P

IFI

TERIS I S E L I ESTR TE I

'.

-;
.~ .:

CARACTERISTICAS

DE LA PLANIFICACION

ESTRA TEGICA

"Si siempre haces lo que siempre has hecho, nunca llegars ms lejos de donde siempre has llegado" Juan Bernat

ELEMENTOS DISTINTIVOS
"Planeacin" O "planificacin"son conceptos muy cercanos o familiares a las personas en general. Por ejemplo: Qu tienes planeado hacer el fin de semana? Qu planeas para tus vacaciones? Dnde planeas ir? etc., son frases que escuchamos con cierta cotidianidad. En el mbito de los negocios, dichos conceptos son an ms habituales: "Para este ao tenemos planificado invertir ...", "De acuerdo a lo planificado ...." "En comparacin a lo planificado..." son frases tpicas pertenecientes al lxico empresarial. A partir de los ejemplos anteriores se puede apreciar que en el uso de estos trminos est siempre presente la idea o concepto de "futuro", elemento absolutamente inherente a la planificacin. De este modo, sera inimaginable realizar una planificacin del pasado sin recurrir a la ciencia ficcin. Planear responde a la lgica inquietud de la humanidad por conocer lo que vendr, pero tambin a la de cualquier administrador moderno por preparar la organizacin parael futuro, aunque con un enfoque ms activoque la simple esperade su ocurrencia. En este mbito debemos notar que existen trminos que tradicionalmente se asocian a la planificacin cuyas diferencias en muchos casos son irrelevantes aunque si adquieren importancia al relacionarlas con el concepto de Planificacin Estratgica e intentar comprender su espritu o esencia. Segn lo anterior, suele asimilarse el trmino Planificacin a otros como Plan, Proyeccin o Programacin. Sin embargo, estos trminos contienen "sutilezas" en cuanto a sus connotaciones y alcances, por lo cual es conveniente precisar su diferenciacin del concepto de Planificacin Estratgica. A fin de clarificar mejor los nfasis o particularidades de estos trminos en especial a la planificacin y en particular a la Planificacin Estratgica, veamos los diferentes matices que tienen estos conceptos a partir de sus definiciones:

,'1,

:._., .>'.

, 1

~Plan: _,;.Conjunto de acciones organizadas y proyectadas para lograr los resultados esperados .
.;;;.

Descripcin pormenorizada de una estrategia de ejecucin en la que se relacionan fines, medios, ejecutores y fechas de cumplimiento (cronograma).

De estas definiciones se desprende que un plan es bastante preciso y especifico, refirindose principalmente a hacer operativa una estrategia. Es decir, detalla cmo se va a lograr cierto resultado esperado u objetivo. Es importante destacar que el Plan supone la existencia previa de un objetivo y definiciones generales de su curso de accin (estrategia). ~Programa: ~ Plan ordenado de actividades en el que se incluye el momento en que se espera que stas tengan lugar. ~ Conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin. Se apoya en los objetivos y en las polticas sealadas de antemano, pero determina con la mayor precisin posible el desarrollo de las actividades en funcin de los elementos principales: tiempo y dinero. El anlisis respecto a las definiciones de Programa es similar al sealado para el Plan. Es decir, el Programa tambin supone el establecimiento previo de un curso de accin, de su objetivos y polticas. Ambos conceptos se relacionan "cmo" hacer el trabajo y no a "qu" se debe hacer. ~ Proyeccin:
Q

Expectativa que se mantiene sobre una determinada variable o un conjunto de ellas para el futuro, teniendo en cuenta la experiencia inmediata.

La proyeccin se refiere a estimaciones sobre el comportamiento futuro de ciertas variables actuales, basadas en determinados supuestos. Generalmente, la proyeccin tiene como base el presente (lo que la empresa hace hoy) e intenta anticipar sus resultados, pero en un escenario diferente.

En este caso y siendo muy similares a las definiciones anteriores, las variables a proyectar estn asociadas a un cierto curso de accin que se encuentra establecido previamente o que est siendo sometido a evaluacin. Habiendo resaltado ciertas caractersticas o aspectos de estos conceptos veamos entonces cules son los nfasis o matices que respecto a ellos presenta la Planificacin, teniendo presente que en este momento se hace referencia slo al concepto de Planificacin, "sin apellido", dejando para ms adelante el segundo componente, "Estratgica", para ms adelante. Comencemos con algunas definiciones tpicas de Planificacin:
11 Proceso mediante el cual las organizaciones definen sus objetivos, sus

metas y sus estrategias (diferentes opciones para lograr los objetivos).

11

Consiste en realizar todas aquellas actividades gerenciales que se relacionan con el hecho de prepararse para el futuro. Las tareas especficas incluyen hacer pronsticos, establecer objetivos, disear estrategias, elaborar polticas y fijar metas.

Esto permite apreciar que la Planificacin es un concepto mucho ms amplio que los trminos analizados anteriormente. Incluye y comienza desde la definicin de los objetivos y estrategias (el "qu" hacer), aspectos que los anteriores conceptos suponan dados o determinados. Como conclusin podemos decir que las Proyecciones son un insumo que sirve para evaluar determinados cursos de accin y los resultados probables de su implantacin o ejecucin. Por su parte, los planes y programas, se derivan de la Planificacin, dado que sus puntos de partida se basan en los resultados que sta arroja (objetivos y estrategias).

Tmese un Momento ... Puede surgir aqu la siguiente interrogante: Finaliza la Planificacin determinacin de Objetivos y Estrategias? con la

Por el momento le dejaremos que reflexione sobre el tema. Con otros antecedentes que se irn incorporando ms adelante esperamos que al menos le sea ms fcil argumentar una respuesta.

',,"} ~:"~ . .

. .. :::. -i-.~~ ... : . : ,'"

.3

Existe un elemento que se encuentra presente en la primera definicin de planificacin presentada, el cual es preciso destacar debido a que constituye uno de los ejes centrales del enfoque que se presentar en este texto. Esto es que: la planificacin constituye un PROCESO. Siendo la Planificacin desarrollar. un proceso est conformada por etapas que se deben

Ahora bien -iY este detalle es importantsimo!- la forma en que este proceso es llevado a cabo y el alcance (amplitud o nivel) que ste tenga determinan el apellido que acompaar al concepto de Planificacin. As, por ejemplo, podemos encontrar
Ii

trminos o conceptos tales como:

Planificacin a Corto o Largo Plazo: En este caso la base o el aspecto diferenciador lo constituye el alcance en trminos de tiempo de la proyeccin y/o de la ejecucin y la obtencin de resultados. As, la definicin y elaboracin de planes y programas (conceptos a que se hizo referencia con anterioridad) pueden ser asimilados, bajo esta perspectiva, a una planificacin de corto plazo. Planificacin Corporativa, Divisional o Funcional: El elemento central y distintivo de este tipo de planificacin est constituido por los niveles de la organizacin que involucra el proceso de planificacin. En este caso se produce un efecto de "cascada" en que el proceso de nivel inferior debe estar supeditado al determinado en el nivel superior, para lograr coherencia. Visto as, el proceso a nivel funcional debe ser acorde con lo determinado a nivel divisional y ste, a su vez, debe ajustarse a las directrices surgidas del proceso a nivel corporativo. Pese a que este orden parece obvio, es posible encontrar casos en que no se produce y en los cuales cada parte acta como una entidad independiente sin la debida coordinacin.

11

Entre otros tipos de Planificacin se encuentra la que centra nuestro inters y desarrollo, la Planificacin Estratgica. Qu caracteriza, diferencia o enfatiza la concepcin o dimensin de Estratgica que acompaa al concepto de Planificacin? Puede analizarse la respuesta a esta interrogante desde dos perspectivas que s~ enunciaran como fuentes de tipificacin o diferenciacin: la forma y alcance.

,4

La Forma Entre los elementos que pueden considerarse caractersticos de la Planificacin Estratgica, y que guardan relacin con la forma de llevar el proceso de planificacin, se encuentran los siguientes:
!iI

Valor de Cada Una de las Etapas y del Proceso Mismo En la Planificacin Estratgica el valor del proceso mismo es una de las contribuciones ms importantes. As, el resultado que arroja cada una de las etapas del proceso de planificacin, adems de contribuir o ser insumo para otras, genera en forma individual valiosos antecedentes para la toma de decisiones de gestin. An ms, vivenciar el proceso mismo es tanto o ms importante que los documentos resultantes. El auto examen, la confrontacin de elecciones difciles, el establecimiento de prioridades, son elementos valiosos que surgen de cada una de las etapas del proceso de planeacin estratgica.
"Los planes son menos importantes que la planificacin" Dale McConkey

I!'i

Pensamiento Estratgico La planeacin estratgica implica un esfuerzo participativo que requiere de los participantes, yen particular de los que lideran el proceso, la aplicacin de pensamiento y actitud estratgica. Segn esto, los administradores deben anticiparse a los futuros cambios del ambiente y desarrollar sistemas adaptables e innovadores para enfrentar contingencias. La intuicin, basada en las experiencias, los juicios y las sensaciones del pasado, resulta un factor esencial para tomar decisiones estratgicas acertadas. De modo que el razonamiento analtico y el intuitivo se vuelven complementarios.

El siguiente estratgicas:

cuadro

muestra

cmo

se reflejan

algunas

orientaciones

PENSAMIENTO
ESTRATEGICOS

Y ACTITUDES
NO ESTRATEGICOS

Bsqueda de soluciones creativas Ideas preconcebidas que coartan la libertad Combinacin del mtodo analtico Esquema lineal, rigidez con flexibilidad mental Afn por localizar los asuntos crticos o fuentes de problemas Tendencia a recetar soluciones o remedios para los sntomas

Proactividad, es decir, investigacin Reactividad, es decir, actuar frente de nuevas oportunidades, adelan- a los cambios cuando estos ya tarse a los hechos muestran sus efectos De esta forma realizar un proceso para "hacer mejor y/o ms de lo mismo", podra considerarse como Planificacin (al menos podra argumentarse a favor de esta denominacin), pero, sin duda alguna. esto no responde al espritu y esencia de la Planificacin Estratgica. El proceso de planificacin estratgica se basa en el supuesto de que las organizaciones deben estar siempre atentas a las tendencias y a los hechos internos y externos a la organizacin, de tal manera que se puedan hacer cambios oportunos conforme se necesiten. ~ El Alcance La acepcin de alcance se refiere a el(los) nivel(es) organizacional(es) involucrado(s) en el proceso de Planificacin Estratgica, que en el caso de sta debera considerar a toda la organizacin, lo cual implica tambin una especial preocupacin por su relacin con el entorno. Dependiendo de su tamao, en una empresa grande podr hacerse mencin a los niveles corporativos, divisionales y funcionales; mientras que en una pequea se hablar del nivel de empresa y reas funcionales (departamentos). En cada uno de los niveles organizacionales debe efectuarse el proceso de planificacin, supeditndose los niveles inferiores a las directrices resultantes del proceso de nivel superior. Pero, esto no significa que el proceso de nivel superior corresponda a Planificacin Estratgica y el resto no. La Planificacin que se realiza en los niveles inferiores forma parte del proceso de Planeacin Estratgica y por ende, tambin puede ser considerada
.....;:.'

en esta categora, para lo cual requiere cumplir las siguientes condiciones: la forma de abordar el proceso debe responder a las caractersticas mencionadas anteriormente y debe formar parte y ser coherente con las directrices estratgicas superiores. Otra acepcin o perspectiva del alcance dice relacin con las etapas que involucra el proceso de Planificacin Estratgica. Muchas veces se asocia o asemeja la dimensin estratgica al trmino estrategia. En este contexto, no es extrao plantear que la Planificacin Estratgica finaliza con la determinacin de la(s) Estrategia(s) que seguir la empresa. y que las etapas siguientes, las cuaJes abordan la ejecucin, implantacin o control de la estrategia, son parte de otro proceso que unido al anterior conforman un nuevo concepto o enfoque generalmente denominado Administracin o Direccin Estratgica. Un ejemplo de este enfoque se aprecia en el siguiente planteamiento extrado del artculo Administracin Estratgica en la Pequea y Mediana Empresa (publicado por Joaqun Rodrguez V.): Traducir los objetivos estratgicos en acciones concretas, es pasar de la Planeacin a la Administracin Estratgica. No obstante, otros planteamientos apuntan a que un proceso de elaborar objetivos y estrategias, sin considerar los planes de accin, asignacin de recursos y elementos de seguimiento o control, slo sera una declaracin de intenciones o buenas ideas que no son llevadas a la prctica ("y los cementerios estn llenos de buenas ideas o intenciones que no se pusieron en prctica"). De ah que los aspectos de elaborar, ejecutar y controlar no pueden disociarse. Este ltimo planteamiento es el que se acoge y comparte en este texto. Sin nimo de promover una controversia o discusin terica sobre este tpico (que ms podra confundir que aportar) y slo con el nimo de acordar o establecer el sentido con que el concepto o trmino es usado en este texto, es permisible adicionar el siguiente argumento. Tal como se mencion en uno de los prrafos iniciales, el concepto de Planificar es inherente al futuro y ha anticipar. As, cualquier accin gerencial o de gestin que se relaciona con el futuro o la anticipacin cabe dentro del mbito de la planificacin. Por ejemplo, el hecho de proyectar una nueva estructura organizacional corresponde a un proceso de planificacin y no de organizacin. Del mismo modo, la implementacin de los objetivos y estrategias, as como el seguimiento y formas de control tienen que s planificados y evaluados. No surgen espontneamente sobre la marcha y si as fuera no es lo ms adecuado. Bajo esta perspectiva sera irrelevante o indiferente hablar de Planificacin, Administracin o Direccin Estratgica. Tanto el "qu" hacer como tambin el "cmo" hacerlo requieren ser planificados.

.... '

DEFINICIONES

DE PLANIFICACION

ESTRA TEGICA

Las caractersticas y consideraciones ya sealadas definen prcticamente el concepto de Planificacin Estratgica. Sin embargo, a continuacin se presentan algunas definiciones formales que tienen el mrito de sintetizar el concepto de Planificacin Estratgica. El propsito de incluir estas definiciones no apunta a que deban ser memorizadas o a elegir la alternativa ms correcta, sino ms bien a reforzar los elementos bsicos que comprende la Planificacin Estratgica,y a reconocer diferentes matices, nfasis o alcances que se pueden encontrar en ellas. As, algunas definiciones acentan el nfasis en el pensamiento estratgico, otras en la forma o en el alcance, en la importancia de asumirlo como un proceso o en diferentes combinaciones de estos aspectos. Veamos bajo este prisma algunas definiciones de Planificacin Estratgica que comnmente se encuentran en textos especializados: ~ "Es una forma de pensar, una gua para la accin, y la determinante de la conducta de cada miembro de la organizacin. Su meta es la creacin de una serie de capacidades nicas que tienen un valor especial para un mercado objetivo en particular".
:;;;.>

"La Planificacin Estratgica es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios ya las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones" .

..;."Capacidad de observacin y anticipacin frente a desafos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organizacin como de su realidad interna". ~ "Planear en forma estratgica consiste en detectar cules son las variables que en forma positiva o negativa pueden influir sobre la bsqueda de los objetivos deseados".

. 8

~ "Planificacin Estratgica, se puede definir como un proceso y un instrumento. Proceso, en cuanto se trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organizacin en la bsqueda de claridades respecto al quehacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. Instrumento, en cuanto constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios que se hagan necesarios". ~ "Es el proceso que se sigue para asegurar que una organizacin estrategia organizacional y se beneficie de su uso". ~ "Proceso de administracin que entraa que la organizacin estratgicos y despus acte conforme a ellos". posea

prepare planes

~ "La Planificacin Estratgica es el proceso de evaluacin sistemtico de la naturaleza de un negocio, el cual incluye la definicin de los objetivos a largo plazo, identificacin de metas y objetivos cuantitativos, desarrollo de estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizacin de recursos para llevar a cabo dichas estrategias". ~ "Planificacin Estratgica es un proceso que permite evaluar la naturaleza de un negocio o actividad, y sistemticamente definir objetivos a largo plazo, identificar metas posibles, desarrollar estrategias para alcanzar estos objetivos y delimitar recursos para cumplirlas" . ..;. "Proceso por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarios para alcanzarlo" . ..;. "El proceso de Planificacin Estratgica es un esfuerzo organizacional bien definido y disciplinado, que apunta a la total especificacin de la estrategia de una firma y la asignacin de responsabilidades para su ejecucin".

'":."
'.;'

,9

ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACION

ESTRATEGICA

En los prrafos anteriores se ha enfatizado el hecho de que la Planificacin Estratgica es un proceso, y ms aun, se ha resaltado que gran parte de su beneficio radica en el proceso mismo. Se ha planteado tambin que, siendo un proceso, involucra etapas, cada una de las cuales por s misma constituye un valioso aporte para la organizacin. Al respecto, cabe destacar que no existe un esquema estndar o una determinacin universalmente aceptada o consensuada respecto a cules son las etapas y el orden en que stas se deben desarrollar, por cuanto la Planificacin Estratgica no es una ciencia y menos una ciencia exacta.
A contnuac.n se presenta un e squem a con 13.setapas que com ponen un proceso de P 13. n:ifi::::aciJn E stratq.ca y bs prric pa e s eEm entes a cons:l.eraren cada una de ellis.C abe destacarque e ste esquem a se encuentra basado en dirersos en:!bques presentados por es tud.o s os del tem a, bs cua.e s se han adaptado y refund:d.o de acuerdo a nuestra prop.a expe rrenc a y c.r:item.

Formulacin de un Plan Estratgico ~ Visin y Misin de la Empresa ~ Anlisis de la Situacin .y. Evaluacin Externa iII Fuerzas Externas (Oportunidades y Amenazas) ,,, Fuerzas Externas Indirectas ,i Econmicas Sociales, Culturales, Demogrficas y Ambientale Fuerzas Polticas, Gubernamentales y Legales Fuerzas Tecnolgicas Fuerzas Externas Directas Competencia Rivalidad entre Competidores . Amenaza de Nuevos Competidores . Actuacin de los Competidores Sustitutos Proveedores Clientes

";

10

~ Evaluacin Interna
B

Factores Internos (Fortalezas y Debilidades) Areas Funcionales ~I Procesos Administrativos ;~i Cadena de Valor
'ltI

~ Generacin y Conformacin de Alternativas Estratgicas ~ Instrumentos o Tcnicas de Apoyo para la Conformacin de Alternativas Estratgicas II.!I Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE) l1li Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI) llII Matriz FODA llIl Matriz del Perfil Competitivo (MPC) la Matriz del Boston Consulting Group (BCG) ~ Formulacin de las Estrategias II.!I Estructura de Objetivos Estratgicos ilI Chequeo de los Objetivos Estratgicos lIIiI Planeacin de Contingencias
Implementacin y Seguimiento de las Estrategias

~ Objetivos Operativos "'" Indicadores .... Planes de Accin -.;.Presupuestos y Asignacin de Recursos ""'"Adecuacin de la Estructura Organizacional "" Manejo de Conflicto y Resistencia al Cambio ,..;. Seguimiento o Control de las Estrategias Tal como se plante anteriormente y como puede observarse en el esquema, el proceso de Planificacin Estratgica comprende no slo los pasos conducentes a definir la(s) estrategia(s), sino tambin las fases relativas a la implementacin y el seguimiento de ella(s).

, 11

BENEFICIOS

DE LA PLANIFICACION

ESTRATEGICA

En la creencia que con los antecedentes generales, expuestos bajo los ttulos anteriores, es posible vislumbrar el propsito, mbito y orientacin de la Planificacin Estratgica se sealan a continuacin los beneficios de llevar adelante un proceso de Planificacin Estratgica:
11 11

Introduce una disciplina en el pensamiento a largo plazo de la firma. Modifica la manera de percibir y prever el futuro de la tradicional planeacin de largo plazo, la que a menudo es simplemente la extrapolacin de tendencias comerciales actuales. Prever es ms que anticiparse al futuro y preparase en forma apropiada; implica la conviccin de lo que podemos hacer ahora puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos. Promueve un manejo innovador de la interaccin entre la organizacin y los diversos ambientes, caracterizados por la ambigedad, la inconsistencia y el creciente alto riesgo personal y organizacional. Involucra el propsito general de una organizacin y establece un marco conceptual bsico por medio del cual sta se transforma y adapta al medio en que se encuentra. Ayuda a que la organizacin desarrolle, organice y utilice una mejor comprensin del entorno en el cual opera, de la industria o campo en donde funciona, de sus clientes y de sus propias capacidades y limitaciones. Permite ampliar la visin sobre la situacin de la organizacin y del potencial de competitividad. Permite que los lderes de la empresa liberen la energa de la organizacin mediante una visin compartida y cuenten, a su vez, con la conviccin de que pueden llevar a cabo la visin que tiene la empresa. Proporciona consistencia en la accin, debido a que todas las unidades organizacionales trabajan en funcin de los mismos objetivos y ponen en prctica estrategias genricas y especficas. Da repuesta a tres interrogantes bsicas que debe hacerse toda organizacin que quiere proyectar su desarrollo: Dnde estamos hoy? Dnde queremos ir? Cmo podemos llegar hasta alli?

1'1

111

11

11

11

tUit 'mi

.;

IIJ

Proporciona una oportunidad, o a lo menos, una base anual para ajustarse en forma constante a los actuales sucesos y acciones de los competidores. El proceso de segmentacin de la firma mejora considerablemente Es un recurso educacional y una oportunidad para llevar a cabo mltiples interacciones personales y negociaciones a todo nivel

11 iI

Es conveniente hacer referencia a ciertos aspectos o interrogantes que usualmente surgen respecto de la aplicacin de la Planificacin Estratgica en relacin con cul es el tipo de empresa que se beneficia ms con este proceso y cundo es ms til o provechoso llevarlo a cabo. Especficamente, esto se traduce en las siguientes interrogantes: La Planificacin Estratgica es aplicable slo a empresas de tamao grande? Cundo debe realizarse el proceso de planificacin? En la prctica, ms temprano o ms tarde, la mayora de las empresas (sobre todo las pequeas y medianas) pierden energa al no alcanzar una meta, lo que conduce a errar su camino. A primera vista existen muchas razones para que esto suceda: la sociedad se va haciendo cada vez ms compleja y dinmica, el bien o servicio se vuelve anticuado, la empresa ha crecido con tal rapidez que el gerente o propietario no puede hacer frente a los problemas administrativos, la persona que inici la empresa se retira dejando un vaco en la direccin, etc. Sin embargo, las razones anteriores y otras para que una empresa no funcione adecuadamente se reducen, por lo general, a las siguientes: La empresa ya no tiene un claro objetivo .Ulll El propietario no sabe cmo alcanzar el objetivo general mll Hace falta una direccin dinmica
lm

Esto hace que las Pequeas y Medianas Empresas tambin estn llamadas a aprovechar esta herramienta. Un plan estratgico es tan necesario y posible para una empresa pequea o mediana como para una grande. Entre el plan de una pequea y el de una grande no hay diferencias de naturaleza, sino de nivel, volumen y complejidad. En definitiva, consiste en responder a la pregunta: A quin vender? Lo cual lleva consigo a otras Qu? Dnde? Cundo? Cmo?, atinentes a cualquiera organizacin.

'"~O

',,"

"El maana siempre llega. Siempre es diferente. Hasta la compaa ms poderosa est en problemas si no ha trabajado para el futuro. Verse sorprendido por los acontecimientos es un riesgo que ni siquiera la compaa ms grande y con ms dinero se puede permitir". Peter Drucker.

Por otra parte es preciso aclarar que la Planificacin Estratgica no es un "salvavidas" que se aplica para superar una crisis o una emergencia. Por el contrario, es mejor no encontrarse en una posicin deteriorada para utilizarla. Una empresa en riesgo de sucumbir en el competitivo mercado actual necesita mas bien una Estrategia de Supervivencia que un proceso de Planificacin Estratgica. La Planificacin Estratgica debiera ser un proceso continuo que se repite ao a ao en la vida de una organizacin, considerando por supuesto que existen ciertos aspectos que no sufren alteraciones significativas al pasar de un ciclo a otro (por ejemplo la visin, la infraestructura de gestin o la cultura de la empresa) y que por lo tanto reducen el grado de anlisis necesario una vez que ya se ha realizado este mismo proceso.

".14

En resumen ... El concepto de Planificacin, en trminos amplios o genricamente, puede ser definido como un proceso que involucra aquellas actividades gerenciales que se relacionan con el hecho de prepararse para el futuro. Especficamente incluye tareas bien definidas como hacer pronsticos, establecer objetivos y metas y disear estrategias. Es comn sin embargo que este concepto aparezca con un nombre compuesto o con apellido como Planificacin de Corto Plazo, Planificacin Operativa, Planificacin de Largo Plazo, Planificacin Corporativa, Planificacin Departamental, etc, cada una de las cuales tiene ciertas particularidades, nfasis u orientaciones que justifican su diferenciacin. Entre estas connotaciones de la Planificacin se encuentra la Planificacin Estratgica. Cabe aclarar entonces: Qu orientacin o peculariedadestiene sta?

Siendo la planificacin un proceso la respuesta se puede encontrar justamente en las caractersticas que tiene este proceso y en particular en la forma de llevarlo a cabo y en el alcance que ste tiene o abarca. En cuanto a la forma se destacan los siguientes dos elementos: .:;;;;. El valor del proceso mismo es tan valioso (o ms) que los resultados . .:;;. Requiere un esfuerzo participativo y que los participantes asuman un pensamiento y actitud estratgicas (proactividad, bsqueda de soluciones creativas y no centrarse en hacer ms de lo mismo). En relacin al alcance la planificacin estratgica involucra a todos los niveles organizacionales, crendose una cadena de objetivos en que los inferiores van supeditndose a los superiores. El hecho de considerar a toda la organizacin enfatiza tambin la consideracin especial que debe darse al anlisis del entorno en el cual la empresa est inserta. En sntesis, la Planificacin Estratgica se puede definir como un proceso de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones participativas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones para adecuarse a los cambios y a las demandas del entorno o medio ambiente y lograr el mximo de eficiencia en el cumplimiento de su misin. La Planificacin Estratgica es aplicable tanto a la empresas de gran tamao como a las de tamao mediana y pequea, variando obviamente en su aplicacin el volumen y complejidad del proceso. No debe entenderse a la Planificacin Estratgica como un "salvavidas" para empresas en crisis. Por el contrario, es mejor no encontrarse en una posicin de emergencia al utilizarla.

:1:;;'"

'. '.'

." o.. .~

,.,';.:':".

, 15

o Plan de Accin:
Instrucciones:

Incorporando la Planificacin Estratgica

;:;:'.' Conteste, marcando con una X en el recuadro correspondiente a la parte "Proceso de Planificacin Estratgica" del formato de Plan de Accin, si en su empresa se realiza un proceso de Planificacin Estratgica. Si su respuesta es negativa, mencione, en la primera columna del recuadro siguiente, las razones de ello. En la segunda columna, anote las acciones a seguir para superar esos obstculos. Si su respuesta es positiva seale, en la primera columna, el o los aspectos que le parecen son tratados ms dbilmente o no son considerados cuando se realiza el proceso y a continuacin (en la misma columna) las razones de ello. En la segunda columna, anote las acciones a seguir para superar esos obstculos. ",.;. En la parte correspondiente a "Aspectos Parciales del Proceso" seale, en la primera columna, cul (cules) de los aspectos o etapas del proceso (Visin, Misin, Anlisis del Entorno Externo e Interno, Objetivos Estratgicos) ha despertado su inters y que por su magnitud o recursos implicados sea factible de abordar en el corto plazo. En la segunda columna, seale las acciones concretas que se podran implementar o en las que se podra avanzar.

'''-''',

Plan de Accin Incorporando la Planificacin Estratgica

RAZONES

ACCIONES

ASPECTOS PARCIALES DEL PROCESO .. Acciones

....,

i_.,...

;::

..'"<~;:~~
. :.-<~._,

VIStON y MISION E LA EMPRESA

VISIONY MISION DE LA EMPRESA

"La visin sin accin es slo un sueo. La accin sin visin slo deja pasar el tiempo. La visin con accin puede cambiar el mundo".

Barker.

VISION DE LA EMPRESA
Toda empresa ha sido creada pensando en lograr su desarrollo y poder ocupar un cierto lugar dentro del mercado. En organizaciones que han nacido bajo la categora de Gran Empresa, ese lugar o estado imaginario seguramente ha sido compartido por los accionistas o inversionistas. En cambio, en empresas de tamao pequeo o mediano dicha concepcin est mas asociada a la forma que la imagina su socio creador. Es difcil encontrar una organizacin sin una visualizacin a largo plazo en trminos de qu quiere ser ya quin quiere servir. Existen actividades de negocios (las que generalmente se incluyen dentro de la categora de microempresas) concebidas, por su creador, para generar ingresos de subsistencia o para "capear temporales o pocas de vacas flacas", sin proyectarlas ms all de eso. Pero estas iniciativas no corresponden a la esencia de lo que se denomina emprender o constituir una empresa o microempresa. A pesar de lo lgico que parece ser prestar atencin a la Visin de la empresa, no es raro, ante el tema, escuchar o percibir sentimientos de que slo significa una prdida de tiempo el hacer un anlisis sobre fantasas, quimeras y utopas. Sin embargo, y aunque en ocasiones no lo racionalicemos o nos demos cuenta, implcitamente estamos familiarizados o convivimos con el concepto de Visin. Ms de alguna vez hemos escuchado o usado la expresin "esa persona es visionaria (incluso con algo de admiracin)" o nosotros mismos acudimos a nuestra limitada Visin de lo que queremos ser o cmo nos vemos (o ms bien cmo nos gustara vernos) cuando a temprana edad debemos optar por una carrera profesional, o un determinado tipo de oficio a ejercer. Esta misma Visin est presente en la organizacin y hacerla explcita, analizarla y complementarla es ms til que mantenerla oculta. Toda empresa u organizacin requiere un Norte que deben seguir todos los empleados de la organizacin sin importar su nivel, un centro donde gravite la familia empresarial, que es a lo que contribuye la Visin.

Si todava tiene dudas sobre la utilidad de reflexionar sobre la Visin de la empresa, le invitamos a revisar algunas declaraciones, las cules le permitirn, desde otro ngulo, apreciar el dao que puede provocar a una organizacin o empresa contar con una perspectiva limitada o errada al visualizar el futuro de un negocio o industria. Viendo a quienes hicieron tales declaraciones ya las empresas que representaban se dar cuenta, tambin, que afortunadamente hay posibilidades de rectificar (al menos en algunos casos): ~ "La produccin en serie del Modelo T de Ford, ha sido la idea ms tonta atentada en el mundo industrial". (WalJ Street Journal, 1909). ~ "Quin diablos quiere or a los actores hablar?". (H. M. Warner, Fundador de Warner Brothers, 1927) . .;;;;,;. "Creo que hay mercado potencial en el mundo para unas 5 computadoras". (Thomas Watson, Presidente de IBM, 1943) . ....."No hay razn alguna por la cual alguien quisiera tener una computadora en su casa". (Ken Olsen, Presidente de Digital Equipment Corp., 1977). ~ "640 kb en la memoria de un computador deberan de ser suficientes:' (BiIJGates, 1981).
Definicin

de Visin

La Visin puede parecer superficial e intangible. Por esta razn, algunas veces puede causar incomodidad a los visionarios y a quienes impacta la Visin. No obstante, las consecuencias positivas de contar con ella son relevantes. La Visin proporciona a los miembros de la empresa una imagen del futuro que se puede compartir, un sentido claro de la direccin, una movilizacin de energa y la sensacin de estar comprometido en algo importante. En sntesis la Visin de una empresa puede definirse como: Una expresin del tipo de empresa a que aspiran lograr sus directivos y que pretende: comunicar la naturaleza de la existencia de la organizacin en trminos de propsito corporativo, mbito de negocios y liderazgo competitivo, proveer el marco conceptual que regula las relacionesentre la firma y sus grupos interesados o audiencias y especificar los grandes objetivos de desempeo de la firma. Declaracin de la Visin

La formalizacin de la Visin adquiere la forma de una declaracin, un anuncio escrito que como una especie de promesa sintetiza lo que los dueos y el personal clave tienen el propsito de realizar y el modo en que aspiran a obtener el liderazgo competitivo.

Al redactar la Visin es conveniente considerar o incluir: ~ Una definicin de objetivos generales de desempeo que se espera cumpla la empresa. Expresados primariamente en trminos de crecimiento y rentabilidad. (Si todo tuviera xito, cmo sera su empresa dentro de 3 aos?). ~ La ndole y el alcance de las operaciones presentes, as como el posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro. Esto significa identificar Unidades Estratgicas de Negocios (en empresas de tamao pequeo, suelen acotarse a Lneas de Negocios), actuales y potenciales. (Qu innovaciones podran hacerse a los productos y servicios que ofrece su empresa, unidad estratgica o rea? Qu avances tecnolgicos podrfan incorporarse? Qu otras necesidades y expectativas del cliente podran satisfacer los productos o servicios que ofrece su empresa, unidad o rea, dentro de 3 5 aos?).

Valores Corporativos, tales como: Etica, Creencias y Reglas de Conducta Personal y Corporativa. Cules son los valores, la conducta personal y las interacciones que distinguen e inspiran a los miembros de la organizacin? Qu talentos humanos especializados presentar su organizacin dentro de 3 a 5 aos? Una articulacin de la relacin entre la empresa y sus grupos primarios de inters. Qu tipo de relacin se quiere tener con aquellos individuos, grupos u organizaciones con los cuales se relaciona o impacta la empresa (clientes, proveedores, empleados, sindicatos, gobierno, acreedores, accionistas y comunidad en general)?

,;;;;;) Tpicos Especiales con Significacin Estratgica. Es decir, la postura de la empresa frente a tendencias trascendentes del entorno que pueden impactar a la organizacin o pueden ser impactadas por ella? (Cul es y ser la posicin de la empresa frente a temas como: medio ambiente, globalizacin, cambio tecnolgico, etc.) Como un ejemplo cualquiera (sin que esto signifique evaluacin), se presenta a continuacin la Visin de AMOCO Corporation: "Amoco ser una empresa con actividades globales, reconocida por empleados, clientes, competidores, inversionistas y pblico en general por su preeminencia en todo el mundo. Seremos la vara que sirva a las otras empresas para medir su actuacin. Nuestros sellos sern la innovacin, la iniciativa y el trabajo en equipo de nuestro personal, as como nuestra capacidad para anticipar y responder debidamente a los cambios y para crear oportunidades".

.: '"

; '.

.: I

MISION DE LA EMPRESA

"Si usted no sabe hacia dnde va, probablemente acabar /legando a cualquier otro lugar. " Laurence J. Peter

No es raro que se produzca cierta confusin o dificultad para diferenciar los trminos Visin y Misin, ya que la Misin sigue prcticamente la misma caracterizacin que la Visin, con la salvedad de que se efecta a un nivel ms detallado, a fin de obtener una mejor comprensin de cada unidad estratgica de negocios, adems de otros matices que iremos sealando en este acpite. La Visin se orienta a reflejar o contestar la pregunta sobre Qu queremos ser?, mientras que la Misin, se enfoca a reflejar y responder Cul es nuestro negocio? En cierto modo, se puede plantear que la Misin gua y da sentido a lo que los miembros de la organizacin deben hacer (hoy y en un futuro razonablemente cercano), mientras la Visin muestra dnde llegar o espera estar maana la organizacin, fruto de su actuar. Podr apreciarse que en este texto el tema acerca de la Misin se encuentra comparativamente ms desarrollado que la Visin. Esto responde a que la Misin al ser un marco ms concreto respecto a lo que la organizacin hace, tiene un rol dentro del proceso de Planificacin Estratgica ms tangible y recurrente. Debe considerarse, adems, que muchosaspectos que se mencionan respectode la Misin son tambin atinentes a la Visin, en particular los referidos a los beneficios de ella. Definicin de la Misin

Entre las numerosas definiciones posibles de encontrar son las siguientes, a nuestro juicio, las que sintetizan los aspectos ms relevantes de una Misin: Una declaracin duradera del propsito de una organizacin que la diferenciade otras empresassimilares.Es una declaracinde su raznde ser.
11

Enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia de una compaa, los propsitos o las funciones que desea satisfacer, su base principal de consumidores y los mtodos fundamentales a travs de los cuales pretende cumplir este propsito.

'_} "';,::::"

 Declaracin

de la Misin

Al formular la Misin, la empresa debe considerar escoger cuidadosamente los aspectos que sta incluir, ya que de alguna forma a travs de ella se est reflejando lo que es la empresa y esta imagen debera ser del agrado de los diferentes grupos de inters. Como una forma de facilitar la redaccin de la declaracin de la Misin, se presentan a continuacin ciertas recomendaciones o consideraciones a tener en cuenta. Debe quedar claro que esto no significa una pauta rgida, es decir, que todos los elementos deben ser incluidos. De acuerdo a la propia realidad de la organizacin y al criterio de sus directivos, se priorizarn y determinarn los aspectos ms relevantes. Las consideraciones o recomendaciones se presentan separadas en funcin de: los tpicos o elementos a incluir en la declaracin, y la forma o estilo en que ellos deben ser planteados . .;;;:. Tpicos a Incluir
111

Qu Funciones Desempea la Organizacin? Muchas organizaciones responden esta pregunta definiendo su quehacer en torno a productos y/o servicios especficos. Este limitado enfoque, llamado "mopa del marketing", dificulta que las organizaciones visualicen nuevas oportunidades para el crecimiento y expansin, adems de limitar una respuesta adecuada frente a las amenazas y retos que presenta un entorno cada vez ms dinmico. La alternativa que se recomiendaseguir consiste en responder en trminos de la(s) necesidad(es) de los consumidores o clientes que la organizacin trata de satisfacer. Si una empresa se identifica como una entidad que satisface ciertas necesidades genricas del consumidor, tendr mayor sensibilidad para tratarlas, ms probabilidad de desarrollar nuevos productos y servicios que las satisfagan, y menos posibilidad de experimentar obsolescencia y decadencia. Ejemplo ... "" " " con el propsito de ayudar a la poblacin del mundo a disfrutar de una vida ms larga, sana y productiva " (Parte de la Misin de Pfizer Inc.)
5

~ . ..

',";

'.< <_

As, una buena declaracin de misin otorga mayor relevancia a los beneficios o utilidad que aportan los productos o servicios frente a la necesidad(es) . genrica(s} que tienen sus clientes, antes que a las caractersticas especfficas que ellos poseen,

Tenga en Cuenta ...

11 No ofrezca zapatos, ofrezca comodidad para los pies 11 No ofrezca una casa, ofrezca seguridad, comodidad, status l1li No ofrezca, libros, ofrezca entretencin,

conocimiento

No ofrezca herramientas, placer de hacer objetos

ofrezca facilidad para reparar cosas o el

Tmese un Momento ...

Complete usted las frases inconclusas:
I!II

No ofrezca petrleo, ofrezca,

, , , . ..

11 No ofrezca telfonos, ofrezca

!IlI No ofrezca discos o pelculas, ofrezca

l!lI No ofrezca cremas, ofrezca

..

y ahora aplicndolo a la realidad de su empresa:

11 No ofrezca

, ofrezca

Lo anterior no significa que los productos o servicios no deben ser mencionados (los principales). Pero si ello se hace, es conveniente que sea planteado como un ejemplo o forma concreta de dar respuesta a dicha necesidad pero en el contexto de la necesidad genrica. Es importante, tambin, tener en cuenta que la declaracin sobre el mbito de los negocios que abarcar la organizacin no slo es informativa por lo que incluye, sino que es igualmente decidora por lo que deja fuera.
11

Para Quin Desempea Estas Funciones? Ninguna organizacin (salvo algunos monopolios) puede satisfacer las necesidades de todos los clientes o consumidores. En este sentido, la formulacin de la misin exige una clara determinacin de quines son los clientes potenciales que la organizacin identifica como su objetivo primario. Ejemplo ... " electrnicade seguridadpara entidadescomerciales "

(Parte de la Misin de A.A. Abarlec Ltda.)

Por otra parte, si fuese relevante (si constituye un elemento diferenciador o ventajoso), en este mbito tambin puede incluirse la cobertura geogrfica que la empresa abarca.
!I:

De Qu Manera Trata de Desempear las Funciones? Esto quiere decir, cmo es que la empresa trata de cumplir sus fines. El "cmo" puede implicar una estrategia de marketing (por ejemplo: ser el productor de bajo costo, el lder tecnolgico o el fabricante de alta calidad) r puede incluir un sistema particular de distribucin (como los depsitos regionales), puede contener el servicio al cliente o la venta personalizada, o una variedad de procesos a travs de los cuales una organizacin puede entregar productos o servicios a un grupo de consumidores definido.

Ejemplo ... empleamos el personal ms capacitado, los materiales de ms alta calidad y los mtodos ms modernos "
u

(Parte de la Misin de ELTEC)

Entre los elementos mencionados, la empresa debe destacar aquellos que la distinguen de la competencia y que son o pueden llegar a ser, una ventaja competitiva sostenible (fuerza vital estratgica de una organizacin) en el tiempo.
Ifii

Por Qu Existe Esta Organizacin? Muchas organizaciones consideran que necesitan incluir en la misin un enunciado sencillo de su razn de ser, que no excluye el factor econmico pero que va ms all de l. A menudo, su inclusin es una consecuencia natural de la bsqueda de valores a nivel organizacional y posibilita que la empresa se plantee como parte de un contexto social, en el cual se encuentra cumpliendo un rol y responsabilidad activa en relacin a los grupos de inters directos y a la comunidad en general.

Ejemplo ... " compartir la obligacin ambiente :' mundial de proteger el medio

(Parte de la Misin de Dow Chemical.)

~ Estilo de la Redaccin En cuanto a la forma, una buena declaracin de misin:

I!II

Refleja la actitud y la perspectiva, ms que una declaracin de detalles especficos, la cual puede sofocar la creatividad administrativa. No obstante, una declaracin demasiado general, que no excluya nada, tampoco distingue a la organizacin. Es lo bastante limitada como para excluir algunos negocios y lo bastante amplia para dar cabida al crecimiento creativo.

11

D Diferencia a una organizacin cualquiera de las dems.

11

Concilia e indica la atencin relativa que la organizacin prestar, en cuanto a satisfacer las exigencias de diversos grupos de inters. Capta la visin, los valores de los miembros de la organizacin y los propsitos que satisfagan todas las necesidades de las partes interesadas.
8

iI!lI

111 I!I

Despierta emociones y sentimientos positivos en cuanto a la organizacin. Es inspiradora, en el sentido de que quienes la leen se sienten motivados a actuar. Pero al mismo tiempo debe ser factible. Denota que la empresa tiene xito, tiene rumbo y vale la pena invertir en ella tiempo, apoyo y dinero. Compromete al corazn y convence a la mente. Apasiona por un lado, pero lleva a acciones prcticas por el otro. No necesita ser muy extensa. Indica claramente quienes sern los beneficiarios, al igual que la naturaleza y la calidad de lo que puede ofrecer la empresa, de mejor manera que cualquier otro tipo de entidad similar. Debe estar tan claramente definida que cualquier persona que no conozca sobre la actividad de la empresa la pueda entender y "recitar" de memoria. Debe ser congruente con los valores organizacionales deseados. Ms que un lema escrito en un agradable afiche o en un moderno y elegante sitio Web, es el centro donde gravita esa gran familia empresarial.

JI

11 fii1
11

11

!II

&1 iI

Tenga Presente ... Al redactar la misin:

Q

No finja emociones que no son ciertas. Si no est convencido de algo, no lo incluya. No mienta. Diga exactamente lo que quiera decir.

-9

Le recomendamos que una vez redactada la Misin de la empresa, use como chequeo de verificacin los aspectos considerados en este acpite. Si su empresa actualmente posee una declaracin de Misin, somtala a esta prueba. Finalmente, respecto a la declaracin de la Misin, a continuacin se presentan dos ejemplos reales. El primero de stos corresponde a la misma empresa de la cual se seal anteriormente su Visin, de tal forma que usted pueda comparar los componentes y tonos de ambas, y pueda apreciar los matices distintivos entre ambas declaraciones. El segundo. ejemplo ha sido elegido considerando que incluye varios de los aspectos tratados anteriormente:
11

"Amoco Corporation es una compaa qumica y petrolera integrada, de cobertura mundial. Encontramos y explotamos recursos petrolferos y ofrecemos productos y servicios de calidad a nuestros clientes. Realizamos nuestras actividades con responsabilidad a efectos de obtener resultados financieros superiores que guarden equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo, que beneficien a las partes interesadas y que cumplan con nuestro compromiso con la sociedad y el ambiente". "Alpha Corporation es un fabricante a bajo costo y comercializador de artculos desechables para el servicio de alimentos y utilizacin en el hogar y la industria. Nuestro propsito es mantener nuestra posicin de lderes en el mercado al satisfacer las necesidades del cliente y proporcionar un alto nivel de servicio y calidad mientras conservamos un margen de utilidades suficientemente alto para satisfacer a nuestros inversionistas" . de la Misin

DI

Beneficios

Muchas compaas cuentan con una declaracin de Misin, pero pocas realmente creen en ella. Son incluso menos las que la aplican. Esto refleja que en muchos casos la Misin slo fue hecha "para no quedar atrs" o "porque todos lo hacen", sin apreciar los beneficios que trae consigo o por considerar parcialmente algunos de stos aspectos. A continuacin se sealan algunos beneficios de contar con una Misin distinguiendo entre beneficios propios (beneficios directos de la Misin misma) y concausales (beneficios que la Misin presta a otras etapas del proceso de Planificacin Estratgica).

10

-.;. Beneficios
i1lI

Propios

Contribuye a atraer y retener a los consumidores, y lograr alianzas duraderas con los grupos de inters. Sirve de punto focal, es decir, permite a las personas identificarse con el propsito y el curso de la organizacin. Ofrece a los gerentes unidad de sentido que trasciende las necesidades particulares, parroquiales y transitorias. Propicia una sensacin de expectativas compartidas en todos los niveles y generaciones de empleados.

I!

l1li

iII

~ Beneficios Concausales
r.m

Presenta criterios tiles y sienta las bases para generar y seleccionar estrategias alternativas. Provee de enfoque para impulsar la estrategia y controlar su ejecucin. una base o norma para asignar los recursos de la organizacin.

11

!I Asienta 11

Proporciona el contexto para formular las lneas especficas de negocios en las cuales se involucrar la empresa.

Como se puede apreciar, la declaracin de la Misin presenta beneficios por s sola, pero tambin, puede contribuir a generar opciones estratgicas (de hecho, la posibilidad de incursionar en nuevas lneas de negocios u otros aspectos que pudieran surgir del amplio anlisis del mbito de la empresa, representan opciones estratgicas), y guiar el proceso de implementacin, asignacin y control de las acciones y recursos (los responsables de liderar la organizacin debieran siempre hacerse la pregunta: Responde o est dentro de la Misin lo que se va a hacer?).

" ': ~r:

:',

'!.,'": , ..

'

- 11

En resumen .. Es difcil imaginar una persona que no haya visualizado (al menos alguna vez) lo que quiere o quiso hacer con su vida. Estos mismos planteamientos tambin estn presentes en la organizacin, De ah que reflexionar sobre ellos y explicitarlos es ms til que marginarlos o mantenerlos ocultos. Estos conceptos se conocen como Visin y Misin. La Visin de una empresa proporciona a sus miembros una imagen del futuro que se puede compartir, un sentido claro de la direccin, una movilizacin de energa y la sensacin de estar comprometidos en algo importante. Puede definirse como: ..,;.Una expresin del tipo de empresa que desean lograr sus directivos y que pretende comunicar la naturaleza de la organizacin en trminos de propsito corporativo, mbito de negocios y liderazgo competitivo, Espera, adems, proveer el marco conceptual que regula las relaciones entre la firma y sus grupos interesados, y especificar sus grandes objetivos. Por su parte, la Misin puede ser definida como: ..,;. Enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia de una compaa, propsitos o funciones que desea satisfacer, su base principal de consumidores y mtodos fundamentales a travs de los cuales pretende cumplir este propsito. No es raro que se produzca cierta confusin entre los trminos Visin y Misin, ya que presentan ciertas similitudes, pero... La Visin se orienta a reflejar o contestar: Qu queremos ser? La Misin se enfoca a: Cul es nuestro negocio? Qu estamos haciendo? Se puede plantear que la Misin gua y da sentido a lo que los miembros de la organizacin deben hacer (hoy yen un futuro cercano). La Visin muestra hasta dnde se espera llegar, La formalizacin de la Visin y Misin adquiere la forma de una declaracin que refleja intenciones y mbito de actuacin de la empresa. Pero su verdadero valor reside en que los empleados conozcan, tengan un sentido de unidad y se comprometan con el propsito y curso de la organizacin. Ambas proveen tambin de criterios tiles para orientar lneas de negocios en que se involucrar la empresa y seleccionar e implementar alternativas estratgicas coherentes, En el plano externo, son la carta de presentacin frente a los grupos de inters,

12

o Plan de Accin:
Instrucciones:

Visin y Misin en la Empresa

Teniendo como base los conceptos y aspectos respecto a la Visin y Misin de la empresa tratados en este mdulo, complete el cuadro de Plan de Accin, teniendo en cuenta lo siguiente:
..:>

En la primera parte seale que objetivos o propsito se propone o le motiva lograr como por ejermplo: proponer una Visin y/o Misin, analizar la Visin y/o Misin, motivar en la empresa la reflexin sobre la conveniencia de contar con una Visin y/o Misin, difundir la Visin y/o Misin de la Empresa, etc. En la segunda parte seale los pasos y/o acciones concretas que va a realizar para lograr su(s) objetivo(s) o propsito(s) propuesto(s).

..:>

\"

13

Plan de Accin Visin y Misin de la Empresa

VfSION .
f'.._,a.\vc, .... '1

MISION.

,
'f~\)\S.C\\ ..

VIStON

MISION

14

:r:);-r)~,j;;

ANA LISIS DE LA SITUACION

"Si no corres tan rpido como tu competidor, ests en una situacin difcil; pero si corres a la mitad de la velocidad ests acabado". George Salk

El Anlisis de la Situacin, tambin denominado Anlisis del Entorno, involucra un examen y evaluacin de aquellos factores que podran afectar o producir impacto sobre el futuro de la organizacin. Los datos que se obtienen a travs de este anlisis proporcionan informacin acerca de lo que est sucediendo en el ambiente externo o interno, y alertan sobre la posibilidad de que ocurra algo que pueda afectar las operaciones normales de la empresa, su proceso de planeacin y/o su futuro. Este examen integral generalmente se subdivide en dos reas: externa e interna.

EVALUACION EXTERNA
La empresa, no se encuentra en una "burbuja", aislada de elementos que podran influir sobre ella. Por el contrario, la empresa forma parte de un medio ambiente cada vez ms dinmico y complejo, cuyas fuerzas afectan su actuacin; as como tambin, las acciones de la empresa pueden afectar al entorno o ambiente. Para reafirmar este enunciado, basta mirar el cuadro que se presenta a continuacin, el cual muestra algunos cambios relevantes, solamente relacionados con el rea de las comunicaciones, que han influido y estn influyendo en el mundo de los negocios yen la forma de vida en general.

1900

1925

1975

~.:
s,

1 ,:'

En consecuencia es necesario que la empresa investigue, recopile, analice y evale en forma constante la informacin externa para comprender, anticipar y actuar adecuadamente frente a los cambios acelerados y crecientes que se presentan.

~ Oportunidades y Amenazas Se ha querido destacar en un apartado estos conceptos (oportunidades y amenazas) porque de alguna forma guan o dan una perspectiva de cmo enfrentar el anlisis de las fuerzas externas en el proceso de planificacin estratgica. Las fuerzas o variables externas (econmicas, sociales, culturales, demogrficas, ambientales, polticas, jurdicas, gubernamentales, tecnolgicas, etc.), pueden beneficiar o perjudicar a la organizacin en el futuro. Aquellas fuerzas que pueden beneficiar a la organizacin son denominadas Oportunidades. Por el contrario, aquellas fuerzas que podran perjudicar a la organizacin son conocidas como Amenazas. De esta forma, el anlisis de las fuerzas externas determina si las tendencias que stas pueden presentar constituyen o no una Oportunidad o una Amenaza para la organizacin.
!!; Tipos

de Fuerzas Externas

De acuerdo al grado de control, influencia o efectos que las variables o fuerzas externas pueden tener sobre la empresa, se pueden dividir en Indirectas (menor grado de control e injerencia por parte de la organizacin) y Directas (mayor grado de control, injerencia y claridad en la relacin causa - efecto) .
..:>

Fuerzas Externas Indirectas

I!

Econmicas Entre las variables econmicas que usualmente son objeto de monitoreo por parte de la organizacin se encuentran las siguientes: Evolucin de Precios Tasas de Inters Indicadores de Empleo Nivel de Ingresos Inflacin Dficit Mercado de Valores Fluctuaciones de Precios Polticas Monetarias y Fiscales Tipo de Cambio Informacin sobre Actividad Econmica Sectorial Etc.

:jI

,1M
,\ij

!ir,

.r
El lil

11 Sociales, Culturales, Demogrficas y Ambientales

Las tendencias sociales, culturales, demogrficas y ambientales influyen en la forma en que viven, trabajan, producen y consumen las personas entre las cuales se encuentran los clientes potenciales. Como ejemplos de variables a considerar dentro de este mbito se enumeran las siguientes: Esperanza de Vida Tasas de Natalidad o Mortalidad in' Cantidad de Matrimonios ];1 Movilidad Poblacional m: Densidad o Concentracin de la Poblacin Ul Actitud ante los Negocios M Estilos de Vida il); Congestin Vehicular el Valor del Tiempo Libre ~ Actitud ante el Ahorro " Hbitos de Compra in Roles de los Sexos Illl Mtodos Anticonceptivos 11 Escolaridad de la Poblacin illI Actitud Ambiental ID' Etc.
ll,
:tt ..'

"

Tenga Presente ... La conciencia y actitud para preservar el medio ambiente est asentndose cada vez ms y con gran fuerza en las personas. Asumiendo que el progreso es necesario, aumenta la exigencia de que sea "sostenible", es decir, que "satisfaga las necesidades del presente sin comprometer la posibilidad o capacidad de las futuras generaciones de poder satisfacer las propias". Esto ejerce presin sobre las empresas hacia una actuacin denominada "ecoeficiente", englobndose en este concepto "a aquellas que alcancen en forma continua mayores niveles de eficiencia al evitar la contaminacin mediante la sustitucin de materiales, tecnologas y productos ms limpios, bsqueda de un uso ms eficiente de sus recursos y la recuperacin de stos a travs de una buena gestin".

11 Fuerzas

Polticas,

Gubernamentales

y Legales

Los gobiernos locales o estatales son importantes reguladores, desreguJadores, subsidiadores, empleadores y clientes. Por consiguiente, sus decisiones tambin pueden afectar o influir en la empresa. Los estrategas deben contar con la informacin y habilidad para manejarse en forma legal y poltica. Algunas variables a considerar a este respecto son:
,m
mi !m
ll
'ji

"'i;

WI :IN
lIt

Productos considerados Nocivos Legislacin sobre Prcticas Comerciales Materias de Seguridad Industrial Leyes de Propiedad Intelectual Patentes Subsidios Legislacin Antimonopolios Fijacin de Tarifas Leyes Laborales Estabilidad Poltica Etc.

11 Fuerzas Tecnolgicas

En la actualidad difcilmente una empresa permanece inmune ante los avances tecnolgicos que se producen. El ritmo del cambio tecnolgico va en aumento y est acabando con ms y ms negocios cada da. No obstante, muchas veces esta variable es considerada o tratada en forma superficial. El avanzado sistema de intercambioelectrnicode datos es un buen ejemplo de cmo la tecnologaafecta a todas las empresas. El tipo de informacin a considerar en esta rea dice relacin con aspectos como los siguientes: Productos Sustitutos Nuevas Maquinarias y Equipos ', Automatizacin de Procesos Vi Tecnologas de Comunicacin :m Nuevos Materiales ,<ti Avances en el Area de la Salud ," Etc.
m

Tmese un Momento ...

Frente a cada una de las variables sealadas en el cuadro, seale un tipo de negocio o empresa que podra ser ms sensible a las fluctuaciones de dicha variable. La primera fila se presenta como un ejemplo.

Valor del Tiempo Libre Tipo de Cambio Tasas de Natalidad o Mortalidad Fijacin de Tarifas Avances en el Area de la Salud

Empresas Dedicadas al Ocio: Turismo, Transporte de Personas, Hoteles, Servicio Domsticos.

Ahora, pensando en su empresa, revise nuevamente el listado de variables completo sealado anteriormente y anote las ms relevantes para su caso. Agregue otras variables que no se hayan mencionado y que considere importantes para su realidad:

I
Cules pueden constituir Oportunidades y cules, Amenazas? Oportu nidades:

Amenazas:

~ Fuerzas Externas

Directas

Son fuerzas que provocan efectos ms directos e inmediatos sobre la empresa. Generalmente estn relacionadas con el sector industrial especfico al que pertenece la empresa, entendindose por tal al conjunto de empresas que operan en el mismo rubro, producen bienes similares y son competidores entre s. Por esta razn, la revisin de estas fuerzas o variables es conocida tambin como Anlisis de la Industria. Cada empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a las fuerzas que rigen la competencia industrial y obtener informacin de la actuacin de los competidores, tanto para determinar las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste y/o para crear ventajas competitivas. Entre las fuerzas y factores a analizar se encuentran: Competencia, Sustitutos, Proveedores y Clientes . Competencia Respecto a la competencia es conveniente orientar el anlisis a determinar la Rivalidad entre Competidores, la Amenaza de Nuevos Competidores y la Actuacin de los Competidores.
!~

Rivalidad Entre Competidores La Rivalidad entre competidores est determinada por las condiciones y caractersticas en que se desarrolla la competencia entre empresas que pertenecen a un mismo sector industrial. Entre los muchosdeterminantes de la rivalidadsobresalen los siguientes:
Concentracin y Equilibrio Entre Competidores Forma en que las empresas se alinean y se agrupan en el sector industrial. Mientras mayor sea el nmero de empresas, la rebelda competitiva es mayor. Generalmente la existencia de un lder o lderes disciplinan y/o coordinan al sector industrial. ) Tasa de Crecimiento del Sector Industrial

Variacin en el volumen de ventas y/o en la participacin de mercado entre 2 ms perodos de comparacin. Mejores condiciones de expansin del sector industrial como tal, reducen la intensidad de la competencia.

.. Magnitud de los Costos Fijos o Costos de Almacenamiento

Importancia de los costos fijos con relacin al valor agregado del producto. Fuertes costos fijos implican presin a operar a plena capacidad y por ende a una mayor oferta que aumenta el grado de competencia.

o Diferenciacin del Producto o Lealtad de Marca

Percepcin del producto o servicio por parte de los consumidores, respecto a si [os productos presentan diferencias o no. Si los productos o servicios son percibidos como iguales (o casi iguales) la eleccin est basada principalmente en el precio y el servicio, lo que tiende a aumentar la rivalidad entre competidores

o Costo de Cambio
Muy asociado al punto anterior se refiere a los costos en que deben incurrir los clientes para cambiar de productos en una industria dada. Un costo de cambio bajo causa un efecto similar a considerar los productos como iguales.
::.) Barreras de Salida

Factores que le dificultan o facilitan a una empresa el abandono de un sector industrial determinado y que pueden estar relacionados con aspectos econmicos, estratgicos o emocionales. En este sentido, se entiende que existen Altas Barreras de Salida cuando es muy dificultoso u oneroso abandonar el sector industrial. Por el contrario si los costos de abandonar un sector industrial no son muy importantes se dice que existen Bajas Barreras de Salida. En la siguiente tabla se presentan algunos factores que influyen en las Barreras de Salida:

Especializacin

de Activos

Activos altamente especializados para el negocio o ubicacin en particular que tiene poco valor de liquidacin o costos elevados de transferencia o conversin. Son todos los costos en que se debe incurrir para salir de una industria, entre los que se encuentran los contratos laborales u otros tipos de indemnizacin o multas. Relaciones entre la unidad comercial y otras en la compaa o en el sector, en trminos de imagen, habilidad mercadotcnica, acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas, etc. Renuencia de la administracin a tomar decisiones de salida econmicamente justificadas, causada por la identificacin con el negocio, lealtad de los empleados, temor por la propia carrera, orgullo, etc. Limitaciones o restricciones por parte del gobierno por los posibles efectos econmicos que provoca la salida de la empresa por ejemplo la prdida de empleos, entre otros.

Desembolsos

de Dinero

Relaciones Estratgicas con otros Negocios

Barreras Emocionales

Restricciones del Gobierno

De esta forma, si los activos son muy especializados, si el cierre del negocio implica grandes desembolsos de dinero, si el negocio influye en otros de la misma empresa, si existe un compromiso emocional con el negocio muy alto y restricciones por parte del gobierno, entonces, las barreras de salida son muy altas, por lo cual una empresa batallar todo lo posible por mantenerse en el sector industrial compitiendo. Para una empresa ser ms difcil competir en un mercado, o en uno de sus segmentos, donde los competidores estn muy bien posicionados y/o sean muy numerosos, la tasa de crecimiento sea muy baja o negativa, los costos fijos sean altos, los productos muy poco diferenciados y existan altas barreras de salida. En estas condiciones constantemente se estar enfrentado a diversas tcticas de los competidores tales como guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones, entrada de nuevos productos, incrementos en el servicio a clientes o de la garanta, etc. Ante estas situaciones cada empresa siente la presin o ve la oportunidad de mejorar su posicin, aumentando la intensidad de la rivalidad, la cual influye en el corto y largo plazo, en la rentabilidad esperada.

tl

Amenazas de Nuevos Competidores La empresa no slo debe preocuparse de los actuales competidores, sino tambin de los potenciales entrantes ( debutantes) al sector industrial. El ingreso de nuevos competidores se ver facilitado o restringido de acuerdo al comportamiento de ciertos factores o variables denominados Barreras de Entrada, entre los cuales se encuentran los siguientes:

o Economas de Escala
Reduccin de los costos unitarios de un producto a medida que aumenta el volumen de produccin en un perodo.
El conseguir economas de escala dificulta que nuevos participantes ingresen al mercado. Al no poder contar con ellas se veran enfrentados a producir con costos ms elevados, imposibilitndoles poder competir en precios.
1

Ventajas en Costos

Est referido a empresas establecidas en el mercado que tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales, independientemente de cul sea su tamao y economas de escala. Estas ventajas podran estar dadas por patentes, control sobre fuentes de materias primas, localizacin geogrfica, subsidios, experiencia acumulada, etc.

o Nivel de Inversin
Dice relacin con el capital necesario para instalaciones productivas, publicidad e investigacin y desarrollo. Si la entrada a un mercado implica bajos costos de inversin o capital, obviamente sern ms los posibles competidores dispuestos a correr el riesgo de crear una nueva empresa o ampliar sus actividades para abordar un nuevo mercado.
() Diferenciacin de Productos

Si las empresas establecidas tienen productos reconocidos por los clientes, ya sea por la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser los primeros en el sector, entonces disminuye el atractivo del mercado para potenciales entrantes. Para equiparar estas ventajas, los nuevos competidores se veran obligados a realizar grandes inversiones si se quiere vencer la fidelidad a una marca y posicionar su propio producto.

Costo de Cambio para el Distribuidor o el Cliente Costos asociados a cambiar de proveedor, reentrenamiento de empleados, costo de nuevo equipo, etc.

Un nuevocompetidorconsideraringresara un mercadosi estima factible que los clientes(directosy distribuidores)opten porcambiarsede su actual

proveedor. Uno de los aspectos ms relevantes para que esto ocurra o no, es el costo que significa el cambio. As, en la medida que los clientes y canales de distribucin estn bien atendidos, los nuevos competidores debern hacer esfuerzos extraordinarios para convencerlos que acepten sus nuevos productos . .., Poltica Gubernamental

Las polticas gubernamentales tambin pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevas empresa dictando leyes, normas y requisitos.
') Relaciones con Ciertos Grupos de Inters

En general, en la medida que las empresas establecidas tengan una posicin fuerte en el mercado, la amenaza de nuevos participantes se hace menos probable. A esto contribuye la relacin con otros grupos de inters tales como Legisladores, Banca, Medios de Comunicacin, etc.

Tenga en Cuenta ... Muchas veces , este tipo de anlisis se ve lejano y terico. Como contraposicin a este planteamiento se presenta a continuacin un extracto de una entrevista aparecida en un peridico (El Metropolitano - Santiago de Chile), bajo el ttulo "Los dolores de cabeza del sector gastronmico", en la que habla el Presidente Gremial del Sector Gastronmico: Periodista: Por qu, pese a que las ventas han cado en promedio 20%, siguen apareciendo nuevos restoranes? Entrevistado: "Fundamenta/mente este fenmeno responde a dos razones. En primer lugar e/ sector no tiene ningn tipo de barrera de entrada. No la hay ni de ndole tecnolgico, incluso si no se tiene idea de cocina se contrata un buen chef. Tampocohay barreras econmicas dado que las inversiones, aun cuando son mayores de lo que eran aos atrs, siguen siendo razonables. En segundo lugar, desde fuera e/sector es visualizadopor casi todo el mundo como un negocio super rentable y entretenido. Ven esto como un negocio de puro brillo y no reparan en su aspecto negativo ".

. 10

De lo tratado anteriormente se desprende que a la empresa le conviene que el sector industrial al que pertenece se potencie y desarrolle como tal (por ejemplo, aumente su tasa de crecimiento), y cree obstculos a la entrada de nuevos competidores. De esta forma todas las empresas del sector industrial se benefician. Portal razn, la empresa puede emprender acciones a este respecto, muchas de las cuales se traducen en "estrategias cooperativas entre competidores".

Cabe sealar que un anlisis de la competencia tiene entre sus propsitos bsicos: Proporcionar un entendimiento general de una industria y sus competidores, Identificar reas en las cuales los competidores son vulnerables determinando el impacto que las acciones estratgicas tendran en los competidores y Detectar las posibles medidas que podra tomar un competidor y que pondraen peligrola posicinquetieneuna empresaen el mercado. las variables analizadas hasta el momento responden en forma preponderante al primer propsito. Pero, tambin, gran parte de este tipo de anlisis puede hacerse en funcin del segmento particular que atiende la empresa dentro del mismo sector industrial. As, por ejemplo, al hablar de Barreras de Entrada el anlisis a este nivel estara contextuado en las facilidades o dificultades que tendran otros competidores, no necesariamente nuevos (sino los actuales) que intenten "entrar" a la porcin de mercado que la empresa est atendiendo. De esta forma el anlisis de ventajas o desventajas respecto a economas de escala, crecimiento del segmento atendido, ventajas de costos, relaciones con grupos de inters, etc., se realiza no slo en relacin con potenciales nuevos entrantes, sino que se circunscribe tambin a los competidores ms cercanos que ya se encuentran participando en el sector industrial y que podran invadir el nicho particular de la empresa. Nos acercamos as, a identificar oportunidades y amenazas para la posicin competitiva de una empresa provenientes desde adentro mismo del sector industrial.
W~

Actuacin de los Competidores Los propsitos de detectar vulnerabilidades de los competidores y detectar posibles estrategias que stos podran emprender con repercusiones para la empresa requieren contar con informacin ms especfica, sobre todo de los competidoresms cercanosy dar las respuestase interrogantesdel siguientetipo:

o Qu estn haciendo mis competidores? o Qu pueden hacer?

Q

Cules son sus objetivos?

o Cules son sus estrategias actuales?

() Quines son sus clientes? o Quines son sus proveedores? o Estn satisfechos con su posicin actual en el mercado?
\:'

11

Sustitutos Otro factor a considerar y que complementa el anlisis de la competencia dice relacin con la amenaza de productos sustitutos reales o potenciales. Entre otros aspectos es conveniente tener en cuenta: Precio Relativo de los Sustitutos ,,~Relacin Calidad/Precio iR Rentabilidad del Sector Industrial de los Sustitutos ,e" Costo de Cambio para el Distribuidor o Cliente :;',;Actitud del Cliente o Distribuidor hacia los Sustitutos
Vi

La mera presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes que los consumidores opten por algn producto sustituto. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos, reduciendo los mrgenes de utilidad de la empresa.
!111

Proveedores Los proveedores juegan un papel importantsimo y directo en el quehacer de la empresa y en sus resultados. Del tipo de relacin que se establezca y mantenga con ellos depender que se transformen en un aliado y fuente de ventaja competitiva, o bien, en un factor riesgoso para el desempeo de la empresa. En tal sentido, el anlisis generalmente se centra (o al menos no puede descuidarse) en el "poder de negociacin de los proveedores". El poder de negociacin se hace sentir especialmente cuando existen pocos proveedores, estn muy bien organizados, slo existen unas cuantas materias primas sustitutas adecuadas o cuando cambiar de materias primas es especialmente caro. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para la empresa. Estas circunstancias facilitan el que puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. Hay que tener presente, adems, la posibilidad que el proveedor pudiera ampliar su mbito de operaciones al plano productivo o comercial transformndose en un competidor ms. Dependiendo de la realidad en que se encuentre, la empresa deber delinear estrategias para mejorar su posicin negociadora y/o buscar mecanismos que fortalezcan su relacin con los proveedores.

12

I!!I

Clientes En primer trmino hay que aclarar que la connotacin de "cliente" que aqu se utiliza incluye tanto al cliente final (consumidor), como al "distribuidor'. Algunos antecedentes bsicos a recabar de ellos son:
Cliente Final:

,ti

~ Nmero de Clientes Usos que le da al producto o servicio ,;11 Nivel de ingresos .! Vinculacin a grupos ,; Nivel de exigencias

Distribuidores:
!1Il iU!

mi
mi ~:

Mercados en que actan Principales clientes Productos y servicios Vinculacin con la empresa Mrgenes que cargan

Un aspecto que comnmente se incluye en este anlisis (particularmente cuando se orienta a las caractersticas del sector industrial) dice relacin con el "poder de negociacin de los clientes". En este sentido, cuando los clientes estn muy bien organizados compran grandes volmenes, el producto tiene varios sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo y riesgo (no crtico) para el cliente, entonces su poder de negociacin es mayor. Esto puede traducirse en mayores exigencias en materia de reduccin de precios, de calidad y de servicios, lo que influir en una reduccin de mrgenes de utilidad. Hay que considerar, adems, que algunos clientes importantes podran aventurarse en producir sus propios insumos transformndose en un competidor ms. Es importante, por tanto, analizar la posicin de la empresa y fortalecer o barajar nuevas opciones estratgicas que permitan mantener fieles a los clientes actuales, desarrollar nuevos mercados y/o neutralizar el poder de negociacin que stos pudieran tener.
._~:'

La evaluacin de las fuerzas externas directas, permite visualizar el atractivo del sector industrial objeto de anlisis. As, un sector en que los competidores tienen delineados sus nichos, que presenta altas barreras de entrada, tiene una alta tasa de crecimiento, bajas barreras de salida y altos costos de cambio para el cliente, ser muy atractivo para las empresas que se encuentran participando en l. Por el contrario, si las variables presentan un comportamiento opuesto al anterior se estar en un ambiente altamente turbulento y competitivo. Las opciones estratgicas a barajar diferirn segn se est en una u otra situacin. Cabe agregar que este examen es til no slo para evaluar la industria en la cual se est compitiendo actualmente, sino tambin lo es para evaluar la posibilidad de ingresar a nuevos mercados o sectores industriales en los que la empresa pudiera proyectarse. En este caso el anlisis cambia de perspectiva en el sentido de que la mirada es ahora desde afuera del sector industrial. Es decir, el comportamiento de algunas variables que era ventajoso para cuando se est dentro de la industria (altas barreras de entrada, diferenciacin, costo de cambio) pasan a constituirse en desventajas cuando se es un potencial entrante. Se reitera la conveniencia de incluir en el anlisis tanto la perspectiva que podramos denominar ms "macro" (referida al atractivo del sector industrial) como la perspectiva ms "micro", referida a la evaluacin comparativa de la empresa respecto a las otras empresas que conforman el sector industrial y en relacin con el nicho o segmento particular de mercado que la empresa atiende o piensa atender. No debe olvidarse, adems, que el sentido del anlisis es poder identificar cuales de estos aspectos pueden representar una Oportunidad o una Amenaza. Existen diferentes fuentes para reunir informacin del ambiente externo, sin que su obtencin signifique mayores costos, tales como revistas y publicaciones especializadas, bibliotecas, universidades, proveedores, distribuidores, clientes y competidores, vendedores, etc. As tambin, la empresa puede crear y financiar mtodos que le permitan indagar sobre informacin ms especifica o particular, tales como grupos de opinin (focus group), investigaciones de mercado o estudios especializados. En un sentido similar la empresa puede hacer uso de la informacin "pura" o con un mnimo de procesamiento. As como tambin puede aplicartcnicas para pronosticar, que pueden ser de carcter cuantitativo (modelos economtricos, regresiones o extrapolacin de tendencias) o cualitativo (estimaciones de vendedores, lluvia de ideas, pronsticos delphi, etc).

14

EVALUACION

INTERNA

La evaluacin interna est referida a reunir, asimilar y evaluar informacin sobre el funcionamiento de los sistemas y procesos internos de la organizacin. La forma en que los distintos procesos y la gestin en general, son llevadas a cabo, tiene impacto directo en la posicin competitiva de la empresa, en la aceptacin de los productos o servicios por parte del cliente y en los resultados de la empresa. ~ Fortalezas y Debilidades En el anlisis interno, se detectan aspectos en que la organizacin se encuentra operando eficientementey otros que presentan falencias que deberan corregirse. No obstante lo anterior, en el proceso de planificacin estratgica la evaluacin de los factores positivos y dbiles tiene una connotacin particular, cual es el carcter comparativo que se hace de los factores en relacin con la competencia. De esta forma, se denominan Fortalezas a aquellos factores cuyo funcionamiento o capacidades sobresalen en la organizacin, pero los que tambin son superiores a los que posee la competencia, es decir, representan una ventaja sobre ella. Por otra parte, son Debilidades aquellos factores que no se encuentran funcionando en la forma deseada o que se encuentran por debajo de lo que presenta o tiene la competencia. Ntese que un aspecto puede estar muy bien logrado en la organizacin (por ejemplo tecnologa de avanzada), pero no constituir una Fortaleza porque los competidores ms cercanos o directos, tambin la poseen. Por otra parte, puede suceder, incluso, que un aspecto que se estime que no se encuentra funcionando eficientemente constituya una Fortaleza en consideracin a que la competencia se encuentra en peor situacin respecto a tal factor (obviamente esto no justifica que la empresa no deba mejorar dicho aspecto).

Recuerde ... Las Fortalezasy Debilidades se establecen en comparacin con la competencia.

_.,1;

,i 5

Al calificar un determinado factor como Fortaleza o Debilidad deben considerarse, tambin, los objetivos de la empresa. As, por ejemplo, una alta rotacin de inventarios que a primera vista pareciera positivo, podra ser considerada un aspecto negativo si el objetivo es no correr el riesgo que las existencias se agoten. !.!; Factores Internos

Dada la gran cantidad y variedad de factores o aspectos involucrados en el funcionamiento interno de la empresa, es conveniente realizar el examen sistemtico de los factores o modos que utiliza para lograr una ventaja competitiva duradera, separando las actividades de negocio en etapas estratgicamente relevantes (y no en la firma como un todo) y centrndose en los aspectos crticos (aquellos problemas que tienen un potencial alto en el xito futuro de la organizacin). La separacin o divisin de las etapas o reas de las funciones internas de la empresa puede hacerse (o se enfocan) de distinta forma, de acuerdo a la realidad, tipo de organizacin y caractersticas de la empresa, as como a las preferencias de quienes realizan o dirigen el anlisis. Las formas o maneras de acometer el anlisis, no son excluyentes, por el contrario, suelen usarse de manera complementaria. Advirtiendo que en este texto o curso no es posible revisar en profundidad (ni es el fin primordial) cada uno de losaspectos o componentes que incluyen las distintas formas o enfoques de anlisis, se presentan a continuacin algunas maneras o bases para abordarlo . ..."Areas Funcionales de la Empresa Tratndose de diferentes tipos de organizaciones, por ejemplo, hospitales, universidades y organismos de gobierno, las reas funcionales de la empresa evidentemente difieren, al menos en la preponderancia del criterio elegido, para estructurar la organizacin. Por ejemplo, en el caso de un hospital, el criterio funcional ms importante para agrupar las reas funcionales puede estar basado en las distintas especialidades mdicas (cardiologa, hematologa, pediatra, etc.) y los aspectos ms directamente relacionadascon la prestacinde ellas (mantenimiento,lavandera,nutricin,etc.). Sin embargo, la ms comn y universal clasificacin de las reas funcionales incluye los siguientes aspectos y componentes de anlisis:

16

Nota: Junto con presentar los factores tpicos de evaluacin, se incorporan en el cuadro columnas adicionales con a fin de que, al mismo tiempo que los vaya leyendo, reflexione sobre la realidad de su empresa y basndose en su percepcin vaya efectuando una evaluacin preliminar (apreciacin tentativa y superficial) de dichos factores. Para tal efecto le recomendamos tomarse el tiempo y sealar en la columna "Nota" una calificacin de 1 a 7 en que 1 significa que el factor se presenta muy deficiente en la empresa y 7, que el factor se encuentra presente u operando en muy buena forma (los valores intermedios se asignan de acuerdo de cuan grave o favorable se percibe el factor, respecto a /05 extremos). Ntese que /a calificacin anterior tiene como referencia slo la propia organizacin. Luego de realizada esta calificacin, en /a columna "F o O", anote "F" si el factor es comparativamente superior a la competencia (es una Fortaleza) o una "O" si el factor es una vulnerabilidad respecto a la competencia o dicho de otra forma, la competencia es superior en ese factor (es una Debilidad). Recuerde que no todos los aspectos positivos constituyen fortalezas ni todos los deficientes son deblidades. Depender de su comparacin con la competencia.

": .....

IJ

Area de Marketing

Factores a Evaluar Satisfaccin de los Clientes Imagen Corporativa Cobertura Geogrfica Fuerza de Ventas Planificacin de Productos y Servicios Precios Distribucin Investigacin de Mercados Anlisis de Oportunidades Post Venta Responsabilidad Social Otros

Nota

FoD

11 Area de Finanzas

Factores a Evaluar SistemasContables (Calidad,Oportunidad) Nivel de Inversiones Financiamiento (Relacin con las Fuentes de Financiamiento, Costo) Situacin de Liquidez Nivel de Endeudamiento Solvencia Rentabilidad Otros

Nota

FoD

11

Area de Produccin J Operaciones Factores a Evaluar Localizacin de la Planta Productiva Organizacin o Diseo de los Procesos Costos Capacidad de Produccin Inventarios Fuerza de Trabajo (calificacin) Calidad Preocupacin por el Medio Ambiente Productividad Equipamiento y Tecnologa KnowMHow (Experiencia, SabercomoHacerlo) Acceso a Materias Primas Otros Nota FoD

18 .

m Recursos Humanos
Factores a Evaluar Nota FoD

Obtencin de Personal (Reclutamiento, Seleccin, Contratacin) Capacitacin (Poltica, Programas) Evaluacindel Desempeo(Procedimientos Remuneraciones (Nivel, Sistema) Motivacin Relaciones Empleador/Empleados Edad Formacin Experiencia Rotacin Otros

!I

Investigacin y Desarrollo Factores a Evaluar Patentes Laboratorios Desarrollo de Nuevos Productos Otros Nota FoD

Sistemas de Informacin Computarizada Factores a Evaluar Hardware(Capacidad,Cantidad,Actualidad) Software (Extensin del Uso, Seguridad, Actualizacin) Internet (Uso de las Posibilidades que Brinda) Otros Nota FoD

Recuerde ... En cada uno de los tpicos de anlisis considerados crticos se debe determinar si constituye una Fortaleza o una Debilidad para la empresa. Esto servir de insumo para evaluar opciones o alternativas estratgicas que mejoren la posicin competitiva de la empresa.

~ Procesos Administrativos Otra forma de enfocar la evaluacin interna es hacerlo desde la perspectiva de las fases o funciones bsicas del proceso de administracin. Estas funciones y algunos aspectos a considerar en ellas son: Nota: Son vlidas las mismas recomendaciones e instrucciones respecto al cuadro, que en el caso anterior.

Iil

Planificacin Factores a Evaluar Formalidad del Proceso Extensin (Niveles y Areas que Abarca) Horizonte de la Planificacin (Plazos) Uso de Tcnicas de Planificacin Continuidad del Proceso (Periodicidad) Otros Nota

FoO

!Iii1

Organizacin Factores a Evaluar Estructura Oroanlzaclonal Coordinacin Relaciones de Autoridad Polticas y Procedimientos Otros Nota

FoO

20

llII

Direccin Factores a Evaluar LIderazgo Cooperacin (Trabajo en Equipo) Comunicacin Motivacin Cultura Organizacional (Valores,Creencias Ritos Mitos Levendas Smbolos) Deleoacin Clima Organizacional Otros Nota FoO

11 Control

Factores a Evaluar Indicadores por Areas (de Ventas, Calidad Inventarios Financieros etc.) Oportunidad de los Mecanismos de Control Control de Calidad Anlisis de Variaciones Otros

Nota

FoO

Cadena de Valor La Cadena de Valor surge de la necesidad de un anlisis ms especfico respecto de aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfaccin a los clientes. En este contexto, el "Valor" es la suma de los beneficios que el cliente percibe que est recibiendo, menos los costos (percibidos por l) al adquirir y usar un producto o servicio. As, la Cadena de Valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva (liderazgo en costo, diferenciacin) en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente, la cadena de valor est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.

21

Las empresas tienen una Cadena de Valor similar en trminos de las actividades que sta involucra, clasificadas usualmente como actividades primarias y secundarias (de soporte).
iI

Actividades Primarias Son aquellas que tienen una relacin directa con el desarrollo del producto, su comercializacin y los servicios de posventa. Es decir, actividades implicadas en el o la(s):
1m

Logstica de Entrada: Recepcin, almacenaje, control de inventarios, transporte, devoluciones. Operaciones: Transformacin de insumos en productos finales (procesos productivos, mantencin, control de calidad) .

.. Logstica de Salida: Manejo del producto terminado (almacenaje de productos terminados, despacho, programacin y transporte de entregas).
m

Marketing y Ventas: Actividades dirigidas a inducir y facilitar a los compradores el proceso de compra (promocin, fuerza de ventas, canales de distribucin, cotizaciones, polticas de precios). Servicio de Post venta: Actividades posteriores a la venta orientadas a mantener o aumentar el valor del producto (instalacin, atencin de reclamos, garantas, entrenamiento en el uso, repuestos, adaptaciones).

I!

Actividades Secundarias o de Apoyo Cumplen la funcin de proveer de apoyo, no slo a las actividades primarias, sino que tambin entre s. Estn compuestas por: Adquisiciones: Evaluacin y seleccin de proveedores, negociacin, calidad de los insumos.
:m

Tecnologa: Equipamiento, automatizacin, conocimiento experto, investigacin. Manejo de Recursos Humanos: Reclutamiento, seleccin, mantencin y desarrollo del recurso humano. Infraestructura de Gestin: Finanzas,contabilidad, gerenciageneral,asuntoslegales,relacionespblicas.

22

En forma esquemtica la Cadena de Valor puede representarse de la siguiente forma:

Dado que la cadena de valor est compuesta por el conjunto de actividades desempeadas por la unidad de negocios, presenta una manera muy efectiva de diagnosticar la posicin del negocio frente a sus principales competidores, definiendo as la base para llevar a cabo acciones que apunten al sostenimiento de una ventaja competitiva. En trminos prcticos se debe:
~;

Construir una Cadena de Valor con las actividades de la empresa. Utilizar un benchmarking (proceso de continua evaluacin de los productos, servicios y prcticas de una organizacin en relacin con los de sus competidores ms directos y otras empresas reconocidas como lderes de su sector) para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan:

:m

o Evaluar que tan bien est desarrollando sus actividades la empresa o Comparar la estructura de sus costos con la de sus rivales
() Ajustar su Cadena de Valor para reaccionar a los movimientos estratgicos y tcticos de sus competidores en sus cadenas de valor

.23

Como puede apreciarse, el anlisis es similar al realizado anteriormente respecto a las reas funcionales, slo que la forma de dividir las actividades tiene un enfoque particular orientado a identificar las actividades generadoras de valor. En este sentido, el proceso debe permitir identificar aquellas actividades donde es factible reducir costos que no afecten su estrategia de diferenciacin. Las fortalezas

y debilidades que posee una organizacin sirve para determinar si

statiene la capacidad suficiente para emprender con xito una actividad determinada. Cada organizacin posee fortalezas y debilidades reales y potenciales, por lo tanto, resulta aconsejable, al formular una estrategia, tratar de ampliar las fortalezas y contener y minimizar las debilidades, as como tambin es importante tratar de determinar en qu consisten y aprender a distinguir unas de otras. El proceso de realizar una auditoria interna ofrece mayor posibilidad de que los participantes entiendan, la forma en que su trabajo, sus departamentos y divisiones encajan en la organizacin entera. De esta forma, como valor adicional, la auditora o evaluacin interna resulta un magnfico medio para mejorar la comunicacin y coordinacin entre las reas

En resumen ... El Anlisis de la Situacin denominado tambin Anlisis del Entorno involucra un examen y evaluacin de aquellos factores que podran afectar o producir impacto sobre el futuro de la organizacin. Este examen integral se subdivide generalmente en dos reas: externa e interna. El examen de las fuerzas o variables externas (aquellas que provienen desde fuera de la organizacin o medio externo), considera analizar las tendencias que stas pueden presentar y determinar si el resultado constituye una Oportunidad (fuerzas que pueden beneficiar a la organizacin) o una Amenaza (fuerzas que pueden perjudicar a la organizacin). Las fuerzas externas se pueden subdividir, a su vez, en Indirectas (aquellas en que la empresa tiene un grado menor de injerencia o control) y Directas (aquellas en que la empresa tiene un mayor grado de injerencia o control). Entre las Indirectas se encuentran las Econmicas, Sociales, Demogrficas, Ambientales, Polticas, Gubernamentales, Legales y Tecnolgicas.

24

Continuacin

...

Las fuerzas Directas tienen un efecto ms inmediato y visible sobre la organizacin. Entreellases importanteconsiderar la competencia,los sustitutos,los proveedores y losclientes. Existen diferentes fuentes para reunir informacin del ambiente externo, sin que su obtencin signifique mayores costos, tales como revistas y publicaciones especializadas, bibliotecas, universidades, proveedores, distribuidores, clientes y competidores, vendedores, etc. As tambin, la empresa puede crear y financiar mtodos que le permitan indagar sobre informacin ms especfica o particular, tales como grupos de opinin (focus group), investigaciones de mercado o estudios especializados. Por su parte la evaluacin interna est referida a reunir, procesar y evaluar informacin sobre el funcionamiento de los sistemas y procesos internos de la organizacin. En este anlisis se deben detectar las Fortalezas (aspectos que se encuentran operando eficientemente) y las Debilidades (aspectos que presentan falencias en la empresa). Cabe aclarar que las Fortalezas y Debilidades se determinan como tales en comparacin con la competencia. Dada la gran cantidad y variedad de los factores internos existentes en una organizacin es conveniente realizar el examen de ellos separando las distintas etapaso reas estratgicamenterelevantesde lasfuncionesinternasde la empresa. Algunas divisiones tpicas del funcionamiento interno (no excluyentes entre sf), que pueden constituir las bases para efectuar el anlisis de fortalezas y debilidades son: las Areas Funcionales (Marketing, Finanzas, Produccin, Recursos Humanos, Investigacin y Desarrollo y Sistemas de Informacin), los Procesos Administrativos (Planificacin, Organizacin, Direccin y Control) y la Cadena de Valor. En la visualizacin de alternativas estratgicas a seguir la empresa deber prestar atencin a aquellas que pueden aprovechar las oportunidades, las tendientes a minimizar las amenazas, las que se apoyen en las fortalezas y las que corrigen y evitan las debilidades.

o Plan de Accin:
Instrucciones:

Anlisis de la Situacin

De acuerdo a los conceptos tratados y surgidos en la sesin, complete el cuadro de Plan de Accin de acuerdo a las siguientes instrucciones: ~ En los recuadro en blanco (vacos), de la primera columna se debe explicitar el factor o variable que el participante vislumbre cmo la ms clara y/o relevante Oportunidad, Amenaza, Fortaleza o Debilidad para su empresa. ~ En la segunda columna, debe sealar alguna(s) accin(es) que podran ser analizadas para ser llevadas a cabo a fin de aprovechar la Oportunidad y Fortaleza (segn el recuadro que corresponda) o de minimizar o evitar la Amenaza o Debilidad (segn el recuadro que corresponda). ~ En la tercera columna, se sealan las posibles fuentes de informacin y acciones para recabar antecedentes ms precisos sobre el factor o variable (y su comportamiento) que se configura en Oportunidad, Amenaza, Fortaleza o Debilidad, segn sea el recuadro que se est completando.

26

Plan de Accin Anlisis de la Situacin 1

Ideas sobre acciones que (Variable YSu comportami~nlo ' podra realizar la empresa para esperado'que se vislumbra COl11o.< ' aprovechar'la'Oportunidad favorable pr~ la empresa) ," "

Acciones para recabar ms antecedentes .e informacin sobreel factor o vanable, ' "." .
.. :":"
':'

:.,';\.
"

'::',

'

.iEb\)'-,~,,\llN

("~t-\) .. os
..
"

Acciqnes' para recabar,ms Naffbt~'y'su cqmpdrt~~n1iento poora ,realizar"a::~mpresa ,. antecedentes o jnfo'rinaCIn esperado que se lJislumbracomo:. para minimizar' o evitar",la sobre el factoro variable, " desfavorablepara la empresq)' Amenaza.,
.:

AME~~'."

"Ideas:: sobre accion~ ~ue

Plan de Accin Anlisis de la Situacin 2

(Variable y su comportamiento esperado que se vislumbra como favorable para la empresa}

Ideas sobre acciones que podra realizar la empresa para aprovechar la OportunIdad . .

AMENAZA

{Variable y su comportamiento esperado que se vislumbra como desfavorable para la empresa}

28

Plan de Accin Anlisis de la Situacin 3

.(Variable factor que se aprecia como una fortaleza para la empresa) ..

Ideas sobre aCcfones que podrarealizarla empresapara aprovecharla Fortaleza

....

Acciones para recabar ms antecedentes o informacin sobreel facloro variable

:.

'

: .. ",

"'''

.. DEBILIDAD

Ideas sobre acciones que A~ciones para recabar m~ podrarealizarla empresapara =; antecedentes o ..informacin... minimizaro evitarla debilidad sobreel factoro variable

"

.....

"

":,'

MODULO

-:.:'~" ...., ,",:'::

GENERACION y CONFORMACION DE ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

..
.,,'

GENERACION

y CONFORMACION DE ALTERNATIVAS

ESTRATEGICAS
"La estrategia no es algo que se pueda integrar en un dos por tres, por el slo hecho de sentarse en torno a una mesa de juntas". Terry Haller

La determinacin de la visin y misin empresarial, as como el anlisis de la situacin externa e interna, que se realiza en etapas previas de un proceso de planificacin estratgica, constituyen fuentes o insumos para visualizar factores o variables que podran impactar a la organizacin as como alternativas de mejora o de resguardo que podran emprenderse. As, por ejemplo, de la discusin sobre la misin, la visin y/o del anlisis externo puede surgir el inters de incursionar en nuevas lneas de negocios o ampliar las existentes. Del mismo anlisis externo tambin se pueden identificar tendencias que constituyen oportunidades que la organizacin podra aprovechar o a las cuales deber hacer frente. Del anlisis de los participantes del sector industrial (competencia, clientes, proveedores, etc.) se pueden identificar reas en las cuales stos son vulnerables o fuertes y las correspondientes acciones que pueden ayudar a crear ventajas competitivas. Del anlisis interno podrn extraerse cules son las fortalezas y debilidades funcionales o de procesos que se poseen y qu habra que ampliar o minimizar respectivamente. Este listado de aspectos a considerar surgido de anlisis previos, debe ser transformardo o asentado en estrategia. Un proceso de planificacin que no se traduce en estrategias especficas y consistentes no es ms que un enunciado de buenas intenciones, sin mayor valor. Por otra parte, dado que ninguna organizacin cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deben decidir y seleccionar cules estrategias alternativas son las ms convenientes, relevantes y/o prioritarias para la empresa. Dado que desde aqu en adelantese utilizarn recurrentemente los trminos Objetivos y Estrategias es conveniente, antes de continuar, aclarar y convenir ciertos aspectos relativos a dichos conceptos para evitar confusiones o complicaciones posteriores. En textos y artculos especializados es comn encontrar una tajante separacin entre ambos (Objetivo y Estrategia), en particular cuando ellos son tratados como definiciones individuales o en forma aislada y no como parte de un proceso.

De esta forma suele hacerse referencia a los Objetivos como los resultados que pretende alcanzar una organizacin, restringiendo las Estrategias a las acciones que se emprendern para alcanzar esos objetivos. De acuerdo a ello y siguiendo una lgica secuencial correspondera entonces analizar y determinar en primer lugar estos objetivos. Slo una vez realizado esto, podran formularse las estrategias. Pero en la prctica y sobre todo en un proceso de planificacin las organizaciones suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo. Los objetivos se van cristalizando conforme se formulan y seleccionan las alternativas estratgicas ms viables. Incluso, connotados estudiosos del tema dan un significado o interpretacin ms amplia al concepto de Estrategia, incluyendo en ella los objetivos

y las acciones para lograr stos. Tal es el caso de Chandler quien define Estrategia
como "Determinacin de los objetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignacin de los recursos necesarios para lograrlos". Por esta razn creemos que no es conveniente condicionar estrictamente al tener que establecer en primer lugar lo que se quiere lograr (objetivos), con todos los requisitos que es deseable que stos cumplan (ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y ciaras), y que slo una vez definido esto, se determine la forma en que se va a hacer (estrategia, en un sentido restringido). Ms lgico y aconsejable sera que tanto objetivos como acciones surgieran del anlisis. Debe aclararse s, que posteriormente las acciones que se vislumbren deben evaluarse y enmarcarse dentro de un propsito general (objetivo), que d sentido y coherencia a las acciones y permita controlar la eficacia de stas.

Tenga en Cuenta ... Existen organizaciones que tienden a iniciar caminos sin objetivos. En ellas podremos escuchar premisas como las siguientes: "Si no est roto no lo arregle. Preocupmonos slo de los problemas. Ocpese de lo suyo hacindo lo mejor posible. No se meta en lo que no debe. En una de esas acertamos!" Un estratega no debe hacer de estas premisas su "modus operanci".

INSTRUMENTOS O TECNICAS DE APOYO PARA LA GENERACION DE ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

Como complemento a los procesos realizados en etapas previas (determinacin de Visin y Misin, y Anlisis de la Situacin) existen algunas tcnicas o instrumentos que se han desarrollado a fin de: sistematizar la informacin generada en dichos procesos, producir anlisis combinados entre capacidades internas y caractersticas del entorno externo, o para comparar y evaluar la posicin competitiva del negocio, lneas de productos o productos individuales. Expresado de otra forma, la aplicacin de estos instrumentos contribuye a ponderar factores previamente identificados que influirn en la determinacin de alternativas estratgicas, a visualizar nuevas alternativas, y/o a proporcionar elementos a considerar en la evaluacin de ellas. Entre estas tcnicas se encuentran la Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE), Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI), Matriz de FortalezasOportunidades-Debilidad es-Amenazas (FODA), Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y Matriz del Bastan Consulting Group (BCG), las cuales se describen a continuacin.

r:P Matriz

de Evaluacin de los Factores Externos (Matriz EFE)

De la evaluacin de los factores externos que pueden afectar la organizacin surge un listado de Oportunidades (fuerzas que pueden beneficiar a la organizacin) y Amenazas (fuerzas que pueden afectarla). Dadas las limitaciones que una organizacin tiene se hace difcil considerar todas las fuerzas detectadas para traducirlas en alternativas estratgicas y llevarlas acabo. Se hace conveniente, por tanto, realizar algn proceso de evaluacin que permita discriminar las fuerzas ms relevantes o al menos establecer alguna prioridad con que sern abordadas, La matriz EFE contribuye a este propsito. Para facilitar la explicacin del procedimiento a seguir en la confeccin de una matriz EFE, se utilizar un ejemplo asociado a una empresa productora de cueros acabados y semi acabados. Cabe sealar la conveniencia de centrar la atencin en el mtodo, ms que en las variables o factores considerados. ya que para facilitar la explicacin slo se han considerado algunos de ellos .

,,'

....-,, -

. ',:: .

..

.': :

Los pasos a seguir en la construccin

:::>

de la matriz son los siguientes:

Listar las Oportunidades y Amenazas (se recomienda agrupar primero las Oportunidades y luego las Amenazas). Ejemplo:

1. Posibilidad de realizar alianzas con frigorficos para mantener stock de cueros 2. Levantamiento de restriccin de importar ganado en pie al controlarse problemas sanitarios 3. Apertura de MERCOSUR abre acceso a nuevas fuentes de materias primas 4. Alta demanda internacional de cueros semi procesados de alta calidad 5. Demanda creciente por productos acabados de cuero de vacuno de alta calidad en mercado interno, debido a una mejor situacin econmica del pas 6. Creciente desarrollo tecnolgico I productivo crea barreras de entrada a productores de alta calidad 7. Imagen de calidad y estatus del cuero de calidad por sobre sustitutos 8. Elaboracin de Sello Verde nacional dirigido por Autoridad Ambiental.
,'"

',;.:

....

1. Alta competencia en el pas entre productos de menor valor agregado (semi acabados) 2. Baja calidad de materias primas locales 3. Crecientes restricciones medioambientales para exportar, sobre todo a mercados europeos 4. Alzas en las importaciones de calzado manufacturado en otros pases, sin considerar su calidad 5. Aumento del posicionamiento de los sustitutos sintticos y textiles en el subsector de calzado deportivo 6. Tendencia a la baja en los precios locales de insumas para calzado 7. Exigentes normas de calidad de importadores externos .

..,;.:. Asignar un "peso" (importancia de 0.0 (0%) a 1.0 (100%).

relativa) a cada factor, en una escala

Es decir, el peso total de 1.0 debe ser distribuido entre todos los factores (considerando tanto oportunidades como amenazas) de acuerdo a la importancia que se le asigna a cada factor en los resultados (beneficios o perjuicios) de la industria (sector industrial). Esta asignacin debe tomar en consideracin tambin la comparacin de importancia con los otros factores. Un peso de 0.0 significa que el factor no tiene importancia y 1.0 que ese factor es el ms importante. Los valores extremos slo sirven para fijar el rango de la escala de evaluacin. Asignar 0.0 a un factor significara que no tiene ninguna importancia lo cual implicara que no tiene sentido incorporarlo al listado. Por
""':"

..4

el contrario, un valor de 1.0 significara que ese es el nico valor importante (caso muy poco realista) y entonces no cabra mayor anlisis para evaluar. La suma de todos los pesos asignados debe sumar 1.0.

1. Posibilidad de realizar alianzas con frigorficos para mantener stock de cueros 2. Levantamiento de restriccin de importar ganado en pie al controlarse problemas sanitarios 3. Apertura de MERCOSUR abre acceso a nuevas fuentes de materias primas 4. Alta demanda internacional de cueros semi procesados de alta calidad 5. Demanda creciente por productos acabados de cuero de vacuno de alta calidad en mercado interno, debido a una mejor situacin econm ica del pas 6. Creciente desarrollo tecnolgico I productivo crea barreras de entrada a productores de alta calidad 7. Imagen de calidad y estatus del cuero de calidad por sobre sustitutos 8. Elaboracin de Sello Verde nacional dirigido por Autoridad Ambiental

0.02 0.03 0.10 0.09

0.12 0.06 0.05 0.10

1. Alta competencia en el pas entre productos de menor valor agregado (semi acabados) 2. Baja calidad de materias primas locales 3. Crecientes restricciones medioambientales para exportar, sobre todo a mercados europeos 4. Alzas en las importaciones de calzado manufacturado en otros pases, sin considerar su calidad 5. Aumento del posicionamiento de los sustitutos sintticos y textiles en el subsector de calzado deportivo 6. Tendencia a la baja en los precios locales de insumos para calzado. 7. Exigentes normas de calidad de importadores externos

0.07 0.04 0.06 0.10 0.03 0.08 0.05 1.00

':/",

.~. ':'. . . ": ';(:~ ,'";

'. :.

~. :,

. 5

Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores respecto a como est respondiendo la empresa a dicho factor o cuan preparada est para abordarlo. El significado de las calificaciones es el siguiente: 4 = Una respuesta muy superior 3 = Una respuesta superior a la media 2 = Una respuesta media 1 = Una respuesta deficiente

1. Posibilidad de realzar alianzas con frigorficos para mantener stock de cueros 2. Levantamiento de restriccin de importar ganado en pie al controlarse problemas sanitarios 3. Apertura de MERCOSUR abre acceso a nuevas fuentes de materias primas 4. Alta demanda internacional de cueros semi procesados de alta calidad 5. Demanda creciente por productos acabados de cuero de vacuno de alta calidad en mercado interno, debido a una mejor situacin econmica del pas 6. Creciente desarrollo tecnolgico I productivo crea barreras de entrada a productores de alta calidad 7. Imagen de calidad y estatus del cuero de calidad por sobre sustitutos 8. Elaboracin de Sello Verde nacional dirigido por Autoridad Ambiental

0.02 0.03 0.10 0.09

2 3 3

0.12 0.06 0.05 0.10

3 2
4

Amen~$

.'
0.07 0.04 0.06 0.10 0.03 0.08 0.05 1.00

1. Alta competencia en el pas entre productos de menor valor agregado (semi acabados) 2. Baja calidad de materias primas locales 3. Crecientes restricciones medioambientales para exportar, sobre todo a mercados europeos 4. Alzas en las importaciones de calzado manufacturado en otros pases, sin considerar su calidad 5. Aumento del posicionamiento de los sustitutos sintticos y textiles en el subsector de calzado deportivo 6. Tendencia a la baja en los precios locales de insumas para calzado 7. Exigentes normas de calidad de importadores externos

2 2

3
2
3

2
4

..;. Calcular

la calificacin

ponderada

multiplicando

para cada factor, el peso

y la calificacin. Ejemplo:

1. Posibilidad de realizar alianzas con frigorficos para mantener stock de cueros 2. Levantamiento de restriccin de importar ganado en pie al controlarse problemas sanitarios 3. Apertura de MERCOSUR abre acceso a nuevas fuentes de materias primas 4. Alta demanda intemacional de cueros semi procesados de alta calidad 5. Demanda creciente por productos acabados de cuero de vacuno de alta calidad en mercado interno, debido a una mejor situacin econmica del pas 6. Creciente desarrollo tecnolgico / productivo crea barreras de entrada a productores de alta calidad 7. Imagen de calidad y estatus del cuero de calidad por sobre sustitutos 8. Elaboracin de Sello Verde nacional dirigido por Autoridad Ambiental

0.02 0.03 0.10 0.09

4 2 3 3

0.08 0.06 0.30 0.27

0.12 0.06 0,05 0.10

2 3

0.24 0.18 0.10 0.40 1.63

2
4

1. Alta competencia en el pas entre productos de menor valor

agregado (semi acabados) 2. Baja calidad de materias primas locales 3. Crecientes restricciones medioambientales para exportar, sobre todo a mercados europeos 4. Alzas en las importaciones de calzado manufacturado en otros pases, sin considerar su calidad 5. Aumento del posicionamiento de los sustitutos sintticos y textiles en el subsector de calzado deportivo 6. Tendencia a la baja en los precios locales de insumas para calzado 7. Exigentes normas de calidad de importadores externos 0.07 0.04 0.06 0.10 0.03 0.08 0.05 2 2 0.14 0.08 0.18 0.20 0.09 0.16 0.20 1.05 1.00 2.68
.:-<"

3
2 3 2 4

Como puede apreciarse en la tabla anterior la suma de los valores ponderados es 2.68. Por otra parte, de los valores extremos definidos para las calificaciones y peso se desprende tambin que el mayor valor que podra alcanzar la suma de los valores ponderados de los factores es 4.0 y el menor 1.0. Considerando un clculo simple del promedio se obtiene un valor de 2.5, el cual sirve como una referencia general para medir la forma en que la empresa est preparada para capitalizar las oportunidades y evitar o minimizar las amenazas. En el caso del ejemplo el valor de 2.68 es superior a la media, lo que en trminos generales indica que la empresa est levemente por encima del promedio en cuanto a responder a las oportunidades y amenazas. Llevando el anlisis a un nivel ms especfico se pueden considerar las sumas parciales de los valores ponderados tanto de las oportunidades como de las amenazas (por separado). En el caso del ejemplo estos valores son de 1.63 y 1.05 respectivamente. Esto sealara que la empresa est mejor preparada para aprovechar las oportunidades que para afrontar las amenazas. Como se puede apreciar, este cuadro o matriz nos presenta general resumida de la situacin de la empresa frente al medio. una visin

Sin perjuicio de lo anterior, el anlisis debe proporcionar elementos que permitan identificar aquellos factores ms relevantes o influyentes que orienten la generacin de alternativas estratgicas para aumentar la competitividad de la empresa. Para ello es conveniente ordenar los factores listados de acuerdo a los siguientes criterios:
111

Oportunidades: Ordenar los factores de mayor a menor, de acuerdo a la calificacin asignada. Es decir, se ponen en primer lugar aquellos factores para los cuales la empresa presenta el mejor grado de respuesta (la mayor calificacin). Ante factores con igual calificacin tiene preponderancia el que tenga mayor relevancia para el resultado de la industria, o sea, mayor peso relativo. Amenazas: En el caso de las amenazas, los factores se ordenan de menor a mayor calificacin. Es decir, se colocan en primer lugar aquellos factores ante los cuales la empresa se encuentra menos preparada para afrontarlos. En caso que exista igualdad en la calificacin de factores predomina el que tenga mayor peso relativo.

liI

De acuerdo a estos criterios la matriz anterior adquiere la siguiente forma:

.: :
o " 00

','

Callfl-.

--

~ 0.18 0.04 0.17 0.15 0.10 0.22 0.08 0.06

cal::f6n
4 4 3 3 3 2 2 2

Ponderadc

8. Elaboracin de Sello Verde nacional dirigido por

Autoridad Ambiental

0.72 0.16 0.51 0.45 0.30 0.44 0.16

1. Posibilidad de realizar alianzas con frigorficos para

mantener stock de cueros

3. Apertura de MERCOSUR abre acceso a nuevas fuentes

de materias primas

4. Alta demanda internacional de cueros semi procesados

de alta calidad

6. Creciente desarrollo tecnolgico I productivo crea

barreras de entrada a productores de alta calidad

5. Demanda creciente por productos acabados de cuero

de vacuno de alta calidad en mercado interno, debiso a una mejor situacin econmica del pas 7. Imagen de calidad y estatus del cuero de calidad por sobre sustitutos 2. Levantamiento de restriccin de importar ganado en pie al controlarse problemas sanitarios

.aia.
1.63

4. Alzas en las importaciones de calzado manufacturado

en otros pases, sin considerar su calidad

0.22 0.19 0,15 0,09 0,14 0,09 0.12

2 2 2 2

0.44 0.38 0.30 0.18 0.42 0.27 0.48 1.05

6. Tendencia a la baja en los precios locales de insumas

para calzado

1. Alta competencia en el pas entre productos de menor

valor agregado (semi acabados)

2. Baja calidad de materias primas locales

3. Crecientes restricciones medioambientales

para exportar, sobre todo a mercados europeos 5. Aumento del posicionamiento de los sustitutos sintticos y textiles en el subsector de calzado deportivo 7. Exigentes normas de calidad de importadores externos

3
3 4

_o

..

1.00

2.68

. "':~ ::.~ ::.' . ,:';

.t.

-r,

'...

Ante limitaciones de recursos la empresa debera centrar su atencin prioritariamente en aprovechar aquellas oportunidades para las cuales se encuentra mejor preparada (calificacin alta) y que tienen mayor impacto o incidencia en la industria (peso alto) y, por otra parte, realizar acciones sobre aquellas amenazas ante las cuales se encuentra ms indefensa (menor grado de respuesta) y que tienen mayores efectos en la industria (peso relativo). De la matriz se desprende que en el caso de las oportunidades, los factores 8, 3 Y 4 presentan la caracterstica de tener una alta calificacin y alto peso relativo (consecuentemente, presentan tambin altos valores ponderados). Estas caractersticas Josconvierten en el centro de atencin respecto a qu tipo de alternativas estratgicas podra seguir la empresa para aprovechar estas oportunidades. Por ejemplo, realizar acciones para obtener Sello Verde, establecer contacto con proveedores extranjeros en el marco del MERCOSUR, expandir las exportaciones, etc. Esto no quiere decir que automticamente se excluyan [as otras oportunidades, ya que pueden darse algunas situaciones que ameriten ser analizadas ms profundamente a la luz de mayores antecedentes que se posean. Por ejemplo, en el caso del factor 5 se aprecia que ste presenta un peso relativamente alto, pero la baja respuesta de la empresa hace caer su valor ponderado. Si se vislumbran acciones de baja complejidad o costos que pudieran mejorar [a respuesta de la empresa, dicho factor pasara a conformar una atractiva oportunidad para aprovechar. En lo que respecta a las amenazas, los factores 4, 6 y 1 presentan la caracterstica de tener una baja calificacin y alto peso relativo, razn por la cual seran de especial preocupacin para la empresa (Ntese que aqu el valor ponderado no otorga mayor orientacin puesto que el efecto de la calificacin "amortigua" el efecto del peso y viceversa). El estratega debe, entonces, orientar sus acciones hacia la generacin de alternativas estratgicas que minimicen el impacto de las amenazas que representan estos factores identificados como los ms preocupantes. Por ejemplo, redestinar recursos y esfuerzos hacia productos de mayor calidad y potenciar esta imagen, concentrar mayor atencin en los productos acabados en desmedro de los menos elaborados, etc. Al igual como se plante anteriormente para el caso de las oportunidades, el anlisis no excluye automticamente todos las otras amenazas listadas. Particularmente en lo relativo a las amenazas, es aconsejable, tambin, prestar atencin a aquellos factores que tienen una alta calificacin y un alto peso relativo, como en el caso del factor 7 del ejemplo. Una situacin de este tipo, significa que el factor constituye una amenaza que tiene una alta
<10

incidencia o relevancia para el sector industrial (alto peso), pero que la empresa se encuentra en muy buena posicin para enfrentarla (alta calificacin). Si bien, esto puede sugerir que la empresa no debe preocuparse entonces por esta amenaza, tambin, puede significar que dada la posicin favorable que tiene la empresa para enfrentarla, podra ser posible transformarla en una oportunidad.

f> Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (Matriz EFI)

La metodologa que se sigue en la construccin de la matriz EFI es similar a la utilizada en la matriz EFE, considerando que ahora los factores que se usan corresponden a Fortalezas y Debilidades que surgen del proceso de Evaluacin Interna de la empresa. En forma resumida, en este caso el procedimiento consiste en lo siguiente:
=:>

Listar los factores que representan Fortalezas y Debilidades (agrupando primero las fortalezas y luego las debilidades). Asignar el "peso" (importancia relativa) a cada factor, en la escala desde 0.0 (0%) a 1.0 (100%) Es decir, el peso total de 1.0 debe ser distribuido entre todos los factores (considerando tanto fortalezas como debilidades) de acuerdo a la importancia que se le asigna a cada factor en los resultados (beneficios o perjuicios) de la industria (sector industrial). La suma de todos los pesos asignados debe sumar 1.0.

=:>

=:>

Asignar la calificacin a cada fortaleza, en relacin a cuan notoria o marcada es su presencia en la empresa En la matriz EFI el valor de las calificaciones tiene el siguiente significado particular: 4 El factor 3 = El factor 2 = El factor 1 = El factor

representa una fortaleza mayor representa una fortaleza menor representa una debilidad menor representa una debilidad mayor

Cabe advertir que a diferencia de la matriz EFE, en la cual se utilizaba el mismo rango y en su totalidad (de 1 a 4) para evaluar tanto las oportunidades como las amenazas, en este caso (matriz EFI), las calificaciones 4 y 3 slo son pertinentes para las fortalezas y las calificaciones 1y 2 slo para las debilidades.

-, 11

,;;,;;:. Calcular fa calificacin

ponderada

multiplicando,

para cada factor, el peso

y la calificacin.
Tomando como referencia la misma empresa del ejemplo utilizado en la matriz EFE, la matriz EFI podra presentar la siguiente forma y valores:

1. Maquinaria permite fabricar productos con altos niveles

de calidad

0.10 0.07 0.07 0.12 0.09 0.06

4 3 4 3 4 3

0.40 0.21 0.28 0,36 0.36 0.18

2. Capacidad tcnica y humana permite expandir las

operaciones

3. No se requiere subcontratacin de procesos 4. Capacidad de respuesta ante demandas imprevistas

5. Productos garantizados para el cliente

6. Estadsticas de ventas del sector industrial actualizadas
permanentemente

1. Gran superficie de la planta implica mayores desplazamientos 2. Heterogeneidad en maquinarias no permite un proceso ms fluido 3. Capacidades de produccin no utilizadas en su totalidad 4. Calidad del producto muy influida por la calidad de las pieles de vacuno de los proveedores 5. Mezcla de productos (entre semi acabados y acabados) responde a la evolucin natural del negocio ms que a estrategias impulsadas por la empresa 6. Arraigo emocional por productos tradicionales (bajo nivel de elaboracin o acabado)

0.04 0.11 0.05 0.12 0.10 0.07 1.00

2 2 2

0.08 0.22 0.05 0.24 0.10 0.07 2.55

Como puede apreciarse en el cuadro, la suma de los valores ponderados da un valor de 2.55 (levemente superior al promedio de 2.50), lo que significa que la posicin estratgica interna de la empresa est sobre el promedio.

.....

. 12

Para visualizar mejor los aspectos a los que la empresa debera prestar mayor atencin o prioridad es conveniente ordenar los factores listados de acuerdo a los siguientes criterios:
11

Fortalezas: Ordenar los factores de mayor a menor de acuerdo a la calificacin asignada. Es decir, se ponen en primer lugar aquellos factores que representan una fortaleza mayor. Ante factores con igual calificacin tiene preponderancia el que tenga mayor relevancia para el resultado de la industria, o sea, mayor peso relativo. Debilidades: En el caso de las debilidades, los factores se ordenan de menor a mayor caJficacin.Es decir, se colocan en primer lugar aquellos factoresque representan una debilidad mayor. En caso de que exista igualdad en la calificacin de factores predomina el que tenga mayor peso relativo.

11

De acuerdo a lo anterior el cuadro quedara de la siguiente forma:

"" :C:Clifi;~; ,P~de..

: qacjh,: ,rda
4 4 4

t. Maquinaria permite fabricar productos con altos niveles

de calidad Productos garantizados para el cliente No se requiere subcontratacin de procesos Capacidad de respuesta ante demandas imprevistas Capacidad tcnica y humana permite expandir las operaciones 6. Estadsticas de ventas del sector industrial actualizadas permanentemente 5. 3. 4. 2.

0.10 0.09 0.07 0.12 0.07 0.06

3 3 3

0.40 0.36 0.28 0,36 0.21 0.18

5. Mezcla de productos (entre semi acabados y acabados) responde a la evolucin natural del negocio ms que a estrategias impulsadas por la empresa 6. Arraigo emocional por productos tradicionales (bajo nivel de elaboracin o acabado) 3. Capacidades de produccin no utilizadas en su totalidad 4. Calidad del producto muy influida por la calidad de las pieles de vacuno de los proveedores 2. Heterogeneidad en maquinarias no permite un proceso ms fluido 1. Gran superficie de la planta implica mayores desplazamientos

0.10 0.07
0.05

0.10 0.07
0.05

0.12 0.11
0.04

2 2 2

0.24 0.22 0.08

2.55

1.00

.: ;\:,'

13

La empresa debe centrar su atencin en aquellos factores en que sus fortalezas son mayores y tienen mayor incidencia en la industria. As como tambin en aquellos que representan mayores debilidades y que tienen mayor impacto en los resultados de la industria. Del cuadro se desprende que los factores ms relevantes de acuerdo a estos criterios son 1 y 5 para las fortalezas, y 5 Y 6 para las debilidades. Al igual que se sealara anteriormente, esto no significa excluir automticamente a los dems factores. Por ejemplo sera interesante tambin analizar la fortaleza 4 y la debilidad 4, dados sus altos pesos. El examen de estos factores propicia el surgimiento de alternativas estratgicas. Por ejemplo, privilegiar los productos de alta calidad. difundir el hecho que los productos estn garantizados, etc., son acciones que podran desprenderse de este anlisis. Cabe precisar que el hecho que en .Ia construccin de estas matrices se haga uso de clculos y estimaciones matemticas, no lo transforma en un mtodo cientfico cuyo mero resultado o valores obtenidos se transformen en la regla absoluta de decisin o discriminacin. Por el contrario, el juicio intuitivo es tanto o ms valioso que el matemtico y mejor an si ambos se complementan.

& Matriz Foda

El anlisis a travs de la Matriz de Fortalezas-Oportunidades-DebilidadesAmenazas (FODA) representa un esfuerzo para examinar simultneamente la interaccin entre las caractersticas internas de su negocio y el entorno en el cual ste compite. . Como se recordara, el anlisis de las matrices EFE y EFI corresponde a un examen por separado de los factores externos e internos. Aunque si se revisa con cuidado el proceso seguido puede deducirse que en la calificacin asignada en la matriz EFE indirectamente se est considerando la posicin interna de la empresa, sta asociacin ms bien se basa en una percepcin general que no explicita las razones de tal calicacn. En el anlisis FODA simultneamente se hacen explcitos los factores externos (oportunidades y amenazas) y los factores internos (fortalezas y debilidades). De esta forma las alternativas estratgicas surgen del cruce y asociacin de factores externos con factores internos o viceversa.

:' " . .

~.'

'.

: "; '",

'.'

\',"

14

En el desarrollo de este mtodo se utiliza un formato para registrar el cruce o combinatoria de los factores, que adquiere la forma de una matriz del siguiente tipo:

..:dportund~~~ .......... F-O

..'.;

O-o
O-A

Amenazas

,-

.:

F-A

Como puede apreciarse la matriz da origen a cuatro cuadrantes identificados como F-O, O-O, F-A, O-A, los cuales involucran los siguientes aspectos:
11

Cuadrante F - O: Combina las Fortalezas internas de la empresa con las Oportunidades externas. Es decir, en este cuadrante debe sealarse cmo podran aprovecharse las oportunidades que el medio externo presenta en funcin de las fortalezas que tiene la organizacin o visto desde otro punto de vista, cmo podran utilizarse las fortalezas que tiene la empresa para aprovechar las oportunidades del medio externo. El resultado son posibles acciones orientadas a sacar partido de las oportunidades que se presenten pero que son coherentes con las capacidades de la organizacin.

111

Cuadrante D - O: En este cuadrante se sealan las acciones que permitiran soslayar las Debilidades para aprovechar una Oportunidad. Muchas veces se presentan interesantes oportunidades pero la empresa se ve impedida de explotarlas por no contar con las capacidades o recursos. Frente a ello la empresa puede acometer acciones que le permitan corregir por s sola esas debilidades (cuando est en condiciones de hacerlo), o bien puede recurrir a capacidades externas, (por ejemplo, asocindose con otros agentes).

I!

Cuadrante F - A: Incluye las acciones que aprovechan las fortalezas internas para evitar o minimizar las amenazas externas.

111

Cuadrante D - A: Incluye acciones tendientes a disminuir el impacto que podran generar las amenazas externas en aspectos en que la empresa presenta debilidades. En general se trata de acciones defensivas o de reduccin.
':',1.

15

La construccin detallada de la matriz FODA contempla los siguientes pasos:

..;;;.

Sintetizar los listados de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas identificados y trasladarlos a las celdas de encabezados de las filas y columnas de la matriz. As, en este primer paso la matriz quedara de la siguiente forma:

"

';,,:'H,~~Jgp~q~~m~l1a~~$}'
..

..;;;.

Sealar en cada uno de los cuadrantes centrales las acciones que se visualicen, indicando la numeracin de los factores (fortalezas, oportunidades, debilidades o amenazas) especficos que estn involucrados, inspiran o justifican la accin. Para facilitar el entendimiento de este paso y los sucesivos se ir presentando como ejemplo de aplicacin la misma empresa y factores utilizados en las matrices EFE y EFI descritos con anterioridad. Cabe hacer notar que los factores (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) se presentan redactados en forma resumida respecto a cmo fueron planteados en los ejemplos anteriores, para no ocupar demasiado espacio en la matriz.

1,1 I,,'':

",!

"

:":

~".

./.

.",:"

16

Ejemplo:

[)ebilldades(D).
Fl.Maquinaria permite fabricar productos con altos niveles de calidad F2. Capacidad tcnica y humana penniteexpandirlasoperaciones F3. Nose requieresubcontratacin de procesos F4. Capacidad de respuesta ante demandasimprevistas F5. Productos garantizados para el cliente F6. Estadsticas de ventas del sectorindustrialactualizadas 01. Gran superficie de la planta implica mayores desplazamientos 02. Heterogeneidaden maquinarias nopermiteunprocesomsfluido 03. Capacidades de produccin no utilizadasensutotalidad D4.Calidaddel productomuyinfluida por la calidad de las pieles de vacunodelosproveedores 05. Mezclade productosrespondea la evolucin natural del negocio ms que a estrategias impulsadasporlaempresa 06. Arraigoemocionalporproductos tradicionales
liIi 11 11 11

.'..... ',pliiaa~~s(C)J::";"..
01. Posibilidad de alianzas con 11 frigorficos 02. Levantamiento de restriccin de importar ganado en pie 11 03. Apertura de MERCOSUR abre accesoa materiasprimas 04. Alta demanda internacional de cueros semi procesadosde 11 altacalidad OS. Oemandacreciente porproductos acabadosdecuerodevacunode alta calidad enmercadointerno 06. Desarrollotecnolgico/ productivo crea barreras de entrada 07. Imagende calidady estatusdel cuero de calidad por sobre sustitutos 08. Elaboracin deSello 'krdenacional Introducir tecnoloqas lirnpias.(F1,F2J06,08) lograr SelloVerde(F1/05,06,08) Contactarproveedoresextemos (F2JOl03 05) ' , Ser lderes en mercado interno de productos acabados de alta calidad(Fl,F5/05,07) Anlisis y equilibrio del proceso productivo.(01,02106) Exportar semi terminados (03,04) Contactar proveedores externos.(D4,03) Centrar la produccin para mercado interno en productos acabadosdealtacalidad (05,06105,07)

, ' .,. 'AI:hI3Ii:l~'$(~r:-:'::!""""'"

Al. Alta competenciaen el pas en productos de menor valor agregado A2. Bajacalidadde materiasprimas locales A3. Crecientesrestriccionesmedioambientales paraexportar A4. Alzas en las importaciones de calzado,sin considerarcalidad A5. Aumentodelposicionamiento de lossustitutosenelsubsectorde calzadodeportivo A6. Tendencia alabajaen los precios localesdeinsumosparacalzado A7. Exigentesnormasdecalidadde importadores externo Posicionar a la empresa como lder de productosacabados de calidad(F1,F5/A l,A4,AS) Establecer alianzas con empresaspequeasdedicadas a productos semi terminados, paraproveerlas antepedidosque superen sus capacidades (F2,F3,F4/A1) 11 Diversificar exportaciones de productos terminados de alta calidad.(F1,F2,F3,F5IA l,A8)
11 !il

Privilegiar produccin deproductos terminados(05,D6/A1,AS,A6)

..
~"

~ .. :

, 17

Ntese que despus de las alternativas estratgicas descritas en los cuadrantes centrales se sealan entre parntesis las oportunidades y fortalezas relacionadas con tal accin. As, en el caso la alternativa "Ser lderes en el mercado interno de productos acabados de alta calidad", se indica "(F1,F5/05,07)", lo que significa que la accin planteada dice relacin con aprovechar las oportunidades 05 (Demanda creciente por productos acabados de cuero de vacuno de alta calidad en mercado interno) y 07 (Imagen de calidad y estatus del cuero de calidad sobre sustitutos) y que la empresa presenta las fortalezas F1 y F5 (Maquinaria permite fabricar productos con altos niveles de calidad y Productos garantizados para el cliente) que podran favorecer o apoyar dichas oportunidades.

> Matriz

del Perfil Competitivo (MPC)

La MPC compara a la empresa con los principales y ms directos competidores a base de ciertos factores seleccionados como los ms relevantes o crticos para determinar la posicin competitiva. La confeccin de la MPC involucra las siguientes acciones: ..... Determinacin de los principales competidores que se utilizarn para la comparacin Para no hacer muy complejo el anlisis es conveniente no involucrar un nmero muy elevado de competidores. Generalmente se utilizan entre tres y cinco competidores, pero en definitiva ello depender del nmero de competidores que enfrenta la empresa, de la informacin que posea de ellos y del tiempo y recursos que estn en condiciones de disponer para este efecto. Cada empresa conoce mejor que nadie quines son sus competidores ms importantes y generalmente el anlisis se centra en aquellos que presentan o estn logrando resultados iguales o cercanos (en ventas, ingresos y/o participacin de mercado). Sin embargo se sugiere que entre los elegidos se encuentre uno que la empresa perciba como en un nivel superior de resultados (que represente un desafo alcanzarlo o superarlo) y otro que se encuentre en un nivel ms bajo (que podra equiparara desplazar a la empresa). Obviamente si se es lder de la industria o negocio slo existe la opcin de involucrar competidores que estn en un nivel inferior.

.18

-.>

Determinar los factores relevantes econmicos yl o posicin competitiva

o crticos

para los resultados

La experiencia y conocimiento del negocio permite reconocer aquellos factores que hacen que una empresa tenga una mejor posicin competitiva y logre mejores resultados. Aunque el hecho de compararse con otras empresas suele hacer que se tienda a considerar factores que estn ms asociados a aspectos internos que externos, en este anlisis no es relevante dicha diferenciacin. Es decir los factores crticos pueden corresponder tanto a factores internos como externos. Idealmente se deben determinar los factores sin sesgos derivados de la cantidad de informacin disponible que se tiene (o es preciso tener) de las empresas competidoras para poder efectuar un anlisis comparativo en relacin al factor. Sin embargo, en la prctica y por razones de tiempo muchas veces en la eleccin de los factores suele influir la informacin que se tenga de los competidores. A modo de ejemplo se presenta a continuacin un listado de factores, algunos de los cuales podran ser considerados como crticos o determinantes en los resultados o posicin competitiva para ciertos grupos de empresas competidoras.
l1'I
'01
'm

,
,13

'" ~ ~ ~
j

w.
'J!

Maquinarias, Equipamiento y Tecnologa Calidad Economas de Escala Costos de Produccin Servicio al Cliente (Posventa) Imagen Corporativa Relacin con los Proveedores Relacin con los Distribuidores Fuerza de Ventas Precios Capacidad de Produccin Relacin Empleador/Empleados Acceso a Financiamiento

Habindose identificado los competidores y los factores a considerar, la MPC adquiere la forma que se presenta a continuacin. Para facilitar su explicacin, el ejemplo supone que la empresa que lleva a cabo el anlisis ha identificado slo a 3 competidores y 5 factores como los ms relevantes.
.'.

.... ~ ;.

. .; ..'''~"i.':

,.19

Factores Calidad Precio Presencia en el mercado (Imagen) Capacidad de Produccin Situacin Financiera

~ Otorgar importancia relativa ("Peso") a los factores Asignar un "peso" (importancia relativa) a cada factor, en la escala desde 0.0 (0%) a 1.0 (1OO%).Es decir, el peso total de 1.0 debe ser distribuido entre todos los factores de acuerdo a la incidencia que se le asigna a cada factor en los resultados o posicin competitiva de las empresas. El peso de cada factor es el mismo para todas las empresas La suma de todos los pesos asignados debe sumar 1.0. Por ejemplo:

Calidad 0,25 Precio 0,25 Presencia en el mercado (Imagen) 0,20 --~--~~--~~---4-----------------b-------r-------r--------Capacidad de Produccin Situacin Financiera TOTAL 0,18 0,12 1,00

~ Calificar a la empresa y a los competidores en cada uno de los factores (fila por fila) La escala de calificacin corresponde a un valor absoluto (abreviado "Abs." en el cuadro) que va desde 1 a 4, en que 4 es la mejor calificacin (mas ventajosa respecto al factor).

,20

Por ejemplo:
Camp.3

:>: ~

;Fa~t~re's

<,'

:'.;;.,:.}-:'~.~.:~-:.:::~:!; ..

):CiHifiCl:rein .~ ,i;Canfi:cacin:' Calificacln

P~~I), ,
0,25 0,25
0,2)

:..>~" .. , ". . ... \/;;;65.' :ppnB:< !iAh::;.; Parid;:

4 2 3 2

Calificacin .. Abs;
1 4

Abs>.
2 3

Pondo

Pondo

Cai13d PreOO Presenciaen el mercado Qmagen) Capacidad de

Prodoo;in

3 2 3

4 3
4

3 2 2 3
2

0,18 0,12 1,00

Situacin Rnanciera

Esto significa, por ejemplo, que en el caso del factor Calidad la empresa que est haciendo el anlisis tiene la mejor calidad y el competidor 3 la peor calidad . ..;.Calcular los Valores Ponderados Los valores ponderados (abreviado "Pond." en el cuadro) de cada factor para cada una de las empresas se obtiene multiplicando el peso del factor por la calificacin que presenta cada empresa respecto de dicho factor. El total ponderado de cada empresa se obtiene sumando los valores ponderados de todos los factores de la empresa correspondiente. Ejemplo:

.i>~QlP!~~~';'. \: ,(;PnlJ?;J,:
.' ..,-:... <.':::,::< ',,'.,..

C0rlll),~:.:',.,

Cornp! 3

:;Z{CaJifrd(ifiF:~:j'::C~fifi'Cfdh>' C'Ttib'do-n'.': CidificaCion

....'. :F~9~~r;; ,:.'_;i P~~()_. #_~$}!; ')!,&.,f@~:~~ps.l\ ):~~~d);; : Abs:,} )=!9fI'4;,i, ,AI::JS.. ' ~Pnd;
C!idad

0,25
0,25 0,2) 0,18

4
2

1,00
(),E.O

3
2

0,75
0,50

2
3

0,50
0,75 0,20

1
4

Precb Presenciaen el rrerra:b Capacidadde PrrxIuc:cil Situacin Rnandera IDrrX.

0,25 1,00
0,00 0,54
e-

3 2 4

0,00

0,00

0,$ 0,48
2,94
,..'....

3
4

OM
0,24 2,83

2 2

0,33

3
2

0,12 1,00

0,24
2,(15

0,24

-. ~:~ ~~.

(~

/ " ...".

';"; 1', ';", ,". '.-. _ ':'.~

_.

""

"

"'

..

.: :~.
:.

21

En trminos generales se puede apreciar que la empresa que est realizando el anlisis tiene un mejor perfil competitivo (valor total ponderado de 2,94) Y el competidor 2 presenta el perfil ms debilitado (valor total ponderado de 2,05). Analizando el conjunto de valores y de cada unoen particular la empresa puede obtener informacin que le permite tomar decisiones que apunten a potenciar o diferenciarla ms respecto a aquellos factores en los que presenta ventaja, as como para revertir o mejorar su posicin en aquellos aspectos que se presentan dbiles. Esta informacin tambin sirve para detectar la forma en que est enfrentando la competencia cada una de las empresas y vislumbrar probables estrategias que podran seguir de acuerdo a la realidad que presentan.

ya.se habr percatado) el anlisis mediante la MPC es muy similar al realizado a travs de la Matriz de Evaluacin Interna (EFI), delineado con anterioridad. Lo distintivo de la MPC dice relacin con:
Cabe hacer notar que (y muy probablemente
'i!

La MPC no agrupa o distingue factores internos o externos En la determinacin de los factores se consideran aquellos que la experiencia de los ejecutivos estima ms relevantes y que tienen una permanencia sostenida en el tiempo. . Esto no quiere decir que en el caso de la matriz EFl no sea as, pero la generacin de los factores a involucrar en el anlisis presenta una sutil diferencia. En la EFI, las fortalezas y debilidades responden slo a factores internos y suelen surgir desde los distintos departamentos con una participacin ms amplia de los niveles mas bajos u operativos, generalmente a travs de ejercicios de "tormentas de ideas" (brain storming). Los factores crticos en la MPC, surgen de un raciocinio ms profesional e investigativo y menos intuitivo. Esto adems, hace que en el anlisis de la EFI se incluyan en una mayor proporcin fortalezas y debilidades que responden a situaciones coyunturales. Es decir, que las circunstancias del momento las convierten en fortalezas o debilidades; mientras que en la MPC los factores considerados suelen ser aquellos que en cualquier circunstancia son relevantes y estn ms ligados a los factores estructurales de la industria en que se compite. Obviamente un complemento de ambas formas de hacer surgir los factores a considerar potencia enormemente el anlisis.

\l(

22

~ Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Esta matriz est orientada a analizar el estado en que se encuentran los distintos negocios que maneja la empresa, lo que se denomina "cartera de negocios". Dependiendo de la realidad de la empresa (tamao, cobertura, tipo de organizacin, etc.) la dimensin de "negocio" adquirir distintos carices: divisiones de la empresa, lneas de productos o tipos de productos. Las variables usadas en la BCG (ejes de la matriz) son la tasa de crecimiento del mercado y la participacin relativa de mercado, conformando una matriz del siguiente tipo:

Alta

Baja

1.0

0.0

."

,"

.....
.' o' ~., ~ -~ : _, I ',.;"";:

--23 .

La Tasa de Crecimiento del Mercado corresponde al porcentaje en que han crecido o disminuido las ventas entre los dos ltimos aos. La forma de calcularla es la siguiente:

Ventas Mercado Total (ao Z) ~Ventas Mercado Total (ao Z1) Ventas Mercado Total (ao Z1)

x 100

En la matriz presentada se ha definido una escala entre 20% y +20%, pero la empresa que est realizando el anlisis podra ajustarlo a la realidad de su mercado. La Participacin Relativa de Mercado corresponde a la relacin entre las ventas de la empresa y las ventas del competidor principal. Su valor se obtiene de la siguiente frmula:

Ventas de la Empresa (ao Z)

Ventas del Competidor Principal (ao Z)

Ntese que un valor de 1.0 significa que las ventas de la empresa son iguaJesa la del principal competidor, lo que indicara que ambos son lderes. Si el valor es mayor a 1.0 significa que la empresa tiene mayores ventas que el principal competidor y por tanto es la empresa lder. Para la matriz BCG una participacin relativa media corresponde a la mitad de las ventas del competidor principal, como puede apreciarse en el eje horizontal de la figura anterior, en que el valor medio corresponde a 0.5. El eje horizontal tiene un rango mximo de 1.0, a pesar de que el valor puede ser superior. Esto se hace para simplificar el grfico, en el entendido de que un valor de 1.0 ya es un valor lo suficientemente alto para el anlisis. Como se puede apreciarse, las frmulas anteriores consideran las Ventas como base de los clculos. Al respecto cabe preguntarse cules son las ventas que se consideran. Como se mencion anteriormente este anlisis puede aplicarse a divisiones de la empresa, lneas de productos o productos individuales; por lo tanto las Ventas correspondern a lo que la empresa haya elegido como objeto del anlisis (divisiones, lneas o productos).

,.24

De acuerdo a los resultados de los clculos de Crecimiento y Participacin de Mercado los distintos productos, lneas o divisiones de la empresa (en lo sucesivo se har referencia slo a productos en el entendido que este trmino es aplicable a divisiones, lneas, o a cualquier otra agrupacin por la que haya optado la empresa como base del anlisis), se ubican en la posicin que les corresponde en la matriz. Por ejemplo si los clculos para los productos A, B Y C fueran los siguientes: Productos

(Lneas o Otvls.lo ne s ) A B

e recim

lento del Mercado

Partt e ip aci n del Mercado

15%
3% -10%

0.8
0.2

0.6

Su posicin en la matriz correspondera a:

Alta 1.0 Alta + 20

15

Media 0.8 0.6 0.5

0.2

Baja 0.0

Media O

Baja - 20
. ," ~ .' .' .

25

Para explicar lo que significa que un producto est en una u otra posicin comnmente se utilizan los siguientes nombres para identificar cada uno de los cuadrantes de la matriz.

Alto Alta

Medio

Bajo

Media

Baja

Estos cuadrantes se pueden caracterizar de la siguiente forma:

c;)

Estrellas Los productos ubicados en este cuadrante tienen una alta participacin relativa y una alta tasa de crecimiento del mercado por lo que representan las mejores oportunidades para el desarrollo y la rentabilidad de la empresa. Usualmente requieren importantes recursos (capital de trabajo) en el corto plazo para mantener esta posicin de vanguardia. Campaas de publicidad orientadas a fortalecer la marca, fuerzas de ventas fuertes, fabricacin de productos relacionados, etc., son algunas acciones usualmente realizadas para potenciar los productos que se encuentran en esta posicin.

26

Interrogantes Son productos que presentan una baja participacin de mercado pero que se encuentran en un mercado de afto crecimiento. Esta posicin debiera ser brevemente transitoria. Es decir la empresa debe optar por mejorar decididamente su participacin (lo que generalmente implica inyectar importantes recursos) o bien no seguir comprometiendo ms recursos (por ejemplo, focalizndolos a nichos de clientes muy especiales o bien sacndolos de la cartera de productos de fa empresa). Es precisamente esta disyuntiva a la que se enfrenta fa empresa respecto a estos productos, la que les otorga la denominacin de "interrogantes".

~ Vacas de Dinero (Lecheras) Corresponden a productos con una alta participacin en un mercado que decrece. Los productos que llegan a tener esta posicin de avanzada en un mercado que comienza a dejar de ser potencialmente atractivo para otros competidores, gozan de cierta tranquilidad competitiva y por tanto demandan menores recursos. De esta manera se constituyen en generadores de utilidades ("vacas que dan bastante leche"). La tendencia ms natural es que un producto llegue a esta posicin despus de haber sido "estrella". El ciclo natural es que con el transcurso del tiempo los productos vayan quedando obsoletos (por ejemplo juegos Atari, aparatos de telefona fija) y el mercado por ellos comience a declinar. De ah la conveniencia que la empresa llegada a esta situacin cuente con nuevos productos que estn introducindose en el mercado . .,..;. Perros Esta posicin implica una baja participacin en un mercado que decrece. Las alternativas mas lgicas para un producto en esta posicin son la liquidacin, descontinuacin o la reduccin, superando el arraigo emocional que muchas veces se tiene por productos tradicionales y que retardan inconvenientemente estas decisiones. Puede darse el caso, que una reduccin de los recursos en torno al producto (menores costos, distribucin limitada) permitan mantener un nivel de operaciones sostenible a la espera de hechos circunstanciales que puedan surgir y que puedan presentar una oportunidad para las empresas que mantienen estos productos (por ejemplo demanda por radios a pilas ante desastres naturales o problemas energticos, o accesorios de vestir que nuevamente se demanden debido a una tendencia a volver al pasado en materias de modas). Como habr podido apreciarse el anlisis a travs de una matriz BCG se justifica si la empresa tiene distintos productos (divisiones o lneas) que compiten en diferentes mercados. Por medio de esta herramienta se puede visualizar la posicin que ocupa cada uno de ellos y determinar acciones que permitan mantener una cartera equilibrada de productos.

,27

Cabe una reflexin final, respecto a la aplicabilidad de esta herramienta en empresas de tamao pequeo. Existen planteamientos que sealan que esta herramienta no es aplicable a dicho sector de empresas. Esta posicin se basa en que dichas empresas se encuentran muy distantes de los lderes o competidores principales de la industria, razn por la cual su participacin relativa de mercado es insignificante y todos sus productos caeran en las categoras de Perros o Interrogantes (lo que es bastante desmoralizador). Sin embargo, a juicio nuestro el anlisis para estas empresas debe soslayar el purismo terico respecto a considerar el mayor competidor de la industria como referencia para determinar la posicin relativa de sus productos. La empresa de tamao pequeo generalmente no tiene la intencin de competir con el lder, sino que acta como seguidora de l o bien se concentran en mercados en los cuales ste no tiene inters. De esta forma su competidor principal pasa a ser quien est en condiciones similares para abordar el mercado. De esta forma el anlisis BCG adquiere sentido para empresas de menor tamao. Se reitera que estas herramientas ya revisadas y las otras, posibles de encontrar en textos especializados, son modelos simplificados de problemas complejos y por tanto constituyen slo una ayuda al proceso de determinacin de estrategias y no la forma de establecerlas. El buen juicio, la experiencia, el pensamiento estratgico, la diversidad de puntos de vista y la intuicin son complementos esenciales en el establecimiento de las estrategias, sin los cuales este ejercicio se transformara en un campo exclusivo de tcnicos de planificacin, lo que difiere de los objetivos y alcances para lo cual fueron creadas. La realidad de la empresa, el tipo y calidad de informacin, la experiencia de los ejecutivos, etc., inclinarn sus preferencias por unas u otras herramientas. Debe s quedar claro que ellas no son excluyentes entre s y por el contrario se complementan. Para empresas en que se aplica por primera vez un proceso de planificacin estratgica se recomienda hacer el esfuerzo de aplicarlas en su conjunto. Posteriormente la experiencia adquirida en su manejo permitir optar por aquellas mas pertinentes y cmodas, aunque nunca estar dems considerarlas en conjuntamente.

28

En resumen ..

y Misin, del entorno externo e interno) de un proceso de planificacin estratgica surgen o se visualizan variados factores que pueden influir en el desarrollo de la organizacin, as como ideas y alternativas de mejora o de resguardo que podran emprenderse.
En ciertas etapas (anlisis de la Visin

Dado que ninguna organizacin cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deben evaluar y discriminar cules de estos factores o alternativas son los ms relevantes o convenientes para incorporarlos y traducirlos en estrategias concretas y consistentes. Para ello, existen ciertas tcnicas o instrumentos que ayudan a sistematizar ponderar y evaluar la relevancia de factores y alternativas previamente identificados, as como tambin pueden contribuir a visualizar y generar nuevas opciones estratgicas. Entre estas tcnicas se encuentran las siguientes: .:;;;;:. Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE).- Se orienta a ponderar y evaluar la importancia relativa de las oportunidades y amenazas que el medio presenta y que la empresa detecta . .....Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI).- Centrada en ponderar y evaluar la importancia relativa de las fortalezas y debilidades detectadas.
Q

Matriz de Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas (FODA).- En este anlisis se hacen explcitos simultneamente los factores externos (oportunidades y amenazas) y los factores internos (fortalezas y debilidades). De esta forma las alternativas estratgicas surgen del cruce y asociacin de factores externos con factores internos o viceversa.

~ Matriz del Perfil Competitivo (MPC).- Compara a la empresa con los principales y ms directos competidores a base de ciertos factores seleccionados como los ms relevantes o crticos para determinar la posicin competitiva. ~ Matriz del Boston Consulting Group (BCG).- Posicin de los distintos negocios a base de la tasa de crecimiento del mercado en el cual estn insertos cada uno y a su participacin relativa respecto al competidor principal. Cabe tener en cuenta que tales herramientas son modelos simplificados de problemas complejos y por tanto constituyen ayudas al proceso de determinacin de estrategias y no la forma de establecerlas. El buen juicio, la experiencia, el pensamiento estratgico, la diversidad de puntos de vista y la intuicin son complementos esenciales en el establecimiento de las estrategias.

. 29

{j

Plan de Accin: Generacin y Conformacin de Alternativas Estratgicas

Instrucciones: Complete el formato de Plan de Accin considerando lo siguiente:

I!I

En el recuadro A seale la herramienta o aspecto parcial que le haya parecido de mayor utilidad y factible de aplicar o refrendar con mayor acuciosidad en su empresa. En el recuadro B indique qu espera obtener o para qu le puede servir el anlisis que efectuara. En el recuadro e identifique a quines involucrar en las distintas tareas (previas y durante el desarrollo). Inclyase usted mismo.

11

11

e En el recuadro O especifique qu tareas o rol le encomendara o espera que

cumpla cada uno de los participantes que pretende involucrar.

"

: ('c'!

o'"

"

~. .' : '.

-30

Plan de Accin Generacin y Conformacin de Alternativas Estratgicas

,

'~j~~J~~g(!:~j~t;, ':: ::,~~~i~Jt;;/J,t~ ~i(~,; ,.,' ",,!~j , '~'~~periGotetret:'9blno r6$~ltadb'":

:"cdncreto? .
l' '". "

C.lnvlucrads

D. Tareas o Roles

<31 '.