‫؟‬ ‫چيست‬ ‫كايزن‬

‫تهيه و تنظيم ‪ :‬امير بيگدلي‬

‫خرداد‪88 -‬‬

‫كايزن تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن تغيير به‬

‫سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است‪ .‬در واقع كايزن بر اين‬
‫فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لزم نيست به دنبال‬
‫تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم ‪ ،‬بلكه هر نوع بهبود يا اصلح به شرط‬
‫آنكه پيوسته و مداوم باشد‪ ،‬ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان‬
‫خواهد آورد‪.‬‬

‫‪KAI + ZEN = KAIZEN‬‬

‫بهبود مستمر و تدريجي با بهره گيري از مشاركت كاركنان‬

‫در نگاه كايزن ي براي تحق ق بهبود تدريج ي و مس تمر در س ازمان ه ا باي د س ه‬
‫اقدام اساسي زير صورت بگيرد ‪:‬‬

‫‪ -1‬كلي ه فعالي ت هاي ي ك ه هزين ه زا هس تند ولي ارزش ي تولي د نم ي كنن د (‬

‫‪ ) Muda‬بايد حذف شوند ‪.‬‬

‫‪ -2‬فعالي ت هاي ي ك ه ب ه شكلي در جاي ديگري ب ه ص ورت موازي انجام م ي‬

‫شوند ( ‪ ) Muri‬با يكديگر تلفيق شوند‪.‬‬

‫‪ -3‬آن دس ته از فعالي ت هاي ي ك ه براي تكمي ل و بهبود س طح كيف ي خدمات‬

‫لزمند (‪ ) Mura‬به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند‪ .‬اين حركت يا نهضت‬
‫‪ 3Mu‬اس اس اقدامات كارگاه آموزش ي گمب ا كايزن ( كايزن عملي ) را‬
‫تشكيل مي دهد‪.‬‬
 ‫مديريت و كايزن‬

‫اگ ر بخواهي م وظاي ف مديران را برشمري م‪ ،‬ب ه فهرس ت بلن د بالي ي از‬
‫اقدامات ري ز و درش ت ميرس يم ك ه بس ياري از آنه ا در چارچوبهاي ي قاب ل‬
‫دس ته بندي اس ت ‪ .‬دانشمندان علوم مديري ت بر همي ن اس اس نظريات ي را‬
‫خلق كرده ان د ك ه مهمتري ن كاربرد آنه ا‪ ،‬دس ته بندي ي ا طبق ه بندي اي ن‬
‫وظايف است‪ .‬يكي از اين نظريات پذيرفته شده نظريه فايول است كه اهم‬
‫وظايف مديران را اين گونه بر مي شمارد‪:‬‬

‫‪ 1‬هدايت و رهبري‬

‫‪ 2‬سازماندهي‬

‫‪ 3‬برنامه ريزي‬

‫‪ 4‬نظارت و كنترل‬

‫‪ 5‬هماهنگي‬

‫گرچه نظريات ديگري نيز در اين حوزه وجود دارد ‪ ،‬اما نظريه فايول با توجه‬
‫ب ه لحاظ كردن و در عي ن حال نق د اص ولي ديدگاههاي تيلور ‪ ،‬ت ا كنون ب ه‬
‫عنوان يك ي از معت برترين اص ول در علم مديري ت و حوزه وظاي ف مديران‬
‫پذيرفته شده است‪ .‬چنانچه فارغ از ساير ديدگاههايي كه در اين زمينه وجود‬
‫دارد‪ ،‬اص ول فايول را ب ه عنوان مهمتري ن وظاي ف مديران بپذيري م‪ ،‬م ي‬
‫خواه يم از ديدگاه كايز ني ا ين ا صول را بازبي ني كن يم‪ .‬از نگاه كايزن وظا يف‬
‫مدير يت بر دو دسته ا صلي تقسيم بندي مي شود كه در نمودار ز ير مشاهده‬
‫م ي كني د‪ .‬لزم ب ه يادآوري اس ت ك ه در اي ن ج ا منظور از مدي ر تنه ا جايگاه‬
‫رس مي و س ازماني وي مورد نظ ر نيس ت و ه ر فردي ك ه در س ازمان‬
‫مس ئوليت انجام كاري را دارد‪ ،‬مدي ر ي ا ب ه تع بيري ديگ ر اداره كننده آن كار‬
‫فرض مي شود‪.‬‬

‫( هنري فايول ( ‪ ) 1821-1925‬مهندس معدن ك ه بعده ا در حرف ه مديري ت‬

‫ادام ه كار داد و نظريات خود را در اي ن زمين ه در ده ه هفتاد عم ر خود منتش ر‬
‫كرد و مورد اس تقبال علوم مديري ت قرار گرف ت‪ .‬براي اطلع بيشت ر از‬
‫نظريات مديريت ي ب ه كتاب تئوريهاي س ازمان و مديري ت نوشت ه آقاي دكت ر‬
‫رحمان سرشت نشر موسسه فرهنگي انتشاراتي فرهنگي فن و هنر ‪ ،‬چاپ‬
‫اول ‪ 1377‬مراجعه كنيد‪) .‬‬

‫مدل مديريت كايزني‬

‫همان طور كه ملح ظه مي كن يد‪ ،‬هر چه از سطوح بالي مدير يت به سطوح‬
‫پايين تر سازمان مي آييم از وظايف دسته ايجاد بهبود كاسته و در عوض بر‬
‫وظايفي كه جنبه حفظ و نگهداري بهبود ايجاد دارند‪ ،‬افزوده مي شود‪ .‬آنچه‬
‫از اي ن نمودار م ي فهمي م اي ن اس ت ك ه مديران س طوح بالت ر س ازمان باي د‬
‫همواره بخ ش اعظ م وق ت خود را ص رف بهبود س ازمان نماين د و امور جاري‬
‫را كه جن به نگهداري دار ند به سطوح پاي ين تر واگذار كن ند‪ .‬آ يا به را ستي در‬
‫سازمانهاي ما اين گونه عمل مي شود؟ مديري كه بيشتر وقت خود را صرف‬
‫پاراف نام ه بازبين ي مطالب ي ك ه قبل م ي بايس ت توس ط كارشناس ان انجام‬
‫شود م ي گذرد‪ ،‬هي چ وق ت فرص ت آن را نخواه د داش ت ك ه ب ه بهبود س ازمان‬
‫بيانديشد‪.‬‬

‫بنابر اي ن از نگاه كايزن‪ ،‬كاركنان ي ك س ازمان همواره باي د ب ه فك ر بهبود و‬

‫حفظ دستاوردهاي بهبود در سازمان خود باشند‪ ،‬اما سهم آنها از اين نهضت‬
‫در نمودار بال منعكس شده است‪.‬‬

‫مديري ت تيلوري ك ه نمود آن را در ديدگاه هاي فايول ني ز ملحظ ه م ي كني م ‪،‬‬

‫بر س ازماندهي س لسله مرات بي و وحدت فرمانده ي بيشتري ن تاكي د را دارد‪.‬‬
‫در اي ن نظام مديري ت‪ ،‬معمول ارتباط س ازماني ب ه ص ورت ص دور دس تور از‬
‫بال و عرض ه گزارش از پايي ن تعري ف م ي شود‪ .‬در س ازمان س طوح مديريت ي‬
‫عمودي و تقس يم كار افق ي وجود دارد ك ه در نمودار زي ر شماي ي از آن را‬
‫ملحظه مي كنيد‪.‬‬

‫اصول دمينگ ‪3‬‬

‫دكتر دمينگ كه نظريا تش در دهه ‪ 1950‬ميلدي چندان مورد توجه آمريكايي‬

‫ه ا واق ع نش د‪ ،‬در كشور ژاپ ن ب ه گرم ي پذيرفت ه و ب ه تدري ج راه بردهاي‬
‫پيشنهادي وي براي بهبود كيفي ت كالهاي ژاپن ي‪ ،‬اي ن كشور را ب ه يك ي از‬
‫كشورهاي پيشرفت ه و برت ر اقتص اد جهان ي تبدي ل نمود‪ .‬اص ول مورد نظ ر‬
‫دمينگ در چرخه معروف وي به صورت زير قابل نمايش است‪.‬‬

‫نكت ه قاب ل ذك ر در اي ن چرخ ه آن اس ت ك ه وضعي ت موجود هميش ه موضوع‬

‫اص لي براي برنام ه ريزي اس ت‪ .‬پ س از برنام ه ريزي براي گذار از وضعي ت‬
‫فعلي اقدامات اجرايي براي دست يابي به اهداف پيش بيني شده در برنامه‬
‫آغاز م ي شود و در ادام ه ب ا بررس ي نحوه اجراي برنام ه نقاط قوت و ضع ف‬
‫آن آشكار مي گردد‪ .‬در مرحله آخر اقدامات اصلحي براي بهبود فعاليت هاي‬
‫انجام گرفته آغاز و اين چرخه به همين ترتيب ادامه مي بايد‪ .‬به عبارتي در‬
‫نگاه چرخه دمينگ وضعيت موجود هيچگاه كامل راضي كننده نيست و همواره‬
‫بايد به دنبال بهبود وضعيت باشيم‪.‬‬

‫نكت ه ديگ ر اي ن ك ه جه ت اجراي چرخ ه دمين گ هميش ه از برنام ه ريزي آغاز و‬

‫مجددا به برنامه ريزي ختم مي شود‪ .‬به ا ين معني كه اگر برنامه اي تنظ يم‬
‫شد و به اجرا در آ مد چنانچ ه در عم ل با مشكلت ي در اجرا روبرو شد با يد در‬
‫فك ر اص لح مراح ل اجراي برنام ه باشي م و در نهاي ت اقدام لزم را براي‬
‫اصلح كار اجرا يي بدون فوت و قت انجام ده يم‪ .‬سپس براي اجراي فعالي تي‬
‫ديگر برنامه ريزي نماييم‪ .‬نكته در اين است كه اگر برنامه تنظيمي در اجرا با‬
‫مشكل روبرو شد اجازه نداريم به سادگي اجراي برنامه را متوقف كنيم بلكه‬
‫باي د ب ه دنبال علل عدم ناتوان ي برنام ه در اجرا باشي م‪ .‬چنانچ ه برنام ه تنظي م‬
‫شده براي بهبود سازمان را در نيمه راه رها كنيم اصل برنامه زير سوال مي‬
‫رود‪ .‬ب ه عبارت ي اي ن س وال مطرح م ي شود ك ه اس اسا چرا دس ت ب ه تغيي ر و‬
‫بهبود وضعيت موجود زديم‪.‬‬

‫مراحل چهار گانه بال به ترتيبي كه ملحظه مي كنيد‪ ،‬مبناي تفكر ژاپني ها‬
‫براي تص ميم گيري و اجراي تص ميم در س ازمان قرار گرف ت‪ .‬لزم ب ه ذك ر‬
‫است كه چرخه دمينگ به صورت پايان ناپذير دنبال مي شود‪.‬‬

‫مراحل اجراي كايزن عملي‬

‫براي اجراي بهبود بهره وري ب ا رويكرد كايزن عملي مراح ل زي ر پي ش بين ي‬
‫شده است كه در اين كارگاه پنج روزه به تفصيل تشريح مي شوند و شركت‬
‫كنندگان در دوره ‪ ،‬به طور عملي نيز آن را تمرين خواهند نمود ‪:‬‬

‫‪ -1‬ناحيه نمونه را انتخاب كنيد ‪.‬‬

‫‪ -2‬گروه بهبود ( تيم كايزن ) را ايجاد و سازمان دهي كنيد ‪.‬‬

‫‪ -3‬داده هاي آماري مورد نياز را در ناحي ه نمون ه ب ا كم ك اعضاي گروه گرد‬
‫آوري كنيد ‪.‬‬

‫‪ -4‬اعضاي شركت كننده را در كارگاه آموزشي با مفاهيم و ابزارهاي بهبود‬

‫آشنا كنيد ‪.‬‬

‫‪ -5‬نظام آراستگي ( ‪ 5‬ت ) را آغاز كنيد ‪.‬‬

‫‪ -6‬مودا ( اتلف ) ها را شناسايي و فهرستي از آنها تهيه كنيد ‪.‬‬

‫‪ -7‬تحليل علل رويداد اتلف را در ناحيه نمونه انجام دهيد و راه حلهايي را با‬
‫استفاده از كار گروهي بدست آوريد ‪.‬‬

‫‪ -8‬راه حل هايي را كه عملي ترند انتخاب كنيد ‪.‬‬

‫‪ -9‬ه ر نوع تغيي ر فيزيك ي در آراي ش ناحي ه نمون ه را بدون فوت وق ت انجام‬
‫دهيد ‪.‬‬

‫‪ -10‬بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآوريد ‪.‬‬

‫‪ -11‬موفقيت حاصله را به اطلع ساير همكارانتان برسانيد ‪.‬‬

 ‫‪ -12‬نتاي ج ب ه دس ت آمده را ارزياب ي كني د ت ا در مراح ل بعدي مورد اس تفاده‬
‫قرار گيرند ‪.‬‬

‫‪ -13‬به سراغ مشكل بعدي برويد‬

‫اصول بيست گانه مديريت در كايزن‬

‫‪ -1‬نگويي د چرا اي ن كار انجام نم ي شود‪ .‬فك ر كني د چگون ه م ي تواني د آن را‬
‫انجام دهيد‪.‬‬

‫‪ -2‬در مورد مشكل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهيد‪ .‬همين الن براي‬
‫رفع آن اقدام نماييد‪.‬‬

‫‪ -3‬از وضعيت موجود راضي نباشيد‪ .‬باور داشته باشيد كه هميشه راه بهتري‬
‫هم وجود دارد‪.‬‬

‫‪ -4‬اگر مرتكب اشتباه شديد ‪ ،‬بلفاصله در صدد رفع اشتباه برآييد‪.‬‬

‫‪ -5‬براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد‪ .‬اگر ‪ %60‬از تحقق هدف‬
‫اطمينان داريد دست بكار شويد‪.‬‬

‫‪ -6‬براي پي بردن به ريشه مشكلت ‪ 5‬بار بپرسيد چرا؟‬

‫‪ -7‬گمبا محل واقعي رويداد خطاست ‪ .‬سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكلت‬
‫محيط را حل كنيد‪.‬‬

‫‪ -8‬هميشه براي حل مشكل از داده و اطلعات كمي و به روز استفاده كنيد‪.‬‬

‫‪ -9‬براي حل مشكل بلفاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد‪ .‬بلكه از خرد خود‬
‫استفاده كنيد‪ .‬اگر عقلتان به جايي نمي رسد‪ ،‬آن را در همكارانتان بجوييد و‬
‫از خرد جمعي استفاده كنيد‪.‬‬

‫‪ -10‬هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد‪ .‬ريشه بسياري‬
‫از مشكلت بزرگ همين نكات ريز است‪.‬‬

‫‪ -11‬حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كلم نيست‪ .‬مديريت بايد حضور‬
‫مشهود و ملموس داشته باشد‪.‬‬

‫‪ -12‬براي ح ل مس ائل ه ر ج ا ك ه امكان آن وجود دارد از واگذاري اختيار ب ه‬

‫زيردستان ابا نكنيد‪.‬‬

‫‪ -13‬هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد‪ .‬هيچ گاه عجولنه قضاوت نكنيد‪.‬‬

‫‪ -14‬مديري ت ديداري و انتقال اطلعات بهتري ن ابزار براي ح ل مس ئله ب ه‬

‫صورت گروهي است‪.‬‬

‫‪ -15‬ارتباط يك طرفه دستوري از بال به پايين مشكلت سازمان را پيچيده تر‬

‫ميكن د‪ .‬مديري ت ارش د باي د ب ا لي ه هاي پايي ن ت ر س ازمان ارتباط دو جانب ه‬
‫داشته باشد‪.‬‬
 ‫‪ -16‬انس انها تواناي ي هاي فراوان ي دارن د‪ .‬از الگوهاي چن د مهارت ي و غن ي‬
‫سازي شغلي براي شكوفا شدن آنها استفاده كنيد‪.‬‬

‫‪ -17‬تنه ا فعالي ت هاي ي را انجام دهي د ك ه براي س ازمان شم ا ارزش افزوده‬

‫ايجاد مي كنند‪.‬‬

‫‪ -18‬فراموش نكنيد كه ‪ 5‬ت ‪ ،‬پايه و بنيان ايجاد محصولي با كيفيت است‪.‬‬

‫‪ -19‬بر اساس الگوهاي كار گروهي ‪ ،‬مسائل محيط كارتان را حل كنيد‪.‬‬

‫‪ -20‬حذف مودا ( اتلف) فرآيندي پايان ناپذي ر اس ت‪ .‬هي چ وق ت از اي ن كار‬

‫خسته نشويد‪.‬‬

‫ساختار سلسله مراتبي تصميم در سازمان‬

‫تيلور با تقسيم وظايف و تخصصي كردن فعاليت هاي يك سازمان ضمن اين‬
‫ك ه ب ه شيوه اي نظام من د س ازمان را قاب ل اداره م ي كن د‪ ،‬ام ا در شراي ط‬
‫رقابت ي امروز جهان ك ه مشتري حرف اول را در تعيي ن نوع و كيفي ت خدمات‬
‫مورد نظ ر م ي زن د ديگ ر پاس خگو نيس ت‪ .‬امروز مشتريان س ازمان هاي ي ك ه‬
‫خدمات عمومي توليد مي كنند‪ ،‬انتظارات ديگري دارند آنها به دنبال خدماتي‬
‫مي گردند كه داراي سه ويژگي زير باشد‪:‬‬

‫‪ 1‬ارزانتر از عرضه كنندگان خصوصي‬

‫‪ 2‬در مدت زماني سريعتر از بخش خصوصي‬

‫‪ 3‬با كيفيتي كه مطلوب اوست‬

‫در چني ن شرايط ي پاس خگويي ب ه نياز مشتري و انجام تغييرات متناس ب ب ا‬
‫تحولت بازار‪ ،‬تنه ا از عهده س ازمان هاي ي بر م ي آي د ك ه ب ا شيوه هاي نوي ن‬
‫مديري ت و س ازماندهي آشناي ي دارن د‪ .‬س ازمان هاي ي ك ه همچنان ب ا نظام‬
‫ديوان سالري اداره مي شوند‪ ،‬نسبت به تغيير و نياز بازار حساسيتي ندارند‬
‫و بس يار كن د عم ل م ي كنن د‪ .‬مشتري در اي ن س ازمان معمول ح ق انتخاب‬
‫ندارد‪ .‬به طور خلصه اين سازمان ها با مشكلتي روبرويند كه در زير به آن‬
‫اشاره مي كنيم‪:‬‬

‫سازمان هاي سلسله مراتبي با ايجاد دپارتمان هاي مختلف و ليه هاي متعدد‬
‫مديري تي ‪،‬عمل ديوارهاي نامرئي در ب ين كاركنان خود ايجاد مي كن ند‪ .‬در اين‬
‫س ازمان ه ا ايس تگاههاي متعدد كار وجود دارد ك ه برخ ي از آنه ا خود ب ه‬
‫گلوگاه تبدي ل م ي شون د‪ .‬ه ر ك س مس ئول كار خود اس ت و از فعالي ت‬
‫همكاران خود اطلع ي ندارد‪ .‬گردش اطلعات و مس تندات در س ازمان ب ه‬
‫كندي صورت مي گيرد‪ .‬باين ترتيب اطلعات مورد نياز براي تصميم گيري در‬
‫لي ه هاي متعدد س ازماني ضم ن آنك ه دي ر ب ه دس ت مدي ر م ي رس د‪ ،‬ب ه دلي ل‬
‫پاليش هاي مصلحتي از دقت و روايي هم برخوردار نيست‪ .‬در بهترين حالت‬
‫اي ن اطلعات ديگ ر ب ه روز نيس تند و براي تص ميم گيري از كمتري ن ارزش‬
‫ممكن برخوردارند‪.‬‬

‫در اي ن س ازمان ه ا چ ه باي د كرد ك ه پاس خگوي نياز مشتري باشي م‪ .‬آي ا بر ه م‬
‫زدن ساختار سلسله مراتبي و ايجاد ساختارهاي جديد به سرعت امكان پذير‬
‫اس ت؟ تجرب ه اجراي تكني ك هاي تغيي ر از بال و اجراي يكباره در س راسر‬
‫سازمان خلف ا ين ا مر را ثا بت مي ك ند‪ .‬فرهنگ سازماني حا كم بر بسياري‬
‫از س ازمان هاي كنون ي اجازه تغييرات بنيادي ن را ب ه هي چ وج ه نم ي ده د‪ .‬از‬
‫سوي ديگر دوره مديريت در سازمان هاي ما كوتاه است و مديران ما انتظار‬
‫دارند در زمان معقولي‪ ،‬به نتايج ملموسي دست پيدا كنند‪ .‬چه بايد كرد؟ راز‬
‫موفقي ت را باي د در رويكرد هاي بهبود ك ه در زي ر ب ه آن اشاره م ي كني م‬
‫جستجو كرد‪.‬‬

‫مودا چيست ؟‬

‫مودا از نگاه ژاپن ي ه ا ب ه ه ر فعاليت ي اطلق م ي شود ك ه براي س ازمان ه ا‬

‫ايجاد هزين ه م ي كن د‪ ،‬ام ا ارزش افزوده اي تولي د نم ي كن د ‪ .‬ب ه عبارت ي مودا‬
‫مجموع ه فعالي ت هاي ي اس ت ك ه از نظ ر مشتري نهاي ي ارزش ي ندارد و‬
‫مشتري تمايلي ب ه پرداخ ت پول براي اي ن فعالي ت ه ا ندارد‪.‬حال براي آنك ه ب ا‬
‫اين بحث بيشتر آشنا شويم به ذكر ويژگي هاي آن مي پردازيم ‪ :‬آقاي تايي‬
‫چ ي اوهن و معاون تولي د شرك ت تويوت ا موتورز ك ه بعده ا ب ه نظري ه پرداز‬
‫نظريه تفكر ناب تبديل شد‪ ،‬مودا را به ‪ 7‬دسته زير تقسيم بندي مي كند‪:‬‬

‫‪ -1‬موداي توليد بيش از نياز بازار‬

‫‪ -2‬موداي انتظار و تاخير‬

‫‪ -3‬موداي حمل و نقل‬

‫‪ -4‬موداي حركت هاي اضافي‬

‫‪ -5‬موداي انبارش‬

‫‪ -6‬موداي ايراد در فرآيند‬

‫‪ -7‬موداي توليد ضايعات و دوباره كاري‬

‫گرچه اين اصول در صنعت خودروسازي پايه گذاري شد اما مصداقهاي آن در‬
‫بخش هاي ديگر و ازجمله خدمات نيز وحود دارد‪ .‬به عنوان مثال كليه فعاليت‬
‫هاي ي ك ه براي ص دور ي ك فقره گواه ي نام ه پايان دوره آموزش ي ي ا مجوز‬
‫احداث ي ك واح د ص نعتي و ي ا معدن ي انجام م ي شود‪ ،‬از نگاه عرض ه كننده‬
‫خدمات ( س ازمان ي ا اداره دولت ي ) لزم و اجتناب ناپذي ر اس ت‪ ،‬ام ا از نگاه‬
‫مص رف كننده نهاي ي تنه ا چيزي ك ه اهمي ت دارد‪ ،‬برگ ه گواه ي نام ه ي ا مجوز‬
‫اس ت ك ه در پايان اي ن فعالي ت ه ا ص ادر م ي شود ‪ .‬بنابر اي ن اگ ر بخواهي م از‬
‫نگاه مشتري ب ه مس ائلمان بنگري م‪ ،‬بس ياري از فعالي ت هاي ي ك ه انجام م ي‬
‫دهيم مودا هستند‪ .‬مطالعات و بررسي هايي كه در شركتهاي برتر دنيا انجام‬
‫گرفت ه اس ت نشان م ي ده د ك ه در اي ن شركته ا تنه ا ي ك فعالي ت از ‪200‬‬
‫فعاليت آنها توليد ارزش افزوده مي كند و مابقي هزينه به سازمان و نهايتا‬
‫به مشتري تحميل مي كند‪.‬‬

‫‌اجراي نظام آراستگي(‪)5S‬‬

‫تعاريف ‪:‬‬

‫‪ 5S‬كه از ا ين به ب عد به آن ‪ 5‬ت اطلق مي كن يم ‪ ،‬پ نج حرف اول كلمات ز ير‬

‫است ‪:‬‬

‫تشخيص ‪ :‬به معني جدا كردن آنچه ضروري است از غير ضروري ها ‪Seiri‬‬

‫ترتي ب ‪ :‬س ر و س امان دادن ب ه آنچ ه ك ه ب ه عنوان ضروري باق ي م ي مان د‬

‫‪Seiton‬‬

‫تنظي ف(تمي ز) ‪ :‬پاكس ازي و تمي ز كردن مح ل و كلي ه اشي ا و لوازم مورد نياز‬
‫‪Seiso‬‬

‫تنظ يم ‪ :‬ا ستاندارد كردن و رو يه م ند كردن اقداما تي كه فو قا شرح داده شد‬

‫‪Seiketsu‬‬

‫تكلي ف ‪ :‬ايجاد بس ترها و س ازوكارهاي لزم براي رعاي ت همگان ي اي ن‬

‫استانداردها ‪Shitsuke‬‬

‫‪5‬ت‌مصداق بارز احاديث‌اولياي خداست كه مي فرمايند “ النظافه من اليمان‬

‫”‪.‬‬
‫”‌ و “ اوصيكم بالتقوي الله و نظم امركم ‌‬

‫مراحل پياده سازي ‪:‬‬

‫‪ -1‬بسترسازي و فراهم كردن زمينه هاي فرهنگي لزم‬

‫‪ -2‬سازماندهي و آغاز رسمي نهضت توسط مديريت ارشد‬

‫‪ -3‬پاكسازي عمومي‬

‫‪ -4‬آغاز فرآيند تشخيص و تفكيك ضروري از غير ضروري‬

‫‪ -5‬انجام وظايف روزانه تشخيص ‪ ،‬ترتيب و تنظيف‬

‫‪ -6‬مميزي دوره اي ‪ 5‬ت‬

‫نهضت برچسب قرمز‬

‫گام اول در اجراي نظام آراس تگي تفكي ك اقلم ضروري از غي ر ضروري‬
‫است ‪ .‬براي انجام اين كار از ابزاري به نام برچسب قرمز استفاده مي كنيم‬
‫ك ه معمول از پوش ه هاي مس تعمل تهي ه م ي شود‪ .‬در اي ن مرحله اعضاي‬
‫كارگروه برچسبهاي لزم را تهيه و بر روي اقلم غير ضروري نصب مي كنند‬
‫‪ .‬نمونه اي از اين برچسب را در زير ملحظه مي كنيد ‪:‬‬

‫همان گون ه ك ه ملحظ ه م ي كني د اي ن برچس ب در اندازه هاي ي تقريب ا ب ا‬

‫مقياس بال ( بس ته ب ه ابعاد قلم كال ي ا قطع ه اي ك ه برچس ب بر آن نص ب‬
‫اس ت ) ايجاد م ي شود‪ .‬در ردي ف نخس ت نام و نام خانوادگ ي نص ب كننده‬
‫برچسب و در رديف دوم تاريخ نصب آن درج مي شود‪ .‬شماره سريال شماره‬
‫س اده اي ك ه نشان دهنده تعداد برچس ب هاي نص ب شده در مدت اجراي‬
‫كارگاه آموزشي است ‪ .‬البته اين حركت بعد از برگزاري كارگاه پنج روزه به‬
‫عنوان يك ي از وظاي ف اص لي كار گروه دنبال و در مس تندات مربوط ه ضب ط‬
‫ميشود‪.‬‬

‫در قدم بعدي ( ترتي ب ) آنچ ه ب ه عنوان ضروري تشخي ص داده شده اس ت ‪.‬‬
‫سامان دهي و منظم مي شود ‪ .‬براي اين كار تمامي اعضاي كارگروه بسيج‬
‫مي شو ند و پس از تعيي ن تكل يف اقلم ن سبت به ايجاد ق يد و بس ت تعمي ر يا‬
‫تعوي ض تجهيزات و ابزارهاي معيوب و بالخره تعيي ن جاي مناس ب براي‬
‫استقرار وسايل و ساير اقدامات لزم براي سامان دهي انجام مي گيرد‪.‬‬

‫گام بعدي ( تنظي ف ) مربوط ب ه تمي ز كردن اقلم و مدارك ي اس ت ك ه ب ه‬

‫تشخيص گروه ضروري تشخيص داده شده و محل مناسب استقرار آن نيز با‬
‫برچس ب و اس تفاده از الگوهاي علم ي نگهداري ( مانن د س امانه ‪ FIFO‬در‬
‫انبار) نشان ه گذلري ب ا اس تفاده از رن گ و علئم تعيي ن ش د اكنون باي د ب ه‬
‫نظاف ت و پاكس ازي محي ط نمون ه و مح ل اس تقرار اي ن اقلم اقدام كني م‪.‬‬
‫پاكس ازي ب ا همكاري كلي ه اعضاي كارگروه و ب ه منظور ايجاد فضاي مناس ب‬
‫براي ايجاد فرهن گ كار گروه ي ص ورت م ي گيرد‪ .‬لذا س پردن اي ن فعالي ت ب ه‬
‫ديگران مجاز نيس ت ‪ .‬اجراي مراح ل اس تاندارد س ازي و مميزي نظام‬
‫آراستگي به زمان بيشتري نياز دارد كه موضوع آموزشي جداگانه خواهد بود‬
‫‪.‬‬