‫ﺻﻔﺤﻪ ‪1‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬ ‫ﻧﺎم ﻛﺘﺎب‪:‬‬

‫ﮔﺬار از ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻧﺒﻮه ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎب‬

‫‪Toyota Production System‬‬ ‫ﺑﺮﮔﺮدا نِ ﻛﺘﺎ بِ‪:‬‬

‫ﺗﺎﺋﻲ ﭼﻲ اوﻫﻨﻮ‬ ‫ﻧﻮﻳﺴﻨﺪه‪:‬‬

‫ﺑﺮﮔﺮداﻧﻨﺪه ﺑﻪ ﻓﺎرﺳﻲ ‪ :‬ﻛﺎﻇﻢ ﻣﻮﺗﺎﺑﻴﺎن‬
‫آﻣﻮزه‬ ‫ﻧﺎﺷﺮ‪:‬‬
‫اول‬ ‫ﻧﻮﺑﺖ ﭼﺎپ‪:‬‬

‫ﻋﻠﻴﺮﺿﺎ اﻣﺮاﻟﻬﻲ‬ ‫ﺧﻼﺻﻪﺳﺎزي و ﺗﺪوﻳﻦ‪:‬‬

‫ﺷﺮﻛﺖ ﭘﻼك آﺑﻲ‬

‫‪www.placabi.com‬‬
‫ﺻﻔﺤﻪ ‪2‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫ﻓﻬﺮﺳﺖ‬

‫درﺑﺎره ﻧﻮ ﻳﺴﻨﺪه ‪5..................................................................................................................‬‬ ‫•‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ ‪5. ................................................................................................‬‬

‫ﻓﺼﻞ اول‪ ،‬آﻏﺎز ﻛﺎر ﺑﺮاﺳﺎس ﻧ ﻴﺎزﻫﺎ ‪6............................. ................................‬‬
‫ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺑﺤﺮان ﻧﻔﺖ ﺑﺮ ﻣﺎ ‪6..........................................................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﻧﺮخ رﺷﺪ اﻗﺘﺼﺎد ي ﭘﺎﻳﻴﻦ ‪6........................................................................................................‬‬ ‫•‬
‫رﺳﻴﺪن ﺑﻪ آﻣﺮ ﻳﻜﺎ از ﻃﺮ ﻳﻖ ﺣﺬف ﻛﺎﻣﻞ اﺗﻼف ‪6..................................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻬﻨﮕﺎم ‪6.....................................................................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﻛﺎرﺑﺮد روشﻫﺎ ي ﻣﺮﺳﻮم ‪7.......................................................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﺧﻮدﮔﺮدان ﺳﺎز ي ﻳ ﺎ ﺟﻲدوﻛﺎ‪7....................................................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﻧﻴﺮو ي ﻣﻬﺎرت ﻓﺮد ي و ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ ‪7.............................................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﻫﻤﻴ ﺎر ي ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ در ﻛﺎر ﮔﺮ وﻫ ﻲ ‪7.. ................................................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﻫﺪف‪ ،‬ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰ ﻳ ﻨﻪﻫﺎ اﺳﺖ ‪8....................................................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻮﻫﻤﺎت ﺻﻨﻌﺖ ژاﭘﻦ‪8............................................................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﭘﻴ ﺎده ﻛﺮدن ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺣﺮﻛﺖ در ﺗﻮﻟﻴﺪ ‪8........................... ................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﻫﻤﻮارﺳﺎزي ﺗﻮﻟﻴﺪ ‪8............... ................................................................................................‬‬ ‫•‬
‫آﻏﺎز ﻛﺎر ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﻴ ﺎزﻫﺎ ‪9........................................................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﺿﺮورت اﻧﻘﻼب در اﻧﺪ ﻳ ﺸﻪﻫ ﺎ ‪9... ................................................................................................‬‬ ‫•‬

‫ﻓﺼﻞ دوم‪ ،‬ﺗﺤﻮﻻت ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮ ﻳﻮﺗﺎ ‪10 .............................................................‬‬

‫ﭼﺮاﻫﺎ ي ﭘﻨﺞﮔﺎﻧﻪ ‪10...............................................................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﺗﺠﺰ ﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﺎﻣﻞ اﺗﻼف )ﻣﻮدا( ‪10............................................................................................‬‬ ‫•‬
‫اﺻﻞ ﺗﻘﺪم ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ‪10............. ................................................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻬﻴﻪ ﺑﺮﮔﻪ ﻛﺎر اﺳﺘﺎﻧﺪارد ‪10 .......................................................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻬﻨﮕﺎم و ﺳﻮﭘﺮﻣﺎرﻛﺖ آﻣﺮ ﻳﻜﺎ ﻳﻲ ‪11........................ ................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﻛﺎﻧﺒﺎن‪11..........................................................................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﻗﻮاﻋﺪ ﻛﺎﻧﺒﺎن ‪11 ...................................................................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﭼﺎﻟﺶ ﺑﺎ ﺷﻴ ﻮهﻫﺎ ي ﻣﺮﺳﻮم ‪12....................................................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﭘﻴ ﺎده ﻛﺮدن ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺣﺮﻛﺖ ‪12...................................................................................................‬‬ ‫•‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از اﻗﺘﺪار ﺑﺮاي ﭘﻴﺸﺒﺮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ‪13......................... ................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﻛﺎﻧﺒﺎن‪ ،‬اﺑﺰار ي ﺑﺮا ي ﺷﺘﺎب ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ي ﺑﻬﺒﻮد ‪13....................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﻨﻌﻄﻒ ﻛﺎﻧﺒﺎن ‪13 .........................................................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﭼﺎﻟﺶﻫﺎ ي ﻫﻤﻮارﺳﺎزي ﺗﻮﻟﻴﺪ ‪13. ................................................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﻫﻤﻮارﺳﺎزي ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﺗﻨﻮع ﺑﺎزار ‪13 ................................................................................................‬‬ ‫•‬

‫ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ ،‬دﻳ ﮕﺮ ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎي ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ‪15 ...........................................‬‬

‫‪www.placabi.com‬‬
‫ﺻﻔﺤﻪ ‪3‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻋﺼﺎب ﺧﻮدﮔﺮدان در ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﺴﺐوﻛﺎ ر ‪15...........................................................................‬‬ ‫•‬

‫ﺗﻬﻴﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻻزم‪ ،‬ﻓﻘﻂ در وﻗﺖ ﻧﻴ ﺎز ‪15......................... ................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻃﻼع رﺳﺎﻧﻲ ﺗﻮﻳ ﻮﺗﺎ ‪15....................................................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻃﻼع رﺳﺎﻧﻲ و ﺗﻨﻈﻴ ﻢ ﻣﻨﺎﺳﺐ ‪16......................... ................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﻛﻨﺎر آﻣﺪن ﺑﺎ ﺗﻐ ﻴﻴﺮات ‪16 .........................................................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﺻﺮﻓﻪﺟﻮ ﻳﻲ واﻗﻌﻲ ﭼﻴﺴﺖ؟ ‪16...................................................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﺻﺮﻓﻪﺟﻮ ﻳﻲ واﻗﻌﻲ‪ :‬اﺳﺘﻔﺎده از ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻣﺎزاد ‪16.................. ................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﺻﺮﻓﻪﺟﻮ ﻳﻲ واﻗﻌﻲ‪ :‬ﺣﺬف اﺗﻼف‪16 ...............................................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪ ي ﻋﻤﻠﻴ ﺎت‪ :‬اﺗﻼف و ﻛﺎر ‪17 ...............................................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﺗﺤﻘﻖ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﺎر ﻛﺎﻣﻞ ‪17 .......................................................................................................‬‬ ‫•‬
‫زﻣﺎن ﺗﻜﺖ‪ :‬ﻧﻘﺶ و ﻧﺤﻮه ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ‪17.............................................................................................‬‬ ‫•‬
‫زﻣﺎن ﺗﻜﺖ‪ :‬اﻓﺰا ﻳ ﺶ ﺑﺎزدﻫﻲ و ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰ ﻳ ﻨﻪﻫﺎ ‪17...............................................................................‬‬ ‫•‬
‫زﻣﺎن ﺗﻜﺖ‪ :‬ﺗﻌ ﻴﻴ ﻦ ﻣﻘﺪار ﻣﻮرد ﻧﻴ ﺎز ‪18............................................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﺑﻬﺮهور ي و ﺳﺮﻋﺖ‪ :‬ﻻك ﭘﺸﺖ و ﺧﺮﮔﻮش ‪18 ....................................................................................‬‬ ‫•‬
‫از ﺻﺮﻓﻪﺟﻮ ﻳﻲ در ﻧﻴﺮو ي ﻛﺎر ﺑﻪ ﺻﺮﻓﻪﺟﻮ ﻳﻲ در ﻛﺎرﮔﺮ و ﺳﺮاﻧﺠﺎم ﺑﻪ ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻌﺪاد ﻛﺎرﮔﺮان ‪18 ................................‬‬ ‫•‬
‫ﺟﺎ ﻳﮕﺰ ﻳﻨﻲ ﻳ ﺎ ﻧﮕﻬﺪاري ﺗﺠﻬﻴﺰات ‪18.............................. ................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻧﺒﻮه در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳ ﻮﺗﺎ‪18.............................. ................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﺻﻨﺎ ﻳﻊ ﺑﻪ ﺷﻴﻮه ﺗﻮﻳ ﻮﺗﺎ‪ :‬ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﺻﻨﺎ ﻳﻊ ﺳﻮدآور ‪19.....................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﺗﺤﻮﻻت اﻗﺘﺼﺎد ي و ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻬﻨﮕﺎم‪19.............................. ................................................................‬‬ ‫•‬
‫اداﻣﻪ ﺣﻴ ﺎت در دوران رﺷﺪ ﭘﺎ ﻳﻴ ﻦ اﻗﺘﺼﺎدي ‪19 ...................................................................................‬‬ ‫•‬

‫ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ ،‬ﺗﺒﺎرﺷﻨﺎﺳ ﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ‪20 ...............................................‬‬

‫از ﻫﻤﺎن آﻏﺎز در ﻣﺤﻴﻂ و رو ﻳﻜﺮدي ﺟﻬﺎﻧﻲ ‪20 ...................................................................................‬‬ ‫•‬
‫دو ﻣﺸﺨﺼﻪ اﺳﺘﺜﻨﺎ ﻳﻲ ‪20..........................................................................................................‬‬ ‫•‬
‫درس ﮔﺮﻓﺘﻦ از روﺣﻴﻪ ﻣﻘﺎوم ﻣﺮدان ﺗﻮ ﻳ ﻮدا‪20 ...................................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻮﻳ ﻮﺗﺎﺋﻴﺴﻢ ﺑﺎ ﻣﺎﻫﻴﺘﻲ ﻋﻘﻼﻧﻲ و ﻋﻠﻤﻲ ‪20..........................................................................................‬‬ ‫•‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺠﻬﻴﺰات ﺧﻮب در ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪا ي ﺳﺎده ‪21...............................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻳﻚ ﺷﻴ ﻮه ﺗﻮﻟﻴﺪ ژاﭘﻨﻲ‪21 ................................................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻣﺤﺼﻮﻟﻲ ارزشآﻓﺮ ﻳﻦ ‪21 ................................................................................................‬‬ ‫•‬
‫از ﻧﮕﺎه ﻳﻚ ﺷﻄﺮﻧﺞﺑﺎز ‪21 .........................................................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﻛﻮﺷﺶ ﺑﺮا ي ﭘﻲر ﻳﺰي ﻳ ﻚ ﺻﻨﻌﺖ ژاﭘﻨﻲ ‪21 .....................................................................................‬‬ ‫•‬
‫د ﻳ ﺎﻟﻜﺘﻴ ﻚ ﺗﺤﻮﻻت ﺗﻮﻳ ﻮﺗﺎ ‪22.....................................................................................................‬‬ ‫•‬

‫ﻓﺼﻞ ﭘﻨﺠﻢ‪ ،‬ﺗﻮ ﻳﻮﺗﺎ در ﻣﻘﺎ ﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﻓﻮرد ‪23 .......................................................‬‬

‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻓﻮرد و ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮ ﻳﻮﺗﺎ ‪23. ................................................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﻣﺤﻤﻮﻟﻪﻫﺎي ﻛﻮﭼﻚ و آﻣﺎده ﺳﺎزي ﺳﺮ ﻳﻊ ‪23 .....................................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﺑﺼﻴﺮت و دوراﻧﺪ ﻳﺸﻲ ﻫﻨﺮ ي ﻓﻮرد ‪23............................................................................................‬‬ ‫•‬
‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻛﺮدن از د ﻳﺪﮔﺎه ﻓﻮرد ‪23.............................. ................................................................‬‬ ‫•‬

‫‪www.placabi.com‬‬
‫ﺻﻔﺤﻪ ‪4‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫ﺣﺮﻛﺖ واﻗﻌﻲ و ﺣﺮﻛﺖ اﺟﺒﺎر ي ﺗﻮﻟﻴﺪ ‪24......................... ................................................................‬‬ ‫•‬

‫ﭘﻴﺶﮔﻴﺮي ﺑﻬﺘﺮ از درﻣﺎن اﺳﺖ ‪24 ...............................................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﺟﻬﺎن ﭘﺲ از ﻓﻮرد‪24............. ................................................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﻧﮕﺎه از زاوﻳﻪا ي د ﻳﮕﺮ‪24..........................................................................................................‬‬ ‫•‬
‫رﻫﺎ ﻳﻲ از ﻗﻴﺪ ﻛﻤﻴﺖ و ﺳﺮﻋﺖ ‪25. ................................................................................................‬‬ ‫•‬

‫ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ ،‬ﺑﻘﺎ در دوران رﺷﺪ اﻗﺘﺼﺎدي ﭘﺎﺋﻴ ﻦ ‪26...........................................‬‬

‫رﺷﺪ ﺑﺎﻻ ي اﻗﺘﺼﺎد ي و ﺳﻮءﺗﻔﺎﻫﻤﻲ درﺑﺎرده ﺑﺎزدﻫ ﻲ ‪26...........................................................................‬‬ ‫•‬
‫اﻓﺰا ﻳ ﺶ ﺑﻬﺮهور ي در دوران رﺷﺪ ﭘﺎ ﻳﻴ ﻦ اﻗﺘﺼﺎدي ‪26............. ................................................................‬‬ ‫•‬
‫ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن ‪26............. ................................................................................................‬‬ ‫•‬

‫‪www.placabi.com‬‬
‫ﺻﻔﺤﻪ ‪5‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫درﺑﺎره ﻧﻮﻳﺴﻨﺪه‬
‫ﺗﺎﺋﻲﭼﻲ اوﻫﻨﻮ ﻃﻲ ﺳﻲ ﺳﺎل ﺗﻼش ﺑﻲ وﻗﻔﻪ در ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ )در ﻣﻘﺎمﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺎرﮔﺎه ﻣﺎﺷﻴﻦﻛﺎري در ‪،1943‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺟﺮاﻳﻲ در ‪ ،1954‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺎﻣﻞ در ‪ 1964‬و ﻣﻌﺎوﻧﺖ اﺟﺮاﻳﻲ در ‪ (1970‬ﺑﺎ ﻳﺎري ﻫﻤﻜﺎراﻧﺶ‪ ،‬ﺷﺎﻟﻮده‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ را آﺟﺮ ﺑﻪ آﺟﺮ ﺑﻨﺎ ﻛﺮده و آن را از ﻃﺮﻳﻖ ﺳﻌﻲ و ﺧﻄﺎﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ ﺗﻮﺳﻌﻪ داده‬
‫و ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻛﺮده اﺳﺖ ‪ .‬ﺷﻜﻞ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻌﺪﻫﺎ در ﺳﺮﺗﺎﺳﺮ ﺟﻬﺎن ﺑﺎ ﻋﻨﻮان ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎب‪،‬‬
‫ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه و ﭼﻨﺎن اﻧﻘﻼب ﺑﺰرﮔﻲ را در ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﺑﻬﺮهوري ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻣﻮﺟﺐ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬
‫در ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻏﺮﺑﻲ ﺑﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﺳﻨﮕﻴﻦ در ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﻈﻴﺮ ﺳﺎﺧﺖ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ‬
‫ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي و روﺑﺎتﻫﺎ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬اوﻫﻨﻮ ﺑﺎ روش ﺳﺎده "ﻳﺎﻓﺘﻦ اﺗﻼفﻫﺎ و ﺣﺬف آنﻫﺎ"‬
‫ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺧﻂ زﻣﺎن )ﻓﺎﺻﻠﻪ زﻣﺎﻧﻲ درﻳﺎﻓﺖ ﺳﻔﺎرش ﺗﺎ درﻳﺎﻓﺖ وﺟﻪ( را در ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﻛﺎﻫﺶ دﻫﺪ ‪.‬‬
‫ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻛﺎﻧﻮن ﺗﻮﺟﻪ ﺳﻴ ﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ )ﻛﻪ ﺑﺎ ﻋﻨﻮان ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑ ﻬﻨﮕﺎم ﻳﺎ ﻛﺎﻧﺒﺎن ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد ( اﻓﺰاﻳﺶ ﻛﺎراﻳﻲ‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﻛﻮﺷﺶ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ و ﺑﺪون وﻗﻔﻪ ﺑﺮاي ﺣﺬف اﺗﻼف اﺳﺖ ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﭘﺲ از ﺟﻨﮓ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﻪ‬
‫اﺟﺮا ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﺪ اﻣﺎ ﺑﺎ وﻗﻮع ﺑﺤﺮان ﻧﻔﺘﻲ ﺳﺎل ‪ 1973‬و رﺳﻴﺪن ﻧﺮخ رﺷﺪ اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﻪ ﺻﻔﺮ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ژاﭘﻨﻲ ﺑﻪ‬
‫اﻫﻤﻴﺖ آن ﭘﻲ ﺑﺮدﻧﺪ ‪ .‬اﻣﺮوز ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻧﺒﻮه دﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﻫﻴﭻ ﻋﻨﻮان ﺟﻮاﺑﮕﻮ ﻧﻴﺴﺖ‬
‫و ﻣﺪﻳﺮان ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻣﺠﺒﻮرﻧﺪ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد رﺿﺎﻳﺖ در ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﺘﻨﻮع ﺑﺎ ﺣﺠﻢ ﻛﻢ را اﺟﺮا‬
‫ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ‪.‬‬
‫ﻧﺰدﻳﻚ ﺷﺪن ﺑﻪ ﻫﺪف "ﺣﺬف ﺑﻲ وﻗﻔﻪ اﺗﻼفﻫﺎ " ﻣﺎ را ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻓﺮديِ اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﻧﺰدﻳﻚ ﻛﺮده و ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ‬
‫اﻧﺒﻮﻫﻲ ﺑﻪ ﻧﺎم ﻋﻤﻮم ﻣﺮدم را ﻧﻔﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ ‪ .‬اﻧﻮاع اﺗﻼف در ﻫﻨﮕﺎم ﺗﻼش ﺑﺮاي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﺸﺎﺑﻪ در ﺣﺠﻢ اﻧﺒﻮه‬
‫) ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻓﻮرد ( ﺑﺮوز ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد ‪ .‬واﻗﻌﻴﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ در زﻣﺎﻧﻪ ﻓﻌﻠﻲ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺳﺮﻳﻌﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ و‬
‫دﻳﮕﺮ ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺑﻪ روش "ﻫ‪‬ﻨﺮي ﻓﻮرد " ﺑﺎزار را ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻣﺤﺼﻮﻻت اﻧﺒﻮه ﺗﻮﻟﻴﺪي ﻫ‪‬ﻞ داد ﺑﻠﻜﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮ‬
‫در ﭘﻲ ﺑﻴﺮون ﻛﺸﻴﺪن ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺧﻮد از ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪ .‬از اﻳﻦ ﻧﻈﺮ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ را ﻣﻲﺗﻮان ﻧﻪ در ﺳﻄﺢ‬
‫ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪي ﻛﻪ در ﺳﻄﺢ ﻳﻚ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ ‪.‬‬

‫‪www.placabi.com‬‬
‫ﺻﻔﺤﻪ ‪6‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫ﻓﺼﻞ اول‪ ،‬آﻏﺎز ﻛﺎر ﺑﺮاﺳﺎس ﻧﻴﺎزﻫﺎ‬

‫ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺑﺤﺮان ﻧﻔﺖ ﺑﺮ ﻣﺎ‬

‫ﻋﻠﻲرﻏﻢ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺤﺮان ﻧﻔﺘﻲ ﺳﺎل ‪ 1973‬ﺗﻤﺎم ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺟﻬﺎن و از ﺟﻤﻠﻪ ژاﭘﻦ را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار داد‪ ،‬اﻣﺎ در‬
‫ﺳﺎلﻫﺎي ‪ 1975‬ﺗﺎ ‪ 1977‬ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﺗﻮاﻧﺴﺖ در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ دﻳﮕﺮان‪ ،‬درآﻣﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻛﺴﺐ ﻛﻨﺪ ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺴﺎﻟﻪ ﻋﻤﻼ‬
‫ﻧﺎﻛﺎرآﻣﺪي روش ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻧﺒﻮه آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ را ﻧﺸﺎن داد و ﻣﺮدم را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺷﻴﻮه ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﻋﻼﻗﻪ ﻣﻨﺪ ﻛﺮد ‪.‬‬

‫ﻧﺮخ رﺷﺪ اﻗﺘﺼﺎدي ﭘﺎﻳﻴﻦ‬

‫ﭘﺲ از ﺑﺤﺮان ﻧﻔﺘﻲ‪ ،‬ﭼﺮﺧﻪ رﺷﺪﻛﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺷﺎﻣﻞ ﻳﻚ روﻧﻖ ‪ 2‬ﺗﺎ ‪ 3‬ﺳﺎﻟﻪ و ﻳﻚ رﻛﻮد ﺣﺪاﻛﺜﺮ ‪ 6‬ﻣﺎﻫﻪ ﺑﻮد دﭼﺎر‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺷﺪ و ﻣﺪﻳﺮان ﺻﻨﺎﻳﻊ ژاﭘﻦ را ﻛﻪ ﺑﻪ وﺿﻌﻴﺖ "اﮔﺮ ﺟﻴﺰي ﺑﺴﺎزي‪ ،‬ﺣﺘﻤﺎ ﻣﻲﻓﺮوﺷﻲ " ﻋﺎدت ﻛﺮده و ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ‬
‫اﻫﺪاف ﻛﻤﻲ ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ ﺑﺎ ﭼﺎﻟﺶ ﺟﺪي ﻣﻮاﺟﻪ ﻛﺮد زﻳﺮا در اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ را از‬
‫ﻃﺮﻳﻖ اﻓﺰاﻳﺶ ﻫﺮ ﭼﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﻧﺪازه ﻣﺤﻤﻮﻟﻪ ﻛﺎﻫﺶ دﻫﺪ‪ ،‬دﻳﮕﺮ ﻛﺎرآﻳﻲ ﻧﺪارد ‪.‬‬

‫رﺳﻴﺪن ﺑﻪ آﻣﺮﻳﻜﺎ از ﻃﺮﻳﻖ ﺣﺬف ﻛﺎﻣﻞ اﺗﻼف‬

‫ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻓﺮاﻣﻮش ﻛﺮد ﻛﻪ آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲﻫﺎ ﻣﺒﺪع ﺑﺴﻴﺎري از ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر و ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻣﺜﻞ ﻛﻨﺘﺮل‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺟﺎﻣﻊ ﺑﻮده اﻧﺪ ‪ .‬در ﺳﺎلﻫﺎي ﭘﺎﻳﺎﻧﻲ ﺟﻨﮓ ﺟﻬﺎﻧﻲ و در ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ ﺑﻬﺮه وري ﻳﻚ ﻛﺎرﮔﺮ‬
‫ژاﭘﻨﻲ ﻳﻚ ﻧﻬﻢ ﻳﻚ ﻛﺎرﮔﺮ آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ ﺑﻮد‪ ،‬رﺋﻴﺲ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺖ در ﻋﺮض ﺳﻪ ﺳﺎل ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﺧﻮد را‬
‫ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﻛﺎرﺧﺎﻧﺠﺎت آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ ‪ .‬ﻫﺮﭼﻨﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻳﻦ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻬﺮه وري ﻛﺎري دﺷﻮار ﺑﻮد اﻣﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﻮد ﻛﻪ‬
‫ﻛﺎرﮔﺮ آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ ﻧﻪ ﺑﺮاﺑﺮ ﻳﻚ ﻛﺎرﮔﺮ ژاﭘﻨﻲ ﺗﻼش ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ ﭘﺲ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻛﺎرﮔﺮ ژاﭘﻨﻲ در اﻳﻦ ﻣﻴﺎن ﭼﻴﺰي‬
‫را ﺗﻠﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ ‪ .‬و اﮔﺮ ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ ﺑﻬﺮه وري ﺧﻮد را از ﻃﺮﻳﻖ ﺣﺬف اﺗﻼﻓﻬﺎ ﺑﻪ ‪ 10‬ﺑﺮاﺑﺮ اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﻴﻢ اﻳﺪه ﺷﺮﻛﺖ‬
‫ﺗﻮﻳﻮﺗﺎي ﺟﺪﻳﺪ را ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺑﺨﺸﻴﺪه اﻳﻢ‬

‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻬﻨﮕﺎم‬
‫اﺳﺎس ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ "ﺣﺬف ﻣﻄﻠﻖ اﺗﻼف" اﺳﺖ و اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺮ دو ﺳﺘﻮن اﺳﺘﻮار اﺳﺖ‪:‬‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑ ﻬﻨﮕﺎم و ﺧﻮدﮔﺮدان ﺳﺎزي ﻳﺎ ﺧﻮدﻛﺎرﺳﺎزي ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻬﻨﮕﺎم ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﻗﻄﻌﺎت ﺗﻮﻟﻴﺪ و دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﻴﺰان ﻣﻮﺟﻮدي ﺻﻔﺮ اﺳﺖ ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﺟﺮاي اﻳﻦ‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢ در ﻋﻤﻞ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ و ﺑﺮوز ﻫﺮ ﻣﺸﻜﻠﻲ ﺑﻪ ﺗﻮﻗﻒ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺧﻮاﻫﺪ اﻧﺠﺎﻣﻴﺪ ﭘﺲ ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ اﻳﻦ‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻨﻬﺎ ﻳﻚ راه ﺣﻞ وﺟﻮد دارد ‪" :‬ﺣﻞ رﻳﺸﻪاي ﻣﺸﻜﻼت و ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از ﺑﺮوز ﻣﺠﺪد آﻧﻬﺎ‪ " .‬اﻣﺎ ﻣﺪﻳﺮان ا ﻛﺜﺮا‬
‫ﺑﻪ ﺟﺎي اﻳﻦ ﻛﺎر از "ﻣﺤﺎﻓﻆ "ﻫﺎﻳﻲ ﻣﺜﻞ ﻣﻮﺟﻮدي اﺿﺎﻓﻪ‪ ،‬ﻧﻴﺮوي اﺿﺎﻓﻪ و ‪ ...‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﺠﺎد‬
‫اﺗﻼف ﺳﺒﺐ ﻧﺎﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﺎﻧﺪن ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺸﻜﻞ ﺳﺎز ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ‪.‬‬

‫‪www.placabi.com‬‬
‫ﺻﻔﺤﻪ ‪7‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫ﻛﺎرﺑﺮد روشﻫﺎي ﻣﺮﺳﻮم‬

‫در روشﻫﺎي ﻣﺮﺳﻮم ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺧﻮدرو اﺑﺘﺪا ﺗﻌﺪادي ﻗﻄﻌﺎت اوﻟﻴﻪ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه و ﺳﭙﺲ اﻳﻦ ﻗﻄﻌﺎت اوﻟﻴﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﻮﻧﺘﺎژ‬
‫ﺷﺪه و ﻣﺤﺼﻮل ﻧﻬﺎﻳﻲ را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﻨﺪ ‪ .‬اﻣﺎ در ﺷﻴﻮه ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ )ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﺎﻧﺒﺎن ﻣﻌﺮوف ﺷﺪ ( اﺑﺘﺪا ﺗﻌﺪاد‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه و ﺗﻌﺪاد ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻗﺒﻠﻲ ﺑﺮاﺳﺎس ﺗﻌﺪاد ﺗﻮﻟﻴﺪ و در زﻣﺎن ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﻓﺮآﻳﻨﺪ‬
‫ﺑﻌﺪي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲﮔﺮدد ‪ .‬در اﻳﻦ روش ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر ﻛﻤﺘﺮي ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ و اﻃﻼﻋﺎت ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻪ ﺗﻤﺎم‬
‫ﺑﺨﺶﻫﺎ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﺧ ﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ‪.‬‬

‫ﺧﻮدﮔﺮدان ﺳﺎزي ﻳﺎ ﺟﻲدوﻛﺎ‬

‫ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت ﺧﻮدﻛﺎر‪ ،‬ﻫﺮﭼﻨﺪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺑﺎﻻﻳﻲ دا رﻧﺪ اﻣﺎ ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﻣﺸﻜﻞ ﺳﺎده اﻧﺒﻮﻫﻲ از ﻗﻄﻌﺎت ﻣﻌﻴﻮب‬
‫را ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد ‪ .‬در ﻣﻘﺎﺑﻞِ اﻳﻦ ﺧﻮدﻛﺎر ﺳﺎزي‪ ،‬در ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﺑﺮ ﺧﻮدﮔﺮدان ﺳﺎزي ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ )ﻳﺎ ﺧﻮدﻛﺎر ﺳﺎزي‬
‫ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ(ﺑﺎ ﻧﺼﺐ اﺑﺰار ﺗﻮﻗﻒ ﺧﻮدﻛﺎر ﻋﻤﻠﻴﺎت روي دﺳﺘﮕﺎه ﺗﺎﻛﻴﺪ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ آن ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت ﺑﻪ‬
‫ﻣﺤﺾ اﻳﺠﺎد ﻣﻮارد ﻏﻴﺮﻋﺎدي ﺗﻮﻟﻴﺪ را ﻣﺘﻮﻗﻒ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد ‪.‬‬
‫در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ اﭘﺮاﺗﻮر ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻮﻇﻒ ﺑﻪ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻋﻠﺖ ﻣﺸﻜﻼت ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد و ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﻓﺘﻪ و ﺑﺎزدﻫﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺧﻮاﻫﺪ ﻳﺎﻓﺖ ‪.‬‬

‫ﻧﻴﺮوي ﻣﻬﺎرت ﻓﺮدي و ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ‬

‫ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻓﺮدي ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﺧﻮدﮔﺮدان ﺳﺎزي و ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ ﺟﻬﺖ‬
‫ﺗﺤﻘﻖ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻬﻨﮕﺎم را ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻛﺮدﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻮش اﻧﺴﺎﻧﻲ را ﺑﻪ ﻣﺎ ﺷﻴﻦ اﺿﺎﻓﻪ ﻛﺮد و‬
‫ﻫﻤﺰﻣﺎن ﺣﺮﻛﺎت ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر را ﺑﺎ ﻣﺎﺷﻴﻦ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﺳﺎزﮔﺎر ﻧﻤﻮد ‪ .‬ﻧﻴﺮوي ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺑﺮاﻳﻨﺪ ﻧﻴﺮوي دو‬
‫ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻢ ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ و ﻣﻬﺎرت ﻓﺮدﻳﺴﺖ‬

‫ﻫﻤﻴﺎري ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ در ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ‬

‫در ﺻﻨﻌﺖ ﻣﺪرن ﻣﺎﻧﻨﺪ ورزشﻫﺎي ﺗﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ و ﻫﻤﻜﺎري ﻣﻴﺎن ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻧﻪ‬
‫ﻣﻬﺎرت ﻓﺮدي ﻳﻚ ﻳﺎ ﭼﻨﺪ اﺳﺘﺎدﻛﺎر ‪ .‬در ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬اﻓﺮاد ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻴﺮوي ﺧﻮد را )ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ورزش ﻗﺎﻳﻘﺮاﻧﻲ (‬
‫ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ و ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﺼﺮف ﻛﻨﻨﺪ ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﻴﺮوي اﺿﺎﻓﻪﺗﺮ اﻟﺰاﻣﺎ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻧﻴﺴﺖ و در‬
‫اﻧﺘﻬﺎ اﻓﺮاد ﺑﺎ ﻫﻤﻜﺎري ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻼش ﻛﻨﻨﺪ ﺿﻌﻒ ﻫﻢﺗﻴﻤﻲ ﻫﺎ را ﺟﺒﺮان ﻛﺮده و ﺗﺎﺧﻴﺮﻫﺎي آﻧﻬﺎ را از ﺑﻴﻦ‬
‫ﺑﺒﺮﻧﺪ )ﻣﺎﻧﻨﺪ ورزش دوي اﻣﺪادي (‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﻳﺪه آل اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻴﺮوي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎ ﻫﻢ ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺎﺷﺪ اﻣﺎ اﻳﻦ اﻳﺪه آل در‬
‫ﻋﻤﻞ رخ ﻧﻤﻲدﻫﺪ و ﺑﺎﻳﺪ ﺳﻌﻲ ﺷﻮد ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻫﺎ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻫﻤﻴﺎري ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ از ﺑﻴﻦ ﺑﺮود ‪.‬‬

‫‪www.placabi.com‬‬
‫ﺻﻔﺤﻪ ‪8‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫ﻫﺪف‪ ،‬ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ اﺳﺖ‬

‫"در ﺻﻨﻌﺖ و ﻛﺴﺐ وﻛﺎر ﻣﺪرن‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﺑﺎزدﻫﻲ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ اﺳﺖ ‪ " .‬در ﺑﺎزار رﻗﺎﺑﺘﻲ اﻣﺮوز‬
‫ﺗﺤﻤﻴﻞ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮي )ﻳﻌﻨﻲ اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮﻣﻮل ‪ :‬ﻗﻴﻤﺖ = ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي واﻗﻌﻲ ‪ +‬ﺳﻮد ( ﻣﻤﻜﻦ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ‬
‫ﻣﺸﺘﺮي در اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﺑﻪ ﺳﺮاغ ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪه دﻳﮕﺮ ﻣﻲرود ‪ .‬در ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﺳﻮد ﺗﻨﻬﺎ از ﻃﺮﻳﻖ ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ‬
‫ﺑﻪ ﻛﻤﻚ‪ .1 :‬اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر‪ . 2 ،‬ﻛﺎرﺑﺮد ﺑﻬﻴﻨﻪ ﺗﺠﻬﻴﺰات و ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت‪ . 3 ،‬ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از اﺗﻼف‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫دﺳﺖ ﻣﻲ آﻳﺪ ‪.‬‬

‫ﺗﻮﻫﻤﺎت ﺻﻨﻌﺖ ژاﭘﻦ‬

‫ﺗﺎﺋﻲﭼﻲ اوﻫﻨﻮ ﭘﻴﺶ از ورود ﺑﻪ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﺧﻮدروﺳﺎزي ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ در ﻛﺎرﺧﺎﻧﺠﺎت ﻧﺴﺎﺟﻲ ﺗﻮﻳﻮدا ﻣﺸﻐﻮل ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﻮد ‪ .‬او‬
‫اﻳﺪه ﺧﻮدﮔﺮدان ﺳﺎزي را از ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت ﭘﺎرﭼﻪ ﺑﺎﻓﻲ اﻗﺘﺒﺎس ﻛﺮد ‪ .‬ﭘﺲ از ﻣﺪﺗﻲ اوﻫﻨﻮ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻓﻜﺮ اﻓﺘﺎد ﻛﻪ ﺑﻪ ﺟﺎي‬
‫اﺧﺘﺼﺎص ﻫﺮ ﻛﺎرﻛﺮد )ﺗﺮاشﻛﺎري‪ ،‬ﺳﻮراخﻛﺎري و‪ (...‬ﺑﻪ ﻳﻚ واﺣﺪ و اﺧﺘﺼﺎص ﻳﻚ اﭘﺮاﺗﻮرِ ﺗﻚﻣﻬﺎرﺗﻪ ﺑﺮاي ﻫﺮ‬
‫ﻣﺎﺷﻴﻦ‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺣﺮﻛﺖ را در ﻛﺎرﮔﺎه ﭘﻴﺎده ﻧﻤﺎﻳﺪ ‪ .‬در ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻗﺒﻠﻲ ) ﺳﻴﺴﺘﻢ آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ ( ﺑﺮاي ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ ﺗﻨﻬﺎ‬
‫ﻳﻚ راه وﺟﻮد دارد و آن ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻧﺒﻮه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ اﻳﺠﺎد ﺣﺠﻢ ﻋﻈﻴﻤﻲ از اﺗﻼف ﻳﺎ ﻣﻮدا )از ﺟﻤﻠﻪ ﻣﻮداي‬
‫ﻣﻮﺟﻮدي‪ ،‬ﻣﻮداي ﺣﻤﻞ وﻧﻘﻞ‪ ،‬ﻣﻮداي دوﺑﺎره ﻛﺎري و ‪ (...‬ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﻳﻦ ﺗﻮﻫﻢ در ژاﭘﻦ وﺟﻮدداﺷﺖ ﻛﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻧﺒﻮه ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﭘﺎﺳﺦ ﮔﻮي ﻧﻴﺎزﻫﺎ ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬

‫ﭘﻴﺎده ﻛﺮدن ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺣﺮﻛﺖ در ﺗﻮﻟﻴﺪ‬

‫اوﻫﻨﻮ در ﺳﺎل ‪ 1950‬و در ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﻧﺪاﺷﺖ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺎرﮔﺎه ﻣﺎﺷﻴﻦﻛﺎري ﻣﻨﺼﻮب‬
‫ﺷﺪ ‪ .‬او در اوﻟﻴﻦ ﻗﺪم ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﻨﺘﻲ ﻛﻪ در آن ﻫﺮ ﻛﺎرﮔﺮ وﻇﻴﻔﻪاي ﺧﺎص ﺑﻪ ﻋ ﻬﺪه داﺷﺖ‪ ،‬ﺑﺮاﺳﺎس ﺗﻮاﻟﻲ‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺎﺷﻴﻦﻛﺎري‪ ،‬ﻣﺎﺷﻴﻦﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ را در ﻛﻨﺎر ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﺴﺘﻘﺮ ﺳﺎﺧﺖ‪ .‬ﺑﻌﺪﻫﺎ ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻮازي ﻳﺎ‬
‫‪ L‬ﺷﻜﻞ ﭼﻴﺪه ﺷﺪﻧﺪ و ﺳﻌﻲ ﺷﺪ ﻳﻚ ﻛﺎرﮔﺮ اﭘﺮاﺗﻮر ﻫﻤﺰﻣﺎن در ﻣﺴﻴﺮ ﭘﺮدازش ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺎ ‪ 3‬ﻳﺎ ‪ 4‬ﻣﺎﺷﻴﻦ ﻛﺎر ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻟﺒﺘﻪ اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﺎ ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن روﺑﺮو ﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺸﻜﻞ دﻳﮕﺮ ﺗﻮﻗﻒ ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت و ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﺠﺪد آﻧﻬﺎ ﺑﻮد ﻛﻪ‬
‫اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﺮاي ﻛﺎرﮔﺮان ﻏﻴﺮﻣﺎﻫﺮ ﺑﺴﻴﺎر دﺷﻮار ﺑﻮد ‪ .‬و اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻼت اوﻫﻨﻮ را در ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺟﻬﺖ درﺳﺖ ﺣﺮﻛﺖ ﻳﺎري‬
‫ﻣﻴﻜﺮد‬

‫ﻫﻤﻮارﺳﺎزي ﺗﻮﻟﻴﺪ‬
‫ﺑﻪ زودي دوره رﻛﻮد ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎن رﺳﻴﺪ و ﺳﻔﺎرﺷﺎت زﻳﺎدي ﺑﻪ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﺗﺤﻮﻳﻞ داده ﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﻮريﻛﻪ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﺑﺎ ﻛﻤﺒﻮد‬
‫ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ و ﻗﻄﻌﺎت روﺑﺮو ﺷﺪ ‪ .‬در اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ در ﻧﻴﻤﻪ ا ول ﻫﺮ ﻣﺎه ﺑﻪ ﺟﻤﻊ آوري ﻗﻄﻌﺎت از ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬
‫ﻣﻲﭘﺮداﺧﺖ ﺗﺎ در ﻧﻴﻤﻪ دوم ﻣﺎه ﺑﻪ ﻣﻮﻧﺘﺎژ ﻗﻄﻌﺎت ﺑﭙﺮدازد ‪ .‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺷﺮﻛﺖ ﺣﺠﻢ زﻳﺎدي از ﻣﻮﺟﻮدي را‬
‫ﻧﮕﻬﺪاري ﻣﻲﻛﺮد ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﻴﺪ در آﻳﻨﺪه ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺸﻜﻞ ﺳﺎز ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪www.placabi.com‬‬
‫ﺻﻔﺤﻪ ‪9‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫ﺑﺮاي ﺣﻞ اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﺎﻟﻘﻮه‪ ،‬ﺗﻼش ﺷﺪ ﺗﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن در ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر‪ ،‬ﻣﻮاد و ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺖ داده‬
‫ﺷﻮﻧﺪ ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻮﻧﺘﺎژ در ﻧﻴﻤﻪ دوم ﻣﺎه رﻫﺎ ﺷﺪ و ﺳﻌﻲ ﺷﺪ ﺣﺠﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺎﻫﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ در‬
‫ﻃﻮل روزﻫﺎي ﻛﺎري و ﺑﻪ ﻃﻮر ﺟﺰﺋﻲ در ﺳﺎﻋﺎت و ﺣﺘﻲ دﻗﺎﻳﻖ ﻛﺎري ﺗﻮزﻳﻊ و ﻣﺸﺨﺺ ﮔﺮدد ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ دو روﻳﻜﺮد ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ ‪( 1‬ﺗﺤﻘﻖ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ در ﺗﻮﻟﻴﺪ و ‪( 2‬ﺟﺮﻳﺎن ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﻣﻮاد و ﻗﻄﻌﺎت از‬
‫ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬

‫آﻏﺎز ﻛﺎر ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﻴﺎزﻫﺎ‬

‫"ﻧﻴﺎز‪ ،‬ﻣﺎدر ﻧﻮآوري اﺳﺖ" و ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺑﻬﺒﻮدﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﺳﺖ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻧﻴﺎزﻫﺎﻳﻲ ﺑﻮده ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ‬
‫ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر درك ﺷﺪهاﻧﺪ ‪ .‬ﻳﻚ ﻧﻤﻮﻧﻪ‪ ،‬اﻳﺪه ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺑﻌﺪي ﺑﻪ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻗﺒﻠﻲ اﺳﺖ ‪ :‬در ﺷﻴﻮه ﻗﺪﻳﻤﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬
‫ﻫﺮ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺑﻪ ﺟﺎي ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﺎﻳﺪ وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺻﺮف ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻗﻄﻌﺎت ﻣﻮردﻧﻴﺎز در ﺑﻴﻦ ﻛﻮﻫﻲ از ﻗﻄﻌﺎت ﻛﻨﻨﺪ‬
‫ﻛﻪ در ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻗﺒﻠﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺧﺬف اﻳﻦ اﺗﻼ ف ﺳﻌﻲ ﻛﺮدﻳﻢ از ارﺳﺎل ﺧﻮد ﺑﻪ ﺧﻮد ﻗﻄﻌﺎت ﺑﻪ‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﻌﺪي ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻛﻨﻴﻢ‬
‫ﻧﻤﻮﻧﻪ دﻳﮕﺮ ﺗﺤﻘﻖ ﻫﺪف ﻳﻚ اﭘﺮاﺗﻮر – ﭼﻨﺪ ﻣﺎﺷﻴﻦ و ﺣﺬف اﻧﺒﺎرش اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﭼﻴﺪﻣﺎن‬
‫ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺗﺤﻘﻖ اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ واﺣﺪﻫﺎي ﻛﺎرﻛﺮد – ﻣﺤﻮري دارﻧﺪ ﺑﻪ‬
‫آﺳﺎﻧﻲ ﻣﻤﻜﻦ ﻧﻴﺴﺖ ‪.‬‬

‫ﺿﺮورت اﻧﻘﻼب در اﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎ‬

‫"ﻫﻴﭻ اﺗﻼﻓﻲ ﺑﺪﺗﺮ از اﺿﺎﻓﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﻴﺴﺖ " و ﻋﻠﺖ آن ﻫﻢ ﺗﻔﻜﺮ ﻗﺪﻳﻤﻲ ذﺧﻴﺮه ﺑﺮاي روز ﻣﺒﺎدا اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺷﺮاﻳﻂ‬
‫ﻓﻌﻠﻲِ ﺻﻨﻌﺖ دﻳﮕﺮ ﻛﺎرآ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻣﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﺷﺠﺎﻋﺖ ﺟﻠﻮي اﻳﻦ ﺗﻔﻜﺮ ﺑﺎﻳﺴﺘﻴﻢ زﻳﺮا ﻧﮕﻬﺪاري ﺣﺠﻢ زﻳﺎد ﻣﻮﺟﻮدي‬
‫ﻧﻬﺎﻳﺘﺎ ﺑﺎﻋﺚ اﺗﻼف ﺗﻮﻟﻴﺪ اﺿﺎﻓﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ‪.‬‬

‫‪www.placabi.com‬‬
‫ﺻﻔﺤﻪ ‪10‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫ﻓﺼﻞ دوم‪ ،‬ﺗﺤﻮﻻت ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫ﭼﺮاﻫﺎي ﭘﻨﺞ ﮔﺎﻧﻪ‬

‫در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻳﻚ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﺜﻞ ﺗﻮﻗﻒ ﻳﻚ ﻣﺎﺷﻴﻦ ﺗﻮﻟﻴﺪي ﻣﻲﺗﻮان ﭘﻨﺞ ﭼﺮا ﻣﻄﺮح ﻛﺮد و ﺑﻪ ﻛﻤﻚ آﻧﻬﺎ ﻣﺸﻜﻞ را‬
‫رﻳﺸﻪﻳﺎﺑﻲ و ﺑﺮﻃﺮف ﻧﻤﻮد ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﭼﺮا اﻳﻦ ﻣﺎﺷﻴﻦ ﻣﺘﻮﻗﻒ ﺷﺪه اﺳﺖ؟ ﭼﻮن ﺑﻪ ﻣﺎﺷﻴﻦ ﻓﺸﺎر آﻣﺪه و ﻓﻴﻮز ﭘﺮﻳﺪه اﺳﺖ ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﭼﺮا ﺑﻪ ﻣﺎﺷﻴﻦ ﻓﺸﺎر آﻣﺪه اﺳﺖ؟ ﭼﻮن ﻳﺎﺗﺎﻗﺎن آن ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ روﻏﻦﻛﺎري ﻧﺸﺪه اﺳﺖ ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﭼﺮا ﻳﺎﺗﺎﻗﺎن ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ روﻏﻦﻛﺎري ﻧﺸﺪه اﺳﺖ؟ ﭼﻮن ﭘﻤﭗ دﺳﺘﮕﺎه روﻏﻦﻛﺎري ﺧﻮب ﻛﺎر ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﭼﺮا ﭘﻤﭗ ﺧﻮب ﻛﺎر ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ؟ ﭼﻮن ﺷﻔﺖ آن ﺳﺎﻳﻴﺪه ﺷﺪه و ﺗﻠﻖﺗﻠﻖ ﻣﻲﻛﻨﺪ ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﭼﺮا ﺷﻔﺖ ﺳﺎﻳﻴﺪه ﺷﺪه اﺳﺖ؟ ﭼﻮن ﺻﺎﻓﻲ دﺳﺘﮕﺎه ﻧﺼﺐ ﻧﺸﺪه و ﺧﺮدهآﻫﻦﻫﺎ وارد آن ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ‪.‬‬
‫ﻫﺮ ﺟﻨﺪ در ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻫﻤﻪ اﻃﻼﻋﺎت اﻫﻤﻴﺖ دارﻧﺪ اﻣﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ اﻧﻬﺎ ﻗﺎﺑﻞ اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ ﺑﻨﻴﺎد ﻋﻠﻤﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢ‬
‫ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﻫﻤﻴﻦ ﻃﺮح ﭼﺮاﻫﺎ و ﺗﻼش ﺑﺮاي رﻳﺸﻪﻳﺎﺑﻲ آﻧﻬﺎﺳﺖ ‪.‬‬

‫ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﺎﻣﻞ اﺗﻼف )ﻣﻮدا(‬

‫در ﺣﺬف ﻣﻄﻠﻖ اﺗﻼف ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ‪ .1 :‬ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮل ﺑﻪ ﻣﻘﺪار ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز و ﺑﺎ ﺣﺪاﻗﻞ ﻧﻴﺮوي‬
‫اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺎزدﻫﻲ ‪ . 2 .‬ﺑﺎزدﻫﻲ ﻫﺮ اﭘﺮاﺗﻮر‪ ،‬ﻫﺮ ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﻛﻞ اﭘﺮاﺗﻮرﻫﺎ وﻧﻬﺎﻳﺘﺎ ﻛﻞ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺮد ‪ .‬اﮔﺮ‬
‫ﻣﻌﺎدﻟﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد = ﻛﺎر واﻗﻌﻲ ‪ +‬اﺗﻼف را ﺑﭙﺬﻳﺮﻳﻢ‪ ،‬ﻧﻘﻄﻪ آﻏﺎز ﺗﺤﻘﻖ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ و اﻓﺰاﻳﺶ‬
‫ﺑﻬﺮه وري ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ اﺗﻼفﻫﺎ اﺳﺖ‪ .‬اﻧﻮاع اﺗﻼفﻫﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ‪ :‬اﺗﻼف اﺿﺎﻓﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬اﺗﻼف ﺗﺎﺧﻴﺮ ﻳﺎ اﻧﺘﻈﺎر‪ ،‬اﺗﻼف‬
‫ﺣﻤﻞ وﻧﻘﻞ‪ ،‬اﺗﻼف ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻏﻴﺮﺿﺮوري‪ ،‬اﺗﻼف ﻣﻮﺟﻮدي‪ ،‬اﺗﻼف ﺣﺮﻛﺎت ﻧﺎﻻزم و اﺗﻼف ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻗﻄﻌﺎت و ﻣﺤﺼﻮﻻت‬
‫ﻣﻌﻴﻮب ‪.‬‬

‫اﺻﻞ ﺗﻘﺪم ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ‬

‫ﻣﺪﻳﺮان ﻧﺒﺎﻳﺪ از ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻣﻨﺒﻊ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﺟﺪا ﺷﺪه و ﺑﻪ ﭘﺸﺖ ﻣﻴﺰﻫﺎ ﻧﻘﻞ ﻣﻜﺎن ﻛﻨﻨﺪ ‪ .‬ﺗﺪوﻳﻦ‬
‫روشﻫﺎي ﻛﺎري اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در زﻣﺎن از دﺳﺖ دادن ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﻣﺎﻫﺮ و ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻧﻴﺮوي ﺟﺪﻳﺪ ﻏﻴﺮﻣﺎﻫﺮ‬
‫ﻣﻮﺛﺮ واﻗﻊ ﺷﻮد ‪.‬‬

‫ﺗﻬﻴﻪ ﺑﺮﮔﻪ ﻛﺎر اﺳﺘﺎﻧﺪارد‬

‫ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎﻳﻲ از ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎي ﻋﻤﻠﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﻨﺘﺮل دﻳﺪاري ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از‪:‬‬
‫‪ -‬ﻧﺼﺐ ﺑﺮﮔﻪ ﻫﺎي ﻛﺎر اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻗﺎﺑﻞ روﻳﺖ ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ‬
‫‪ -‬ﻧﺼﺐ ﺗﺎﺑﻠﻮﻫﺎي ‪) Andon‬ﺑﺮاي اﻋﻼن ﺗﻮﻗﻒ ﺧﻂ ( ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﻛﻪ ﻫﺮﻛﺲ ﺑﺎ ﻳﻚ ﻧﮕﺎه ﻣﺤﻞ ﺑﺮوز ﻣﺸﻜﻞ و‬
‫ﻣﺎﻫﻴﺖ آن را ﺗﺸﺨﻴﺺ دﻫﺪ‪.‬‬

‫‪www.placabi.com‬‬
‫ﺻﻔﺤﻪ ‪11‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫‪ -‬ﻧﺼﺐ ﻛﺎرتﻫﺎي ﻛﺎﻧﺒﺎن ﺑﺮ روي ﺟﻌﺒﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﻛﻪ ﻫﺮﻛﺴﻲ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺗﻌﺪاد ﻗﻄﻌﺎت و ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﻨﺘﻘﻞ‬
‫ﻛﻨﻨﺪه آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺑﺸﻨﺎﺳﺪ و ‪...‬‬
‫ﺑﺮﮔﻪ ﻫﺎي ﻛﺎر اﺳﺘﺎﻧﺪارد‪ ،‬اﺑﺰاري ﺑﺮاي ﻛﻨﺘﺮل دﻳﺪاري ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ آﻧﻬﺎ اﻧﻮاع اﺗﻼفﻫﺎ ﺣﺬف ﻣﻲﮔﺮدد و از‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﺛﺒﺖ اﻳﺪه ﻫﺎي ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر‪ ،‬اﻣﻜﺎن ﺑﺮوز ﻣﺠﺪد ﻋﻴﺐ از ﺑﻴﻦ ﻣﻲرود‪.‬‬
‫ﻃﻲ ﻓﺮآﻳﻨﺪي ﻛﻪ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻛﺎري ﻧﺎﻣﻴﺪه ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺻﻠﻲ ﺷﺮﻛﺖ )ﻣﻮاد‪ ،‬ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﻣﺎﺷﻴﻦآﻻت( در‬
‫ﺑﺮﮔﻪ ﻫﺎي ﻛﺎر اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ‪ .‬ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻳﻦ ﻋﻤﻞ ﻫﻤﺎن روﻳﻪ ﻛﺎر اﺳﺘﺎﻧﺪارد اﺳﺖ ‪ .‬در اﻳﻦ ﺑﺮﮔﻪﻫﺎ‬
‫ﺳﻪ ﻋﻨﺼﺮ اﺻﻠﻲ ﻛﺎر اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ‪:‬‬
‫‪ .1‬زﻣﺎن ﺗﻜﺖ)‪ : (tackt time‬ﻣﺪت زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻳﻚ ﻗﻄﻌﻪ ﻳﺎ ﻳ ﻚ ﻣﺤﺼﻮل اﺧﺘﺼﺎص داده ﺷﻮد‬
‫و در ﻋﻤﻞ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺑﺎ زﻣﺎن ﺳﻴﻜﻞ ﻛﺎري اﻓﺮاد ﺑﺮاﺑﺮ ﻧﻴﺴﺖ ‪..‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻮاﻟﻲ ﻛﺎر ‪ :‬ﻣﻨﻈﻮر دﻗﻴﻘﺎ ﺗﻮاﻟﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎرﮔﺮ ﻃﻲ آﻧﻬﺎ ﻗﻄﻌﺎت را ﭘﺮدازش ﻣﻲﻛﻨﺪ ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣﻮﺟﻮدي اﺳﺘﺎﻧﺪارد ‪ :‬ﺣﺪاﻗﻞ ﻣﻮﺟﻮدي ﻗﻄﻌﺎت در ﺟﺮﻳﺎن ﺳﺎﺧﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﭘﻴﺸﺒﺮد ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﻮرد‬
‫ﻧﻴﺎز اﺳﺖ ‪.‬‬

‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻬﻨﮕﺎم و ﺳﻮﭘﺮﻣﺎرﻛﺖ آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ‬

‫اﻳﺪه ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻬﻨﮕﺎم از روش ﻛﺎر ﺳﻮﭘﺮﻣﺎرﻛﺖ آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ اﻗﺘﺒﺎس ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬در ﺳﻮﭘﺮﻣﺎرﻛﺖ ﻣﺸﺘﺮي ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ‪.1 :‬‬
‫آﻧﭽﻪ را ﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ‪ .2 ،‬در زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ و ‪ .3‬ﺑﻪ ﻣﻴﺰاﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻪ دﺳﺖ آورد‪ .‬در ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﻴﺰ‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺑﻌﺪي )ﻣﺸﺘﺮي ( ﺑﻪ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻗﺒﻠﻲ ) ﺳﻮﭘﺮﻣﺎرﻛﺖ ( ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺳﭙﺲ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻗﺒﻠﻲ ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ‬
‫ﻫﻤﺎن ﻣﻘﺪار ﻗﻄﻌﺎت ﻣﻲﭘﺮدازد ‪ .‬اﻣﺎ در زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺑﻌﺪي ﻫﻤﺰﻣﺎن ﺧﻮاﻫﺎن ﺗﻌﺪاد زﻳﺎدي ﻗﻄﻌﻪ ﺑﻮد ﻓﺮآﻳﻨﺪ‬
‫ﻗﺒﻠﻲ ﺑﻪ ﺷﺪت دﭼﺎر اﻏﺘﺸﺎش ﻣﻲ ﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺣﻞ اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ از اﻳﺪه ﻫﻤﻮارﺳﺎزي ﺗﻮﻟﻴﺪ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪ ‪.‬‬

‫ﻛﺎﻧﺒﺎ ن‬
‫ﺑﺮﮔﻪ ﻫﺎي ﻛﺎﻧﺒﺎن ﺷﺎﻣﻞ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﺳﻪ ﻧﻮع ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻧﻤﻮد ‪ . 1 :‬اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﺤﻮﻳﻞ‬
‫ﻗﻄﻌﺎت‪ .2 ،‬اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺣﻤﻞوﻧﻘﻞ ﻗﻄﻌﺎت و ‪ . 3‬اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻗﻄﻌﺎت ‪ .‬اﻳﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ‬
‫اﺑﺰار ﻛﺎﻧﺒﺎن در داﺧﻞ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ و ﻣﻴﺎن ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ و ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪه ردوﺑﺪل ﻣﻲ ﺷﻮد ‪.‬‬
‫ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﺧﻮب ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﺎﻧﺒﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺷﺪن ﻳﺎ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺷﺪن ﻋﻤﻠﻴﺎت در ﺗﻤﺎم ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺠﺎﻣﺪ و ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ اﻳﻦ ﻫﺪف ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﺗﻮﻟﻴﺪ روزاﻧﻪ وﻓﺎدار ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﺣﺘﻲ ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ از آن ﻋﻤﻞ‬
‫ﻧﻜﻨﻨﺪ ‪.‬در ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﻳﺎ درﺳﺖ ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ درﺳﺖ ﺑﻬﻬﻨﮕﺎم واژه درﺳﺖ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺑﺴﻴﺎر اﻫﻤﻴﺖ دارد ‪.‬‬

‫ﻗﻮاﻋﺪ ﻛﺎﻧﺒﺎن‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻧﺎدرﺳﺖ از ﻫﺮ اﺑﺰاري ﺳﺒﺐ ﺑﺮوز ﻣﺸﻜﻼت ﻣﺘﻌﺪد ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ‪ .‬ﻛﺎﻧﺒﺎن ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻋﺼﺒﻲ ﺧﻮدﮔﺮدان ﺧﻂ‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ آن ﻛﺎرﮔﺮان ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ در ﺧﺼﻮص ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻛﺎر و ﺳﺎﻋﺎت و ﻧﺤﻮه اﺿﺎﻓﻪ ﻛﺎري ﺧﻮد ﺗﺼﻤﻴﻢ‬

‫‪www.placabi.com‬‬
‫ﺻﻔﺤﻪ ‪12‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ ‪ .‬ﻛﺎﻧﺒﺎن اﺗﻼفﻫﺎ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻛﻨﺪ و اراﺋﻪ ﻃﺮحﻫﺎي ﺑﻬﺒﻮد را ﻣﻴﺴﺮ ﻣﻲ ﺳﺎزد ‪ .‬اﻣﺎ ﻗﻮاﻋﺪ ﻛﺎﻧﺒﺎن ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ‬
‫اﺳﺖ‪:‬‬
‫ﻗﻮاﻋﺪ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ‬ ‫ﻛﺎرﻛﺮد ﻛﺎﻧﺒﺎن‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺑﻌﺪي ﺑﺎﻳﺪ ﻗﻄﻌﺎت را از ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻗﺒﻠﻲ و ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﻣﻘﺪار‬ ‫اراﺋﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻳﺎ اﻧﺘﻘﺎل اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﺪ‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻗﺒﻠﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﺗﻌﺪاد و ﺗﻮاﻟﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه در‬ ‫اراﺋﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻗﻄﻌﺎت‬
‫ﻛﺎﻧﺒﺎن ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﺪ‬
‫ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺑﺪون ﻛﺎﻧﺒﺎن ﻫﻴﭻ ﻣﺤﺼﻮﻟﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﻳﺎ ﺣﻤﻞ وﻧﻘﻞ ﺷﻮد‬ ‫ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از ﺗﻮﻟﻴﺪ اﺿﺎﻓﻲ و ﺣﻤﻞ وﻧﻘﻞ زاﺋﺪ‬
‫ﻫﻤﻴ ﺸﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎﻧﺒﺎن ﺑﺮ روي ﻣﺤﺼﻮل ﻧﺼﺐ ﺑﺎﺷﺪ‬ ‫ﻧﺼﺐ ﻛﺎﻧﺒﺎن ﺑﺮ روي ﻣﺤﺼﻮل ﺑﻪ ﻋﻨﻮان دﺳﺘﻮرﻛﺎ ر‬
‫ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮل ﻣﻌﻴﻮب از ﻃﺮﻳ ﻖ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻣﺤﺼﻮل ﻣﻌﻴﻮب ﺑﻪ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺑﻌﺪي ارﺳﺎل ﺷﻮد ﺑﺪﻳﻦ‬
‫ﺳﺎن ﻋﻴﻮب ﺑﻪ ﺻﻔﺮ ﺧﻮاﻫﺪ رﺳﻴﺪ‬ ‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻋﻴﺐزا‬
‫آﺷﻜﺎر ﺳﺎزي ﻣﺸﻜﻼت ﻣﺠﻮد و ﻛﻨﺘﺮل داﺋﻤﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﺣﺴﺎﺳﻴﺖ ﻛﺎﻧﺒﺎن در ﻗﺒﺎل ﻣﺸﻜﻼت از ﻃﺮﻳﻖ ﻛﺎﻫﺶ‬
‫ﺗﻌﺪاد ﻛﺎﻧﺒﺎن‬ ‫ﻣﻮﺟﻮدي‬

‫ﭼﺎﻟﺶ ﺑﺎ ﺷﻴﻮهﻫﺎي ﻣﺮﺳﻮم‬

‫ﺗﺤﻘﻖ ﻛﺎﻣﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﺗﻌﻬﺪ وﺷﺠﺎﻋﺖ ﺑﺴﻴﺎر زﻳﺎدي اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺨﺼﻮﺻﺎ ﻗﺎﻋﺪه اول ﻛﺎﻧﺒﺎن ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫ﻗﺪﻳﻤﻲ و ﻣﻮرد اﻋﺘﻤﺎد ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﻛﻨﺎر ﻣﻲ ﮔﺬارد‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﺎ ﺳﺮ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ را ﻧﺎﻣﻤﻜﻦ ﻣﻲ ﺳﺎزد و ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺗﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﭼﻨﺪﺑﺎ ره ﻣﺎ ﺷﻴﻦ آﻻت دارد‪. .‬ﻗﺒﻞ از ﻫﺮ ﭼﻴﺰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺷﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﺤﻮه ﺗﻔﻜﺮ ﺧﻮد را ﺗﻐﻐﻴﺮ دﻫﺪ ﺳﺮاﻧﺠﺎم ﭘﺲ از‬
‫اﺟﺮاي ﺳﻴﺴﺘﻢ در داﺧﻞ ﺷﺮﻛﺖ و رﻓﻊ اﺷﻜﺎﻻت از ﻃﺮﻳﻖ آزﻣﻮن و ﺧﻄﺎ‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪه ﺧﺎرﺟﻲ ﻧﻴﺰ‬
‫ﺗﻌﻤﻴﻢ داده ﺷﻮد‬

‫ﭘﻴﺎده ﻛﺮدن ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺣﺮﻛﺖ‬

‫ﺗﺤﻘﻖ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﺎﻧﺒﺎن ﺑﺪون اﺟﺮاي ﻛﺎﻣﻞ روش ﺣﺮﻛﺖ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ‪ ،‬ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺷﺮطﻫﺎي ﻻزم دﻳﮕﺮي‬
‫ﻣﺎﻧﻨﺪ ‪ :‬ﻫﻤﻮارﺳﺎزي ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ و اﻧﺠﺎم دادن ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺑﺮاﺳﺎس روشﻫﺎي ﻛﺎر اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻧﻴﺰ وﺟﻮد دا رﻧﺪ ‪ .‬ﭘﺲ از‬
‫اﺳﺘﻘﺮار ﻛﺎﻣﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢ‪ ،‬ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﺷﺮوع ﺑﻪ آﻣﻮزش آن ﺑﻪ ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺎزدﻳﺪ آﻧﻬﺎ از ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬
‫ﻛﺮد ‪ .‬ﻣﺸﻜﻞ ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن اﻳﻦ ﺑﻮد ﻛﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي دﻳﮕﺮي ﻫﻢ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ و ﺗﺤﻘﻖ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﺎﻧﺒﺎن‬
‫ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ دردﺳﺮ آﻓﺮﻳﻦ ﺑﻮد اﻣﺎ ﺑﺎﻻﺧﺮه ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻧﺰدﻳﻚﺗﺮ ﺳﻴﺴﺘﻢ را اﺟﺮا ﻛﺮدﻧﺪ و ﻧﺘﺎﻳﺞ آن را ﻣﺸﺎﻫﺪه‬
‫ﻧﻤﻮدﻧﺪ ‪.‬‬

‫‪www.placabi.com‬‬
‫ﺻﻔﺤﻪ ‪13‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫اﺳﺘﻔﺎده از اﻗﺘﺪار ﺑﺮاي ﭘﻴﺸﺒﺮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬

‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻘﺎوﻣﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﺎﻧﺒﺎن ﻣﻲﺷﺪ اوﻫﻨﻮ اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ را ﻫﻤﻮاره در ﻣﺤﺪوده اﻗﺘﺪار ﺧﻮد‬
‫اﺟﺮا ﻣﻲﻛﺮد ‪ .‬او اﺟﺮاي اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ را از ﻳﻚ ﻛﺎرﮔﺎه ﺷﺮوع ﻛﺮد و ﺑﻪ زودي ﺑﺎ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ اﺻﻠﻲ‪،‬‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢ را ﺑﻪ ﻛﻞ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻌﻤﻴﻢ داد ‪.‬در واﻗﻊ ‪ 10‬ﺳﺎل ﻃﻮل ﻛﺸﻴﺪ ﺗﺎ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﺎﻧﺒﺎن در ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﻣﺴﺘﻘﺮ ﺷﺪ‬
‫ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻣﺪت ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻃﻮﻻﻧﻲ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ در ﺣﺎل ﺧﻮ ﻛﺮدن ﺑﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺟﺪﻳﺪي ﺑﻮد ﻛﻪ ﺑﺮاﻳﺶ ﺗﺠﺮﺑﻪ اي ﺳﺨﺖ‬
‫ارزﺷﻤﻨﺪ ﺑﻮد ‪.‬‬

‫ﻛﺎﻧﺒﺎن‪ ،‬اﺑﺰاري ﺑﺮاي ﺷﺘﺎب ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺑﻬﺒﻮد‬

‫ﻛﺎﻧﺒﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان دﺳﺘﻮر ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻋﻤﻞ ﻛﺮده و ﻣﻮداي اﺿﺎﻓﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ را ﺑﻪ ﺻﻔﺮ ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ‪ ،‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺎ اﻋﻼم‬
‫ﻣﻌﻴﻮب ﺑﻮدن ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎر ﮔﺬاﺷﺘﻦ ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎ ﺑﺮاي رﻓﻊ آن‪ ،‬ﻣﻴﺰان ﻋﻴﻮب را ﺑﻪ ﺻﻔﺮ ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪ ‪ .‬ﻓﻘﺪان‬
‫اﺳﺘﺎﻧﺪاردﺳﺎزي و ﺑﻬﻴﻨﻪ ﺳﺎزي ﻛﺎﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬ﺑﺎﻋﺚ ﺑﺮوز اﺗﻼف )ﻣﻮدا (‪ ،‬ﻋﺪم ﺗﻮازن )ﻣﻮرا( و اﺿﺎﻓﻪ ﺑﺎر )ﻣﻮري( در‬
‫روﻳﻪﻫﺎي ﻛﺎري و ﺳﺎﻋﺎت ﻛﺎر ﻣﻲ ﺷﻮد و اﻳﻦ ﺳﻪ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮل ﻣﻌﻴﻮب ﺷﺪ ‪.‬‬

‫ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﻨﻌﻄﻒ ﻛﺎﻧﺒﺎن‬

‫ﻛﺎﻧﺒﺎن ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻗﻄﻌﺎت ﺑﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺛﺎﺑﺖ ﺣﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاي ﻗﻄﻌﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ آﻧﻬﺎ داراي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و اﻟﮕﻮي‬
‫ﺧﺎﺻﻲ ﻧﻴﺴﺖ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻛﺎر رود و اﺻﻮﻻ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﺎﻧﺒﺎن‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ اﻧﻌﻄﺎف ﻧﺎﭘﺬﻳﺮ و ﺳﺦ و ﺳﻠﺐ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ‪.1 :‬‬
‫ﻣﻲﺗﻮان از اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻛﺎﻧﺒﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد و ‪ . 2‬ﻣﻲﺗﻮان از ﻛﺎﻧﺒﺎن ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻧﻮاع ﻗﻄﻌﺎت و‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺖ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻛﺎﻧﺒﺎن ﺑﺪون ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻧﺎﻣﻤﻜﻦ‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ‪.‬‬

‫ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﻫﻤﻮارﺳﺎزي ﺗﻮﻟﻴﺪ‬

‫اﻳﺪه ﻫﻤﻮارﺳﺎزي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﻛﺎﻫﺶ اﻧﺪازه ﻣﺤﻤﻮﻟﻪ و ﺣﺪاﻗﻞ ﻛﺮدن ﻣﻴﺰان ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻫﺮ ﻣﺪل در ﻫﺮ ﭼﺮﺧﻪ ﺑﺎﻋﺚ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺘﻮاﻟﻲ ﻣﺤﺼﻮل ﺷﺪه و در ﻋﻤﻞ وﻇﻴﻔﻪ ﺳﺨﺘﻲ را ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﺑﺮﺧﻲ واﺣﺪﻫﺎ )ﻧﻈﻴﺮ واﺣﺪ ﻗﺎﻟﺐ زﻧﻲ ﭘﺮﺳﻲ(‬
‫ﻣﻲﮔﺬاﺷﺖ زﻳﺮا ﻗﺎﻟﺐﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ داﺋﻤﺎ ﺗﻌﻮﻳﺾ ﻣﻲ ﺷﺪ ‪ .‬ﺑﺮاي ﺣﻞ اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻼت ﺗﻼش ﺷﺪ ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮ در‬
‫ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت زﻣﺎن ﺗﻨﻈﻴﻢ دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎ ﻳﺎ ﺗﻌﻮﻳﺾ ﻗﺎﻟﺐ ﻫﺎ در ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت ﻛﻮﺗﺎه ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻫﻤﻮارﺳﺎزي ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﺗﻨﻮع ﺑﺎزا ر‬

‫در اﻳﻨﺠﺎ ﺑﺎ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻣﻴﮕﻮﻳﻴﻢ ﻛﻪ اﮔﺮﭼﻪ ﺗﻨﻮع ﺑﺨﺸﻲ و ﻫﻤﻮارﺳﺎزي ﺿﺮورﺗﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺳﺎزﮔﺎر ﻧﺒﻮدهاﻧﺪ اﻣﺎ ﻫﻤﻮارﺳﺎزي‬
‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻧﺒﻮه روش ﺑﻬﺘﺮي ﺑﺮاي ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺗﻘﺎﺿﺎي ﻣﺘﻨﻮع ﺑﺎزار ﺧﻮدرو اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻨﻮع ﺑﻪ ﻋﻠﺖ‬

‫‪www.placabi.com‬‬
‫ﺻﻔﺤﻪ ‪14‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫اﻓﺰاﻳﺶ زﻣﺎنﻫﺎي آﻣﺎده ﺳﺎزي‪ ،‬ﻫﻤﻮارﺳﺎزي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺳﺨﺖﺗﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ‪ .‬در اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﻪ داﻧﺶ ﺑﺎﻻﻳﻲ ﻧﻴﺎز دارﻳﻢ‬
‫ﺗﺎ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮع ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت ﻣﺸﺘﺮك ﭘﺎﺳﺦ داده ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪www.placabi.com‬‬
‫ﺻﻔﺤﻪ ‪15‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ ،‬دﻳﮕﺮ ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎي ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻋﺼﺎب ﺧﻮدﮔﺮدان در ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﺴﺐ وﻛﺎر‬

‫ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﺴﺐ وﻛﺎر را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﺑﺪن اﻧﺴﺎن ﺗﺸﺒﻴﻪ ﻛﺮد ‪ :‬در ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻋﺼﺒﻲ ﺧﻮدﮔﺮدان وﺟﻮد‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺧﻮدﮔﺮدان در ﻣﻮاردي ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﻮﻗﻒ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬اﺿﺎﻓﻪ ﻛﺎري و ‪ ...‬در ﭘﺎﺋﻴﻦﺗﺮﻳﻦ ﺳﻄﻮح‬
‫ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ و ﺑﺪون ﻣ ﺸﻮرت ﺑﺎ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻛﻨﺘﺮل ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻳﺎ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ )ﻣﻐﺰ( ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﺒﻴﻪ ﺑﻪ‬
‫ﺳﺘﻮن ﻓﻘﺮات ﺑﺪن ﻫﺴﺘﻨﺪ و از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﺑﻪ راﺣﺘﻲ اﺻﻼح ﺷﺪه و ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ و ﺿﺮﺑﺎت ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺤﻴﻄﻲ‬
‫ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺷﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪ ،‬ﭘﺲ ﺑﺎﻳﺪ داراي اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮي ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ ‪ .‬ﻳﻚ ﻛﺴﺐ وﻛﺎر ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮان اﻳﺠﺎد‬
‫رﻓﻠﻜﺲ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻛﻮﭼﻚ را ﺑﺪون ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﺑﻪ ﻣﻐﺰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻬﻨﮕﺎم و‬
‫ﺧﻮدﮔﺮ دان ﺳﺎزي ﻣﻲﺗﻮان ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ رﻓﻠﻜﺲ ﻛﺎرآ را در ﻫﺮ ﻛﺴﺐ وﻛﺎري اﻳﺠﺎد ﻧﻤﻮد ‪.‬اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ‬
‫ﺳﺎزوﻛﺎر ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻨﻈﻴﻢ در ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺑﻪ ﻃﻮري ﻛﻪ ﺑﺘﻮان ﺑﺎ ﻫﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮي ﺑﺮﺧﻮرد ﻛﺰرد ﺷﺒﻴﻪ ﻗﺮاردادن ﻳﻚ رﻓﻠﻜﺲ‬
‫ﻋﺼﺒﻲ درون ﺑﺪن اﺳﺖ‬

‫ﺗﻬﻴﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻻزم‪ ،‬ﻓﻘﻂ در وﻗﺖ ﻧﻴﺎز‬

‫ﺑﺴﻴﺎري از اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ راﻳﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ اﺻﻼ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ و درﻳﺎﻓﺖ آﻧﻬﺎ زودﺗﺮ از ﻣﻮﻋﺪ ﻣﻘﺮر ﺑﺎ اﻳﺠﺎد‬
‫اﻏﺘﺸﺎش در ﻣﺤﻴﻂ ﻧﻮﻋﻲ اﺗﻼف ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد ‪ .‬در ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ از راﻳﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت آزاد و ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ اﺑﺰار‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﺷﻮد و اﻧﺴﺎن زداﻳﻲ ﺗﻮﺳﻂ راﻳﺎﻧﻪﻫﺎ ﻧﻔﻲ ﻣﻲﺷﻮد ‪.‬در ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﻧﻪ ﻧﻴﺎزي ﺑﻪ ﻣﻮﺟﻮدي اﺿﺎﻓﻪ و ﻧﻪ‬
‫ﻧﻴﺎزي ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت اﺿﺎﻓﻪ دارﻳﻢ اﻃﻼﻋﺎت ﻫﻢ ﻣﺜﻞ ﻣﻮاد ﺑﺎﻳﺪ درﺳﺖ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﺑﻪ ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﺮﺳﻨﺪ‬

‫ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻃﻼع رﺳﺎﻧﻲ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻬﻨﮕﺎم در ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي ﻋﺪم اﺳﺘﻔﺎده از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﻴﺴﺖ و ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮدي ﻫﻤﻮار‪،‬‬
‫ﺑﺎﻳﺪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ و ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻃﻼع رﺳﺎﻧﻲ آن ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺎ ﻫﻢ ﺳﺎزﮔﺎر ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺳﺎﻻﻧﻪ ﺗﻌﺪاد‬
‫ﻛﻠﻲ ﺧﻮدروﻫﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﺷﻮد و اﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺎﻫﺎ ﻧﻪ‪ ،‬ﻫﻔﺘﮕﻲ و درﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﻪ دو ﻧﻮع ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﻤﻮار روزاﻧﻪ و‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﻲ ﺗﻮاﻟﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ روزاﻧﻪ ﺷﻜﺴﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد و اﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﺧﻂ ﻣﻮﻧﺘﺎژ ﻧﻬﺎﻳﻲ ارﺳﺎل ﻣﻲﮔﺮدد ‪.‬‬
‫در ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﻮﻟﻴﺪ روزاﻧﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﺎﻧﺒﺎن و ﻇﺮوف ﺣﻤﻞ ﻛﺎﻻ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺑﻌﺪي ﺑﻪ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻗﺒﻠﻲ‬
‫ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد ‪.‬در ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ ﻛﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ ﺧﻮد ﺣﺎﻣﻞ اﻃﻼﻋﺎت ﻻزم ﺑﻮده و در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺣﻴﻦ‬
‫ﺣﺮﻛﺖ از ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ دﻳﮕﺮ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ‬

‫‪www.placabi.com‬‬
‫ﺻﻔﺤﻪ ‪16‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻃﻼع رﺳﺎﻧﻲ و ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻨﺎﺳﺐ‬

‫ﺗﻘﺎﺿﺎي ﺑﺎزار ﺧﻮدرو در ﻫﺮ ﺷﺮاﻳﻄﻲ در ﺣﺎل ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺖ و ﭼﻮن در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ از اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ا ﺳﺘﻔﺎده ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ‬
‫از ﻃﺮﻳﻖ ﻛﺎﻧﺒﺎن ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ ﻛﺎﻧﺒﺎن اﻳﻦ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ را دارد ﻛﻪ در ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻮارد ﺗﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺧﻮدﻛﺎر‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﺎت ﻣﻨﺎﺳﺐ را اﻧﺠﺎم دﻫﺪ ‪.‬‬

‫ﻛﻨﺎر آﻣﺪن ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮا ت‬

‫اﻣﻮر ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻃﺒﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﻴﺶ ﻧﻤﻲر وﻧﺪ و در ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ دﻗﻴﻖ آﻳﻨﺪه اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺳﻌﻲ‬
‫ﻛﻨﻴﻢ ﺧﻮدﻣﺎن را ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺤﻴﻄﻲ وﻓﻖ دﻫﻴﻢ ‪ .‬اﮔﺮ ﻫﻤﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﺎ اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮي ﻻزم در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮات‪،‬‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﺎت ﻻزم را اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ آﻳﻨﺪه آﻧﻬﺎ اﻣﻴﺪ وار ﺑﻮد ‪ .‬ﺗﺎﺋﻲﭼﻲ اوﻫﻨﻮ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ ‪" :‬ﻳﻚ اﺷﺘﺒﺎه را ﻓﻮرا‬
‫و ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ اﺻﻼح ﻛﻨﻴﺪ ‪ .‬ﺷﺘﺎﺑﺰدﮔﻲ در ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻼت و ﻧﮕﺬاﺷﺘﻦ وﻗﺖ ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮاي ﺣﻞ رﻳﺸﻪاي آﻧﻬﺎ‪ ،‬در‬
‫آﻳﻨﺪه زﻳﺎن و ﺧﺴﺮان زﻳﺎدي را ﺑﻪ ﺑﺎر ﺧﻮاﻫﺪ آورد‪".‬‬

‫ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﻳﻲ واﻗﻌﻲ ﭼﻴﺴﺖ؟‬

‫"در ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‪ ،‬ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي ﻛﺎﻫﺶ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ اﺳﺖ ‪ " .‬در ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ‬
‫ﺑﻴﻦ ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ داوري ﻛﺮد و ﺳﭙﺲ ﮔﺰﻳﻨﻪ اي ﻣﻨﺎﺳﺐ را اﻧﺘﺨﺎب ﻧﻤﻮد ‪ .‬ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺑ ﻬﺒﻮد راه ﻫﺎي‬
‫زﻳﺎدي وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در آﻧﻬﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻛﺮد و ﻳﻜﻲ را اﻧﺘﺨﺎب ﻧﻤﻮد ‪.‬‬

‫ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﻳﻲ واﻗﻌﻲ‪ :‬اﺳﺘﻔﺎده از ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻣﺎزاد‬

‫در ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻋﻤﻮﻣﺎ ﺑﻬﺮه ﺑﺮداري از ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻣﺎزاد )ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر و ﻣﺎﺷﻴﻦﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺪون اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺎﻧﺪه اﻧﺪ ( از‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﻴﺮ وﻧﻲ ﻣﻘﺮون ﺑﻪ ﺻﺮﻓﻪﺗﺮ اﺳﺖ ‪ .‬در ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده از ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻣﺎزاد ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ دو ﻧﻜﺘﻪ ﺗﻮﺟﻪ‬
‫ﻛﺮد ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻧﺘﻈﺎر ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر ‪ :‬ﻣﻲﺗﻮان در زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻛﺎرﮔﺮ ﺑﺮاي اﺟﺮاي ﻳﻚ ﻓﺮآﻳﻨﺪ اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻲﻛﺸﺪ )ﻣﺜﻼ ﻣﻨﺘﻈﺮ ﭘﺮ‬
‫ﺷﺪن ﭘﺎﻟﺖ اﺳﺖ ( او را در ﻣﺤﻠﻲ دﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺖ ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻛﺎﻫﺶ اﻧﺪازه ﻣﺤﻤﻮﻟﻪ ‪ :‬ﺑﺮاي ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻣﺎزاد ﻳﻚ ﻣﺎﺷﻴﻦ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺎ ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻧﺪازه‬
‫ﻣﺤﻤﻮﻟﻪ و زﻣﺎن آﻣﺎده ﺳﺎزي را ﻛﺎﻫﺶ داد )ﺑﺮاي رﻓﺘﻦ از ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮل دﻳﮕﺮ (‪.‬‬

‫ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﻳﻲ واﻗﻌﻲ‪ :‬ﺣﺬف اﺗﻼف‬

‫وﺟﻮد ﻛﺎرﮔﺮان‪ ،‬ﺗﺠﻬﻴﺰات و ﺗﻮﻟﻴﺪ اﺿﺎﻓﻲ ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﺠﺎد ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺚ اﺗﻼفﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻪ دوم ﻧﻴﺰ ﻣﻲ ﺷﻮد ‪ .‬ﻛﺎرﻫﺎي‬
‫ﻏﻴﺮﺿﺮوري ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر اﺿﺎﻓﻲ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد ﻧﻤﻮﻧﻪاي از اﺗﻼف ﻧﻮع دوم اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺰرگﺗﺮﻳﻦ ﻧﻮع اﺗﻼ ف‪،‬‬
‫ﻣﻮﺟﻮدي اﺿﺎﻓﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻲ ﻧﻮﺟﻬﻲ ﺑﻪ ﻣﻮﺟﻮدي ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﻛﻤﺒﻮد ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ﻛﻪ ﻧﻮﻋﻲ دﻳﮕﺮ از اﺗﻼف را‬
‫ﭘﺪﻳﺪ ﺧﻮاﻫﺪ آورد‪..‬ﺣﺬف اﺗﻼف ﺑﺎ ﻫﺪف ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ از ﻃﺮﻳﻖ ﻛﺎﻫﺶ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﻣﻴﺰان ﻣﻮﺟﻮدي ﺣﺎﺻﻞ‬

‫‪www.placabi.com‬‬
‫ﺻﻔﺤﻪ ‪17‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫ﻣﻴﺸﻮد و ﻛﺎﻫﺶ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﻣﻮﺟﻮدي ﺑﻪ ﻧﻮﺑﻪ ﺧﻮد اﻣﻜﺎن ﺑﻬﺮه ﺑﺮداري ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﺗﺎﺳﻴﺴﺎت و ﺗﺠﻬﻴﺰات‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪي را ﻓﺮاﻫﻢ آورده و ﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ اﺗﻼﻓﻬﺎي ﻣﺮﺗﺒﻪ دوم را ازﺑﻴﻦ ﻣﻴﺒﺮد‬

‫ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي ﻋﻤﻠﻴﺎت‪ :‬اﺗﻼف و ﻛﺎر‬

‫ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺎص "درك ﻛﺮدن" ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ‪" :‬داﺷﺘﻦ رﻫﻴﺎﻓﺖ ﻣﺜﺒﺖ ﻟﻪ ﻳﻚ ﻣﻮﺿﻮع و ﻓﻬﻢ ﻣﺎﻫﻴﺖ آن ‪ ".‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‬
‫درك درﺳﺖ از ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺎ را ﺑﻪ ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﺣﺮﻛﺎت ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر ﺑﻪ دو ﮔﺮوه‪ :‬اﺗﻼف )ﺣﺮﻛﺎت ﻏﻴﺮﻻزم و‬
‫ﺗﻜﺮاري ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر ( و ﻛﺎر رﻫﻨﻤﻮن ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد ‪ .‬ﻛﺎر ﺑﻪ دو ﻧﻮع ﻏﻴﺮ ارزش آﻓﺮﻳﻦ )ﻛﺎرﻫﺎي زاﺋﺪي ﻛﻪ ﺣﺬف آﻧﻬﺎ‬
‫اﻣﻜﺎن ﻧﺪارد ( و ارزش آﻓﺮﻳﻦ )ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎ ﺑﺮاي ﭘﺮدازش ﻣﺤﺼﻮل ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد ( ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲ ﺷﻮد ‪.‬‬
‫ﺑﺎزدﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺑﻪ ﻣﻴﺰان ﻛﺎر ارزش آﻓﺮﻳﻦ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد ‪ .‬ﻛﺎﻫﺶ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻴﺰان ﻛﺎر‬
‫ارزش آﻓﺮﻳﻦ اﺳﺖ ‪.‬ﻛﻪ اﻳﺪه آل ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ارزش آﻓﺮﻳﻨﻲ ‪ %100‬اﺳﺖ‬

‫ﺗﺤﻘﻖ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﺎر ﻛﺎﻣﻞ‬

‫از ﺑﻴﻦ ﺑﺮدن ﺣﺮﻛﺖﻫﺎي ﻏﻴﺮ ارزش آﻓﺮﻳﻦ از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺎزﺗﻮزﻳﻊ )‪(redistri buti on‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ‪).‬ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻮزﻳﻊ ﻛﺎر‬
‫ﻣﺠﺪد ﭘﺲ از ﺗﺸﺨﻴﺺ اﺗﻼف ‪ (.‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺟﻠﻮﺗﺮ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‪،‬ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﻣﻮداي اﺿﺎﻓﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲﮔﺮدد ﻛﻪ ﺑﺪﺗﺮﻳﻦ ﻧﻮع‬
‫اﺗﻼف اﺳﺖ زﻳﺮا ﺳﺎﻳﺮ اﺗﻼفﻫﺎ را از ﻧﻈﺮ ﭘﻨﻬﺎن ﻣﻲدارد ‪ .‬ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﻛﻪ در آن ﻣﺎﺷﻴﻦﻫﺎي ﻫﺮ ﻓﺮآﻳﻨﺪي ﺑﺎ ﻫﻢ‬
‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و اﺿﺎﻓﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ در آن وﺟﻮد ﻧﺪاردو ﻳﺎ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ اﺗﻼﻓﻲ ﺑﺮوز ﻧﻤﻴﻜﻨﺪ‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﺎر ﻛﺎﻣﻞ‬
‫ﻧﺎﻣﻴﺪه ﻣﻲ ﺷﻮد ‪.‬‬

‫زﻣﺎن ﺗﻜﺖ ‪ :‬ﻧﻘﺶ و ﻧﺤﻮه ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ‬

‫زﻣﺎن ﺗﻜﺖ از ﺗﻘﺴﻴﻢ زﻣﺎن ﻋﻤﻠﻴﺎت ﭘﺬﻳﺮي )ﻣﺪت زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ در ﻳﻚ روز ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﻮﻟﻴﺪي اﻗﺪام‬
‫ﻛﺮد ( ﺑﺮ ﺗﻌﺪاد ﻣﺤﺼﻮل ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز روزاﻧﻪ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲ آﻳﺪ و ﺑﻪ ﻛﻤﻚ آن ﻣﻲﺗﻮان زﻣﺎن ﻧﻴﺎز ﺑﻪ اﻗﻼم ار ﺗﺸﺨﻴﺺ‬
‫داد ‪ .‬در ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﺑﻴﻦ ﻧﺮخ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ )ﻣﻴﺰان ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻓﻌﻠﻲ در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﺎﺷﻴﻦ ﺑﺎ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻛﺎﻣﻞ‬
‫ﻛﺎر ﻛﻨﺪ ( و ﻧﺮخ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﭘﺬﻳﺮي )ﻣﺪت زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﺎﺷﻴﻦ در وﻗﺖ ﻧﻴﺎز آﻣﺎده ﺑﻬﺮهﺑﺮداري اﺳﺖ( ﺗﻔﺎوت وﺟﻮد دارد‬
‫و ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻤﻮد ﻛﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻤﺎم ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻳﻚ ﻣﺎﺷﻴﻦ در ﺗﻤﺎم روز ﺿﺮﻳﺐ اﺳﺘﻬﻼك ﻣﺎﺷﻴﻦ را ﻧﻴﺰ اﻓﺰاﻳﺶ‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ داد ‪.‬‬

‫زﻣﺎن ﺗﻜﺖ ‪ :‬اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﺎزدﻫﻲ و ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ‬

‫"ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺎزدﻫﻲ ﺣﺘﻤﺎ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد ‪ " .‬ﺑﻠﻜﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﺪون ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ‬
‫ﺗﻘﺎﺿﺎي واﻗﻌﻲ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻣﻮاد ﺧﺎم و ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﺑﺪ ‪.‬ﻛﻪ در ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ ﭘﺪﻳﺪه اﻓﺰاﻳﺶ ﻇﺎﻫﺮي‬
‫ﺑﺎزدﻫﻲ ﻳﺎ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎﺗﻲ ﻣﻴﮕﻮﻳﻨﺪ‬

‫‪www.placabi.com‬‬
‫ﺻﻔﺤﻪ ‪18‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫زﻣﺎن ﺗﻜﺖ ‪ :‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻘﺪار ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز‬

‫در ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﻣﻴﺰان ﺗﻮﻟﻴﺪ دﻗﻴﻘﺎ ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺎ ﺗﻘﺎﺿﺎي ﺑﺎزار اﺳﺖ ﭘﺲ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت روزاﻧﻪ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺷﺪه و‬
‫اﻣﻜﺎن ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻮﻟﻴﺪ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ‪ .‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻤﺎم ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﻫﺎي ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﺑﺮاﺳﺎس دادهﻫﺎي ﺳﻔﺎرش دﻫﻲ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻲ ﺷﻮد ‪.‬اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﺎزدﻫﻲ از ﻃﺮﻳﻖ ﻛﺎﻫﺶ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺗﻨﻬﺎ از ﻃﺮﻳﻖ ﺣﺬف اﺗﻼف و ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ زﻣﺎن ﺗﻜﺖ‬
‫ﻣﻴﺴﺮ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ اﻳﻦ زﻣﺎن ﺧﻮد ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﻌﺪاد اﻗﻼم ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﻴﺸﻮد ‪.‬‬

‫ﺑﻬﺮه وري و ﺳﺮﻋﺖ‪ :‬ﻻكﭘﺸﺖ و ﺧﺮﮔﻮش‬

‫ﺣﺮﻛﺖ آﻫﺴﺘﻪ و ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﻛﺎرﺧﺎﻧﺠﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاﺳﺎس ﺗﻌﺪاد ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺷﺒﻴﻪ داﺳﺘﺎن ﻻكﭘﺸﺖ و‬
‫ﺧﺮﮔﻮش اﺳﺖ ‪ .‬ﻳﻚ ﻣﺎﺷﻴﻦ ﺳﺮﻳﻊ اﻟﺰاﻣﺎ ﻳﻚ ﻣﺎﺷﻴﻦ ﺑﻬﺮه ور ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ وﺟﻮد ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻧﻈﻴﺮ ﻋﻤﺮ ﺗﺠﻬﻴﺰا ت‪،‬‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬اﺿﺎﻓﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ و‪ ...‬ﻫﻤﻮاره ﻣﺎ را ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ ‪ .‬وﻗﺘﻲ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ را ﻣﺘﺤﻘﻖ‬
‫ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ در ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﻣﺜﻞ ﻻك ÷ﺷﺖ اﻫﺴﺘﻪ و ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻨﺪ ‪.‬‬

‫از ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻲ در ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر ﺑﻪ ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﻳﻲ در ﻛﺎرﮔﺮ و ﺳﺮاﻧﺠﺎم ﺑﻪ ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻌﺪاد ﻛﺎرﮔﺮان‬
‫در دﻫﻪ ‪ 1950‬ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺑﺎ ﻛﻢ ﻛﺮدن ‪ 20‬ﺗﺎ ‪ 30‬درﺻﺪ ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪي ﺑﻴﺶ از ﻗﺒﻞ دﺳﺖ ﻳﺎﺑﺪ و اﻳﻦ‬
‫اﺗﻔﺎق از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﻴﺎت و ﺳﭙﺲ ﺑﻬﺒﻮد ﺗﺠﻬﻴﺰات رخ داد ‪.‬‬
‫ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﻳﻲ در ﺗﻌﺪاد ﻛﺎرﮔﺮان ﻫﺪﻓﻲ ﺑﻮد ﻛﻪ در ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ اﻳﺠﺎد اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮي در ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﺤﻘﻖ ﻳﺎﻓﺖ ‪.‬‬

‫ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻲ ﻳﺎ ﻧﮕﻬﺪاري ﺗﺠﻬﻴﺰا ت‬

‫اﺻﻄﻼﺣﺎﺗﻲ ﻣﺜﻞ ‪ :‬ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺳﺘﻬﻼك و ارزش اﺳﻘﺎﻃﻲ در ﻋﻤﻞ ﻫﻴﭻ رﺑﻄﻲ ﺑﻪ ارزش واﻗﻌﻲ ﻳﻚ ﻣﺎﺷﻴﻦ ﻧﺪارﻧﺪ و‬
‫ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺎ ﻧﮕﻬﺪاري ﻣﻨﺎﺳﺐ از ﻳﻚ ﻣﺎﺷﻴﻦ‪ ،‬ﺳﺎلﻫﺎ از آن اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ ارزش واﻗﻌﻲ ﻣﺎﺷﻴﻦ ﻧﻪ از‬
‫روي ﺳﻦ آن ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ ﻗﺪرت درآﻣﺪزاﻳﻲ ﻛﻨﻮﻧﻲ آن ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﮔﺮدد ‪.‬‬
‫اﮔﺮ در ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪاي ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻧﮕﻬﺪاري و ﺗﻌﻤﻴﺮات ﺑﻬﺮه ور ﻓﺮاﮔﻴﺮ )‪ (TPM‬ﭘﻴﺎده ﺷﻮد در اﻏﻠﺐ ﻣﻮارد ﺗﻌﻮﻳﺾ ﻳﻚ‬
‫ﻣﺎﺷﻴﻦ ﻗﺪﻳﻤﻲ ﺑﺎ ﻧﻮ اﻗﺘﺼﺎدي ﻧﻴﺴﺖ ‪.‬‬

‫ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻧﺒﻮه در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫ﺗﻔﻜﺮ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻧﺒﻮه ﻋﻤﻼ ﺳﻮدآوري ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ ﻧﺨﻮاﻫﺪ داﺷﺖ ‪ .‬در ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ از ﻧﻮﻋﻲ درك ﻏﻴﺮدﻳﺪاري‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ در آن ﺑﺎ دﻳﺪي ﻛﻞ ﻧﮕﺮ ﺑﻪ ﺣﺬف اﺗﻼفﻫﺎ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻫﻤﻴﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ در اﻳﺎﻻت‬
‫ﻣﺘﺤﺪه ﺟﺎدوي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﺎم ﮔﺮﻓﺘﻪ و در آن ﺑﺎ ﻓﺮاﺗﺮ رﻓﺘﻦ از روشﻫﺎي ﻣﺮﺳﻮم )ﺑﻪ وﻳﮋه ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻧﺒﻮه ( ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ‬
‫ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺷﮕﻔﺖاﻧﮕﻴﺰي رﺳﻴﺪ ‪.‬‬

‫‪www.placabi.com‬‬
‫ﺻﻔﺤﻪ ‪19‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺑﻪ ﺷﻴﻮه ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ‪ :‬ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺳﻮدآور‬

‫"ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﺻﻨﺎﻳﻊ )‪ (IE‬ﻳﻚ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺟﺰﺋﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻳﻚ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺳﺎﺧﺖ و ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﺎﻣﻞ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻞ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻛﺴﺐوﻛﺎر را در ﺑﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮد "ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان داﻧﺶ و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺳﺎﺧﺖ در ﺳﻄﺢ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﻃﻮر‬
‫ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﮔﺮه ﺧﻮرده اﺳﺖ ‪ IE .‬ﺑﻪ ﺳﺒﻚ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﻣ ﻬﻨﺪﺳﻲ ﺻﻨﺎﻳﻊِ ﺳﻮدآور اﺳﺖ و ﺗﻼش ﻣﻲﺷﻮد ﺑﺎ ‪IE‬‬
‫در ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺳﺎﺧﺖ و ﺗﻮﻟﻴﺪ آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ و ﺣﺘﻲ ﺑﺮﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﻬﺪﺳﻲ ﺻﻨﺎﻳﻊ اﺳﺎﺳﺎ رﻫﻴﺎﻓﺘﻬﺎي‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد را ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻗﺮار ﻣﻴﺪﻫﺪ ‪.‬‬

‫ﺗﺤﻮﻻت اﻗﺘﺼﺎدي و ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻬﻨﮕﺎم‬

‫آﻳﻨﺪهﻧﮕﺮي ﺗﻮام ﺑﺎ واﻗﻊ ﺑﻴﻨﻲ وﻳﮋﮔﻲ ﻣﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺴﺐ وﻛﺎر اﻣﺮوز اﺳﺖ ‪ .‬ﺑﻨﻴﺎد اﻗﺘﺼﺎد ﻓﻌﻠﻲ ﺑﺮ رﺷﺪ ﭘﺎﻳﻴﻦ‬
‫اﻗﺘﺼﺎدي اﺳﺘﻮار اﺳﺖ و ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻛﺎرﮔﺮان و ﺗﺠﻬﻴﺰات ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺑﻪ رﺷﺪ دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺖ ﺑﻠﻜﻪ اﻳﻦ ﻛﺎر ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ‬
‫ﻫﻤﻜﺎري ﻫﻤﻪ ﮔﺮوه ﻫﺎي دﺧﻴﻞ در ﺟﺮﻳﺎن ارزش ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل اﺳﺖ ‪ .‬ﭘﺲ از ﮔﺴﺘﺮش ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ در‬
‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻫﻤﻜﺎر‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ اﻧﺒﺎرﻫﺎي آﻧﻬﺎ ﻧﺎﭘﺪﻳﺪ ﺷﺪﻧﺪ و آﻧﻬﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻬﻨﮕﺎم را ﻓﺮاﮔﺮﻓﺘﻨﺪ ‪.‬‬

‫اداﻣﻪ ﺣﻴﺎت در دوران رﺷﺪ ﭘﺎﻳﻴﻦ اﻗﺘﺼﺎدي‬

‫ﭘﺲ از ﺑﺤﺮان ﻧﻔﺖ ﻛﻪ ﻃﻲ آن ﺻﻨﻌﺖ اﺗﻮﻣﺒﻴﻞ ژاﭘﻦ ﺑﺎ رﺷﺪي ﻣﻨﻔﻲ ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎ رﺷﺪ ﺻﺎدرات ﺧﻮدرو‪ ،‬در اﻳﻦ‬
‫ﺻﻨﻌﺖ روﻧﻘﻲ اﻳﺠﺎد ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﻣﻮﻗﺘﻲ ﺑﺎﺷﺪ و ﺧﻄﺮ وﻗﻮع ﻳﻚ رﻛﻮد ﻫﻤﻮاره اﻳﻦ ﺻﻨﻌﺖ را‬
‫ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ ‪ .‬در اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺎﻳﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺣﺬف اﺗﻼف )ﻣﻮدا (‪ ،‬ﻋﺪم ﺗﻮازن )ﻣﻮرا( و اﺿﺎﻓﻪ ﺑﺎر )ﻣﻮري( ﺑﻪ ﺑﻘﺎي‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻳﺎري رﺳﺎﻧﺪ ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﻪ ﺟﺰء ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﻣﺮوز ﺑﻪ ﻋﻨﻮان راﻫﻲ ﺑﺮاي ﻧﺠﺎت در‬
‫ﻧﻮﺳﺎﻧﺎت ﭼﺮﺧﻪ اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﻪ وﻳﮋه رﻛﻮد ﻣﺰﻣﻦ ﮔﺮﻳﺒﺎﻧﮕﻴﺮ ﺻﻨﻌﺖ در ﺳﺮاﺳﺮ ﺟﻬﺎن ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪهاﻧﺪ ‪.‬‬

‫‪www.placabi.com‬‬
‫ﺻﻔﺤﻪ ‪20‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ ،‬ﺗﺒﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫از ﻫﻤﺎن آﻏﺎز در ﻣﺤﻴﻂ و روﻳﻜﺮدي ﺟﻬﺎﻧﻲ‬

‫درﺳﺖ ﺑﻬﻨﮕﺎم ﺑﻮدن ﺷﺎﻟﻮده ا ﺳﺎﺳﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺣﺎوي ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ زﻳﺎدي ﺑﺮاي‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻮد ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ از ﻧﺴﺎﺟﻲ ﺑﻪ ﺧﻮدروﺳﺎزي ﺑﺴﻴﺎري از ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻧﻈﻴﺮ ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺎن‬
‫ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت ﺗﻮﻟﻴﺪي و ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر رﻗﺎﺑﺖ در ﻋﺮﺻﻪ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻮد اﮔﺮ‬
‫ﭼﻪ ﺧﻮدروﺳﺎزي در ژاﭘﻦ ﺻﻨﻌﺘﻲ ﻧﻮﭘﺎ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﺪ ‪.‬اﻣﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ از ﻫﻤﺎن آﻏﺎز ﺑﺎ رﻫﻴﺎﻓﺘﻲ ﺟﻬﺎن_ﻣﺤﻮري‬
‫ﺑﻨﺎ ﺷﺪه ﺑﻮد و رﺷﺪ ﻣﻴﻴﺎﻓﺖ‬

‫دو ﻣﺸﺨﺼﻪ اﺳﺘﺜﻨﺎﻳﻲ‬

‫اﻳﺪه ﺧﻮﮔﺮدان ﺳﺎزي )ﺗﻮﻗﻒ ﺧﻮدﻛﺎر ﻣﺎﺷﻴﻦآﻻت در ﺻﻮرت اﺣﺘﻤﺎل ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮل ﻣﻌﻴﻮب ( از دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎي‬
‫ﭘﺎرﭼﻪﺑﺎﻓﻲ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﺗﻮﻳﻮدا اﻗﺘﺒﺎس ﺷﺪه اﺳﺖ و ﺑﻪ ﻧﻮﻋﻲ ورود ﻫﻮش اﻧﺴﺎﻧﻲ در ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫اﻧﺠﺎم ﺑ ﻬﺒﻮد ﺑﺪون داﺷﺘﻦ درﻛﻲ درﺳﺖ از ﻋﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ‪ .‬دوﻣﻴﻦ ﺳﺘﻮن ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬
‫ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻬﻨﮕﺎم ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد اﺳﺖ ﻛﻪ اﻣﻜﺎن رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺎ ﻣﺤﺼﻮﻻت آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ را ﺑﺮاي ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﻓﺮاﻫﻢ‬
‫ﻛﺮد ‪.‬‬

‫درس ﮔﺮﻓﺘﻦ از روﺣﻴﻪ ﻣﻘﺎوم ﻣﺮدان ﺗﻮﻳﻮدا‬

‫رﻫﺒﺮان ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﻧﺴﺎﺟﻲ ﺗﻮﻳﻮدا و ﻣﻮﺳﺴﻴﻦ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ روﺣﻲ ﻣﺸﺘﺎق و روﺷﻦﺑﻴﻦ داﺷﺘﻨﺪ ‪ .‬ﺗﻮﻳﻮدا ﺳﺎﻛﻲﭼﻲ در ﺳﺎل‬
‫‪ 1922‬ﮔﻔﺘﻪ اﺳﺖ‪... " :‬ﻣﻦ ﻣﻌﺘﻘﺪم ژاﭘﻨﻲﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع دﺳﺘﺎورد ﺧﻮد ﺑﺮاي ﺗﻤﺪن ﺑﺸﺮي ﺑﺎ ﺟﺪﻳﺖ ﺗﻤﺎم ﺗﻮﺟﻪ‬
‫ﻛﻨﻨﺪ ‪ ...‬ﻣﺎ ﺑﻪ ﺟﺎي اﻳﻨﻜﻪ ﺟﻨﮓ ﺑﻪ راه اﻧﺪازﻳﻢ و ﺳﺘﻴﺰي ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ ﺑﺮﭘﺎ ﻛﻨﻴﻢ ﺑﻴﺎد ﺑﻪ ﭼﻨﺎن ﺳﻄﺤﻲ از ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ دﺳﺖ‬
‫ﻳﺎﺑﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻫﺎ و اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎي ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺟﻬﺎﻧﻴﺎن ﻧﺸﺎن دﻫﻴﻢ ‪"...‬‬

‫ﺗﻮﻳﻮﺗﺎﺋﻴﺴﻢ ﺑﺎ ﻣﺎﻫﻴﺘﻲ ﻋﻘﻼﻧﻲ و ﻋﻠﻤﻲ‬

‫اراﺋﻪ ﺧﻮدروﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﻋﻤﻮم ﻣﺮدم‪ ،‬ﺗﻜﻤﻴﻞ ﺻﻨﻌﺖ ﺧﻮدروي ﺳﻮاري‪ ،‬رﺳﺎﻧﺪن ﻗﻴﻤﺖ ﺧﻮدرو ﺑﻪ ﺳﻄﺤﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل‪،‬‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻘﺶ و اﻫﻤﻴﺖ ﻓﺮوش در ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﭘﺎﻳﻪرﻳﺰي ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ‪ ،‬وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﺗﻮﻳﻮﺗﺎﺋﻴﺴﻢ اﺳﺖ ‪ .‬اﻳﺪه‬
‫ﺳﺎﺧﺖ ﺧﻮدرو در اﺑﺘﺪا ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻳﻚ ﺳﺮﮔﺮﻣﻲ و ﺑﻌﺪﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻳﻚ ﺗﻌﻬﺪ و وﻇﻴﻔﻪ ﻣﻠﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬
‫دﻧﺒﺎل ﺷﺪ ‪ .‬در اﻳﻦ راه ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﻮد و ﭘﺲ از آن ﻧﻮﺑﺖ ﺑﻪ ﻃﺮاﺣﻲ وﺑﻬﺒﻮد ﻣﻮﺗﻮر‬
‫ﻣﻲرﺳﻴﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري و ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﻓﺮاوان اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻼت ﺣﻞ ﺷﺪﻧﺪ و ﺧﻮدرو ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ در ‪ 1936‬ﺑﻪ ﺑﺎزار ﻋﺮﺿﻪ‬
‫ﺷﺪ‪.‬‬

‫‪www.placabi.com‬‬
‫ﺻﻔﺤﻪ ‪21‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺠﻬﻴﺰات ﺧﻮب در ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪاي ﺳﺎده‬

‫در ﺻﻨﻌﺖ ﺧﻮدرو‪ ،‬ﻋﻠﻲرﻏﻢ ﺗﻨﻮع ﻛﻤﺘﺮ ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت‪ ،‬دﻗﺖ آﻧﻬﺎ اﻫﻤﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي دارد ‪ .‬در ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺎﺳﻴﺲ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬
‫ﻫﺮﭼﻨﺪ ﺑﺮاي ﺧﺮﻳﺪ ﺗﺠﻬﻴﺰات ﺟﺪﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ ﭼﻨﺪاﻧﻲ ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ ﻧﺸﺪ اﻣﺎ ﻫﺮﮔﺰ ﺗﺠﻬﻴﺰاﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ درد ﻧﻤﻲﺧﻮرد‪،‬‬
‫ﺧﺮﻳﺪاري ﻧﺸﺪﻧﺪ ‪ .‬ﭘﺲ از ﺧﺮﻳﺪ ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت‪ ،‬ﻓﺮاﮔﻴﺮي روش اﺳﺘﻔﺎده از آﻧﻬﺎ و ﻃﺮاﺣﻲ و آﻣﺎده ﺳﺎزي ﺳﻪ ﺗﺎ ﭼﻬﺎر‬
‫ﺳﺎل وﻗﺖ ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﻬﻢ ﻫﻴﭻ ﺧﻮدروﻳﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﻤﻲ ﺷﺪ وﻟﻲ ﺑﻲﺗﻮﺟ ﻬﻲ ﺑﻪ آن ﻋﻮاﻗﺐ ﺑﺪي ﺑﺮاي‬
‫ﺷﺮﻛﺖ داﺷﺖ‪.‬‬

‫ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻳﻚ ﺷﻴﻮه ﺗﻮﻟﻴﺪ ژاﭘﻨﻲ‬

‫رﺳﺎﻟﺖ ﻣﺪﻳﺮ اﺻﻠﻲ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ در ﭘﻲ رﻳﺰي ﺑﻨﻴﺎد ﺻﻨﻌﺖ ﺧﻮدرو ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻳﻚ ﺷﻴﻮه ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻪ ﺳﺒﻚ ژاﭘﻨﻲ ﺑﻮد ه اﺳﺖ و‬
‫اﻳﻦ ﻣﺤﺘﺎج ﻫﻮش و ﺧﺮدﻣﻨﺪي ﻓﺮاﺗﺮ از ﺣﺪ ﻣﺘﻌﺎرف ﺑﻮد‬
‫ﻣﻬﺎرت اﺻﻠﻲ ژاﭘﻨﻲ ﻫﺎ در ﻛﺎر ﺑﺎ دﺳﺖ اﺳﺖ ﭘﺲ ﻧﻤﻲﺗﻮان از ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺎﺷﻴﻨﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻧﺒﻮه ﺧﻮدرو در اﻳﻦ ﻛﺸﻮر‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد ‪ .‬در ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻣﺎﻟﻲ ﺧﺮﻳﺪ دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎي ﻗﺎﻟﺐ ﺑﺮاي ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪ‬
‫ﺳﺎﺧﺖ ﻗﺎﻟﺐﻫﺎ در ﻣﺪت ﻳﻜﺴﺎل ﺑﻪ ﺻﻮرت دﺳﺘﻲ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد ‪ .‬ﺑﺮاي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻓﻮﻻد ﻣﻮردﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﺳﺎﺧﺖ ﻗﺎﻟﺐ ﻧﻴﺰ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت وﻳﮋهاي اﻧﺠﺎم ﺷﺪ و ﻧﻬﺎﻳﺘﺎ ﻧﺤﻮه ﻛﺎر ﺑﺎ ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﺮان ﺧﻂ ﻣﻮﻧﺘﺎژ آﻣﻮزش داده ﺷﺪ ‪.‬‬

‫ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻣﺤﺼﻮﻟﻲ ارزش آﻓﺮﻳﻦ‬

‫در ﺳﺎل ‪ 1936‬ﻣﻘﺮرات وﻳﮋهاي ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از ورود ﺧﻮدروﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﺧﻮدروي‬
‫ژاﭘﻦ روﻧﻖ داد ‪ .‬در ﻫﻤﻴﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻧﻴﺎز ﺑﺎزار ﺧﻮدرو ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ ‪.‬‬
‫رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮي از ﺧﺮﻳﺪ ﺗﺎ ﺣﺪ زﻳﺎدي ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﻴﻤﺖ ﻣﺤﺼﻮل ﺧﺮﻳﺪاري ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺮوز "ﻛﺴﻲ ﺧﻮدرو را‬
‫ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺣﻔﻆ ﻏﺮور و ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﻠﻲ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺧﺮﻳﺪ ‪ " .‬ﺑﺎ ﺗﺎﻛﻴﺪ ﺑﺮ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻫﺎي داﺧﻠﻲ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺗﻨﺎﻗﺾ ﻗﻴﻤﺖ‬
‫ﭘﺎﻳﻴﻦ و ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﺎﻻ را ﺑﺮﻃﺮف ﻧﻤﺎﻳﺪ ‪.‬‬

‫از ﻧﮕﺎه ﻳﻚ ﺷﻄﺮﻧﺞﺑﺎ ز‬

‫ﻣﺪﻳﺮان ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻳﻚ ﺷﻄﺮﻧﺞﺑﺎز ﻗﻠﺐ ﻣﺸﻜﻼت را ﻣﻲﻳﺎﻓﺘﻨﺪ و ﺑﺎ ﻃﺮاﺣﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﻻزم آﻧﻬﺎ را ﺑﺮﻃﺮف‬
‫ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ ‪ .‬ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﻫﻤﻴﻦ ذﻫﻦ ﺧﻼق ﺑﻮد ﻛﻪ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﻧﺴﺎﺟﻲ ﺗﻮﻳﻮدا ﺑﻪ ﺧﻮدروﺳﺎزي ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪ ‪.‬‬

‫ﻛﻮﺷﺶ ﺑﺮاي ﭘﻲرﻳﺰي ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ژاﭘﻨﻲ‬

‫" آﻧﭽﻪ ﻣﺎ ﺻﺎدر ﻣﻴﻜﻨﻴﻢ ﻫﻤﺎﻧﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ اﻧﺪﻳﺸﻪ اي ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ در ﻫﻴﺎت ﻛﺎﻻ ﻫﺎ ﻣﺘﺒﻠﻮر ﺷﺪه اﻧﺪ " ﺳﻴﺮ ﺗﺤﻮﻻت‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﻣﺴﻴﺮ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﺪرن ژاﭘﻦ را ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﺑﺮ ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻦ اﻧﺪﻳﺸﻪ و ﺧﺮد‬
‫ژاﭘﻨﻲ ﺗﺎﻛﻴﺪ و ﭘﺎﻓﺸﺎري داﺷﺘﻨﺪ و ﻧﻔﻮذ اﻳﻦ اﻧﺪﻳﺸﻪ اﻣﺮوز ژاﭘﻦ ار در وﺿﻌﻴﺘﻲ ﻗﺮار داده اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺸﻮرﻫﺎ‬
‫ﻣﻲﻛﻮﺷﻨﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮاﻓﻘﺎت ﺳﻴﺎﺳﻲ ﺑﺎزار ﻛﺸﻮر ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﻣﺤﺼﻮﻻت ژاﭘﻨﻲ ﺑﻴﺮون ﺑﻴﺎورﻧﺪ ‪ .‬ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ از ﻃﺮﻳﻖ‬

‫‪www.placabi.com‬‬
‫ﺻﻔﺤﻪ ‪22‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﻋﻠﻤﻲ و ﻫﻤﻴﻦ ﻃﻮر ﻫﻤﻜﺎري ﺑﺎ داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻪ اﺳﺖ اﺑﺪاﻋﺎت ﻋﻈﻴﻤﻲ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ ﻛﻪ ﻓﻮﻻدﻫﺎي ‪ MK‬از‬
‫اﻳﻦ ﻧﻤﻮﻧﻪاﻧﺪ ‪.‬‬

‫دﻳﺎﻟﻜﺘﻴﻚ ﺗﺤﻮﻻت ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫در ﺗﺤﻮﻻت ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ از آﻏﺎز ﺗﺎ ﻛﻨﻮن‪ ،‬ﻋﻠﻲرﻏﻢ ﺗﻤﺎم ﻓﺮاز و ﻓﺮودﻫﺎ و ﺷﻜﺴﺖﻫﺎ و ﻣﻮﻓﻘﻴﺖﻫﺎ‪ ،‬ﻳﻚ ﻧﻜﺘﻪ ﻣﺸﺘﺮك‬
‫وﺟﻮد داﺷﺘﻪ اﺳﺖ و آن ﺗﺪاوم ﺧﻼﻗﻴﺖ ﻣﺮدﻣﺎن ژاﭘﻦ اﺳﺖ ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ ‪" :‬ﻣﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻧﺒﻮه‬
‫آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲﻫﺎ را ﻳﺎد ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ‪ ،‬اﻣﺎ ﻧﺒﺎﻳﺪ آﻧﻬﺎ را ﻛﭙﻲ ﻛﻨﻴﻢ ‪ " .‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻬﻨﮕﺎم ﻳﻜﻲ از اﻳﺪهﻫﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ ژاﭘﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در‬
‫ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺖ و اﺟﺮا ﺷﺪ‪.‬‬

‫‪www.placabi.com‬‬
‫ﺻﻔﺤﻪ ‪23‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫ﻓﺼﻞ ﭘﻨﺠﻢ‪ ،‬ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﻓﻮرد‬

‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻓﻮرد و ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫"ﺑﻪ ﺗﻌﺪاد ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺧﻮدروﺳﺎز و ﻫﺮ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ‪ ،‬ﻳﻚ ﺷﻴﻮه ﺧﺎص ﺑﺮاي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺧﻮدرو وﺟﻮد دارد ‪ " .‬اﻣﺎ اﺳﺎس ﻫﻤﻪ‬
‫اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻧﺒﻮه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻫﻨﺮي ﻓﻮرد ﭘﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﺷﺪ ‪ .‬در ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻓﻮرد‪ ،‬ﺣﺮﻛﺖ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫در ﺣﻴﻦ ﻣﻮﻧﺘﺎژ ﺑﺮاي اوﻟﻴﻦ ﺑﺎر ﻣﻄﺮح ﺷﺪ و ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺧﻮدﻛﺎر ﻧﺎﻣﻴﺪه ﺷﺪ ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﺣﺎل ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻓﻮرد ﻫﻨﻮز ﺟﻮاﺑﮕﻮي‬
‫ﻧﮕﺮاﻧﻲﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﻴﺰان ﻣﻮﺟﻮدي اﻧﺒﺎر ﻧﺒﻮد ‪.‬‬

‫ﻣﺤﻤﻮﻟﻪﻫﺎي ﻛﻮﭼﻚ و آﻣﺎده ﺳﺎزي ﺳﺮﻳﻊ‬

‫ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗ ﻮﻟﻴﺪ اﻧﺒﻮه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺷﺪه ﻛﻠﻴﺪ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻓﻮرد اﺳﺖ ‪ .‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎ‬
‫ﺷﻌﺎر "ﻣﺤﻤﻮﻟﻪﻫﺎي ﻛﻮﭼﻚ و آﻣﺎدهﺳﺎزي ﺳﺮﻳﻊ " ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺑﺎ ﺣﺬف اﺿﺎﻓﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر‪ ،‬ﻓﻀﺎ و‬
‫ﺗﺎﺳﻴﺴﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ آن را از ﺑﻴﻦ ﺑﺒﺮد ‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﻼﺻﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﺧﻮاﻫﺎن ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻳﻚ ﺧﻮدرو ﺑﺮاي ﻳﻚ‬
‫ﻣﺸﺘﺮي ﺧﺎص در ﻫﺮ ﻧﻮﺑﺖ ﻛﺎري اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻫﺪف ﺑﺎﻳﺪ زﻣﺎن ﺗﻌﻮﻳﺾ ﻗﺎﻟﺐﻫﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﻓﺖ‬
‫ﻛﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﻣﺴﺎﻟﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺑﺮوز ﻣﺨﺎﻟﻔﺖﻫﺎﻳﻲ ﺷﺪ اﻣﺎ ﺑﻪ زودي اﻳﻦ زﻣﺎن ﺑﻪ ﻛﻤﺘﺮ از ﻳﻚ ﺳﺎﻋﺖ )و ﮔﺎﻫﻲ ﺑﻪ ‪ 15‬دﻗﻴﻘﻪ(‬
‫ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﻓﺖ ‪..‬ﺟﻨﺮال ﻣﻮﺗﻮرز ‪ ,‬ﻓﻮرد و ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺧﻮدرو ﺳﺎزي اروﭘﺎﻳﻲ ﺑﻪ ﺷﻴﻮه ﻫﺎي ﺧﺎص ﺧﻮد ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ‬
‫ﺧﻮد را ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻴﺒﺨﺸﻨﺪ اﻣﺎ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻫﻤﻮار ﺳﺎزي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﺗﺎ ﺳﺮ ﺣﺪ ﻛﻤﺎل دﻧﺒﺎل آن اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‬
‫اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻧﻮآوريﻫﺎ و ﺑﻬﺒﻮدﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﻫﺮ دو ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ و ﻓﻮرد اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد ﻫﻨﻮز ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﻃﻮر‬
‫ﻗﻄﻊ ﻳﻜﻲ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺮﺗﺮ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻛﺮد وﻟﻲ در ﺷﺮاﻳﻂ رﻛﻮد اﻗﺘﺼﺎدي ﻋﻤﻼ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﻛﺎراﺗﺮ ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫ﺑﻮد ‪.‬‬

‫ﺑﺼﻴﺮت و دوراﻧﺪﻳﺸﻲ ﻫﻨﺮي ﻓﻮرد‬

‫ﺻﺤﻴﺢ و ﺟﺎﻣﻊ ﺑﻮدن ﻋﻘﺎﻳﺪ ﻫﻨﺮي ﻓﻮرد در ﻣﻮرد ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻛﺮدن‪ ،‬ﻣﺎﻫﻴﺖ اﺗﻼف در ﻛﺴﺐ وﻛﺎر‪،‬‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ و ‪ ...‬اﻣﺮوزه ﺑﻪ اﺛﺒﺎت رﺳﻴﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻛﺮدن از دﻳﺪﮔﺎه ﻓﻮرد‬

‫در ﻛﺎرِ اﺳﺘﺎﻧﺪارد‪ ،‬ﺳﻪ ﻋﻨﺼﺮ "ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت و ﻣﻮاد " ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ درﺳﺘﻲ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺷﻮﻧﺪ و اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ را‬
‫ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺗﺤﻤﻴﻞ ﻛﺮد ﺑﻠﻜﻪ اﻳﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺳﻂ ﺧﻮد ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺗﺪوﻳﻦ ﺷﻮﻧﺪ ‪ .‬از دﻳﺪﮔﺎه ﻓﻮرد‬
‫اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﺑﺎ دو ﻫﺪف ﺛﺒﺎت و ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ و در ﺗﺪوﻳﻦ آﻧﻬﺎ دو زاوﻳﻪ دﻳﺪ وﺟﻮد دارد‪ :‬زاوﻳﻪ دﻳﺪ‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪه و زاوﻳﻪ دﻳﺪ ﻣﺼﺮفﻛﻨﻨﺪه ‪ .‬در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻓﻮرد ﻫﺪف ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺻﻨﻌﺖ را ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤ ﺼﻮل ﺧﻮب ) و ﻧﻪ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد ( ﻣﻲداﻧﺪ‪ .‬در واﻗﻊ او اﻧﻄﺒﺎق ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﺎ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ را ﻧﻪ ﻣﺴﺎﻟﻪ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻛﻪ ﻣﺴﺎﻟﻪ ﻫﺮ ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪه‬
‫ﻣﻲداﻧﺪ ‪.‬‬

‫‪www.placabi.com‬‬
‫ﺻﻔﺤﻪ ‪24‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫ﺣﺮﻛﺖ واﻗﻌﻲ و ﺣﺮﻛﺖ اﺟﺒﺎري ﺗﻮﻟﻴﺪ‬

‫اﮔﺮ ﺣﺮﻛﺖ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ در ﺗﻤﺎم ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﻮﻧﺘﺎژ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺗﺤﻘﻖ ﻳﺎﺑﺪ زﻣﺎن اﻧﺘﻈﺎر ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ ‪ .‬اﻣﺎ‬
‫در ﻓﻮرد ﺷﻌﺎرِ "ﻫﺮﭼﻪ اﻧﺪازه ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺰرگﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ" ﺑﻪ ﺳﺪي در ﺑﺮاﺑﺮ اﻳﺠﺎد ﺣﺮﻛﺖ در ﺗﻤﺎم‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪ ‪.‬‬
‫‪.‬در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ از ﺣﺮﻛﺖ اﺟﺒﺎري ﺑﻪ ﺣﺮﻛﺖ واﻗﻌﻲ ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت ﺑﻪ‬
‫ﻫﻮش اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﺠﻬﺰ ﺷﺪﻧﺪو ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ در ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑ ﻬﻨﮕﺎم و ﺧﻮدﮔﺮدان ﺳﺎزي ﺣﺮﻛﺖ در ﻛﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢ را‬
‫ﻣﺤﻘﻖ ﺳﺎﺧﺘﻨﺪ‬

‫ﭘﻴﺶﮔﻴﺮي ﺑﻬﺘﺮ از درﻣﺎن اﺳﺖ‬

‫ذﺧﻴﺮه ﻣﻮﺟﻮدي و ﻗﻄﻌﺎت ﺑﺮاي ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﻛﻤﺒﻮد‪ ،‬در ﺻﻨﻌﺖ ﺷﻴﻮه درﺳﺘﻲ ﻧﻴﺴﺖ ‪ .‬ﺑﺎ اﺟﺮاي ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ دﻳﮕﺮ‬
‫ﻧﻴﺎزي ﺑﻪ ذﺧﻴﺮه ﺣﺠﻢ اﻧﺒﻮه ﻣﻮﺟﻮدي ﻧﻴﺴﺖ و ﺑﻪ ﺟﺎي آن ﺳﻌﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد از ﺑﺮوز ﻣﺸﻜﻼت ﭘﻴﺶﮔﻴﺮي ﺷﻮد ‪ .‬در‬
‫ﻫﺮدو ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ و ﻓﻮرذ ﺑﺮ ﭘﻴﺸﮕﻴﺮي ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻓﺮاوان ﻣﻲ ﺷﻮد ﺑﺎ اﻳﻦ ﺗﻔﺎوت ﻛﻪ در ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ اﻳﻦ ﻛﺎر از ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﻧﻈﺮﺧﻮاﻫﻲ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن و در ﻓﻮرد از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﻋﻠﻤﻲ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد ‪.‬‬

‫ﺟﻬﺎن ﭘﺲ از ﻓﻮرد‬
‫اوﻫﻨﻮ اﻋﺘﻘﺎد دارد‪ ،‬ﻫﺪف ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻓﻮرد ﻛﻪ ﺣﺮﻛﺖ در ﺗﻤﺎم ﺑﺨﺶﻫﺎﺳﺖ ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺎ ﺟﻨﺮال ﻣﻮﺗﻮرز ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ‬
‫ﻓﻬﻤﻴﺪه ﻧﺸﺪه اﺳﺖ ‪ .‬ﭘﻨﺞ ﻣﻮﻟﻔﻪ )ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺧﺮﻳﺪ ﻗﺴﻄﻲ ﺧﻮدرو‪ ،‬ﺧﺮﻳﺪ و ﻓﺮوش ﺧﻮدروي دﺳﺖ دوم‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺧﻮدرو ﺑﺎ‬
‫ﺑﺪﻧﻪ ﺳﺪان‪ ،‬ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﺪلﻫﺎ در ﻫﺮ ﺳﺎل و ﺑﻬﺒﻮد و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺟﺎدهﻫﺎ ( از آن زﻣﺎن ﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ در ﺻﻨﻌﺖ ﺧﻮدرو رﻳﺸﻪ‬
‫دواﻧﺪه اﻧﺪ و ﺑﺎزار را ﻣﺘﺤﻮل ﻛﺮده اﻧﺪ ‪ .‬در ﻣﻘﻄ ﻌﻲ از زﻣﺎن ﺟﻨﺮال ﻣﻮﺗﻮرز ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﺗﻨﻮع در ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﺳﻴﺎﺳﺖ‬
‫ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﺎﻣﻞ ﺑﺎزار را در دﺳﺖ ﮔﺮﻓﺖ و ﻣﺎﻧﻊ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻓﻮرد ﺷﺪ ‪.‬‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﺑﺎ اﻳﻦﻛﻪ ﺑﺮاي ﭘﺎﺳﺦ ﮔﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﺗﻘﺎﺿﺎي ﻛﻢ از ﻣﺪلﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺘﻨﻮع ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ اﻣﺎ‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺗﻘﺎﺿﺎي زﻳﺎد ﺑﺮاي ﻣﺪلﻫﺎي ﻛﻤﺘﺮ ﻣﺘﻨﻮع ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﺷﻴﻮهاي ﻛﺎﻣﻼ اﻗﺘﺼﺎدي ﭘﺎﺳﺦ دﻫﺪ ‪.‬ﻗﺪرت ﺳﻴﺴﺘﻢ‬
‫ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﻧﺎﺷﻲ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺗﻌﻤﻴﺮات و ﻧﮕﻬﺪاري ﭘﻴﺸﮕﻴﺮاﻧﻪ ﺑﻪ ﺟﺎي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺗﺮﻣﻴﻤﻲ اﺳﺖ‬

‫ﻧﮕﺎه از زاوﻳﻪاي دﻳﮕﺮ‬

‫ﻓﻮرد ﺗﻔﻜﺮ اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮ و ﻧﻮآوراﻧﻪ ﺧﻮد را در ﺑﺴﻴﺎري ﺻﻨﺎﻳﻊ از ﺟﻤﻠﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻓﻮﻻد‪ ،‬ﻣﻮاد ﻏﻴﺮﻓﻠﺰي و ﭘﺎرﭼﻪ ﺑﻪ ﻛﺎر‬
‫ﮔﺮﻓﺖ ‪ .‬اﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎي او را ﻣﻲﺗﻮان در ﻛﺘﺎب "اﻣﺮوز و ﻓﺮدا " ﻛﻪ در ﺳﺎل ‪ 1926‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ‬
‫ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻛﺮد ‪ .‬ﺗﻐﻴﻴﺮ دادن ﺳﻨﺖﻫﺎي ﻣﺼﺮﻓﻲ ﻣﺮدم از ﺟﻤﻠﻪ دﻳﺪﮔﺎه ﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﻣﻄﺮح ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪www.placabi.com‬‬
‫ﺻﻔﺤﻪ ‪25‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫رﻫﺎﻳﻲ از ﻗﻴﺪ ﻛﻤﻴﺖ و ﺳﺮﻋﺖ‬

‫ﻓﻮرد ﺑﺎزدﻫﻲ واﻗﻌﻲ را "اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﻪ درﺳﺖﺗﺮﻳﻦ و ﻧﻪ ﺑﺪﺗﺮﻳﻦ روش " ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ ‪ .‬در ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﺑﺮاي‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﺎزدﻫﻲ "ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از اﺿﺎﻓﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﭘﺎﺳﺦﮔﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﺗﻘﺎﺿﺎي ﺑﺎزار " ﺟﺎﻧﺸﻴﻦ دو ﻋﻨﺼﺮ "ﻛﻤﻴﺖ و ﺳﺮﻋﺖ"‬
‫ﻛﻪ در ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻧﺒﻮه آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ زﻳﺎنﻫﺎي ﻏﻴﺮﺿﺮوري اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪www.placabi.com‬‬
‫ﺻﻔﺤﻪ ‪26‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬

‫ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ ،‬ﺑﻘﺎ در دوران رﺷﺪ اﻗﺘﺼﺎدي ﭘﺎﺋﻴﻦ‬

‫رﺷﺪ ﺑﺎﻻي اﻗﺘﺼﺎدي و ﺳﻮءﺗﻔﺎﻫﻤﻲ درﺑﺎرده ﺑﺎزدﻫﻲ‬

‫ﭘﺲ از ﺳﺎل ‪ 1955‬ژاﭘﻦ وارد دوره رﺷﺪ اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﻲ ﺳﺎﺑﻘﻪاي ﺷﺪ و در ﻫﻤﻴﻦ دوران ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﺎﻧﺒﺎن در ﺳﺮﺗﺎﺳﺮ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﺑﻪ اﺟﺮا درآﻣﺪ ‪ .‬اﻳﻦ رﺷﺪ ﺻﺎﺣﺒﺎن ﺻﻨﺎﻳﻊ را از آﻳﻨﺪهﻧﮕﺮي ﺳﻨﺘﻲ ژاﭘﻨﻲ ﻏﺎﻓﻞ ﻛﺮذه و آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ‬
‫ﺧﻮدﻛﺎرﺳﺎزي ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت ﺑﺪون ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻲ در ﻛﺎرﮔﺮ ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻣﻲﻛﺮد ‪ .‬ﺧﻮﺷﺒﺨﺘﺎﻧﻪ ﺧﻄﺮ ﺧﺮﻳﺪﻫﺎي‬
‫ﺷﺘﺎبزده ﻣﺎﺷﻴﻦآﻻت ﺑﺪون ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﺛﺮ آﻧﻬﺎ ﺑﺮ ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﺑﻪ زودي در ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ اﺣﺴﺎس ﺷﺪ و ﺟﻠﻮي اﻳﻦ‬
‫اﻗﺪاﻣﺎت ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪ ‪.‬‬

‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻬﺮه وري در دوران رﺷﺪ ﭘﺎﻳﻴﻦ اﻗﺘﺼﺎدي‬

‫ﺧﻮدﮔﺮ دان ﺳﺎزي ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي اﻳﺠﺎد ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ وﺿﻌﻴﺖ ﻋﺎدي از وﺿﻌﻴﺖ ﻏﻴﺮﻋﺎدي ﻋﺎﻣﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻛﻨﺎر‬
‫ﺧﻮدﻛﺎرﺳﺎزي ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺟﺎي "ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﻳﻲ در ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ " ‪" ،‬ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﻳﻲ در ﻛﺎرﮔﺮ " را ﻣﺤﻘﻖ ﺳﺎزد‪.‬‬
‫در اﺛﺮ ﺑﺮوز ﺑﺤﺮان ﻧﻔﺘﻲ ‪ ، 1973‬ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ‪-‬ﻫﺮﭼﻨﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ آﺳﻴﺐ ﻛﻤﺘﺮي دﻳﺪ ‪ -‬ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻞ ﺗﻌﺪاد ﺛﺎﺑﺖ‬
‫ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻣﺎﺷﻴﻦﻫﺎي ﺧﻮدﮔﺮدان ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﺪ ‪ .‬در اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﺣﺘﻲ ﺑﺎ ﻛﺎﻫﺶ ‪ 50‬درﺻﺪي‬
‫ﻣﻴﺰان ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬در ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﺗﻐﻴﻴﺮي اﻳﺠﺎد ﻧﻤﻲ ﺷﺪ و ﺗﻨﻬﺎ راهﺣﻞ ﺑﺮاي ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ آن "ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻌﺪاد‬
‫ﻛﺎرﮔﺮان" )اﻳﺠﺎد ﺗﻨﺎﺳﺐ ﺑﻴﻦ ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر و ﺣﺠﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ( اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻬﺮه وري در زﻣﺎن ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻘﺎﺿﺎي ﻣﺤﺼﻮل )ﻛﻪ ﻣﺘﺮادف اﻓﺰاﻳﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي آن در ﻣﻘﺎﺑﻞ‬
‫ﻛﺎﻫﺶ ﻗﻴﻤﺖ اﺳﺖ ( ﻣﻄﺎﻟﻌﺎﺗﻲ اﻧﺠﺎم ﺷﺪ ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﺑﺎ اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮي ذاﺗﻲ ﻛﻪ داﺷﺖ‪ ،‬ﻣﻮرد‬
‫ﺑﻬﺒﻮد ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ ‪ .‬ﺗﺎﺋﻲﭼﻲ اوﻫﻨﻮ ﻛﺎر ﻛﺮدن در ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻛﺎﻫﺶ ﻓﺮوش دﭼﺎر ﻣﺸﻜﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ را از‬
‫آن ﺟﻬﺖ ارزﺷﻤﻨﺪ ﻣﻲداﻧﺪ ﻛﻪ ‪ " :‬ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ ﻣﺸﻜﻞ دارد‪ ،‬ﺷﺮﻛﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در آن اﻣﻜﺎن زﻳﺎدي ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد وﺟﻮد‬
‫دارد ‪" .‬‬

‫ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن‬
‫در ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ‪ " :‬آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎر اﻫﻤﻴﺖ دارد ﻧﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ اﻧﺴﺎنﻫﺎي ﺧﻼﻗﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ اﻃﻼﻋﺎت را‬
‫اﻧﺘﺨﺎب و ﺗﻔﺴﻴﺮ و ﺗﻌﺒﻴﺮ ﻛﻨﻨﺪ " و ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎداﺗﻲ ﻛﻪ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ در ﺣﺎل‬
‫ﺗﻜﺎﻣﻞ و ﺑﻬﺒﻮد اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ اوﻫﻨﻮ اﻋﺘﻘﺎد دارد‪" :‬ﻋﻠﻲرﻏﻢ ﺗﻤﺎم ﺑﻬﺒﻮدﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺣﺎﺻﻞ آﻣﺪهاﻧﺪ‪ ،‬در ﻋﺮﺻﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪،‬‬
‫ﻫﻤﻮاره ﻛﺎرﻫﺎي زﻳﺎدي ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم دادن وﺟﻮد دارد ‪ ...‬ﭘﺲ ﺷﺮوع ﻛﻨﻴﻢ "‬

‫‪www.placabi.com‬‬