل نيازمند است و اين نياز‪ ،‬سبب افزايش خود به‬
‫خود صفات مزبور است‪ .‬بايد توجه داشت كه آرمان مشترك‪ ،‬از‬
‫آرمانهاي شخصي برمي‌خيزد‪ .‬سازمانهايي كه به دنبال ايجاد‬
‫آرمان مشترك در بين اعضاي خود هستند‪ ،‬بايد همواره به‬
‫آرمانهاي شخصي كاركنان خود احترام گذارند و آن را تقويت‬
‫كنند‪.‬‬
‫كسي كه براي خود آرماني ندارد‪ ،‬تنها دنباله‌روي ديگران است‪.‬‬
‫نتيجه چنين رفتاري‪ ،‬نهايتا ً اطاعت كوركورانه است و نه تعهدي‬
‫كه از سر آگاهي و اعتقاد ايجاد شده است‪ .‬از طرف ديگر‪،‬‬
‫اجتماع افرادي آرمان‌گرا و هدفمند‪ ،‬قادر است انرژي مضاعف و‬
‫عظيمي را براي تحقق‌ آرمانهاي شخصي و جمعي به وجود آورد‪.‬‬

‫يادگيري تيمي ‪:‬‬

‫در سازمانهاي فراگير‪ ،‬يادگيري تيمي بسيار حائز اهميت است‬

‫چرا كه تيم ها و نه افراد‪ ،‬سنگ بناي يادگيري در سازمانهاي‬
‫مدرن را تشكيل مي‌دهند‪ .‬تا زماني كه تيم ها ياد نگيرند‪ ،‬سازمان‬
‫نيز قادر به يادگيري نخواهد بود‪.‬‬
‫يادگيري جمعي عبارت است از فرايندي كه طي آن ظرفيت‬
‫اعضاي گروه توسعه مي يابد به گونه اي كه نتايج حاصله آن‬
‫چيزي باشد كه همگان واقعا ً طالب آن بوده‌اند‪ .‬اين يادگيري بر‬
‫يك قاعده استوار است و آن همانا قاعده‌ آرمان مشترك است‪.‬‬
‫در عين حال ركن اصلي ديگر‪ ،‬قابليتهاي شخصي است‪ ،‬چرا كه‬
‫گروههاي توانا از افراد توانا تشكيل شده‌اند‪ .‬با وجود اين‪،‬‬
‫هيچ‌گاه نبايد اهميت عنصر يادگيري فراموش شود‪ .‬بايد توجه‬
‫داشت كه يادگيري فردي در برخي سطوح با يادگيري جمعي‬
‫تناسب مستقيمي ندارد‪ ،‬تك‌تك افراد مي‌توانند دائما ً در حال‬
‫يادگيري باشند اما چيزي به معني يادگيري جمعي رخ نمي‌دهد‪.‬‬
‫اما اگر تيمي فرا بگيرد‪ ،‬آنها هسته اوليه يادگيري در تمام‬
 ‫سازمان را تشكيل خواهند داد‪.‬‬
‫درون سازمانها‪ ،‬يادگيري جمعي داراي سه بعد اساسي است‪ .‬در‬
‫ابتدا نياز شديدي به تفكر عميق راجع به مفاهيم پيچيده‌ وجود‬
‫دارد‪ .‬در اينجا تيم ها بايد فراگيرند كه چگونه مي‌توان از اين‬
‫توان بالقوه بهره گرفت‪ .‬بايد فهميد كه تعداد زيادي ذهن‬
‫مي‌تواند بيش از يك ذهن موثر باشد‪ .‬دوم‪ ،‬نياز به اقدامي نو و‬
‫هماهنگ است‪ .‬تيم هاي ورزشي و گروه‌هاي موسيقي‪ ،‬نمونه‌هاي‬
‫بسيار مناسبي از عملكرد مستقل و در عين حال هماهنگ افراد‬
‫را نشان مي‌دهند‪ .‬سومين نكته‪ ،‬نقش اعضاي تيم در ساير تيم‬
‫هاست‪ .‬بدين ترتيب يك تيم يادگير به طور مستمر از طريق‬
‫گسترش تواناييها و قابليتهاي فراگيري جمعي‪ ،‬ساير تيم ها را‬
‫تغذيه مي‌كند‪.‬‬
‫يادگيري جمعي با تسلط بر مباحثه و گفت گو به عنوان دو‬
‫طريق مشخص در برقراري ارتباط گروهي‪ ،‬مرتبط است‪ .‬گفت‬
‫گو عبارت است از ابراز خلق و آزادانه مسائل اساسي و پيچيده‬
‫و گوش سپردن عميق به نقطه نظر ديگران است‪ .‬اما از طرف‬
‫ديگر در مباحثه نقطه نظرهاي متفاوت ارائه شده و از آنها دفاع‬
‫مي‌شود‪ .‬هدف از اين كار يافتن بهترين نقطه نظر ممكن براي‬
‫پشتيباني از تصميمهايي است كه در هر زمان اتخاذ مي‌شود‪ .‬به‬
‫صورت بالقوه مباحثه و گفت گو‪ ،‬مكمل يكديگر هستند اما اكثر‬
‫گروهها فاقد توان تميز و تشخيص بين اين دو و حركت از يكي‬
‫به سوي ديگري هستند‪.‬‬
‫از ديگر خصوصيات يك سازمان يادگيرنده مي‌توان به وجود‬
‫روحيه بخشش در آن اشاره كرد‪ .‬بخشش واقعي به معني‬
‫بخشيدن و فراموش كردن است‪ .‬برخي مواقع سازمانها فرد‬
‫خاطي را مي‌بخشند اما انگ اشتباه همواره بر پيشاني فرد‬
‫خاطي به چشم مي‌خورد‪ .‬بخشش واقعي شامل آشتي‪ ،‬مصالحه‬
‫و همچنين تصحيح روابطي است كه بر اثر اشتباه انجام شده و‬
‫صدمه ديده‌اند‪ .‬در يك كلم‪ ،‬سازمانهاي فراگير بخشنده هستند‬
‫چرا كه همان طور كه «جان رولواگن» گفته است "اشتباه كردن‬
‫خود تنبيه سختي است‪.‬‬

‫ريشه‌هاي ناتواني سازمانها در يادگيري ‪:‬‬

‫در اكثر موسساتي كه از بين مي‌روند‪ ،‬از مدتها قبل نشانه‌هاي‬

‫بارزي دال بر وجود مشكل به چشم مي‌خورد‪ .‬حتي در مواردي‬
 ‫كه افراد خاص متوجه اين نشانه‌هاي بيماري مي‌شوند‪ ،‬معمولً‬
‫آنها را ناديده گرفته و بدانها به صورت جدي توجه نمي‌شود‪.‬‬
‫علت امر اين است كه سازمانها به صورت يك كل قادر به‬
‫شناسايي تهديدها و اثرات آنها نبوده‪ ،‬درك و نگرش سيستمي‬
‫نداشته و در خلق گزينه‌ها و راه‌ حلها‪ ،‬عاجزند و در يك كلم در‬
‫امر يادگيري ناتوان هستند‪ .‬اينكه سازمانها دچار فقر و ضعف در‬
‫يادگيري هستند‪ ،‬امري تصادفي نيست‪ .‬روشي كه سازمانها‬
‫طراحي شده و مديريت مي‌شوند‪ ،‬طريقي كه مشاغل افراد‬
‫تعريف شده است و مهمتر از همه راهي كه به همگي‪ ،‬آموخته‬
‫شده است كه چگونه فكر كنيم و چگونه ارتباط برقرار كنيم‪،‬‬
‫همه و همه به وجود آورنده ناتواناييهاي اساسي در زمينه‬
‫يادگيري هستند‪ .‬علي‌رغم تلش شديد برخي افراد شايسته‪ ،‬ليق‬
‫و متعهد‪ ،‬اين ناتوانيها اثرات خود را به موسسات تحميل مي‌كنند‬
‫و معمول ً هر چه در جهت رفع اين نقايص تلش مي‌شود‪ ،‬نتيجه‬
‫معكوس به بار مي‌آيد زيرا خانه از پاي بست ويران است!‬
‫يكي از عوامل ناتواني سازمانها در يادگيري منحصر كردن افراد‬
‫به شغلشان است‪ ،‬به عبارتي جمله «من يعني شغلم» در چنين‬
‫سازماني رواج دارد‪ ،‬زماني كه افراد در يك سازمان تنها بر روي‬
‫شغل خود متمركز شوند‪ ،‬مسئوليت بسيار كمرنگي نسبت به‬
‫نتايج حاصل در كل مجموعه و حاصل عملكرد تمامي افراد‪،‬‬
‫احساس مي‌كنند‪.‬‬
‫از ديگر عوامل مي‌توان وجود دشمن فرضي را بر شمرد‪ .‬در هر‬
‫يك از ما تمايلي نهفته است كه زماني كه كار درست پيش‬
‫نمي‌رود‪ ،‬تقصير را متوجه كسي يا چيزي خارج از خودمان بدانيم‬
‫‪ .‬اما بايد گفت جمله «دشمن جايي آن بيرون است» هميشه يك‬
‫قصه بي انتها است‪« .‬آن بيرون» و «اين داخل» معمولً‬
‫قسمتهايي از يك سيستم واحد هستند‪ .‬اين عارضه ناشي از‬
‫ناتواني دريادگيري ما باعث مي‌شود كه هيچ گاه نتوانيم اقدام به‬
‫حل مسائل كرده و فاصله بين آن بيرون و اين داخل را طي‬
‫كنيم‪.‬‬
‫از ديگر عوامل ناتواني در يادگيري عدم تشخيص به موقع‬
‫تغييرات محيط است‪ .‬داستان قورباغه پخته نيز بر همين اساس‬
‫است‪ .‬اگر شما يك قورباغه را داخل ظرفي از آب جوش‬
‫بيندازيد‪ ،‬قورباغه بلفاصله تلش مي‌كند تا از درون ظرف بيرون‬
‫بجهد‪ .‬اما اگر قورباغه‌اي را درون ظرف آبي با حرارت معمولي‬
‫قرار داده و آن را روي شعله بگذاريد تا درجه حرارت آّب به‬
‫تدريج بال رود‪ ،‬قورباغه به وضع موجود عادت كرده و به تدريج‬
‫سست‌تر مي شود‪ .‬با گرم شدن آب قورباغه سست و سست‌تر‬
‫شده و همانجا مي‌ماند تا در نهايت بپزد و بميرد‪ .‬چرا چنين‬
‫اتفاقي رخ مي‌دهد؟ زيرا قورباغه فقط مي‌تواند اتفاقات ناگهاني‬
‫در محيط اطراف را تشخيص دهد و از درك مواردي كه خطر به‬
‫صورتي آرام و تدريجي گسترش مي‌يابد‪ ،‬عاجز است‪ .‬بليي كه‬
‫معمول ً بر سر سازمانهاي رو به انحطاط خواهد آمد‪.‬‬

‫نقش ديدگاه سيستمي در فراگير شدن سازمان ‪:‬‬

‫اغلب اوقات ما مواجه با مسائل و مشكلتي مي گرديم كه‬

‫ناشي از توجه صرف به علل و عوامل مشكل زا در گذشته بوده‬
‫است ولي بايد به خاطر داشت كه مسائل امروز ناشي از راه‬
‫حلهاي ديروزي است‪ .‬راه حلهايي كه مسائل و مشكلت را فقط‬
‫از ناحيه‌اي به ناحيه‌ ديگر در سيستم منتقل مي‌كنند‪ ،‬اغلب باعث‬
‫مي‌شود كه علت اصلي نامكشوف باقي بماند‪ .‬لزم به ذكر است‬
‫كه عمل چشم بسته هر اندازه سخت‪ ،‬واكنشي سخت‌تر و بدتر‬
‫از طرف سيستم را سبب مي‌شود‪ .‬هنگامي كه اولين كوشش و‬
‫سعي ما به نتيجه نهايي منجر نمي شود ما توان بيشتري صرف‬
‫مي‌كنيم به اميد اينكه اين سعي اضافه تمامي مشكلت را حل‬
‫خواهد كرد‪ ،‬در حالي كه خود اين عمل سبب بروز موانع جديدي‬
‫مي‌شود كه بايد همواره آنان را مد نظر داشت‪.‬‬
‫در ضمن بايد توجه داشت كه رفتارها و نتايج خوب مقطعي و‬
‫زود گذر به دنبال خود معمول ً نتايج بدي به بار مي‌آورند اگر چه‬
‫ممكن است در كوتاه مدت آثار خوبي داشته باشند‪ .‬نكته كليدي‬
‫و بسيار مهم براي پرهيز از چنين سرنوشتي دور انديشي و فكر‬
‫كردن به نهايت اعمال و رفتارهاست‪.‬‬
‫در سيستم هاي بيمار‪ ،‬نشانه‌هاي بيماري سيستم ها و اسباب و‬
‫علل اين بيماريها به لحاظ زماني و مكاني الزاما ً نزديك هم‬
‫نيستند‪ .‬منظور از نشانه‌ها‪ ،‬علئم و شاخصهايي است كه نشان‬
‫دهنده مسأله و مشكلي در سيستم هستند مانند اعتياد‪ ،‬بيكاري‪،‬‬
‫گرسنگي‪ ،‬و‪ . ...‬اسباب و علل آن زير ساختي در سيستم است‬
‫كه بيشترين سهم را در پيدايش نشانه‌هاي و علئم يا به عبارت‬
‫ديگر مشكل و مسأله سيستم به عهده دارد و اگر به درستي‬
‫شناخته شود‪ ،‬مي‌توان از طريق آن تغييرات بنيادي و پيشرفت‬
‫واقعي در سيستم را به وجود آورد‪.‬‬
‫بسياري از ما تصور مي‌كنيم كه الزاما ً علت به وجود آمدن يك‬
 ‫مسأله با تظاهرات و نشانه‌هاي آن در كنار يكديگر و با مشاهده‬
‫اين عوامل مي‌توانيم علل را دريابيم در حالي كه هميشه چنين‬
‫نيست و الزاما ً نشانه‌ها و علئم بيماري در كنار علل و اسباب‬
‫بروز آن به لحاظ زماني و مكاني قرار ندارند‪.‬‬
‫نكته ديگر كل نگري در سازمانهاست‪ .‬سيستم هاي زنده‪،‬‬
‫يكپارچه هستند و خصوصيات آنها را بايد دركل مجموعه بررسي‬
‫كرد‪ .‬سازمانها نيز از چنين خصوصيتي برخوردارند‪ .‬براي درك و‬
‫فهم بسياري از چالشها و درگيريها در آنها‪ ،‬مديريت بايد كل نظام‬
‫و سازمان را مد نظر قرار دهد و كل نگري داشته باشد‪ .‬در اين‬
‫حوزه است كه بايد كليه نيروهاي عمل كننده بر سيستم را در‬
‫نظر گرفت و پويايي آنها را مد نظر قرار داد‪.‬‬

‫نتيجه گيري‬
‫ضرورت تبديل شدن سازمانها به سازمانهاي يادگيرنده از آنجا‬
‫ناشي مي‌شود كه با افزايش پيچيدگي و سرعت تغييرات‬
‫محيطي‪ ،‬در واقع عدم اطمينان در محيط سازمانها فزوني يافته‬
‫است‪ .‬در نتيجه سازمانها نياز بيشتري به دانش و آگاهي گسترده‬
‫از عوامل محيطي دارند تا بتوانند خود را با تغيير و تحولت‬
‫محيطي تطبيق دهند‪.‬‬
‫همان گونه كه ذكر شد شرط لزم براي فراگيري سازمان‪ ،‬توان‬
‫آموختن در اعضاي آن است‪ .‬گر چه اين شرط تضميني براي‬
‫ايجاد چنين سازماني به دست نمي‌دهد ولي بدون آن نيز قطعاً‬
‫سازمان فراگير به وجود نخواهد آمد‪ .‬وجود آرمان مشترك در‬
‫سازمان نيز لزمه حركت به سوي سازمان يادگيرنده است‪.‬‬
‫وقتي كه تصوير مشترك در سازمان ريشه مي‌دواند‪ ،‬انرژي‬
‫اجزاء و افراد سازمان همسو شده و همه در راستاي نيل به‬
‫هدف اصلي سازمان تلش مي‌كنند‪ .‬يكي از مهمترين تفاوتهاي‬
‫بين يك سازمان سنتي و يك سازمان يادگيرنده در اين است كه‬
‫سازمانهاي سنتي براي كنترل رفتار افراد و كاركنان نيازمند‬
‫سيستم هاي پيچيده مديريتي هستند حال آنكه سازمانهاي فراگير‬
‫برروي مواردي از قبيل بهبود و توسعه كيفيت افكار‪ ،‬ظرفيت‬
‫فراگيري گروهي و پاسخ دادن مناسب و بالخره ايجاد تصوير و‬
‫دركي مشترك از موارد پيچيده حرفه‌اي سرمايه‌گذاري كرده‌اند‪.‬‬
‫اين قابليتها هستند كه باعث مي‌شود سازمانهاي فراگير به‬
‫صورت خود كنترل در آمده و نسبت به اهداف سلسله مراتبي‬
‫خود نيز از هماهنگي بيشتري برخوردار شوند‪ .‬به طور خلصه‬
‫مباني و اصول سازمان يادگيرنده به شرح ذيل است‪:‬‬
 ‫* تسلط برخويشتن‪:‬‬

‫عبارت اسسست از نظامسسي كسسه طسسي آن فرد بسسه صسسورت مسسستمر‬

‫ديدگاههاي شخصسسسي خود را عميسسسق تسسسر و انرژي و توان خود را‬
‫متمركز مي‌كند و صبر و بردباري خود را گسترش مي‌دهد‪.‬‬

‫* مدل هاي ذهني‪:‬‬

‫انگاشتهاي بسيار عميق و يا برداشتهايي هستند كه بر فهم ما از‬

‫دنيا و نحوه عمل ما در مقابل آن اثر مي‌گذارند‪.‬‬

‫* آرمان مشترك ‪:‬‬

‫ايده‌اي كسه همواره الهام بخسش سسازمانها در زمينسه رهسبري بوده‬

‫است‪ ،‬و به عبارت ديگر بيانگر ظرفيت ايجاد يك تصوير و آرمان‬
‫مشترك از آينده‌اي است كه به دنبال آن هستيم‪.‬‬

‫* يادگيري جمعي‪:‬‬

‫ايجاد توانايي براي اعضاي تيم كه پيش فرضها را كنار بگذارند و‬

‫وارد مرحله تكلم مشترك شونسد و بسه صسورت گروهسي يادگيري را‬
‫آغاز كنند‪.‬‬

‫* نگرش سيستمي‌‪:‬‬

‫ا ين نظمي است كه ساير قواعد را يكپارچه مي‌كند و آنها را در‬

‫ساختاري هماهنگ از مباني نظري و عملي تركيب مي‌سازد‪.‬‬

‫منابع و ماخذ‬

‫مولفان اصلی ‪:‬‬

‫•*دکتر مصطفي جعفري‪ :‬استاديار دانشكده صنايع دانشگاه‬

‫علم و صنعت‬
‫* *دکتر پيمان اخوان‪ :‬دانشجوي دكتراي صنايع دانشگاه‬
‫علم و صنعت( مقاله تدبیر)‬

‫•‬
‫‪ .1‬سنگه‪ ،‬پيتر‪ ،‬پنجمين فرمان‪ ،‬ترجمه حافظ كمال هدايت‬
‫و محمد روشن‪ ،‬انتشارات سازمان مديريت صنعتي‪1375 ،‬‬
 ‫ جلد‬،‫ مباني طراحي و تئوري سازمان‬،‫ ريچارد‬،‫ دفت‬.2
1381 ،‫ ويرايش ششم‬،‫دوم‬
‫ مديريت دانش (موفقيت در اقتصاد جهاني‬،‫ آلن‬،‫ رادينگ‬.3
،‫ ‌ترجمه محمدحسين لطيفي‬، )‫مبتني بر اطلعات‬
.1383 ،‫انتشارات سمت‬
،‫ مقدمه اي بر سنجش دانش براي توسعه‬،‫‌ رضا‬،‫ مكنون‬.4
.24 ‫ شماره‬،‫مجله رهيافت‬
Guthric, Douglas, Transforming an existing .5
organization into a learning organization,
.Group decision support system, 1999

Berthoin, Ariane, Dierkes, Meinolf and Lutz .6

Marz )1999(, Organizational Learning, Journal of
.General Management, Vol. 25, No. 1, pp. 17-42