‫ﻛﺎرت اﻣﺘﻴﺎزدﻫﻲ ﻣﺘﻮازن )‪ } (BSC‬ﻣﻘﺎﻟﻪ{‬

‫ﺷﺎﻫﻜﺎري از ﻛﺎﭘﻼن و ﻧﻮرﺗﻦ‬

‫) داﻧﺸﺠﻮﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ ارﺷﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎزرﮔﺎﻧﻲ(‬ ‫ﮔﺮدآوري ‪ :‬ﺳﻴﺪ ﻫﺎدي ﻣﻨﺎﻓﻲ‬

‫) داﻧﺸﮕﺎه ﻋﻠﻮم ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﺗﻬﺮان (‬

‫) ﺑﻬﺎر ‪( 88‬‬

‫ﭼﻜﻴﺪه ‪:‬‬
‫در ﻣﻮرد ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﺑﺴﻴﺎري اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻛﻼﺳﻴﻚ ﻫﺎ ﺑﺮ ﻧﻘﺶ ﺳﺎﺧﺘﺎر در ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ﻧﺌﻮ ﻛﻼﺳﻴﻚ ﻫﺎ ﺑﻪ اﻧﺴﺎن ﺗﻮﺟﻪ اﺳﺎﺳﻲ دارﻧﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻣﻜﺎﻧﻴﻜﻲ ‪،‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ارﮔﺎﻧﻴﻜﻲ ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎدﮔﻴﺮﻧﺪه ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻣﺜﺎﺑﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ و اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ از‬
‫ﺗﻌﺎرﻳﻒ دﻳﮕﺮ ﻛﻪ ﻫﺮﻳﻚ از زواﻳﻪ اي ﺧﺎص ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ ﻧﮕﺮﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻳﻜﻲ از اﺳﺘﻌﺎره ﻫﺎي‬
‫ﺟﺎﻟﺐ در ﻣﻮرد ﺳﺎزﻣﺎن ‪ ،‬ﺗﺸﺒﻴﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ اﻧﺴﺎن اﺳﺖ ‪ ،‬دراﻳﻦ ﺗﻔﻜﺮ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻣﺜﺎﺑﻪ‬
‫ﻣﻮﺟﻮدي زﻧﺪه ﻧﮕﺮﻳﺴﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﻣﺎ در ﻫﻤﻪ ﻣﻮﺟﻮدات زﻧﺪه ‪ ،‬ﺑﻮﻳﮋه اﻧﺴﺎن ‪ ،‬ﻓﺎﻛﺘﻮرﻫﺎﻳﻲ‬
‫وﺟﻮد دارد ﻛﻪ از آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻋﻼﻳﻢ ﺣﻴﺎﺗﻲ ﻧﺎم ﺑﺮده ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ! .‬آﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺰ ﻋﻼﻳﻢ‬
‫ﺣﻴﺎﺗﻲ دارد؟ آﻳﺎ آﻧﭽﻨﺎن ﻛﻪ ﻓﺸﺎر ﺧﻮن و ﻧﺒﺾ اﻧﺴﺎن ﺣﺎﻣﻞ ﭘﻴﺎم ﻣﺮگ و زﻧﺪﮔﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ‬
‫ﺑﺎﺷﻨﺪ ‪ ،‬ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﺎ اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي ﻧﺒﺾ و ﻓﺸﺎر ﺧﻮن ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﻼﻣﺖ ﻳﺎ ﻋﺪم ﺳﻼﻣﺖ‬
‫آن آﮔﺎﻫﻲ ﻳﺎﻓﺖ؟ ﭼﺎرﭼﻮب ﻛﺎرت ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮزان ) ‪ ( Balance Score Card‬ﻳﻜﻲ‬
‫از روﺷﻬﺎي ﻧﻮﻳﻦ و ﻣﻔﻴﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻨﺘﺮل اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي ﻋﻮاﻣﻞ ﺣﻴﺎﺗﻲ‬
‫آن اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ ﻣﻲ ﺳﺎزد‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮﺷﺘﺎر ﺑﻪ ﻣﻌﺮﻓﻲ ‪ BSC‬و ﻧﺤﻮ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي آن در ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﻣﻲ ﭘﺮدازد ‪.‬‬

‫ﻛﺎرت ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ﻳﻚ ﻣﻔﻬﻮم ﻧﻮﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﺪﻳﺮان در ﻫﻤﻪ‬
‫ﺳﻄﻮح ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﺧﻮد را ﭘﺎﻳﺶ و ﻛﻨﺘﺮل ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬روﺑﺮت‬
‫ﻛﺎﭘﻼن )‪ (R.KAPLAN‬و دﻳﻮﻳﺪ ﻧﻮرﺗﻮن )‪ (D.NORTON‬آﻓﺮﻳﻨﻨﺪﮔﺎن اﻳﻦ ﺷﺎﻫﻜﺎر‬
‫ﻋﺮﺻﻪ ﻛﻨﺘﺮل اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲ روﻧﺪ ‪.‬آﻧﻬﺎﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻛﺮدﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ در‬
‫ﺧﺼﻮص ﭼﻬﺎر ﻣﻨﻈﺮ )‪ (Perspective‬را در ﻳﻚ ﻛﺎرت ﺟﻤﻊ آوري ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ و ﺑﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫آﻧﻬﺎ ﺑﭙﺮدازﻧﺪ ‪.‬‬

‫‪ 4‬دﻳﺪﮔﺎه اﺻﻠﻲ در ‪: BSC‬‬

‫‪ -1‬دﻳﺪﮔﺎه } ﻣﺸﺘﺮي{‬

‫‪ -2‬دﻳﺪﮔﺎه} ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي داﺧﻠﻲ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر {‬

‫‪-3‬دﻳﺪﮔﺎه } رﺷﺪ و ﻧﻮآوري و ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ {‬

‫‪-4‬دﻳﺪﮔﺎه} ﻣﺎﻟﻲ {‬

‫ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﭼﻬﺎر ﺳﻮال اﺳﺎﺳﻲ زﻳﺮ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻲ دﻫﺪ ‪:‬‬

‫‪-‬ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ ﻧﮕﺮﻧﺪ؟‬

‫‪-‬ﺳﺎزﻣﺎن در ﭼﻪ زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎﻳﻲ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ اﺳﺎﺳﻲ دارد؟‬

‫‪-‬آﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺑﻬﺒﻮد و اﻳﺠﺎد ارزش را دارد؟‬

‫‪-‬ﺳﻬﺎم داران ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ ﻧﮕﺮﻧﺪ؟‬

‫روﺑﺮت ﻛﺎﭘﻼن و دﻳﻮﻳﺪ ﻧﻮرﺗﻮن در ﻣﻮرد ﻣﺰاﻳﺎي ﻛﻠﻴﺪي ‪ BSC‬ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن را ﭼﻨﻴﻦ ﺑﺮ‬
‫ﻣﻲ ﺷﻤﺎرﻧﺪ ‪:‬‬

‫‪-‬اﻳﺠﺎد اﻣﻜﺎن ﻛﻨﺘﺮل ﺟﺎﻣﻊ ﺳﺎزﻣﺎن از ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي‬

 ‫‪-‬ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ ﻣﻴﺎن ﻃﺮﺣﻬﺎ ي ﺳﺎزﻣﺎن‬

‫‪-‬ﺗﻘﺴﻴﻢ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي در ﺳﻄﺢ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‬

‫اﻫﻤﻴﺖ و ﻧﻘﺶ ﻛﻨﺘﺮل در ﺳﺎزﻣﺎن ‪::‬‬

‫ﻛﻨﺘﺮل ﻋﺒﺎرت از اﻃﻤﻴﻨﺎن از ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﻋﻤﻜﺮد ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد واﻗﻌﻲ ﺑﺎ‬
‫اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي از ﻗﺒﻞ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺗﻔﺎوت ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪ اي ﺑﻴﻦ ﻋﻤﻠﻜﺮد‬
‫ﻣﻮردﻧﻈﺮ و واﻗﻌﻲ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ وﻇﺎﻳﻒ اﺻﻼﺣﻲ را اﻧﺠﺎم دﻫﺪ ‪ .‬اﻫﺪاف‬
‫ﺑﺪون ﻛﻨﺘﺮل ﺗﺤﻘﻖ ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ ﻳﺎﻓﺖ‪ ،‬ﻛﻨﺘﺮل ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﻳﺠﺎد و اﺟﺮاي ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم ﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي اﻃﻤﻴﻨﺎن‬
‫از ﺣﺼﻮل اﻫﺪاف ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺟﺮأت ﺑﺘﻮان ادﻋﺎ ﻛﺮد اﻧﺠﺎم ﻫﻴﭻ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﻗﺮﻳﻦ ﺗﻮﻓﻴﻖ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﻣﮕﺮ آﻧﻜﻪ ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺎي ﻻزم ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آن ﺑﻪ ﻋﻤﻞ آﻣﺪه ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺘﺮل اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻧﺤﻮه ﺗﺤﻘﻖ ﻫﺪﻓﻬﺎ و اﻧﺠﺎم ﻋﻤﻠﻴﺎت آﮔﺎﻫﻲ‬
‫ﻳﺎﻓﺘﻪ و ﻗﺪرت! ﭘﻴﮕﻴﺮي و ﻋﻨﺪاﻟﻠﺰوم ﺳﻨﺠﺶ و اﺻﻼح آﻧﻬﺎ را ﭘﻴﺪا ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻛﻨﺘﺮل اﺑﺰار ﻛﺎر‬
‫ﻣﺪﻳﺮان در رده ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎن از ﻣﺮاﺗﺐ ﻋﺎﻟﻲ ﺗﺎ رده ﻫﺎي ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ اﺳﺖ و ﻟﺰوم آن‬
‫را در ﻣﺮاﺗﺐ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻲ ﻣﻲ ﺗﻮان اﺣﺴﺎس ﻛﺮد‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺪون وﺟﻮد ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ‬
‫ﻣﺆﺛﺮ ﻛﻨﺘﺮل در ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺄﻣﻮرﻳﺘﻬﺎي ﺧﻮد ﻣﻮﻓﻖ ﻧﺒﻮده و ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺧﻮد ﺑﻪ درﺳﺘﻲ‬
‫اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﺪ‬

‫‪:‬‬ ‫ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ‪BSC‬‬

‫ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ‪ BSC‬در ﺷﺶ ﻗﺪم اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ ‪.‬‬

‫ﻗﺪم اول ‪ :‬در ﮔﺎم اول ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻨﻴﺎدﻫﺎ و اﻋﺘﻘﺎدات ﻫﺴﺘﻪ اي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد ارزﻳﺎﺑﻲ ﻗﺮارﮔﻴﺮد ‪.‬‬

‫ﻣﺎﻧﻨﺪ ‪ -1 :‬ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﺑﺎزار ‪ -2‬رﻗﺒﺎ ‪ -3‬ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻣﺎﻟﻲ ‪ 4-‬اﻫﺪاف ﺑﻠﻨﺪ و ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت ‪-5‬‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ آﻧﭽﻪ رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮي را ﺟﻠﺐ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ در اﻳﻦ راه ﺑﺎﻳﺪ از ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻬﺮه‬
 ‫ﮔﺮﻓﺖ ‪.‬‬

‫ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺳﺮي ﻧﻴﺎز اﻳﺠﺎد ﻣﻴﺸﻮد و ﻫﺪف آن رﻓﻊ آن ﻧﻴﺎز ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻗﺒﻞ از ﻫﺮ اﻗﺪام ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد ﻛﻪ ﭼﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎﺋﻲ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﮔﺮدﻳﺪه‬
‫اﺳﺖ ‪.‬‬
‫اﺟﺰا ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ‪ -1 :‬ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ‪ -2‬ﻣﺤﺼﻮل ‪ -3‬ﻓﻨﺎوري ‪ -4‬ﺑﺎزارﻫﺎ ‪-5‬‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺮدم ‪ -6‬ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ‪ 7-‬ﺣﻮزه ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ اﻟﺒﺘﻪ اﮔﺮ ﭘﺮوﻓﺎﻳﻞ ‪SWOT‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺠﺪد ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﭘﺮوﻓﺎﻳﻞ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ‪،‬‬
‫ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪات ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻌﺮﻓﻲ و ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲ ﮔﺮدد ‪.‬‬

‫ﻗﺪم دوم ‪ :‬در اﻳﻦ ﮔﺎم ﺑﺎﻳﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﻼن ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺗﺪوﻳﻦ ﮔﺮدد ‪.‬‬

‫ﻗﺪم ﺳﻮم ‪ :‬ﭘﺲ از ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ ،‬ﻻزم اﺳﺖ اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﻣﻮﻟﻔﻪ ﻫﺎي ﻛﻮﭼﻜﺘﺮي‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺷﻮﻧﺪ ‪.‬‬

‫اﻳﻦ ﻣﻮﻟﻔﻪ اﻫﺪاف ﻧﺎم دارﻧﺪ‪ .‬اﻫﺪاف ﻗﺴﻤﺖ ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪.‬‬

‫ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل ﺷﺮﻛﺖ ﺳﺎوت وﺳﺖ اﻳﺮ ﻻﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻮد را در ﺟﻬﺖ رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻮﻓﻖ در ﺑﺎزار‬
‫ﺧﻄﻮط ﭘﺮ ﺟﻤﻌﻴﺖ ﺗﺠﺎري ﺗﺪوﻳﻦ ﻛﺮده اﺳﺖ ‪.‬‬

‫ﺑﻠﻮك ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ‪ • :‬ﻧﻮآوري • ﺗﻌﻤﻴﺮات ﺳﺮﻳﻊ •‬
‫ﻣﺴﺎﻓﺮت ﻫﺎي ﺑﺪون ﺑﻠﻴﻂ • درﺻﺪ ﺑﺎﻻي اﺟﺎره ﻫﻮاﭘﻴﻤﺎ • ﻓﺮﻛﺎﻧﺲ ﺑﺎﻻي ﭘﺮواز‬

‫ﻗﺪم ﭼﻬﺎرم ‪ :‬اﻣﺎ ﻛﺎر ﺑﺎ ﺗﺮﺟﻤﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎن ﻧﺨﻮاﻫﺪ رﺳﻴﺪ ‪.‬‬

‫در ﻗﺪم ﭼﻬﺎرم ﻧﻘﺸﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﻼن ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻣﻲ ﺷﻮد ‪.‬‬
‫ﻗﺪم ﭘﻨﺠﻢ ‪ :‬ﭘﺲ از ﻗﺮاردادن اﻫﺪاف در ﭼﺎرﭼﻮب ‪ ، BSC‬ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎ و ﻣﻘﺎدﻳﺮ ﻫﺪف‬
‫آﻧﻬﺎ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ‪.‬‬

‫ﻗﺪم ﺷﺸﻢ ‪ :‬در آﺧﺮﻳﻦ ﻗﺪم ﻃﺮﺣﻬﺎ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ‬
‫ﺿﺮوري ﻣﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﮔﺮدﻧﺪ ‪.‬‬

‫‪:‬‬ ‫ﻣﺜﺎﻟﻲ از ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ‪BSC‬‬

‫در اﻳﻦ ﻣﺜﺎل‪،‬ذر راﺑﻄﻪ ‪4‬دﻳﺪﮔﺎه اﺻﻠﻲ ‪ bsc‬ﻣﺜﺎﻟﻲ ذﻛﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ ‪:‬‬

‫‪ -1‬دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺎﻟﻲ اﻫﺪاف ‪ :‬اﻓﺰاﻳﺶ آﻣﻴﺨﺘﻪ درآﻣﺪ‬

‫•ﺷﺎﺧﺺ ‪ :‬درآﻣﺪ‬

‫•ﻣﻘﺪار ﻫﺪف ‪ 10 :‬درﺻﺪ در ﻣﺤﺼﻮل اﻟﻒ ‪ 20‬درﺻﺪ در ﻣﺤﺼﻮل ب ‪ 40‬درﺻﺪ در‬

‫ﻣﺤﺼﻮل ج‬

‫•ﻃﺮح ﻫﺎ ‪ :‬ارﺗﻘﺎء ﻓﺮوش ‪ -‬اﻳﺠﺎد ﻛﺎﻧﺎل ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‬

‫‪ -2‬دﻳﺪﮔﺎه ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي داﺧﻠﻲ اﻫﺪاف ‪ :‬ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻛﺎﻻﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ‬

‫•ﺷﺎﺧﺺ ‪ :‬درﺻﺪ درآﻣﺪ ﺣﺎﺻﻠﻪ از ﻛﺎﻻﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ‬

‫•ﻣﻘﺪار ﻫﺪف ‪ 90 :‬درﺻﺪ‬

‫•ﻃﺮح ﻫﺎ ‪ :‬آﻣﻮزش ﻫﺎي ﺳﻔﺎرﺷﻲ – اﻳﺠﺎد ﭘﺎﻳﮕﺎه داﻧﺶ‬

‫‪ -3‬دﻳﺪﮔﺎه ﻳﺎدﮔﻴﺮي و رﺷﺪ اﻫﺪاف ‪ :‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬

 ‫•ﺷﺎﺧﺺ ‪ :‬آﻣﻮزش ﻫﺎ‬

‫•ﻣﻘﺪار ﻫﺪف ‪ 15 :‬درﺻﺪ درﺳﺎل ‪ 50 2004‬درﺻﺪ در ﺳﺎل ‪ 60 2005‬درﺻﺪ در ﺳﺎل‬

‫‪2006‬‬

‫•ﻃﺮح ﻫﺎ ‪ :‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ – ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‬

‫‪ -4‬دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺸﺘﺮي اﻫﺪاف ‪ :‬اﻓﺰاﻳﺶ رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬

‫•ﺷﺎﺧﺺ ‪ :‬ﺑﻬﺒﻮد ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻛﺎﻻ و ارﺗﻘﺎء رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬

‫•ﻣﻘﺪار ﻫﺪف ‪ 75 :‬درﺻﺪ درﺳﺎل ‪ 85 2004‬درﺻﺪ در ﺳﺎل ‪ 90 2005‬درﺻﺪ در ﺳﺎل‬

‫‪2006‬‬

‫•ﻃﺮح ﻫﺎ ‪ : CRM‬ﺧﻼﺻﻪ و ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﻴﺮي ﻛﻨﺘﺮل ﻳﻜﻲ از وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر‬
‫ﻣﻲ رود وآﻧﮕﺎه ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ و ﺣﻮزه ﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﻣﻲ رﺳﺪ اﻳﻦ وﻇﻴﻔﻪ ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﻣﻬﻢ ﺗﺮ ﻣﻲ‬
‫ﺷﻮد ‪.‬‬

‫در اﻳﻦ راﺳﺘﺎ ﭼﺎرﭼﻮب وﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﻻزم اﺳﺖ ﻛﻪ ﺣﻮزه ﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺤﺖ ﭘﺎﻳﺶ‬
‫و ﻛﻨﺘﺮل اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻗﺮاردﻫﺪ‪ .‬ﻛﺎرت ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮزان ‪ ،‬ﻳﻜﻲ از ﻣﻔﻴﺪﺗﺮﻳﻦ اﺑﺰارﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎن را در راه ﻛﻨﺘﺮل اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻫﺎي ﺧﻮد‬
‫ﻳﺎري دﻫﺪ‪ .‬ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ ﻛﻪ ﻧﮕﺎﻫﻲ ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ دارد و در ‪ 4‬ﺣﻮزه ﻣﻬﻢ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ‪ ،‬ﻣﺎﻟﻲ ‪،‬‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و رﺷﺪ و ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻛﻨﺘﺮل اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را ﻫﺪاﻳﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﻫﻤﻮاره در ﺟﺴﺘﺠﻮي راه ﺣﻠﻲ ﺑﺮاي ﺣﺼﻮل اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي‬
‫ﺧﻮد ﺑﻮده اﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر از روﺷﻬﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاري ﺟﻬﺖ ﻛﻨﺘﺮل‬
‫اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮده اﻧﺪ ‪.‬‬
‫اﻣﺎ وﻳﮋﮔﻴﻬﺎي ﻋﺼﺮ اﻗﺘﺼﺎد ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داﻧﺶ و اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﻛﺎراﻣﺪي روﺷﻬﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد‬
‫ﺳﻨﺘﻲ را ﺑﻪ ﺷﺪت زﻳﺮﺳﻮال ﺑﺮده اﺳﺖ ‪.‬‬

‫درﭼﻨﻴﻦ ﺷــﺮاﻳﻄﻲ‪ ،‬روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاري ﺟﻬﺖ ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﺗﺤﻘﻖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﺗﻮﺳﻂ راﺑﺮت ﻛﺎﭘﻼن اﺳﺘﺎد ﺻﺎﺣﺐ ﻧﺎم داﻧﺸﮕﺎه ﻫﺎروارد و دﻳﻮﻳﺪ ﻧﻮرﺗﻮن ﻣﺸﺎور‬
‫ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ آﻣﺮﻳﻜﺎ ﻣﻄﺮح ﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺷﺪت ﻣﻮرداﺳﺘﻘﺒﺎل ﺻﺎﺣﺐ ﻧﻈﺮان ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و‬
‫ﻣﺪﻳﺮان ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ ‪.‬‬

‫ﭘﻴﺸﮕﻔﺘﺎر ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﺮﻓﻲ روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ﭘﺮداﺧﺘﻪ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺘﺮﺟﻢ و ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از آﺧﺮﻳﻦ‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻋﻠﻤﻲ ﺗﺪوﻳﻦ و ﻗﺒﻞ از ورود ﺑﻪ ﻣﺘﻦ اﺻﻠﻲ ﻛﺘﺎب ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺗﺎﻛﻨﻮن‬
‫ﺑﻪ ﺑﻴﺶ از ﺑﻴﺴﺖ زﺑﺎن زﻧﺪه دﻧﻴﺎ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﺷﺪه ﻛﻪ ﻧﺸﺎﻧﻪ و ﺗﺎﻳﻴﺪي ﺑﺮ ﻣﻘﺒﻮﻟﻴﺖ ﺟﻬﺎﻧﻲ و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ‬
‫اﺟﺮاﻳﻲ آن اﺳﺖ ‪.‬‬

‫ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ﻧﻈﺮ داده اﻧﺪ ﻛﻪ در ﻋﺼﺮ رﻗﺎﺑﺖ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺮاي ﺗﻮﺳﻌﻪ و‬
‫ﺑﺴﻴﺞ داراﺋﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد‪ ،‬ﻋﺎﻣﻠﻲ ﺣﻴﺎﺗﻲ در اا‪ ،‬ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬و اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎي ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﭘﺎﻳﮕﺎﻫﻬﺎ و‬
‫ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺎرا و ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ‪ ،‬ﻧﻮآوري در ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬رواﺑﻂ‬
‫ﻣﺸﺘﺮي‪ ،‬ﻣﻘﺒﻮﻟﻴﺖ ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﻲ‪ ،‬و اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ را ﭘﻮﺷﺶ دﻫﻨﺪ و روش ارزﻳــــﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن را‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان راه ﺣﻠﻲ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ در ﺳﻨﺠﺶ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻛﺮده اﻧﺪ ‪.‬‬

‫ﻗﺴﻤﺖ ﻓﻮق ﺻﺮﻓﺎ ﻳﻚ ﭼﻜﻴﺪه اي از ‪ BSC‬ﺑﻮد‪ .‬اﻣﺎ ازﻳﻨﺠﺎ ﺑﻪ ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﻗﺴﻤﺖ‪‬‬

‫اﻣﻴﺪوارم‬ ‫اﺻﻠﻲ و ﻛﺎﻣﻠﺘﺮ در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﻛﺎرت اﻣﺘﻴﺎزدﻫﻲ ﻣﺘﻮازن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪،‬‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻻزم را ﺑﺒﺮﻳﺪ‪ ) .‬ﻣﻨﺎﻓﻲ (‬

‫‪ :‬در ﻣﻘﺎﻟﻪ زﻳﺮ در اﻧﺘﻬﺎي ﺑﺮﺧﻲ ﭘﺎراﮔﺮاﻓﻬﺎ ﺷﻤﺎره اي ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ اﻳﻦ ﺷﻤﺎره ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺻﻔﺤﻪ‬ ‫ﻧﻜﺘﻪ‬
‫ﻣﻨﺒﻊ ﻣﻘﺎﻟﻪ ) ﻛﺘﺎب ﻛﺎﭘﻼن ( ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪:‬‬ ‫ﻣﻌﺮﻓﻲ روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن‬

‫در اواﺧﺮ دﻫﻪ ‪ 1980‬ﻣﻴﻼدي‪ ،‬ﻣﻘﺎﻻت ﻣﺘﻌﺪدي در ﻧﺸﺮﻳﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ درﻣﻮرد ﻧﺎﻛﺎراﻣﺪي‬
 ‫روﺷﻬﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪ‪ .‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي ﺳﻨﺘﻲ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻋﻤﺪﺗﺎً‬
‫ﻣﺘﻜﻲ ﺑﺮ ﺳﻨﺠﺸﻬﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ در ﻋﺼﺮ اﻗﺘﺼﺎد ﺻﻨﻌﺘﻲ ﻛﺎراﻣﺪي داﺷﺘﻨﺪ ‪.‬‬
‫در ﻋﺼﺮ اﻗﺘﺼﺎد ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داﻧﺶ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ارزش آﻓﺮﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻓﻘﻂ ﻣﺘﻜﻲ ﺑﻪ داراﺋﻴﻬﺎي‬
‫ﻣﺸﻬﻮد آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﺑﺰار ﺳﻨﺠﺶ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﺎ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ داراي ﻧﺎرﺳﺎﺋﻴﻬﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﻋﻤﺪه ﺗﺮﻳﻦ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ اﺳﺖ ‪:‬‬
‫‪ 1 -‬ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﺳﻨﺠﺶ ﻣﺎﻟﻲ ﻋﻤﺪﺗﺎً ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت و ﻏﻴﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻫﺴﺘﻨﺪ؛‬
‫‪ 2 -‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﻃﻼﻋﺎت ﺗﺎرﻳﺨﻲ اﺳﺖ؛‬
‫‪ 3 -‬ارزﻳﺎﺑﻴﻬﺎ ﻋﻤﺪﺗﺎً ﻳﻚ ﺑﻌﺪي اﺳﺖ؛‬
‫‪ 4 -‬ارزﻳﺎﺑﻴﻬﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﻣﺘﻜﻲ اﺳﺖ و ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻣﻬﻤﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ‪،‬‬
‫ﻧﻮآوري‪ ،‬و رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن در آن ﻟﺤﺎظ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد ‪.‬‬
‫در اواﻳﻞ دﻫﻪ ‪ ،1990‬راﺑﺮت ﻛﺎﭘﻼن اﺳﺘﺎد داﻧﺸﻜﺪه ﺑﺎزرﮔﺎﻧﻲ داﻧﺸﮕﺎه ﻫﺎروارد ﺑﻪ اﺗﻔﺎق‬
‫دﻳﻮﻳﺪ ﻧﻮرﺗﻮن ﻛﻪ در آن زﻣﺎن ﻣﺪﻳﺮ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻲ ﺑﻮد‪ ،‬ﻃﺮﺣﻲ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻲ را ﺑﻪ‬
‫ﻣﻨﻈﻮر ﺑﺮرﺳﻲ ﻋﻠﻞ ﺗﻮﻓﻴﻖ دوازده ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮﺗﺮ آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ آﻏﺎز ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬ﻧﺘﺎﻳﺞ در ﻣﻘﺎﻟﻪ اي‬
‫ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮔﺮدﻳﺪ و در آن اﺷﺎره ﺷﺪ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻣﻮﻓﻖ ﺑﺮاي ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺧﻮد ﻓﻘﻂ ﺑﻪ‬
‫ﺳﻨﺠﺸﻬﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﻣﺘﻜﻲ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺧﻮد را از ﺳﻪ ﻣﻨﻈﺮ دﻳﮕﺮ ﻧﻴﺰ ﻣﻮردارزﻳﺎﺑﻲ ﻗﺮار ﻣﻲ‬
‫دﻫﻨﺪ ‪.‬‬
‫ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ ﺑﻮد ﻛﻪ اﻛﺜﺮ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻣﻮﻓﻖ اﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺧﻮد را‬
‫در ﭼﻬﺎر ﻣﻨﻈﺮ ﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮي‪ ،‬ﻓــﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي داﺧﻠﻲ‪ ،‬ﻳﺎدﮔﻴﺮي و رﺷﺪ ﺗﻌﻴﻴـــﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و از‬
‫اﻳﻦ ﭼﻬﺎر ﻣﻨﻈﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺧﻮد را ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن‬
‫در ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺟﺎﻳﮕﺎﻫﻲ وﻳﮋه و ﻣﻬﻢ دارد‪ ،‬زﻳﺮا ﺑﺮﺧﻼف ﺷﺎﺧﺼﻬﺎي ﺳﻨﺘﻲ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد‪،‬‬
‫در اﻳﻦ ارزﻳﺎﺑﻲ رواﺑﻂ ﻋﻠﺖ و ﻣﻌﻠﻮﻟﻲ وﺟﻮد دارد ‪.‬‬

‫ﻃﻲ ﭼﻬﺎر ﺳﺎل ﭘﺲ از اﻧﺘﺸﺎر اوﻟﻴﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺗﻌﺪادي از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ روش ارزﻳﺎﺑﻲ‬
‫ﻣﺘﻮازن را ﭘﻴﺎده ﻛﺮده و ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ آﻣﻴﺰ ﺳﺮﻳﻌﻲ ﺑﻪ دﺳﺖ آوردﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ از اﻳﻦ‬
‫روش ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮاي ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاري ﺟﻬﺖ ﻛﻨﺘﺮل ﻧﺤﻮه اﺟﺮاي‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺧﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮدﻧﺪ ‪.‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ روش ﻣﺬﻛﻮر ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ اﺑﺰار‬
 ‫ﻧﻴﺮوﻣﻨﺪ ﺑﺮاي ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاري ﺟﻬﺖ ﺗﺤﻘﻖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﺟﺎﻣﻌﻪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﮔﺮدﻳﺪ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ﺑﻘﺎ و ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن درﮔﺮو دو ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ‪:‬‬
‫‪ 1 -‬ارزﺷﻬﺎ و ﻣﻨﺎﻓﻌﻲ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ذﻳﻨﻔﻌﺎن ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎن ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ ‪.‬‬
‫‪ 2 -‬ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﺷﻤﺎ در اﻧﺘﻘﺎل اﻳﻦ روﺷﻬﺎ و ﻣﻨﺎﻓﻊ در ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت و ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ‪.‬‬

‫اﻣﺎ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﻬﻤﺘﺮ در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﻣﻮﺿﻮع ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪ .‬دﻻﻳﻞ‬
‫ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ در اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎﻳﺸﺎن را ﺑﻪ ﭼﻬﺎر ﻧﻮع ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﺑﺎ ﻣﺎﻧﻊ ﻧﺴﺒﺖ داده‬
‫اﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺑﺮﻃﺮف ﻛﺮدن ﻫﺮﻳﻚ از ﻣﻮاﻧﻊ راه ﺣﻠﻬﺎﻳﻲ ﻧﻴﺰ اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ‪:‬‬

‫‪1 -‬ﻣﺎﻧﻊ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻋﺪم اﻧﺘﻘﺎل اﺳﺘﺮاﺗﮋي؛‬

‫‪2 -‬ﻣﺎﻧﻊ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻋﺪم ﻫﻤﺴﻮﻳﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي؛‬
‫‪3 -‬ﻣﺎﻧﻊ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻋﺪم ﺗﻌﻬﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺷﺪ؛‬
‫‪4 -‬ﻣﺎﻧﻊ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻋﺪم ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻻزم ‪.‬‬
‫روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن از ﺟﻬﺎت زﻳﺮ ﺗﻮازن ﺑﺮﻗﺮار ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ‪:‬‬
‫ﺗﻮازن ﺑﻴﻦ ارزﺷﻬﺎي ﻣﻮردﻧﻈﺮ ذﻳﻨﻔﻌﺎن و ﻋﻮاﻣﻞ اﻳﺠﺎد و اﻧﺘﻘﺎل اﻳﻦ ارزﺷﻬﺎ؛‬
‫ﺗﻮازن ﺑﻴﻦ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ و ﻏﻴﺮﻣﺎﻟﻲ؛‬
‫ﺗﻮازن ﺑﻴﻦ ﻋﻮاﻣﻞ داﺧﻠﻲ و ﺑﻴﺮوﻧﻲ؛‬
‫ﺗﻮازن ﺑﻴﻦ اﻫﺪاف ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت و ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت ‪.‬‬
‫اﻣﺮوزه روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن دﻳﮕﺮ ﻳﻚ روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻳﻚ روﻳﻜﺮد‬
‫ﻧﻮﻳﻦ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ ‪.‬‬

‫ﻣﺰاﻳﺎي ﻛﺎرت اﻣﺘﻴﺎزدﻫﻲ ﻣﺘﻮازن ‪::‬‬

‫‪1 -‬ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز را ﺗﺒﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ؛‬

‫‪2 -‬اﺗﻔﺎق ﻧﻈﺮ ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲ آورد؛‬
‫‪3 -‬ﺳـــــﺎزﻣﺎن را درﺟﻬﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﻤﺴﻮ ﻣﻲ ﺳﺎزد؛‬
 ‫‪4 -‬ﺑﺮﻧــــــﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ؛‬
‫‪5 -‬ﻣﻮﺟﺐ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺑﻬﻴﻨﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻲ ﺷﻮد؛‬
‫‪6 -‬ﻣﻮﺟﺐ ﺑﻬﺒﻮد اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲ ﮔﺮدد ‪.‬‬

‫‪:‬‬ ‫اﻳﺠﺎد ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺤﻮر‬

‫ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻳﻚ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺸﺎن داد ﻛﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﻣﻬﻤﺘﺮ از ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺧﻮد‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ ‪.‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﺳﻮال اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﺮا ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ در ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎ‬
‫ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻮاﺟﻪ اﻧﺪ ‪.‬ﻳﻜﻲ از ﻣﺸﻜﻼت اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ارزش آﻓﺮﻳﻨﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ درﺣﺎل ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ وﻟﻲ اﺑﺰارﻫﺎي ﺳﻨﺠﺶ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﭘﺎﺑﻪ ﭘﺎي آﻧﻬﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻜﺮده اﻧﺪ‪ .‬ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت اﺧﻴﺮ ﻧﺸﺎن‬
‫داده ﻛﻪ در ﭘﺎﻳﺎن ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺘﻢ‪ ،‬ارزش دﻓﺘﺮي داراﺋﻴﻬﺎي ﻣﺸﻬﻮد ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﻓﻘﻂ ‪ 10‬ﺗﺎ ‪ 15‬درﺻﺪ‬
‫ارزش ﺑﺎزار ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲ دﻫﺪ ‪.‬‬

‫ﻓﺮﺻﺘﻬﺎي ارزش آﻓﺮﻳﻨﻲ درﺣﺎل ﺟﺎﺑﻪ ﺟﺎﻳﻲ از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داراﺋﻴﻬﺎي ﻣﺸﻬﻮد ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي داﻧﺶ ﭘﺎﻳﻪ اي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺪف آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي داراﺋﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد ﻳﻚ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪) 38) .‬‬

‫ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن درﻣﻮرد ﺷﺮﻛﺘﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ روش ارزﻳـــﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن را ﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﻪ ﻛﺎر‬

‫ﺑﺴﺘﻪ اﻧﺪ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻔﺖ ﻣﻮﺑﻴﻞ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ‪ ، AT&T CANADA‬داﻧﺸﮕﺎه ﺳﻦ دﻳﻪ‬
‫ﮔﻮ ﻛﺎﻟﻴﻔﺮﻧﻴﺎ‪ ،‬و‪ ...‬ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه ﻳﻚ اﻟﮕﻮي ﻣﺸﺨﺺ و ﻳﻜﺴﺎن در ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﺗﻤﺮﻛﺰ و ﻫﻤﺴﻮﻳﻲ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮﭼﻪ ﻫﺮﻳﻚ از اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺎ اﻳﻦ ﭼﺎﻟﺶ ﺑﻪ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺘﻔﺎوت‪ ،‬آﻫﻨﮓ‬
‫ﻣﺘﻔﺎوت و ﺗﻮاﻟﻲ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺮﺧﻮرد ﻛﺮده اﻧﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ﭘﻨﺞ اﺻﻞ ﻳﻜﺴﺎن درﻋﻤﻞ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﺷﺪه ﻛﻪ‬
‫آﻧﻬﺎ را اﺻﻮل ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺤﻮر ﻧﺎم ﻧﻬﺎده اﻧﺪ ‪:‬‬

‫اﺻﻞ ‪ - 1‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺑﻪ اﺻﻄﻼﺣﺎت ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻛﻨﻴﺪ؛‬

‫اﺻﻞ ‪ - 2‬ﺳﺎزﻣﺎن را درﺟﻬﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﻤﺴﻮ ﺳﺎزﻳﺪ؛‬
‫اﺻﻞ ‪ - 3‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﻛﺎر ﻫﺮ روز ﻫﺮﻛﺲ ﺳﺎزﻳﺪ؛‬
 ‫اﺻﻞ ‪ - 4‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺑﻪ ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻛﻨﻴﺪ؛‬
‫اﺻﻞ ‪ - 5‬ﺗﺤﻮل را ازﻃﺮﻳﻖ رﻫﺒﺮي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺷﺪ ﺑﻪ ﺣﺮﻛﺖ درآورﻳﺪ‪) 62) .‬‬
‫‪1 -‬ﺗﺮﺟﻤﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ اﺻﻄﻼﺣﺎت ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‪ :‬در ﻋﺼﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن داﻧﺸﮕﺮ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻲ‬
‫ﺑﺎﻳﺴﺖ در ﻫﻤﻪ ﺳﻄﻮح ﺳﺎزﻣﺎن اﺟﺮا ﺷﻮد‪ .‬اﻓﺮاد ﻣﻲ ﺑﺎﻳﺴﺖ رﻓﺘﺎرﺷﺎن را ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﻨﺪ و‬
‫ارزﺷﻬﺎي ﺟﺪﻳﺪي را ﺑﭙﺬﻳﺮﻧﺪ‪ .‬ﻛﻠﻴﺪ اﻳﻦ اﻧﺘﻘﺎل و ﺟﺎﺑﺠﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﻗﺮاردادن اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﻣﺮﻛﺰ‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺖ‪ .‬در اﻗﺘﺼﺎد ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داﻧﺶ‪ ،‬اﻣﺮوزه‪ ،‬ارزش ﭘﺎﻳﺪار ازﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮﺳﻌﻪ‬
‫داراﺋﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮدي ﻧﻈﻴﺮ ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ‪ ،‬و داﻧﺶ ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر‪ ،‬ارﺗﺒﺎط ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و ﺗﺎﻣﻴﻦ‬
‫ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‪ ،‬ﻓﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻧﻮآوري ﭘﺬﻳﺮ اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﺷﻮد ‪.‬‬

‫ﻫﺮﻳﻚ از اﻳﻦ داراﺋﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ در ارزش آﻓﺮﻳﻨﻲ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻋﻮاﻣﻞ‬
‫ﻣﺘﻌﺪدي ﻛﻪ ﻧﻈﺎﻣﻬـــﺎي ﺳﻨﺠﺶ ﻣﺎﻟﻲ ﻣﻮرداﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﻨﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ‬
‫ﻧﮕﺬارﻧﺪ اﻳﻦ داراﺋﻴﻬﺎ ﻣﻮردﺳﻨﺠﺶ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ و آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ارزش آﻓﺮﻳﻨﻲ ﻣﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﺳﺎزﻧﺪ‪) 132) .‬‬

‫روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ﭼﺎرﭼﻮب ﺟﺪﻳﺪي ﺑﺮاي ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ازﻃﺮﻳﻖ ﻣﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﻦ داراﺋﻴﻬﺎي ﻣﺸﻬﻮد وﻧﺎﻣﺸﻬﻮد در ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ارزش آﻓﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲ ﺳﺎزد ‪.‬‬

‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ﺳﻌﻲ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ ﺗﺎ داراﺋﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد ﺳﺎزﻣﺎن را ارزﺷﮕﺬاري ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ‬
‫روش‪ ،‬داراﺋﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد را ﻣﻮردﺳﻨﺠﺶ ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﺪ وﻟﻲ ﻧﻪ ﺑﺎ ﻣﻘﻴﺎﺳﻬﺎي ﭘﻮﻟﻲ‪) 135) .‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻳﺎدﮔﻴﺮي و رﺷﺪ‪ ،‬داراﺋﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد ﻣﻮردﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ ﺳﺎﺧﺘﻦ‬
‫اﺟﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎن و رواﺑﻂ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن در ﻳﻚ ﺳﻄﺢ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﺎﻻﺗﺮ را ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ‬
‫ﻛﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﻨﻈﺮ ﺳﻪ ﮔﺮوه اﺻﻠﻲ ﺷﺎﻣﻞ اﻟﻒ‪ :‬ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ب‪ :‬ﻓﻨﺎوري ﻫﺎي‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬و پ‪ :‬ﻓﻀﺎي ﻛﺎر وﺟﻮد دارد‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻳﺎدﮔﻴﺮي و رﺷﺪ ﻧﻘﻄﻪ آﻏﺎز واﻗﻌﻲ‬
‫ﺑﺮاي ﻫﺮ ﺗﺤﻮل ﭘﺎﻳﺪار ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت اﺳﺖ‪) 172) .‬‬

‫ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن در اداﻣﻪ و ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻘﻮﻟﻪ ﺗﺮﺟﻤﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ اﺻﻄﻼﺣﺎت ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‬

 ‫ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻧﻘﺸﻪ ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ را در ﺗﻌﺪادي از‬
‫ﺳـــﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻛﺮده و ﻧﺸﺎن داده اﻧﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن‬
‫ﺑﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي اﺗﺨﺎذ ﺷﺪه ﻣﻲ ﺗﻮان ﻧﻘﺸﻪ ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺑﺮﭘﺎ ﻛﺮد‪) 213) .‬‬

‫اﺻﻮل اﺳﺎﺳﻲ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺤﻮر در ﻫﻤﻪ ﺑﺨﺸﻬﺎ ﻗﺎﺑﻞ اﺟﺮا اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ‬
‫ﺗﻔﺎوت اﺳﺎﺳﻲ در اﻳﻦ ﺑﺨﺸﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻼﺣﻈﺎﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻣﻘﻮﻟﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن وﺟﻮد دارد‪) 249) .‬‬

‫‪2 -‬ﻫﻤﺴﻮﺳﺎزي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﻫﻢ اﻓﺰاﻳﻲ‪ :‬ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺤﻮر ﺑﺮاي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺰرگ‪ ،‬ﺑﻪ ﭼﻴﺰي ﺑﻴﺶ از اﺳﺘﻔﺎده واﺣﺪﻫﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرش از‬
‫روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ﻧﻴﺎز دارد‪ .‬ﺑﺮاي ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﺳﺎﺧﺘﻦ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ و ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻫﻤﻪ اﻳﻦ واﺣﺪﻫﺎ ﻣﻲ ﺑﺎﻳﺴﺖ ﻫﻤﺴﻮ ﮔﺮدﻳﺪه و ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ‬
‫اﺗﺼﺎﻻت ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻌﻤﺎري اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد‪) 253) .‬‬

‫ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ در ﺳﻄﺢ ﻛﻼن ﺷﺮﻛﺖ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﻪ دﻗﺖ ﺳﺎﺧﺘﻪ‬
‫ﺷﺪه از اﺟﺰاي ﺑﻪ ﻫﻢ واﺑﺴﺘﻪ‪ .‬اﻳﻦ ﻫﻤﺴﻮﻳﻲ ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ ﻃﺒﻴﻌﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺷﺮﻛﺖ ‪ -‬داراﺋﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ‬
‫و ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎي ﺧﺎص آن ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲ آﻳﺪ‪ .‬ﻫﻢ اﻓﺰاﻳﻲ از ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻋﺎﻟﻲ ﺑﻴﻦ واﺣﺪﻫﺎ ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲ‬
‫ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺻﺮﻳﺢ در اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ دﻳﺪه ﺷﻮد‪) 259) .‬‬

‫ﻓﺮاﺗﺮ از ﻫﻤﺴﻮﻳﻲ واﺣﺪﻫﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎري ﻛﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬

‫ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻣﻲ ﻓﺮوﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ازﻃﺮﻳﻖ ﻫﻤﺴﻮ ﻛﺮدن واﺣﺪﻫﺎي داﺧﻠﻲ ﺧﻮد ﻛﻪ‬
‫ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺸﺘﺮك ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻫﻢ اﻓﺰاﻳﻲ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﭼﺎﻟﺸﻲ ﻛﻪ وﺟﻮد دارد اﻳﻦ اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﭘﺎﺳﺨﮕﻮي اﺳﺘــــــــﺮاﺗﮋي ﻫﺎ و ﻧﻴﺎزﻫﺎي‬
‫واﺣﺪﻫﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎري ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮردﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺎﺷﺪ‪) 294) .‬‬

‫ﻣﺪﻟﻬﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ﺑﺮاي واﺣﺪﻫﺎي ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺸﺘﺮك ﻓﺮﺻﺖ ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ و ﻫﻢ اﻓﺰاﻳﻲ‬
‫را ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮده و آن را ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲ آورﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺪﻟﻬﺎ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻳﻦ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ارزش آﻓﺮﻳﻨﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ )‪. (316‬‬
 ‫‪3 -‬ﺗﺒﺪﻳﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﻛﺎر ﻫﺮ روز ﻫﺮﻛﺲ‪ :‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺮاي ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد‪ ،‬ﻓﺎرغ از‬
‫ﻧﻮع ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪ ،‬ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ اﻓﺮاد و اﺟﺰاي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺧﻮد را در راﺳﺘﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﻢ‬
‫ﺟﻬﺖ و ﻫﻢ ﺳﻮ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﭼﺎﻟﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي اﻣﺮوزي اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻗﻠﺒﻬﺎ و ﻣﻐﺰﻫﺎي ﻫﻤﻪ‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺖ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎﻳﺪ درك ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﭼﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ روﺷﻬﺎﻳﻲ ﺟﺪﻳﺪ و ﻣﺒﺘﻜﺮاﻧﻪ ﺟﻬﺖ ارزش آﻓﺮﻳﻨﻲ ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ ﺑﻴﺎﻳﻨﺪ ‪.‬‬

‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺤﻮر ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ اﻫﻤﻴﺖ ﻫﻤﺴﻮﺳﺎزي و درﮔﻴﺮ ﻛﺮدن ﻫﻤﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬
‫ﺧﻮد را درﺟﻬﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺎزﻣﺎن درك ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻧﻬﺎﻳﺘﺎً اﻳﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫را ﭘﻴﺎده ﺧﻮاﻫﻨﺪﻛﺮد‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺤﻮر از روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن در ﺳﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ‬
‫ﻣﺠﺰا ﺑﺮاي ﻫﻤﺴﻮﺳﺎزي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺧﻮد ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪) 224) :‬‬

‫‪1 -‬آﻣﻮزش و ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎط؛‬

‫‪2 -‬ﺗﻮﺳﻌﻪ اﻫﺪاف ﻓﺮدي و ﮔﺮوﻫﻲ؛‬
‫‪3 -‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي ﭘﺎداش و ﺑﻬﺮه وري ‪.‬‬
‫ﺑﺴﻴﺎري از ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﺑﺮاي اﻧﺘﻘﺎل اﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻫﻤﻪ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ‬
‫ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺳﺎزﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺖ درﺧﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺒﺎدرت ورزﻳﺪه اﻧﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن را درﻣﻮرد‬
‫ﺳﻨﺠﻪ ﻫﺎي ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه در روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ﺧﻮد ﺗﺤﺖ آﻣﻮزش ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫)‪) 351‬‬

‫اﮔﺮ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي واﻗﻌﺎً ﺑﺮاي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎ ﻣﻌﻨﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻫﺪاف و آرﻣﺎﻧﻬﺎي ﻓﺮدي‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﻳﻚ راﺳﺘﺎ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ .‬اﻫﺪاف ﻓﺮدي ﺑﺮ ﭘﺎ ﺷﺪه در ﭼﺎرﭼﻮب‬
‫روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ﻣﻲ ﺑﺎﻳﺴﺖ ﺑﻴﻦ وﻇﻴﻔﻪ اي‪ ،‬درازﻣﺪت‪ ،‬و اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ‬
‫اﻫﺪاف ﻓﺮدي ازﻃﺮﻳﻖ روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ﺷﺨﺼﻲ ﻳﺎ ازﻃﺮﻳﻖ ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ ﺑﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﭘﻴﺎده‬
‫ﺳﺎزي ﻧﻈﺎم ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻳﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪي‬
‫رﺳﻤﻲ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ‪) 377) .‬‬

‫اﺗﺼﺎل ﻧﻬﺎﻳﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﻼن وﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎت روزﻣﺮه زﻣﺎﻧﻲ رخ ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ‬
 ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﭘﺮداﺧﺖ ﻣﺰاﻳﺎ و ﭘﺎداش ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﺑﻪ روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﺼﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪.‬ﻣﺪﻳﺮان‬
‫ارﺷﺪ ﻣﺘﻌﺪدي اﻫﻤﻴﺖ ﻧﻈﺎم ﺟﺒﺮان ﺧﺪﻣﺖ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺳﻨﺠﻪ ﻫﺎي ﻋﻴﻨﻲ ﺗﺮ و ﻧﺘﺎﻳﺞ ﭘﺎﻳﻪ ﺗﺮ را‬
‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻧﻈﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺳﻨﺠﻪ ﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ وﻇﺎﻳﻒ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ اﺳﺖ ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻛﺮده اﻧﺪ‪.‬‬
‫آﻧﻬﺎ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﻈﺎم ﺟﺒﺮان ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ اﻗﺪاﻣﺎت و ﺗﻼﺷﻬﺎ ﻣﺘﺼﻞ ﺷﻮد )‪. (397‬‬
‫‪4 -‬ﺗﺒﺪﻳﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ :‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺤﻮر از ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪ‬
‫»دوﺣﻠﻘــــﻪ اي« ﺑﻬــﺮه ﻣﻲ ﺑﺮﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﺑﻮدﺟﻪ را ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ‬
‫ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ﺑﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي و ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻨﺪي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺤﻮر ﺣﻴﺎﺗﻲ اﺳﺖ‪) 413) .‬‬

‫ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‪ ،‬ﺑﻬﺒﻮد در ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺟﺎري را ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻣﻲ ﺳﺎزد‪ ،‬ﺑﻮدﺟﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ‬
‫و اﻗﺪاﻣﺎت ﻻزم ﺟﻬﺖ ﭘﻮﺷﺎﻧﺪن ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻴﻦ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ آﻣﻴﺰ‪ ،‬و ﻋﻤﻠﻜﺮدي ﻛﻪ ﺑﺎ ﺑﻬﺒﻮد‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮ و ﻃﺒﻖ روﻧﺪ ﻋﺎدي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻘﻖ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻮردﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﺪ ‪.‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺎﻳﺪ از اﻗﺪاﻣﺎت و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﺗﺤﻮل ﺑﺮاي ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن در ﺗﺤﻘﻖ‬
‫اﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺧﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪ (431) .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬ﺑﻮدﺟﻪ از ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻣﻜﺎﻧﻴﻜﻲ‬
‫و ﺧﺴﺘﻪ ﻛﻨﻨﺪه ﻛﻪ ﺑﺮ ارﻗﺎم و اﻋﺪاد ﻣﺎﻟﻲ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﻳﻚ اﺑﺰار ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‬
‫ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺗﻮﺟﻪ و ﻣﻨﺎﺑﻊ را ﺑﻪ ﺑـــــﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﺣﻴﺎﺗﻲ و اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻌﻄﻮف ﻣﻲ‬
‫ﺳﺎزد‪) 441) .‬‬

‫‪5 -‬ﺑﺴﻴﺞ و ﺑﻪ ﺣﺮﻛﺖ درآوردن ﺗﺤﻮل ازﻃﺮﻳﻖ رﻫﺒـــــﺮي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺷﺪ‪ :‬ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺗﺤﻮل در ﻣﻘﻴﺎس وﺳﻴﻊ اﺳﺖ‪ .‬وﻗﺘﻲ »ﺟﺎن ﻛﺎﺗﺮ« ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫دﮔﺮﮔﻮﻧﻲ را ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻛﻨﺪ ﺑﻴﻦ واژه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و واژه رﻫﺒﺮي ﺑﻪ دﻗﺖ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻗﺎﺋﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﻨﻴﺎدﻧﻬﺎدن ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن‪ ،‬ﺑﺎ رﻫﺒﺮي آﻏﺎز ﻣﻲ‬
‫ﺷﻮد ﻛﻪ اﺣﺴﺎس ﺿﺮورت ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ را در ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬رﻫﺒﺮاﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ‬
‫ﺗﺤﻮﻟﻲ اﺳﺎﺳﻲ را در ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن را ﻳﻚ اﺑﺰار ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‬
‫ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺮاي ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻦ و ﺗﺤﻘﻖ ﺗﺤﻮل ﻣﻄﻠﻮب‪ ،‬ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻳﺎﻓﺖ‪) 489) .‬‬

‫رﻫﺒﺮان ﻣﻮﺛﺮ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ازﻃﺮﻳﻖ اراﺋﻪ ﻳﻚ ﺗﺼﻮﻳﺮ زﻳﺒﺎ از آﻳﻨﺪه ﻧﻴﺰ‪ ،‬ﺑﺮاي ﺗﺤﻮل اﻳﺠﺎد اﻧﮕﻴﺰه‬
‫ﻛﻨﺪ‪ .‬دﻫﻬﺎ ﺳﺎل اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ در ﺗﻼش ﺑﺮاي ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﺗﺤﻮل ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺗﻮﺻﻴﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﺗﺤﻮل‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﻴﺴﺘﻢ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ﻫﻤﺮاه ﺷﻮد ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺷﺪ ﻛﻪ روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن را اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺑﻪ ﻧﻮﻋﻲ اﺋﺘﻼف ﺟﻬﺖ ﺑﻪ ﺣﺮﻛﺖ‬
‫درآوردن ﺗﺤﻮل در ﺳﺎزﻣﺎن دﺳﺖ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ ‪.‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﭘﺎﻳﻲ اﻳﻦ ﻧﻈﺎم‪ ،‬ﻫﻢ ﮔﺮوﻫﻬﺎي ﻛﺎري و‬
‫ﻫﻢ ﺗﻌﻬﺪ آﻧﺎن را در ﻣﻘﺎﺑﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻲ ﺳﺎزد و ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ارزﻳـــﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن‪ ،‬وﺳﻴﻠﻪ اي‬
‫ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲ ﺳﺎزد ﺗﺎ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺎزﻣﺎن اﺟﺮاﻳﻲ ﺷﻮد‪) 504) .‬‬

‫روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ﻣﻲ ﺑﺎﻳﺴﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻌﺎﻣﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪،‬‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻤــــﻲ ﺑﺮاي ﺗﺸﻮﻳﻖ ﭘﺮﺳﺸﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺤﺜﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻨﺎﻇﺮه ﻫﺎ و ﮔﻔﺘﻤﺎن ﺑﻴﻦ ﻫﻤﻪ اﻓﺮاد ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬اﻳﻦ‬
‫ﻧﻈﺎم زﻣﺎﻧﻲ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺗﺤﺮﻳﻚ ﻳﺎدﮔﻴﺮي و ﻫﺪاﻳﺖ ﭘﺮﺳﺸﻬﺎ ﺑﻪ ﺳﻮي آﻳﻨﺪه‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد ‪.‬‬

‫ﺑﻴﺸﺘﺮﻳـــﻦ ﻋﻠﺘﻬﺎي ﻣﺸﺘﺮك ﺑﺮاي ﺷﻜﺴﺖ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن‪ ،‬ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ‬
‫ﺿﻌﻒ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ ‪.‬ﺣﺪاﻗﻞ ﻫﻔﺖ ﻧﻮع ﺷﻜﺴﺖ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ در ﭘﺮوژه‬
‫ﻫﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﺗﻮﺳﻂ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ﻣﺸﺎﻫﺪه ﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﻔﺼﻴﻞ ﻣﻮردﺑﺤﺚ و‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﻧﺪ ‪.‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ‪:‬‬ ‫دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺎ در ﺣﻮزه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﻣﺸﺎوران ﻣﺘﻌﺪدي در ﻋﺮﺻﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﺳﺎلﻫﺎي اﺧﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻧﻤﻮدهاﻧﺪ؛ اﻣﺎ‬
‫در ﻋﻤﻞ اﻏﻠﺐ اﻳﺸﺎن و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻣﺨﺎﻃﺐ ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اذﻋﺎن‬
‫دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻋﻤﻠﻲ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ و در ﺧﻮر ﺗﻮﺟﻬﻲ ﺑﻪ ﺑﺎر ﻧﻨﺸﺴﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﮔﺮوه آرﻳﺎﻧﺎ ﺑﺎ ﺑﺮرﺳﻲ‬
‫روشﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻃﺮحرﻳﺰي و ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻧﻤﻮدن اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ ـ از ﺟﻤﻠﻪ ﺑﺮرﺳﻲ ﺣﺪود ‪27‬‬
 ‫ﭘﺮوژه ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺸﺎوران ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻧﺠﺎم ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺗﻌﺪادي از دامﻫﺎ و ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي‬
‫ﻣﺘﺪاول ﻓﺮا روي ﭘﺮوژهﻫﺎ وﻗﻮف ﻳﺎﻓﺘﻪ و از اﻳﻦ رو ﻣﺪل ﺗﻠﻔﻴﻘﻲ ذﻳﻞ را ﺑﺎ ﻫﺪف ﻃﺮحرﻳﺰي‬
‫اﺛﺮﺑﺨﺶ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻛﺸﻒ و ﺗﺴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺴﺘﻪ اﺳﺖ ‪.‬‬

‫ﻛﺎرت اﻣﺘﻴﺎزي ﻣﺘﻮازن اﺑﺰار ﻛﺎرآﻣﺪ ﺗﺴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ)‪(BSC‬‬

‫ﻛﺎرت اﻣﺘﻴﺎزي ﻣﺘﻮازن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاري ﺑﺮاي ﺗﺴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ ﺑﻪ ﺳﻄﻮح ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ و‬
‫ﻛﺎرﻫﺎي ﺟﺎري اﻓﺮاد ﺳﺎزﻣﺎن ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﺪهاﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ اﺑﺰار ﻛﻪ ﺣﺪود ﻳﻚ دﻫﻪ از ﻋﻤﺮ آن‬
‫ﻣﻲﮔﺬرد ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﺑﺎر ﺗﻮﺳﻂ دﻛﺘﺮ ﻛﺎﭘﻼن و دﻛﺘﺮ ﻧﻮرﺗﻦ ﺗﻮﺳﻌﻪ داده ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺠﺎرب‬
‫اﻳﺸﺎن از ﺳﺎل ‪ 1992‬ﺗﺎ ﺳﺎل ‪ 2001‬ﺑﺎ اراﻳﻪ ﻛﺘﺎب” ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﻣﺤﻮر” روﺑﻪ‬
‫ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻧﻬﺎد و ﺑﺮ ﻣﻄﺎﺑﻖ آﻣﺎر ﺳﺎل ‪ ،2000‬ﺑﻴﺶ از ‪ 80‬درﺻﺪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻓﻮرﭼﻮن‬
‫‪ ،500‬اﻳﻦ روش را ﻣﺒﻨﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺧﻮد ﻗﺮار دادهاﻧﺪ ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﺠﺎرﺑﻲ ﻛﻪ در ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي اﻳﻦ روش از ﺳﺎل ‪ 78‬ﺗﺎﻛﻨﻮن اﻧـﺪوﺧـﺘﻪاﻳﻢ‪ ،‬آن را‬
‫اﺑـﺰاري ﻛﺎرآﻣـﺪ ﺑﺮاي ﺗﺤـﻠﻴـﻞ ﻗﺎﺑﻠﻴـﺖ و ﻃـﺮحرﻳـﺰي ﻣﺴـﻴﺮ ﺗﺤﻘـﻖ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ )‪Strategy) Map‬و در ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻧﺘﺨﺎب اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‬
‫ﭘﺸﺘﻴﺒﺎن ﻳﺎﻓﺘﻪاﻳﻢ ‪.‬‬
‫ﻻزم ﺑﻪ ذﻛﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻣﻮارد ﻳﺎد ﺷﺪه ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﺗﺼﺮﻳﺤﻲ ‪ BSC‬در ﻣﺪل‬
‫ﻣﻠﻲ ﺗﻌﺎﻟﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و‪ ، EFQM‬اﻗﺒﺎل ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ روش اﻓﺰاﻳﺶ ﭼﺸﻤﮕﻴﺮي ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ‬

‫‪.‬ﮔﺴﺘﺮش اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ‪:‬‬

‫زﻫﻴﺮاﻟﺤﻖ و وﻧﺪي ﺟﻴﻤﺰ )‪ (Zahirul Hague & Wendy James‬در ﺳﺎل ‪2000‬‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘﻲ درﺑﺎره راﺑﻄﻪ ﺑﻴﻦ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﺑﺎ اﻧﺪازه و ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﺎزار ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ در ﻣﻮرد‬
‫‪ 66‬ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪي اﺳﺘﺮاﻟﻴﺎﻳﻲ اﻧﺠﺎم دادهاﻧﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﺑﺮاﺛﺮ اﻳﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ رﺳﻴﺪهاﻧﺪ‬
‫ﻛﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﺑﺮاي ﻣﻮﺳﺴﺎت ﺑﺰرﮔﺘﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ ‪.‬ﻋﻼوه ﺑﺮ آن ﻣﻮﺳﺴﺎﺗﻲ‬
‫ﻛﻪ ﺳﻬﻢ ﺑﻴﺸﺘﺮي از ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﻳﺪ دارﻧﺪ‪ ،‬داراي ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي‬
 ‫ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﻳﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬وﺿﻌﻴﺖ ﺑﺎزار ﻳﻚ ﻣﻮﺳﺴﻪ‪ ،‬ارﺗﺒﺎط زﻳﺎدي ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﻧﺪارد‪ .‬اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﺑﺎ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﻬﺘﺮ ﻣﺮﺗﺒﻂ اﺳﺖ‬
‫وﻟﻲ اﻳﻦ ارﺗﺒﺎط راﺑﻄﻪ ﻣﻌﻨﻴﺪاري ﺑﺎ اﻧﺪازه ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻋﻤﺮ ﻣﺤﺼﻮل و وﺿﻌﻴﺖ ﺑﺎزار ﻧﺪارد ‪.‬‬

‫ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﻴﻦ اﻧﺪازه ﺷﺮﻛﺖ و اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن راﺑﻄﻪ‬
‫ﻣﻌﻨﻴﺪاري وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻫﺮﭼﻪ اﻧﺪازه ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺰرﮔﺘﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن در‬
‫ﻣﻮرد ﺗﺼﻤﻴﻤﮕﻴﺮي راﻫﺒﺮدي ﻋﻤﻠﻲﺗﺮ و ﻣﻔﻴﺪﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮد ‪.‬‬

‫ﻋﻠﺖ ﮔﺴﺘﺮش اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻔﻬﻮم ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن از ﺳﻮي ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪي و ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ‪،‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻲ و واﺣﺪﻫﺎي دوﻟﺘﻲ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﻼﺻﻪ ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ ﺑﻴﺎن ﻛﺮد ‪:‬‬

‫•ﺳﻴﺴﺘﻤﻬﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻏﻴﺮﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده ازﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻏﻴﺮﻣﺎﻟﻲ را ﺑﻪ ﺻﻮرت‬

‫ﭼﻚ ﻟﻴﺴﺘﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻲﺳﺎزد و ﻳﻚ‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺟﺎﻣﻊ ﺑﺎ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻲﻛﻪ ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﺑﺮ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻮدن ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ‬
‫ﺑﺎ راﻫﺒﺮد ﻣﻮﺳﺴﻪ و راﺑﻄﻪ ﻋﻠﺖ و ﻣﻌﻠﻮﻟﻲ ﻛﻪ ﻓﺮﺿﻴﻪﻫﺎي راﻫﺒﺮد را ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬ﺗﺎﻛﻴﺪ‬
‫دارد‪ .‬ارﺗﺒﺎط ﻧﺰدﻳﻜﺘﺮ ﺑﻴﻦ ﺳﻴﺴﺘﻤﻬﺎي اﻧﺪازهﮔﻴﺮي و راﻫﺒﺮد‪ ،‬ﻧﻘﺶ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻏﻴﺮﻣﺎﻟﻲ را از‬
‫ﻳﻚ ﭼﻚ ﻟﻴﺴﺖ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺟﺎﻣﻊ ﺑﺮاي ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮي راﻫﺒﺮد ارﺗﻘﺎ ﻣﻲدﻫﺪ ‪.‬‬

‫•ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﺎﺑﻨﺪه ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي و ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ را در دﻫﻪ آﺧﺮ ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺘﻢ‬
‫ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬در رﻗﺎﺑﺖ ﻋﺼﺮ ﺻﻨﻌﺘﻲ ﻗـﺮﻧﻬـﺎي ﻧـﻮزدﻫـﻢ و ﺑﻴﺴﺘـﻢ‪ ،‬ﺷـﺮﻛﺘﻬـﺎ ﻣـﺰﻳﺘﻬـﺎي‬
‫رﻗـﺎﺑﺘـﻲ را از ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﺧﻮد و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داراﻳﻴﻬﺎي ﻣﺸﻬﻮد ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻮﺟﻮدي ﻛﺎﻻ‪،‬‬
‫ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن‪ ،‬ﺗﺎﺳﻴﺴﺎت و ﻣﺎﺷﻴﻦآﻻت ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآوردﻧﺪ‪ .‬در اﻗﺘﺼﺎد واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ داراﻳﻴﻬﺎي‬
‫ﻣﺸﻬﻮد‪ ،‬ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺮاي ﺛﺒﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬارﻳﻬﺎ در ﺗﺮازﻧﺎﻣﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻮد‪ .‬ﺻﻮرت‬
‫ﺳﻮدوزﻳﺎن ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺴﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻦ داراﻳﻴﻬﺎ را ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد درآﻣﺪ و ﺳﻮد‬
‫ﻧﺸﺎن دﻫﺪ‪ ،‬وﻟﻲ در ﭘﺎﻳﺎن ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺘﻢ‪ ،‬داراﻳﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد ﻣﻨﺒﻊ اﺻﻠﻲ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺷﺪ‪ .‬در‬
‫ﺳﺎل ‪ 1982‬ارزش دﻓﺘﺮي داراﻳﻴﻬـﺎي ﻣﺸﻬـﻮد ‪ 62‬درﺻـﺪ ارزش ﺳـﺎزﻣـﺎﻧﻬﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ را‬
 ‫درﺑﺮﻣﻲﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ده ﺳﺎل ﺑﻌﺪ اﻳﻦ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ‪38‬درﺻﺪ ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﺑﻮد درﭘﺎﻳﺎن ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺘﻢ‪،‬‬
‫ارزش دﻓﺘﺮي داراﻳﻴﻬﺎي ﻣﺸﻬﻮد ﻛﻤﺘﺮ از ‪20‬درﺻﺪ ارزش ﺑﺎزار ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﺑﻮد راﻫﺒﺮدﻫﺎي‬
‫اﻳﺠﺎد ارزش از ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داراﻳﻴﻬﺎي ﻣﺸﻬﻮد ﺑﻪ راﻫﺒﺮدﻫﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داﻧﺶ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﺎﻓﺖ‬
‫ﻛﻪ داراﻳﻴﻬﺎي ﻏﻴﺮﻣﺸﻬﻮد ﺳﺎزﻣﺎن را اﻳﺠﺎد و از آن اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﺪ؛ ازﺟﻤﻠﻪ‪ :‬رواﺑﻂ ﺑﺎ‬
‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﻛﺎﻻﻫﺎ و ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي اﺟﺮاﻳﻲ ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﺎﻻ و ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ‪ ،‬ﻣﻬﺎرت و‬
‫داﻧﺶ ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻃﻼﻋﺎت ﻛﻪ ﻧﻴـﺮوي ﻛـﺎر را ﺗﻘـﻮﻳـﺖ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ و ﻣـﻮﺳﺴـﻪ را‬
‫ﺑـﺎ ﻣﺸﺘـﺮﻳﺎن و ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎﻧﺶ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻣﻲﺳﺎزد و ﻓﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻧﻮآوري‪ ،‬ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ و‬
‫ﺑﻬﺒﻮد را ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ‪.‬‬

‫اﻣﺎ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﻗﺎدر ﺑﻪ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻣﻨﺎﺳﺐ داراﻳﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد ﺧﻮد ﻧﺒﻮدﻧﺪ‪ .‬اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ درﺑﺎره‬
‫ﺳﺮﮔﺬﺷﺖ ﻣﺪﻳﺮان در ﻛﺘﺎﺑﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻄﺮح ﺷﺪه‪ ،‬ﻧﺸﺎن داد ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎري از ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ‬
‫ﻧﺘﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ راﻫﺒﺮدﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺧﻮد را در اﻳﻦ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻪ اﺟﺮا درآورﻧﺪ ‪.‬آﻧﻬﺎ ﻧﺘﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ آﻧﭽﻪ را‬
‫ﻛﻪ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺷﺮح و اﻧﺪازهﮔﻴﺮﻳﺶ ﻧﺒﻮدﻧﺪ‪ ،‬اداره ﻛﻨﻨﺪ ‪.‬‬

‫ارزﺷﮕﺬاري داراﻳﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد‪::‬‬

‫از ﺣﺴﺎﺑﺪاران ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺷﺪه ﻛﻪ داراﻳﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد ﺳﺎزﻣﺎن را در ﺗﺮازﻧﺎﻣﻪ ﻧﺸﺎن ﺑﺪﻫﻨﺪ و آﻧﻬﺎ‬
‫را ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاران ﻣﺸﺎﻫﺪهﭘﺬﻳﺮﺗﺮ ﻛﻨﻨﺪ ‪.‬‬

‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﺴﻴﺎري ﻣﺎﻧﻊ ارزﺷﮕﺬاري اﺗﻜﺎﭘﺬﻳﺮ داراﻳﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد در ﺗﺮازﻧﺎﻣﻪ اﺳﺖ ‪:‬‬

‫ﻳﻜﻢ‪ -‬ارزش ﺣﺎﺻﻞ از داراﻳﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ اﺳﺖ‪ .‬داراﻳﻴﻬﺎﻳﻲ از ﻗﺒﻴﻞ داﻧﺶ و‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺑﻪ ﻧﺪرت اﺛﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﻲ ﺑﺮدرآﻣﺪ و ﺳﻮد دارﻧﺪ‪ .‬ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ در داراﻳﻴﻬﺎي‬
‫ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد دﻳﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬از ﻃﺮﻳﻖ زﻧﺠﻴﺮهﻫﺎي رواﺑﻂ ﻋﻠﺖ و ﻣﻌﻠﻮﻟﻲ و در دو ﻳﺎ ﺳﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ‬
‫واﺳﻄﻪاي ﺑﺮ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﺎﻟﻲ اﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ؛ ﻣﺜﻼً ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻣﻮﺟﻮد ﻛﻪ در زﻧﺠﻴﺮه ﺳﻮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﺧﺪﻣﺎت وﺟﻮد دارد ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺮاﺣﻞ زﻳﺮ اﺳﺖ ‪:‬‬
 ‫اﻟﻒ‪ -‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در آﻣﻮزش ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻲاﻧﺠﺎﻣﺪ‪،‬‬

‫ب ‪ -‬ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﻬﺘﺮ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻨﺠﺮﺑﻪ رﺿﺎﻳﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﻲﺷﻮد‪،‬‬

‫پ ‪ -‬رﺿﺎﻳﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﻪ ﺛﺒﺎت و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﻲاﻧﺠﺎﻣﺪ‪،‬‬

‫ت ‪ -‬ﺛﺒﺎت و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﻮﺟﺐ اﻓﺰاﻳﺶ درآﻣﺪ و ﺣﺎﺷﻴﻪ ﺳﻮد ﻣﻲﺷﻮد ‪.‬‬

‫اﻳﻦ ارﺗﺒﺎط ﭘﻴﭽﻴﺪه ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ارزش ﻣﺎﻟﻲ ﻳﻚ داراﻳﻲ ﻧﻈﻴﺮ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻴﻬﺎي ﻧﻴﺮوي‬
‫ﻛﺎر ﻳﺎ ارزﺷﻬﺎي اﺧﻼﻗﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬اﮔﺮ ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر دﺷﻮار ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬

‫دوم ‪ -‬ارزش ﻧﺎﺷﻲ از داراﻳﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد ﺑﻪ زﻣﻴﻨﻪ ﻛﺎر و راﻫﺒﺮد ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ .‬اﻳﻦ‬
‫ارزش را ﻧﻤﻲﺗﻮان از ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ داراﻳﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد را ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﺎﻟﻲ ﺗﺒﺪﻳﻞ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺟﺪا ﻛﺮد‪ .‬ﺗﺮازﻧﺎﻣﻪ ﻳﻚ ﻣﺪل ﺧﻄﻲ ﺟﻤﻊ ﺷﻮﻧﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺮازﻧﺎﻣﻪ‪ ،‬ﻫﺮ ﻃﺒﻘﻪ از‬
‫داراﻳﻴﻬﺎ را ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﺛﺒﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺟﻤﻊ داراﻳﻴﻬﺎ را از ﻃﺮﻳﻖ ﺟﻤﻊ ﻛﺮدن ارزش دﻓﺘﺮي ﻫﺮ‬
‫داراﻳﻲ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ارزش اﻳﺠﺎد ﺷﺪه از ﻃﺮﻳﻖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در ﻫﺮ ﻳﻚ از‬
‫داراﻳﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد ﻧﻪ ﺧﻄﻲ اﺳﺖ و ﻧﻪ ﺟﻤﻊ ﺷﻮﻧﺪه‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺎراﻣﺪ و ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ﺑﺮاي ﻳﻚ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬اﻟﺰاﻣﺎً ﻫﻤﺎن ارزش را ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن دﻳﮕﺮ اﻳﺠﺎد ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ارزش داراﻳﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد‬
‫ﻛﺎﻣﻼً ﺑﻪ ﺑﺴﺘﺮ آن ﻳﻌﻨﻲ ﺳﺎزﻣﺎن و راﻫﺒﺮدش و داراﻳﻴﻬﺎي دﻳﮕﺮ ﻛﻪ داراﻳﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد در آن‬
‫ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد ‪.‬‬

‫داراﻳﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد ﺑﻪ ﻧﺪرت ﺧﻮد داراي ارزﺷﻨﺪ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻً آﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﻳﻚ داراﻳﻲ‬
‫ﻣﺸﻬﻮد ﻳﺎ ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد دﻳﮕﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ارزش اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼً راﻫﺒﺮد ﻓﺮوش ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ‬
‫رﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻠﺰم داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ درﺑﺎره ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬آﻣﻮزش ﺟﺪﻳﺪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻓﺮوش‪ ،‬ﺳﺎﻣﺎﻧﻪﻫﺎي‬
‫ﺟﺪﻳﺪ اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺟﺪﻳﺪ و ﻧﻈﺎﻳﺮ آناﺳﺖ‪ .‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻓﻘﻂ در ﻳﻜﻲ از‬
‫اﻳﻨﻬﺎ ﻳﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در ﻫﻤﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺠﺰ ﻳﻜﻲ از آﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻨﺠﺮﺑﻪ ﺷﻜﺴﺖ راﻫﺒﺮد‬
‫ﺷﻮد‪ .‬ارزش در ﻫﺮ ﻳﻚ از داراﻳﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﻳﻲ ﺑﺎﻗﻲ ﻧﻤﻲﻣﺎﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ زﻣﺎﻧﻲ ارزش‬
‫اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻳﻚ ﺳﻠﺴﻠﻪ داراﻳﻲ در راﺳﺘﺎي راﻫﺒﺮد ﻣﺮﺑﻮط اﻳﺠﺎد ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ‬
 ‫اﻳﺠﺎد ارزش در اﻳﻦ ﻣﻮرد‪ ،‬ﭼﻨﺪ ﺑﻌﺪي اﺳﺖ و ﺧﻄﻲ ﻧﻴﺴﺖ ‪.‬‬

‫ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻛﻨﻨﺪه‪ ‬ﮔﺰارﺷﮕﺮي ﻣﺎﻟﻲ راﻳﺞ ‪::::‬‬

‫ﺗﺮازﻧﺎﻣﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ‪ ،‬داراﻳﻴﻬﺎي ﻣﺸﻬﻮد را ﺑﺮاﺳﺎس ﻗﻴﻤﺖ ﺗﺎرﻳﺨﻲ آﻧﻬﺎ ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﮔﺰارش‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي دوران ﺻﻨﻌﺘﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻮد ﻛﻪ از ﺗﺮﻛﻴﺐ و اﻧﺘﻘﺎل ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫ﻣﺸﻬﻮد ﺧﻮد ﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ ﻛﻪ ارزش آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻣﻴﺰان ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺗﻤﻠﻚ و ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻓﺰاﻳﺶ‬
‫ﻣﻲﻳﺎﻓﺖ‪ ،‬ﻛﺎر ﺧﻮد را اﻧﺠﺎم ﻣﻲدادﻧﺪ‪ .‬ﺿﻮاﺑﻂ ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﻣﺎﻟﻲ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﺳﺘﻬﻼك و ﺑﻬﺎي‬
‫ﺗﻤﺎم ﺷﺪه ﻛﺎﻻي ﻓﺮوﺧﺘﻪ ﺷﺪه اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﺮد ﻛﻪ ﺻﻮرت ﺳﻮد و زﻳﺎن ارزﺷﻲ‬
‫را ﻛﻪ ﻣﺎزاد ﺑﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺑﺮاي ﺗﻤﻠﻚ و ﺗﺒﺪﻳﻞ داراﻳﻴﻬﺎي ﺟﺎري ﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت و‬
‫ﺧﺪﻣﺎت ﺗﻜﻤﻴﻞ ﺷﺪه اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻛﻨﺪ ‪.‬‬

‫ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل آﻧﻨﺪﻛﻪ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ داراﻳﻴﻬﺎي ﻣﺸﻬﻮد ﺧﻮد‪ ،‬ﻣﺨﺎرﺟﻲ را ﻛﻪ ﺑﺮاي آﻣﻮزش‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬اﻧﺠﺎم ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ‪ ،‬ﺧﺮﻳﺪ و ﮔﺴﺘﺮش ﺑﺎﻧﻜﻬﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ و ﺗﺒﻠﻴﻐﺎت ﺑﺮاي‬
‫آﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﺎزار ﺑﺎ ﻣﺤﺼﻮﻻت ‪ ،‬اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺣﺴﺎب داراﻳﻲ ﻣﻨﻈﻮر ﻛﻨﻨﺪ و ﺳﭙﺲ آﻧﻬﺎ را‬
‫ﻣﺴﺘﻬﻠﻚ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﻳﻦ ﻣﺨﺎرج ﺗﺨﻤﻴﻦ ﺿﻌﻴﻔﻲ از ارزش ﺑﺎزﻳﺎﻓﺘﻨﻲ اﻳﺠﺎد ﺷﺪه از ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در اﻳﻦ داراﻳﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد اﺳﺖ ‪.‬‬

‫داراﻳﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ارزش اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ وﻟﻲ ﻧﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ آﻧﻜﻪ اﻳﻦ داراﻳﻴﻬﺎ‬
‫ارزش ﺑﺎزار ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪاي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي داﺧﻠﻲ و ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻃﺮاﺣﻲ‪ ،‬ﺗﺤﻮﻳﻞ و ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺎﻳﺪ ارزش ﺑﺎﻟﻘﻮه داراﻳﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد را ﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت و‬
‫ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﻛﻪ ارزش ﻣﺸﻬﻮد دارﻧﺪ‪ ،‬ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪ ‪.‬‬

‫ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﭼﺎرﭼﻮب ﺟﺪﻳﺪي ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻮﺻﻴﻒ راﻫﺒﺮدﻫﺎي اﻳﺠﺎد ارزش‬
‫ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ داراﻳﻴﻬﺎي ﻣﺸﻬﻮد و ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن در ﭘﻲ آن ﻧﻴﺴﺖ‬
‫ﻛﻪ داراﻳﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن را ارزﺷﮕﺬاري ﻛﻨﺪ وﻟﻲ اﻳﻦ داراﻳﻴﻬﺎ را ﺑﺎ ﻣﻘﻴﺎﺳﻲ ﺑﺠﺰ‬
‫واﺣﺪ ﭘﻮﻟﻲ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻣﻲﻛﻨﺪ ‪.‬‬
 ‫اﮔﺮ اﺟﺰاي ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﻪ ﺷﻴﻮه ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ ﻣﻨﺘﻘﻞ‬
‫ﺷﻮد‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮ ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻮﺛﺮ واﻗﻊ ﺷﻮد و آﻧﻬﺎ را ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ اﻗﺪاﻣﺎت ﺧﻮد‬
‫را ﺑﺮاﺳﺎس راﻫﺒﺮد ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻨﺎ ﻧﻬﻨﺪ‪ .‬ﺷﻮاﻫﺪ اﺗﻜﺎﭘﺬﻳﺮي وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻃﺮاﺣﻲ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﻳﺎ ﻛﺎﺳﺘﻴﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ در اﻧﺘﻘﺎل راﻫﺒﺮد ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ اﺷﺨﺎص دﻳﮕﺮ در آن وﺟﻮد‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻮﺟﺐ ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪن ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻌﻜﻮس در رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ و‬
‫ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻴﺎﻧﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻨﺸﻬﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ دﻟﻴﻞ ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن‪،‬‬
‫اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﺪي را ﺑﻴﻦ دﻳﺪﮔﺎﻫﻬﺎي آﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ آﻳﻨﺪه ﺗﺸﺪﻳﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ ‪.‬‬

‫ا ﺑﺮ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ و ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت‪ ،‬ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮد آﻧﻬﺎ در اﺟﺮا از ﻫﺪﻓﻬﺎي راﻫﺒﺮدي ﺧﻮد‬
‫ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ ‪.‬‬

‫ﭼﻬﺎر ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ راﻫﺒﺮدي‬

‫ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﭼﻬﺎر ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را ﻣﻌﺮﻓﻲ‬
‫ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﻢ ﻫﺮ ﻳﻚ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ و ﻫﻢ در ﻣﺠﻤﻮع ﻣﻮﺟﺐ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺷﺪن ﻫﺪﻓﻬﺎي‬
‫راﻫﺒﺮدي درازﻣﺪت ﺑﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻛﻮﺗﺎﻫﻤﺪت ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﭼﻬﺎر ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ‪:‬‬

‫‪1.‬ﺗﻔﺴﻴﺮ ﭼﺸﻢاﻧﺪاز‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﻔﺴﻴﺮ ﭼﺸﻢاﻧﺪاز ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﭼﺸﻢاﻧﺪاز و راﻫﺒﺮد ﺳﺎزﻣﺎن درﺧﻮر دﻓﺎع ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻣﻘﺎﺻﺪ ﻋﺎﻟﻲ ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻي ﺳﺎزﻣﺎن و ﺑﻴﺎﻧﻴﻪﻫﺎي ﺑﻠﻨﺪ ﭘﺮوازاﻧﻪ ﭼﺸﻢاﻧﺪاز ﻛﻪ ﻣﺜﻼً در‬
‫آﻧﻬﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺷﻜﻞ< ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ ﻓﺮوﺷﻨﺪه >ﻳﺎ< داراي ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻛﻴﻔﻴﺖ >ﻣﻄﺮح ﻣﻲﺷﻮد‪،‬‬
‫ﺑﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﺗﺎ راﻫﻨﻤﺎي ﻣﻔﻴﺪي ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎ در داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﮔﺮدﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮاي اﺟﺮاﻳﻲ ﻛﺮدن ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﭼﺸﻢاﻧﺪاز و ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ راﻫﺒﺮد‪ ،‬اﻳﻦ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﻫﺪﻓﻬﺎ و ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ‬
 ‫اﺟﺮاﻳﻲ در ﻣﻮرد آن ﺗﻮاﻓﻖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ‪.‬‬

‫ﺑﻴﻦ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ و اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻫﺎي روزﻣﺮهﺷﺎن ﭼﮕﻮﻧﻪ در ﺗﺤﻘﻖ‬
‫ﭼﺸﻢاﻧﺪاز ﺷﺮﻛﺖ ﺳﻬﻢ دارد‪ ،‬ﻓﺎﺻﻠﻪ زﻳﺎدي وﺟﻮد دارد‪ .‬ﭼﺸﻢاﻧﺪاز ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ‬
‫واژهﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ ﻣﻔﻬﻮم اﺳﺖ‪ ،‬روﺷﻦ ﺷﻮد ‪.‬‬

‫‪2.‬اﻧﺘﻘﺎل راﻫﺒﺮد و ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺳﺎﺧﺘﻦ آن ﺑﺎ اﻫﺪاف‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﻧﺘﻘﺎل راﻫﺒﺮد و ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺳﺎﺧﺘﻦ آن ﺑﺎ ﻫﺪﻓﻬﺎ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ راﻫﺒﺮد‬
‫ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺳﻄﻮح ﺑﺎﻻﺗﺮ و ﭘﺎﻳﻴﻨﺘﺮ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻛﻨﻨﺪ و آن را ﺑﺎ ﻫﺪﻓﻬﺎي ﻗﺴﻤﺘﻬﺎ و‬
‫اﺷﺨﺎص ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬ﻗﺴﻤﺘﻬﺎي ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪﻃﻮر ﺳﻨﺘﻲ از ﻃﺮﻳﻖ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣـﺎﻟﻲﺷﺎن‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ﻧﻈﺎﻣﻬﺎي اﻧﮕﻴﺰش ﺷﺨﺼﻲ ﺑﺎ ﻫـﺪﻓﻬـﺎي ﻣـﺎﻟـﻲ ﻛـﻮﺗـﺎﻫﻤـﺪت ارﺗﺒﺎط‬
‫دارﻧﺪ‪ .‬ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﺳﻄﻮح ﺳـــﺎزﻣـــﺎن راﻫـﺒــﺮد درازﻣــﺪت‬
‫ﺳـﺎزﻣﺎن را ﺑﻔﻬﻤﻨﺪ و ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﻧﺪ ﻫـﺪﻓﻬـﺎي ﻗﺴﻤﺘﻬﺎ و ﻫﺪﻓﻬﺎي ﺷﺨﺼــــﻲ آﻧــﻬــــﺎ در‬
‫راﺳــﺘـــﺎي ﻳﻜﺪﻳﮕﺮﻧﺪ ‪.‬‬

‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﮔﺴﺘﺮده ﻣﺪﻳﺮان و ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﮔﺮﭼﻪ ﺑﻪ زﻣﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮي‬
‫ﻧﻴﺎز دارد‪ ،‬داراي ﻣﺰاﻳﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ آن را ﻛﺎﻣﻼً ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺎﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺰاﻳﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ‪:‬‬

‫اﻟﻒ‪ -‬اﻃﻼﻋﺎت درﻳﺎﻓﺖ ﺷﺪه از ﺗﻌﺪاد ﺑﻴﺸﺘﺮي از ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬ﻫﺪﻓﻬﺎي داﺧﻠﻲ را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ؛‬

‫ب ‪ -‬ﻣﺪﻳﺮان درك ﺑﻬﺘﺮي از ﻫﺪﻓﻬﺎي راﻫﺒﺮدي درازﻣﺪت ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآورﻧﺪ؛‬

‫پ ‪ -‬ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﮔﺴﺘﺮده ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﺿﻤﺎﻧﺖ اﺟﺮاﻳﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮي در دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻫﺪﻓﻬﺎ اﻳﺠﺎد‬

‫ﻣﻲﻛﻨﺪ ‪.‬‬

‫اﮔﺮ ﻣﺜﻼً ﻳﻜﻲ از ﻫﺪﻓﻬﺎي ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮآورده ﻛﺮدن اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن از ﻧﻈﺮ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺑﻤﻮﻗﻊ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬رﺳﻴﺪن ﺑﻪ آن ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻮﺟﺐ ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ داﺧﻠﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ از ﻗﺒﻴﻞ‬
‫ﻓﺮاوري ﺳﻔﺎرش ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻛﺎر ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﻲ را ﻛﻪ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺳﺮوﻛﺎر دارﻧﺪ‬
‫ﺑﺎزآﻣﻮزي ﻛﻨﺪ و ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ را ﻛﻪ در اﺧﺘﻴﺎر آﻧﻬﺎ ﻗﺮار دارد‪ ،‬ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﺪ ‪.‬‬

‫اﺟﺮاي ﻳﻚ راﻫﺒﺮد‪ ،‬ﺑﺎ آﻣﻮزش اﺷﺨﺎﺻﻲ ﻛﻪ آن را اﺟﺮا ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺷﺮوع ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺎ آﻧﻜﻪ‬
‫ﺑﺮﺧﻲ از ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ راﻫﺒﺮد ﺧﻮد را در ﻣﺤﺪوده ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻋﺎﻟﻲ ﺣﻔﻆ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ‬
‫آﻧﻬﺎ ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ راﻫﺒﺮد را ﺑﺎﻳﺪ از ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺗﺎ ﭘﺎﻳﻴﻨﺘﺮﻳﻦ رده ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻔﻬﻴﻢ و ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻛﺮد‪.‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ارﺗﺒﺎط ﮔﺴﺘﺮده و ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻫﻤﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ راﻫﺒﺮد و اﻫﺪاف ﺷﺎﺧﺼﻲ‬
‫ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ دﺳﺖ آورد‪ ،‬ﺿﺮوري اﺳﺖ ‪.‬‬

‫ﻛـــﺎرﻧـــﺎﻣــﻪ ﻣـﺘــﻮازن ﺑــﻪ ﻋـﻨــﻮان درﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه راﻫﺒﺮد واﺣﺪ ﺗﺠﺎري ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮﺟﺐ ارﺗﺒﺎط‬
‫ﺳﻄﻮح ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﺎ ﺳﻄﻮح ﺑﺎﻻي ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻮد ﺗﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻫﻢ از ﻧﻈﺮ اﺟﺮا و ﻫﻢ از ﻧﻈﺮ اﻧﻌﻜﺎس‬
‫ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮات ﺧﻮد ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد آن ﺑﺎ اداره ﻣﺮﻛﺰي و ﻫﻴﺌﺖ ﻣﺪﻳﺮه‪ ،‬ﻫﻤﻜﺎري ﻛﻨﻨﺪ ‪.‬‬

‫ﺑـﺎ ﻛـﺎرﻧـﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن‪ ،‬واﺣﺪﻫﺎي ﺗﺠــﺎري ﻣـﻲﺗـﻮاﻧﻨـﺪ راﻫﺒـﺮدﻫـﺎي درازﻣﺪت ﺧﻮد را از‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺟﺎﻣﻌﻲ از ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ و ﻏﻴﺮﻣﺎﻟﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ اﺟﺮاﻳﻲ از ﻧﻈﺮ‬
‫ﻣﻘﺪاري ﺗﻌﻴﻴﻦ و ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳـﻦ ارﺗﺒـﺎﻃـﺎت‪ ،‬ﻣـﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﻣﺪﻳﺮان اﺟﺮاﻳﻲ و‬
‫ﻫﻴﺌﺖ ﻣﺪﻳﺮه ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ راﻫﺒﺮدﻫﺎي درازﻣﺪت ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در رﻗﺎﺑﺖ‬
‫ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﺪهاﻧﺪ ﺻﺤﻴﺢ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ ﻣﺒﻨﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺑﺎزﺧﻮرد و ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ‬
‫ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬وﻗﺘﻲ ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ راﻫﺒﺮد درازﻣﺪت ﻳﺎ ﭘﺎﺳﺦ ﻧﻤﻲدﻫﺪ ﻳﺎ‬
‫ﺧﻮب اﺟﺮا ﻧﻤﻲﺷﻮد‪ ،‬دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻫﺪﻓﻬﺎي ﻛﻮﺗﺎﻫﻤﺪت ﻣﺎﻟﻲ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻧﺸﺎﻧﺪﻫﻨﺪه ﻋﻤﻠﻜﺮد‬
‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖآﻣﻴﺰ ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬

‫‪3.‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺗﺠﺎري‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺗﺠﺎري ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ را ﻗﺎدر ﻣﻲﺳﺎزد ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺗﺠﺎري ﺧﻮد را ﺑﺎ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﻫﻤﺮاه ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺮوزه ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻫﻤﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮﻋﻲ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ‬
‫ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺪام ﻣﺴﺌﻮﻻن و ﻣﺸﺎوران ﺧﺎص ﺧﻮد را دارﻧﺪ و ﻫﺮ ﻛﺪام ﺑﺨﺸﻲ از زﻣﺎن‪ ،‬اﻧﺮژي‬
‫ﻣﺪﻳﺮان و ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ را ﻛﻪ در اﺧﺘﻴﺎر آﻧﺎن اﺳﺖ ﺑﻪ ﺧﻮد اﺧﺘﺼﺎص ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺮاي ﺗﻨﻈﻴﻢ‬
‫اﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ در ﺟﻬﺖ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫﺪﻓﻬﺎي راﻫﺒﺮدي ﺧﻮد ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و اﻳﻦ اﻣﺮ‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎً ﺑﻪ دﺳﺖ ﻧﻴﺎﻓﺘﻦ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﻣﻴﺎﻧﺠﺎﻣﺪ وﻟﻲ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻫﺪﻓﻬﺎي‬
‫ﺑﻠﻨﺪﭘﺮوازاﻧﻪ ﺧﻮد را در ﻣﻮرد ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺒﻨﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫و ﺗﻌﻴﻴﻦ اوﻟﻮﻳﺘﻬﺎ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ اوﻟﻮﻳﺘﻬﺎ را ﺗﻌﻴﻴﻦ و آﻧﻬﺎ را ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ‬
‫ﺳﻮي ﻫﺪﻓﻬﺎي راﻫﺒﺮدي درازﻣﺪت ﺳﻮق داده ﺷﻮﻧﺪ ‪.‬‬

‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و روﺷﻬﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي راﻫﺒﺮدي‪ ،‬ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺑﻮدﺟﻪﺑﻨﺪي در ﺑﻴﺸﺘﺮ‬

‫ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي ﻓﺮﻣﻮلﺑﻨﺪي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي راﻫﺒﺮدي‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ اﺟﺮاﻳﻲ ﻫﺮﺳﺎﻟﻪ‬
‫ﭼﻨﺪ روزي ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎ ﻣﺸﺎوراﻧﻲ ﺧﺎرج از ﻣﺤﻴﻂ ﺷﺮﻛﺖ ﺟﻤﻊ‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ راﻫﺒﺮدي ﺳﻪ‪ ،‬ﭘﻨﺞ ﻳﺎ ده ﺳﺎﻟﻪ ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ‪.‬‬

‫از ﻃﺮف دﻳﮕﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﻣﻮرﻣﺎﻟﻲ ﻧﻴﺰ ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺑﻮدﺟﻪﺑﻨﺪي ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ‬
‫ﺑﺮاي ﻫﺪﻓﻬﺎي ﻣﺎﻟﻲ از ﻗﺒﻴﻞ درآﻣﺪﻫﺎ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺳﻮد و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در ﺳﺎل آﻳﻨﺪه ﺗﻌﻴﻴﻦ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ‪.‬ﺑﻮدﺟﻪاي ﻛﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻓﻘﻂ ﺷﺎﻣﻞ اﻋﺪاد ﻣﺎﻟﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻻً راﺑﻄﻪ اﻧﺪﻛﻲ ﺑﺎ ﻫﺪﻓﻬﺎي ﻣﻨﻈﻮر ﺷﺪه در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ راﻫﺒﺮدي دارد ‪.‬‬

‫در ﻋﻤﻞ‪ ،‬در ﻃﻮل ﺳﺎل و در ﻧﺸﺴﺘﻬﺎي ﻣﺎﻫﺎﻧﻪ و ﻓﺼﻠﻲ ﻓﻘﻂ ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار‬
‫ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬زﻳﺮا ﺑﺮرﺳﻴﻬﺎي دورهاي ﺑﺮ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ واﻗﻌﻲ و ﺑﻮدﺟﻪ در ﻣﻮرد ﻫﺮ ﻗﻠﻢ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ‬
‫ﻣﻲﺷﻮد و ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ راﻫﺒﺮدي ﺑﺎ ﻋﻤﻠﻜﺮد واﻗﻌﻲ در ﺟﻠﺴﺎت ﺳﺎﻻﻧﻪ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار‬
‫ﻣـﻲﮔﻴـﺮد‪ .‬اﻳـﻦ ﻓـﺮاﻳﻨﺪ ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي راﻫﺒﺮدﻳﺸﺎن را ﺑﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪ‬
‫ﺑﻮدﺟﻪﺑﻨﺪي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻮدﺟﻪﻫﺎ ﺑﺮاﺳﺎس راﻫﺒﺮدﻫﺎي آﻧﺎن اﺳﺖ ‪.‬‬
‫اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪﮔﺎن از ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ را اﻧﺘﺨﺎب و اﻫﺪاف ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ آﻧﻬﺎ را‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ اﻗﺪاﻣﺎﺗﻲ آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ آن اﻫﺪاف ﻫﺪاﻳﺖ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻌﺪ از آن ﻣﺮاﺣﻞ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت را ﻛﻪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ آﻧﻬﺎ را در راﺳﺘﺎي ﻣﺴﻴﺮﻫﺎي راﻫﺒﺮدي‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻳﺠﺎد ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻮدﺟﻪﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﺧﻮد را ﺑﺎ اﻫﺪاف راﻫﺒﺮدي ﺧﻮد ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻛﻨﺪ ‪.‬‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﻳﺠﺎد ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﻛﻪ اﻫﺪاف راﻫﺒﺮدي را روﺷﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﭼﻨﺪ ﻣﺤﺮك اﺳﺎﺳﻲ را‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲآورد‪.‬‬
‫ﺑﺎ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﻣﺠﺪد‪ ،‬ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ زﻣﺎن و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ‬
‫ﺟﺎﻣﻊ از ﻣﻴﺎن ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺤﺮﻛﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ﻣﺘﻌﻬﺪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣـﻮرد ﻧﻈﺮ را ﺑﻪ دﺳﺖ آورﻧﺪ‬
‫و ﺿﻤﻨﺎً در زﻣﻴﻨﻪ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﺤﺪودﺗﺮﻳﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ از ﺟﻤﻠﻪ زﻣﺎن و ﺗﻮﺟﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻣﺤﺾ ﺗﻌﻴﻴﻦ راﻫﺒﺮد و ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪن ﻣﺤﺮﻛﻬﺎ‪ ،‬ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﻣﺪﻳﺮان را وادار ﻣﻲﻛﻨﺪ‬
‫ﻛﻪ ﺑﺮ ﺑﻬﺒﻮد ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ راﻫﺒﺮدي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ و ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﻣﺠﺪد‬
‫آﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦﮔﻮﻧﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﻋﻤﻠﻴﺎت را ﺑﺎ راﻫﺒﺮد ﻣﺮﺗﺒﻂ و ﻫﻤﺴﻮ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ ‪.‬‬

‫ﮔﺎم ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻫﻤﺴﻮ ﻛﺮدن راﻫﺒﺮد ﺑﺎ اﻗﺪاﻣﺎت‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻫﺪﻓﻬﺎي ﻛﻮﺗﺎﻫﻤﺪت ﺧﺎص ﻳﺎ ﻣﺮاﺣﻞ‬
‫ﺷﺎﺧﺺ ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن اﺳﺖ ‪.‬‬

‫‪4.‬ﺑﺎزﺧﻮرد و آﻣﻮزش‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺎزﺧﻮرد و آﻣﻮزش ﻣﻮﺟﺐ اﻳﺠﺎد ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻳﺎدﮔﻴﺮي راﻫﺒﺮدي ﺗﻮﺳﻂ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫در وﺿﻌﻴﺖ ﻓﻌﻠﻲ در زﻣﻴﻨﻪ ﺑﺎزﺧﻮرد و ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺑﺮرﺳﻲ‪ ،‬ﺑﺮ آﻧﭽﻪ ﺷﺮﻛﺖ‪ ،‬ﻗﺴﻤﺘﻬﺎي آن ﻳﺎ‬
‫ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﺎﻟﻲ ﺑﻮدﺟﻪ ﺷﺪه ﺧﻮد دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺘﻪاﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺎ‬
‫اﺳﺘﻘﺮار ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن در ﻣﺮﻛﺰ ﺳﻴﺴﺘﻤﻬﺎي ﻣـﺪﻳـﺮﻳﺖ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ روي ﻧﺘﺎﻳﺞ‬
‫ﻛﻮﺗﺎﻫﻤﺪت اﻳﻦ ﺳﻪ ﭼﺸﻢاﻧﺪاز اﺿﺎﻓﻲ ﻳﻌﻨﻲ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي داﺧﻠﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ و ﻳﺎدﮔﻴﺮي‬
‫و رﺷﺪ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺷﻮد و راﻫﺒﺮد را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد اﺧﻴﺮ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ‬
‫ﻣﺘﻮازن ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ راﻫﺒﺮدﻫﺎي ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ‬
‫اﺻﻼح ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺪﻳﻦﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻛﻨﻨﺪه ﻳﺎدﮔﻴﺮي در زﻣﺎن واﻗﻌﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ ‪.‬‬

‫ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﻫﻤﻮاره ﻣﻲﺗﻮان راﻫﺒﺮد را ﻣﻮرد آزﻣﻮن ﻗﺮار داد‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر ﻣﺎﻧﻨﺪ‬
 ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ در زﻣﺎن واﻗﻌﻲ اﺳﺖ ‪.‬ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ در‬
‫ﻫﺮ ﻧﻘﻄﻪ از اﺟﺮا‪ ،‬ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ راﻫﺒﺮدي ﻛﻪ آﻧﻬﺎ ﻓﺮﻣﻮﻟﺒﻨﺪي ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ ،‬ﻛﺎراﻳﻲ دارد ﻳﺎ‬
‫ﺧﻴﺮ و اﮔﺮ ﻧﻪ ﭼﺮا ‪.‬‬

‫ﮔﺮﭼﻪ ﺳﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻔﺴﻴﺮ ﭼﺸﻢاﻧﺪاز‪ ،‬اﻧﺘﻘﺎل راﻫﺒﺮد و ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺳﺎﺧﺘﻦ آن‬
‫ﺑﺎ ﻫﺪﻓﻬﺎ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺗﺠﺎري ﺑﺮاي اﺟﺮاي راﻫﺒﺮد اﺳﺎﺳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ وﻟﻲ در دﻧﻴﺎي ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ‬
‫ﻧﺎﭘﺬﻳﺮ‪،‬ﻛﺎﻓﻲ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻳﻜﺠﺎﻧﺒﻪ ﻣﻬﻢ را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﻳﻚ‬
‫ﺟﺎﻧﺒﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم ﻛﻪ ﻫﺪف ﺛﺎﺑﺖ ﻣﻲﻣﺎﻧﺪ و ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ اﻧﺤﺮاف از ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺷﺪه ﺑﻪ‬
‫ﻋﻨﻮان اﺷﻜﺎل دﻳﺪه ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﺻﻼح ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻳﻜﺠﺎﻧﺒﻪ ﺑﻪ آزﻣﻮن ﻣﺠﺪد‬
‫راﻫﺒﺮد ﻳﺎ روﺷﻬﺎي ﺑﻪ ﻛﺎررﻓﺘﻪ ﺑﺮاي اﺟﺮاي آن در ﺷﺮاﻳﻂ ﺟﺎري ﻧﻴﺎز ﻧﺪارد ‪.‬‬

‫اﻏﻠﺐ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ اﻣﺮوزه در ﻣﺤﻴﻄﻲ آﺷﻔﺘﻪ ﺑﺎ راﻫﺒﺮدﻫﺎي ﭘﻴﭽﻴﺪه ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﮔﺮﭼﻪ در‬
‫زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺟﺮﻳﺎن اﻓﺘﺎدهاﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ارزش ﺑﻮدهاﻧﺪ وﻟﻲ وﻗﺘﻲ ﺷﺮاﻳﻂ ﺗﺠﺎري ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪،‬‬
‫ارزش ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦﮔﻮﻧﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻴﻄﻲ‪ ،‬وﻗﺘﻲ داﺋﻤﺎً ﺷﺮاﻳﻂ ﺟﺪﻳﺪ‬
‫اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﻮد و رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﺗﺎزهاي ﺑﺮوز ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ از ﻳﺎدﮔﻴﺮي دو ﺟﺎﻧﺒﻪ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ در ﻓﺮﺿﻴﺎت و ﺗﺌﻮرﻳﻬﺎي اﺷﺨﺎص درﺑﺎره رواﺑﻂ ﻋﻠﺖ و ﻣﻌﻠﻮﻟﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ‪.‬‬

‫ﺑﺮرﺳﻴﻬﺎي ﺑﻮدﺟﻪاي و ﺳﺎﻳﺮ اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ‬
‫اﺟﺮاﻳﻲ را درﮔﻴﺮ ﻳﺎدﮔﻴﺮي دوﺟﺎﻧﺒﻪ ﻛﻨﺪ زﻳﺮا اوﻻً اﻳﻦ اﺑﺰارﻫﺎ ﻓﻘﻂ از ﻳﻚ دﻳﺪﮔﺎه ﺑﻪ‬
‫ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻧﮕﺎه ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﺛﺎﻧﻴﺎً درﮔﻴﺮ ﻳﺎدﮔﻴﺮي راﻫﺒﺮدي ﻧﻤﻲﺷﻮﻧﺪ ‪.‬‬

‫ﻳـﺎدﮔﻴـﺮي راﻫﺒـﺮدي ﺷـﺎﻣـﻞ ﺟﻤـﻊآوري ﺑـﺎزﺧﻮرد‪ ،‬آزﻣﻮن ﻓﺮﺿﻴﻪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ راﻫﺒﺮد ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي‬

‫آﻧﻬﺎ اﻳﺠﺎد ﺷﺪه و اﻧﺠﺎم ﺗﻌﺪﻳﻼت ﻻزم اﺳﺖ ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ ﺷﻮاﻫﺪ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺗﺎﻳﻴﺪ ﻧﺸﺪن ﻓﺮﺿﻴﻪﻫﺎ را ﺟﺪي ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ و درﺑﺎره ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮﻳﻬﺎي‬
‫ﻣﺸﺘﺮك ﺧﻮد راﺟﻊ ﺑﻪ ﻓﺮﺿﻴﻪﻫﺎﻳﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺎزار‪ ،‬ﺳﻬﻢ ﻓﺮوش ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬رﻓﺘﺎر رﻗﺒﺎ و‬
‫اﻣﻜﺎﻧﺎت داﺧﻠﻲ ﺗﺠﺪﻳﺪﻧﻈﺮ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻧﺘﻴﺠﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﺑﺮرﺳﻴﻬﺎﻳﻲ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ‬
‫ﻛﻪ ﻣﺠﺪداً اﻋﺘﻘﺎد آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ راﻫﺒﺮد ﺟﺎري آﻧﻬﺎ ﺗﺎﻳﻴﺪ ﻛﻨﺪ وﻟﻲ راﺑﻄﻪ ﻣﻘﺪاري ﺑﻴﻦ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي‬
‫راﻫﺒﺮدي را در ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬از ﻃﺮف دﻳﮕﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ‬
‫ﺑﺮﺳﻨﺪ ﻛﻪ در ﺳﺎﻳﻪ داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ درﺑﺎره ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺎزار و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻴﻬﺎي داﺧﻠﻲ‪ ،‬واﺣﺪ ﺑﻪ راﻫﺒﺮد‬
‫دﻳﮕﺮي ﻧﻴﺎز دارد ‪.‬‬

‫ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان اﺟﺮاﻳﻲ ﻛﻠﻴﺪي را وادار ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ درﺑﺎره ﺗﺪاوم راﻫﺒﺮد ﺧﻮد‬
‫ﻧﻜﺎﺗﻲ را ﻳﺎد ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻛﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬وﺟﻪ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ‬
‫ﻣﺘﻮازن اﺳﺖ ‪.‬‬

‫اﮔﺮ ﭼﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ در اﺑﺘﺪا اوﻟﻴﻦ ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻗﺼﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدن ﺳﺎﻣﺎﻧﻪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ راﻫﺒﺮدي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻧﻤﻲﺑﺮﻧﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ﭘﺲ از اﺳﺘﻔﺎده از آن‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ اﺟﺮاﻳﻲ‬
‫ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺮ ﺑﺴﻴﺎري از‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻫﺪﻓﻬﺎي ﻓﺮدي و ﻗﺴﻤﺘﻲ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬
‫ﺗﺠﺎري‪ ،‬ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‪ ،‬ﻧﻘﺎط ﺷﺮوع راﻫﺒﺮدي‪ ،‬و ﺑﺎزﺧﻮرد و آﻣﻮزش ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪،‬‬
‫در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﻗﺒﻼً آن ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻧﺸﺪه ﺑﻮد و اﻏﻠﺐ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻫﺪﻓﻬﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‬
‫ﻛﻮﺗﺎﻫﻤﺪت ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﺮﻓﺖ ‪.‬‬

‫ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ اﺟﺮاﻳﻲ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮي را ﺷﺮوع ﻛﺮدهاﻧﺪ ﻛﻪ اﻳﻨﻚ از‬
‫اﻳﺪه اﺻﻠﻲ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻮد‪ ،‬ﻛﺎﻣﻼً ﻓﺮاﺗﺮ رﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺧﻼﺻﻪ ﮔﺰارﺷﻲ از ﻳﻚ ﻣﻴﺰﮔﺮد در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺻﻨﻌﺘﻲ راﺟﻊ ﺑﻪ ‪BSC‬‬

‫)ﻛﺎرت ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن (‬

‫ﺑﺮاﺳﺎس ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻳﻚ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻛﻪ در ﻣﺠﻠﻪ ﻫﺎروارد ﺑﻴﺰﻳﻨﺲ رﻳﻮﻳﻮ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮔﺮدﻳﺪ ﺣﺪود ‪90‬‬
‫درﺻﺪ از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ دراﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺧﻮد ﻧﺎﻣﻮﻓﻖ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ دﻟﻴﻞ ﻋﻤﺪه اﻳﻦ ﻋﺪم‬
‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‪ ،‬ﺑﻜﺎرﻧﺒﺮدن ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم ﻫﺎي ﻻزم ﺟﻬﺖ ﺣﺼﻮل اﻃﻤﻴﻨــﺎن از ﺗﺤﻘﻖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي‬
‫آﻧﻬﺎ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ درﺣﺎﻟﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻋﺼﺮ ﺣﺎﺿﺮ را ﻋﺼﺮ اﻃﻼﻋﺎت و ﻋﺼﺮ اﻗﺘﺼﺎد ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ‬
‫داﻧﺶ ﻧﺎﻣﻴﺪه اﻧﺪ‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ ﻋﺼﺮي ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ و ﺑﻨﮕﺎﻫﻬﺎي ﺑﺰرگ ﺻﻨﻌﺘﻲ و‬
‫اﻗﺘﺼﺎدي ﺿﻤﻦ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻣﺮ رﻗﺎﺑﺖ‪ ،‬ﺗﺪوﻳﻦ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺧﻮد را ﺟﺰو‬
‫اﻗﺪاﻣﺎت ﺑﺴﻴﺎر ﺿﺮوري ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻣﻲ داﻧﻨﺪ‪ .‬ﺑﻲ دﻟﻴﻞ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ اﻣﺮوز ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺗﻼش و اﻧﺮژي ﺧﻮد را در راه ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺧﻮد ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ ﺗﺎ در‬
‫ﺳﻄﺢ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺎ رﻗﺒﺎي ﺧـــﻮد ﺑﭙﺮدازﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ‪ ،‬ﭼﻘﺪر درﻋﻤﻞ‬
‫ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺎده ﺷﺪن ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻳﻜﻲ از اﺑﺰارﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻃﻲ ﻳﻚ دﻫﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ درﺟﻬﺖ ﭘﻴﺸﺒﺮد‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫـــﺎ ﺗﻮﺳﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﭘﻴﺸﺮو ﺑﻪ ﻛــــﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ و اﻣﺮوز ﺟﺰء ﺟﺪاﻳﻲ‬
‫ﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﻲ آﻳﺪ‪ ،‬اﺑﺰار ﻳﺎ روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن‬
‫)‪(BALANCED SCORECARD‬اﺳﺖ ‪.‬‬

‫ﺑﺮرﺳﻲ دﻻﻳﻞ و ﭼﺮاﻳﻲ ﻋﺪم اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ و ﻣﻌﺮﻓﻲ روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان‬
‫اﺑﺰاري ﺑﺮاي ﭘﻴﺸﺒﺮد اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺤﻮرﻫﺎي ﻣﻬﻢ ﺻﺤﺒﺘﻬﺎي آﻗﺎي ﭘﺮوﻳﺰ ﺑﺨﺘﻴﺎري‪ ،‬ﻣﺸﺎور‬
‫ارﺷﺪ و ﻋﻀﻮ ﻫﻴﺄت ﻋﻠﻤﻲ ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ ارﺷﺪ و ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ و اﻣﻮر ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺻﻨﻌﺘﻲ ﺑﻮد ﻛﻪ در ﺟﻤﻊ ﻣﺪﻳﺮان و ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن اﻣﻮر ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻳﺮاد ﻛﺮدﻧﺪ ‪.‬‬

‫آﻗـــــﺎي ﺑﺨﺘﻴﺎري در اﺑﺘﺪا ﺑﻪ ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺷﺎره و ﭼﻨﻴﻦ‬
‫ﮔﻔﺘﻨﺪ‪ 340 :‬ﺳﺎل ﻗﺒﻞ از ﻣﻴﻼد ﻣﺴﻴﺢ ﺳﺮدار ﭼﻴﻨﻲ ﺑﻪ ﻧﺎم ﺳﺎن ﺗﺰو )‪ (SUN-TZU‬ﻛﺘﺎﺑﻲ‬
‫ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ﻫﻨﺮ ﺟﻨﮓ را ﻧﻮﺷﺖ ﻛﻪ در آن ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ روﻳﻜﺮد اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻌﺮﻓﻲ‬
‫ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬در اواﻳﻞ دﻫﻪ ‪ 1960‬وزارت دﻓﺎع آﻣﺮﻳﻜﺎ‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﻣﻬﻢ و اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﺮﺑﻮط‬
‫ﺑﻪ ﺟﻨﮓ ﺟﻬـــﺎﻧﻲ دوم را ﺗﺪوﻳﻦ ﻛﺮد و ﻣﺒﺎﻧﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را ﭘﺎﻳﻪ ﮔﺬاري‬
‫ﻛﺮد‪ .‬دو ﺳﺎل ﺑﻌﺪ آﻟﻔﺮد ﭼﻨﺪﻟﺮ )‪ ، (ALFRED CHANDLER‬اﺳﺘﺎد داﻧﺸﮕﺎه‬
‫ﻫﺎروارد و در ﺳﺎل ‪ 1965‬ﻛﻨﺖ اﻧﺪروز )‪ (KENETH ANDREWS‬اﻳﻦ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ را در‬
‫دﻧﻴـــــﺎي ﻛﺴﺐ وﻛﺎر ﻣﻄﺮح ﺳﺎﺧﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﮕﻮراﻧﺴﻮف)‪ ، (I.ANSOFF‬ﻣﺪﻳﺮﻋﺎﻣﻞ ﺷﺮﻛﺖ‬
‫ﻻﻛﻬﻴﺪ‪ ،‬اﻳﻦ اﻳﺪه را در ﺷﺮﻛﺖ ﺧﻮدﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﭘﻴﺎده ﻛﺮد و ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺗﻮﺟﻪ ﻫﻤﮕﺎن ﺑﻪ‬
‫روﻳﻜﺮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺟﻠﺐ ﺷﺪ و از دﻫﻪ ‪ 1960‬ﺗﺎﻛﻨﻮن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
 ‫ﻳﻜﻲ از ﻣﻄــــﺮح ﺗﺮﻳﻦ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﭼﻴﺴﺖ؟ آﻳﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﺻﺮﻓﺎً ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي ﺑﻬﺘﺮ ﻛﺎرﻛﺮدن اﺳﺖ ﻳﺎ ﻣﻌﻨﺎي ﺟﺎﻣﻊ ﺗﺮي را درﺑﺮﻣﻲ ﮔﻴﺮد ‪.‬‬

‫آﻗﺎي ﺑﺨﺘﻴﺎري درﺗﻌﺮﻳﻒ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﻧﻘﻞ از ﻣﺎﻳﻜﻞ ﭘﻮرﺗﺮ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﻧﺠﺎم‬
‫ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﻣﺘﻔﺎوت ازﮔﺬﺷﺘﻪ و ﻳﺎ اﻧﺠﺎم ﻫﻤﺎن ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﻴﻮه اي ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ .‬وي در اداﻣﻪ‬
‫ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻲ اﻓﺰاﻳﺪ‪ ،‬ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ )‪ (FRED.R.DAVID‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮده اﺳﺖ ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﻫﻨﺮ وﻋﻠﻢ ﺗﺪوﻳﻦ‪ ،‬اﺟﺮا وارزﻳﺎﺑﻲ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر‬
‫ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﺳﺎزي ﺳﺎزﻣﺎن دردﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻫﺪاف اﺳﺎﺳﻲ ﻣﻮردﻧﻈﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻗﺴﻤﺖ ﻋﻤﺪه ادﺑﻴﺎت‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﺣﻮل ﻣﺤﻮر ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ و ﻓﺮض ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫اﮔﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﻓﺮﻣﻮﻟﻪ ﺷﻮد‪ ،‬ﻛﺎر ﺗﻤﺎم اﺳﺖ اﻣﺎ درﻋﻤﻞ اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﻧﺒﻮده اﺳﺖ ‪.‬‬

‫ﻣﺸﺎور ارﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺻﻨﻌﺘﻲ‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﺤﻘﻴﻘﻲ ﻛﻪ در ﺳﺎل ‪ 1999‬در ﻣﺠﻠﻪ ﻓﻮرﭼﻮن‬
‫)‪ ،(FORTUNE‬ﭼﺎپ ﺷﺪ اﺷﺎره ﻛﺮد و اﻓﺰود‪ ،‬دراﻳﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ آﻣﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ دﻟﻴﻞ‬
‫ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ ﻫﻔﺘﺎد درﺻﺪ از ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺷﻜﺴﺖ آﻧﻬﺎ در اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎﻳﺸﺎن‬
‫ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ از ﻳﻚ ﺗﺤﻘﻴﻖ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ آﻣﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻮد درﺻﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻪ اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺧﻮد ﻧﻤﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬زﻳﺮا ﻓﻘﻂ ‪ 5‬درﺻﺪ ازﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ‬
‫را ﻣﻲ ﻓﻬﻤﻨﺪ و ﺗﻨﻬﺎ ‪ 20‬درﺻﺪ از ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮد را در ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﻨﺪ‪ .‬در‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺬﻛﻮر ﺛﺎﺑﺖ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ‪ 85‬درﺻﺪ از ﻣﺪﻳﺮان ﻛﻤﺘﺮ از ﻳﻚ ﺳﺎﻋﺖ از وﻗﺖ ﺧﻮد‬
‫را در ﻣﺎه ﺑﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ اﺧﺘﺼﺎص ﻣﻲ دﻫﻨﺪ و ﺗﻨﻬﺎ ‪ 40‬درﺻﺪ از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﻮدﺟﻪ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺧﻮد را ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻣﻲ ﺳﺎزﻧﺪ ‪.‬‬
 ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻧﺎم ﻛﺘﺎب ‪ :‬ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺤﻮر‬

‫اﻧﺘﺸﺎرات ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺻﻨﻌﺘﻲ‬

‫ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ‪:‬راﺑﺮت اس‪ ،‬ﻛﺎﭘﻼن‪ ،‬دﻳﻮﻳﺪ ﭘﻲ ﻧﻮرﺗﻮن‬
‫ﻣﺘﺮﺟﻢ‪ :‬ﭘﺮوﻳﺰ ﺑﺨﺘﻴﺎري‬

‫‪ -2‬ﻣﺠﻠﻪ ﺗﺪﺑﻴﺮ ) ﻗﺴﻤﺖ ﻣﻘﺎﻻت و ﻣﻴﺰﮔﺮدﻫﺎ (‬

‫ﺗﻮﺿﻴﺤﻲ راﺟﻊ ﺑﻪ ﻛﺘﺎب ‪:‬‬

‫ﻛﺘﺎب ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺤﻮر ﺑﺎ ﻣﻌﺮﻓﻲ روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن‪ ،‬داراي ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﺐ‪،‬‬
‫ﻣﻘﺪﻣﻪ ﻧﺎﺷﺮ‪ ،‬ﻣﻘﺪﻣﻪ ﻣﺘﺮﺟﻢ‪ ،‬ﭘﻴﺸﮕﻔﺘﺎر ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ﻣﻌﺮﻓﻲ روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن‪ ،‬ﻣﻘﺪﻣﻪ‬
‫ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن‪ ،‬ﭘﻨﺞ ﺑﺨﺶ و ‪ 14‬ﻓﺼﻞ اﺳﺖ ﻛﻪ در ‪ 559‬ﺻﻔﺤﻪ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ ‪.‬‬

‫اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﻛﻪ ﺑﺮاي ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﻳﻜﻲ از ﻧﻴﺎزﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺸﻮر ﺗﺮﺟﻤﻪ و ﺗﺪوﻳﻦ‬
‫ﺷﺪه داراي ﭘﻴﺸﮕﻔﺘﺎري ﺑﺎ ﻋﻨﻮان روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺴﺘﺮ اﺻﻠﻲ ﻣﻘﻮﻟﻪ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ‪ -‬ﻣﺤﻮر ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮد ‪.‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ آن ﺑﺮاي ورود ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﻛﺘﺎب‬
‫راﻫﮕﺸﺎ اﺳﺖ ‪.‬‬