You are on page 1of 28

‫الوحدة الثانية‬ ‫الدارة العليا‬

‫الجزء ‪5/6 :‬‬


‫الصفحة ‪1/1:‬‬

‫نموذج لعداد اســـــتراتيجية‬


‫لدارة وتنمية الموارد البشــــرية‬
‫دليل من أجل المديرين والمستشارين‬

‫‪1‬‬ ‫الملحق رقم‬


‫دراسات حالة‬

‫نموذج لعداد استراتيجية لدارة وتنمية الموارد البشرية‬


‫دليل للمديرين والمستشارين‬
‫الملحق رقم ‪ : 1‬دراسات حالة‬

‫دراسة الحالة رقم ‪ : 1‬خطة التدريب الستراتيجية‬

‫‪) Electricity and Telecommunications Institute‬‬ ‫‪( ICE‬‬ ‫معهد الكهرباء والتصالت ‪:‬‬

‫خلفية ‪:‬‬ ‫آ‪.‬‬

‫تستخدم دراسات متطلبات التدريب ‪ -‬والتي هي القاعدة التي تبني عليها دائرة التدريب‬
‫خططها ‪ -‬تقنيات متنوعة مصممة لتحديد مواطن الضعف الموجودة في تنفيذ المهام من ناحية‪،‬‬
‫الوحدة الثانية‬ ‫الدارة العليا‬
‫الجزء ‪5/6 :‬‬
‫الصفحة ‪2/2:‬‬
‫ولتحد يد احتياجات الكادر لي ستطيع التما شي مع التغيرات التقن ية والتنظيم ية ض من المع هد من‬
‫ناحية اخرى‪.‬‬

‫و في مقا بل هذة الخلف ية ‪ -‬آخذ ين بع ين العتبار ان تحد يد متطلبات التدر يب هو من‬


‫المسسؤوليات السساسية العامسة لكسل ادارة ‪ -‬فقسد بذلت جهود متواصسلة لتحسسين طرق وضسع‬
‫الساليب المصممة لتضمن المشاركة المباشرة من قبل الدارات في تشخيص مشاكل التدريب‬
‫ع ند كوادر ها‪ .‬وتم هد هذه الجهود ‪ -‬مدعو مة بالتحل يل التخ صصي لدائرة التدر يب ‪ -‬الطر يق‬
‫لو ضع ور فد المقاي يس الضرور ية لشباع المتطلبات الموجودة‪ .‬و قد انت جت هذه ال سياسة عبر‬
‫الز من ‪ -‬مع التحل يل والتحد يد المشترك مع الدوائر المختل فة للمؤ سسة ‪ -‬عددا من التقنيات‬
‫التسي تتدرج مسن عمليسة الحصساء والمسسح البسسيطة التسي تسستخدم لصسياغة قوائم للمناهسج‬
‫(البرا مج)‪ ،‬الى التقنيات ال تي تتض من درجات عال ية من المشار كة من ق بل محللي المؤ سسة‪.‬‬
‫والهدف الرئيسي هو الحصول على ادارة عليا متعمقة بشكل اكبر في عملية التخطيط‪.‬‬
‫طريقة جديدة ‪:‬‬ ‫ب‪.‬‬

‫لقسد اوجسد الهدف المحدد لطرق وضسع أسساليب المشاركسة هذه لتعزيسز العلقات مسع‬
‫الم ستفيد من ادارة التدر يب‪ ،‬ولتح سين نوع ية وجودة المعلومات‪ ،‬وللتا كد من ان التخط يط قد‬
‫و ضع ح سب الحتياجات الفعل ية وللتا كد بش كل خاص ان خ طط التدر يب قد وض عت ح سب‬
‫خطط التطوير والتشغيل القصيرة والمتوسطة وطويلة المد للقسام‪.‬‬

‫ورغم الجهود المبذولة تستمر عمليات تحديد المتطلبات في المعاناة من سلبيات خطيرة‬
‫حسسب الصسعوبات التسي واجههسا بعسض كوادر الدارة العليسا اثناء محاولة تحديسد مشاكسل اداء‬
‫الكادر الناتجة عن التدريب غير الكافي (الناقص) من ناحية‪ ،‬وعن نقاط الضعف في عمليات‬
‫التخطيط على مستوى المعهد من ناحية اخرى‪.‬‬

‫وقد اعاقت هذه العوامل دائرة التدريب في تحقيق هدفها لقتراح خطط التدريب التي‬
‫ربما تمتد الى ماوراء الفترات القصيرة والتي يمكن ان تسمح بتنظيم اكثر فعالية للعمل وبسعة‬
‫استجابة محسنة وباستخدام مواردها على افضل وجه‪.‬‬

‫وعلى ضوء ماتقدم ‪ -‬آخذين في حسباننا اغراض عملية تطوير المعهد التي وضعت‬
‫مؤخرا"والتي تؤكد الحاجة لتعزيز اجراءات التخطيط على كل المستويات ‪ -‬فان دائرة التدريب‬
‫تع تبر هذه العمل ية ضرور ية وتحدث في الو قت المنا سب للقاء نظرة صافية وواض حة على‬
‫عمليسة التخطيسط فيهسا ولجعلهسا متوافقسة مسع المناخ الحالي للمعاهسد‪ ،‬والذي تكون فيسه الشروط‬
‫مناسبة لتطوير الطرق الجديدة لوضع المناهج التي تفضي الى وتساعد على انجاز اغراضها‪.‬‬

‫الغرض ‪:‬‬ ‫ج‪.‬‬

‫ان هدف خطسة التدريسب السستراتيجية ‪ )STP (Strategic Training Plan‬هسو تحديسد‬
‫برا مج التدر يب المن سجمة مع الخطسط ال ستراتيجية للق سام مع النتباه الى تكر يس وتاكيسد‬
‫التدريب و تشكل هذه البرامج ‪ -‬بالتعاضد مع جهود اخرى ‪ -‬وسائل فعالة لتمكين المع هد من‬
‫الوحدة الثانية‬ ‫الدارة العليا‬
‫الجزء ‪5/6 :‬‬
‫الصفحة ‪3/3:‬‬
‫تحق يق اهدا فه ال ستراتيجيه بف ضل ع مل الكادر الذي لد يه التدر يب الضروري اللزم للع مل‬
‫والذي تم على وحي اهداف عملية التطور الصناعي‪.‬‬

‫ويتوقع من خطة التدريب الستراتيجية أيضا" ان تساعد في ‪:‬‬


‫‪ 1‬تركيز النتباه على اسهام ومساعدة الدائرة في تطور القسام‪.‬‬
‫‪ 1‬التعمق في تكامل خطط الدائرة مع خطط القسام‪.‬‬
‫‪ 1‬توليد مستوى اعلى من تكامل ومشاركة الزبون بالعلقة مع التدريب‪.‬‬
‫‪ 1‬ابراز دوركادرالدارة العليسا ‪ SENIOR MANAGEMENT STAFF‬فسي‬
‫عملية التدريب‪.‬‬
‫‪ 1‬انشاء الرضيسة مسن اجسل النقاش حول البرامسج والموارد داخسل وخارج‬
‫المعهد‪.‬‬

‫الدوات ( ‪: ) TOOLS‬‬ ‫د‪.‬‬

‫ان خطسة التدريسب السستراتيجية تسسير على خسط واحسد مسع المهمسة المقررة لدائرة‬
‫التدريسب وهسي مركسب رئيسسسي جوهسسري لنمسسوذج عمليسسة التدريسب السسسستراتيجي‬
‫(‪ .)STATEGIC TRAINING OPERATION MODEL‬وهذا النموذج مشروح ومفصل في‬
‫المخطط التالي ‪:‬‬

‫مهمة دائرة التدريب ‪:‬‬


‫ان دائرة التدريسب هسي الوحدة المكلفسة بالتدريسب فسي معهسد الكهرباء واللكترونيات‬
‫وبذلك فهي المسؤولة عن تقديم النصح والتوجية للمستخدمين ولوضع خطط التدريب المصممة‬
‫للتأكسد مسن أن الكادر ‪ -‬فسي جميسع مسستويات المعهسد ‪ -‬لديسه المعرفسة والمهارات والمواقسف‬
‫الضرورية لتأدية الواجبات بشكل فعال‪ .‬ولتحقيق ذلك عليها ان تسعى لنشاء عمل يتماشى مع‬
‫خطط التطوير والتغيرات الدارية والتقنية وبمحاولة مستمرة لبقاء خدماتنا ممتازة‪.‬‬
‫الوحدة الثانية‬ ‫الدارة العليا‬
‫الجزء ‪5/6 :‬‬
‫الصفحة ‪4/4:‬‬

‫‪äãæ Ð Ì Ú ãáíÉ Ç áÊÏÑ íÈ Ç áÇ Ó Ê Ñ Ç Ê íÌíÉ‬‬

‫تـحـلــيل ـ ـاـلــســتـرـاـتـيجـيةـ‬ ‫تـطوـيرـ ـاــلــحـلــولــ ـو ـاــلــنماـذـج‬


‫اــلــمؤـسـسـاــت ـيةـ‬
‫اـلــتـدـرـيب‬
‫اـلـدــاـرـةـ‪-‬ـاـلــتـدـريب‬
‫مفــاــوضــاـــت‬ ‫(ــتــوسـع ـ ــ(ــمفــاــوضـاــت‬
‫تـحـلــيلــ ـاـلــهــدـاـف وـاـسـتـرـاـتـيجـيةـ‬
‫اـلــحـلــولــ وـ ـاـلــنماـذـج‬
‫اـلـقـــسامـ‬
‫اـلــقـسـم‪-‬ـاـلــتـدـرـيب‬
‫اـلــقـسـم‪-‬ـاـلــتـدـرـيب‬
‫حـلــولــ ـاــلــخـــرينـ‬

‫اـلــقـ سم‪-‬ـاـلــتـدـرـيب‬

‫تــص يمـ ـاــلـــبــر ـناــمج‬ ‫ـ(ـمبـاــحـثـاــتـ)ـ‬ ‫تــطوـيرـ ـاــلــبــرـا ـمج‬


‫مفــا ـوضـاــتـ ـاــلـــبــرـا ـمج‬
‫اـلــقـسـم‪-‬ـاـلــتـدـرـيب‬
‫اـلــتـغـذـيةــاـلــعـكـسيةـ‬

‫لقد رسم المخطط السابق باستخدام الستمارات ‪ G -3 , G - 2 , G - 1‬والتى تمكننا من‬


‫تنظيم المعلومات بشكل قياسي‪.‬‬
‫وتحتوي الستمارة ‪ G - 1‬بشكل رئيسي المعلومات التالية ‪:‬‬
‫‪ 1‬القسم (او الدائرة) والتاريخ والهدف الستراتيجي لذلك القسم‪.‬‬
‫‪ 1‬قائمة مشاريع‪ ،‬خطط وبرامج‪ ،‬مع الشارة الى الولويات‪.‬‬
‫سل المشروع‬
‫سل مشروع‪ :‬الهدف المحدد المنشود‪ ،‬مراحس‬ ‫سل كس‬ ‫سن أجس‬ ‫‪ 1‬ومس‬
‫المختلفة‪ ،‬المشاريع المتعلقة بالتدريب واسبابها‪.‬‬
‫أما الستمارة ‪ G - 2‬فتحلل مشاكل التدريب للقسم وتحتوي على المعلومات التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬من اجل كل مشكلة ‪ :‬الولوية‪ ،‬استراتيجية الحل‪ ،‬النشاطات (مرقمة) واهداف الحل‪.‬‬
‫و تتض من ال ستمارة ‪ G - 3‬النشا طة التدريب ية الخا صة بالق سسم المع ني بالتدر يب‬
‫وتحتوى بشكل رئيسي على خصائص الشخاص المستهدفين بالتدريب‪ ،‬عدد الشخاص‪ ،‬الفترة‬
‫اللزمة (نصف سنة ‪ -‬سنة)‪ ،‬نتائج عدم التزويد بالتدريب والملحظات وذلك لكل نشاط‪.‬‬

‫ل قد طورت خ طة التدر يب ال ستراتيجية (‪ )STP‬على ا ساس الهداف وال ستراتيجيات‬


‫المحددة من ق بل كل من القطاعات والتى يتم بعد تحديدها‪ ،‬تحديد القيود او العقبات التي تعيق‬
‫او يمكن ان تعيق تطور الستراتيجيات (‪ ،)G-1‬وذلك عن طريق تمرين قطاعي مشترك تابع‬
‫لدائرة التدريسب‪ .‬وبعسد الحصسول على هذه المعلومسة تقترح دائرة التدريسب الحلول المتعلقسة‬
‫بالموضوع (‪ )G-2‬محددة " بشكسل أسساسي الشخاص المسستهدفين بالتدريسب والفترة اللزمسة‬
‫للتدريب والنتائج التي يمكن ان تترتب على عدم القيام بالتدريب (‪.)G-3‬‬

‫الطريقة ‪:‬‬ ‫هـ‪.‬‬


‫الوحدة الثانية‬ ‫الدارة العليا‬
‫الجزء ‪5/6 :‬‬
‫الصفحة ‪5/5:‬‬
‫ي صف هذا الق سم الطري قة الم ستخدمة في تشك يل الخ طة‪ .‬والطور الجوهري ل ها هو‬
‫اعطاء المعلومات والمبيعات للمستخدم حيث يكون التاكيد في هذا المجال على الحاجة للتغيير‬
‫في المناهج والساليب وعلى الفائدة التى يمكن ان نجنيها‪.‬‬
‫ويظ هر المخ طط ا هم النقاط ال تي ي جب ان يجذب انتباه الم ستخدم ل ها‪ .‬ون جد في ما يلي‬
‫المراحل المتنوعة التي تقود الى توسيع وتطوير الخطة‪.‬‬

‫خطة من اجل تشكيل خطة التدريب الستراتيجي (‪.)STP‬‬


‫‪ .I‬الدوات ‪:‬‬
‫الستمارات الثلثة (‪ )G-1، G-2 ،G-3‬ستستعمل وتستخدم كدليل من اجل تجميع المعلومات‬
‫الضرورية‪.‬‬
‫‪ .II‬الطريقة‪:‬‬
‫المرحلة ‪ :1‬ترويج (بيع) نموذج التدريب‪ :‬هذا تقديم وعرض من قبل دائرة التدريب لكل من‬
‫القسام (او الدوائر)‪ .‬ان اهم نقاط العتبار والهتمام هي ‪:‬‬
‫‪ )1‬حدود الموارد‪.‬‬
‫‪ )2‬توزيع الولويات‪.‬‬
‫‪ )3‬الظروف العامسة (قيود الميزانيسة‪ ،‬التقييسم‪ ،‬التحكسم‪ ،‬النتاجيسة‪ ،‬الخصسوصية‪ ،‬الهيئات‬
‫الداخلية)‪.‬‬
‫‪ )4‬ان توسيع البرامج مبني على الستراتيجيات‪ ،‬والمشاريع‪ ،‬ومشاكل القطاعات‪.‬‬
‫‪ )5‬الحاجة لتكامل اكبر بين دائرة التدريب والدوائر الخرى في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ )6‬تكامل الجهود‪.‬‬
‫‪ )7‬التوافق والنسجام مع عملية تطور المعهد (الميزانية‪ ،‬التخطيط الستراتيجي)‪.‬‬
‫‪ )8‬الحاجة للتغييرات من جانب دائرة التدريب والزبائن‪.‬‬
‫‪ 1‬دائرة التدر يب ( من كون ها متلق ية للهداف وقناة تتفا عل مع العمال الورق ية الى كون ها‬
‫محفز ومستشار فعال)‪.‬‬
‫‪ 1‬الزبون (من كونه مؤشر للحتياجات الى كونه منشغل ومهتم أكثر فأكثر وعنصر فعال)‪.‬‬
‫‪ )9‬مسؤولية الدارات القطاعية العليا (التشخيص‪ ،‬تخطيط تطوير الكادر‪ ،‬التباحث مع دائرة‬
‫التدريب‪ ،‬التغذية العكسية)‬
‫‪)10‬مسسؤولية دائرة التدريسب (تقديسم النصسح للدارة العليسا‪ ،‬التباحسث واقتراح الحلول‪،‬‬
‫التصميم)‪.‬‬
‫‪)11‬اضافسة تطور الكادر الى جدول أعمال الجتماعات القطاعيسة المعقودة لمناقشسة قضايسا‬
‫فنية ومالية وتنفيذ ورفد العمل‪.‬‬
‫‪)12‬التدريب كمبدأ للستثمار‪.‬‬
‫‪)13‬التدريب كمركز للكلفة‪.‬‬

‫المرحلة (‪ : )2‬تتألف المرحلة الثانية من الستماع لستراتيجيات كل قسم أو ( دائرة )‬


‫ستقدم أو ستعرض دائرة التدر يب اي ضا" المعلومات المطلو بة من ا جل ر سم الخط سسة‬
‫(الوثائق‪ ) G -3 , G-2 , G-1‬لهذا الغرض بالتباحث والتشاور مع القسم المعني‪.‬‬

‫المرحلة (‪ : )3‬النشاطات ‪:‬‬


‫الوحدة الثانية‬ ‫الدارة العليا‬
‫الجزء ‪5/6 :‬‬
‫الصفحة ‪6/6:‬‬
‫تتضمسن هذه المرحلة الليات المختلفسة المذكورة فسي المرحلة السسابقة لحتواء المعلومات‬
‫سبيل المثال الجتماعات‪ ،‬الورشات و الحلقات والنشاطات‬ ‫سع ‪ G -1‬على سس‬ ‫سة مس‬‫المتوافقس‬
‫الستشارية وماشابه ذلك‪.‬‬

‫المرحلة ( ‪: )4‬التوسع ‪: G - 2‬‬


‫ستوضع حلول التدر يب في المقد مة على ش كل ا ستراتيجيات واهداف ونشاطات تدريب ية وهذه‬
‫هي مهمة دائرة التدريب وستخدمنا كقاعدة للتباحث من اجل ‪.G - 3‬‬

‫المرحلة (‪: )5‬التوسع ‪: G - 3‬‬


‫ستجمع المعلومات الضرورية من اجل الوثيقة ‪ G - 3‬بالطريقة التى تمت الموافقة عليها سابقا"‬
‫مع القسم والدوائر والمكاتب وحسب نصيحة وتوجيه دائرة التدريب‪.‬‬

‫‪:‬‬ ‫المرحلة (‪ :)6‬ورشة العمل النهائية الخاصة بالدراة‬


‫سستعقد ورشسة عمسل اخيرة مسن قبسل القسسام بهدف تقييسم النشاطات المتنوعسة واعداد‬
‫الوثيقسة النهائيسة لخطسة التدريسب السستراتيجية وذلك على اسساس المعلومات التيسة مسن‬
‫المراحسسسسسسسسسل ‪ G-3 , G -2 , G -1‬والتى قد تم تحليلها من قبل القسم المعني‪.‬‬

‫مرـاـحـلــ ـعـملــيةـ ـتـخـطـيطـ ـاـلــتـدـرـيب ـاـلــســتـرـاـتـيجيـ‬

‫‪:‬ـاـلــمرـحلــةــاـلــوــلــى‬
‫ب ـيعـ ـنموذــجـ ــاــلـــتــدــرـيب‬
‫مرـاــحـلــ ــعـمل ــيةـ‬
‫اـلـــ ‪S T P‬‬
‫‪:‬ـاـلــمرـحلــةــاـلــثـا نـيةـ‬
‫اـلــســتـماـعــلــلــســتـرـاـتـيجـياـت‪-‬ـ‬
‫تــحـدـيدـ ـعـلــم ـاــلــمناـهجـ‪-‬ـ‬
‫ـ ـ ـ ـ ـمتـطـلــبـاـت ـاـلــمعـلــوماـت‪-‬ـ ـ‬

‫‪:‬ـاـل ـمرحلــة ـاـلــثـاـلــثـةـ‬


‫‪G- 1‬‬ ‫ت ـوسـيعـ ــاــلـ ‪G- 1‬‬

‫‪G- 3‬‬ ‫‪:‬ـاـل ـمرحلــةــاـلــراـبـعـةـ‬


‫‪G- 2‬‬ ‫تـوسـيعـ ـاــلـــ ‪G- 2‬‬ ‫خــطــةـ‬
‫اـلــتـدـرـيب‬
‫‪:‬ـاـلــمرـحـلــةـ ـاـلــخـاـمسةـ‬ ‫اـلــســتـرـاـتـيجـيةـ‬
‫حلــقـةــدـرـاـسةــاـلــقـسم ـاـلــخ ــيرـ‬ ‫( ‪)S T P‬‬
‫تـوسـيعـ ـاــلـــ ‪G- 3‬‬

‫دور دائرة التدريب ودور الدارات الخرى ‪:‬‬ ‫و‪.‬‬

‫لكي نؤكد ان للعملية قاعدة صلبة تتطور على أساسها وانها قد اصبحت اداة قيادة‬
‫دائ مة‪ ،‬فإ نه من الضروري توض يح المقدمات المنطق ية الرئي سية ال تى بن يت علي ها والدور‬
‫الوحدة الثانية‬ ‫الدارة العليا‬
‫الجزء ‪5/6 :‬‬
‫الصفحة ‪7/7:‬‬
‫الذي يجب ان يلعبه أولئك الذين سيكلفون بتوسيع السس ‪ STP‬وهم بالتحديد دائرة التدريب‬
‫والدارات وذلك باعتبار الوظائف والمواقف‪.‬‬

‫و‪ 1-‬الدائر ة ‪:‬‬

‫تمثل خطة التدريب الستراتيجية (‪ )STP‬تغيرا" جوهريا" في الطريقة التى تعمل بها‬
‫دائرة التدريسب‪ .‬اذ انهسا تدخسل اذا اسستثنينا كونهسا تتطلب مجرد ملئ اسستمارات سسلسل مسن‬
‫التعديلت كما هو مشروح أدناه‪:‬‬
‫ان دور اعضاء كادر الدائرة خاضسع للتوسسع الن‪ .‬فالمدربون والمنسسقون الذيسن يقومون‬ ‫‪(1‬‬
‫عادة بت صميم وتنظ ير وتن سيق وع قد التدر يب ‪ -‬سيرون ان م سؤولياتهم الن قد تو سعت‬
‫لتتض من اي ضا" تنظ يم ورشات الع مل واللقاءات بالضا فة الى مشار كة نش طة في تقديسم‬
‫المشورة والنصسح فسي العمليات حيسث يتسم تحست قيادتهسم توجيسه المسستفيدين باتجاه تحديسد‬
‫حاجاتهم وتقديم الحلول للمشاكل التى من المحتمل ان تحل عن طريق التدريب الخ‪...‬‬

‫‪ )2‬ومسن الضروري ايضسا" ايجاد طريسق فعالة وامكانيسة اقتراح حلول خلقسة بحيسث نسستطيع‬
‫استبقاء روح المبادرة في العملية‪ ،‬والتأكد من وجود مراقبة فعالة من قبل الدائرة‪.‬‬

‫ان المرونة والجاهزية للتباحث مع الزبون هما مواصفتان اساسيتان يجب ان تتوفرا خلل‬ ‫‪(3‬‬
‫العمليسة‪ .‬وهكذا يجسب على اعضاء الكادر ان يقوموا بأعمال تحضيريسة مكثفسة قبسل كسل‬
‫اجتماع مع الطرف الم ستفيد للح صول على نتائج ايجاب ية‪ .‬وي جب علي هم أي ضا" ان ينشدوا‬
‫الحصول على أفضل ربح من مثل هذه الجتماعات وذلك عن طريق مقارنة الخبرات مع‬
‫الزملء بالضا فة الى الترك يز على تأ سيس صورة أك ثر وضو حا" وتف صيل" عن الزبون‬
‫من ناحية وتقديم اقتراحات تهدف لتعزيز تطور خطة التدريب الستراتيجية (‪ )STP‬كلما‬
‫كان المر مناسبا" من ناحية أخرى‪.‬‬

‫ي جب ان يطور ع مل المجمو عة أي ضا" ض من الدائرة اذ ي جب على الكادر ‪ -‬عبر تن سيق‬ ‫‪(4‬‬


‫كاف فعال ‪ -‬ان يتجمسع مسع بعضسه حول أهداف محددة ومبحوثسة وان يعطسى المكان‬
‫والمجال الذي يسستطيع فيسه التعسبير عسن اهتماماتسه وتوقعاتسه و مسع تطسبيق قوانيسن العمسل‬
‫ونشرهسا بشكسل صسارم‪ ،‬فان كسل عضسو مسن الكادر يعرف تمامسا" مايتوقسع منسه ان ينجزه‬
‫ضمن قاعدة واسعة من التصال والتخاطب أفقيا" ورأسيا"‪.‬‬

‫و‪ 2-‬دور الدارة العليا ‪:‬‬


‫تلعب الدارة العليا من وجهة نظرنا ‪ -‬دورا" رئيسيا" عبر عملية توسيع خطة التدريب‬
‫ال ستراتيجية (‪ )STP‬والقاعدة الرئي سية ال تى تب نى علي ها ال سس ‪ STP‬هي تهيئة الدارة العل يا‬
‫لتلعب دورا" فعال" في مراحلها المتنوعة (المختلفة) وهذا يعني ‪:‬‬

‫آ‪ -‬التزويد بالمعلومات‬


‫ب‪ -‬مناقشة خيارات الحل‬
‫جس‪ -‬مناقشة الخيارات المتنوعة والولويات المتضمنة في فحوى الجتماع‪.‬‬
‫د‪ -‬مزج خطط التدريب مع الخطط المعدة لتطوير الوحدات المسؤولة عنها‪.‬‬
‫هس‪ -‬رسم خطط تدريب فردية لكادرها‪.‬‬
‫الوحدة الثانية‬ ‫الدارة العليا‬
‫الجزء ‪5/6 :‬‬
‫الصفحة ‪8/8:‬‬
‫و‪ -‬التزويد بأكبر عدد ممكن من المعلمين والتجهيزات‪.‬‬

‫ولذلك ي جب على دائرة التدر يب ان ت ستمر في تحف يز الدارات العل يا بح يث تض من‬


‫مشاركتها المستمرة بأنشطة التدريب كجزء ل يتجزأ من وظائفها واعمالها‪.‬‬

‫العتبارات النهائية‬ ‫ز‪.‬‬

‫تمشيا" مع ما هو مفضل فإن دائرة التدريب تكون معنية بعملية التغيير التنظيمي والتى‬
‫تسستدعي تعديلت فسي وظائف وسسلوك وموقسف الكادر بالضافسة الى السسياسات والوسسائل‬
‫المسستخدمة والتسى يمكسن التعسبير عنهسا أيضسا" ‪ -‬باختصسار وبالطريقسة التقليديسة ‪" -‬بالثقافسة‬
‫التنظيمية " (‪.)ORGANIZATIONAL CULTURE‬‬

‫ان الهدف من كل هذا هو تحق يق تكا مل اف ضل ب ين دائرة التدر يب والم ستخدمين مع‬
‫اعارة النتباه الى تطوير خطط التدريب المشتقة من الهداف المحددة واستراتيجيات القطاعات‬
‫المختلفة‪.‬‬

‫يكون ع مق ومجال عمل ية التغي ير هذه بح يث تفوق ح قل نشاط ال سس ‪ .STP‬وبح يث‬


‫تظ هر على ان ها عا مل ممتاز ومف يد بش كل كبير في اداء دائرة التدر يب لمهمت ها و في تطور‬
‫سسب‬ ‫سسة التدريس‬‫سستراتيجي لعمليس‬ ‫سسن النموذج السس‬ ‫سسى تتضمس‬ ‫سسل الخرى والتس‬ ‫المراحس‬
‫‪ STRATEGIC TRAINING OPERATIONAL MODEL‬مثسل تصسميم برامسج التطويسر‬
‫والمتابعة‪.‬‬

‫تحليـل مقارن للفكار المتضمنـة فـي نماذج الـــ ‪ TEAM‬أو الـــ ‪OD/PIP‬مـع الحالة‬
‫الدراسية‬

‫طريقة ‪TEAM‬‬ ‫طريقة ‪OD/PIP‬‬ ‫الحالة الدراسية ‪:‬تخطيط التدريب‬


‫الستراتيجي ‪STP‬‬
‫ج هد مخ طط للتغي ير ‪ =T‬ترجسسسسسسم‬ ‫تكشسف دراسسة الحالة جهدا" لتغييسر عمليسة‬
‫سسسستراتيجية‬ ‫مسسع اسسستراتيجية السس‬ ‫تحديسد حاجات التدريسب ونشاطات التخطيسط‬
‫واجعلهسسا شائعسسة‬ ‫محددة جيدا"‬ ‫اللزمة لها بطريقة ما بحيث تدمج القطاعات‬
‫ومعروفسسة عنسسد ومعروفة‬ ‫المختلفسة الخارجسة عسن دائرة التدريسب والتسى‬
‫مستويات مختلفة‬ ‫تتغيسر مسن كونهسا متلقيسة للطلبات والتطسبيقات‬
‫الى كون ها م ستشار ونا صح عمليا تي لعضاء‬
‫الدارة العليسا كونهسم مسسؤولون عسن تدريسب‬
‫عناصرهم‪ .‬وتنشر الستراتيجية بشكل جيد‪.‬‬

‫سسسة شاملة ‪ = E‬استخدم أو حبذ‬ ‫مشاركس‬ ‫تشارك المؤسسة بأكملها في قطاع محدد بدقة‪،‬‬
‫تغطسسى المؤسسسسة التزامات المعنيسسن‬ ‫و هو تطو ير وتدر يب الموارد البشر ية‪ .‬ح يث‬
‫بكاملهسا أو قطاعسا" بالتغيير‬ ‫تحول العمليسسة لولئك المسسسؤولين عسسن‬
‫هامسا"منهسا بالضافسة‬ ‫القطاعات المختلفسة وعنسد مسستويات مختلفسة‬
‫الى خلق روح‬ ‫وذلك باشغالهسم أول" فسي التحديسد والتعريسف‬
‫جماعية‪.‬‬ ‫وثان يا" في خ طط التدر يب واخيرا" في عمل ية‬
‫الوحدة الثانية‬ ‫الدارة العليا‬
‫الجزء ‪5/6 :‬‬
‫الصفحة ‪9/9:‬‬
‫التدريسب الفعليسة ( مثال ‪ :‬تصسميم المناهسج‬
‫والبرامج‪ ،‬وتقييم النتائج‪ ،‬الخ‪)...‬‬
‫تأكد بطريقة مخططة ‪ = A‬نشسسسط أداء‬ ‫تحدد طري قة و ضع خ طط النشاطات بوضوح‬
‫ومنضبطسة ان أولئك اولئك المعنيسن بقيادة‬ ‫كمسا تحدد ادوار دائرة التدريسب (مسستشارو‬
‫المعنيون بتنفيسسسذ عملية التغيير‬ ‫العمليات‪ ،‬البقاء على الصسالة فسي العمليسة‪،‬‬
‫الخطسط يعملون على‬ ‫التأكسد مسن التحكسم‪ ،‬المرونسة فسي المباحثات‬
‫تنفيذها‪.‬‬ ‫الخ‪ ).‬وادوار الم ستويات المختل فة من الدراة‬
‫القطاعيسة (العلم‪ ،‬تحديسد حلول بديلة‪ ،‬دمسج‬
‫خطسط التدريسب بخطسط العمسل لمرؤوسسيهم‪،‬‬
‫التزويد بالمدرسين والتجهيزات‪.‬الخ‪.‬‬
‫مراقبسسة ومتابعسسة ‪ = M‬مراقبسسسسة‬ ‫تعليق اهمية عظمى على المتابعة اذ يوجد في‬
‫سر‬ ‫مبرمجة ومنضبطة ومتابعس‬
‫سة المعاييس‬ ‫العملية حلقات دراسية اخيرة حول الدارة من‬
‫التصحيحية‬ ‫اجسل تقييسم العمسل وتهيئة خطسة التدريسب‬
‫الستراتيجية وتقييم النتائج‪.‬‬
‫يجسسسسسسب على‬ ‫تحديسسد واضسسح‬ ‫تحدد الهداف بوضوح ‪ :‬يحدد الهدف الدائم‬
‫المجموعسة ان تركسز‬ ‫سج والهداف‬
‫للبرنامس‬ ‫لدائرة التدر يب ك ما يحدد هدف عمل ية ال سس‬
‫على الهداف‬ ‫والمؤشرات‬ ‫‪ STP‬بش كل لئق بالن سبة للمؤ سسة ك كل ب ما‬
‫الحرجة الحساسة‬ ‫يتوافق وهدف دائرة التدريب‪.‬‬
‫تنفسسسذ مجموعات‬ ‫مشار كة المجموعات‬ ‫تنشد عملية الس ‪ STP‬تحقيق تكامل اعظم بين‬
‫مختلفة برامج العمل‬ ‫المختلفة والمستويات‬ ‫دائرة التدريسسب والمسسستخدمين (الوحدات‬
‫بطريقة متعاونة‬ ‫المختلفسة فسي تنفيسذ‬ ‫المتبقيسة مسن المؤسسسة) وبذلك تنبثسق خطسط‬
‫الخطط‬ ‫التدريب من الهداف والستراتيجيات المحددة‬
‫لكل قطاع يستخدم خدمات التدريب‪.‬‬
‫تعمسسسل السسسسس تطور كسل مجموعسة‬ ‫تسسمح عمليسة السسس ‪ STP‬مسع اسستراتيجياتها‬
‫‪ OD/PIP‬حسسسب ‪ TEAM‬برامسسسج‬ ‫الستة المحددة تحديدا"دقيقا" بتشكيل مجموعات‬
‫عمليات تخطيطيسسة وطرق عملهسسسسا‬ ‫العمل اللزمة لتحليل استراتيجيات كل قطاع‪.‬‬
‫بنفسها‪.‬‬ ‫واهداف وحلول‬ ‫حدد مشاكل وحلول التدريب وأكد التعاون في‬
‫المشاكسسسل‪ .‬وتقوم‬ ‫أداء النشاطات اللزمسة لتنفيسذ الحلول المتفسق‬
‫بتركسسب مجموعات‬ ‫عليها‪.‬‬
‫الدارة‪.‬‬

‫علقات دراسة الحالة مع الداة المصممة من اجل تنفيذ ورشة عمل الــ ‪OD/PIP‬‬
‫يقدم الملحسق رقسم ‪( 2‬الدوات ‪ )INSTRUMENTS‬اقتراحسا" مفصسل" حول كيفيسة‬
‫تنفيسذ الحلقات الدراسسية ‪OD/PIP‬مسع كسل النماذج الرشاديسة اللزمسة والضروريسة‪ .‬وتعكسس‬
‫الوحدة الثانية‬ ‫الدارة العليا‬
‫الجزء ‪5/6 :‬‬
‫الصفحة ‪10/10:‬‬
‫الشكال نفسها تراكما" معتبرا" للتجربة ويكون هدفها ان تخدم كدليل في عملية تطوير المهام‬
‫الرئيسية المقترحة من اجل أداء محسن بشكل معتبر من اجل تنشيط المؤسسة‪.‬‬

‫تتوا فق الدوات مع العمليات المنطق ية لتحل يل المشكله و مع ال حل وتخط يط الفعاليات‬


‫ويمكن ان يعاد ضبطها او ان تعدل كلية او بشكل جزئي بهدف جعلها اكثر علقة وصلحية‬
‫بالنسبة للمستخدم‪.‬‬

‫وكمثال على كيفية استخدام الدوات على اساس المعلومات المتوفرة في دراسة الحالة‪،‬‬
‫و نوضح فيما يلي استعمال النماذج الرشادية المذكورة‪ .‬ويجب ان نبقي في ذهننا ان دراسة‬
‫الحالة تشير الى قطاع من المؤسسة فقط وليس للمؤسسة بكاملها‪.‬‬

‫مثال نظري لستعمال النماذج الرشادية‬


‫من اجل ورشة عمل للـ ‪OD/PIP‬‬
‫المرحلة الولى رقم (‪)1‬‬
‫هــدف المؤســــســــــة وقياس الداء‬

‫الخطوة الولى ‪:‬‬


‫الوحدة الثانية‬ ‫الدارة العليا‬
‫الجزء ‪5/6 :‬‬
‫الصفحة ‪11/11:‬‬
‫الهدف الرئيسي للمهمة‪.‬‬
‫أ جب على ال سؤال التالي باخت صار وبمواف قة المجمو عة بأكمل ها ‪ :‬ما هو الع مل الحقي قي الفعلي‬
‫للمؤسسة ؟‬
‫يتم في هذه الحالة دراسة قطاع هام وليس المؤسسة بأكملها‪.‬‬
‫مهمة دائرة التدريب ‪:‬‬
‫يجسب ان تكون دائرة التدريسب مسسؤولة عسن التدريسب ضمسن معهسد الكهرباء‬
‫واللكترونيات وعن تقديم النصح للمستخدمين وتطوير برامج التدريب للتأكد من ان المستويات‬
‫المختل فة لموظ في المع هد لدي هم المهارات الضرور ية والمعر فة والموا قف والوضاع المنا سبة‬
‫لداء وظائفهسم بشكسل لئق‪ .‬وان تسسعى لتقديسم توافسق مبدئي مسع خطسط التطويسر والتغيرات‬
‫والدارية وللتأكد من كون خدماتها ممتازة ولئقة‪.‬‬

‫الهداف الرئيسية بعيدة المدى‬


‫الخطوة الثانية ‪:‬‬
‫يتم تقرير وترقيم الهداف الرئيسية للمؤسسة (أو القطاع الذي تحت الدراسة من‬
‫المؤسسة) دائما" كنتيجة لعمل المجموعة على أساس المخطط العام المعطى في الخطوة الولى‬

‫يجب ان تنجز الهداف المختلفة المتعلقة بتحديد الحتياجات وتخطيط برامج التدريب‬
‫وتنفيذ تلك البرامج والتقييم والمتابعة و‪..‬الخ قبل ان تصبح مهمة دائرة التدريب ممكنة التنفيذ‪.‬‬
‫ويش ير مايلي الى الهدف المتعلق بالتخط يط ال ستراتيجي للتدر يب المذكور في درا سة‬
‫الحالة بعد ان تكون الهداف الخرى قد حددت أيضا"‪.‬‬
‫‪ -1‬ان هدف خطسة التدريسب السستراتيجية (‪ )STP‬هسو تحديسد برامسج التدريسب المتوافقسة مسع‬
‫الخطسط السستراتيجية للقطاعات بطريقسة مابحيسث يصسبح التدريسب اداة فعالة تسساعد‬
‫المؤ سسة ‪ -‬بالتعاون مع الجهود الخرى ‪ -‬على تحق يق اهداف ها ال ستراتيجية من خلل‬
‫احتوائها على اشخاص مدربين بشكل لئق للعمل ضمن عملية التطور للمعهد‪.‬‬
‫ويتوقع من السس (‪ )STP‬ايضا" ان تساعد في تحقيق الهداف التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬التأكيد على اسهام الدائرة في تطوير القطاعات‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق تكامل أكبر بين خطط الدائرة وخطط القطاعات‪.‬‬
‫‪ -‬ايجاد تكامل اكبر للمستخدم وانشغاله في التدريب والتزامه به‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد دور الدارة ودائرة التدريب في عملية التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬انشاء القاعدة من اجل التباحث حول البرامج والموارد داخل وخارج المؤسسة‪.‬‬

‫الهداف قصيرة المدى ومؤشرات الداء‬

‫الخطوة ‪3‬آ مرتبة بأي ترتيب كان ‪:‬‬

‫الخطوة ‪3‬ب مرتبة حسب أولوية الهمية " الهم فالمهم " ‪:‬‬

‫الهدف قصير المدى‬ ‫مؤشر الداء‬ ‫النوع‬ ‫المعلومات‬ ‫المعلومات‬


‫المتوفرة‬ ‫اللزمة‬
‫الوحدة الثانية‬ ‫الدارة العليا‬
‫الجزء ‪5/6 :‬‬
‫الصفحة ‪12/12:‬‬

‫درجة رضى الدارة ‪ -1‬لتحديسسد برامسسج‬ ‫سسسسسن رقمي‬‫احصسساءات ‪ /‬ضمس‬


‫(عددي) (نسسبة مئويسة) عسن التدريسب المتوافقسة‬ ‫القطاعات‬ ‫مسموحات‬
‫مسسسع الخطسسسط‬ ‫اسسسهام برنامسسج‬
‫السسسسستراتيجية‬ ‫التدريسب فسي تحقيسق‬
‫للقطاعات بطريقسسة‬ ‫الهداف‪.‬‬
‫مسا بحيسث يشكسل‬
‫التدريسسب اداة فعالة‬
‫سسسق اهداف‬ ‫لتحقيس‬
‫المؤسسة‬
‫سسسسسن رقمسسي مدى معرفسة الدارة ‪ -2‬لتأكيد السهام الذي‬ ‫احصسساءات ‪ /‬ضمس‬
‫تقوم بسسسسه دائرة‬ ‫حول اسسسهام دائرة‬ ‫(عددي)‬ ‫القطاعات‬ ‫مسموحات‬
‫سر‬‫سب لتطويس‬ ‫التدريس‬ ‫التدر يب في تطو ير‬
‫القطاعات‬ ‫القطاعات‬
‫سسسسسن رقمسسي درجة رضى الدارة ‪ -3‬لتحقيق تكامل أكبر‬ ‫احصسساءات ‪ /‬ضمس‬
‫بيسن خطسط الدوائر‬ ‫القطاعية عن التكامل‬ ‫(عددي)‬ ‫القطاعات‬ ‫مسموحات‬
‫وخطط القطاعات‬ ‫بيسن خطسط التدريسب‬
‫والخطط القطاعية‬
‫احصسساءات ‪ /‬فسسسسي دائرة رقمسسي درجسة رضسى دائرة ‪ -4‬ليجاد تكامسسل‬
‫وانشغال (انهماك)‬ ‫(عددي) التدر يب عن انشغال‬ ‫التدريب‬ ‫مسموحات‬
‫اكبرللمسسسسستخدم‬ ‫المسستخدم بالتدريسب‬
‫بالتدريسسب والتزام‬ ‫والتزامه به‬
‫اكبر به‬
‫سسائيات فسسسسي دائرة رقمسسي النسسسبة المئويسسة ‪ -5‬لتقديسسم قاعدة‬
‫احصس‬
‫للتباحسسسسث حول‬ ‫للمباحثات التسى تتسم‬ ‫(عددي)‬ ‫التدريب‬ ‫حول‬
‫البرامسسج والموارد‬ ‫في كل قطاع بالنسبة‬ ‫المفاوضات‬
‫سسسن وخارج‬ ‫ضمس‬ ‫لمجموع قطاعات‬ ‫الحاصلة‪.‬‬
‫المؤسسة‬ ‫المؤسسة‬

‫قياس أهداف الداء‬

‫الخطوات ‪4‬أ و ‪4‬ب‬

‫سع اهداف‬‫سسة او القطاع ووضس‬‫ستوى الداء الحالي للمؤسس‬ ‫سب ان يكون قياس مسس‬
‫يجس‬
‫مسستقبلية لئقسة ممكنسا" وذلك على اسساس الهداف الموجودة فسي الخطوة ‪ 3‬ومؤشرات الداء‪.‬‬
‫وبعبارة اخرى يجسب ان يكون تحديسد الختلف بيسن الداء الحالي والداء المرغوب (الهدف)‬
‫ممكنا"‪ .‬ويجب ان توضع على اساس تقييم واقعي‪.‬‬
‫الوحدة الثانية‬ ‫الدارة العليا‬
‫الجزء ‪5/6 :‬‬
‫الصفحة ‪13/13:‬‬
‫يجب اداء المهامات التالية في هذه الخطوة ‪:‬‬
‫‪ )1‬نشر مستوى الداء الحالي لكل هدف ولكل مؤشر اداء مذكور‪.‬‬
‫‪ )2‬تحقيسق التفاق فسي الرأي ضمسن المجموعسة لتقريسر المسستوى المرغوب أو الممكسن أداؤه‬
‫(هدف الداء ) من اجل السنة القادمة والخمس سنوات التالية لها‪.‬‬
‫قياس ن سبة الختلف ب ين الم ستوى الحالي والم ستوى المرغوب لتقر ير فجوة الداء وذلك‬ ‫‪(3‬‬
‫للعمل على اجتيازها والوصول الى المستوى المرغوب‪.‬‬
‫‪ )4‬واخيرا"‪ ،‬تقريسر وتسسجيل ايسة أهداف اخرى ذات الطبيعسة غيسر المتكررة وتثسبيت مؤشسر‬
‫الداء والهدف الملئم في كل حالة‪.‬‬

‫اذا تم التوصل الى الحالة التي هي قيد الدراسة على اساس التعليمات السابقة فانه من‬
‫الصعب ان نقرر كيف يجب ان تحدد الهداف لن شكل" جديدا" من العمل قد ادخل مع اهداف‬
‫محددة لم تكن موجودة من قبل‪.‬‬

‫ان طريقة تحديد احتياجات التدريب كانت مختلفة تماما" كونها مبنية على مسح وعلى‬
‫قائمة من المناهج المتوفرة‪ .‬ولقد كانت دائرة التدريب المتلقي السلبي لتطبيقات التدريب ونادرا"‬
‫ماكانت القطاعات تشارك في العملية الفعلية لتحديد وتنفيذ خطة التدريب‪.‬‬

‫ومع ذلك فان فكرة الخطوة الرابعة كما قررت في أدوات السس ‪ OD/PIP‬ملئمة لهذا‬
‫الوضع‪ .‬ويمكن ان تكون النتائج مشابهة لتلك الموجودة في الجدول التالي ‪:‬‬

‫الهدف‬ ‫ـــتوى مؤشر الداء‬ ‫ـــتوى مسـ‬ ‫ـــتوى مسـ‬ ‫مسـ‬


‫ــي الداء الحالي‬
‫الداء بعــد الداء فـ‬
‫خمــــس العام القادم‬
‫سنوات‬
‫‪ -1‬لتحديسسد برامسسج‬ ‫درجسة رضسى الدارة‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪95%‬‬
‫التدريسب المتوافقسة‬ ‫(نسسبة مئويسة) مسع‬
‫مسسسع القطاعات‬ ‫سسج‬ ‫سسهام برنامس‬
‫اسس‬
‫السسسسستراتيجية‬ ‫التدريسسب لتحقيسسق‬
‫بطريقسة مسا بحيسث‬ ‫الهداف‪.‬‬
‫يشكل التدريب اداة‬
‫الوحدة الثانية‬ ‫الدارة العليا‬
‫الجزء ‪5/6 :‬‬
‫الصفحة ‪14/14:‬‬

‫فعالة مسسن اجسسل‬


‫تحقيسسسق اهداف‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -2‬تأكيسسد السسسهام‬ ‫درجسة معرفسة الدارة‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪75%‬‬ ‫‪95%‬‬
‫الذي تقوم به دائرة‬ ‫لسسهام الذي تقوم بسه‬
‫التدريسب للقطاعات‬ ‫دائرة التدريسسسسب‬
‫قيد التطور‬ ‫للقطاعات قيد التطور‬
‫سل‬ ‫درجسة رضسى الدارة ‪ -3‬لتحقيس‬
‫سق تكامس‬ ‫‪30%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪85%‬‬
‫ا كبر ض من خ طط‬ ‫القطاع ية عن التكا مل‬
‫الدائرة وخطسسسط‬ ‫بيسن خطسط التدريسب‬
‫القطاعات‬ ‫والخطط القطاعية‪.‬‬
‫درجسة رضسى دائرة ‪ -4‬لخلق تكامسسل‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪85%‬‬
‫وانشغال اكسسسبر‬ ‫التدريسب عسن انهماك‬
‫للمسسستخدم مسسع‬ ‫المسستخدم بالتدريسب‬
‫التدريسسب والتزام‬ ‫والتزامه به‪.‬‬
‫اكبر به‪.‬‬
‫سسة ‪ -5‬لتقد يم ارض ية من‬‫سسبة المئويس‬
‫النسس‬ ‫‪25%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪100%‬‬
‫سسل المباحثات‬‫اجس‬ ‫للمباحثات التسي تمست‬
‫حول البرامسسسج‬ ‫مع كل قطاع منسوبة‬
‫سسل‬‫والموارد داخس‬ ‫الى مجموع قطاعات‬
‫وخارج المؤسسة‪.‬‬ ‫المؤسسة‪.‬‬
‫الوحدة الثانية‬ ‫الدارة العليا‬
‫الجزء ‪5/6 :‬‬
‫الصفحة ‪15/15:‬‬

‫المرحلة الثانية (‪: )2‬‬

‫تحديد وتحليل مشاكل الداء والقوى السلبية واليجابية‬

‫الخطوات ‪5‬أ ‪5 ،‬ب ‪:‬‬

‫يجب حل مشاكل معينة كما يجب الستفادة من ميزات القوى اليجابية من اجل رفع‬
‫م ستوى اداء المؤ سسة (او القطاع الذي ق يد الدرا سة)‪ .‬و قد و جه الهتمام في الو قت الحالي‬
‫لهم مشاكل الداء أي تلك التى يجب على المؤسسة التعامل معها في السنوات القادمة‪.‬‬

‫وت ستخدم موارد المجمو عة لجراء اح صاء ر سمي لمشا كل الداء (الخطوة ‪5‬آ)‪ .‬و في‬
‫الخطوة ( ‪5‬ب ) يمكن نا و ضع مخ طط (او درا سة أول ية) لم ثل هذه المشا كل ح يث ان ها محددة‬
‫اصسل" مسن قبسل اعضاء المجموعسة‪ .‬ويمكسن اضافسة قائمسة نهائيسة للمشاكسل المصسممة (القوى‬
‫السلبية) الى الخطوة ‪5‬ج وذلك بعد المناقشة الجماعية وفي حال الوصول الى اتفاق في الرأي‬
‫(اجماع)‪.‬‬

‫وسنجد فيمايلي مثال"غير شامل وغالبا" مايكون نظريا" حول كيفية التعامل مع القوى‬
‫السلبية وكيف انها تخدم في توضيح كيفية اسسستخدام الداة من اجل مواكبة وتطبيق ورشات‬
‫عمل الس ‪OD/PIP‬‬

‫رقم المشكلة‬ ‫القائمة النهائية‬


‫عرض المشكلة ( القوة السلبية )‬
‫( الخطوة ‪5‬ج )‬
‫‪1‬‬ ‫عدم اضطلع الدارة القطاعيسة بعمليسة التدريسب وهذا يعنسي تحويسل‬
‫الطلبات والت ساؤلت الى " غدا " وعدم امكان ية تلبيت ها واجابت ها ك ما ان‬
‫هناك تعاون قل يل جدا" لقتناء المعلومات اللز مة والمنا سبة في الو قت‬
‫اللزم لها‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫ان فقدان تكا مل قطاع التدر يب يع ني ان مدراء القطاعات غ ير واع ين‬
‫لم سؤوليتهم في تدر يب موظفي هم وان دائرة التدر يب هي الوحدة ال تى‬
‫تقدم هذه الخدمة (أي التدريب) لهم‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫فقدان مسسساعدة ومسسساندة القطاعات فسسي التزويسسد بالتجهيزات‬
‫والختصساصين لسستخدامهم فسي عمليسة التدريسب (تهيئة و‪/‬أو ادارة‬
‫الدورات والمناهج)‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫فقدان وثوقيسة ومصسداقية وتميسز عمسل المدرس والذي يصسبح بذلك‬
‫محبطا"‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫فقدان ع مل المجمو عة (الع مل الجما عي) لن كل مدرس ومخ تص في‬
‫دائرة التدر يب يع مل الى حد ما بش كل فردي وهذا يع ني ان افكار هم‬
‫وارأ هم غال با" مات مر دون ان ت سمع أو ا نه ليو جد فر صة لشرح هذه‬
‫الفكار والراء وتبنيها واخذها بعين العتبار‪.‬‬
‫الوحدة الثانية‬ ‫الدارة العليا‬
‫الجزء ‪5/6 :‬‬
‫الصفحة ‪16/16:‬‬

‫تصنيف المشاكل الى أصناف‬

‫الخطوات ‪6‬أ و ‪6‬ب ‪:‬‬

‫ل قد تم تحل يل المشا كل ال تى اش ير الي ها في الخطوة ال سابقة وت صنيفها مؤق تا" ح سب‬


‫التفاصسيل الموجودة فسي الجدول (‪6‬ب) ادناه‪ .‬ولقسد منسح هذا الجزء مسن المشكلة‪ -‬والذي يقسع‬
‫ض من كل صنف ‪ -‬قي مة مئو ية‪ .‬وهذا يزود نا بدل يل ج يد من ا جل التفك ير بحلول ممك نة في ما‬
‫بعد‪.‬‬

‫رقم المشكلة‬ ‫الفئة الولى‬ ‫الفئة الثانية‬ ‫الفئة الثالثة‬ ‫الفئة الرابعة‬ ‫الفئة الخامسة‬
‫ووصفها‬
‫الرقم‬ ‫الوصف‬ ‫يؤثر‬ ‫يؤثر‬ ‫فيزيائي‬ ‫ذوعلقة‬ ‫حل‬ ‫ليمكن‬ ‫يكمن‬ ‫يكمن‬ ‫يكمن‬ ‫يكمن‬
‫بكامل‬ ‫بنظام‬ ‫تقني كمي‬ ‫فنية‬ ‫الدارة‬ ‫حلها بمثل‬ ‫السبب‬ ‫السبب‬ ‫الحل‬ ‫الحل‬
‫المؤسسة‬ ‫ثانوي‬ ‫انسانية‬ ‫الفنية‬ ‫هذه‬ ‫ضمن‬ ‫خارج‬ ‫ضمن‬ ‫خارج‬
‫التقنيات‬ ‫المؤسسة‬ ‫المؤسسة‬ ‫المؤسسة‬ ‫المؤسسة‬
‫‪1‬‬ ‫عدم‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬
‫الضطلع‬
‫بعملية‬ ‫‪00%‬‬ ‫‪00%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00%‬‬ ‫‪00%‬‬
‫التدريب‬ ‫النظام‬ ‫‪%‬‬
‫الثانوي‬
‫للتدريب‬
‫فقدان‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪2‬‬ ‫التكامل بين‬
‫‪70%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫التدريب‬ ‫‪00%‬‬ ‫‪00%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00%‬‬ ‫‪00%‬‬
‫والقطاعات‬ ‫نظام‬ ‫‪%‬‬
‫التدريب‬
‫الثانوي‬
‫‪3‬‬ ‫فقدان‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬
‫التعاون‬
‫من‬ ‫‪00%‬‬ ‫من‬ ‫من‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00%‬‬ ‫‪00%‬‬
‫المشكلة‬ ‫المشكلة‬
‫القطاعات‬ ‫نظام‬
‫من هذا‬ ‫من هذا‬ ‫‪%‬‬
‫التدريب‬
‫الثانوي‬ ‫النموذج‬ ‫النموذج‬

‫‪4‬‬ ‫موثوقية‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬
‫مصداقية‬
‫المدرس‬ ‫‪00%‬‬ ‫‪00%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00%‬‬ ‫‪00%‬‬
‫نظام‬ ‫‪%‬‬
‫التدريب‬
‫الثانوي‬
‫‪5‬‬ ‫فقدان‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬
‫فريق‬
‫العمل‬ ‫‪00%‬‬ ‫‪00%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00%‬‬ ‫‪00%‬‬
‫‪%‬‬
‫الوحدة الثانية‬ ‫الدارة العليا‬
‫الجزء ‪5/6 :‬‬
‫الصفحة ‪17/17:‬‬

‫اهمية المشاكل وامكانية حلها‬

‫الخطوة ‪6‬جـ ‪:‬‬

‫لقسد تسم تقييسم المشاكسل المحددة فسي الخطوة ‪5‬ج بحسسب اهميتهسا وتأثيرهاعلى أداء‬
‫المؤسسة وبحسب امكانية حلها‪ .‬ولقد اوجد تدريجا" بخمسة نقاط لتقييم تأثير وامكانية حل كل‬
‫مشكلة ووضعت الرقام المناسبة تجاه كل نقطة (‪ 5‬عالية جدا"‪ 4 ،‬عالية‪ 3 ،‬معتدلة‪ 2 ،‬خفيفة‪،‬‬
‫‪ 1‬منخفضة)‪.‬‬

‫رقم المشكلة ووصفها‬ ‫التأثير على‬ ‫تقدير امكانية الحل‬


‫المؤسسة‬
‫‪ -1‬عدم اضطلع الدارة القطاعيسة بعمليسة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬
‫التدريسب وهذا يعنسي تحويسل التسساؤلت‬
‫والسستفسارات الى الغسد وعدم التمكسن مسن‬
‫تلبيتهسا واجابتهسا كمسا ان التعاون لقتناء‬
‫المعلومات اللزمسة والمناسسبة فسي الوقست‬
‫الملئم قليل جدا"‪.‬‬
‫‪ -2‬ان فقدان تكامسل قطاع التدريسب يعنسي ان‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫مدراء القطاعات غيسر واعيسن لمسسؤوليتهم‬
‫في تدريب عناصرهم ولكن دائرة التدريب‬
‫هسي الوحدة التسى تقدم هذه الخدمسة (أي‬
‫التدريب) لهم‪.‬‬
‫‪ -3‬فقدان مسساعدة ومسساندة القطاعات فسي‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬
‫التزويسسد بالتجهيزات والختصسساصيين‬
‫لستخدامهم في عملية التدريب (تهيئة و‪/‬أو‬
‫ادارة الدورات والمناهج)‪.‬‬
‫‪ -4‬فقدان الثقسة والتمييسز فسي عمسل المدرس‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬
‫والذي يصبح محبطا" نتيجة ذلك‪.‬‬
‫‪ -5‬فقدان الروح الجماعية في العمل بسب ان‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫كسل مدرس ومختسص فسي دائرة التدريسب‬
‫يع مل بش كل فردي الى حد ما وهذا يع ني‬
‫ان افكارهم وآرائهم تضيع وتذهب دون ان‬
‫تسسمع او انهسم ليفسسح لهسم المجال لشرح‬
‫هذه الفكار واخذها بعين العتبار‪.‬‬
‫الوحدة الثانية‬ ‫الدارة العليا‬
‫الجزء ‪5/6 :‬‬
‫الصفحة ‪18/18:‬‬

‫تعريف وتحديد القوى اليجابية‬

‫الخطوة ‪7‬آ ‪:‬‬

‫ل قد تم تحد يد و سرد كل القوى الفعالة (اليجاب ية) ال تى ت ساعد وتر فد حر كة المؤ سة‬
‫للرتفاع مسن مسستوى الداء الحالي لهسا الى مسستوى اعلى‪ .‬ويمكسن اعتبار مثسل هذه القوى‬
‫كحوافز او فرص يجب ان يستفاد منها‪.‬‬

‫هناك قوى ايجابية اخرى غير مذكورة الن يمكن ان تدخل في النظام‪ .‬وفي هذه الحال‬
‫يشار الى مثل هذه القوى في نهاية القائمة كقوى كامنة‪.‬‬

‫القوى اليجابية‬

‫‪ .1‬نتيجـة لبرنامـج مكثـف لدارة التدريـب فان المؤسـسة لهـا موقـف ايجابـي تجاه التغييـر‬
‫وادخال طرق عمل مختلفة‪.‬‬

‫تنظر قيادة المؤسسة الى برنامج ونشاطات المؤسسة بعين العتبار وتشغل نفسها بها‬ ‫‪.2‬‬
‫وتدعم دائرة التدريب‪.‬‬

‫‪ .3‬لقد نوقش التخطيط الستراتيجي بشكل موسع في برنامج الدارة العام والذي حدد ايضا"‬
‫المهام المختلفـة الواجـب على القطاعات المختلفـة انجازهـا ونتيجـة لذلك تتفهـم الدارة‬
‫الحاجات لدخال تحسـينات وتغيرات بشكـل افضـل بالضافـة الى تفهمهـا ضرورة العمـل‬
‫الجماعي والتعاون‪.‬‬

‫‪ .4‬كمـا يفهـم المدرسـون وكادر دائرة التدريـب الحاجـة الى تغييـر الطرق السـلبية والتلقـى‬
‫بشكل افضل ليعمل على ايجاد طرق اكثر فعالية وابداعية‪.‬‬

‫يعرف كادر دائرة التدريب وبشكل خاص المدرسون الذين يعدون مواد التدريب ‪ -‬العمل‬ ‫‪.5‬‬
‫بالهداف والمشاريع بشكل مفصل ويدربون مع مساعديهم على تقنيات تحليل المشاكل‬
‫والسباب والحلول والبدائل والولويات الخ‪...‬‬
‫الوحدة الثانية‬ ‫الدارة العليا‬
‫الجزء ‪5/6 :‬‬
‫الصفحة ‪19/19:‬‬

‫تصنيف القوى اليجابية‬

‫الخطوة ‪7‬ب ‪:‬‬


‫ي تم التح قق من طرق تعز يز القوى اليجاب ية الموجودة في الع مل ا صل" مع طرق‬
‫ادخال القوى اليجاب ية الجديدة الى النظام وتلك ال تى ت سرع حر كة المؤ سسة باتجاه م ستويات‬
‫الداء المخططة‪ .‬ويستعمل الشكل التالي ليشير الى الدرجة المئوية التى يمكن ان تقوى وتعزز‬
‫بها القوة اليجابية بوا سطة عمل مستقل للدارة ‪ /‬أو افراديا" بواسطة عمل تقوم به السلطات‬
‫العليا او هيئات اخرى‪.‬‬

‫القوى اليجابية الموجودة في‬ ‫نسبة القوة‬ ‫نسبة القوة‬ ‫نسبة القوة‬
‫الخطوة ‪7‬ب‬ ‫المحتمل ان تقوى‬ ‫المحتمل ان تقوى‬ ‫المحتمل ان تقوى‬
‫بواسطة (عمل‬ ‫باستشارة‬ ‫عن طريق عمل‬
‫اداري مستقل)‬ ‫السلطات العليا‬ ‫هيئات اخرى فقط‬
‫‪%‬‬ ‫والمشاورة معها‬ ‫‪%‬‬
‫‪%‬‬
‫‪ -1‬يكون للمؤسسسة موقسف ايجابسي‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪-‬‬
‫تجاه التغييسر وادخال طرق عمسل‬
‫مختلفة وذلك نتيجة لبرنامج تدريب‬
‫اداري مكثف‪.‬‬
‫‪ -2‬تولي السسلطات العليسا للمؤسسسة‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫سسج ونشاطات‬ ‫سسا لبرامس‬ ‫اهتمامهس‬
‫التدر يب وته تم وتش غل نف سها ب ها‬
‫وتدعم دائرة التدريب‪.‬‬
‫القوى اليجابية المذكورة في‬ ‫نسبة القوة‬ ‫نسبة القوى‬ ‫نسبة القوى‬
‫الخطوة ‪7‬أ‬ ‫المحتمل ان تقوى‬ ‫المحتمل ان تقوى‬ ‫المحتمل ان تقوى‬
‫بواسطة (عمل‬ ‫بالمشاورة مع‬ ‫عن طريق عمل‬
‫اداري مستقل)‬ ‫السلطات العليا‬ ‫هيئات اخرى فقط‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ -3‬لقسد تمست مناقشسة التخطيسط‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪-‬‬
‫الستراتيجي بشكل موسع في برنامج‬
‫الدارة العام والذي حدد المهام‬
‫المختلفسة الواجسب انجازهسا مسن قبسل‬
‫القطاعات المختلفسة‪ .‬وكنتيجسة لذلك‬
‫فقسد تفهمست الدارة بشكسل أفضسل‬
‫الحاجسة لدخال تحسسينات او تغيرات‬
‫بالضافسسة الى العمسسل الجماعسسي‬
‫المتعاون‪.‬‬
‫الوحدة الثانية‬ ‫الدارة العليا‬
‫الجزء ‪5/6 :‬‬
‫الصفحة ‪20/20:‬‬

‫‪-4‬ايضسا" يفهسم المدرسسون وكادر‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪80%‬‬ ‫‪-‬‬


‫سل‬‫سل افضس‬ ‫سب بشكس‬‫دائرة التدريس‬
‫الحاجسة لتغييسر الطرق السسلبية‬
‫وطرق التلقي للتطبيق لكي يعملوا‬
‫من ا جل ايجاد طرق اك ثر فعال ية‬
‫وابداعا"‪.‬‬
‫‪ -5‬يعرف كادر دائرة التدريسب ‪-‬‬
‫وبشكسل خاص المدرسسون الذيسن‬
‫سل‬
‫سب ‪ -‬العمس‬ ‫يعدون مواد التدريس‬
‫بالهداف والمشاريسسع بشكسسل‬
‫مفصسل ويدربون مسع مسساعديهم‬
‫على تقنيات تحليسسل المشاكسسل‬
‫والسسسسسباب والحلول والبدائل‬
‫والولويات الخ‪..‬‬
‫الوحدة الثانية‬ ‫الدارة العليا‬
‫الجزء ‪5/6 :‬‬
‫الصفحة ‪21/21:‬‬

‫تقييم شدة القوى السلبية واليجابية‬

‫الخطوة ‪8‬أ ‪:‬‬

‫يعتسبر المسستوى الحالي للداء كوظيفسة لهسا مجموعتيسن مسن القوى‪ .‬حيسث تتضمسن‬
‫المجموعة الولى المشاكل التى نواجهها (الخطوة ‪5‬ج‪6 ،‬ج) والتى تعيق الداء بينما تعزز او‬
‫تساعد المجموعة الثانية (لخطوة ) حركة المؤسسة باتجاه مستوى اداء أعلى‪ .‬ويتم تقييم شدة‬
‫القوى بحسسب جدول مسن خمسسة بنود (رقسم ‪ 5‬هسو عالي جدا" والرقسم ‪ = 4‬عالي والرقسم ‪= 3‬‬
‫متوسسط والرقسم ‪ = 2‬منخفسض تقريبسا" والرقسم ‪ = 1‬منخفسض)‪ .‬ويمكسن ان توضسع التقييمات‬
‫كالتالي‪:‬‬

‫الرقم‬ ‫قائمة القوى السلبية‬ ‫تقييم الشدة‬ ‫الرقم‬ ‫قائمة القوى اليجابية‬ ‫تقييم الشدة‬
‫‪1‬‬ ‫الدارة غيسسسسسر‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫موقسف ايجابسي ضمسن‬ ‫‪4‬‬
‫مضطلعسسة بعمليسسة‬ ‫المؤ سسة من ا جل ادخال‬
‫التدريب‬ ‫طرق عمل جديدة‬
‫‪2‬‬ ‫فقدان تكا مل التدر يب‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫تدعسم السسلطات العليسا‬ ‫‪4‬‬
‫القطاعي‬ ‫نشاطات التدريب وتنشغل‬
‫بها‬
‫‪3‬‬ ‫فقدان التعاون‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫تتفهسم القطاعات بشكسل‬ ‫‪3‬‬
‫القطاعسي مسن اجسل‬ ‫سة لدخال‬ ‫سل الحاجس‬ ‫افضس‬
‫سد بالتجهيزات‬ ‫التزويس‬ ‫تنغيرات جديدة وطرق‬
‫والختصاصين‬ ‫عمل جديدة‬
‫‪4‬‬ ‫فقدان الثقسسسسسسة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫تتفهسسم دائرة التدريسسب‬ ‫‪3‬‬
‫والم صداقية والتمي يز‬ ‫بشكسل افضسل الحاجسة‬
‫في عمل المدرس‬ ‫لتغييسر وظيفتهسا السسلبية‬
‫بوظيفسسة حركيسسة فعالة‬
‫ومبدعة‬
‫‪5‬‬ ‫سل‬
‫سق عمس‬
‫فقدان فريس‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫تدرب دائرة التدريسسسب‬ ‫‪4‬‬
‫المدرس‬ ‫على تقنيات تحليسسسسل‬
‫المشاكسسل والسسسباب‬
‫والحلول الخ‪...‬‬

‫مخطط تحليل الداء‬


‫الوحدة الثانية‬ ‫الدارة العليا‬
‫الجزء ‪5/6 :‬‬
‫الصفحة ‪22/22:‬‬
‫الخطوة ‪ 8‬ب ‪:‬‬

‫يظ هر التمث يل البيا ني للتحل يل ان م ستوى اداء المؤ سسة يم كن ان يزاد بتخف يض شدة‬
‫القوى السلبية وتقوية أو اضافة القوى اليجابية او بمزيج من العمليتين‪.‬‬

‫ويأخذ المخطط البياني الشكل التالي ‪:‬‬

‫مخطط القوى اليجابية والسلبية‬

‫القوى اليجابية‬
‫‪5‬‬
‫رقققم‬ ‫رقققم‬ ‫رقققم‬ ‫‪4‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫رققققم‬ ‫رقققم‬ ‫‪3‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫رقققم‬ ‫رقققم‬ ‫رقققم‬ ‫‪4‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬
‫رقققم‬ ‫‪5‬‬
‫‪1‬‬
‫القوى السلبية‬ ‫رقققم‬
‫‪2‬‬

‫المرحلة رقم (‪)3‬‬

‫تطوير استراتيجيات وبرامج العمل لتحسين الداء‬

‫الخطوات ‪: 10 ،9‬‬
‫الوحدة الثانية‬ ‫الدارة العليا‬
‫الجزء ‪5/6 :‬‬
‫الصفحة ‪23/23:‬‬

‫لقد شخصت حتى الن المشاكل الرئيسية والفرص التى تتعلق بالداء بالتفصيل‪ .‬وعلى‬
‫اساس تلك المعرفة فان القوى السلبية واليجابية في مواقع المؤسسة الموزعة هنا وهناك يجب‬
‫ان تدار بحكمسة وتخضسع للتغييسر‪ .‬كمسا يجسب تقليسل شدة القوى السسلبية وزيادة وتقويسة القوى‬
‫اليجابية لكي نتقدم باتجاه اهداف واغراض الداء المرسومة‪.‬‬

‫ولقسد اظهسر العمسل الماضسي ‪ -‬مسستخدما" ادارة تحسسين الداء ‪ -‬انسه ممسا ينصسح بسه‬
‫سر‬‫سر شدة وتأثيرا" وبالتالي الكثس‬
‫سة القوى واحدة تلو الخرى والنتباه الى القوى الكثس‬‫معالجس‬
‫حسما"‪ .‬وكبداية فانه من المفيد حث المجموعة على البحث عن افكار للتعامل مع كل قوة‪.‬‬

‫و ستتميز ب عض الفكار النات جة عن الوا قع ب عد التحل يل على ان ها ا ستراتيجيات‪ ،‬بين ما‬


‫سستشكل كثيسر مسن الافكار الخرى برامسج عمسل وسستقع منطقيسا" ضمسن تلك السستراتيجيات‪.‬‬
‫ويم كن تمي يز ال ستراتيجية على ان ها ت عبير او سع واك ثر عموم ية م ما هي عل يه‪ ،‬او كاتجاه‬
‫سياسي يغ طي مجمو عة من برا مج الع مل‪ .‬و من ناح ية اخرى ي جب ان تع تبر برا مج الع مل‬
‫كمناورات تكتيكية ذات طبيعة محددة ومفصلة‪.‬‬

‫و سنرى في ما يلي إجراءا" مع ملحقا ته وتواب عه المفيدة لع قد جل سة ابتداع الفكار حول‬


‫الستراتيجيات وبرامج العمل للتعامل مع كل من القوى السلبية أو اليجابية‪:‬‬

‫‪ .1‬قرر اية قوه ايجابية او سلبية يجب ان تعالج اول" ( ربما احدى اشد القوى تأثيرا )‪.‬‬
‫‪ .2‬رتب لعضو من المجموعة أن يتصرف كسكرتير حيث يمكن ان يبدأ بكتابة رقم ووصف‬
‫القوة في اعلى قطعة ورق كبيرة محمولة على مسند خشبي‪.‬‬
‫‪ .3‬يجب على رئيس الجلسة عندئذ ان يطلب طرح افكار حول العمل ليتعامل مع القوة ويجب‬
‫ان يطلب مسن اعضاء المجموعسة ان يقدموا أفضسل أفكارهسم حول السستراتيجيات وبرامسج‬
‫العمسل‪ .‬ويجسب ان لنحاول التمييسز بينهسم فسي هذه المرحلة (مرحلة عصسف الفكار‬
‫‪.)Brainstorming‬‬
‫‪ .4‬ي جب على ال سكرتير ان يد خل ا ية فكرة تطرح من ق بل اعضاء المجمو عة وذلك بح سب‬
‫المعاي ير البداع ية ودون اعارة اهتمام كبير للش كل والمظ هر العام‪ .‬وبمع نى ا خر ي جب ان‬
‫يع طى كل ع ضو الفر صة لاكمال افكاره دون ان يقا طع او أن تحدد افكاره بالن قد والتقي يم‬
‫وهذه نقطة حاسمة‪.‬‬
‫‪ .5‬يأتي الطور الثاني من التحليل والتقييم المذكور في الخطوة ‪ 10‬ادناه بعد ان ينتهي العضو‬
‫من طرح جميع افكاره المبدعة وينفذ ما بجعبته من افكار‪.‬‬

‫ونجد أدناه مثال" عن كيفية تسجيل الفكار الخاصة بالعمل‪.‬‬


‫القــــوى‬ ‫‪13‬‬ ‫الفكار الخاصة بالتعامل مع القوة‬
‫السلبية ‪:‬‬
‫‪ -1‬روج لنموذج التدريسب واعمسل حملة مسن اجسل ‪ -1‬مدراء القطاعات غيسر مضطلعيسن بعمليسة‬
‫الوحدة الثانية‬ ‫الدارة العليا‬
‫الجزء ‪5/6 :‬‬
‫الصفحة ‪24/24:‬‬
‫التدريب‪.‬‬ ‫تسويق الخدمات لكل قسم ودائرة واقناعهم به‪.‬‬
‫‪ -2‬ان فقدان التكامسل بيسن الدوائر والقطاعات‬ ‫‪ -2‬يجسب عمسل ماهسو مذكور اعله مسن اجسل هدف‬
‫يعنى ان المدراء القطاعي ين غير مدرك ين‬ ‫تدريب المدراء القطاعيين وغرس فلسفة التدريب‬
‫انهم مسؤولون عن تدريب عناصرهم وان‬ ‫فسي اذهانهسم وتخطيسط ومناقشسة خطسط التدريسب‬
‫دائرة التدريسب هسي الوحدة التسي تقدم هذه‬ ‫معهم‪.‬‬
‫الخدمة لهم‪.‬‬ ‫‪ -3‬مناقشسة مسسبقة لخطسط التدريسب مسع مدراء‬
‫‪ -3‬فقدان تعاون القطاعات فسسي مجال اعارة‬ ‫القطاعات وارسساخ تعاون رسسمي والتزام بيسن‬
‫التجهيزات والمختصسين لسستعمالهم فسي‬ ‫القطاعات ودائرة التدريب‪.‬‬
‫سسب (اعداد و‪/‬او ادارة‬ ‫سسة التدريس‬‫عمليس‬ ‫‪ 1 -4‬او جد مو قف ايجا بي ع ند القطاع تجاه ع مل‬
‫المناهج)‬ ‫المدرسسين اثناء دورة الترويسج للخدمسة والقناع‬
‫‪ -4‬فقدان الثقسة والمصسداقية والتمييسز لعمسل‬ ‫بها‪.‬‬
‫المدرس والذي يصبح محبطا" نتيجة لذلك‬ ‫‪ 4-2‬او جد اجراءات تحد يد البرنا مج والخ طة ال تي‬
‫‪ -5‬فقدان العمسل الجماعسي بسسبب ان كسل‬ ‫يلعسب بهسا المدرس دور المسستشار الذي يسساعد‬
‫مدرس و مختص في دائرة التدريب يعمل‬ ‫المدراء القطاعييسسن وهذا يسسساعد المدراء على‬
‫بش كل منف صل الى حد ما وهذا يع ني ان‬ ‫تمييز عمل وامكانيات المدرسين‪.‬‬
‫أفكارهسم وآرائهسم غالبسا" ماتمسر دون ان‬ ‫‪ -5‬اوجسد انظمسة عمسل متعاون بشكسل لئق لتعزيسز‬
‫تسسمع‪ ،‬ول تتاح لهسم الفرصسة لشرحهسا‬ ‫الروح الجماعيسة بحيسث يتسم السسماح لتجارب‬
‫وابداءها واخذها بعين العتبار‪.‬‬ ‫واهتمامات الخريسسن والعمسسل على وحيهسسا‬
‫بالضا فة الى ايجاد قوا عد جماع ية محددة بش كل‬
‫واضسح بحيسث يعرف كسل شخسص مسا المطلوب‬
‫منه‪.‬‬
‫اليجابية‬
‫‪ -1‬المو قف اليجا بي ض من المؤ سسة لدخال‬ ‫‪ -1‬حول الموقف إلى ميزة عن طريق خلق عملية‬
‫طرق عمل جديدة‬ ‫جديدة تصبح فيها القطاعات ودائرة التدريب‬
‫‪ -2‬تدعسم السسلطات العليسا نشاطات التدريسب‬ ‫مهتمه ومشتغلة بالموضوع بشكل حميم‪.‬‬
‫وتهتم وتنشغل بها‬ ‫‪ -2‬يجب أن تساهم العملية في خلق مساهمة فعالة‬
‫‪ -3‬يتواجد عند القطاعات تفهم أفضل للحاجة‬ ‫من قبل سلطات المؤسسة العليا‪.‬‬
‫بادخال تغيرات وطرق عمل جديدة‪.‬‬ ‫‪ -3‬حول الموقف الى ميزة وبذلك تلزم العملية‬
‫‪ -4‬يتفهم عناصر دائرة التدريب بشكل أفضل‬ ‫الجديدة القطاعات بالتدريب‪.‬‬
‫الحا جة لتغي ير وظيفت هم من وظي فة غ ير‬ ‫‪ -4‬حول الموقف الى ميزة بحيث يقبل موظفو دائرة‬
‫فعالة وسلبية الى الى وظيفة حركية‬ ‫التدريب الوظائف والمسؤوليات الجديدة ويكونوا‬
‫‪ -5‬يتدرب عناصسسر التدريسسب على تقنيات‬ ‫بنفس الوقت مندفعين ومتحفزين بعملهم‪.‬‬
‫تحليل المشاكل والسباب والحلول الخ‬ ‫‪ -5‬تأكد من أن العناصر يستخدمون تدريبهم في‬
‫العملية بتصرفهم كمستشارين في عملية تحليل‬
‫وتحديد الحاجات ومساعدة القطاعات على ايجاد‬
‫الحلول التي تتطلب تدريبا"‪.‬‬

‫تنسيق برنامج العمل ومسؤولية رفع التقارير‬

‫‪:‬‬ ‫‪11‬‬ ‫الخطوة‬

‫حالمسا يتسم تحديسد السستراتيجيات وبرامسج العمسل فان الخطوة التاليسة تكون توضيسح‬
‫وترسيخ المسؤولية لكل برنامج عمل‪ .‬وعلى الرغم من أن مسؤولية المبادرة بوضع المقاييس‬
‫الوحدة الثانية‬ ‫الدارة العليا‬
‫الجزء ‪5/6 :‬‬
‫الصفحة ‪25/25:‬‬
‫ال تي نحتاج ها ومراق بة تنفيذ ها يم كن ان يكلف ب ها عدة أشخاص‪ ،‬فا نه ليزال من الضروري‬
‫تكل يف ش خص وا حد ف قط ب كل برنا مج ع مل ونع ني بذلك من سق برنا مج الع مل والذي مهم ته‬
‫الخاصة هي توحيد المقاييس واصدار تقارير عن التقدم‪.‬‬

‫‪Progress Report‬‬‫وي جب أن ي تم تقر ير أوقات و مدى تكرار ود قة تقار ير تقدم الع مل‬
‫أي ضا" وأن ي تم التفاق علي ها‪ .‬وي جب ملح ظة النتائج ال تي تم التو صل الي ها في هذه الخطوة‬
‫والخطوة السابقة من قبل الجميع ويجب أن تتضمن النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ 1‬وصف وعدد القوى اليجابية والقوى السلبية‬
‫‪ 1‬الستراتيجية أوالستراتيجيات‬
‫‪ 1‬برامج العمل‬
‫‪ 1‬المسؤولية عن العمل (المنسق)‬
‫‪ 1‬تقارير التقدم (لمن ترسل وموضوع تكرار ارسالها)‪.‬‬
‫كما يمكن ان يوجد تسجيل" للقوى ال يجابية والقوى السلبية أكثر استمرارية وديمومة‬
‫كما هو مشاهد في الشكال المتعلقة بالخطوات ‪ 11‬ب و ‪ 11‬جس‪ .‬وآخر انتاج سجل الن هو‬
‫مزيج كامل من الستراتيجيات وبرامج العمل للتعامل مع القوى السلبية واليجابية الموجودة‪.‬‬
‫وسترسم خطة نموذجية عامة من اجل تحسين اداء المؤسسة وذلك عن طريق مزيج من سلسلة‬
‫من الهداف ومؤشرات الداء وأهداف المؤسسة العامة‪.‬‬

‫ت ضع درا سة الحالة الحال ية ‪-‬والمق صورة على قطاع من المؤ سسة ‪ -‬خ طة التدر يب‬
‫ال ستراتيجية المف صلة كبرنامج ع مل يمزج كل المقاي يس المتعل قة بالقوى ال سلبية واليجاب ية‪.‬‬
‫ولقسد حدد البرنامسج الهداف والعمال الواجسب القيام بهسا والمسسؤوليات المتعلقسة بكسل عمسل‬
‫والدوات والو سائل الوا جب ا ستخدامها والنتائج المتوق عة‪ .‬ويم كن تلخي صه في ستة مرا حل‬
‫تكرر كل سنة‪:‬‬
‫المرحلة ‪ : 1‬الترويج لنموذج التدريب‪.‬‬
‫المرحلة ‪ : 2‬الستماع لستراتيجيات كل قطاع‪.‬‬
‫المرحلة ‪ : 3‬احتواء المعلومات (الداه ‪.)G1‬‬
‫المرحلة ‪ : 4‬تطوير الحلول باعتبار الستراتيجيات والهداف ونشاطات التدريب (الداه ‪.)G2‬‬
‫المرحلة ‪ : 5‬اعداد النشاطات لكسل قطاع مسع خصسائص الجمهور المسستهدف وعدد الشخاص‬
‫الذين سيتدربون والفترة والنتائج المترتبة على عدم القيام بالتدريب (الداه ‪.)G3‬‬
‫المرحلة ‪ : 6‬الحلقات الدراسسة الخيرة حول الدارة لتحديسد خطسة التخطيسط السستراتيجي‬
‫بالعلقة مع الخطط‪.‬‬

‫المرحلة الرابعة (‪)4‬‬

‫الترتيبات من أجل التنفيذ‬


‫الوحدة الثانية‬ ‫الدارة العليا‬
‫الجزء ‪5/6 :‬‬
‫الصفحة ‪26/26:‬‬
‫توقع صعوبات التنفيذ والتنبؤ بها وتحديد الستراتيجيات من أجل التغيير‬

‫الخطوة ‪: 12‬‬

‫ما هي الصعوبات الكبرى التي تم التنبؤ بها وتوقعها اثناء التحضيرات لتنفيذ برنامج‬
‫تحسين الداء المعروض ؟ لقد رتبت الصعوبات وسلسلت في الجدول ادناه حسب اهميتها‪.‬‬

‫ومسن اجسل احراز نتائج افضسل فسي التغلب على ايسة صسعوبات متوقعسة وايسة مقاومسة‬
‫محتملة للتغي ير فان تلك ال ستراتيجيات ال تي تظ هر بش كل خاص ان ها ذات عل قة بالمؤ سسة‬
‫وببيئتها الخارجية قد حددت ادناه من اجل تكريس التغيير يجب ان نتذكر بأن الستخدام الناجح‬
‫للستراتيجية الرئيسية ( ‪ )key strategy‬يمكن ان يتغلب على الصعوبات‪.‬‬

‫الصعوبات الرئيسية المتوقعة‬ ‫استراتيجيات التنفيذ المتعلقة بها‬


‫( مرتبة حسب الهمية )‬ ‫( مرتبة حسب الهمية )‬
‫‪ 1.1‬احمسل السسلطات العليسا (الرئيسس التنفيذي ‪ -1‬تخصسيص الوقست الضروري لمختلف‬
‫القطاعات وضمسن نشاطاتهسا العاديسة مسن‬ ‫و‪ /‬او اعضاء مجلس الدارة) على‬
‫اجسل عقسد دورات وجلسسات لترويسج‬ ‫المشاركة في ورشات العمل والجلسات‪.‬‬
‫النموذج الخاص بها ولشرح استراتيجياتها‬ ‫‪ 2.1‬ناقسش التواريسخ مسع القطاعات واسسمح‬
‫ونشاطاتهسا ولكسي تضسع الحلقسة الدراسسية‬ ‫بملحظات بناءة‪.‬‬
‫الخيرة للدارة خطسسسة التدريسسسب‬
‫الستراتيجية‪.‬‬ ‫‪ 1.2‬أثناء العملية اقنع الخرين بورشات عمل‬
‫وجلسات الترويج‪.‬‬

‫‪ 2.2‬م صداقية الر بح من خلل الداء العالي ‪ -2‬الحصسول على التعاون الضروري مسن‬
‫سبحون‬‫سة وبذلك يصس‬ ‫سر القطاعيس‬
‫العناصس‬ ‫لموظفي دائرة التدريب كمحللين للمشاكل‬
‫منشغليسن فسي عمليات تصسميم البرنامسج‬ ‫والسسباب والحلول وكمسسهلين مبدعيسن‬
‫وانتاج مواد التدريسسس وادارة بعسسض‬ ‫لمساعدة القطاعات في تحديد الخطط‪.‬‬
‫المناهج‪.‬‬

‫مناقشة الصعوبات الرئيسية مع السلطات العليا‬

‫الخطوة ‪: 13‬‬

‫حدد وعين باختصار الصعوبات الرئيسية التى تؤثر في تنفيذ برامج العمل المقترحة‬
‫التى احيلت الى ونوقشت مع السلطات العليا وذلك كاستمرار منطقي للخطوة السابقة‪.‬‬
‫الوحدة الثانية‬ ‫الدارة العليا‬
‫الجزء ‪5/6 :‬‬
‫الصفحة ‪27/27:‬‬
‫حدد ماهي القرارات والسياسات والمور الخرى المساعدة التى يجب الحصول عليها‬
‫من السلطات بحيث يمكن لمهمة تحسين أداء المؤسسة (او القطاع المعني بالدراسة) ان تتقدم‪.‬‬

‫وصــف مختصــر للمســاعدة المطلوبــة القضايـا الرئيسـية الواجـب مناقشتهـا مـع‬


‫السلطات العليا‬ ‫( قرارات‪ ،‬سياسات‪ ،‬الخ‪)...‬‬
‫‪ -1‬ب ما ان المح صلة الخيرة هي خ طة ع مل‬ ‫‪ 1.1‬يع طي القرار ال سياسي تغيرا" جذر يا" في‬
‫كاملة ل كل قطاع اوق سم من المؤ سسة مع‬ ‫الطري قة ال تي ت ستحسن ب ها ال سلطات العل يا‬
‫تفاصيل عن الموارد والميزانيات‪ ،‬فانه من‬ ‫النشاطات فسسي الوقسست الحالي (واحدة تلو‬
‫الضروري ان تنفسذ مباشرة مسن قبسل دائرة‬ ‫الخرى‪ ،‬خ صيصا" عند ما يكون في ال مر‬
‫التدريسسب دون الحاجسسة الى اسسستحسان‬ ‫انفاق او ‪ /‬وسفر)‪.‬‬
‫ومواف قة الجهات العل يا في كل مرة ين فذ‬ ‫‪ 2.1‬استحسان كامل وعام لكل برنا مج متبو عا"‬
‫فيها العمل (كما هو الحال الن)‪ .‬وبكلمات‬ ‫بحريسسه دائرة التدريسسب لتنفيذه وتقريره‬
‫أخرى حالما تتم الموافقة على الخطة يجب‬ ‫واشاعته في النهاية (ادارة المشروع)‪.‬‬
‫تنفيذها بشكل كامل تحت سلطة ومسؤولية‬ ‫‪ 3.1‬تعد يل إجراءات الع مل مع د عم ال سلطات‬
‫دائرة التدريب بما في ذلك صرف وتعيين‬ ‫العل يا بهدف اظهار عمل ية التغي ير (ب ما في‬
‫ستعمال الموارد‬‫سح واسس‬‫سيص) المنس‬ ‫(تخصس‬ ‫ذلك جوانسب التدقيسق ‪auditing aspects‬‬
‫الموافق عليها الخ‪.‬‬ ‫الخ‪)...‬‬

‫‪ -2‬التبا حث حول الموارد الماد ية والن سانية‬ ‫‪ 1.2‬القرار مسن العلى (المديسر العام و‪ /‬او‬
‫التسي على القطاعات ان يقرضوهسا لدائرة‬ ‫المجلس) للتأكسد مسن ان برنامسج عمسل كادر‬
‫التدريسب او يزودوهسا بهسا مسن اجسل تنفيسذ‬ ‫كسل قطاع يتضمسن امكانيسة صسرف الوقست‬
‫البرامج‪.‬‬ ‫لصالح دائرة التدريب‪.‬‬
‫‪ 2.2‬الد عم من القطاعات المتعاو نة م سبقا بهذه‬
‫الطريقة بحيث ترى القطاعات التي لم تقتنع‬
‫بعد الفوائد والرباح الحاصلة‪.‬‬

‫برامج العمل ذات الولوية المطلقة وجداولها الزمنية‬

‫الخطوة ‪: 14‬‬

‫ب ما أ نه يم كن أن يكون ل يس سهل" تبنسي برا مج الع مل كل ها فسي آن وا حد وبحر ية‬


‫وفاعل ية مت ساوية‪ ،‬لذلك اخ تر تلك البرا مج ذات الولو ية المطل قة وال تي ت ستحق وق تا" وجهودا"‬
‫ومنابع أكبر لتنفيذها‪ .‬وبكلم آخر حدد برامج العمل المستعجلة والكثر ضرورية‪.‬‬
‫الوحدة الثانية‬ ‫الدارة العليا‬
‫الجزء ‪5/6 :‬‬
‫الصفحة ‪28/28:‬‬
‫يجب أن يخضع تنفيذ برامج العمل ليس فقط للولوية ولكن أيضا" للترتيب والبرنامج‬
‫الزمني الذي وضعت هذه البرامج فيه‪ .‬وربما يكون هناك بعض برامج العمل التي يجب البدء‬
‫بهسا أول" أو التسي يجسب تنفيذهسا قبسل البرامسج الخرى لسسباب اسستراتيجية‪ .‬ونضسع تسسلسل"‬
‫وترتيبا" للبرامج الكثر اهمية وترتيب تنفيذها مع تواريخ البدء بها وانهائها (تخمن اذا دعت‬
‫الضرورة لذلك)‪.‬‬

‫ب ما أن التوصسية الوحيدة في درا سة الحالة الحال ية هي ان الولو ية تع طي ل صياغة‬


‫خطط التدريب الستراتيجية (‪ )STP‬فانه لحاجة لعمل اللئحة المشار إليها أعله‪.‬‬
‫‪ 1‬مجموعة عمل للتنفيذ والفحص (الخطوة ‪/15‬أ)‬
‫‪ 1‬قياس كفاءة المجموعة‬
‫‪ 1‬قياس كفاءة عمل المجموعة‬

‫إن آخر مرحلة للتطور في ورشة عمل الس‪ OD/PIP‬هي تعيين المجموعة التي ينبغي‬
‫أن تن فذ الخ طة وتقر ير كيف ية قياس كفاءة عمل ها كمجمو عة‪ .‬وتلك هي الترتيبات الخيرة من‬
‫أجل البدء بتنفيذ الخطة‪ .‬وهي ليست مفصلة هنا لنها قضية بيتية ولعلقة لها بتوضيح فائدة‬
‫ورشة الس‪.OD/PIP‬‬

‫يمثسل المثال الحالي دراسسة حالة حقيقيسة وقسد طور هنسا لهداف توضيحيسة مسع‬
‫عدد مسن الفتراضات مسن أجسل إتمام المثال الذي يسبين كيسف يجسب أن تسستخدم ورشسة‬
‫عمسل السس‪ OD/PIP‬بشكسل مترابسط منطقيسا"‪ .‬وبالطبسع فإن ورشسة العمسل هسي الخطوة الولى‬
‫وكنتيجسة لهسا يحدد الحسل‪ .‬ففسي المثال فان الحسل هسو عمليسة السس‪ .STP‬والفضسل يعود للسس‬
‫‪ INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD‬التي أرسلت لنا مقال" للنشر في‬
‫الس‪.)HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT QUARTERLY (HRDQ‬‬

You might also like