‫● مقدمه‬

‫حدود ‪ ۵۰۰‬سال قبل ازميلدمسيح ‪ ،‬هراکليوس فيلسوف يوناني اظهار داشت‪« :‬هيچ‬
‫کس بيش از يک بار نمي تواند در يک رودخانه جاري شنا کند»‪ .‬اين نشان مي دهد‬
‫از دير باز «تغيير» با چنين باريک بيني هايي مورد توجه بوده است‪ .‬با اين وجود‬
‫آدمي ثبات را دوست دارد‪ ،‬زيرا در تغيير ترس از ناشناخته ها نهفته است‪ .‬دکارت‬
‫طبيعت را مادة بي روحي مي دانست که کل آن را مي توان با تحليل اجزايش‬
‫شناخت‪( .‬شناخت استقرايي)از نظر نيوتن طبيعت ماشين خوش رفتاري است که‬
‫خداوند با قوانين معيني آن را به کار انداخته است که اگر‪ ،‬آن قوانين راپيدا کنيم‪،‬‬
‫قادر خواهيم بود آن را تحت اختيار خود درآوريم‪ .‬در اين چارچوب‪ ،‬تغييرات‪ ،‬قابل‬
‫برنامهريزي وپيشگيري بوده است‪.‬‬
‫‌‬ ‫شبيني‪ ،‬قابل محاسبه‪،‬قابل‬‫پي ‌‬
‫در پارادايم نيوتني‪ ،‬سازمان به مثابه ماشيني است که با يک طرح دقيق از پيش‬
‫تعريف شده و با استقرار انسانها(به عنوان اجزاي ماشين) در محلهاي تعيين شده‪،‬‬
‫شبيني شده است‪ ،‬حرکت کند‪ .‬اما تحولت‬ ‫قادر است در مسيري که براي آن پي ‌‬
‫شگرف درحوزه هاي مختلف شامل حوزه رقابت‪ ،‬توليد‪ ،‬تجارت و کسب و کار‪،‬‬
‫دانش و آگاهي مشتريان‪ ،‬ساختار منابع توليد‪ ،‬دانش و فناوري و فنون و حذف‬
‫مرزهاي سنتي سازمانها و جوامع و افزايش ارتباطات و تعاملت بين آنها منجر به‬
‫ظهور پيچيدگيهايي شده است که اداره و پاسخگويي به نيازهاي آن‪ ،‬بيرون از توان‬
‫پارادايم نيوتني بود‪ .‬نظريه سيستم‌هاي پيچيده و آشوب‪ ،‬اساس پارادايم ديگري‬
‫است که قدرت تبيين و توجيه شرايط جديد را دارد و حوزة مديريت را نيز همچون‬
‫حوزههاي علمي تحت تأثيراصول خود قرار داده است‪.‬‬ ‫‌‬ ‫ديگر‬
‫● پارادايم نيوتني‬
‫در فضاي نيوتني‪ ،‬همه چيز براساس نظم از پيش تعيين شده استوار است ونتايج‬
‫همه چيز براساس قوانين حرکت‪ ،‬قطعي ومعين است‪ .‬روابط بين علّت و معلول‬
‫در اين جهان واضح و ساده ‪ ،‬متوالي وبه ترتيب تقدّم و تأخر به صورت يک زنجيره‬
‫واحد است‪ .‬منطق رخدادها و تغييرات و روابط اشيا وعناصر‪ ،‬خطي است‪ .‬همه‬
‫چيز قابل کنترل است وتعادل يک امر مقدس است‪.‬‬
‫نظريه پردازي در مديريت همچون ساير حوزه هاي ديگر دانش‪ ،‬در فضاي اين‬
‫پارادايم انجام گرفته است‪ .‬اين نظريه ها را مي توان به دوگروه عمده تقسيم‬
‫نمود‪:‬‬
‫▪ نظريه هاي ماشيني‬
‫يانگارند و معتقدند اصولي که کشف کرده‌اند‪ ،‬کم‬ ‫اين نظريه ها همه چيز را ثابت م ‌‬
‫و بيش مسائل سازماني را حل مي کند‪ .‬از نظر آنها سازمان همچون ماشيني است‬
‫که در آن وظيفة تخصصي هر جزء و روابط اجزا کاملً مشخص و نتايج آن‬
‫ههاي ماشيني بر ثبات و پايداري سيستم ها و محيط‬ ‫نيزقطعي وحتمي است‪ .‬نظري ‌‬
 ‫بنا شده اند‪ ،‬به همين علت دراين دوران ايده ونظريه اي درمورد «تغييرسازماني»‬
‫شکل نگرفته است‪.‬‬
‫▪ نظريه هاي ارگانيک‬
‫دو خطاي عمدة‪ ،‬نگرش مکانيستي (ماشيني) عبارت بود از‪:‬‬
‫الف) ديدگاه ماشيني نسبت به انسان؛‬
‫ب) توجه نکردن به تغييرات محيطي و داخلي‪.‬‬
‫رهيافت ارگانيکي به سازمان‪ ،‬خطاهاي فوق را اصلح کرده و در آن "تغيير" در‬
‫برابر "ثبات و پايداري" پذيرفته شده است‪ .‬نظريه هاي عمده اي که به عنوان‬
‫عبارتاند از‪:‬‬
‫‌‬ ‫مباني نظري تغيير مورد بحث ما هستند‬
‫الف) ديدگاه روابط انساني‬
‫زمهاي زنده نگاه مي شود که‬ ‫در اين ديدگاه به افراد و گروهها به مانند‪ ،‬ارگاني ‌‬
‫ارضاي نيازهايشان باعث اثر بخشتر شدن آنها مي شود"سازمان غير رسمي" که‬
‫مبتني بر دوستي وتعاملت طرح ريزي نشده‪ ،‬است‪ ،‬در کنار "سازمان رسمي "‬
‫پذيرفته شده و مشارکت کارکنان در تصميم گيريها مورد توجه قرار گرفته است‪.‬‬
‫توسعة سازماني ريشه در اين ديدگاه دارد‪ .‬توسعه سازماني فرايندي است که از‬
‫طريق آن دانش وعملکردهاي علوم رفتاري براي کمک به سازماندهي در دستيابي‬
‫به اثر بخشي بيشتر از قبيل بهبود کيفيت کال وخدمات مورد استفاده قرار مي‬
‫گيرد‪( .‬محمد زاده ‪،۱۳۸۲،‬ص ‪)۱۹‬‬
‫ب) ديدگاه فني ـ اجتماعي‬
‫در اين ديدگاه به اثر بخشي تغيير نه تنها از منظر فني بلکه از منظر انساني و‬
‫اجتماعي نيز توجه شده است‪ .‬وقتي يک سيستم فني مانند ساختار‬
‫سازماني‪،‬طراحي شغلي يا تکنولوژي انتخاب مي کنيم‪ ،‬هميشه پيامدهايي بر‬
‫سيستم اجتماعي دارد و برعکس‪(.‬مورگان‪،۱۹۹۷،‬ص ‪ )۳۸‬مبناي نگرش به تغييردر‬
‫مدل لوين ديدگاه فني ـ اجتماعي است‪ .‬وي تغيير را عامل بر هم زننده تعادل مي‬
‫داند‪ .‬از نظر وي زماني بايد دست به تغيير زد که نيروهاي موافق(عوامل اجتماعي)‬
‫نسبت به نيروهاي مخالف پيشي گرفته باشند‪ .‬هاچ (‪ ،۱۹۹۷‬ص ‪)۲۵۳-۲۵۶‬در نقد‬
‫مدل لوين مي نويسد‪:‬‬
‫ـ او هر وضعيت رابه عنوان تعادلي از نيروهاي موافق ومخالف تغيير در نظر‬
‫مي‌گرفت‪ ،‬پس تئوري او بيشتر يک تئوري ثبات است تا تغيير‪.‬‬
‫ـ مدل او‪ ،‬فرايند پيچيده تغيير را از طريق مفاهيم ايستا وخطي ‪،‬بيش از حد ساده‬
‫سازي کرده است ‪.‬‬
‫ـ او به تغيير سازماني در يک جهت و زمان واحد توجه کرده است‪ ،‬در حالي که‬
‫تغيير مي تواند چند بعدي و به طور ادامه‌دار (مستمر) باشد‪.‬‬
‫ج) ديدگاه سيستمي‬
 ‫زمهاي زنده‪ ،‬براي بقاي خود بايد‬ ‫در نگرش سيستمي سازمانها به مثابه ارگاني ‌‬
‫بتوانند با محيط به يک تعادل پويا برسند‪ .‬از منظر بحث «تغيير»‪ ،‬بين رويکردهاي‬
‫قبلي و رويکرد سيستمي سه تفاوت عمده وجود دارد‪:‬‬
‫‪ )۱‬توجه به محيط وتغييرات آن؛‬
‫‪ )۲‬توجه به تغيير به عنوان يک فرايند مستمر؛‬
‫‪ )۳‬نگرش کل نگر وتوجه به زير سيستمها وروابط بين آنها‪ .‬بنابر اين "تغيير"‬
‫فرايندي است ادامه دار(مستمر)‪ ،‬برخوردار از ابعاد متعدد و لزم براي بقا‪.‬‬
‫در نظريه "تغيير جامع سازماني" به طور همزمان‪ ،‬برسطوح سازماني‪ ،‬کارکردها‪،‬‬
‫وظايف و ابعاد متعدد و مختلف تمرکز شده و از يک منظر گسترده به تغيير‬
‫سازماني نگريسته شده است وعلوه بر اجزاي سيستم‪ ،‬کل سيستم نيز مورد توجه‬
‫قرار گرفته است‪ .‬به عنوان مثال مي توان از مديريت برمبناي هدف و مديريت‬
‫کيفيت جامع نام برد‪ .‬مديريت کيفيت جامع‪ ،‬يک تغيير سازماني فراگير است که‬
‫اصلح و بهبود و توسعه را با هدف رضايتمندي و پاسخگويي به نيازهاي مشتريان‬
‫ستمها‪ ،‬محيط‪ ،‬و استمرار‬ ‫‌‬ ‫وظيفه همه مي داند‪ .‬در اين تعريف تاکيد بر همه زير سي‬
‫تغيير است‪ .‬الگوي جستجوـ عمل نيز يکي از الگوهايي است که به استمرار تغيير‬
‫براي دستيابي به تعادل پويا نظر داشته است‪.‬‬
‫سير نظريه هاي تغيير نشان مي دهد‪ ،‬تغييرات سازماني در جهتي بوده است که‬
‫براي مديران در شرايط نامطمئن و نامشخص‪ ،‬تکيه گاه مطمئني را فراهم سازند‪.‬‬
‫بهکارگيري تکنولوژي‬ ‫نظريه هاي طراحي مجدد ساختار‪ ،‬سازماندهي تيمي‪‌ ،‬‬
‫اطلعات‪ ،‬تواناسازي کارکنان‪ ،‬مشتري محوري همه پاسخهايي به اين نياز هستند‪.‬‬
‫اما آنچه در اين نظريه هاي نوين قابل تعمق است‪ ،‬پايبندي آنها به پارادايم نيوتني‬
‫عبارتاند از‪:‬‬
‫‌‬ ‫است‪ .‬سه ويژگي مهم نظريه هاي مورد اشاره‬
‫طرحريزي شده؛‬
‫‌‬ ‫‪ )۱‬تغييرات‬
‫‪ )۲‬محوريت "رهبري" در تمام فرايندهاي تغيير‪ ( .‬طرح تغيير‪ ،‬آماده سازي فضاي‬
‫تغيير‪ ،‬دعوت به مشارکت وحمايت از تغيير‪ ،‬غلبه برمقاومت‪ ،‬همه معطوف به‬
‫رهبري هستند) اين نگرش ريشه در ساختار سلسله مراتبي دارد‪ .‬شايد به اعتباري‬
‫يکه سلطه همچنان باقي است‪ .‬هاچ(‬ ‫بتوان گفت ابزار سلطه عوض شده ‪ ،‬در حال ‌‬
‫‪ )۱۹۹۷‬از زبان فراتجددگراها مي‌نويسد‪:‬‬
‫فلسفههاي جديد‪ ،‬براي اتصال نظري بين قدرت‪ ،‬استقلل و نوآوري‬ ‫‌‬ ‫بسياري از اين‬
‫شدهاند‪ .‬آنها به هرصورت دردست تعدادي از مديران به ابزارهاي سلطه‬ ‫‌‬ ‫ساخته‬
‫مبدل شده اند‪ .‬مديران از مشارکت دم مي زنند تا اينکه کارکنان به آنها گرايش‬
‫پيدا کنند و آنگاه با موذي گري شرايط را وارونه و مطلوبيتهاي خود را تحميل‬
‫مي‌کنند‪ .‬آنها به شکلي مي گويند‪ :‬من شما راتوانا مي سازم تا آنچه را من مي‬
‫گويم انجام دهيد؛‬
 ‫‪ )۳‬تحميل سازماندهي‪ :‬در واقع اين مديران ورهبران تغيير هستند که سازماندهي‬
‫مناسب بعد ازتغيير را انتخاب مي کنند‪ .‬آنها به نوعي سازمان رايک ماشين انعطاف‬
‫پذير مي دانند که مي توان طرح آن رابا نقشة قبلي عوض کرد‪.‬‬
‫● پارادايم آشوب‬
‫کدانها وزيست شناسان‬ ‫‌‬ ‫دانها‪ ،‬فيزي‬
‫‌‬ ‫در دهة ‪ ،۱۹۶۰‬برخي از هواشناسان‪ ،‬رياضي‬
‫به شواهدي دست پيداکردند ومباحثاتي ميان آنان شروع شد که باعث طيفي از‬
‫ناراحتيها‪ ،‬عليق‪ ،‬اعجابها و حتي عصبانيتها شد‪.‬آنها نمي توانستند باور کنند که‬
‫گونهاي که شواهدش را به تازگي مشاهده مي کردند‪ ،‬رفتار کند‪.‬‬ ‫‌‬ ‫طبيعت به‬
‫آزمايشها نشان مي دادکه طبيعت داراي رفتارغيرقابل پيش بيني است والگوها‬
‫وطرحهاي تصادفي وپيچيده اي را ايجاد مي کند که با محاسبات و فرمول‌هاي‬
‫خطي قابل انطباق نيست‪ ،‬بلکه در نقاط و وضعيتهاي مشخصي شاخه شاخه مي‬
‫شود و راه خود را از نظر گاههاي ازپيش تعيين شده جدا مي کند‪.‬‬
‫ابر‪،‬صاعقه‪،‬حبابهايي که درپاي آبشارها تشکيل مي شوند از نمونة اين نوع از‬
‫دهها هستند‪ .‬به دنبال اين مشاهدات و آزمايشها نظريه جديدي به نام نظريه‬ ‫پدي ‌‬
‫آشوب شکل گرفت‪.‬‬
‫در واقع با پيدايش نگرش جديد وروشن شدن ابعاد علمي ونظري آن امروزه ديگر‬
‫بي نظمي وآشوب به مفهوم سازمان نيافتگي ؛ ناكارائي ؛ ودرهم ريختگي تلقي‬
‫نمي شود بلكه بي نظمي وجود جنبه هاي غيرقابل پيش بيني واتفاقي درپديده هاي‬
‫پوياست كه ويژگي خاص خود را داراست ‪.‬بي نظمي نوعي نظم غائي دربي نظمي‬
‫است ‪.‬‬
‫هيلز در ‪ 1990‬آشوب يا بي نظمي را اينگونه تعريف مي كند‪ " :‬بي نظمي‬
‫وآشوب نوعي بي نظمي منظم ( ‪ )orderly Disorder‬يانظم در بي نظمي است ‪.‬بي‬
‫نظم از آن رو كه نتايج آن غير قابل پيش بيني است ومنظم بدان جهت كه از نوعي‬
‫قطعيت برخوردارست ‪".‬‬
‫بي نظمي درمفهوم علمي يك مفهوم رياضي محسوب مي شود كه شايد‬
‫نتوان خيلي دقيق آنرا تعريف كرد اما مي توان آنرا نوعي اتفاقي بودن همراه‬
‫باقطعيت دانست ‪ .‬قطعيت آن بخاطر آن است كه بي نظمي دليل دروني دارد وبه‬
‫علت اختللت خارجي رخ نمي دهد واتفاقي بودن بدليل آنكه رفتار بي نظمي ؛ بي‬
‫قاعده وغيرقابل پيش بيني دقيق است ‪.‬‬
‫براساس نظريه آشوب جهان نظامي غيرخطي‪ ،‬پيچيده و غيرقابل پيش بيني‬
‫است‪ .‬اين نظريه به سيستم‌هايي اشاره دارد که ضمن نشان دادن بي نظمي‪،‬‬
‫حاوي نوعي نظم نهفته در درون خود هستند وبيانگر رفتارهاي نامنظم‪ ،‬غيرخطي و‬
‫غيرقابل پيش بيني وپيچيده درسيستم هاست وقائل به وجود يک الگوي نظم غايي‬
‫در تمام اين بي نظميهاست‪ .‬به دليل غيرخطي بودن وپيچيدگي سيستم‌هاي آشوب‬
‫ستمها کاري بس مشکل وسخت است‪.‬به همين علّت‬
‫‌‬ ‫ارائه مدل از اينگونه سي‬
‫ومدلهاي کامپيوتري وجهي از سيستم‌هاي‬
‫‌‬ ‫سعي شده است به کمک مثالها‬
‫آشوبناک نشان داده شود‪ .‬مثال مورگان (‪ )۱۹۹۷‬براي اين نوع سيستم‌ها‪ ،‬توده اي‬
‫از«پرندگان»‪« ،‬خفاشها‌» يا «ماهيها» است که بر اساس سه قانون «‪ -۱‬حرکت‬
‫بدون تصادم؛ ‪ -۲‬حفظ حرکت در جوار يکديگر ‪ -۳‬دور نشدن خيلي زياد از يکديگر»‬
‫حرکت مي کنند‪ .‬اين الگو يک الگوي کامپيوتري است که نشانگر يک تودة ديناميک‬
‫يا يک سيستم آشوبناک است که جزئيات حرکات آنهاغيرقابل پيش بيني‪ ،‬ولي در‬
‫کلّ يت از يک نظم برخوردار است‪ .‬تودة پرندگان‪ ،‬پيشرفت الگوهاي هوا ‪،‬واکنشهاي‬
‫پيچيده شيميايي‪،‬اجتماع موريانه ها‪،‬پرواز پرسروصداي حشرات ازنمونه هاي‬
‫عبارتاند‬
‫‌‬ ‫ستمهاي آشوبناک‬
‫‌‬ ‫سيستم‌هاي آشوبناک هستند‪.‬چهارويژگي مشترک درسي‬
‫از‪:‬‬
‫▪ اثر پروانه اي ( ‪: ) Butterfly Effect‬‬
‫لورنس درتحقيقات خود به شگفتي به اين نتيجه رسيد كه يك تغيير جزئي‬
‫درشرايط اوليه معادلت پيش بيني كننده جوي ؛ منجر به تغييرات بسيار‬
‫شديددرنتايج حاصل ازآنها مي گردد‪.‬بعبارت ديگر اثر پرونه اي اين تئوري به گونه‬
‫اي است كه يك تغيير جزئي در ابتدا منجر به يك تغيير بسيار بزرگ درپايان كار‬
‫خواهدشد‬
‫درگذشته سيستمهائي كه اثر پروانه اي ازخود نشان مي دادند به عنوان‬
‫سيستمهاي بررسي ناپذير ازحيطه مطالعات علمي كنار نهاده مي شد وبه اين‬
‫جهت روش تحليلي خاصي براي مطالعه آنها به وجود نيامده بود اما امروزه اين‬
‫سيستمها محل توجه دانشمندان است وكوشش مي شود تا مسائلي كه قبل‬
 ‫تصادفي ؛ ناموزون وبي نظم تلقي مي شدند با تئوري آشوب مطالعه وراه حل‬
‫يابي شوند‪.‬‬
‫▪ سازگاري پويا ( ‪: ) Dynamic Adaptation‬‬
‫طشان هم چون موجودات زنده عمل مي کنند‬ ‫سيستم‌هاي بي‌نظم در ارتباط با محي ‌‬
‫و نوعي تطابق و سازگاري پويا بين آنها وپيرامونشان برقرار است‪ .‬اين سازگاري‬
‫لحظهاي است‪ .‬ميزان و چگونگي‬ ‫‌‬ ‫مانند هوشمندي مغز انسان از نوع ظهور‬
‫هوشمندي مغز از قبل تعيين نشده‪ ،‬طرحي براي آن پيش بيني نشده‪ ،‬بلکه يک‬
‫پديدة در حال ظهور(شدني) برنامه ريزي نشده است که در جريان زمان تکامل‬
‫مي يابد‪ .‬سيستم هاي سازگار شونده پويا داراي ويژگيهاي زيرهستند‪:‬‬
‫الف) توان خود سازماندهي دارند‪ :‬هر جزء در چارچوب محدوديتهاي کلي سيستم‪،‬‬
‫خودراباشرايط پيش آمده سازگار و در نظم کلي سيستم سازماندهي مي‌کند‪ .‬براي‬
‫مثال هر قسمت مغز مي تواندباشرايط جديدخودراهماهنگ کند‪ ،‬بدون اينکه‬
‫ستمهاي آشوبناک براساس‬ ‫‌‬ ‫هماهنگي باکل را ازدست بدهد‪ .‬تغيير و تحول در سي‬
‫يگيرد‪ .‬فقيه(‪ )۱۳۷۶‬اظهار مي دارد‪:‬‬ ‫همين ويژگي خود سازماندهي انجام م ‌‬
‫ستمهاي خود سازمانبخش‪ ،‬داراي درجه اي ازآگاهي نسبت به وضيعت‬ ‫‌‬ ‫«سي‬
‫موجودخودوتفاوت آن باوضيعت عموماً مطلوب هستند‪ .‬آنها مي توانند برپايه‬
‫اطلعاتي که ازپيش دارند خود را نوسازي کنند»‪.‬‬
‫ستمهاي پيچيده کل بزرگتر از جمع اجزاست‪ .‬اين‬ ‫‌‬ ‫ب) ویژگي هم افزايي‪ :‬در سي‬
‫بدان معنا است که تلش افراد در چارچوب يک سيستم باز و آزاد‪ ،‬نسبت به‬
‫رگذارتر است‪.‬‬
‫سيستم‌هاي ساده و بسته‪ ،‬اثربخشتر و تاثي ‌‬
‫ج)ياد گيرنده هستند‪ :‬مورگان(‪ ،۱۹۹۷‬ص ‪ )۸۶‬چهار اصل زير را براي يادگيرنده بودن‬
‫يک سيستم لزم مي داند‪:‬‬
‫ـ سيستمها بايد توان احساس‪ ،‬نظارت وشناسايي منظرهاي با اهميت محيط خود‬
‫را داشته باشند؛‬
‫ـ آنها بايد بتوانند اين اطلعات را باهنجارهاي عملياتي که رفتار آنها را هدايت مي‬
‫کند مربوط سازد؛‬
‫ـ آنها بايد بتوانند انحرافات مهم را ازهنجارها تشخيص دهند؛‬
‫ـ آنها بايد بتوانند عمليات خودرا با تشخيص خطا اصلح کنند‪.‬‬
‫در صورت وجود چهار شرط گفته شده‪ ،‬سيستم مي تواند برتغييرات محيط نظارت‬
‫داشته باشد و واکنشهاي مناسب را از خود بروز دهد و به شيوة هوشمندانه و خود‬
‫ـ تنظيم عمل نمايد‪.‬‬
‫▪ خود ـ شباهتي ‪: ( )Self – similarity‬‬
‫در نظريه آشوب ومعادلت آن‪ ،‬نوعي شباهت بين اجزا و کل قابل تشخيص است‪.‬‬
 ‫مثال معروف آن‪ ،‬يک صفحة هولوگرام است که توسط ليزر تصويري برآن ضبط‬
‫شده باشد‪ .‬اين صفحه داراي خاصيتي است که درصورت جزء جزء شدن ‪ ،‬هرجزء‬
‫آن تصويرکامل را نشان مي دهد‪ .‬همچنين يک قطعه آينه که در صورت شکسته‬
‫شدن‪ ،‬هرجزء آن آينه ديگري است‪.‬‬
‫▪ جاذبه هاي عجيب ( ‪: ) Strange Attractors‬‬
‫جاذبه هاي عجيب‪ ،‬الگوهايي هستند که از منظريامنظرهاي گوناگون بي نظم‬
‫و آشفته ولي ازمنظريا منظرهاي ديگر داراي نظم هستند‪ .‬هرچه افق ديد‬
‫شبيني بيشتر‬
‫گستردهتر باشد‪ ،‬يافتن جاذبه عجيب ممکن تر وقدرت پي ‌‬
‫‌‬
‫خواهدبود‪(.‬الواني‪)۱۳۷۸ ،‬‬
‫جاذبه هاي غريب بدون الگو نيستند واز الگوي خاصي پيروي مي كنند وارزش آنها‬
‫هم درهمين الگو داشتن است اين جاذبه ها داراي ويژگيهاي هندسي پيچيده اي‬
‫هستند وداراي ابعاد غير صحيح مي باشند ومسير آنها به هم پيچيده ؛ چند جهته‬
‫وگسترده است ‪ .‬در جاذبه هاي غريب هيچ مسيري تكرار نمي شود وهر مسير‬
‫براي خود مسيري جديد است ‪.‬‬

‫نظريه پردازهاي بي نظمي درپژوهشهاي خود‪ ،‬توجه خاصي به چگونگي رفتار‬

‫سيستم‌ها که تحت نفوذ «جاذبه‌هاي» گوناگون قرارمي گيرند‪ ،‬داشته اند‪ .‬براي‬
‫درک بهتر مفهوم «جاذبه هاي گوناگون»‪ ،‬فرض کنيد دريک صبح آفتابي درايواني‬
‫براي لذت بردن از زيباييهاي صبحگاهي نشسته ايد و در رؤيايي شيرين فرو‬
‫رفتهايد‪ .‬براي مثال خود را درکنار درياچه اي با آبهاي نيلگون که تصوير آسمان آبي‬
‫‌‬
‫را درخودجاي داده احساس مي کنيد‪ .‬جنگلي سبز اطراف درياچه را فراگرفته‬
‫است و پنگوئن ها با زيبايي اغوا کننده اي درآب شيرجه مي‌زنند‪ .‬ناگهان دراين بين‬
‫بنا به دليلي‪ ،‬توجه شما به پشت سرتان جلب مي شود‪ .‬دراين حالت تيک تيک‬
‫ساعت الکترونيک که با صداي موتوريخچال درهم شده است‪ ،‬براي لحظه اي‬
‫شمارا ازآن احساس‪ ،‬خارج مي کند‪ .‬اگرچه ممکن است چشمهايتان هنوز برآن‬
‫صحنه باشد‪ ،‬ولي ذهن وفکرتان جاي ديگري است‪ .‬در اين حالت شما اسير دو‬
 ‫«جاذبه» شده ايدکه از دوزمينة کاملً متفاوت برخوردارند‪ .‬هرچقدرکه به سمت‬
‫يکي کشيده مي‌شويد‪ ،‬از ديگري دور مي شويد‪ .‬با کشيده شدن به سوي درياچه‪،‬‬
‫صداهاي لوازم خانگي به نيستي سپرده مي‌شوند‪ ،‬اما اگربه سوي تيک تيک‬
‫ساعت‪،‬اجاق ويخچال جذب شويد‪( ،‬کاري که درشستشوي مغزي انجام مي‌دهند)‬
‫ستمهاي‬
‫‌‬ ‫صداهاي مزاحم غالب مي‌شوند‪(.‬مورگان‪ )۱۹۹۷ ،‬به نظر مي آيد که سي‬
‫پيچيده‪ ،‬ذاتاً اسير تنشهايي از اين نوع هستند‪ .‬آنها دائماً تحت نفوذ چندين «جاذبه»‬
‫قراردارند که در نهايت زمينة جاذبة غالب‪ ،‬رفتار سيستم راآشکار مي سازد‪ .‬بعضي‬
‫يکشند‪ ،‬اين‬
‫از جاذبه ها سيستم را به سوي وضعيتهاي تعادل يا نزديک تعادل م ‌‬
‫عمل ازطريق بازخورد منفي انجام مي گيردکه از رشد ناپايداري جلوگيري مي کند‪.‬‬
‫برخي از جاذبه هاي ديگر سعي مي کنند نظم و ريخت جديدي به سيستم بدهند‪.‬‬
‫اگر«جاذبه مسلط» (زمينه موجود) موفق شود‪ ،‬انرژي حرکتي سيستم وناپايداري‬
‫لهاي تغيير به تحليل مي روندو سيستم به وضعيت متزلزل‬
‫آن رادفع کند‪ ،‬پتانسي ‌‬
‫قبلي خودبرمي گردد‪ .‬ازطرف ديگر‪ ،‬اگرجاذبة جديد غلبه کند‪ ،‬انرژي هاي توليد‬
‫شده راجذب خواهد کرد و نظم جديد حاکم مي شود‪.‬‬
‫تصميم گيري در شرايط آشوب‬
‫در متون مديريت ‪ ،‬مدلهاي مختلفي براي تصميم گيري طراحي شده است‬
‫كه تصميم گيري در شرايط مشخص ومعين ومحيط هاي باثبات را مد نظر داشته‬
‫اند ‪ .‬در نظريه آشوب ‪ ،‬بي نظمي برهمه عرصه هاي علمي سايه افكنده است كه‬
‫مدلهاي تصميم گيري در اين نظريه نيز از اين قاعده مستثني نيستند‪.‬‬
‫در نگرش سنتي مديريت ‪ ،‬تصميم گيري فرآيندي است قابل پيش بيني وعدم‬
‫موفقيت در تصميم گيري يا ناشي ازفقدان اطلعات ويا ناشي از محدوديت فنون‬
‫پيش بيني وتلش است ‪ .‬درصورتي كه نظريه آشفتگي وآشوب ‪ ،‬تصميم گيري را‬
‫غير قابل پيش بيني وتلش براي پيش بيني آينده را كار بيهوده فرض مي كند ‪.‬يا‬
‫حداقل پيش بيني قطعي ويقيني آن دشوار وسخت است ‪.‬‬
‫از نظر تئوري آشوب ‪ ،‬اطلعات صحيح وكامل دست يافتني نيستند ورويدادها‬
‫كرارا ّ ناپيوسته اندوبا آنچه درگذشته اتفاق افتاده رابطه اي ندارند‪.‬‬
 ‫يكي از مدلهايي كه درپاسخ به شرايط كنوني مطرح شده مدلي است كه‬
‫آنرا اصطلحا ّ " ظرف زباله ‪ "Garbage can‬نام نهاده اند كه شايد اشاره اي به بي‬
‫نظمي و درهم وبرهم بودن شرايط تصميم گيري باشد ‪ .‬برخي ازعلما اين مدل را‬
‫براي سازمانهاي امروزي مناسب ديده اند كه بي نظمي هاي سازمان يافته اند‪.‬‬
‫اين مدل را ابتدا سه نفر به نامهاي كوهن ‪ ،‬مارچ و السن طراحي كرده‬
‫اند‪.‬آنان با استفاده از اين مدل مي خواستند تصميم گيري در شرايط بسيار مبهم‬
‫وبي نظم راتوصيف كنند ‪ .‬اين مدل در واقع پيش فرضهاي مدلهاي عقلئي‬
‫وسياسي را زير سئوال برده و عدم حساسيت آنها به شرايط مبهم وبي نظم را‬
‫دليل بي اعتباري آنها دانسته اند‪.‬‬
‫سازمان به مثابه حوزه تصميم گيري داراي محيط بيروني ونظامهاي‬
‫بزرگتري است كه آن را احاطه كرده اند و سرشار از ابهام وعدم وضوح هستند ‪.‬‬
‫اين ابهامات معمول ّ به سه صورت بروز مي كنند ‪.‬‬
‫اولين ابهام ؛‬
‫درتعيين صريح وروشن اولويتهاست ‪.‬اولويتهاي تصميم گيرندگان غالباّروشن‬
‫ومشخص نيستند وداراي ابهامهاي فراوان هستند‪.‬‬
‫دومين ابهام ؛‬
‫در روابط علت ومعلولي است ‪.‬تصميم گيرندگان ومديران آگاهي وشناخت‬
‫خود را در اين زمينه از طريق آزمون وخطا به دست‌مي آورند وهيچگاه با اطمينان‬
‫نمي توانندعلت اصلي را مشخص كنند‪.‬‬
‫سومين ابهام ؛‬
‫ناشي از شرايط وتوانائي ونحوه مشاركت اعضاي دخيل درفرآيند تصميم‬
‫گيري است ‪ .‬پيش بيني اين امر كه چه كساني واقعا ّ در تصميم گيري مشاركت‬
‫دارند ‪ ،‬بسيار دشوار است‪ .‬مدل آشفته تصميم گيري مي تواند پاسخ مناسبي به‬
‫اين معضل وشرايط مرتبط با آن باشد‪ .‬مدل تصميم گيري آشفته از تلقي اتفاقي‬
‫چهار جريان حاصل مي شود‪ .‬اين جريانها عبارتنداز ‪:‬‬
‫‪ - 1‬فرصت هاي انتخاب وموقعيتهائي كه تصميمي را ايجاد مي كند ‪.‬‬
‫‪ - 2‬پاسخها يئ كه به حل مسائل ومشكلت نظردارند‪.‬‬
 ‫‪ - 3‬اعضا وافراد تصميم گيرنده كه با برنامه هاي زماني متراكم وآگاهي‬
‫محدود خود نسبت به مسائل اظهار نظر وتصميم گيري مي كنند‪.‬‬
‫‪ - 4‬مسائل ومشكلت وعلئق وگرايش هاي افراد درون وبيرون سازمان كه‬
‫به نحوي با تصميم نتايج حاصل از آن مرتبط مي باشند‪.‬‬
‫بنابراين تصميم گيري فرآيندي آشفته وبي نظم مي شود كه در آن با‬
‫انتخابهايي مواجه هستيم كه هدفشان حل مشكلت ايجاد شده است ‪ ،‬صاحبان‬
‫مشكل هم در اين ميان در پي راه حلهايي آرامش بخش وتسكين دهنده هستند‬
‫وسرانجام تصميم گيرندگاني كه نه دقيق وعقلئي بلكه با موقعيت خاصي كه در آن‬
‫قرار گرفته اند‪ ،‬مي خواهند در محدوده هاي زماني كوتاه تصميماتي اتخاذ كنند‪.‬‬
‫تاثیر هر یک از جلوه های نظریه آشوب بر مدیریت ‪:‬‬
‫‪)1‬تاثیر خاصیت « اثر پروانه ای »بر مدیریت ‪:‬‬
‫همان طور که قبل ًَ نیز بیان شد ‪ ،‬اثر پروانه ای بیانگر حالتی است که در آن سیستم‬
‫‪ ،‬به شرایط اولیه حساس بوده و یک تغییر جزئی در شرایط اولیه ‪ ،‬ممکن است‬
‫تغییراتی وسیع را در نتایج حاصله ‪ ،‬منجر گردد‪ .‬در واقع اثر پروانه ای یک توجیه‬
‫ت مدیرانی است که توانسته اند با اقداماتی مناسب‬ ‫عقلیی از رفتارها و تصمیما ِ‬
‫تحولت و موفقیت های بزرگی را در سازمانشان ایجاد کنند‪.‬‬
‫حال یک اندیشه خلق ‪ ،‬یک فکرِ نو ویک ایده ی مبتکرانه را در یک سازمان می‬
‫توان به همان بال زدن پروانه ای تشبیه کرد که موجبات رخدادن طوفانی عظیم‬
‫منجر گشت؛ بعبارتی یک اندیشه ی خلقانه و منحصربفرد ممکن است منافعی را‬
‫ن سال ‪ ،‬آینده ی سازمان را تضمین‬ ‫برای سازمان به ارمغان آورد که تا سالیا ِ‬
‫نموده‪ ،‬و موجب پیشی گرفتن از رقبا شود؛ البته نقطه مقابل این قضیه نیز وجود‬
‫دارد‪ ،‬یعنی گاهی اوقات نیز ممکن است یک تصمیم غلط و یک تفکرِ اشتباه نیز‬
‫مانند همان بال زدن پروانه عمل کرده و اینبار نتایجی زیانبار را برای سازمان ببار‬
‫آورد‪.‬‬
‫حتی در این زمینه نیز یک ضرب المثل قدیمی وجود دارد که می گوید ‪ :‬یک میخ‬
‫کوچک می تواند موجب سرنگونی حکومتی گردد ‪ ،‬بطوریکه ‪:‬‬
‫← نعل اسب از میان رفت‬ ‫به خاطر نبودن میخ‬
‫← اسب از پای در آمد‬ ‫به خاطر نبودن نعل‬
‫← سوار از میان رفت‬ ‫به خاطر نبودن اسب‬
 ‫← جنگ مغلوبه شد‬ ‫به خاطر نبودن سوار‬
‫به خاطر مغلوب شدن جنگ ← سرانجام حکومت نیز از میان رفت‪.‬‬
‫حال اگر اندکی در مثال فوق تأمل کنیم ‪ ،‬خواهیم دید که سازمان نیز به مثابه همان‬
‫حکومت است که گاهی اوقات یک سهل انگاری بسیار جزئی در برخی وظایف و یا‬
‫اتخاذ تصمیمات اشتباه در برخی مسائل بسیار ناچیز‪ ،‬ممکن است تبعات جبران‬
‫ناپذیری را بر پیکره ی سازمان وارد آورد‪.‬‬
‫س به ظاهر کوچک که اندکی تغییر در آنها‪ ،‬نتایجی شگرف برای‬ ‫ط حسا ِ‬ ‫این نقا ِ‬
‫سازمان به همراه دارد را‪ « ،‬نقاط اهرمی سازمان » گویند‪ .‬وهر مدیری در هر‬
‫سازمانی‪،‬اگر میخواهد توفیقات عظیمی را برای سازمانش به ارمغان بیاورد چاره‬
‫ی شنا سایی این نقاط و تکیه گاه های حساس در‬ ‫ای ندارد بجز اینکه دائما ً در پ ِ‬
‫سرتا سر سازمان باشد و از این طریق‪ ،‬با داده هایی کوچک ستاده هایی بزرگ را‬
‫خلق کند‪.‬‬
‫درنتیجه با توجه به موارد فوق ودر نظر گرفتن خاصیت پروانه ای بایستی تجدید‬
‫نظری اساسی به تعاریف « کارایی » و « بهره وری » در شرایط آشوبناک داشته‬
‫باشیم ‪ ،‬زیرا همان طور که اشاره شد گاهی اوقات می توان با اندکی تغییر در‬
‫نهاده های سازمان ( که همان نقاط اهرمی هستند) ستاده هایی بسیار بزرگ را‬
‫خلق کرد و موفقیتی مثال زدنی برای سازمان به ارمغان آورد‪.‬‬
‫بنابراین با توجه به مسائل فوق ‪ ،‬مدیران بهره ور و موفق به مدیرانی اطلق می‬
‫شود که پیوسته در پی شناسایی نقاط اهرمی و تکیه گاه های حساس سازمان‬
‫بوده و خواهان خلق شگفتی از طریق مدیریت موثر این نهاده های کوچک هستند‪.‬‬
‫‪ )2‬تاثیر خاصیت « خود سازماندهی » بر مدیریت ‪:‬‬
‫در محیط در حال تغییر امروز ‪ ،‬سیستم های بی نظم در ارتباط با محیطشان ‪،‬‬
‫مانند موجودات زنده عمل می کنند و برای رسیدن به موفقیت ‪ ،‬همواره باید خلق‬
‫ما هنگامی که سیستم به تعادل نزدیک میشود‪ ،‬برای حفظ پویایی‬ ‫و نوآور باشند‪ .‬ا ّ‬
‫نیاز به تغییرات اساسی در درون خود دارد ‪ ،‬که نتیجه این تغییرات ‪ «« :‬دگرگونی‬
‫در الگوهای رفتاری‪ -‬الگوهای کار – روابط بین افراد‪ -‬نگرشها – طرز تلقی ها و‬
‫فرهنگهاست‪»».‬‬
‫دانشمندان معتقدند ‪ :‬گاهی اوقات « آشفتگی و بی نظمی » موجب درهم شکستن‬
‫انطباقها و سازگاریها گشته و از این طریق « خلقیت مستمر» در سایه « تخریب‬
‫خلق » را در سیستم موجب میشود‪ .‬ازینرو سازگاری با محیطهای آشوبناک‬
‫امروزی احتیاج به سازمانهایی دارد که دارای انعطاف پذیری بالیی باشند و ارتباط‬
 ‫اجزاء در این سازمانها بایستی طوری باشد که هر جزء بتواند ضمن انجام وظایف‬
‫خود بطور مستقل ‪ ،‬با دیگر اجزاء نیز ارتباطی فزاینده و پویا داشته باشد‪.‬‬
‫‪ )3‬تاثیر خاصیت « خود مانایی » بر مدیریت ‪:‬‬
‫در تئوری آشوب و معادلت آن نوعی شباهت بین اجزاء و کل وجود دارد ‪ ،‬بدین‬
‫صورت که اگر جزیی از یک سیستم را جدا کنیم ‪ ،‬خواهیم دید که این جزء جدا شده‬
‫تمامی خواص آن کل را داراست ‪ ،‬و این همان چیزی است که ما به آن « خاصیت‬
‫خود مانایی » میگوییم‪.‬‬
‫خاصیت خودمانایی در خاصیت هولوگرافیک نیز قابل تشخیص است‪ ،‬هولوگرافیک‬
‫یکی از شاهکارهای لیزری است که اطلعات را بصورت اشعه های نوری برروی‬
‫صفحه ای بنام هولوگرام به گونه ای ضبط می کند که خاصیت کل در تک تک اجزاء‬
‫منعکس شود‪ .‬در نتیجه اگر زمانی این صفحه ی هولوگرام شکسته شود می بینیم‬
‫که در تک تک قطعات شکسته شده ‪ ،‬خاصیت کل سیستم وجود دارد‪ .‬مثال بارزی‬
‫نیز که در این زمینه وجود دارد مثال آینه ی شکسته شده ایی می باشد که در تک‬
‫تک اجزاء آن می توان خاصیت انعکاسی آینه را مشاهده نمود‪ .‬مورگان نیز در پیرو‬
‫این مطلب در کتاب « نگاره های سازمانی » ویژگی های هولوگرافی را به شرح‬
‫زیر بیان می کند ‪:‬‬
‫‪ «-1‬جزء » خاصیت « کل » را داشته باشد و مانند آن عمل کند‪.‬‬
‫‪-2‬سیستم توانایی « یادگیری » داشته باشد‪.‬‬
‫‪-3‬سیستم توانایی «خود سازماندهی » داشته باشد‪.‬‬
‫‪-4‬حتی اگر قسمت هایی از سیستم برداشته شود‪ ،‬سیستم بتواند به فعالیت‬
‫خود ادامه دهد‪.‬‬
‫حال با توجه به مواردی که بیان شد ‪ ،‬می توان از این خاصیت تئوری آشوب ‪ ،‬در‬
‫طراحی و سازماندهی سازمانها استفاده کرد‪ .‬در واقع مدیران سازمان در طراحی‬
‫سازمان بایستی بگونه ای این کار را انجام دهند که هر یک از واحد های سازمان‬
‫نمادی از کل سازمان باشد‪ .‬وهدف کلی سازمان در تک تک دپارتمانها نمود داشته‬
‫باشد و هر یک از این بخشها بگونه ای خودکفا و مستقل در پی برآورده کردن این‬
‫اهداف باشند‪.‬‬
‫‪ )4‬تاثیر خاصیت « جاذبه های غریب » بر مدیریت ‪:‬‬
‫تا قبل از دهه ‪، 1960‬جاذبه ها کل ً در ‪ 2‬صورت وجود داشته اند یکی «جاذبه های‬
‫نقطه ای» و دیگری «جاذبه های دوره ای» بودند که پایه های فیزیک نیوتنی‬
‫کلسیک بشمار می رفتند‪ ،‬و ویژگی این جاذبه ها دارا بودن الگوی منظم و با ثبات‬
‫و تغییرجهت های پیش بینی شده وقابل کنترل بود‪ .‬اما در اوایل دهه ‪« ، 1960‬‬
 ‫لورنز» در تحقیقات خود جاذبه سومی را نیز کشف کرد که این جاذبه توسط «‬
‫دیوید روئل » و « فلوریس تاکنس » به « جاذبه غریب» نامگذاری شد ‪.‬‬
‫این جاذبه ‪ ،‬بر خلف سایر جاذبه ها نه نقطه ای بود و نه دوره ای ‪ ،‬بلکه رفتاری که‬
‫سیستم ارائه می داد « هرگز خودش را تکرار نمی کرد » ‪ .‬و بعبارتی « رفتار‬
‫سیستم » در این نوع جاذبه ها ‪ ،‬غیرقابل پیش بینی بود‪ .‬جاذبه های غریب در واقع‬
‫یافتن نظم از دل آشفتگی ها و بی نظمی ها را به مدیران یادآور می شود ؛ بطور‬
‫کلی ‪ « ،‬تغییرات شدید » ‪ « -‬رفتارهای نامنظم » ‪ « -‬حرکت های بحرانی و غیر‬
‫قابل پیش بینی » و سرانجام همه وهمه به الگویی ختم می شود که یافتن این الگو‬
‫‪ ،‬هنر مدیریت بوده و این مدیران هستند که با دستیابی به این الگو‪ ،‬نوعی پیش‬
‫بینی پذیری را میسر می سازند‪.‬‬
‫خلصه آنکه ‪ ،‬آشوبناک بودن رفتارها و حرکات پدیده های مختلف ‪ ،‬چه در انسان و‬
‫چه در سازمان همگی خبر از یک« نظم غایی » می دهد ‪ .‬ودر این شرایط مدیریت‬
‫آینده ‪ ،‬نیازمند یافتن جاذبه های غریبی است که این « نظم غایی » را آشکار می‬
‫سازد‪.‬البته موضوعی که در این میان بایستی به آن توجه داشت اینست که ‪ :‬آشوب‬
‫گونه بودن یک سیستم به معنای تصادفی بودن آن نیست بلکه بیانگر نظمی در‬
‫درون بی نظمی ها و قاعده ای در درون بی قاعدگی های ظاهری است‪.‬‬
‫ایده هایی کلیدی برای مدیریت سازمان در شرایط آشوب‪:‬‬
‫‪)1‬باز اندیشی در مورد مفاهیم سازمان و مدیریت‬
‫‪)2‬فرآیندگرایی و کار تیمی‬
‫‪)3‬بهره گیری از هوشمندی سازمان‬
‫‪)4‬ایجاد سازمان یادگیرنده‬
‫‪)5‬گشودگی در برابر استعاره های جدید‬
‫‪ )6‬مدیریت ثبات و ناپایداری بصورت همزمان ‪ -1‬باز اندیشی در مورد‬
‫مفاهیم سازمان و مدیریت ‪:‬‬
‫در نظام پیچیده و آشوبناک امروزی ‪ ،‬چگونه می توان از نظام سلسله مراتبی‬
‫استفاده کرد؟ و یا اینکه در نظامی که پیش آمدها بطور تصادفی بوده و حوادث از‬
‫منطق بی نظمی پیروی می کنند‪ ،‬آیا طرح ریزی مفهومی خواهد داشت؟ در واقع‬
‫این موضوع درست مثل اینست که شما بخواهید یک مسیر پر پیچ و خم را با‬
‫حرکت بر روی یک یک خط راست طی کنید‪.‬در نتیجه پر واضح است که در چنین‬
‫سیستمی ‪ ،‬مدیریت از طریق نظام سلسله مراتبی یا منطق از قبل تعیین شده ‪،‬‬
‫کاری بس بیهوده است‪ .‬در چنین‬
‫شرایطی مدیران بایستی بدانند که رخدادها و تغییرات به شکلی آنی رخ خواهند داد‬
‫و « نظم» در کشمکش بین جاذبه های مختلف ظهور می کند‪ .‬و نمی توان آنها را‬
 ‫تحمیل کرد‪ .‬از اینرو مدیران باید با نگرشی جدید و پویا ‪ ،‬مدلهای ذهنی خود را‬
‫متناسب با شرایط سیستمهای آشوب گونه تغییر شکل دهند ‪ .‬زیرا مدیران با‬
‫بکارگیری این مدلهای ذهنی خلق و پویا می توانند ‪ ،‬توانایی خود را در مواجهه با‬
‫این آینده غیر قابل پیش بینی و پدیده های دارای روابط غیرخطی ارتقاء بخشند ‪.‬‬
‫همچنین با توجه به اینکه در چنین سیستم های پیچیده ای ‪« ،‬طرح ریزی » و «‬
‫کنترل پیش از عمل » کارساز نخواهد بود ‪ .‬در نتیجه مدیران بایستی یاد بگیرند که‬
‫چگونه میتوانند « جریان و فرآیند تغییر » را روانسازی کنند‪.‬‬
‫‪ )2‬فرآیندگرایی و کار تیمی ‪:‬‬
‫رشد دانش‪ -‬تسهیم اطلعات‪ -‬خلقیت و نو آوری در سازمانها بوجود نخواهند آمد ‪،‬‬
‫مگر اینکه فضایی مناسب برای تعامل آزاد اندیشه ها و تفکرات وجود داشته باشد‪.‬‬
‫که بهترین خاستگاه نیز در این زمینه « تیم های کاری » در سازمانها هستند ‪ .‬زیرا‬
‫برای یادگیری نهادی صرفا ً وجود کارکنان خلق با ایده های جدید‪ ،‬کافی نیست بلکه‬
‫بایستی شرایطی نیز بوجود بیاید تا افراد خلق با تخصص های متفاوت به تعامل با‬
‫یکدیگر ترغیب و تشویق شوند ‪.‬‬
‫بنابراین در شرایط ناپایداری و نظامهای آشوب گونه ‪ ،‬بایستی ساختار سازمانها از‬
‫« وظیفه گرایی » به « فرایند محوری » تغییر کند ‪ .‬اما متاسفانه این موضوع در‬
‫سازمانها ی ایرانی جدی گرفته نمی شود و شاهد هستیم که بسیاری از آنان‬
‫موضوع « فرآیندها » را که قلب فعالیتهای سازمان تلقی میشود را رعایت نکرده‬
‫و همواره بر بکارگیری سا ختار سنتی اصرار می ورزند‪.‬‬
‫در سازمانها ی فرآیند محور ‪ ،‬فرآیندهای مختلف توسط تیمهای کاری متبحر‪ ،‬انجام‬
‫میگیرد و کارکنان خط مقدم دارای اختیار تصمیم گیری گسترده ای هستند ‪.‬‬
‫همچنین در این سازمانها یکی از اصولی که بطور اساسی مورد توجه قرار میگیرد‬
‫‪ :‬رشد دانش و تسهیم اطلعات در درون تیمهای کاری می باشد که این امربطور‬
‫فزآینده ای در بهره وری سازمان اثر می گذارد‪.‬‬
‫حال می خواهیم بدانیم برای اینکه یک سازمانی فرآیندگرا شود ‪ ،‬چه گام هایی را‬
‫می بایست طی کند ‪:‬‬
‫گام اول ←شناسایی و نامگذاری هر یک از فرآیندها ( مثل ‪ :‬فرآیند انتخاب بازار –‬
‫فرآیند انجام سفارش و ‪) .....‬‬
‫نکته ‪ :‬در شناسایی فرآیندها بایستی توجه داشته باشیم که کارهای سازمان‬
‫رابصورت « افقی » بررسی کنیم و اکیدا از « نگرش بال به پایین » خودداری‬
‫کنیم‪.‬‬
 ‫← شناساندن فرآیندها و اهمیت آنها به همه ذینفعان سازمان‬ ‫گام دو‬
‫← تشکیل تیمهای فرآیندی جهت انجام فرآیندها‬ ‫گام سوم‬
‫گام چهارم ← تعیین معیارهای ارزیابی ( که پاره ای از این معیارها بر اساس‬
‫خواسته های مشتریان بوده و پاره ای دیگر بر اساس نیازها و اهداف سازمان می‬
‫باشد )‬
‫گام پنجم ← داشتن مدیریت فرآیندگرا‬
‫که عمد ه فعالیت مدیریتی سازمانهای فرآیندگرا ‪:‬‬
‫* اداره و پیشبرد صحیح و موثرفرآیندها‬
‫•بهره گیری از فرصتها در بهسازی فرآیندها و پیگیری در کاربرد این‬
‫فرصتها‬
‫‪ )3‬بهره گیری از هوشمندی سازمان ‪:‬‬
‫« دانش » یکی از پیش زمینه های ایجاد تغییر فراگیر و پویا در سازمان است‪ .‬در‬
‫واقع سازمانهایی که تمایل دارند به سازمانهای آشوبناک تبدیل شوند بایستی به‬
‫هوشمندی جمعی کارکنانشان ‪ ،‬جهت ایجاد یک فرهنگ مطلوب و آگاهانه تکیه‬
‫کنند‪ .‬فرهنگی که در آن « عدم تجانس » و «ناهمگونی » به رسمیت شناخته شده‬
‫باشد تا از این طریق با ایجاد فضایی مناسب جهت عرضه نگرشها و ایده های‬
‫مختلف فرآیند « یادگیری پیچیده » را که لزمه مدیریت موثر امور راهبردی است‬
‫را تسهیل و بر انگیخته نمایند ‪.‬مفهوم هوشمندی جمعی از طریق « تسهیم دانش و‬
‫اطلعات » و « برقراری ارتباطات باز » تضمین کننده توانمندسازی کارکنان جهت‬
‫انجام امور ساختار نیافته و ارتقاء پویایی های رفتاری آنان است ‪.‬اما متاسفانه در‬
‫عصر اطلعات ‪ ،‬هنوز هستند مدیرانی که به تفکر سنتی اعتقاد داشته و کارمندان‬
‫ِ‬
‫را دستهای سازمان و مدیران را مغزهای سازمان بشمار می آورند که نتیجه این‬
‫تفکرِ غلط نیز چیزی جز ‪ :‬عدم پیشرفت هوشمندی جمعی سازمان نمی باشد‪.‬‬
‫‪ )4‬ایجاد سازمان یادگیرنده ‪:‬‬
‫از آنجائیکه « یادگیری » مرکز ثقل فعالیتهای « خود سازماندهی » می باشد و‬
‫مجددا از آنجائیکه« خود سازماندهی »از ویژگیهای مهم سیستمهای آشوب گونه‬
‫بشمار می رود ‪ ،‬از اینرو بنظر می رسد ‪ ،‬مهمترین نقش مدیران در اینگونه‬
 ‫سیستمها« بسترسازی » جهت ایجاد « یادگیری مستمر» در سازمانها می باشد‪.‬‬
‫همچنین یکی از مواردی که نقشی موثر در فرآیند یادگیری دارد ‪ « ،‬داشتن تفکر‬
‫سیستمی » میباشد ‪ ،‬در واقع از طریق « آموزش تفکر سیستماتیک » به افراد و‬
‫گروهها ی سازمان می توان این شیوه ئ تفکر را ‪ ،‬هم در رفتارها و هم در تصمیم‬
‫گیریهای کارکنان جاری ساخت تا بدینوسیله با مشارکت دادن کارکنان در تصمیم‬
‫گیریهای سازمان ‪ ،‬بهره وری را بهبود داد‪.‬‬
‫‪ )5‬گشودگی در برابر استعاره های جدید ‪:‬‬
‫استعاره هایی همچون ‪ « :‬سازمان به مثابه مغز » ‪ « -‬سازمان به مثابه ارگانیسم‬
‫« سازمان به مثابه هولوگرام » ‪ -‬و‪ ...‬میتوانند راهگشای مدیران برای‬ ‫»‪-‬‬
‫درک « خود سازماندهی » و فراهم سازی شرایط آن در سازمان شوند‪ .‬در ادبیات‬
‫« پست مدرنیسم » استعاره ی جدیدی تحت عنوان « کل ژ » مطرح میشود ‪.‬‬
‫کلژ یا جورسازی ‪ ،‬هنری است که اشیاء –قطعات و اجزای مختلف را بگونه ای در‬
‫کنار یکدیگر قرار میدهند که حاصل آن تصویری با معنی و جدید گردد‪.‬‬
‫کاربرد این استعاره در سازمان یعنی اینکه مدیر بایستی بتواند در اینجا در نقش یک‬
‫هنرمند ظاهر شده و با بکارگیری شیوه های گوناگون و درکنار هم قرار دادن آنها ‪،‬‬
‫آن شیوه و رخساره مورد نظر خود را در سازمان بوجود آورند‪.‬‬
‫در استعاره کلژ ‪ ،‬معمول اینگونه است که هنرمند با در کنار هم قرار دادن این‬
‫تصاویرِ نامربوط و تشکیل یک تصویر جدید‪ ،‬از اینراه یک ایده و احساس قوی به‬
‫بیننده منتقل می کنند که این ایده و احساس چیزی جدای از عادات معمول بیننده‬
‫میباشد‪ .‬حال عملکرد یک مدیر نیز می باید اینگونه باشد و بداند که سازمان را نمی‬
‫توان فقط با نگرش تک بعدی و فقط از یک زاویه دید ‪ ،‬توصیف و درک نمود ‪.‬‬
‫ت سازمان بشکل‬
‫ازینرو مدیران بایستی بصورت مداوم بدنبال جورسازی ریخ ِ‬
‫مقتضی و مناسب باشند‪ )6.‬مدیریت ثبات و ناپایداری بصورت همزمان ‪:‬‬
‫اصل « خود سازماندهی » ممکن است برای برخی این توهم را بوجود آورد که ‪،‬‬
‫کار مدیران را می کاهد ‪.‬‬
‫ِ‬ ‫وجود چنین خاصیتی در سیستمهای آشوب گونه اهمیت‬
‫که در پاسخ باید گفت ‪ :‬نقش مدیران در چنین سیستمهایی بمراتب پیچیده تر و‬
‫حیاتی تر از گذ شته می باشد‪ .‬چراکه آنها باید با تکیه بر مدلهای ذهنی خلق و پویا‬
‫بین « نیاز برای نظم و ثبات » و « الزام برای تغییر » متعادلترین سیستم را‬
‫برقرار کنند ‪ .‬همچنین مدیران باید از یکطرف برای « ارتقاء موقعیت رقابتی »‬
‫تلش کنند و بدنبال « نهادینه سازی خلقیت و نوآوری » در سازمان باشند ‪،‬و از‬
‫طرفی دیگر نیز باید نظم و ثبات را جستجو کنند‪.‬‬