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LAS FUNCIONES DE PLANIFICACIN Y CONTROL...

ORGANIZATIVAMENTE, ESTAS FUNCIONES ESTAN CONSTITUIDAS POR UN GRAN NUMERO DE RESPONSABILIDADES, ACTIVIDADES Y PROCESOS. AS CABE HABLAR DE UNA FUNCION DE PLANIFICACION Y DE OTRA DE CONTROL DE GESTION, PERO ESTA SEPARACION ES ARTIFICIAL YA QUE, EN LA PRACTICA, AMBAS ESTAN ESTRECHAMENTE INTERRELACIONADAS.

UNA PLANIFICACION DESVINCULADA DE UN SISTEMA DE CONTROL RESULTARA TEORIZANTE Y NO OPERATIVA. TIENE SENTIDO. UN SISTEMA DE CONTROL SIN LA REFERENCIA DE UNA MNIMA PLANIFICACION NO

A TRAVES DE LA PLANIFICACION LA EMPRESA DEFINE METAS Y MECANISMOS QUE LE POSIBILITEN SUPERVIVIR DE FORMA ESTABLE EN UN ENTORNO COMPETITIVO. A TRAVES DEL CONTROL DE GESTION SE EVALUA EL GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS.

DADA LA COMPLEJIDAD DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL, SU EXITO O FRACASO EN LA PRACTICA NO PUEDE EXPLICARSE, FORMALMENTE, POR LA EXISTENCIA O NO DE UN SISTEMA DE PLANIFICACION Y CONTROL. NO OBSTANTE LA IMPLANTACION DE ESTE SISTEMA FAVORECERA EL DESARROLLO Y LA EFICIENCIA EN LA GESTION EMPRESARIAL.

EN SINTESIS, EL EXITO DE LA PLANIFICACION Y DEL CONTROL SE BASA EN UNA ADECUADA COMBINACION DE CAPACIDADES HUMANAS Y MATERIALES: TODOS LOS RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA DEBEN ESTAR IMPLICADOS CON INICIATIVA EN LA CONSECUCION DE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES. DEBE DISPONERSE DE LOS INSTRUMENTOS ADECUADOS

(SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS). ESTAS CAPACIDADES HAN DE ORIENTARSE HACIA EL DESARROLLO DE LAS SIGUIENTES ACTIVIDADES:

ANALISIS DE LA ORGANIZACION Y DE SU ENTORNO PARA IDENTIFICAR POSIBLES POSIBILITEN LA VENTAJAS Y COMPETITIVAS DESARROLLO DE QUE LA SUPERVIVENCIA

EMPRESA, DE PLANES DE ACCION (PLANIFICACION). ANALISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS, EVALUACION DEL GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS Y ADOPCION DE ACCIONES CORRECTORAS (CONTROL DE GESTION).

LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL DE GESTIN SON ANTE TODO FUNCIONES TIPICAMENTE DIRECTIVAS, Y CONSTITUYEN LO MAS ESENCIAL Y CRITICO DEL TRABAJO QUE DEBE DESARROLLAR EL EQUIPO DIRECTIVO.

PRINCIPALES INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE GESTION

EL SISTEMA DE PLANIFICACIN

- SISTEMA DE PROCEDIMIENTOS DE PLANIFICACIN ESTRATEGICA - SISTEMA Y PROCEDIMIENTOS DE GESTION PRESUPUESTARIA

LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIN

- ESTRUCTURA FUNCIONAL Y DE CONTROL - POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTION - POLTICA Y PROCEDIM. DE INFORMACION - SISTEMA INFORMATICO Y OTROS ELEMENTOS FISICOS

- CULTURA ORGANIZACIONAL POLTICAS DE - POLTICA DE COMUNICACIN RECURSOS HUMANOS - POLTICA MOTIVACIN Y PARTICIPACION - SISTEMA INTEGRAL DE INCENTIVOS

LOS SISTEMAS DE INFORMACION Y CONTROL

- CONTABILIDAD GENERAL O FINANCIERA - SISTEMA DE INFORMACIN DE COSTES ANALITICO - SISTEMAS Y HERRAMIENTAS FUNCIONALES - OTROS INFORMES DE GESTION - SISTEMA DE INFORMACIN A LA DIRECCION

- AUDITORIA INTERNA DE GESTIN LA AUDITORIA -AUDITORIA EXTERNA VERIFICATIVA

VARIABLES E INDICADORES ECONOMICO-FINANCIEROS


VARIABLES E INDICADORES ECONMICO-FINANCIEROS
ALCANCE Y VALIDEZ Resultan imprescindibles para la medicin y evaluacin de los resultados globales y de la situacin econmico-financiera de la empresa: rentabilidad, equilibrio financiero y gestin operativa general por reas. Posibilitan una medicin razonablemente objetiva y consisten te de variables de gestin, y su comparacin con los objetivos financieros establecidos y con otros valores financieros de entorno. Proporcionan a la Alta Direccin una sntesis del resultado global tangible a corto plazo. Pueden constituir la base de medicin en un sistema de direccin por objetivos. Parten directa o indirectamente de la informacin contable disponible en la empresa: facilidad y economicidad. Al referirse exclusivamente a variables contables, susceptibles de cuantificacin en trminos monetarios, no informan sobre otras variables cuantitativas y cualitativas (internas y externas) que suelen resultar claves para el desarrollo a largo plazo de la empresa y, por ello, para el control global de la gestin. Incorporan todas las limitaciones de la informacin contable en la evaluacin de la posicin econmico-financiera de la empresa. Parten y se orientan exclusivamente al anlisis del "resultado externo". No proporcionan una visin de la posicin competitiva de la empresa.

Sugieren un mayor nfasis sobre el control de desviaciones econmicas (presupuestarias), que sobre el control en el cumplimiento de objetivos estratgicos y operativos. Su facilidad de clculo y disponibilidad estimula en la prctica la generalizacin de sistemas de control de gestin simplistas e incompletos.

NECESIDAD DE DEFINIR UNA ORGANIZACIN


PRIMER INSTRUMENTO DE LA DIRECCIN PARA LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL DE LA EMPRESA, AL HACERSE POSIBLE LA DELEGACIN DE FUNCIONES, LA ASIGNACIN DE OBJETIVOS Y EL CONTROL SOBRE LOS RESULTADOS Y RESPONSABILIDADES.

POSIBILITA LA APLICACIN DE MEDIDAS DE CONTROL INTERNO, CON LO QUE SE FAVORECE LA SEGURIDAD EN LA GESTION Y SE GARANTIZA, RAZONABLEMENTE, EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS Y POLITICAS DE LA DIRECCIN. ESTIMULA LA EFICACIA EN LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA, AL INTRODUCIRSE TCNICAS DE RACIONALIZACIN Y SIMPLIFICACIN DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y DE TOMA DE DECISIONES. TODO ESFUERZO POR RACIONALIZAR DE STE, LA ESTRUCTURA ES Y

FUNCIONAMIENTO MANIFIESTO CORREGIR.

DEL SISTEMA EMPRESARIAL PONE DE QUE POSIBLE

DEBILIDADES

SI LA DIRECCIN NO ADOPTA LA DECISIN CONSCIENTE DE DISEAR E IMPLANTAR UN MODELO ORGANIZATIVO QUE SATISFAGA SUS OBJETIVOS, LA DINMICA INTERNA DE LA EMPRESA GENERAR EN TODO CASO SU PROPIO MODELO DE ORGANIZACIN INFORMAL, EL CUAL NO TENDER A

SATISFACER, NECESARIAMENTE, AQUELLOS OBJETIVOS.

LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

CONSTITUYE: UNA DEFINICIN DE Y LA POSICIN JERRQUICA

FUNCIONAL DE TODAS LAS REAS O CENTROS GESTIN, DEPARTAMENTOS PUESTOS RESPONSABILIDAD DENTRO DE LA EMPRESA. SUPONE: DEFINICIN DEL OBJETIVO Y MISIN BSICA DE CADA FUNCIN

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES LINEAS DE AUTORIDAD, DEPENDENCIA Y COMUNICACIN

EXIGE:
CLARIDAD

Y SIMPLIFICACIN

EXPRESIN FORMAL Y COMPLETA COMUNICACIN

POSIBILITA: EL REPARTO DE PAPELES Y FUNCIONES (DELEGACIN) LA LOCALIZACIN DE RESPONSABILIDADES LA ASIGNACIN DE OBJETIVOS EL ANLISIS Y CONTROL DE LOS RESULTADOS

LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD EN EL CONTROL DE GESTIN

UNIDADES

ORGANIZACIONALES EVALUAR

EN

QUE

SE DEL

DIVIDE

LA

EMPRESA PARA

LA GESTIN

PROCESO

"PPPA" Y CONTROLAR SUS RESULTADOS.

AL FRENTE DE CADA CENTRO DE RESPONSABILIDAD EXISTIRA UNA PERSONA RESPONSABLE DE LOS PLANES, PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS DEL MISMO QUE TAMBIN SER EVALUADO

POR LOS RESULTADOS DE LOS OBJETIVOS ASIGNADOS EN EL PERIODO.

EL RESPONSABLE DE CADA CENTRO SER QUIEN ASUMIR LA ELECCIN DE LAS MEDIDAS CORRECTORAS QUE SE PROPONGAN POR EL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN.

CADA CENTRO DE RESPONSABILIDAD DEBER ADMITIR DE FORMA SUFICIENTEMENTE INEQUVOCA UNOS CRITERIOS Y PARMETROS DE MEDIDA PARA EVALUAR Y CONTROLAR SU GESTIN.

LOS TIPOS DE CENTROS DE RESPONSABILIDAD


CENTROS DE COSTES: CENTROS CUYA RESPONSABILIDAD BSICA SE DERIVA DE LA REALIZACIN DE UNAS DETERMINADAS ACTIVIDADES REQUERIDAS PARA LA CONSECUCIN DE UNOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS PREVIAMENTE ESTABLECIDOS AL CENTRO POR LOS PLANES PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS ANUALES. Ejemplo: centros de fabricacin o transformacin industrial. CENTROS DE GASTOS DISCRECIONALES: CENTROS CUYA RESPONSABILIDAD BSICA EST RELACIONADA CON LA EJECUCIN DE UNA SERIE DE ACTIVIDADES NECESARIAS Y DE INTERS PARA LA EMPRESA PERO QUE NO ADMITEN SU CONCRECIN EN SALIDAS DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS ESTANDARIZABLES. Ejemplo: centro de investigacin y desarrollo. CENTROS DE INGRESOS:
CENTROS CUYA RESPONSABILIDAD BASICA SE DERIVA DE LA OBTENCIN Y GENERACIN DE INGRESOS PARA LA EMPRESA BIEN POR VENTA DE PRODUCTOS, BIEN POR LA COMERCIALIZACIN DE SERVICIOS. Ejemplo: delegaciones comerciales de ventas.

CENTROS DE BENEFICIOS:
CENTROS CUYA RESPONSABILIDAD BSICA SE ORIENTA AL A MAXIMIZACIN DEL BENEFICIO QUE DEBE GENERAR SU ACTIVIDAD Y CON RESPONSABILIDAD, TANTO SOBRE LOS INGRESOS COMO SOBRE LOS COSTES RELACIONADOS DIRECTAMENTE CON LOS MISMOS. Ejemplo: unidad de negocio.

CENTROS DE INVERSIONES: CENTROS DE BENEFICIOS ENTRE CUYAS RESPONSABILIDADES SE INCLUYE, ADEMS DE LAS YA CITADAS, LA DE OBTENER UNA DETERMINADA RENTABILIDAD A LA INVERSIN EN ACTIVOS QUE REQUIERE SU ACTIVIDAD. Ejemplo: filial.

LA AUDITORA COMO INSTRUMENTO DE CONTROL


CLASES SEGN EL MBITO DESDE DONDE SE EJERCE: - EXTERNA - INTERNA SEGN EL OBJETO: - VERIFICATIVA - OPERATIVA

FINES VERIFICATIVA: (TRADICIONAL) "Examen o revisin de los ESTADOS FINANCIEROS, con el propsito de opinar acerca de la FIABILIDAD de la informacin contenida en aquellos, de acuerdo con PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD GENERALMENTE ACEPTADOS" OPERATIVA: (PROGRESIVA GENERALIZACIN) "Comprobar el cumplimiento de las polticas y procedimientos operativos y contables aprobados por la direccin, evaluando su idoneidad y proponiendo todas las medidas necesarias para favorecer el CONTROL INTERNO en la empresa" CONTROL INTERNO VERIFICATIVA OPERATIVA MEDIO FIN

LA AUDITORIA EXTERNA VERIFICATIVA


EL INFORME DE AUDITORIA: EL DICTAMEN LOS ESTADOS FINANCIEROS NOTAS O ANEXOS EL DICTAMEN: ALCANCE OPININ LA OPININ: SIN RESERVAS O SALVEDADES (LIMPIA) CON RESERVAS O SALVEDADES NEGATIVAABSTENCIN O DENEGACIN OPININ LIMITADA POSIBILIDADES DE PRRAFOS DE NFASIS INFORMATIVOS
PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD Generalmente ACEPTADOS TCNICAS DE AUDITORIA VALOR DEL AUDITOR

EL AUDITOR

LA EMPRESA

IMAGEN FIEL?

DESTINATARIOS: TERCEROS

-5-- CAMPO DE ACCIN AMPLIO:

LA AUDITORIA INTERNA (OPERATIVA)


CAMPO DE ACCIN AMPLIO:
LOCAL: REAS COMPLETO: TODA LA EMPRESA

OBJETIVOS GENERALES: (CONTROL INTERNO)


FIABILIDAD DE LA INFORMACIN (Colaboracin Aud. Externa) PROTECCIN DE ACTIVOS EFICIENCIA EN LAS OPERACIONES ADECUACIN A LOS OBJETIVOS Y POLTICAS DE DIRECCIN

OPERA CON UNAS TCNICAS QUE SE PROYECTAN A TODOS LOS ELEMENTOS DE LA ORGNIZACIN: LA ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN LAS POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS O DE GESTIN EL ELEMENTO HUMANO SISTEMA DE MEDIOS FSICOS O ELEMENTOS MATERIALES

METODOLOGA: DEFINICIN DE OBJETIVOS A ALCANZAR IDENTIFICACIN DE TCNICAS EVALUACIN DEL COSTE/RIESGO SI NO SE ALCANZA EL OBJETIVO APLICACIN DE LAS TCNICAS MS ADECUADAS A LAS NECESIDADES DE CADA EMPRESA

REQUIERE GENERALIDAD DE CONOCIMIENTOS EMPRESARIALES DESTINATARIO: LA DIRECCIN

OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE COSTES EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES


EL SISTEMA DE COSTES CONSTITUYE UN MODULO CLAVE DENTRO DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTION DE LA EMPRESA, POSIBILITANDO: - Valoracin precisa y racional de los costes y mrgenes de los productos servicios-proyectos. - Valoracin de inventarios. - Valoracin de los costes de la desocupacin o subactividades por cada centro o seccin productiva. - Estos elementos en s mismos, facilitan un lenguaje comn entre los gestores internos de la empresa y, por ello, una base uniforme y objetiva de anlisis y debate para la toma de decisiones de gestin: Poltica de precios. Aceptacin de pedidos a baja y alta ocupacin de la capacidad. Anlisis cuantitativo para la toma de decisiones sobre pedidos especiales o cartera marginal. En general, se posibilita un anlisis econmico para las decisiones comerciales, al disponerse de informacin sobre el valor aadido por productos y lneas de productos. Gestin interna en la organizacin de la produccin. Anlisis y gestin de la capacidad productiva de cada centro o seccin (asignacin de recursos). etc... - Se hace posible el establecimiento de precios de transferencia entre secciones, con base en criterios objetivos. - Por ltimo, se posibilita el anlisis de la rentabilidad y el control sobre objetivos

y desviaciones en todos los centros operativos de la empresa y sobre sus respectivas actividades.

LOS PRESUPUESTOS EN LA ESTRUCTURA DEL CONTROL DE GESTION:


LOS "PRESUPUESTOS" SON LA EXPRESION EN TERMINOS

MONETARIOS DE LOS PLANES Y PROGRAMAS DE ACCION QUE LA EMPRESA TIENE PREVISTOS LLEVAR A EFECTO A LO LARGO DE UN PERIODO DE TIEMPO DETERMINADO.

LOS PRESUPUESTOS ESPECIFICARAN LOS RECURSOS VALORADOS MONETARIAMENTE QUE SE VAN A GENERAR Y CONSUMIR POR CADA UNO DE LQS PLANES Y PROGRAMAS DURANTE EL CITADO PERIODO DE TIEMPO.

LOS PRESUPUESTOS ESPECIFICARAN COMO DICHA GENERACION Y CONSUMO DE RECURSOS SE REALIZARA TANTO POR LOS DIFERENTES PROGRAMAS COMO POR SUS CORRESPONDIENTES RESPONSABLES.

CON LOS PRESUPUESTOS SE PRETENDE COORDINAR, EVALUAR Y CONTROLAR EL CONJUNTO DE PLANES Y PROGRAMAS DE ACCION EN EL PERIODO, ASI COMO EVALUAR, CONTROLAR Y MOTIVAR LA GESTION DE TODOS Y CADA UNO DE LOS RESPONSABLES DE LA ORGANIZACION EMPRESARIAL.

MODELO DE PROPUESTA DE OBJETIVOS Y PLANES OPERATIVOS POR UNIDAD DE NEGOCIO

Con base en los Criterios Estratgicos enunciados y en el Plan de Indicaciones aprobado por la Direccin cada unidad concretar el siguiente informe: 1. Resumen de la situacin actual del rea: Objetivos concretos: Planes a Largo: Planes a Corto: Recursos Humanos: Recursos Materiales:
Sistemas de Gestin:

Resumen de las principales dificultades actuales del rea: 2. Identificacin de las variables crticas para el xito en la gestin del rea:

3. Identificacin de oportunidades de negocios actuales:

4. Propuesta de criterios estratgicos del rea:

5. Propuesta de Objetivos, planes y programas de accin para el periodo:

6.

Solicitud de recursos necesarios:

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