Motivatia organizationala Introducere

n contextul organizaional, este de dorit s creezi condiii pentru ca membri acestora s fie mai curnd satisfcui la nivel motivaional pentru a se putea obine performan. Conductorii organizaiilor, indiferent de natura lor, publice sau private, trebuie s fie contieni nu numai de complexitatea motivaional a omului ci i de procesele dinamice ce apar pe drumul dintre intrarea n organizaie i punctele de vrf ale carierei n acea organizaie. Aa cum modul n care o persoan a fost selectat, pregtit i plasat n faa sarcinilor sale concrete influeneaz imaginea acelei persoane despre organizaie, i, modul n care aceasta este condus, va influena acea imagine Motivaia din perspectiva psihologiei generale Definirea motivaiei Termenul de motivaie deriv din latinescul movere i definete o stare interioara care energizeaz, activeaz sau pune n micare un individ, canaliznd i orientnd comportamentul su n direcia unui obiectiv. Motivul este descris de ctre psihologi n termeni de nelinite, lips, dorin puternic, for. Organismul aflat sub stpnirea unui motiv acioneaz pentru a reduce nelinitea, pentru a nltura lipsa, pentru a alina dorina, pentru a atenua fora. Cheia nelegerii motivaiei const n semnificaia i raportul dintre nevoi, impulsuri i obiective.

Motivaia din perspectiva psihologiei organizaionale Definirea motivaiei Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect frecvent tratat de specialiti, de aceea abordrile sunt diverse. Din punctul de vedere al concepiei manageriale, deosebim dou accepiuni majore ale motivrii: a) motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. Acest viziune este nc mai predomin n practica managerial. Ea presupune corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei. b) motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune modern

asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial este centarea interesului pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane i organisme care au interese majore n desfurarea i performanele firmei: proprietari, clieni, manageri, salariai, sindicate, furnizori, banc, administraie central i local, comunitate local etc.). Motivarea este aciunea de a motiva pe altul, iar motivaia reprezint totalitatea mobilurilor (contiente sau nu) care-i determin pe oameni s fac anumite lucruri, s aleag din mai multe variante un anumit comportament, s acioneze ntr-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. Motivaia este asociat demersului raional i posibilitii de opiune asupra unei variante de aciune. intele pe care individul le vizeaz prin munc sunt de natur economic sau pot fi legate de propria-i dezvoltare n plan psihosocial. Motivaia reprezint aciunea forelor interne i ale celor externe individului, contientizate sau nu, n msur s-i determine comportamentul. Motivarea s-ar putea defini drept cutarea preferenial a anumitor tipuri de satisfacii (Decker, 1989). Termenul preferenial este utilizat pentru a indica faptul c motivaiile variaz de la individ la individ: dei exist un potenial motivaional propriu speciei umane, fiecare cunoate i apreciaz satisfacii specifice, strns legate de experiena personal. Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul uman spre un scop, care odat atins, va determina satisfacerea altei necesiti (H. Neuman, 1993). Motivaiile reprezint elementele, formale sau informale, de natur economic sau moral spiritual, pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor n scopul satisfacerii unor necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor organizaiei prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor. Gary Johns (1998) definete motivaia ca fiind msura n care un efort persistent este dirijat spre realizarea unui scop. Tipologia motivaiei Din interaciunea direct salariat sarcin se nate motivaia intrinsec ca expresie a nevoii de autodezvoltare, iar din interaciunea manager salariat izvorte motivaia extrinsec. Aa cum susin Hellriegel, Slocum Jr. i Woodman (n Boboc, 2003) exist o diferen notabil ntre motivaie i nevoie, prima reprezentnd o for care acioneaz asupra unei persoane, pentru a o mpinge ctre realizarea unui obiectiv, ntr-o anumit manier specific, iar a doua reprezint o lips resimit la un moment dat de o anumit persoan, lips de natur psihologic (de exemplu nevoia de respect), fiziologic (de exemplu hran, ap, aer etc.) i sociologic (de exemplu nevoia de solidaritate), toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls. Potrivit lui Decker (1989) cele trei mijloace principale de obinere a satisfaciei dau natere

unor familii de motivaie precum motivaiile narcisiste iubirea orientat spre propria persoan, motivaiile concrete iubirea orientat spre universul material i motivaiile afective iubirea orientat spre ceilali. Se poate vorbi de dou mari familii de motivaii narcisiste motivaiile de expresie a sinelui i motivaiile de realizare a sinelui. Motivaiile de expresie a sinelui vizeaz att exprimarea liber a emoiilor, sentimentelor i preferinelor noastre ct i utilizarea diferitelor faculti psihice i non psihice. Motivaiile de realizare a sinelui, ca metamotivaie, vizeaz dezvoltarea i extinderea potenialului i personalitii noastre. Motivaiile concrete sunt orientate n general spre obiecte; aceste motivaii nu exprim doar nevoile materiale proprii speciei umane ci i iubirea fa de universul material n ansamblul su. La fel ca n cazul motivaiilor narcisiste, i motivaiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaiile orientate spre explorare, descoperire i invenie, motivaiile care vizeaz aciunea asupra lumii (a crea, a construi, a ntreprinde, a modifica realitatea exterioar pentru a o conforma nevoilor i dorinelor noastre), motivaiile de realizare orientate spre ceilali (a vinde, a convinge, a persuada, ai flata pe ceilali pentru a obine ceva). Motivaiile afective sunt de dou tipuri: motivaii afective n sens strict (cutarea dragostei, prieteniei, stimei, ncrederii, simpatiei i n mprtirea acestor sentimente) i motivaii de gsire a recunotinei (se exprim printr-un numr mare de activiti private au profesionale i au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de ctre ceilali valoarea, competenele, calitile, superioritatea). Rolurile motivrii personalului Managerii nu-i pot exercita eficient funcia fr a cunoate cauzele ce susin atitudinile i comportamentul colaboratorilor personalitatea lor. Toate aciunile managerului trebuie s aib la baz cunoaterea efectiv a modului n care oamenii se comport i se schimb de-a lungul timpului i nu felul n care ar dori ei s se comporte. Astfel, se pune problema determinrii conduitei umane, a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare nfptuirii unui act sau care intervin n opiunea pentru o aciune sau non-aciune n faa unei realiti exterioare, adic motivaia. Motivarea personalului deine mai multe roluri: a) rolul managerial const n determinarea coninutului i eficacitii funciei de antrenare care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale previziunea, organizarea, coordonarea i controlul. b) rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i indirect asupra modului de funcionare a firmei (pune n micare abiliti factori care constituie resursa cea mai important a unei organizaii). Coninutul i modalitile de motivare utilizate contribuie ntr-o msur semnificativ i la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaionale. c) rolul individual vizeaz dependena satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui salariat din

organizaie, a evoluiei sale, de motivarea exercitat. Dac motivarea este bazat pe luarea n considerare a necesitilor, a aspiraiilor i ateptrilor salariailor, innd cont de potenialul i efortul depus de ei, cu att mai mult personalul este mai satisfcut, i utilizeaz ntr-o msur mai mare capacitile i se dezvolt mai rapid i mai intens. d) rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor; acest tip de motivare predomin n fiecare firm. e) rolul social reprezint efectul sinergetic al celorlalte roluri n planul elementelor psiho sociologice care caracterizeaz populaia unei organizaii. Motivarea exprim faptul c la baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri - nevoi, interese, intenii, tendine, idealuri care susin realizarea anumitor aciuni, fapte, atitudini. n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraie foarte diferite; ceea ce l motiveaz pe un membru al organizaiei poate s nu fie suficient pentru altul. Prin urmare, procesul motivrii trebuie s fie strict personalizat, ceea ce reprezint un efort deosebit de important pentru angajator. Dac nevoile primare sunt satisfcute, ele las loc liber exprimrii nevoilor de ordin superior care reprezint adevratul mijloc pentru afirmarea personalitii umane. A motiva oamenii n munca lor nseamn a-i rsplti bnete i a le acorda alte faciliti pentru contribuia lor la progresele organizaiei prin iniiativ i efort. Pe de alt parte, a motiva nseamn a dezvolta n om sentimentul mplinirii sale profesionale i sociale. Tradiional, salariul reprezint principala cale de motivare a personalului dar, de regul, oamenilor le sunt necesare i alte nevoi sau anse de exprimare: nevoia de a nva prin munc, nevoia de a cunoate natura i societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi recunoscut ca profesionist, nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc. Motivele care i anim pe oameni reprezint expresia nevoilor i ateptrilor lor. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea sunt extrem de variabile ca tip i intensitate, nu sunt ntotdeauna contientizate, dar sunt puternic influenate de mediul n care indivizii activeaz. Ateptrile concretizeaz credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un anume nivel al efortului i performanei. Energiile interne primare care determin motivaia sunt simple: nevoile de baz sau primare (hran, somn, adpost), nevoia de securitate, nevoia de recunoatere i de apartenen la grup. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine, autoafirmarea i autodepirea. Energiile externe sunt date de conexiunea manager salariat; acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele pri pot i trebuie s profite.

Factorii motivaionali

Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii sunt: aprecierea reuitei salariailor, informarea permanent asupra performanelor organizaiei, stabilirea obiectivelor profesionale care s incite, ncurajarea iniiativei, statuarea unui climat de lucru n echip, mrirea gradului de autonomie i de decizie a colectivelor de lucru etc. Dintre aceti factori, recunoaterea reuitei individuale i ncurajarea comunicrii la locul de munc sunt determinate n obinerea participrii performante a salariailor. Dup natura lor, factorii motivaionali pot fi pozitivi sau negativi. Motivaia pozitiv se produce atunci cnd se asociaz n mod direct rezultatele muncii cu atitudinea fa de munc a individului; managerii utilizeaz un ntreg set de mijloace pentru a induce o motivaie pozitiv: recompense materiale, garanii privind locul de munc, acordarea unor titluri, acordarea ncrederii urmat de delegarea de competene lauda i mulumirea manifest. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie s fie msurabil, raional i uor de neles, iar criticile trebuie s fie rapide, precise i constructive. Fiecare progres al anagajatului ctre un comportament adecvat trebuie recompensat, pentru ca acesta s fie motivat pentru a continua. Motivaia negativ este bazat pe ameninare, pedeaps, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie s fie limitat, pentru c organizaia nu se poate dezvolta pe o cultur cu valene negative; pe de alt parte, sanciunile au efecte motivaionale sczute pentru c sunt considerate de ctre salariai ca fiind exagerate, ele nu pot fi aplicate cu aceeai intensitate pentru indivizi aflai n situaii diferite i care au greit n aceeai msur' aplicarea frecvent a sanciunilor statueaz o stare de tensiune. S-a demonstrat c aplicarea factorilor motivaionali negativi a condus, sistematic, la diminuarea performanelor profesionale ale indivizilor; rezultatele ateptate au fost obinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. Motivarea negativ s-a dovedid a fi mai duntoare dect lipsa total a motivrii.

Teoriile motivaiei n literatura de specialitate ntlnim cel puin trei maniere de prezentare a teoriilor motivaiei. n lucrrile dedicate comportamentului organizaional aprute n perioada anilor '60-'70 ai secolului trecut, teoriile motivaiei sunt prezentate ntr-o manier mai mult sau mai puin aleatorie. De asemenea, lipsete intenia gruprii teoriilor n clase sau categorii mai mari i distincte. Acest lucru este justificat, datorit faptului c n acea perioad teoriile comportamentului organizaional abia se constituiau. n perioada anilor '80-'90, psihologia organizaional managerial recurge la un criteriu ferm de grupare i sistematizare a teoriilor motivaiei, folosit,

consemnat i perpetuat de numeroi autori. Este vorba de criteriul tematic, dup acesta, teoriile motivaiei fiind mprite n dou mari categorii: teorii de coninut i teorii de proces. Primele se centreaz pe determinarea factorilor individuali care energizeaz i direcioneaz, suin i stopeaz comportamentele. n funcie de modul de interpretare a nevoilor, teoriile de coninut se clasific i ele n dou categorii: bazate pe nevoi neierarhizate (Taylor, McClelland) i bazate pe nevoi ierarhizate (Maslow, Alderfer). Teoriile de proces promoveaz descrierea i analiza modului n care comportamentul este angajat, direcionat, susinut, stopat. Sunt avute n vedere procesele sau mecanismele motivaionale care pun n micare comportamentul uman. Distinita dintre teoriile de coninut i de proces este fcut prima dat de autori precum Cambell, Dunnette, Lawler sau Weick. (M. Zlate, 2007). O alt metod propus pentru clasificarea teoriilor motivaiei este cea propus de Meryem Le Saget (1992), care stabilete trei grupe de teorii: teoriile motivaiei din prima generaie (19001950), teoriile motivaiei din a doua generaie (1950-1990) i teoriile motivaiei din a treia generaie (dup 1990). Fiecare grup este caracterizat n funcie de trei criterii: concepia despre om angajat, epoca istoric i motorul motivaiei. O reprezentare a acestei clasificri este foarte bine realizat n urmtorul tabel:

Teoriile motivaiei (tabel preluat din M. Zlate, 2004) Motivaii de prima Motivaii de a Motivaii de a treia generaie (1900 - doua generaie generaie (dup 1990) 1950) (1950 - 1990) Concepii despre Toat lumea este la Indivizii pot fi Fiecare persoan este lucrtor fel clasificai pe mari diferit n felul su categorii Soluii identice Modele de soluii n Soluie pe msur unic pentru toi funcie de caz pentru fiecare persoan, n interiorul unui sistem complex Epoca Industrializa Micare a Gndire sistemic re relaiilor i viziune global TAYLOR umane MANAGEMENT MASLOW, INTUITIV HERZBER G Motorul Team/spera Ascultarea Posibilitate de motivaiei n salariailor exprimare i realizare personal Avantaje Adaptarea Motivaie materiale posturilor sau intrinsec Recunoater financiare ea contribuiei

Vorbind despre istoria managementului i a teoriilor privind motivaia, Meryem Le Saget (1999) constat c n timp ce capacitatea de exprimare le era treptat recunoscut indivizilor se extindeau constngerile n care evolua ntreprinderea: competitivitate, lege, ordine, rigoare. n acest cadru, salariaii se vedeau prini ntre dorina de exprimare, refuzul lor de respectare a autoritii, potenialul lor intelectual i structura destul de rigid a ntreprinderii. Aa se face c ntre ntreprinderea constrictiv i individul hedonist, care dorete s-i triasc viaa conform principiului plcerii, exsit interese divergente (Le Saget, 1999). Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo, Roethlisberger, Maslow, McClelland, Herzberg i Vroom, dei difer la nivelul principiilor funadamentale i din punct de vedere al complexitii, conin idei valoroase pentru managerii de astzi i de mine. Numitorul lor comun este una radical diferit de al teoreticienilor managementului tiinific (caracterizat prin analiza sarcinilor, planificarea activitilor, selecia tiinific a forei de munc, instruirea personalului i cooperarea permanent ntre manageri i personal) ntruct accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi determinat s devin mai productiv n cazul n care nevoile sale sunt de ordin psiho social sunt satisfcute. Prima generaie a teoriilor motivaionale i are originea n coala fondat de Frederic Taylor, conform cruia organizarea muncii trebuie disociat de producie; el gndete munca n termeni structurali vorbim aici de diviziunea muncii, susine rolul seleciei pentru aezarea omului potrivit la locul potrivit, este adeptul specializrii lucrtorilor i al promovrii controlului ca mijloc de evaluare. n opinia lui Taylor, motivarea putea fi atins prin salarizarea adecvat realizrilor concrete. Teoriile motivaionale de a doua generaie i au ca protagoniti pe D. McGregor, A. Maslow, C. Argyris, R. Likert, F. Herzberg i D. McClelland autorii teoriilor care aduc n prim plan importana relaiilor umane n defavoarea tezei c organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performan i asigur satisfacia n munc. Pornind de la teza c fiecare persoan este diferit de toi ceilali, c are nevoi i interese particulare, c este impulsionat mai degrabp de resorturi interne dect de factori externi, teoriile moderne (teorii motivaionale de a treia generaie) recunosc imperativul satisfacerii difereniate a nevoilor ntr-o gndire sistemic; valenele managementului intuitiv i demonstreaz eficiena n msura n care asigur progresul organizaiei n acord cu nevoia fiecrui salariat de a se realiza pentru sine. Motivaia intrinsec se sprijin pe dorina individului de a nelege mediul, de a deveni important i de a evolua, de a da sens vieii (Le Saget, 1999).

n anii 20, la uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois, apare o preocupare nou, care va influena n mod radical gndirea managerial la nivelul motivaiei umane: cercettorii realizeaz faptul c munca nu nseamn doar ctigarea banilor necesari traiului (nici mcar n perioadele de criz), ci i avantaje sociale legate de viaa profesional. Studiile realizate la Hawthorne rmn n istorie prin dou nume importante: Elton Mayo i Fritz Roethlisberger. Informaiile privind natura uman culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au transformat ntr-o carte Management and Morale (1941). Acolo, el afirm c sentimentele sunt o motivaie mult mai puternic dect banii i c grupul are o influen deosebit asupra individului, astfel c managerul trebuie s recunoasc faptul c ntreprinderea nu este doar o instituie economic, ci i o celul social alctuit din fiine umane. Mayo a explicat ameliorarea productivitii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: mbuntirea condiiilor de lucru i o mai mare libertate acordat muncitorilor. Studiile ncepute de Elton Mayo n 1939 au condus la cteva concluzii importante pentru manageri (Cole, 2000, p. 79): lucrtorii nu pot fi tratai izolat, ci ca membri ai unui grup; apartenena la grup este mai important dect stimulentele bneti; grupurile informale exercit o puternic influen asupra comportamentului angajailor; manageriitrebuie s ia n considerare aceste nevoi pentru a obine sprijinul salariailor. O alt teorie proeminent este cea elaborat de Abraham Maslow, teorie cunoscut sub numele piramida ierarhiei nevoilor despre care am discutat i n capitolul anterior. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt (Certo Samuel apud Stncioiu): o nevoie satisfcut nu mai este un factor motivant; unei nevoi satisfcute i ia locul o alta; pentru majoritatea oamenilor, setul de nevoi este complex; exist n fiecare moment o singur nevoie care afecteaz comportamentul uman. n general, nevoile trebuie satisfcute progresiv, de la cele fundamentale, la autoperfecionare i autodezvoltare; exist mai multe ci de satisfacere a nevoilor superioare dect a celor inferioare. La baza piramidei se afl nevoile fiziologice, nnscute i indispensabile pentru supravieuirea individului. Raportat la nivelul organizaiilor, factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim i condiii bune de munc. Pe msur ce acestea sunt satisfcute apare aspiraia ctre securitate (omul caut s fie protejat de pericole i de incertitudinea viitorului). Factorii care ar putea satisface aceste nevoi n interiorul organizaiilor sunt politicile i procedurile clare, condiiile de munc sigure, sigurana postului i remunerrii sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. Urmtorul nivel ierarhic implic nevoia de apartenen, legat de interaciunea social, de includerea n diverse grupuri i de afeciune. n interiorul organizaiilor, factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra n echip i de a interaciona cu ceilali dezvoltnd noi

relaii. Treapta superioar este a nevoii de stim i de recunoatere, comun tuturor fiinelor umane, legat de ncrederea n forele proprii i de recunoaterea meritelor de ctre ceilali. Nevoia de autorealizare reprezint tendina uman de valorificare a potenialului propriu, de exploatare maxim a talentelor nnscute i dobndite. Factorii care genereaz astfel de satisfacii sunt posturile i structurile organizaionale care implic un mare potenial de dezvoltare i mplinire personal prin gradul de libertate oferit n realizarea responsabilitilor i prin posibilitile de pregtire permanent. Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizeaz pe msur ce nevoile de la nivelul inferior sunt satisfcute ntr-o msur mai mare sau mai mic, atunci cnd acestea nu mai reprezint factori motivatori. n momentul n care o nevoie a fost satisfcut (ceea ce a permis trecerea individului pe o treapt superioar), dac peste o anumit perioad de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective, individul se va ntoarce la acea nevoie pentru a o satisface ntr-un grad mai ridicat, nainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare. Maslow a clasificat nevoile coninute de piramid n dou mari categorii: nevoile vitale i nevoile de exprimare a sinelui. Este interesant de remarcat ca primele sunt satisfcute prin intermediul factorilor extrinseci, pe cmd ultimele sunt intrinseci, proprii individului. Cu toate c teoria are anumite limite, ea se bucur totui de un interes larg, datorit faptului c ideile de baz au certe implicaii manageriale: managerii nu trebuie s uite c motivaia este determinat de un ansamblu de nevoi, nu de una sau dou; managerii trebuie s identificie la salariaii lor cea mai important nevoie i s conjuge satisfacerea ei cu performana dorit. Managerii trebuie s fie contieni de caracterul personalizat al motivaiei. Trebuie s realizeze c exist posibilitatea ca nevoile salariailor s se schimbe n timp. Ca urmare, managerii sunt responsabili de crearea climatului n care salariaii i pot maximiza potenialul lor. Falimentul n crearea de oportuniti legate de munc, prin care s se satisfac nevoile, va conduce, foarte probabil, la frustrarea salariailor, la scderea productivitii i la creterea absenteismului. Aciunile ce pot fi ntreprinse de manageri sunt simple, dar costisitoare: pentru satisfacerea nevoilor fiziologice salariu adecvat, condiii confortabile de munc, alocaii pentru hran i mbrcminte, locuine de serviciu pentru satisfacerea nevoilor de securitate salariu garantat, asigurri medicale, asigurri sociale, condiii ce protejeaz i asigur securitatea muncii n sens fizic, sigurana postului pentru satisfacerea nevoilor de apartenen sponsorizarea echipelor sportive, artistice, permisiunea activitii unor grupuri informale, ncurajarea relaiilor ntre salariai, dezvoltarea legturilor profesionale, petreceri, aniversri la serviciu

pentru satisfacerea nevoilor de stim promovri, preuire n public, numele n publicaia organizaiei, simboluri de statut, birou separat

pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare titluri legate de activitatea depus, oportuniti de promovare, ncurajarea creativitii, autonomie, posturi interesante i incitante. Pornind de la teoria lui Maslow, McGregor a evideniat existena a dou supoziii referitoare

la natura uman i la comportamentul n munc. mprind oamenii n dou categorii (X omul raional, economic motivat doar de recompense directe i Y omul complex, posesor al unor nevoi sociale i de autoactualizare), McGregor ncearc o difereniere a sistemelor motivaionale, dar tot n cadrul unei gndiri substanialiste i manageriale (O. Hoffman, 2004). Supoziiile de la care pleac McGregor sunt urmtoarele: stilul de management adoptat este n funcie de atitudinile managementului fa de oameni i presupunerea privind natura uman i comportamentul uman. Astfel, au reieit dou presupuneri polare asupra omului i muncii (L. Mullins, 1997). Teoria X prezint presupunerile specifice organizaiilor bazate pe abordrile tradiionale ale omului. Winther Gorm spune c la locul de munc, aceast viziune implic faptul c eforturile agenilor sunt motivate de maximizarea veniturilor i minimizarea ofertei de munc. Stephen Robinson (1996) sistematizeaz modelul X astfel: individul mediu este lene, i displace munca majoritatea oamenilor trebuie s fie forati, controlai, condui, pedepsii dac organizaia vrea s-i realizeze obiectivele individul mediu evit responsabilitatea i prefer s fie condus nu are ambiii i evalueaz mai mult ca orice securitatea motivaia apare doar la nivelurile fiziologice i de securitate Stilul de management n acest caz este cel autoritar. La cealalt extrem se afl teoria Y, care exprim presupuneri conforme cunoaterii mai recente. O sistematizare a aceste teorii arat astfel (O. Hoffman, 2004): pentru majoritatea oamenilor, munca este la fel de natural ca i jocul i odihna oamenii vor urmrii autoconducerea i autocontrolul n folosul obiectivelor fa de care s-au angajat angajarea (commitment) fa de obiective este n funcie de recompense asociate cu realizarea lor

n condiii corespunztoare, muncitorul poate nva s accepte i s cear responsabilitate potenialul intelectual al omului este doar parial utilizat motivaia apare la nivelurile afilierii, stimei, autorealizarea, ca i la cele filosofice i de securitate McGregor arat ca aceast teorie este cea mai bun cale pentru cooperarea explicit a

membrilor unei organizaii. Sarcina managementului este de a crea condiii n care individul s-i satisfac nevoile motivaionale i, realizndu-i propriile scopuri, individul va ndeplini scopurile organizaiei. Dei sunt bazate pe comportamente extreme i simplificate, teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate n atitudinea managerilor fa de angajai. n practic, aceste atitudini sunt influenate de particularitile situaionale. Ca i managerii, salariaii se pot regsi ntr-una din cele dou teorii. Combinaiile posibile (manageri i subordonai) pot duce la situaii comportamentale interesante. Abordarea colectivist i aparine lui W.G. Ouchi. El propune un model japonez concretizat n teoria Z. Modelul japonez are la baz cultura de tip japonez, care reprezint o cultur a consensului, o comunitate a egalilor care coopereaz unii cu alii pentru a realiza scopurile comune. n loc s se bazeze exclusiv pe ierarhie i controlul asupra comportamentului direct, el se bazeaz pe angajare i ncredere (Ouchi, 1981). Caracteristicile organizaionale n lumina modelului Z sunt dup cum urmeaz (O. Hoffman, 2004): angajarea pe termen lung, adesea pe via procesul relativ slab de evaluare i promovare dezvoltarea abilitilor specifice companiei i caracterul moderat al tipului de carier specializat mecanisme informaionale de control implicite sprijinite prin msuri formale, explicite participarea, prin consens, la luarea deciziilor luarea deciziilor n comun, dar responsabilitatea ultim aparine individului interesul mare pentru bunstarea subordonailor i colegilor ca un element natural al relaiilor de munc i relaii informale ntre oameni Sistemul motvaional, n teoria Z, pune accentul pe scopurile organizaiei i nu pe

satisfacerea cerinelor individuale. Implic subordonarea persoanei fa de colectiv i un rol mare acordat opiniei colectivuui fa de propria persoan (O. Hoffman, 2004). Ceea ce trebuie reinut din prezentarea contribuiei lui Ouchi const n considerarea sistemului motivaional ca un rezultat al conjunciei unor factori de ordin individual cu alii socioculturali. Datorit acestui fapt, nu pot exista modele motivaionale unice, universale. Un alt model, elaborat mai recent este modelul stakeholders, care are i o implicaie motivaional, artnd c n spaiul social al unei ntreprinderi exist diveri deintori de interese (stakeholders) ce-i apr n mod legitim propriile poziii i, de aceea, motivaiile individuale capt i un coninut general, de cooperare. O aplicaie a teoriei stakeholders este dat de Teoria O (Ownership Theory). Elaborat de Rosen i Young, studiaz schimbrile n comportamentul motivaional, n corelaie cu teoriile lui McGregor i Ouchi, ca urmare a considerrii salariailor i ca proprietari (firme n care salariaii au i statut de coproprietar). Reprezentarea teoriei O este urmtoarea: Nu este suficient a mbogi locurile de munc i a trata pe oameni mai respectuos (aa cum presupune teoria Y), nici a stabili un stil managerial participativ (aa cum stabilete teoria Z). Aceste teorii ar putea fi valabile, dar ele, totui, prevd o deosebire ntre salariai i patroni. n cazul teoriei O exist doar parteneri sau asociai sau proprietari colegi. Manageri sau nonmanageri exist ateptarea ca oamenii s acioneze i s se trateze n mod reciproc n calitatea de proprietari pe care o au. Se presupune c ooamenii care cunosc n cea mai mare parte situaia trebuie s fie i cei ce iau deciziile asupra acesteia i ca fiecare salariat s aib responsabilitatea de a-i aduce o contribuie (C. Rosen, 1991). Studiile ntreprinse arat c schimbrile n sistemul motivaional nu sunt legate doar de perceprea statutului de salariat proprietar, ci i de gradul de democratizare a firmei (F. Dobbin). Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD, potrivit creia nevoile umane se mpart n trei categorii: de existen (E), de relaionare (R) i de dezvoltare (D). Prima categorie de nevoi corescpunde nevoilor fiziologice i de securitate identificate de Maslow. Cea de-a doua nevoilor de apartenen i de stim, iar ultima se raporteaz la nevoia de autoapreciere i de autorealizare. O sistematizare a acestor categorii ar arta astfel (O. Hoffman, 2004): Existen: satisfcut de factori precum hrana, aerul, apa, plata muncii, condiii de lucru Relaionare: nevoi satisfcute prin relaii interpersonale i de sens Dezvoltare: nevoi satisfcute prin activiti creatoare, creterea produciei i productivitii Autorul aceste teorii consider c indivizii sunt motivai pentru a avea un comportament ce satisface unul din cere trei seturi de nevoi. Att teoria lui Maslow ct i cea a lui Alderfer recunosc

existena mai multor tipuri de nevoi i stabilesc ntre ele raporturi care pot facilita motivarea i recompensarea comportamentelor individuale n companii. Dar, Alderfer nu conceptualizeaz nevoile ntr-o structur ierarhic, ci sugereaz faptul c, dei cele trei grupe de factori determin motivaia trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi activate concomitent. n plus, dac satisfacerea unei trebuine de nivel superior este mpiedicat, crete nevoia de a satisface una sau mai multe trebuine de nivel inferior. Alderfer subliniaz i faptul c n procesul muncii poate aprea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, dac o persoan este continuu frustrat n satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaionare sau de existen se reactiveaz devenind fore majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie ntruct individul ncearc s-i satisfac nevoile de ordin inferior. Modelul lui Alderfer mbogete deci modelul lui Maslow cu dou idei: un individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multor nevoi. Un individ poate renuna la satisfacerea unei trebuine de ordin superior, dac i sunt satisfcute, n compensaie, nevoi de ordin secundar. Teoria motivaional a lui Alderfer ofer managerilor o sugestie important privind comportamentul angajailor: atunci cnd nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfcute, atenia acesteia trebuie orientat ctre satisfacerea altor nevoi aparinnd unui nivel diferit. Modelul lui Alderfer este mai fluid; n viziunea autorului, indivizii sunt, de regul, impulsionai simultan de dou din cele trei categorii de stimuli. Dintre acetia, unii pot fi cronici, iar alii episodici. F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaiei sau, altfel spus, a teoriei motivaie igien. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor fizice i nevoilor de natur psihologic. Exist dou mari categorii de factori motivaionali: factori de igien, necesari, dar care nu conduc la obinerea satisfaciei n munc i factori motivatori, cei care produc satisfacie. Dintre factorii de igien menionm: politica general a firmei, competenele tehnice de ncadrare, relaii cu superiorii, ctig, relaii cu grupul, condiii de munc, relaii cu subordonaii, viaa personal, statut. Dintre factorii motivatori putem meniona: realizri n munc, recunoatere, munca nsi, responsabilitate, promovare (O. Hoffman, 2004). Teoria lui Herzberg are i ea limitele sale: nu se poate demonstra c factorii celor dou categorii sunt independente i nu se face legtura ntre existena anumitor nevoi i comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (2002), lucrrile lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru mbogirea sau creterea responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) i, ceva mai curnd, la curentul n favoarea calitii vieii profesionale. Autorul recunoate c i factorii de igien pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de

exemplu), iar factorii motivatori pot avea i aspecte negative (lipsa de realizri pote duce la insatisfacie). Herzberg constat c opusul unui factor de insatisfacie nu este unul de satisfacie, ci absena factorilor de insatisfacie (Le Saget, 1999) i c originile satisfaciei sunt diferite decele ale instatisfaciei, c satisfacia i insatisfacia nu sunt dou stri antagonice. Se demonstreaz c anumite aspecte ale muncii (factorii de igien, extrinseci) reprezint o condiie necesar dar nu suficient a motivri; este vorba de politica organizaional, relaiile cu managerul i cu colegii, remunerarea, condiiile de lucru. Ele sunt capabile de a mpiedica insatisfacia, dar nu pot motiva individul, nu-l incit s devin mai performant. n concluzie, factorii intrinseci i factorii extrinseci care determin motivaia nu sunt complementari. Teoria achiziiei succeselor i aparine lui McClelland, care afirm c nivelul de aspiraie al unui om determin comportamentul acestuia. Individul manifest trei categorii de nevoi: de afiliere, exprimnd dorina de prietenie i de colaborare; de putere, exprimnd dorina de a fi important, de a avea influen asupra oamenilor; de realizare, exprimnd dorina de a dobndi ceva, de a face ceva important. Pentru individ, sursele motivrii sunt complexe: poziia n ierarhia organizaiei, competena recunoscut i contientizarea apartenenei la grup. n cazul proceselor de munc, nivelul de aspiraie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesional asumate de individ pentru un anumit interval de timp. Dup expirarea perioadei respective, individul poate nregistra succese sau insuccese. n funcie de acest rezultat, motivaia salariatului poate avea o rat de cretere, poate nregistra o stagnare sau un regres. n acest proces, managerii sunt aceia care pot susine sau, din incompeten sau din indiferen, pot stopa evoluia unei cariere profesionale. Cea de-a treia component nu se regsete nici la Maslow, nici la Alderfer i nici la ali cercettori ai domeniului. McClelland a constatat c indivizii la care predomin nevoia de realizare caut sarcini de dificultate medie, relativ uor de finalizat, sunt responsabili n cea ce privete acele sarcini, se afl n cutarea feedback-ului n legtur cu munca lor i sunt mai puin preocupai de nevoile de afiliere (Cole, 2002). Autorul teoriei consider c nevoia de realizare i are originile n copilrie i n mediul cultural din care a provenit individul. McClelland clasific nevoile motivaionale n trei categorii diferite de cele susinute de teoreticienii deja menionai; nevoia de afiliere poate fi identificat cu nevoile sociale (relaionale), iar cea de realizare poate fi identificat cu nevoile de autorealizare, de autodepire (nevoi de mplinire). Ceea ce este original n aceast teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat nsi istoria umanitii. mpreun cu Atkinson, McClelland stabilete relaia: Motivaia = funcie (Motiv x Ateptare x Stimulent). Prin motiv se nelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhic de valori a individului, iar prin ateptare evaluarea anticipat a stimulentului. Este evident c, dac toi

factorii formulei au valorile maxime, rezultatul final este maximum maximorum. McClelland afirm c societile n care voina de a realizare se manifest puternic produce ntreprinztori energici care, la rndul lor, accelereaz creterea economic. ntreprinztorii trebuie s-i asume riscuri, de aceea nevoia lor de a reui este mai puternic; studiile au artat c, avnd o astfel de atitudine, ansele lor de reuit sunt net superioare n comparaie cu ale altora, ntruct ei sunt mai dinamici, mai creativi i mai persevereni. McClelland este preocupat i de modul n care se poate dezvolta o puternic voin de a nvinge. El ajunge la concluzia c nevoia de realizare i, respectiv, performana nu sunt ereditare, iar oamenii pot fi nvai s i dezvolte o motivaie puternic n acest sens. Managerii trebuie s fixeze criterii ridicate i s-i manifeste rapid i clar satisfacia atunci cnd angajaii se comport potrivit ateptrilor lor. Seturile de nevoi (de realizare/succes, de afiliere i de putere) se manifest diferit de la o persoan la alta; cnd o anumit nevoie se manifest pregnant, ea se va constitui n motivaie dominant i va conduce la adoptarea unui comportament care s conduc la satisfacerea ei. Subiecii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caut, n special, sarcini de dificultate medie; au capacitatea de a amna momentul recompensrii; persist mai mult timp n faa eecului; disting situaiile pe care le pot controla i pe cele pe care nu le pot controla; tind spre situaii noi, care implic riscul i inovarea; au nevoie s cunoasc rezultatele aciunilor lor i gradul n care acestea au fost apreciate. McClelland sugereaz managerilor utilizarea a patru etape pentru a-i direciona personalul ctre performan: perseveren n asigurarea feedback-ului asupra performanei, deoarece metoda

consolideaz dorina de a atinge cote i mai nalte de performan promovarea modelelor de performan prin stimularea i popularizarea angajailor care au obinut rezultate bune modificarea imaginii de sine a angajailor prin proiectarea unei noi imagini n care devin persoane care au nevoie de schimbare i de succes urmrirea sistematic a sentimentelor i comportamentelor angajailor pentru a le transpune n termeni pozitivi. Din punctul de vedere al managementului, adoptarea unei astfel de atitudini privind motivaia presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea i selectarea indivizilor cu o nalt capacitate de motivaie prin realizri. Abilitatea de a-i propune anumite scopuri i dorina de a deine responsabiliti pot fi valorificate n mediul organizaional prin delegare sau prin mbogirea responsabilitilor postului; promovarea angajailor care au realizat performane

deosebite, nu numai pentru valorificarea capacitilor i talentului lor, ci i pentru crearea unor modele pentru ceilali angajai. Teoriile privind motivaia analizate pn acum se bazeaz pe felul n care iau natere nevoile indivizilor i pe mecanismele prin care aceast energie acumulat poate fi utilizat pentru mbuntirea performanelor.

ncercnd s deslueasc resorturile comportamentului n munc, V. Vroom constat c acesta este produsul a doi factori: valena ca atractivitate legat de un anumit aspect (sau chiar rezultat al muncii) i ateptarea c munca finalizat va avea un rezultat de apreciat. Teoria ateptrilor a fost dezvoltat de L. Porter i E.E. Lawler. Modelul pune n eviden c efortul individului este determinat de felul n care percepe aspectele munci i c performana este condiionat de capacitile individului, de modul n care i nelege rolul i n funcie de datele mediului extern. Recompensele pe care indivizii le consider atractive sunt cele pe care pe percep a avea o valen ridicat. Printre acestea satisfacia muncii, ca echivalent conceptual al valenei pe care o are nsi activitatea respectiv (Cole, 2002). n opinia aceluiai autor, satisfacia muncii, ca expresie final a efortului depus de lucrtor, depinde de calitatea conducerii i a echipei, de coninutul postului, de cuantumul salariului i de politica salarial, de posibilitile de promovoare i de programul de lucru. Modelul lui Vroom pleac de la premisa c percepia nevoilor determin comportamentul, iar intensitatea motivrii depinde de gradul n care individul dorete s adopte un anumit comportament. Teoria nzuinelor se sprijin pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. Sistemul acestor cauze este format de factori individuali (nevoi i competene diferite) i organizaionali (sistemul de salarizare, normele, natura i intensitate controlului etc.). Fiecare individ adopt independent propriul comportament, dup cum percepe c o asemenea conduit l ca apropia de scopurile pe care i le-a propus.

Sugestiile pe care le induce teoria ateptrilor sunt de natur practic: managerilor le revine sarcina de a identifica i promova activiti care sunt percepute ca valoroase i care sunt agreate de lucrtori. Ei trebuie s se asigure c nivelurile intite de acetia sunt accesibile, c sunt n concordan cu obiectivele organizaiei i c nu conduc la apariia unor stri conflictuale majore. n plus, ei trebuie s se asigure c rezultatele sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrtori. Teoria echitii aparinnd lui Stacy Adams se orienteaz asupra sentimentelor salariailor

privind corectitudinea relativ cu care sunt tratai. Astfel, modelul motivaional se bazeaz pe constatarea c, n circumstane egale, oamenii doresc s fie tratai n mod egal i corect; la munc egal li se cuvin recompense egale; tratament nediscriminatoriu n timpul lucrului i faciliti echivalente n timpul liber. Teoria echitii opereaz cu mrimi de intrare (calificri, competene, abiliti, experien, talent, spirit de iniiativ, productivitate .a.) i cu mrimi de ieire (recompense, recunoatere, presitigiu, stim etc.). n opinia individului, mrimile de ieire trebuie s fie n acord cu cele de intrare, ca msur a propriei activiti, dar i comparativ cu balana respectiv pentru ceilali salariai. Echilibrul balanei proprii (mrimi de intrare mrimi de ieire) este premisa motivaiei pozitive, iar echilibrul balanelor celorlali reprezint confirmarea echitii n politica de personal practicat de organizaie fapt care consolideaz motivaia pozitiv. Dac mrimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieire apar efectele: diminuarea efortului depus, diminuarea rezultatelor, alterarea percepiei privind rezultatele muncii, frustrri, apariia sentimentului de insatisfacie, tendina de abandon, demotivarea sau prsirea organizaiei. Dac balana este nclinat n cellalt sens, individul poate percepe c supraevaluarea activitii sale este un mod de a fi ndemnat s produc mai mult i mai bine; n acelai caz, organizaia este perceput ca fiind incapabil s cuantifice corect mrimile de intrare i, ca urmare, poate s apar sentimetul de incertitudine sau de suficien. Zoltn Bogthy (2004) citeaz surse conform crora att femeile ct i brbaii prefer comparaia cu salariai de acelai sex. Angjaii vrstnici au mai multe informaii dect cei recent angajai i pot i evalua cu mai mult precizie performana proprie. Salariaii aflai la nivelurile superioare beneficiaz de mai multe informaii dect cei aflai la baz, motiv pentru care se autoapreciaz mai corect. Salariaii cu studii nalte se autoevalueaz mult mai exact dect cei lipsii de studii. Teoria scopurilor (E.A. Locke) pornete de la premisa c scopurile sau inteniile oamenilor joac un rol predominant n determinarea comportamentului. Un anume set de valori recunoscute de individ genereaz emoii i dorine care se transform n intenii sau scopuri. Prefigurarea scopurilor i atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv n munc i apariiei performanelor. Este posibil ca rezultatele confirmate ale muncii s conduc ntr-o alt etap, la adoptarea unui set de valori de nivel superior. Teoria managementului motivaional se bazeaz pe postulatul automotivrii (I. Duncan): un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu uurin o sut. Pornind de la aceast constatare, au fost formulate cele ase teoreme care caracterizeaz teoria managementului motivaional: organizaia nu poate da membrilor si mai mult dect primete de la acetia

toate deciziile manageriale majore adoptate ntr-o manier autoritar vor fi contestate motivarea se obine prin managementul participativ motivarea se realizeaz prin contientizarea reuitei aciunilor dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaiei face ca munca s fie acceptat cu plcere Motivaie i performan Motivarea cu succes a salariailor se bazeaz mai mult pe o filosofie managerial dect pe

aplicarea unei tehnici date. Important este faptul c atitudinea managerului fa de oamenii pe care i conduce i reacia acestora la aceast atitudine. Oamenii au o natur comun i nevoi fundamentale asemntoare, ceea ce simplific lucrurile: membrii unei culturi sau subculturi date au, n ansamblu, aspiraii, dorine, sperane i obiective asemntoare, care difer mai degrab cantitativ dect calitativ. Cteva elemente sunt eseniale pentru nelegerea corect a celor din jur: o atitudine just, o viziune clar asupra mecanismului percepiei, cunoterea anumitor principii de relaionare uman i o metod de analiz sistematic. Exist cel puin patru motive care mpiedic nelegerea comportamentului unui individ: viziunea deformat managerii au tendina de a-i percepe pe ceilali prin prisma propriilor lor competene, canalizndu-i atenia ntr-o direcie precis nerbdarea managerii au, n majoritatea cazurilor, o via trepidant i sunt tentai s utilizeze metoda cea mai facil n analiza comportamentelor persoanelor cu care intr n contact repartizarea indivizilor pe categorii dei metoda clasificrii pare a fi util nelegerii comportamentului uman, exist pericolul de a ignora caracterul unic al fiecrui individ raionamentul simplist cutarea motivelor care-l determin pe un individ s acioneze poate deveni superficial. Majoritatea indivizilor care i asum o nou funcie sau o promovare manifest dorina de a-i valorifica la maxim potenialul. Treptat, din diverse motive, entuziasmuliniial se diminueaz, fiind nlocuit de simptomele malnutriiei: neglijarea sarcinilor, iresponsabilitate, apatie. Aceast malnutriie psihologic se poate agrava fr a prezenta simptome externe. Pentru a-i motiva subordonaii, managerul trebuie s se asigure c ei beneficiaz de un sistem echilibrat al nevoilor satisfcute i al recompenselor adecvate. Performanele sunt rezultatul produsului ntre abiliti, motivaie i rolul pe care un individ l joac ntr-o organizaie: P = A x M x R . Prin urmare, motivaia este procesul care-i stimuleaz pe oameni i i incit s-i mbunteasc randamentul, graie satisfaciei psihice generate de creterea eforturilor personale.

Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare a rezultat multitudinea i diversitatea elementelor implicate direct i indirect n conceperea i exercitarea motivrii. Este esenial ca managerii s cunoasc principalele variabile care influeneaz coninutul i performanele motivrii (indiferent de natura lor) i cum se poate aciona asupra lor. Un manager care este deschis ctre motivarea personalului su trebuie s ia n consideraie cteva reguli eseniale: orice tip de comportament, chiar i cel mai puin transparent, presupune existena unei cauze trebuie s adopte punctul de vedere al celuilalt pentru a-l putea nelege, mai ales c motivaia este o component subiectiv acelai motiv poate provoca reacii diferite indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor chiar dac acestea sunt identice munca se caracterizeaz prin aspecte tehnice, economice, sociale i psihologice. Fiecare dintre aceste aspecte are, n ceea ce privete motivaia, propriul su potenial care poate fi utilizat n relaiile cu angajaii oamenii pot fi motivai i prin imaginea unui model. Managerul trebuie s se comporte (att ct este posibil) exemplar. managerul trebuie s fie realist, obiectiv i perseverent n demersul su de motivare. Realizarea unei motivri eficace implic respectarea a unui ansamblu larg de cerine: angajarea persoanelor care apreciaz rezultatele firmei, determinarea elementelor pe care oamenii le ateapt i oferirea lor drept recompens; asigurarea unor sarcini interesante, care incit la autodepire, creativitate (prin rotaia posturilor sau mbogirea lor, lrgirea coninutului funciei etc.); particularizarea aspectelor motivatoare (pn la personalizarea lor), acordarea treptat a motivaiilor, mai ales a celor economice, pentru economisirea resurselor i pentru a asigura perspective motivaionale pe termen lung; comunicarea explicit a sarcinilor, a realizrilor i performanelor previzionate, ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac ceea ce fac (autocompensare) i minimizarea sancionrii personalului; motivaiile acordate s fie percepute de salariai drept corespunztoare.