‫إدارة الجودة الشاملة‬

‫أ ‪ .‬د ‪ .‬محمد عبد الوهاب العزاوي‬
‫أستاذ ادارة العمال‪ /‬جامعة السراء الخاصة‬
‫الردن‬

‫‪2004/2005‬‬
‫المحتويات‬
‫الفصل الول‪ :‬مفهوم الجودة‬
‫المبحث الول ‪ :‬تعريف الجودة‬

‫المبحث الثاني‪:‬مراحل تطور اساليب الرقابة على الجودة‬
‫المبحث الثالث‪ :‬ابعاد ومداخل دراسة الجودة‬

‫الفصل الثاني‪ :‬مدخل في ادارة الجودة الشاملة‬

‫المبحث الول ‪ :‬مفهوم ادارة الجودة الشاملة‬

‫‪1‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬رواد ادارة الجودة الشاملة‬
‫المبحث الثالث ‪ :‬اهمية ادارة الجودة الشاملة‬

‫الفصل الثالث‪ :‬مبادئ ومتطلبات ادارة الجودة الشاملة‬
‫المبحث الول ‪ :‬مبادئ ادارة الجودة الشاملة‬

‫المبحث الثاني‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة‬
‫المبحث الثالث ‪ :‬مزايا ومعوقات تطبيق ادارة الجودة الشاملة‬

‫الفصل الرابع‪ :‬ادوات في ادارة الجودة الشاملة‬
‫المبحث الول ‪ :‬مخطط باريتو‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مخطط السبب‪ -‬التأثير‬

‫الفصل الخامس‪ :‬ادوات في ادارة الجودة الشاملة‪-‬مخططات الرقابة‬
‫المبحث الول ‪ :‬مخطط العملية‬
‫المبحث الثاني‪ :‬قائمة الفحص‬

‫المبحث الثالث‪:‬مخطط التبعثر‬

‫الفصل السادس‪ :‬ادوات في ادارة الجودة الشاملة‪ -‬خرائط المراقبة‬
‫المبحث الول ‪ :‬خرائط الرقابة على المتغيرات ‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬خرائط الرقابة على الصفات ‪.‬‬
‫حالة دراسية‬
‫المراجع‬

‫‪2‬‬

‫بسم ال الرحمن الرحيم‬
‫المقدمة‬
‫تعد الجودة أحد السبقيات التنافسية التي يسعى لتحقيقها المدير المعاصر اليوم في‬
‫مختلف منظمات العمال ‪ .‬وهي سلح تنافسي مهم تستخدمه الشركات لجذب المستهلكين‬

‫وتحقيق التميز والريادة في السوق‪.‬‬

‫أن الموقيع السيتراتيجي المتقدم الذي وصيلت إلييه الجودة ‪ Quality‬فيي منظمات‬

‫العمال المعاصيرة ومارفقهيا مين مفاهييم وفلسيفات حديثية لم يكين ابتكارا مين ابتكارات‬
‫العصر الحالي ‪ ،‬بل أن له جذوره الموغلة في القدم ‪.‬‬

‫وتُنسيب أقدم الهتمامات بالجودة إلى الحضارة البابليية ‪ ،‬حييث سيطر الملك البابلي‬

‫حمورابيي فيي مسيلّته الشهيرة أولى القوانيين التيي أولت الجودة والتقان فيي العميل أهميية‬

‫خاصة ‪.‬‬

‫ثم جاء الدين السلمي الحنيف منذ بزوغ فجره على البشرية ليؤكد على قيمة العمل‬

‫وضرورة اتقانه ‪ ،‬ولنا في حديث النبي العربي الكريم محمد (ص) ( أن ال يحب إذا عمل‬
‫أحدكم عملً أن يتقنه ) خير دليل وتوجيه باعتماد الجادة في العمل شرعة ومنهاجا في‬

‫الحياة ‪ .‬من هذا المنطلق يتبين لنا أن السلم دعا إلى أهمية الجودة ويثيب عليها لما لها‬
‫من جوانب إيجابية بمرور الزمن من كشف الخطاء والنحرافات ومحاولة تصحيحها‪.‬‬

‫وكان للنتائج المهمة التي أحدثتها الثورة الصناعية جانبا من التطور الذي حدث في‬
‫‪3‬‬

‫مفاهيم الجودة وفلسفتها وأدواتها ‪ ،‬ويمكن ع ّد التطوير المهم الذي قدمه العالم الحصائي (‬
‫‪ ) W. Shewart‬للرقابة على الجودة ‪ Quality Control QC‬في بداية العشرينات من‬

‫القرن الماضي البداية العلمية الحقيقية لمرحلة الجودة بمفهومها الحديث ‪ ،‬والتي لزالت‬

‫مستمرة حتى الن ‪ ،‬والتي كان لسهامات الرواد ( ‪Feigenbaum ,Juran, Deming,‬‬

‫‪ ) Taguchi, Ishikawa, Crosby‬أثر كبير في تشكيل وصياغة فلسفاتها وأدواتها ‪.‬‬

‫يتناول هذا الفصيل مفهوم الجودة وأبعادهيا وأهميتهيا بأعتبارهيا أحدى السيبقيات التنافسيية‬

‫لمدراء العمليات في الشركات الصناعية أو الخدمية ‪ .‬ورغم أن الدب المعاصر يشير إلى‬
‫أن الهتمام بالجودة بدأ مع بداية القرن العشرين ‪ ،‬ال ان كل الشواهد والدلة تشير الى ان‬

‫العرب والمسيلمين كانوا الرواد الوائل فيي هذا المجال ومسيلة حمورابيي والهرامات‬
‫والجنائن المعلقة شواهد على ذلك ‪.‬‬

‫والقرآن الكرييم وسييرة الرسيول المصيطفى شواهيد دامغية على ان المسيلمين كانوا الرواد‬
‫المبدعين في ذلك‪.‬‬

‫واليوم تعد الجودة ( النوعية ) القاسم المشترك لهتمامات المدراء والمختصين من مهندسين‬
‫واقتصاديين وإداريين ‪ ،‬وفي كل أنحاء العالم وبشكل خاص المتقدم منه والصناعي‬

‫خصوصا ‪ .‬أن الهتمام بجودة النتاج كان نتيجة منطقية ومدخل أساسي للمنظمات‬

‫والجهزة الحكومية لمواجهة التحديات الداخلية والخارجية التي تواجهها المنظمات ‪.‬‬

‫لقد أحتل موضوع جودة السلعة والخدمة الولوية في الهتمام بهدف تحسين‬

‫النتاجية ‪ ،‬بعد أن أتضح أنها تمثل العامل الرئيس في نجاح المنظمات ‪ .‬وكان نجاح اليابان‬

‫خلل العقود الثلث الخيرة من القرن الماضي وبشكل خاص في سوق الصناعات‬

‫اللكترونية وصناعة السيارات نموذجا لسعي الشركات في الهتمام بالجودة ‪ ،‬وقد أتضح‬

‫من تلك التجارب أن الجودة العالية ل تعني بالضرورة السعر المرتفع وهذا ما أكدته أسعار‬

‫السلع اليابانية وهي تغزو السوق الوربية والمريكية بجودة إنتاجها وانخفاض أسعارها ‪.‬‬

‫وقد أتضح من خلل تتبع التجربة اليابانية أن معظم التحسينات المستمرة في الجودة قد أدت‬

‫إلى تخفيض الكلفة ‪ ،‬وبذلك تمكنت اليابان أن تحقق إنجازات على المستوى العالمي نتيجة‬

‫اعتمادها فلسفات متقدمة ورائدة منها الجودة مسؤولية الجميع ‪ ،‬والتحسين المستمر للجودة ‪،‬‬

‫والتلف الصفري ‪ ،‬وحلقات الجودة ( رقابة الجودة ) ‪.‬‬
‫‪4‬‬

‬محمد عبد الوهاب العزاوي‬ ‫‪5‬‬ .‬د‪ .‬وهذا هو الكتاب الثاني بعد كتابي الول في‬ ‫الزملء والباحثين في وطننا العربي الكبير‬ ‫وآخر دعوانا أن الحمد ل رب العالمين‬ ‫أ‪.‫وخلل سنوات عملي الجامعي اشرفت على عددا من رسائل الماجستير وأطاريح‬ ‫????? ?????‬ ‫الدكتوراه في موضوع الجودة الشاملة ونظم إدارة الجودة ونظم إدارة الجودة البيئية ‪،‬‬ ‫بلورت كلها فكرة القيام بأ صدار عدد من الكتب التي تبحث في هذا الموضوع الذي تفتقر‬ ‫?????‬ ‫??????‬ ‫انظمة ادارة الجودة والبيئة اليزو ‪ 9001‬واليزو ‪ 14001‬امل ان يحظى بالملحظات من‬ ‫المكتبة العربية إلى كتب متخصصة فيه ‪ .

‬وفي‬ ‫المثالين السابقين تعد الجودة مرادف للرفاهية والتميز وهذه من الصعب قياسها ‪ .2‬الجودة ‪ :‬المطابقة للستعمال ‪Fitness for use :‬‬ ‫تعرف الجودة بأنها " الموائمة للستعمال " ‪ ،‬وذلك لهمية الجودة في التصميم‬ ‫والنتاجية ‪ ،‬من حيث المستلزمات الضرورية للعمل بما يحقق المان للعاملين عند إنجاز‬ ‫أعمالهم ‪ ،‬بالضافة إلى مشاركة الزبون في وضع متطلبات جودة السلع والخدمات التي‬ ‫يحصل عليها ( أو وضع مواصفاتها وفقا للمتطلبات العلمية وتوقعاته إذا كان غير قادر عن‬ ‫التعبير عنها ) ‪ ،‬ويحقق موائمة السلع للستعمال الذي يقصدهُ ‪.‬في ظل‬ ‫المثلة السابقة تعد جودة المنتوجات متاحة للقادرين على الدفع ‪.‬‬ ‫‪6‬‬ .‬فإذا تضمن العقد بين المجهز‬ ‫والزبون مطابقة وثائق نظام الجودة ‪ ،‬فأن متطلبات النظام تصبح هي متطلبات الزبون ‪.‬ونتناول في‬ ‫ادناه أهم التعاريف ‪:‬‬ ‫‪.1‬الجودة ‪ :‬درجة التفضيل ‪Degree of Superlative :‬‬ ‫فالجودة تعني لمعظم الناس التفضيل ‪ ، Superlative‬لذلك تعد سيارة مرسيدس ‪ ،‬هي‬ ‫سيارة الجودة ‪ ،‬وكذلك ساعة رولكس فهي ساعة الجودة …… الخ من المثلة ‪ .‬‬ ‫‪.3‬الجودة ‪ :‬المطابقة مع المتطلبات ‪Conformity with the Requirements:‬‬ ‫استنادا إلى هذا التعريف فأن تحقيق الجودة يتم إذا كان المنتوج أو الخدمة يشبع كل‬ ‫المتطلبات المحددة من قبل الزبائن سواء حددت في عقد الشراء أو حددت بموجب‬ ‫المواصفات المعلنة والمحددة أو حددت بموجب قانون أو غير ذلك ‪.‬وضمن نظام الجودة‬ ‫في المنظمات فأن المتطلبات تحدد من خلل الوثائق ‪ .‬‬ ‫وبهذا الصدد يكون السعر ‪ ،‬وموعد التسليم في الموعد المحدد ‪ ،‬وسهولة الصيانة‬ ‫وحصول المصنع على الجزاء التي تدخل في صناعة السلع أو تقديم الخدمة ‪ ،‬عناصر‬ ‫مهمة تؤثر على الزبون في اختياره منتوجا أو خدمة محددة ‪.‫المبحث الول‬ ‫تعريف الجودة‬ ‫تعددت وتباينت التعريفات التي أوردها الباحثون والمهتمون بموضوع الجودة ‪ .‬‬ ‫‪ .

)Dilworth.‬ف قد انعك ست آثار ها على أذواق الم ستهلكين بش كل وا ضح ‪ ،‬م ما أدى‬ ‫إلى أن ي صبح تعر يف الجودة مجمو عة الخ صائص الشمول ية في ال سلع والخدمات المؤثرة‬ ‫في تلبية حاجات الزبون الظاهرية والضمنية ‪.a‬الجودة ‪ :‬التركيز على‬ ‫الزبون ‪:‬‬ ‫‪Focus‬‬ ‫وبف ضل التطورات ال تي شهدت ها أنظ مة النتاج والتطور التكنولو جي الذي د خل إلى‬ ‫‪Customer‬‬ ‫مياد ين الحياة كا فة ‪ .‫‪. )Fisher & Barry.1999:12‬‬ ‫‪‬أ ما المهندس اليابا ني (‪ )Taguchi‬ف قد عرّف الجودة بأن ها "ت عبير عن مقدار الخ سارة‬ ‫التي يمكن تفاديها والتي قد يسببها المنتج للمجتمع بعد تسليمه" ويتضمن ذلك الفشل في‬ ‫‪7‬‬ .‬وهذا التعريف الذي اعتمدته المنظمة العالمية للتقييس‬ ‫بموجب المواصفة ‪.1992.1996:5‬‬ ‫‪‬عرّف (‪ )Crosby‬الجودة بأنها " المطاب قة مع المتطلبات "وأ كد بأنها تنشأ من الوقاية‬ ‫‪ Preventative‬ولييس مين التصيحيح ‪ Corrective‬وبأنيه يمكين قياس مدى تحقيق‬ ‫الجودة من خلل كلف عدم المطابقة (‪.)Crosby.1993. ISO 9000 / 2000‬‬ ‫وفي ضوء تلك المداخل قُدمت محاولت عديدة لتعريف مصطلح الجودة نورد أهمها‬ ‫بالتي‪:‬‬ ‫‪‬عرفت الجمعية المريكية لضبط الجودة (‪ )ASQC‬والمنظمة الوربية لضبط الجودة‬ ‫(‪ )EOQC‬الجودة بأنهيا "المجموع الكلي للمزاييا والخصيائص التيي تؤثير فيي قدرة‬ ‫المنتج أو الخدمة على تلبية حاجات معينة" (‪.44‬أي‬ ‫القدرة على تقديم افضل أداء واصدق صفات‪.609‬‬ ‫‪‬عرف (‪ )Juran‬الجودة بأنها "مدى ملئمة المنتج للستخدام (‪ )Evans.‬‬ ‫‪‬عرّف (‪ )Feigenbaum‬الجودة بأنهيا " الناتيج الكلي للمنتيج أو الخدمية جراء دميج‬ ‫خصيائص نشاطات التسيويق والهندسية والتصينيع والصييانة والتيي تمكين مين تلبيية‬ ‫حاجات ورغبات الزبون " (‪.‬‬ ‫أن هذا التعريف يركز على ضرورة الهتمام بالمتطلبات الظاهرية التي يرغب الزبون‬ ‫في ملحظتها في السلع والخدمات ‪ ،‬فضلً عن تلمسه للمنافع المتحققة من استخدام هذه‬ ‫السلع بما يلبي حاجاته الضمنية ‪ .

‬‬ ‫من الستعراض السابق لمفاهيم الجودة يتضح الختلف الواضح في تعريف ‪ ،‬الجودة‬ ‫مما يتطلب من الشركات أن تضع أهدافها بتصميم الجودة وتكاليف الحصول على المستوى‬ ‫المعين لهذه الجودة ‪ ،‬بمعنى ضرورة أن تقوم الشركة بتصميم الجودة بالشكل الذي يجعل‬ ‫الفرق موجبا بين القيمة والكلفة بحده القصى ‪.1989:447‬‬ ‫‪‬في ما عرّ فت المنظ مة الدول ية للتقي يس (‪ )ISO‬الجودة بأن ها "الدر جة ال تي تش بع في ها‬ ‫الحاجات والتوقعات الظاهر ية والضمن ية من خلل جملة الخ صائص الرئي سة المحددة‬ ‫مسيبقا (‪ ، )ISO 9000:2000: p.‬‬ ‫نلحظ بأن الجودة وفقا للمواصفة ‪ ISO 9000‬عبارة عن مقياس لمدى تلبية حاجات‬ ‫الزبائن ومتطلباتهم الظاهرية والضمنية‪ ،‬فالجودة ل تعني بالضرورة التمييز‪ ،‬وإنما ببساطة‬ ‫المطابقة للمواصفات‪ ،‬وترجمة لحاجات الزبائن وتوقعاتهم‪ ،‬ومن ثم فأن الذي يحكم على‬ ‫الجودة في النهاية هو الزبون الذي يقرر ما إذا كان المنتج يلبي حاجاته أم ل‪ ،‬وبذلك تكون‬ ‫منظمة ‪ ISO‬قد استوعبت في تعريفها أغلب اطروحات الرواد فيما عدا المدخل المجتمعي‬ ‫الذي طرحه (‪ )Taguachi‬الذي يعد تبني سلسلة المواصفات الدولية ‪ ISO 14000‬محاولة‬ ‫جادة لستيعابه‪. )Barod.‫تلب ية توقعات الزبون‪ ،‬والف شل في تلب ية خ صائص الداء‪ ،‬والتأثيرات الجانب ية الناج مة‬ ‫عن المجتمع كالتلوث والضجيج وغيرها (‪.‬‬ ‫المبحث الثاني‬ ‫‪8‬‬ .7‬وتؤكيد المواصيفة على ضرورة تحدييد تلك‬ ‫الحاجات والتوقعات وكيفية إشباعها‪.

1‬كانت بدايات الرقابة على الجودة هي العامل نفسه ‪ ،‬إذ كان الحرفي يقوم‬ ‫بنفسه بفحص إنتاجه الذي ينتجه ‪ ،‬وبذلك كانت عملية الرقابة على الجودة‬ ‫ملزمة للعمل التصنيعي الحرفي ‪ .‬‬ ‫‪ .2‬ومع التطورات التي شهدتها بدايات القرن العشرين وظهور مفهوم المصنع‬ ‫الحديث واسع النطاق والمتضمن العديد من العاملين الذين يؤدون مهام‬ ‫متشابهة ويشكلون مجموعة ليكون بالمكان توجيههم من قبل رئيس العمال‬ ‫الذي يتحمل مسؤولية جودة أعمالهم ‪.20001 :26-24‬‬ ‫المرحلة الولى ‪ :‬التفتيش‪ :‬بداية الثورة الصناعية‪1940 -‬‬ ‫‪.‫مراحل تطور أساليب الرقابة على الجودة‬ ‫شهدت أساليب الرقابة على الجودة تطورات مهمة في عملية النتاج ‪ ،‬إذ مرت أساليب‬ ‫الجودة بمراحل متعددة منذ بداية هذا القرن نتيجة لتطور عمليات النتاج وتعقدها ‪ .‬‬ ‫‪.4‬ومع التطورات الحاصلة في عمليات النتاج تطلب القيام بملحظة مستمرة‬ ‫للنتاج النهائي ليتحول أسلوب الرقابة على الجودة إلى أسلوب التفتيش (‬ ‫‪ ) Inspection‬إذ اتسع نشاط التفتيش خلل السنوات ( ‪1920 -1930‬‬ ‫) بعد أن أصبحت نظم التصنيع اكثر تعقيدا خلل الحرب العالمية الولى‬ ‫واشتملت على عدد كبير من العمال وساد العتقاد بان التفتيش هو الطرق‬ ‫الوحيد لضمان على عدد كبير من العمال وساد العتقاد بان التفتيش هو‬ ‫الطريق الوحيد لضمان الجودة ( ‪ ) Dale .‬حيث كان العامل مسئولً عن تصنيع‬ ‫المنتوج بأكمله ‪.‬‬ ‫‪ . 1997: 13‬بوصفه أسلوبا‬ ‫للتفتيش والختيار أو القياس الواحدة أو اكثر من خصائص السلعة أو‬ ‫‪9‬‬ .3‬كانت عمليات الرقابة في هذه الفترات تعتمد أسلوب بسيط يطلق عليه‬ ‫أسلوب المقارنات ويركز على المقارنة بين الجزء الساسي والجزء المصنع‬ ‫وبتحقيق التطابق بينهما سيتحقق هدف عملية الرقابة على الجودة ‪.‬لذلك‬ ‫يمكن تصنيف التطور الذي مرت به الرقابة على الجودة كما يوضحه الشكل ( ‪ ) 1‬إلى‬ ‫أربعة مراحل ‪( :‬آل يحيى‪ ( )11-6 :1999،‬الشاهين ‪) .

4‬تميزت هذه الفترة بالستخدام الواسع والكبير للمخططات‬ ‫الحصائية في عمليات المنظمة ول سيما النتاج والجودة كمخطط‬ ‫‪10‬‬ . 1995:‬‬ ‫‪.1‬شهدت هذه المرحلة تحول حاسما تمثل باستخدام علم الحصاء في‬ ‫الرقابة على الجودة ‪ ،‬فقد أدركت الشركات الصناعية بان القيام‬ ‫بنشاط الفحص اصبح غير كاف ‪ ،‬وإنما عليها البحث عن أساليب‬ ‫اكثر تأثيرا ليصبح المنتوج بمستوى الجودة المرغوب ‪ . ) 146-147‬‬ ‫‪ .) & Ritzman.‬‬ ‫‪ .2‬تعد المنافسة التي شهدها عالم العمال إحدى السباب التي دفعت‬ ‫المنظمات إلى الهتمام بمنتوجاتها والرتقاء بجودتها والتي تمثل‬ ‫باستخدام السلوب العلمي في الرقابة على الجودة بوصفها مجموعة‬ ‫من النشطة والتقنيات التشغيلية المستخدمة لنجاز متطلبات الجودة‬ ‫‪.3‬وقد استخدمت الساليب العلمية في ضبط الجودة والعمليات‬ ‫وتشخيص المشاكل التي تحدث في أثناء عملية النتاج ‪ ،‬فأصبح‬ ‫اسلب ضبط العملية إحصائيا السلوب الرئيس في الرقابة على‬ ‫العمليات بعدة مجموعة من النشطة والتقنيات التي كانت تحدد فيما‬ ‫إذا كانت مخرجات عملية النتاج مطابقة للتصاميم ( ‪Krajewski‬‬ ‫‪.‬فكان‬ ‫التغيير باتجاه السيطرة على الجودة إحصائيا وزود الفاحص‬ ‫بأدوات وأساليب إحصائية مثل لوحات السيطرة وعينات القبول‬ ‫بدل من الفحص الشامل ‪ ،‬لتحليل عملية التشغيل ومخرجاتها‬ ‫وبذلك تحول الفحص إلى دور مميز اكثر كفاءة ( ‪Ross.‫مقارنه نتائج هذا النشاط مع المعايير الموضوعة للتأكد من تحقيق التطابق‬ ‫لكل الخواص ‪. 1999:81‬‬ ‫‪ .‬‬ ‫المرحلة الثانية ‪ :‬ضبط الجودة إحصائيا ‪1960-1940‬‬ ‫‪.

Crosby‬‬ ‫‪.‬فالرقابة على الجودة أحد‬ ‫المفاهيم التي تشير إلى بناء الجودة وليس التفتيش عنها ‪ ،‬كما تشير إلى‬ ‫أن مسؤولية الحفاظ عليها هي مسؤولية جميع القسام وبمشاركة جميع‬ ‫العاملين وليس ترك مسئوليتها إلى قسم الرقابة فقط ‪.‬‬ ‫‪ .1‬شهدت هذه المرحلة تطور أساليب الرقابة على الجودة مما أدى إلى‬ ‫ظهور مفاهيم حديثة تؤكد على ضمان الجودة لما لها من تأثير في‬ ‫تحسين المنتوجات وتعزيز مكانة الشركات ‪ .‬لقد أنصب التركيز في‬ ‫هذه الفترة في العمليات وكيفية إداراتها بكفاية وبالشكل الذي أدى‬ ‫إلى جعل الرقابة على العمليات مسؤولية لكل فرد في المنظمة ن‬ ‫فوجود نظام شامل للجودة متفق عليه ضمن نطاق عمليات المنظمة‬ ‫وفي هيكل عمل موثق بفاعلية وتتكامل فيه الجراءات والتقنيات‬ ‫الدارية لجل توجيه الفراد بأفضل الطرائق العملية نحو النشطة‬ ‫المنسقة والمعلومات والساليب التي تتضمن تحقيق رضا الزبون‬ ‫عن الجودة وكلفتها القتصادية تمثل الصيغة التي أنجز بها عمل‬ ‫المنظمات الصناعية مما دفع خبراء الجودة في المنظمات إلى‬ ‫تشخيص النحراف وتطبيق الدوات الحصائية والعمل على علج‬ ‫المشاكل ‪.3‬دفع هذا السلوب المنظمات إلى تحقيق التنسيق بين العاملين والمدراء‬ ‫‪11‬‬ .2‬وفي هذه المرحلة اصبح تحقيق الجودة العالية للمنتوجات هو ما تسعى‬ ‫إليه جميع المنظمات الصناعية ‪ ،‬فتحقيق الثقة بأن كل شيء صحيح‬ ‫وخال من العيوب ‪ ،‬هي الميزه التي يتمتع بها أسلوب عمل المنظمات‬ ‫لمبدأ التلف الصفري ‪ Zero Defect‬الذي أطلقه وأستخدمه بشكل‬ ‫واسع ‪.‬‬ ‫المرحلة الثالثة ‪ :‬ضمان الجودة ‪1980-1960‬‬ ‫‪.‫باريتو (‪ ) Pareto‬ومخطط السبب – التأثير ( ‪Cause –Effect‬‬ ‫) التي أثبتت كفايتها في تشخيص المشاكل ‪ .

4‬ان التطورفي مفهوم الجودة يضمن الحفاظ على مستوى الجودة‬ ‫المطلوبة الذي نتج عنه تطور جديد في الجودة أطلق عليها ضمان‬ ‫الجودة ( ‪ ) Quality Assurance‬بوصفة جميع الجراءات المخططة‬ ‫والمنهجية اللزمة لعطاء الثقة بأن السلعة أو العملية أو الخدمة المؤداة‬ ‫سوف تستوفي متطلبات الجودة ‪.2‬ظهرت إدارة الجودة الشاملة كمدخل إداري يركز على الجودة التي تعتمد على‬ ‫مساهمة جميع أفراد المنظمة لتحقيق النجاح طويل المد من خلل تحقيق رضا‬ ‫الزبون وتحقيق المنافع لجميع أفرادها وللمجتمع ( ‪.‬‬ ‫المرحلة الرابعة ‪ :‬إدارة الجودة الشاملة ‪2020-1980‬‬ ‫‪. )Dale.‬‬ ‫‪.3‬إلى جانب الهتمام الكبير في نمط الدارة الحديثة ‪ ،‬شهدت هذه المرحلة تطور‬ ‫المواصفات العالمية بما يضمن تحقيق أعلى درجات المطابقة للمواصفات‬ ‫المطلوبة للزبون ‪ ،‬المر الذي وحد المواصفات الوطنية في دول العالم كافة‬ ‫للخروج بمواصفة عالمية موحدة ذات شهادة لضمان الجودة أطلق عليها سلسلة‬ ‫المعايير الدولية ‪ ISO 9001‬فهذه المواصفات أصبحت شرطا مهما وأساسيا‬ ‫في عمليات التبادل التجاري الدولي وضرورة من ضرورات إبرام العقود‬ ‫التجارية بين المنظمات في كافة دول العالم ( قدار‪.1‬أصبحت الجودة في هذه المرحلة ركنا أساسيا من أركان الوظيفة الدارية‬ ‫للمدراء ‪ ،‬إذ يتطلب الهتمام بما يمكن المنظمة من إحراز التميز سواء‬ ‫لمنتوجاتها أو لعملها وجعلها مسؤولية كل فرد فيها ‪.‫في حل المشاكل ووضع التحسينات عن طريق برامج مخصصة لهذا‬ ‫الغرض ‪ ،‬فضلً عن جعل هدف كل فرد عامل في المنظمة يتمثل‬ ‫بتحقيق التلف الصفري في عملية عن طريق الصلحيات الممنوحة له‬ ‫وتشجيعهم بالمكافآت والحوافز بما يحقق الدعم لعمل الفراد داخل‬ ‫المنظمة من جهة ‪ ،‬وتحقيقها للهداف الستراتيجية لعملية التخطيط‬ ‫للجودة من جهة أخرى ‪.‬‬ ‫‪. ) 25:1998،‬‬ ‫‪12‬‬ .1997:24‬‬ ‫‪.

‬‬ ‫شكل ( ‪) 1‬‬ ‫تطور مراحل الرقابة على الجودة ‪.‬‬ ‫الحاجات‬ ‫الخدمات‬ ‫العمليات‬ ‫المنتوجات‬ ‫التنبؤ‬ ‫الدارة‬ ‫التحسين‬ ‫‪13‬‬ ‫الرقابة‬ .‫??? ?????? ???????‬ ‫?????? ???????‬ ‫??????‬ ‫????‬ ‫????? ?????? ???????‬ ‫‪1960‬‬ ‫???????‬ ‫?????? ‪2020‬‬ ‫‪1980‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪1940‬‬ ‫ويتوقع أن يشهد القرن القادم تطورات كبيرة في أساليب الجودة ‪ ،‬فالمنظمة كي تحقق‬ ‫الجودة المطلوبة سوف تبدأ بالزبون وليس بالسلعة الملموسة أو العملية التصنيعية ‪ ،‬فهذه‬ ‫النظرة ستغطي التفكير في الجودة ويصبح التركيز عليها منذ البداية ابتداءً بتخطيط النشطة‬ ‫والفعاليات وصولً إلى المخرجات النهائية فضلً عن استبعاد المقارنات التقليدية بين جودة‬ ‫السلعة والخدمة ‪ ،‬سوف يكون التجاه بالتحول نحو تحقيق القيمة الشاملة للزبون (‪Value-‬‬ ‫‪ ) Total Customer‬ومكافأة العاملين ماديا ومعنويا لتحقيق تلك القيمة بما يلبي حاجات‬ ‫الزبون فضلً عن تأكيد التدقيق الصناعي لزيادة إطلع الزبون نتيجة لزيادة متطلبات‬ ‫الزبون في جودة السلع والخدمات التي يحصل عليها ‪.

‫المبحث الثالث‬ ‫أبعاد ومداخل دراسة الجودة‬ ‫أولً أبعاد الجودة‪:‬‬ ‫تمتلك السلعة أو الخدمة أبعادا ( خصائص ) متعددة ترتبط بالجودة ‪ ،‬يمكن من خللها‬ ‫تحديد قدرة إشباعها للحاجات ‪ .‬‬ ‫الجمالية ‪ : Aesthetics :‬الرونق والشكل والحساس التي تولده ‪.‬‬ ‫‪vii‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪14‬‬ .‬‬ ‫‪ .‬‬ ‫‪iv‬‬ ‫المطابقة ‪ : Conformance :‬التوافق مع المواصفات المحددة بموجب العقد أو‬ ‫من قبل الزبون ‪.2‬أبعاد جودة الخدمة ‪:‬‬ ‫‪i‬‬ ‫‪.‬ومع تماثل هذه البعاد للسلعة أو الخدمة‪ ،‬إل أن الباحثين‬ ‫يجدون اختلفا بين أبعاد جودة السلعة وأبعاد جودة الخدمة ‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫الهيئة ‪ /‬المظهر ‪ : Appearance / Features :‬الخصائص المحسوسة للسلعة‬ ‫وشكلها والحساس بها ورونقها ‪.‬‬ ‫‪viii‬‬ ‫الجودة المدركة ‪Perceived Quality :‬‬ ‫‪ .‬‬ ‫‪ii‬‬ ‫الداء ‪ : Performance :‬الكيفية التي يتم بها أداء الوظيفة ومعالمها‪.‬‬ ‫‪iii‬‬ ‫المعوليية ‪ : Reliability:‬قابليية أداء العميل المطلوب تحيت ظروف تشغيليية‬ ‫محددة في فترة زمنية محددة ‪.‬‬ ‫‪vi‬‬ ‫مشكلة في استخدامها نتيجة مشكلة في تصنيعها ‪.‬‬ ‫ه المتانة ‪ : Durability :‬الستفادة الشاملة والدائمة من السلع ‪.‬‬ ‫‪i‬‬ ‫‪.1‬أبعاد جودة السلعة ‪:‬‬ ‫تمتلك السلعة ثمانية أبعاد وهي ‪:‬‬ ‫‪.‬‬ ‫الوقت ‪ : Time :‬كم ينتظر المستهلك ‪.‬‬ ‫القابل ية للخدمة ‪ : Serviceability :‬إمكان ية تعديلها أو ت صليحها عند ح صول‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.

‬‬ ‫‪.3‬الكفاءة أو الجودة ‪:‬‬ ‫‪Competence‬‬ ‫توظيف المهارات والمعرفة لداء إنجاز‬ ‫عادة ما تقارن وترتب مع تلك التي يقدمها‬ ‫المنافسون ‪.‬‬ ‫‪ii‬‬ ‫‪iii‬‬ ‫‪.1‬الداء أو النجاز ‪:‬‬ ‫‪Performance‬‬ ‫هو مقياس لسمات عمل المنتوج الساسية‬ ‫ما دام بالمكان قياس الداء على وفق‬ ‫أسس كمية محددة فأن سمات أداء النتاج‬ ‫أبعاد الجودة للخدمة‬ ‫‪.‬‬ ‫الخدمة ‪.‬‬ ‫‪vi‬‬ ‫‪vii‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪viii‬‬ ‫الستجابة ‪ : Responsiveness :‬التفاعل بسرعة من العاملين لحل المشاكل‬ ‫غير المتوقعة ‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫و الجدول ( ‪ ) 2‬يقارن بين ابعاد جودة السلعة والخدمة ‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫ه التناسق ‪ : Consistency :‬تسليم جميع الخدمات بنفس النمط للزبون ‪.‬‬ ‫الدقة ‪ : Accuracy :‬إنجاز الخدمة بصورة صحيحة منذ أول لحظة‪.1‬المعولية ‪Reliability :‬‬ ‫اعتمادية الداء أو النجاز ‪.‬‬ ‫‪.2‬الخصائص ‪Features‬‬ ‫كلما زادت وتنوعت نماذج المنتوج‬ ‫التي تقدمها المنظمة لزبائنها فأن‬ ‫‪.2‬الستجابة ‪Responsiveness :‬‬ ‫الرغبة والستعداد لتقديم الخدمة ‪.‫‪.‬‬ ‫التمام ‪ : Completeness :‬إنجاز جميع جوانبها بشكل كامل ‪.5‬التعامل ‪Courtesy :‬‬ ‫الجودة المحددة من المستهلكين ستزيد‬ ‫هل يرحب العاملين بكل زبون ؟‬ ‫‪15‬‬ .‬‬ ‫‪iv‬‬ ‫التعامل ‪ : Courtesy :‬ترحيب العاملين بكل الزبائن ‪.4‬الوصول ‪Access :‬‬ ‫إمكانية الوصول وسهولة التصال‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫جدول ( ‪ )2‬أبعاد الجودة للسلعة والخدمة‬ ‫أبعاد الجودة للسلع‬ ‫‪.‬‬ ‫دقة التسليم ‪ : Timeless :‬التسليم في الموعد المحدد ‪.‬‬ ‫سهولة المنال ‪ : Convenience :‬إمكانية الحصول على الخدمة بسهولة ‪.‬‬ ‫‪.

5‬المتانة ‪Durability :‬‬ ‫‪.‬‬ ‫مما سبق تبرز أهمية الجودة من خلل تأثيرها وصلتها بكل من ‪:‬‬ ‫• صلتها بالمستهلك وإشباع حاجاته ‪.‬ج‪ .‬‬ ‫‪ .6‬التصالت ‪:‬‬ ‫‪Communication‬‬ ‫التعليم وابلغ الزبائن بلغة يفهمونها‬ ‫والصغاء للزبائن ‪.‬‬ ‫وتربط بدورة الحياة المتوقعة للمنتوج ‪.‬‬ ‫‪i‬‬ ‫المنتوج ‪ .‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪ .‬المستهلك ‪ .4‬المطابقة ‪conformance :‬‬ ‫أي أن يتطابق المنتوج مع المواصفات‬ ‫القياسية ‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪ .9‬الفهم ‪.8‬المان ‪Security :‬‬ ‫التحرر من الخطر أو المخاطر أو الشك ‪.7‬الجمالية ‪ Aesthetics :‬ينبغي أن‬ ‫يبدو المنتوج جذابا وذو جمالية ‪.7‬الئتمان ‪credibility :‬‬ ‫الثقة ‪ ،‬إمكانية العتقاد ‪.‫‪ .‬‬ ‫• صلتها بالمنتوج وقدرته على التميز في السوق والحصول على الموقع التنافسي ‪.‬ب‪ .‬‬ ‫ثانياُ‪ :‬مداخل الجودة وتأثيراتها ‪:‬‬ ‫يمكن دراسة الجودة من خلل ثلث مداخل لكل مدخل أنصار لهم وجهة نظر ‪،‬‬ ‫وكما يوضحه الشكل رقم ( ‪ ) 2‬وهذه المداخل هي ‪:‬‬ ‫‪.Understanding :‬‬ ‫بذل الجهود لفهم حاجات الزبائن وتعلم‬ ‫الحتياجات الخاصة ‪.6‬القابلية للخدمة ‪Serviceability :‬‬ ‫وهذا يتعلق بمدى استعداد المنتوج لتقبل‬ ‫الصيانة أو التصليح ومدى سرعتها‬ ‫وكفايتها ‪.‬‬ ‫‪ .‬‬ ‫‪ .‬‬ ‫‪16‬‬ .8‬الجودة المدركة ‪Perceived :‬‬ ‫‪ Quality‬التقسيم غير المباشر للجودة ‪.3‬المعولية ‪Reliability :‬‬ ‫تربط معولية المنتج باحتمالية فشل‬ ‫المنتوج ضمن وقت محدد وعادة ما تقاس‬ ‫المعولية بمعدل الوقت بين العطلت ‪.10‬الملموسية‪Tangibles :‬‬ ‫الوجود أو الضهار المادي للخدمة ‪.‬‬ ‫‪.‬المجتمع ‪.

‬‬ ‫• صلتها بالمجت مع أثر ها على النتاج ية ‪ ،‬و خبرات العامل ين ‪ ،‬وبيئة الع مل ‪ ،‬وآثار ها‬ ‫الصحية والثقافية والحضارية ‪.‫وهي أحد عناصر المزيج التسويقي ‪.‬‬ ‫شكل ( ‪) 2‬‬ ‫مداخل دراسة الجودة‬ ‫المدخل‬ ‫وجهة النظر‬ ‫تعريف‬ ‫الجودة‬ ‫أساس‬ ‫جودة‬ ‫المواصفات‬ ‫التصميم‬ ‫المنتوج‬ ‫أبعاد الجودة‬ ‫الصور الساسية ‪:‬‬ ‫* القيم المستهدفة‬ ‫أساس‬ ‫الصنع‬ ‫* السماحات‬ ‫المطابقة‬ ‫الصور الثانوية ‪:‬‬ ‫* قابلية الصياغة‬ ‫* قابلية الخدمة‬ ‫* الزمن‬ ‫المستهلك‬ ‫المجتمع‬ ‫أساس‬ ‫الملئمة‬ ‫المستعمل‬ ‫للستعمال‬ ‫الساس‬ ‫الخسارة‬ ‫القتصادي‬ ‫للمجتمع‬ ‫‪17‬‬ ‫البعاد الذاتية ‪:‬‬ ‫* الجودة المدركة‬ ‫البعاد القتصادية ‪:‬‬ ‫* الكلف‬ ‫* منافع تحسين الجودة‬ .

‬‬ ‫الجودة ورضا المستهلك والمركز التنافسي ‪:‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪iii‬‬ ‫‪.‬‬ ‫يؤدي تحسين كفاءة الموارد والعملية النتاجية إلى تحسين المركز التنافسي إلى زيادة‬ ‫نسبة السعر ‪ /‬الكلفة ‪.‬‬ ‫‪ii‬‬ ‫‪.‫شكل ( ‪) 3‬‬ ‫جوانب الجودة‬ ‫أثر الجودة في تحسين النتاجية والربحية ‪:‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪i‬‬ ‫يؤدي تحسيين الجودة إلى تحسيين كفاءة اسيتغلل الموارد وتحسيين كفاءة العمليية‬ ‫النتاجية ‪.‬‬ ‫‪i‬‬ ‫يؤدي تح سين الجودة إلى زيادة مطاب قة المخرجات ‪ ،‬أي زيادة ن سبة المخرجات‬ ‫إلى المدخلت وهذا يعني زيادة النتاجية ‪.‬‬ ‫‪18‬‬ .‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪ii‬‬ ‫يؤدي تحسيين الجودة إلى ارتفاع كفاءة العمليات ‪ ،‬وتقلييل كلف التقوييم وتقلييل‬ ‫كلف الفشل الخارجي والداخلي ‪ ،‬وهذا يعني تقليل الكلف ‪.‬‬ ‫يؤدي زيادة النتاجية وتقليل الكلف إلى زيادة الربحية ‪.

‬‬ ‫‪ .‬‬ ‫‪iv‬‬ ‫يؤدي زيادة نسبة السعر ‪ /‬الكلفة وزيادة العائد إلى زيادة الربحية ‪. )Dilworth .‬‬ ‫‪. Appraisal Cost :‬‬ ‫وهي تلك التكاليف الناجمة عن محاولة معرفة إذا كانت المنتجات مطابقة للمواصفات‬ ‫المعتمدة ‪ ،‬وتختلف هذه التكاليف في السلع عن تلك التكاليف في الخدمات إذ تتحدد في‬ ‫الخدمة على تكاليف إجراءات الرقابة الخاصة بالتأكد من مدى توافق ممارسات العمل‬ ‫الموصوف ‪ .2‬تكاليف التقييم ‪. Prevention cost :‬‬ ‫وهي التكاليف المرتبطة لمنع حدوث العيوب ( النحرافات عن الجودة ) وهي عادة ما يتم‬ ‫أنفاقها قبل أن يتم تقديم السلعة أو الخدمة ‪ ،‬وتشمل هذه التكاليف تخطيط الجودة ‪ ،‬الفعاليات‬ ‫المستخدمة لمنع عيوب التصميم ‪ ،‬مراجعة التصميم ‪ ،‬التعليم ‪ ،‬التدريب ‪ ،‬التحكم بالعملية ‪،‬‬ ‫تحسين العملية ‪. Internal Failure Cost :‬‬ ‫وهي التكاليف المرتبطة بالتخلص من المنتج نتيجة عدم المطابقة للمواصفات أو إعادة‬ ‫تشغيله أو التكاليف المترتبة على الكفالت ‪.‬‬ ‫المبحث الرابع‬ ‫تكاليف الجودة‬ ‫تتمثل تكاليف الجودة بالكلف المرتبطة بعدم الحصول على السلع أو الخدمات‬ ‫المطابقة للمواصفات بطريقة صحيحة منذ المرة الولى ‪ ،‬وهي عادة ما تصنف إلى أربعة‬ ‫أنواع هي ‪.3‬تكاليف الفشل الداخلية ‪.‬‬ ‫‪iii‬‬ ‫يؤدي تحسيين الجودة إلى زيادة رضيا المسيتهلك وإلى زيادة الحصية السيوقية الذي‬ ‫بدوره يؤدي إلى زيادة العائد ‪.‬‬ . 1997: 54 ( :‬‬ ‫‪ .‬وفيما يخص تكاليف التقييم للسلع فأنها تتضمن تكاليف موظف الفحص‬ ‫والتفتيش كما تتضمن تكلفة المعدات والنفقات المترتبة على صيانة قسم التفتيش ‪.4‬تكاليف الفشل الخارجية ‪External Failure Cost :‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪ .‫‪. 1996:611) ( Schonberger .1‬تكاليف الوقاية ‪.‬‬ ‫‪ .

‬‬ ‫كلف ة العيو ب ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي الكلف ة الكلي ة للجودة‬ ‫الكلفة‬ ‫كلفة التقييم‬ ‫كلفة الوقاية‬ ‫عدد العيوب‬ ‫‪20‬‬ .‫وهي التكاليف مرتبطة بالفشل خارج نطاق المنظمة ‪ ،‬وتتضمن نتائج‬ ‫عدم شراء الزبائن للمنتجات مرة أخرى أو إعلم الخرين بان منتجات‬ ‫المنظمة ل تستحق الشراء ‪. )5‬‬ ‫شكل ( ‪) 4‬‬ ‫العلقة بين كلف الجودة وعدد الوحدات المعيبة في ظل المدخل التقليدي ‪.‬‬ ‫وفي ظل المدخل التقليدي لكلف الجودة ‪ ،‬فأن هناك عدد مثالي يعني‬ ‫المعيبات التي تجعل من الكلفة الكلية للجودة باشكالها السابقة اقل ما‬ ‫يمكن ‪ ،‬حيث أن كلف الوقاية والتقسيم سوف تقل بتزايد المعيبات‬ ‫وبالعكس ‪ ،‬وان العدد المثل‬ ‫من المعيبات يتحقق في مستوى معين وكما يوضحه الشكل (‪. )4‬‬ ‫أما المدخل المعاصر فأنه يختلف كثيرا عن المدخل السابق في أن كلف الوقاية والتقييم ل‬ ‫حاجة لها لتتزايد من اجل تخفيف العيوب ‪ ،‬ولهذا فانه ليس هناك عملية مبادلة بين كلفة‬ ‫العيوب وكلفة تجنبها ‪ ،‬فالمستوى المثالي يحدث عند نقطة العيوب الصفرية وكما يوضحها‬ ‫الشكل ( ‪.

‫العددالمثالي‬ ‫?????? ?????‬ ‫شكل ( ‪) 5‬‬ ‫????? ?? ????‬ ‫?????? ??????‬ ‫العلقة بين كلف الجودة وعدد الوحدات المعيبة في ظل المدخل المعاصر‬ ‫كلفة التقييم‬ ‫الكلفة الكلية للجودة‬ ‫كلفة العيوب‬ ‫كلفة الوقاية‬ ‫عدد العيوب‬ ‫‪21‬‬ .

‬‬ ‫تعرف منظمة التقييس العالمية ادارة الجودة الشاملة بأنه عقيدة او عرف متأصل وشامل‬ ‫فيي اسيلوب القيادة والتشغييل لمنظمةٍ ميا‪ ،‬بهدف التحسيين المسيتمر فيي الداء على المدى‬ ‫يع عدم إغفال متطلبات‬ ‫يز على متطلبات وتوقعات الزبائن مي‬ ‫ين خلل التركيي‬ ‫يل مي‬ ‫الطويي‬ ‫المسياهمين (‪ )Stockholders‬وجمييع أصيحاب المصيالح الخريين ()‪Stakeholders‬‬ ‫‪.‬وتعزى‬ ‫النجاحات الكبيرة في الصناعات اليابانية إلى تطبيقات إدارة الجودة الشاملة التي تعرف‬ ‫أحيانا بضبط الجودة على مستوى الشركة ككل (‪C W Q C ) Company Wide‬‬ ‫‪.2000:4‬‬ ‫اعتمدت اللجنة الفنية ‪ ISO/TC 176‬بعد دراسة متكاملة لساسيات مفاهيم وفلسفة‬ ‫‪22‬‬ .)(ISO9004.‫المبحث الول‬ ‫مفهوم إدارة الجودة الشاملة‬ ‫تعد إدارة الجودة الشاملة من اكثر المفاهيم الفكرية والفلسفية الرائدة التي استحوذت‬ ‫على الهتمام الواسع من قبل الختصاصيين والباحثين والداريين والكاديميين الذين يعنون‬ ‫بشكل خاص في تطوير وتحسين الداء النتاجي والخدمي في مختلف المنظمات ‪ . Quality Control‬‬ ‫استخدم مصطلح ادارة الجودة الشاملة ‪ Total Quality Management‬لول مرة‬ ‫عام ‪ 1985‬من قبل الطيران في البحرية المريكية يصف فيه الطريق إلى تحسين الجودة‬ ‫بالسلوب الياباني للدارة ‪ ،‬وهي طريقة لتحقيق نجاحات مستمرة وصغيرة ومتواصلة على‬ ‫المدى البعيد من خلل تحقيق رضا الزبون ‪.

‬‬ ‫رابعا‪ :‬مدخل العملية ‪)Process Approach( :‬‬ ‫إن الوصول للنتائج المرجوة يتحقق بصورة اكثر كفاءة عندما يتم ادارة النشطة‬ ‫والموارد ذات العلقة من خلل نموذج العملية‪.‬‬ ‫خامسا‪ :‬استخدام مدخل النظام للدارة ‪)System Approach to Management( :‬‬ ‫إن تحديد وفهم وادارة العمليات المترابطة والمتفاعلة (‪)Interrelated Processes‬‬ ‫كنظام‪ ،‬يسهم في تحقيق المنظمة لهدافها بفاعلية وكفاءة‪.2000:4-5) (BSI.‫ادارة الجودة الشاملة على ثمانية مبادئ لدارة الجودة الشاملة (‪ )TQM‬تعكس افضل‬ ‫الممارسات الدارية الواجب تنفيذها ‪ ،‬وقد شكلت تلك المبادئ اساس تم الستناد إليه عند‬ ‫إجراء التغييرات في سلسلة المواصفات الدولية ‪ ،ISO 9000‬وهي كالتي (‬ ‫‪( )ISO9004.‬‬ ‫ثانيا‪ :‬القيادة ‪)Leadership( :‬‬ ‫تقع على قيادة المنظمة مسؤولية خلق وحدة الغرض والتوجه الكلي للمنظمة‪ ،‬وإيجاد‬ ‫البيئة الداخلية المناسبة التي تسمح للعاملين بالمشاركة الفاعلة في تحقيق الهداف‪،‬‬ ‫والمحافظة على تلك البيئة‪.)38-46 :2000 ،‬‬ ‫أولً‪ :‬التركيز على الزبون ‪)Customer Focus( :‬‬ ‫تعتمد المنظمة على زبائنها في استمرارها ونجاحها‪ ،‬مما يتوجب عليها فهم حاجاتهم‬ ‫الحالية والمستقبلية والعمل على تلبيتها والسعي بجد لتجاوز توقعاتهم‪.‬‬ ‫سادسا‪ :‬التحسين المستمر ‪)Continual Improvement( :‬‬ ‫إن التحسين المستمر للداء الكلي للمنظمة‪ ،‬يجب ان يكون هدفا ثابتا ومستمرا‪.2000:6‬نصر ال‪.‬‬ ‫ثالثا‪ :‬مشاركة الفراد ‪)Involvement of People( :‬‬ ‫إن الفراد في جميع المستويات هم أساس (‪ )Essence‬المنظمة والسماح لهم‬ ‫بالمشاركة الكاملة تمكنهم من إظهار قدراتهم ومواهبهم من أجل فائدة المنظمة‪.‬‬ ‫سابعا‪ :‬مدخل الحقائق في اتخاذ القرار ‪:‬‬ ‫(‪)Factual Approach to Decision Making‬‬ ‫‪23‬‬ .

‬‬ ‫وعلى هذا الساس فأن إدارة الجودة الشاملة هي أبعد من مواصفات أنظمة إدارة‬ ‫‪ ، ISO 9000‬ولكن كلهما ليسا بديلين مختلفين لفلسفة واحدة ‪ ،‬وفي الوقت‬ ‫الجودة‬ ‫نفسه ل يوجد تعارض بينهم ‪ .1‬هل أن الشركات لديها برنامج لدارة الجودة الشاملة بحاجة إلى الحصول على‬ ‫شهادة المطابقة؟‬ ‫‪. ) Aroar: 1996:84 ( .‬‬ ‫ثامنا‪ :‬علقات المنفعة المتبادلة مع المجهزين ‪:‬‬ ‫(‪)Mutually Beneficial Supplier Relationships‬‬ ‫تعتميد المنظمية والمجهزيين كلً على الخير‪ ،‬إذ تربطهيم علقية مصيلحة مشتركية‪،‬‬ ‫تؤدي عند اداراتها بكفاءة الى تعزيز قدرتهما على خلق قيمة مضاعفة لكل منهما‪.‬والذي يثبيت إن إدارة الجودة الشاملة ومواصيفات أنظمية‬ ‫‪24‬‬ .2‬هل أن الشركات الحاصلة على شهادة المطابقة بحاجة إلى تطبيق برنامج لدارة‬ ‫الجودة الشاملة؟‬ ‫‪.‬ولتوضيح ماهية العلقة بين‬ ‫مواصفات أنظمة إدارة الجودة ‪ ISO 9000‬وإدارة الجودة الشاملة يجب طرح التساؤلت‬ ‫التية ‪:‬‬ ‫‪.‫إن القرارات الفاعلة هي تلك المستندة على تحليل البيانات والمعلومات وليس على‬ ‫الحدس والتخمين او الخبرة‪.3‬اما الشركات التي لم تطبق برنامجا لدارة الجودة الشاملة ولم تحصل على‬ ‫شهادة المطابقة ‪ ،‬من أين تبدأ من مواصفات أنظمة إدارة الجودة ‪ ISO 9000‬أم‬ ‫من إدارة الجودة الشاملة أم كلهما ؟‬ ‫أن الشركات التيي تمتلك براميج لدارة الجودة الشاملة ومن ها الشركات التيي تميزت‬ ‫في تطبيقها والذي اهلتها للحصول على جوائز الجودة الخاصة بالشركات الكثر نجاحا‬ ‫فيي تطيبيق إدارة الجودة الشاملة مثيل ( جائزة ‪ Deming‬فيي اليابان ‪ ،‬وجائزة مالكوم‬ ‫بالدرج ‪Baldrige‬‬ ‫‪ Malcom‬فييي الوليات المتحدة ‪ ،‬وجائزة الجودة الوربييية‬ ‫‪ European Quality‬في أور با ) قد ا صبحوا م سجلين على موا صفات ‪ISO 9000‬‬ ‫حييث وجدت تلك الشركات أن تطبيقهيا لتلك مواصيفات سياعدتها على تقيييس واضفاء‬ ‫الصيفة الرسيمية على أنظمية جودتهيا وأشارت كذلك إلى الفوائد التشغيليية والتسيويقية‬ ‫وتحسيين العمليات المتحققية ‪ .

‫يد أي تعارض‬ ‫يا متوافقان ( ‪ ) Compatible‬ول يوجي‬ ‫إدارة الجودة ‪ ISO 9000‬همي‬ ‫بينهما ‪ ، ) Own & Cothran: 1994: 262 ( . ) Lal:1996:205‬حيث يتوجب من تلك الشركات‬ ‫استخدام مواصفات ‪ ISO 9000‬إداة للوصول إلى إدارة الجودة الشاملة من خلل توفير‬ ‫بيئة ع مل مهيكلة تن سق عمليات التح سين وتكامل ها ‪ ،‬ف هو ي ساعد الشركات على تطو ير‬ ‫وتعزيز ممارسات النتاج الكفوءة وبالتالي إذا وضع نظام الجودة في محله الصحيح فأن‬ ‫ذلك يسهل من عملية تطبيق إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬ ‫اما الشركات التي تطبق فلسفة الجودة الشاملة ولم تحصل على شهادة الجودة فأنها تستطيع‬ ‫اعتماد مجموعة من التقنيات والدوات والساليب والمنهجيات التي تمثل مواصفات ‪ISO‬‬ ‫‪ 9000‬قاعدة أساسية لها وصولً إلى إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬ ‫ييو البدء بي‬ ‫يية هي‬ ‫ييول على شهادة المطابقي‬ ‫الحصي‬ ‫( ‪)Weston.‬ذلك أن التطبيق الناجح لدارة الجودة‬ ‫الشاملة تتطلب وجود نظام جودة مشا به لنظام الجودة القائم على موا صفات أنظمة إدارة‬ ‫الجودة ‪ ISO 9000‬وبهذا فأن الشركات التي طبقت برامج لدارة الجودة الشاملة سوف‬ ‫تحتاج إلى تغيرات ثانوية لليفاء بمتطلبات التسجيل مما يوفر عليها كلفة ووقت التطبيق‬ ‫‪) Corrigan: 1994:33 ( .‬‬ ‫أن الحصول على شهادة المطابقة يمكن الشركة من التوجه نحو تطبيق الساليب الساسية‬ ‫لدارة الجودة الشاملة وهي ‪:‬‬ ‫‪25‬‬ .: 1995:68‬‬ ‫أ ما شركات الدول النام ية وال تي ل تمتلك برا مج لدارة الجودة الشاملة ولم تح صل‬ ‫على شهادة المطابقية فأن عليهيا أولً العميل على توفيير هيكيل أو نظام رسيمي للجودة‬ ‫متمثل بتطبيق مواصفات ‪ ISO 9000‬لخلق الستقرار في بيئة العمال الداخلية للشركة‬ ‫ولتحقيق جودة ثابتة لمنتوجاتها ( ‪ .‬‬ ‫أميا الشركات الحاصيلة على شهادة المطابقية فأن أنظمية جودتهيا تمثيل قاعدة قويية‬ ‫تسيتطيع أن تبنيي ثقافية إدارة الجودة الشاملة عليهيا مين خلل التركييز على الزبون‬ ‫ومشاركة العاملين والتحسين المستمر ‪ ،‬وفي هذا الصدد اثبتت الدراسات الستطلعية‬ ‫أن مواصفات ‪ ISO 9000‬هي الرضية التي يمكن الشركة أن تستند إليها للبدء بتطبيق‬ ‫براميج لدارة الجودة الشاملة حييث أدرك المدراء أن الخطوة المنطقيية التاليية بعيد‬ ‫ييبرنامج لدارة الجودة الشاملة‪.

‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‫‪.1‬تحليل كلف الجودة وتطبيقاتها ( إضافة إلى ما ورد في المواصفة ‪ISO 9004-1‬‬ ‫)‪. ) QFD‬‬ ‫‪.5‬ضبط العملية الحصائية ( ‪.‬‬ ‫‪) 1995 : 466‬‬ ‫أن الرؤى المستقبلية تؤكد رغبة الشركات في أن تتطور مواصفات ‪ISO 9000‬‬ ‫باتجاه إدارة الجودة الشاملة وهذا ما أخذته شركة ال ‪ ISO‬بالعتبار عند إعدادها لمسودة‬ ‫‪26‬‬ .‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫فالختلف بين مواصفات أنظمة إدارة الجودة ‪ ISO 9000‬وإدارة الجودة الشاملة‬ ‫تبرز في دافعية الشركة لتطبيق كل منهما ‪ .9‬استخدام مصفوفة أنتشار وظيفة الجودة ( ‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫ويمكن توظيف عناصر نظام الجودة ‪ ISO 9000‬قاعدة أساسية لتطوير عناصر‬ ‫التكنولوجيا ‪ /‬الصناعة وعناصر المنافسة من خلل توفير أطار تكاملي يصل بالشركة إلى‬ ‫التفوق والتميز‪.10‬إستخدام قواعد المقارنة مع أفضل المنافسين في الصناعة من حيث المنتوجات‬ ‫والعمليات والنظمة ‪. ) SPC‬‬ ‫‪. ) JIT‬‬ ‫‪.‬فال ‪ ISO 9000‬هو مواصفة يمكن تقييم‬ ‫اللتزام بها من قبل هيئة معتمدة يمنح على أساسها شهادة مطابقة لذا فالشركة التي يكون‬ ‫هدفها الشهادة فقط سوف تنتهج مدخلً يختلف جوهريا عن تلك الشركات التي تتبنى مدخلً‬ ‫لدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬والتي هدفها الوحيد هو أرضاء الزبون ‪ ،‬على الرغم من أن‬ ‫مواصفات ‪ ISO 9000‬تهدف إلى أرضاء الزبون ايضا لكن عندما تكون الشهادة اكثر من‬ ‫خلل سعيه لخلق بيئة يكون فيها رضا الزبون في المنزلة الولى ‪Charif & jalal: ( .6‬أنظمة إدارة الخزين ‪ /‬النتاج مثل نظام النتاج في حينه ( ‪.7‬التأكيد على مشاركة المجهز المستندة إلى الخبرة والثقة أكثر من التقييم ‪.2‬مشاركة وقيادة وتوجيه الدارة العليا فرق الجودة وتخطيط وضبط وتحسين‬ ‫استراتيجيات العمال القائمة على الجودة ‪.‬‬ ‫‪.4‬مشاركة العاملين من خلل فرق العمل وحلقات الجودة ‪.3‬مشاريع التحسين المستمر ‪.8‬البداع في المنتوجات والعمليات ‪.

‫المواصفة ‪ ISO 9000‬والتي صدرت في عام ‪ 2000‬والمتضمنة تركيزا أكبر على رضا‬ ‫الزبون أو ما يعرف بالتركيز على الزبون ( ‪ ) Customer Focus‬حيث يمثل هذا التعديل‬ ‫في جوهره تناغما مع فلسفة إدارة الجودة الشاملة ‪) ISO 9000 / 2000 ( .‬‬ ‫‪27‬‬ .‬‬ ‫وبذلك فان الجودة تُعد ركنا من أركان العمل المتميز والرتقاء بها سمةٌ سعت المنظمات‬ ‫كافةً إلى تحقيقها بما ينعكس بقبول الزبائن للمنتجات المقدمة لهم بشكل واضح ‪ .‬فضلً عن‬ ‫إحرازها الميزة التنافسية والتفوق على المتنافسين ‪.

4‬من ‪ 1938 -1960‬مرحلة الرقابة على الجودة إحصائيا ‪.1‬أرماند فيغنباوم ‪: Armand Feigenbaum‬‬ ‫يعد فيغنباوم أول من قدم مفهوم رقابة الجودة الشاملة ( ‪ ) TQC‬في كتابه الخاص‬ ‫بالرقابة على الجودة ‪ ،‬الطبعة الولى (‪ )1950‬وهو طالب دكتوراه في معهد‬ ‫‪ Massachusetts‬للتكنولوجيا ‪ ،‬وقد أوضح أن الوصول إلى هذه المرحلة كان إنتاج‬ ‫نصف قرن من التطوير وعبر المرور بخمس مراحل أخذت كل منها (‪ )20‬سنة من‬ ‫بدايتها و لحين تحققها وإدراكها وهي ( الجنابي ‪)25:2001 :‬‬ ‫‪.3‬من ‪ 1919-1937‬مرحلة الرقابة على الجودة بالفحص ‪. Edwards Deming‬‬ ‫‪ .‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.1‬ما قبل القرن العشرين وكانت الجودة مسؤولية الحرفي عند الصنع ‪.5‬من ‪ 1961‬بدأت الرقابة على الجودة الشاملة ‪. 1998:761‬‬ ‫‪ .‫المبحث الثاني‬ ‫رواد إدارة الجودة الشاملة‬ ‫عند الحديث عن تطور مفهوم الجودة قان ذلك يقودنا للوقوف أمام الرواد الذين اسهموا‬ ‫ويشكل فاعل في تطوير مفاهيم ومعالم الجودة والسيطرة عليها ومنهم ‪:‬‬ ‫‪ .‬‬ ‫وأوضح ان ادارة الجودة الشاملة فعالة لتحقيق التكامل بين جهود كافة الطراف‬ ‫والمجموعات داخل المنظمة ‪ ،‬والتي تتولى تطوير الجودة والمحافظة عليها وتحسينها‬ ‫بالشكل الذي يمكن من القيام بالنتاج وتقديم الخدمة بأكثر الساليب اقتصادية مع تحقيق‬ ‫الرضا الكامل للزبون ( ‪.‬‬ ‫‪.3‬أدوارد ديمنغ ‪.‬‬ ‫‪.4‬يعد ديمنغ بمثابة الب للرقابة على الجودة إذ قاد ثورة الرقابة الحصائية للجودة عام‬ ‫‪28‬‬ . )S lack .2‬من ‪ 1900-1918‬مرحلة مسئولية رئيس العمال عن الجودة ‪.

‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫تتركز فلسفة ‪ Deming‬الساسية على أن الجودة النتاجية تزداد عندما ينخفض تقلب‬ ‫العملية ( عدم القدرة على التنبؤ بالعملية )‬ ‫طور ‪ Deming‬أربعة عشر مبدأ تتعلق بتحسين الجودة والتي تتطلب طرائق السيطرة‬ ‫الحصائية والمشاركة والتعليم والتحسين الهادف وهي ‪:‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.2‬التكيف مع الفلسفة الجديدة ‪ :‬وتعني تبني فلسفة جديدة تقوم‬ ‫على ضوء اعتبارات المنظمة ‪ ،‬تحقق أهدافها من خلل‬ ‫تجاوز الخفاقات المقترنة بالهدر والضياع في المواد‬ ‫اللوية وانخفاض كفاءة العاملين ‪.1‬تحديد الهدف من تحسين المنتج ‪ :‬ويتضمن ايجاد القناعة‬ ‫بتحسين جودة السلع والخدمات المزمع تقديمها ‪.‫( ‪ )1947‬بالعتماد على أفكار ‪ ( Shewart‬أول من طور مخططات الرقابة‬ ‫واستخدام الساليب الحصائية في ضبط الجودة أثناء الحرب العالمية الثانية ) ‪.6‬التحسين المستمر لعملية إنتاج السلع والخدمات ‪ :‬وتعني‬ ‫متابعة المشاكل التي ترافق الداء وتجاوزها وتحسين‬ ‫‪29‬‬ .3‬تقليل العتماد على الفحص والستعاضة عنه بنظام الرقابة‬ ‫الشامل كطريقة أساسية لتحسين الجودة‪.5‬التوقف عن النظر إلى المشروع من خلل السعر ‪ :‬وتعني‬ ‫عدم اعتماد السعار كمؤشر أساسي للشراء بل اعتماد‬ ‫المجهزين الذين يعتمدون الجودة العالية في بيع منتجاتهم ‪.‬‬ ‫ومن خلل تطبيق هذا المدخل في جميع المستويات نجحت العديد من الشركات اليابانية في‬ ‫استخدام الساليب الحصائية في الرقابة على أعمالها ‪.‬‬ ‫‪ .4‬استخدام الساليب الحصائية في الرقابة والتخلص من‬ ‫الخفاقات في الداء النتاجي بدل من العتماد على‬ ‫التفتيش النهائي ‪.

14‬إقامة البرامج التطويرية ‪ :‬وتعني إحلل برامج التعليم‬ ‫‪30‬‬ .‫الداء المتعلق بالنشطة التشغيلية بشكل مستمر والهتمام‬ ‫باستخدام الساليب الحصائية ‪.10‬إزالة الحواجز الموجودة بين الدارات ‪ :‬وتعكس كسر‬ ‫الحدود الموضوعية بين القسام المختلفة وجعلهم يعلمون‬ ‫سوية وبروح متفاعلة كفريق واحد نحو إنجاز الجودة‬ ‫الملئمة والنتاجية العالية ‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.11‬تقليل الشعارات‪ :‬تفادي استخدام الصيغ والساليب غير‬ ‫القادرة على تحقيق الهداف الساسية لتحسين النتاج ‪.‬‬ ‫‪.9‬أبعاد الخوف ‪ :‬وتتضمن إزالة الخوف من العاملين وجعل‬ ‫أنشطتهم تتوجه دائما نحو معرفة المشاكل في الداء وإبلغ‬ ‫الدارة المسؤولة عن ذلك بشكل مستمر ودون تردد أو‬ ‫خوف ‪.‬‬ ‫‪.7‬إيجاد التكامل بين الساليب الحديثة والتدريب ‪ ،‬وتعني‬ ‫اعتماد الطرق الحديثة في التدريب والتعليم في العمل مع‬ ‫تبني قيادة بديلة ‪.‬‬ ‫‪.13‬إزالة العوائق في التصالت ‪ :‬وتتضمن إزالة الحواجز‬ ‫بين الدارة العليا والعاملين ‪.‬‬ ‫‪.8‬تحقيق التناسق بين الشراف والدارة ‪ :‬وتعني تحسين‬ ‫العمليات الشرافية وتمكين المشرفين من العمل بشكل‬ ‫مباشر مع العاملين في الخطوط والشعب النتاجية وتحسين‬ ‫أدائهم وفق التوجيهات المختلفة وتعميق توجيهات المشرفين‬ ‫نحو تحسين الجودة ‪.12‬اعتماد فرق العمل ‪ :‬تقليل الجراءات التي تتطلب تحقيق‬ ‫نتيجة محددة من كل موظف على حده والتركيز بدل من‬ ‫ذلك على تكوين الفرق داخل منظمة العمال ‪.

‬‬ ‫‪31‬‬ .3‬جوزيف جوران‬ ‫‪Joseph Juran‬‬ ‫قدم جوران ثلثية الجودة التي تضم العناصر الساسية التية ‪:‬‬ ‫( حمود ‪) 94:2000 ،‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.) 1998 :762‬‬ ‫‪ . 1998:762‬‬ ‫‪ .‬‬ ‫‪.‬‬ ‫وحاول تغيير وجهة النظر التقليدية للمنظمة فيما يتعلق بالجودة ( مطالبة المواصفات ) إلى‬ ‫مدخل يعتمد على خدمة المستخدم بشكل اكبر ‪ ،‬بحيث يمكن الوصول إلى ما يسمى ‪،‬‬ ‫الموائمة للستخدام ‪ ،‬إذ أن المنتوج الخطر يمكن أن يطابق المواصفات لكنه غبر موائم‬ ‫للستخدام ( ‪)Slack .‫والتطوير المستمرين في الداء واعتماد سياسات تطويرية‬ ‫جديدة ‪ ،‬لكي تحل محل السياسات القديمة ثم تنحية الطرق‬ ‫القديمة واعتماد الساليب الجديدة باستمرار ‪Slack . Deming . Quality Improvement‬‬ ‫‪iii‬‬ ‫ويضم إثبات الحاجة ‪ ،‬تحديد المشاريع ‪ ،‬تنظيم فرق المشاريع ‪ ،‬تشخيص السباب ‪،‬‬ ‫توفير الحلول واثبات فاعليتها ‪. Quality Control‬‬ ‫‪ii‬‬ ‫وتضم اختيار موضوعات الضبط والتحكم ‪ ،‬واختيار وحدات القياس وضع الهداف ‪،‬‬ ‫استخدام نظام المجسات لكشف المعيبات ‪ ،‬قياس الداء الفعلي ‪. Feigenbaum :‬إذ‬ ‫استطاع أن يتوصل إلى حلق مفهوم ما يعرف ب حلقات الجودة‪) Quality Circles َ(.4‬كاورو ايشيكاوا‬ ‫‪Kaoru Ishikawa‬‬ ‫لقد تركز عمل ‪ Ishikawa‬على ما قام به ‪ Juran .‬‬ ‫‪.‬ضبط الجودة ‪.‬تحسين الجودة ‪.‬‬ ‫‪i‬‬ ‫تخطيط الجودة ‪Quality Planning‬‬ ‫ويتضمن وضع أهداف الجودة ‪ ،‬تحديد الزبائن ( الداخلية والخارجية ) ‪ ،‬تطوير‬ ‫خصائص المنتج ووضع ضوابط العملية ‪ ،‬تحويل إلى العمليات ‪. ( .

6‬‬ ‫فيليب كروسبي ‪Phillip B.‬اللوزي‪،‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪. 1998: 761 ( .‬‬ .4‬القياس ‪ :‬مقياس لداء هو كلفة الجودة‬ ‫‪ ،‬حيث أكد على كلف عدم المطابقة ‪،‬‬ ‫والعمل المعاد ‪ ،‬والمخزون ‪،‬‬ ‫والفحص والختبارات ‪ ( . Crosby‬‬ ‫قدم ‪ Crosby‬أربعة مسلمات لدارة الجودة هي ‪:.‬وتتضمن دالة خسارة دالة الجودة "" (‬ ‫"" ‪Q L E‬‬ ‫‪ ) Quality loss Function‬مثل تكاليف الضمان وشكاوي الزبون ‪ ،‬وخسارة‬ ‫استحسان الزبون للمنتوج أو الخدمة ‪ ،‬فضل عن كونه شجع على اجتماعات الفريق‬ ‫التفاعلية بين العاملين والمدراء بغية تطوير تصميم المنتوج ‪.‬‬ ‫‪.3‬معيار الداء ‪ :‬المعيار الوحيد للداء‬ ‫هو المغيب الصفري ‪.‬‬ ‫ولقد رأى أن مساهمة العامل تعد مبدأ أساسي للتنفيذ الناجح لل "" ‪ "" T Q M‬حلقات‬ ‫الجودة ‪ ،‬فقد كان يعتقد بأنها وسيلة مهمة لتحقيق ذلك ‪.‬‬ ‫‪. ) Slack .5‬جنيجي تاكوجي‬ ‫‪.1‬تعريف الجودة ‪ :‬وتعني مطابقة‬ ‫الحتياجات ‪. Genichi Taguchi‬‬ ‫مهندس ياباني أكد على قياس الخسارة التي يتحملها المجتمع نتيجة التغيير في المنتجات‬ ‫والنحراف عن المعايير الموضة ‪ ،‬وأدخل تصميم التجارب الحصائية كوسيلة للسيطرة‬ ‫على جودة المنتوج منذ البداية ‪ .2‬نظام لتحقيق الجودة ‪ :‬المنهج‬ ‫العقلني لمنع‬ ‫‪.‫والمخططات البيانية المتعلقة بالسبب والتأثير‪ ) Cause Effect ( .‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬ويعد من المساهمين‬ ‫الذين أكدوا على تعليم وتدريب العاملين على تقنيات الرقابة على الجودة في الشركة ككل ""‬ ‫‪ "" C W Q C‬بالشكل الذي أدى إلى انخفاض نسبة المفتشين ‪.‬‬ ‫‪ .

1‬الدارة ‪ :‬يقصد بها التركيز المباشر على تطبيق العاملين للنشطة بما يمكنهم من‬ ‫توفير الجودة المطلوبة للزبون ‪ ،‬ويساعد المدراء على تفهم العمليات التي يقومون بها‬ ‫وكيفية تحقيق التفاعل مع الخرين من اجل تحقيق النجاح التام ‪ ،‬فينبغي أن تحسن تلك‬ ‫العمليات عن طريق أدوات وتقنيات إدارة الجودة الشاملة بما يمكنها من تقديم السلع‬ ‫والخدمات الملبية لحاجات الزبون ورغباته ‪. )249:1998‬‬ ‫المبحث الخامس‬ ‫أهمية إدارة الجودة الشاملة‬ ‫يمكن القول ان ادارة الجودة الشاملة هي النظام الذي يمكن من خلله تحقيق التحسين‬ ‫المستمر لكل أنشطة إضافة القيمة ( أنشطة إضافة القيمة هي التي تتضمنها سلسلة القيمة‬ ‫وتتضمن النشطة الساسية والنشطة الداعمة ) التي تمارسها المنظمة ‪ ،‬ويحدد الزبون ما‬ ‫إذا كانت هناك قيمة مضافة فعلً اعتمادا على رضاه الشخصي ‪ .3‬الشاملة ‪ :‬تشمل جميع الفراد والقسام في المنظمة ‪ ،‬مما يتطلب تحقيق التكيف‬ ‫‪33‬‬ .‬وينبغي على إدارة‬ ‫الشركة هنا أن تخطط لجراء مراجعات دورية للجودة ‪ ،‬ويقصد بهذا إجراء مراجعات‬ ‫دورية شاملة طبقا لخطة محددة لتحديد ما إذا كانت أنشطة الجودة ونتائجها تتوافق مع‬ ‫سياسة وأهداف الجودة وأنه قد تم تحقيقها كاملة ( قدار ‪.‬‬ ‫‪ . ) 1998 :96 ،‬ويمكن تناول‬ ‫مفهوم إدارة الجودة الشاملة على وفق العناصر التي تتألف منها وهي ‪:‬‬ ‫‪ .‬‬ ‫‪ .‫‪.2‬الجودة ‪ :‬تحديد رضا الزبون ومستوى الشباع الذي تحققه السلعة أو الخدمة مقابل‬ ‫مقياس متطلباته الخاصة والعامة التي تمثل محرك المنظمة في إحراز الميزة التنافسية ‪.

5‬تطوير النظمة والجراءات التي تدعم الجودة والتحسين ‪.‬‬ ‫‪.3‬التعرف على جميع التكاليف (الكلف) المرتبطة بالجودة وخاصة تكاليف الفشل‬ ‫‪. 1998:763‬فقد تناول مفهوم ‪ T Q M‬بأعتبارها فلسفة إدارية‬ ‫للعمال توضع كيفية الدخول لدارة الجودة ‪ ،‬فهي طريقة للتفكير وإدارة العمليات تشمل‬ ‫التركيز على التي ‪:‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬آل يحيى ‪.2‬تغطية ( مشاركة) جميع أجزاء المنظمة ‪.‬‬ ‫وردت تعاريف تشير إلى إدارة الجودة الشاملة من كونها مدخل لداء العمال يحاول‬ ‫تعظيم القدرة التنافسية للمنظمة من خلل التحسينات المستمرة لجودة منتجاتها ‪ ،‬أفرادها ‪،‬‬ ‫عملياتها ‪ ،‬بيئتها ‪( .‬‬ ‫مما تقدم يمكن القول أن إدارة الجودة الشاملة ‪ :‬فلسفة وخطوط عريضة ومبادئ تدل وترشد‬ ‫المنظمة لتحقيق وتحسين مستمر ‪ ،‬بحيث تعد مهمة أساسية لكل الفراد العاملين في‬ ‫المنظمة ‪ ،‬بغية خلق قيمة مضافة لتحقيق رضا زبائنها الداخلين والخارجين من خلل تقديم‬ ‫ما يتوقعونه أو ما يفوق توقعاتهم من هنا تتضح أهمية "إدارة الجودة الشاملة" من حيث أن‬ ‫تبنيها يؤدي إلى تحقيق التي ( الشبراوي ‪:) 1995 :8-7،‬‬ ‫‪.‫للتحسين المستمر للعمليات بما يضمن تحقيق التسليم الجيد للقيمة إلى الزبون ‪.4‬الحصول على الشياء الصحيحة من المرة الولى ‪.‬‬ ‫أما ( ‪ ) Slack .al .1‬تلبية حاجات وتوقعات الزبائن ‪.6‬تطوير عملية مستمرة للتحسين ‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪34‬‬ .et.‬‬ ‫‪.‬الجنابي ‪) 2001 :66 ،‬‬ ‫ويرى آخرون بان إدارة الجودة الشاملة ثقافة يتأصل فيها اللتزام الشامل بالجودة وتعبر‬ ‫عن مواقف الفراد العاملين عن طريق مشاركتهم في عمليات التحسين المستمر للسلع‬ ‫والخدمات عن طريق الستخدام المبدع للساليب العلمية ‪ ( .1‬التركيز على حاجات الزبائن والسواق بما يمكنها من تلبية متطلبات الزبائن ‪. ) 1999 :14 ،‬‬ ‫وعرف ( العزاوي ‪ " ) 2001 :4 ،‬إدارة الجودة الشاملة " بأنها فلسفة وثقافة ‪ ،‬وثقة الفرد‬ ‫والمنظمة بأنها يمكن أن تعمل اليوم افضل من المس وأنها ستعمل غدا بمستوى افضل من‬ ‫اليوم من خلل وضع العمليات والنظمة في الموقع الذي سيحقق التمييز ويقلل الخطاء ‪.

‬‬ ‫‪35‬‬ .8‬تطوير إجراءات التصال لنجاز العمل بصورة جيدة ومتميزة ‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.3‬القيام بسلسة من الجراءات الضرورية لنجاز جودة الداء ‪.5‬التحقق من حاجة المشاريع للتحسين وتطوير مقاييس الداء ‪.9‬المراجعة المستمرة لسير العمليات لتطوير استراتيجية التحسين المستمر إلى البد‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬كما أن أهميته ل تنعكس على تحسين‬ ‫العلمات المتبادلة بين المجهزين والمنتجين فحسب ‪ ،‬وانما على تحسين الروح‬ ‫المعنوية بين العاملين وتنمية روح الفريق والحساس بالفخر والعتزاز ‪ ،‬حينما تتحسن‬ ‫سمعة المنظمة ‪.‫‪.‬‬ ‫لذا فأن أهميةإدارة الجودة الشاملة تتأتى من كونها منهج شامل للتغيير أبعد من كونه‬ ‫نظاما يتبع أساليب مدونه بشكل إجراءات وقرارات وان اللتزام من قبل أية منظمة‬ ‫يعني قابليته على تغيير سلوكيات أفرادها تجاه مفهوم الجودة ‪ ،‬ومن ثم تطبيقه يعني أن‬ ‫المنظمة باتت تنظر إلى أنشطتها ككل متكامل بحيث تؤلف الجودة المحصلة النهائية‬ ‫لمجهود وتعاون الزبائن الداخلين والخارجين ‪ .‬‬ ‫‪.7‬الفهم الكامل والتفصيلي للمنافسين والتطوير الفعال للستراتيجية التنافسية لتطوير‬ ‫عمل المنظمة ‪.6‬تطوير مدخل الفريق لحل المشاكل وتحسين العمليات ‪.2‬تحقيق الداء العالي للجودة في جميع المواقع الوظيفية وعدم اقتصادها على‬ ‫السلع والخدمات ‪.‬‬ ‫‪.4‬الفحص المستمر لجميع العمليات واستبعاد الفعاليات الثانوية في إنتاج السلع‬ ‫وتقديم الخدمات ‪.‬‬ ‫‪.

?????? ????? ??????? ?????? ????? ???????? ????? 36 .

‫المبحث الول‬
‫مبادئ ادارة الجودة الشاملة‬
‫تتباين رؤى الباحثين والكتاب في تحديد المبادئ التي تستند إليها إدارة الجودة‬

‫الشاملة ‪ ،‬غير انهم اتفقوا على مبادئ أساسية تمثلت بما يأتي ‪ ( :‬العزاوي ‪:9-6‬‬
‫‪ ) 2001‬و ( ‪. ) Goetsch & Davis , 1997:13-17‬‬
‫‪.1‬التخطيط الستراتيجي ‪.‬‬
‫‪.2‬السناد والدعم ‪.‬‬

‫‪.3‬مشاركة العاملين في العمليات ‪.‬‬
‫‪.4‬التحسين المستمر للعمليات والجودة ‪.‬‬

‫‪.5‬اتخاذ القرارات على أساس الحقائق ‪.‬‬
‫‪.6‬تحقيق رضا الزبون ‪.‬‬
‫‪.7‬التدريب والتطوير ‪.‬‬

‫والتي استعراض للمبادئ الساسية‪:‬‬

‫‪.1‬التخطيط الستراتيجي ‪ :‬أن وضع خطة شاملة تعتمد رؤيا ورسالة وأهداف‬
‫واسعة سيمكن من صياغة الستراتيجية ‪ ،‬ومن ثم تسهل وضع السياسات‬
‫والبرامج في ضوء تحليل معمق للبيئة الداخلية والخارجية باعتماد تحليل نقاط‬

‫القوة والضعف في البيئة الداخلية والفرص والمخاطر في البيئة الخارجية لغرض‬
‫وضع الخطط الشاملة بالشكل الذي يوفر قابلية دعم للميزة التنافسية للمنظمة ‪.‬‬

‫‪.2‬السناد والدعم ‪ :‬تذهب أهمية إسناد الدارة العليا إلى ابعد من مجرد تخصيص‬
‫الموارد اللزمة ‪ ،‬إذ تضع كل منظمة مجموعة أسبقيات ‪ ،‬فإذا كانت الدارة‬
‫العليا للمنظمة غير قادرة على إظهار التزامها الطويل بدعم البرنامج فلن تنجح‬
‫في تنفيذ إدارة الجودة الشاملة ( ‪. ) Slack : 1998:778‬‬
‫‪37‬‬

‫‪.3‬الترك يز على الزبون ‪ :‬الزبون هو المو جه في إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬وه نا ل‬
‫تقتصير كلمية على الزبون الخارجيي الذي يحدد جودة المنتوج ‪ ،‬بيل تمتيد كلمية‬
‫الزبون الداخلي الذي يسياعد فيي تحدييد جودة الفراد والعمليات وبيئة العميل ‪،‬‬
‫لكونهيم الطراف الذيين يقومون بإنتاج المنتوج ‪ ،‬ويشكيل اهتمام الدارة العلييا‬
‫بالزبون الداخلي بو صفة الفرد الذي يعت مد على مخرجات العامل ين الخر ين في‬

‫الق سام الخرى في المنظ مة ( ‪. ) Krajewski & Ritzman: 1996:145‬‬

‫ضرورة ميين ضروريات عمييل الجودة الشاملة ‪ ،‬لن عدم الهتمام بالزبون‬
‫وإغفال الدارة العلييا له وعدم وصيول التغذيية العكسيية له عين العمليات ونتائج‬
‫العمال التي يقوم بها سيشكل عوائق كبيرة تقف أمام تحقيق رضاه ‪.‬‬

‫‪.4‬التحسسين المسستمر ‪ :‬يشميل التحسيين المسيتمر كل مين التحسيين الضافيي (‬
‫‪ ) Incremental‬والتحسين المعرفي البداعي الجديد ( ‪Break – Through‬‬
‫) بوصيفها جزء مين العمليات اليوميية ولجمييع وحدات العميل فيي المنظمية‬
‫( الجنابيي ‪ ) 68:2001 ،‬أن التحسيين المسيتمر فيي ظيل إدارة الجودة الشاملة‬

‫يتجلى في قدرة التنظيم على تصميم وتطبيق نظام إبداعي يحقق باستمرار رضا‬
‫تام للزبون ‪ ،‬من خلل ال سعي المتوا صل للو صول إلى الداء الم ثل من خلل‬
‫تحقيق التي ( ‪: ) Evans 1997: 59‬‬

‫‪.‬تعزيز القيمة للزبون من خلل تقديم منتجات جديدة ‪.‬‬

‫‪i‬‬

‫‪.‬تقليل الخطاء ‪ ،‬الوحدات المعيبة ‪ ،‬الضياع ‪.‬‬

‫‪ii‬‬

‫‪.‬تحسين استجابة المنظمة وأداء وقت الدورة ‪.‬‬

‫‪iii‬‬

‫‪.‬تحسين النتاجية والفاعلية في استخدام جميع الموارد ‪.‬‬

‫‪iv‬‬

‫وهكذا يمكن أن يتحقق التحسين المستمر ليس فقط بواسطة تقديم منتجات افضل ‪ ،‬بل أن‬
‫تكون المنظمة اكثر استجابة ‪.‬‬

‫‪.5‬التدريب والتطوير ‪ :‬ينظر إلى التدريب والتطوير المستمر على انه وسيلة لتنمية‬
‫إمكانات الفراد كل ضمن وظيفته بما يحقق النجاز المثل ‪ ،‬والتدريب يحتل‬
‫أهمية متميزة لنه سلسلة من النشطة المنظمة المصممة لتعزيز معرفة الفراد‬
‫‪38‬‬

‫ما يتصل بوظائفهم ومهاراتهم وفهم تحفيزهم ( ‪Goetsch & Davis ,‬‬
‫‪ ) 1997:16‬والدارة تشجع أفرادها وترفع من مهاراتهم التقنية وتزيد من‬

‫خبراتهم التخصصية باستمرار ونتيجة لذلك الفراد يتفوقون في أداء وظائفهم ‪،‬‬
‫فالتدريب والتطوير يرفع من مستوى قابليتهم على أداء تلك الوظائف ‪.‬‬

‫‪.6‬المشاركة وتفويض الصلحية ‪ :‬يقصد بالمشاركة وتفويض الصلحية للعاملين‬
‫تفعيل دورهم بطريقة تشعرهم بالهمية وتحقيق الستفادة الفعلية من إمكاناتهم‬
‫والمشاركة المقصودة هنا هي المشاركة الجوهرية ل الشكلية ‪ ،‬إذ يفترض أن‬

‫تحقق المشاركة أمرين ‪ :‬الول تزيد من إمكانية تصميم خطة افضل ‪ ،‬والثاني‬
‫تحسن من كفاءة صنع القرارات من خلل مشاركة العقول المفكرة ( ‪Think‬‬
‫‪ ) Tank‬التي تعد العقول القريبة من مشاكل العمل وليس جميع العاملين في‬

‫المنظمة ‪.‬‬

‫أما تفويض الصلحية ‪ ،‬فهي ل تعني فقط مشاركة الفراد بل يجب أن تكون مشاركتهم‬
‫بطريقة تمنحهم صوتا حقيقيا عن طريق هياكل العمل والسماح للعاملين بصنع القرارات‬

‫التي تهتم بتحسين العمل داخل أقسامها الخاصة ( ‪.) Goetsch , 97:17‬‬

‫‪.7‬اتخاذ القرارات على أساس الحقائق ‪ :‬يمثل مبدأ اتخاذ القرارات على أساس‬
‫الحقائق أحد المكونات التي تركز عليها إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬ويتطلب تطبيقه‬

‫العتماد على تقنيات وموارد تهيئه القنوات اللزمة لتمكين الفراد وإيصال ما‬
‫يمتلكونه من معلومات تتحدث عن الحقائق إلى حيث يجب أن تصل هذه‬

‫المعلومات للستفادة منها في تحقيق الجودة ( المنصور ‪. ) ,69:1997‬‬

‫تشكل المعلومات أساسا مهما في فلسفة إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬فتوافرها للدارات العليا‬

‫مختلف أنواعها سيعكس مدى إمكانية هذه المنظمات من تطبيق إدارة الجودة الشاملة ‪،‬‬
‫أن أهمية المعلومات تتبلور في توافر البيانات المهمة ‪.‬‬
‫للمنظمة ‪ ،‬كالمعلومات المالية التي توضح للدارات العليا الموارد المالية التي تحتاج‬

‫إليها المنظمة فيما إذا طبقت إدارة الجودة الشاملة وما هي الستثمارات المطلوبة لتبني‬

‫‪39‬‬

‫هذه الفلسفة بالشكل الذي سيؤثر في درجة اللتزام التي ستبديها الدارات العليا نحو‬
‫اتخاذ قرار التطبيق لهذه الفلسفة ‪.‬‬

‫أن طبيعة العمل الجديد تتطلب توافر المعلومات الضرورية لمختلف العاملين بما يوسع‬
‫آفاقهم وتطلعاتهم على وفق المهام الجديدة التي ألغتها إدارة الجودة الشاملة على عاتقهم‬

‫‪ .‬فالمنهج العلمي الصحيح الذي تسير عليه إدارة الجودة الشاملة في حل المشاكل يكون‬
‫ذا فائدة كبيرة لها لنه يمثل إمكانية إجراء التحسينات اللحقة للعملية وللجودة بعد‬

‫توافر المعلومات اللزمة لنجاز هذه التحسينات وبمشاركة العاملين كافة بما يجعل‬
‫نشاط المنظمة فعال ومؤثرا ‪.‬‬

‫المبحث الثاني‬
‫متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫أن تفهم المنظمات لمبادئ إدارة الجودة الشاملة يتطلب تهيئة مستلزمات ضرورية‬
‫‪40‬‬

‬‬ ‫‪. )Horton & Thomas .5‬التركيز على العمليات ‪..3‬فرق العمل ‪.‬‬ ‫كما أن اتباع منهج الدارة على المكشوف ( ‪ )Open Book Management‬الذي يقوم‬ ‫على مبدأ مكاشفة أو مصارحة العاملين على اختلف مستوياتهم بماهية أهداف الشركة وما‬ ‫تصبو إليه من أهداف سواء متمثلة بتحقيق أعلى الرباح أو فضل عائد إلى الستثمار أو‬ ‫رضا الزبون ‪.4‬التصميم الفعال ‪.2‬اللتزام ‪.‬العزاوي ‪) 2001 :11-9 ،‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.) Management by Wonder Around‬‬ ‫أو ما يسمى بالتجوال (‪ ) Management by Around‬يتطلب من القيادة القيام‬ ‫بالبحث والتقصي عن أعمال المنظمة كافة والستماع إلى مشكلت العاملين في نفس الوقت‬ ‫‪ ،‬وتدريبهم على التقنيات الجديدة وقامة شبكة اتصالت مع أقسام المنظمة ككل بما يضمن‬ ‫تحقيق تحسين فعال في أداء العاملين ‪. 1997: 1-2‬‬ ‫الشكل (‪)6‬‬ ‫العلقة بين متطلبات إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪41‬‬ .‬‬ ‫‪.‫لتحقيق التطبيق الناجح والفعال لهذه الفلسفة في المنظمات الهادفة إلى الرتقاء بجودة‬ ‫منتوجاتها وعملها وإحراز رضا الزبون الساس الذي أنشأت من اجله المنظمات ويمكن‬ ‫إجمال أهم متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة بالتي ‪(.1‬القيادة ‪ :‬أن أسلوب البحث والتقصي ( ‪.‬‬ ‫أن المتطلبات أعله تتفاعل بعضها مع البعض الخر من اجل تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫بنجاح ‪ ،‬والشكل ( ‪ ) 6‬يوضح هذا التفاعل ‪...‬الخ يعد منهجا في غاية الهمية لتطبيق فلسفة إدارة الجودة الشاملة‬ ‫( ‪.1‬القيادة ‪.‬‬ ‫‪ .‬‬ ‫‪.

1998:‬‬ ‫‪ ) 778‬كما وان التزام العاملين كافة يتوجب معرفة استعداداتهم الذاتية في تقبل أنماط العمل‬ ‫الجديد والمركزة على الرقابة الذاتية للعمل ومشاركتهم في عمليات تحسين العملية والجودة‬ ‫بالشكل الذي يحقق جميع المتطلبات والمواصفات التي يرغب الزبون في الحصول عليها‬ ‫في السلع والخدمات المقدمة له ‪.3‬فرق العمل ‪ :‬أن العمل الجماعي هو أحد متطلبات نجاح إدارة الجودة الشاملة إذ تعد‬ ‫فرق العمل وسيلة مهمة لندماج العاملين والسبب في ذلك يكمن في القول "" انك مهما تكن‬ ‫كبيرا أو متمكنا في التنظيم فأن عظمتك ومكانتك ل تتجسد في فرديتك ‪ ،‬إنما في نجاح‬ ‫المنظمة كونها كيانا واحدا وشامل ‪ ،‬كما أن فشلها كمن لو كنت عاطل عن العمل (‪Hall‬‬ ‫‪) & Torrinton.‬‬ ‫‪ .‬‬ ‫‪ .2‬اللتزام ‪ :‬أن اللتزام الدارة العليا بإدارة الجودة الشاملة يتطلب من القادة التدرب‬ ‫على المفاهيم والمبادئ الساسية لهذه الفلسفة بما يحقق الستفادة من مزاياها ول تقتصر‬ ‫أهمية دعم الدارة العليا على مجرد تخصيص الموارد اللزمة وانما تمتد لتشمل قيام كل‬ ‫منظمة بوضع مجموعة أسبقيات ‪ ،‬فإذا كانت الدارة العليا للمنظمة غير قادرة على إظهار‬ ‫التزامها الطويل بدعم البرنامج فلن تنجح في تنفيذ إدارة الجودة الشاملة ( ‪Slack .1998:336‬‬ ‫فطبيعة عمل الفريق ينصب في كونه مجموعة من الفراد تكون مهاراتهم متممه بعضها‬ ‫‪42‬‬ .‫?????‬ ‫?????? ????????‬ ‫????????‬ ‫???????‬ ‫???????‬ ‫??? ?????‬ ‫ادارة الجودة الشاملة‬ ‫لذا فان القيادة ‪ ،‬ضمن مفهوم إدارة الجودة الشاملة تعني القدرة على حث الفراد وتشجيعهم‬ ‫في أن تكون لديهم الرغبة والقدرة في إنجاز الهداف ‪.

‬تشجيع التعلم المشترك ونشر المعرفة بين مجموعة المحترفين ‪ ،‬بغية تحقيق‬ ‫‪i‬‬ ‫الفائدة المرجو ة ‪.76‬‬ ‫‪.‬‬ ‫وعليه فان اختيار مصممي المنتوجات المواد والمكائن والمعدات المطلوبة سيكون اثر‬ ‫واضح في قدرة المنظمة على تحقيق التطابق مع المواصفات التي تتطلبها طلبيات الزبون‬ ‫بما يمكن المنظمة من مواكبة التطور في أذواق المستهلكين أولً وتحسين عمليات المنظمة‬ ‫‪43‬‬ .4‬التصميم الفعال ‪ :‬تعد السلعة محمر النشاط الذي يعكس المكانيات العمليتين للمنظمة‬ ‫من جهة ‪ ،‬كما يمثل أهم متطلبات الزبون من جهة أخرى ‪ ،‬واولت إدارة الجودة الشاملة‬ ‫السلعة والخدمة المقدمة للزبائن اهتماما واضحا لنه يعد الدافع القوي لبقائها في‬ ‫السواق سواء المحلية أم الدولية ‪.‬إشاعة روح التعاون بين مجموعة المحترفين ‪ ،‬وخلق المناخ التنظيمي المناسب‬ ‫‪ii‬‬ ‫‪.et.1996.‬‬ ‫لذلك فامتلك المنظمة لقسام البحث والتطوير تضم خبراء كفوئين سيساعدها في تصميم‬ ‫منتوجات تحقق رضا للزبون عن طريق المطابقة مع المواصفات التي يرغب الزبون في‬ ‫إيجادها في السلع والخدمات المقدمة له ‪.‫لبعضها الخر وملتزمين بالهدف العام وموجهين أدائهم نحو الغاية والمدخل الذي يلزمهم‬ ‫بمحاسبة بنفسهم ‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫أن الفائدة المتوخاة من تشكيل الفريق تنصب على تقديم إنجازات الفريق للدارة العليا يعزز‬ ‫مكانة الفريق لديها والقتناع بفاعلية عملها وكافة الحلول المنفذة في ضوء الساليب الجديدة‬ ‫التي اختصرت الوقت والجهد والكلفة مقارنة بأساليب العمل الروتينية السابقة في حل‬ ‫المشاكل‪ .‬تطوير آلية فاعلية التغذية العكسية ‪ ،‬تسمح بمعرفة ما يدور في الهيئة الخارجية‬ ‫‪iii‬‬ ‫أول بأول ‪.‬‬ ‫لذا فان مثل هذا التفاعل ( فرق العمل ) يجعل بالمكان التغلب على مشكلت بالغة التعقيد‬ ‫فضل عن أنها تسمح بجمع قدرات متباينة سواء من ناحية التخصص العلمي أم الموقع‬ ‫الجغرافي في مشروع واحد ‪. )Quinn .‬‬ ‫‪.‬وتعتمد آلية عمل هذه الفرق على جملة من المبادئ هي على وفق التي ‪( :‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.al .

‫ثانيا ‪ ،‬بالشكل الذي يتناسب مع إمكانياتها على تلبية حاجات الزبون ورغباته ‪.‬‬ ‫المبحث الثالث‬ ‫مزايا ومعوقات تطبيق الجودة الشاملة‬ ‫حققت إدارة الجودة الشاملة للمنظمات الحديثة مزايا متعددة يمكن إجمالها بما يأتي‬ ‫‪ ( :‬حمود ‪.1‬تعزز المتوقع التنافسي لهذه المنظمات طالما يجري التركيز من خلله إدارة‬ ‫الجودة الشاملة على تقديم السلعة ‪ /‬الخدمة ذات الجودة العالية للزبون وبالتالي‬ ‫زيادة النتاج بأقل التكاليف ‪.‬‬ ‫‪. ) Schonberger & Knod 1997.5‬التركيز على العمليات ‪ :‬أن سبب بناء منظمات العمال ميزة تنافسية قوية في‬ ‫السواق العالمية يعود إلى ارتكازها على السلع والخدمات المقدمة للزبون ‪ ،‬لن اتجاه‬ ‫الحديث يؤكد أهمية دور مدير العمليات إذ أصبحت إدارة العمليات حقيقة يتوجب على‬ ‫الجميع تفهمها أو إدراكها بعدها الساس لرضا الزبون أو رفضه لمنتوجات المنظمة ‪،‬‬ ‫فادارة العمليات الحديثة تتوجه نحو جعل مدراء المنظمات هم مدراء العمليات ‪.‬‬ ‫أن توافر الموارد اللزمة والضرورية للعمليات ‪ ،‬تدفع المنظمات لتحقيق للستثمار‬ ‫المثل لها بما يحقق الخطط الستراتيجية المرسومة ويفر منتجات مطابقة للمواصفات‬ ‫وذات جودة عالية ‪ ،‬وهذا يتطلب بالتأكيد تنظم فعاليات التحسين المستمر ‪. 54 ( ) 2000 :79-78 ،‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.2‬يمثل تطبيقها سلسلة من الفعاليات المتتابعة التي تتيح للمنظمة إنجاز أهدافها‬ ‫الممثلة في تحقيق النمو وزيادة الرباح والستثمار المثل لمواردها البشرية ‪.‬‬ ‫‪44‬‬ .

‬‬ ‫‪.4‬التركيز المستمر على تحسين العملية ‪ :‬فالتركيز على المخرجات أو النتائج تعد‬ ‫مسالة في غاية الهمية ‪.‬‬ ‫‪45‬‬ .‬‬ ‫‪.7‬ضعف الربط بين أهداف الجودة والعوائد المالية ‪.‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.3‬تمثل أحد أهم التحديات التنظيمية الكبيرة التي تستلزم تعبئة جهود الجميع وذلك‬ ‫يتم من خلل التركيز على الزبون ‪ ،‬فهي نقطة البداية الموفقة في هذا المجال ‪،‬‬ ‫من خلل أفراد التنظيم حيث المناخ التنظيمي الملئم الذي يمثل أحد أهم‬ ‫مستلزمات نجاح التطبيق لهذه الفلسفة‪.‬‬ ‫‪.3‬عجز الدارة الوسطى عن تفهم الدوار الجديدة لنمط قيادة الجودة الشاملة‬ ‫وشعورهم المهدد بان فلسفة الجودة الشاملة ستفقد العاملين قوتهم في إنجاز‬ ‫العمل ‪.5‬زيادة الكفاءة من خلل تقليص الضياع في المخزون ‪ ،‬وتقليص الخطاء‬ ‫بالعمليات التشغيلية وتقليص المشاكل المتعلقة بالزبائن ( شكاوى الزبائن‬ ‫الداخلين والخارجين ) ‪.5‬تشكيل فرق عمل كثيرة ‪ ،‬وعدم توفير الموارد والدارة المطلوبة بما يكفل‬ ‫نجاحها‪.6‬زيادة الحصة السوقية ‪ :‬لقد أسهمت النشطة المتعلقة باستخدام إدارة الجودة‬ ‫الشاملة في زيادة الحصة السوقية للمنظمات النتاجية والخدمية بشكل كبير ‪.‬‬ ‫‪.4‬التركيز العالي على الفعاليات الداخلية للجودة والهتمام بها لنها مهمة في الداء‬ ‫الرئيس للجودة وإعفاءها من حاجات الزبائن الخارجين ورغباتهم ‪.‬‬ ‫‪.1‬جعل تطبيق الجودة الشاملة علج شافي لجميع مشاكل المنظمة ‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.6‬يبني برامج ممتازة للجودة دون إجراء تعديلت عليها بما ينسجم مع خصائص‬ ‫المنظمة ‪.2‬عجز الدارة العليا عن توضيح التزامها بإدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬ ‫إل أن هذه الفلسفة ل تخلو من الصعوبات عند تطبيقها ‪ ،‬ومعوقات تطبيقها تعود إلى التي‬ ‫( العزاوي ‪: ) 2001 :12-11‬‬ ‫‪.

‬‬ ‫أولً‪:‬جائزة ‪: Deming‬‬ ‫تأسست جائزة ‪ .‫المبحث الرابع‬ ‫جوائز الجودة‬ ‫تم إدراك أهمية الجودة الشاملة من حيث كونها فلسفة إدارية شاملة ومتكاملة مع‬ ‫تحسين العمليات وبالشكل الذي بات من الضروري استحداث جوائز الجودة ‪ .1‬جائزة ‪.‬‬ ‫•التقييس ‪.‬‬ ‫•التحليل ‪. ( :‬‬ ‫‪.2‬جائزة الجودة الوطنية المريكية ‪.‬وان افضل‬ ‫ثلث جوائز للجودة هي ‪Slack . 1998:783-784) ( Shafer & Meredith .‬‬ ‫•التعليم واتساعهِ‪.‬‬ ‫‪46‬‬ . Deming‬من قبل اتحاد العلماء والمهندسين اليابانيين عام (‬ ‫‪ ) 1951‬وهي تنمح لتلك الشركات الموجودة في اليابان ‪ ،‬لكنها فسحت المجال مؤخرا‬ ‫للشركات عبر القارات والتي تطبق بنجاح الرقابة على الجودة على مستوى الشركة‬ ‫ككل اعتمادا على الرقابة الحصائية للجودة ‪:‬‬ ‫وهي تضم عشرة أصناف تقييم رئيسية ‪:‬‬ ‫•السياسة والهداف ‪.‬‬ ‫•التجميع والنشر للمعلومات ‪. Deming‬‬ ‫‪. ) 1998: 92. Malcolm Baldrige‬‬ ‫‪. 96‬‬ ‫‪.‬‬ ‫•الرقابة ‪.‬‬ ‫•ضمان الجودة ‪.‬‬ ‫•المنظمة وعملياتها ‪.3‬جائزة الجودة الوربية ‪.

‬‬ ‫•رسم خطط تركز على أهم عوامل النجاح التي تمتاز بها المنظمة ‪.‬‬ ‫•مراقبة التغيير في أعمال ‪ ،‬بحيث يحصل زبائنها دائما على سلع ذات‬ ‫جودة عالية في كل مرة ‪.‬‬ ‫‪47‬‬ .‫•الخطط المستقبلية ‪.‬ويتضمن الزيارة واجهة الشركة ‪،‬‬ ‫اجتماعات مع الدارة العليا مع منح الفاحصين فرصة زيارة كل جزء من أجزاء المصنع‬ ‫والستفسار من كل عامل فيه ِ ‪.‬‬ ‫•زبائنها اكثر رضى ‪.‬‬ ‫ويطلب من المتقدمين أن يقدموا تفصيليا لممارسات الجودة ‪ ،‬وبعد ذلك تحدد قائمة صغيرة‬ ‫وتتم على وفقها زيارة المصانع من قبل المفتشين ‪ .Deming‬‬ ‫وكان الغرض من هذه الجائزة هو لتحفيز الشركات المريكية بشأن تحسين الجودة فقد‬ ‫أدرك مركز النتاجية والجودة المريكي حقيقة أن النجاح غالبا ما يتوقف على قدرة‬ ‫الشركة أما على القيام بأمر ما بطريقة مختلفة ‪ ،‬واما بشكل افضل من الغير فالتمييز عن‬ ‫المنافسين يتطلب من الشركات أن تدرك تماما حاجات زبائنها حتى افضل منهم ‪ ،‬وتحد أهم‬ ‫عوامل النجاح ‪ ،‬ويركز معيار بالدريج على ثلث مواضيع رئيسية هي ( براون ‪:10-9 ،‬‬ ‫‪) 1999‬‬ ‫•توقعات الزبائن ‪.‬‬ ‫ثانيا‪ :‬جائزة الجودة الوطنية ‪Malcolm Baldrige‬‬ ‫‪.‬‬ ‫صادق مركز النتاجية والجودة المريكي في بداية الثمانينيات على ضرورة استحداث‬ ‫جائزة سنوية مماثلة لجائزة ‪.‬‬ ‫وتستخدم آلف الشركات الكبيرة ‪ ،‬منها الصغيرة ‪ ،‬معايير بالدريج كدليل إلى التحسين‬ ‫وقلما تهتم هذه الشركات بالترشيح لنيل هذه الجائزة أو إحرازها بل هدفهم الساسي تحسين‬ ‫أعمال الشركة ولقد وزعت اكثر من مليون نسخة من معايير بالدريج لكن لم تتقدم سوى (‬ ‫‪ ) 600‬شركة لترشيح لنيل الجائزة ‪ ،‬خلل السنوات القليلة الماضية مما يعني أن القسم‬ ‫الكبر منها يستعين بالمعيار لتحسين الداء ل لنيل الجائزة والفوائد الملموسة لذلك ‪.

‬‬ ‫•إدارة العملية ‪.‫•موظفون اكثر رضى ‪.)Waver .‬‬ ‫•نتائج الشركة ‪.‬‬ ‫أما معايير بالدريج فهي ( ‪) Ross.209‬‬ ‫‪48‬‬ .‬‬ ‫وتعمل هذه الفئات السبع معا كنظام ‪ ،‬حيث أن النظام بطبيعته مجموعة عمليات يتم اتباعها‬ ‫على التوالي تحقيقا للنتيجة المرجوة ‪ .‬الفئة ‪ : 4‬المعلومات والتحليل ) ‪.‬والشكل ( ‪ ) 7‬يوضح الإطارالعام‬ ‫لمجاميع جائزة بالدريج والعلقة بينها ( ‪.‬‬ ‫•المعلومات والتحليل ‪.‬لكل من مكونات النظام الساسية مدخلتها وعمليات‬ ‫خاصة ونتائج ومعلومات مسترجعة ‪.1995:13-15‬‬ ‫•القيادة ‪.‬‬ ‫•مبيعات وأرباح وحصة اكبر في السوق ‪.‬‬ ‫•التخطيط الستراتيجي ‪. 1997.‬‬ ‫بعد تحديد التدابير والمخطط ‪ ،‬تصمم الشركة النظمة والعمليات الخاصة بالعاملين فيها (‬ ‫‪ : 5‬تنمية الموارد البشرية وإدارتها ) وزبائنها ( ‪ : 3‬إرضاء الزبائن وتعزيز العلقات )‬ ‫وابرز طرق العمل( ‪ :6‬إدارة العملية ) من شان هذه النظمة تحقيق نتائج داخلية‬ ‫كالمبيعات والرباح والسلع والخدمات الممتازة ونتائج خارجية كإرضاء الزبون وتكرار‬ ‫العمال أو الحصة في السوق ( ‪ : 7‬نتائج الشركة ) ‪ .‬‬ ‫•تنمية الموارد البشرية وإدارتها ‪.‬‬ ‫•استمرارية على المدى البعيد ‪.‬‬ ‫أن إدراك رغبات الزبائن وحاجاتهم هو المدخلت في نظام معايير بالدريج على أساس هذه‬ ‫المدخلت ‪ ،‬تحدد القيادة وجهة عمل الشركة ومهمتها وقيمها وسلعها ‪ /‬أو خدماتها ( الفئة‬ ‫‪ ،‬القيادة ) ثم تتخذ الشركة القرار المناسب حول إستراتيجيتها الجمالية التي تقودها إلى‬ ‫النجاح والتحسين ‪ ( .‬‬ ‫•التركيز على الزبائن والسوق ‪.

??????? ?????? ?????????? ???????? ????? ??????????? ??????? ??????? ??????? ?????? ????? ????? ??? ? ?????? ?????? ???????? ????? ?????? ??? ???????? 49 .

‬ول كي ت ستلم‬ ‫الشركات الجائزة فا نه ينب غي أن تظ هر بان المد خل الذي ت ستخدمه في إدارة الجودة ي ساهم‬ ‫بش كل كبير في إرضاء توقعات الزبائن ‪ ،‬العامل ين والخرون من المهتم ين بالشر كة في‬ ‫السنوات القليلة الماضية والشركات التي تستلم الجائزة هي تلك الشركات التي أصرت على‬ ‫أن تكون نموذجيا للتمييز مين خلل الجودة ‪ ،‬وبالمقابيل يكون بإمكان كافية الشركات قياس‬ ‫إنجازاتها الخاصة في الجودة وتحركها باتجاه التحسين المستمر ‪.‫الشكل ( ‪ ) 7‬الإطار العام لمجاميع جائزة مالكوم بالدريج‬ ‫ثالثا‪ :‬جائزة الجودة الوربية ‪European Quality Award :‬‬ ‫شكلت ( ‪ ) 14‬شركية غربيية قائدة المنظمية الوربيية لدارة الجودة ( )‬ ‫‪E F Q M‬‬ ‫‪ European Foundation For Quality Management‬وذلك عام ‪ .1998:784‬وكما يوضحها الشكل ( ‪.‬‬ ‫وتمنيح هذه الجائزة لعدد مين الشركات التيي تظهير تمييزا فيي إدارة الجودة الشاملة فيي‬ ‫أورو با الغرب ية سنويا على أ ساس عمليات ها ال ساسية في التح سين الم ستمر ‪ . 1988‬وفي‬ ‫عام ‪ 1993‬كان هناك اكثير مين ( ‪ ) 300‬عضيو مين معظيم أقطار أوروبيا الغربيية ومين‬ ‫معظم قطاعات العمال ‪ ،‬وكان ل ( ‪ ) E F Q M‬هدفا مهما هو إدراك إنجاز الجودة ‪.‬‬ ‫أن العناصر التسعة المحددة في النموذج من قبل ( ‪ ) E F Q M‬هي على وفق التي ‪:‬‬ ‫( ‪ ) Slack . ) 8‬‬ ‫الشكل ( ‪ ) 8‬نموذج مكافأة الجودة الوربي‬ ‫ادارة الفراد‬ ‫رضا الفراد‬ ‫‪50‬‬ .

) 15:1999 .‬‬ ‫اصبح الحصول على شهادة المطابقة جزءا من متطلبات السوق لعالمية اليوم حيث لم تعد‬ ‫شهادة المطابقة لحدى المواصفات مقاييس اختيارية ‪ ،‬وانما أصبحت جزا أساسيا لدخول‬ ‫السوق والستمرار فيها وزيادة حصتها السوقية ‪ .‬‬ ‫لذلك تعد سلسلة المعايير الدولية الخطوة الولى لتحقيق إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬إذ أن اتباع‬ ‫‪51‬‬ .‬المر الذي ألزم المنظمات من الجري‬ ‫بشكل مستمر نحو بناء أنظمة إدارية تعتمد المقاييس الخاصة بمنظمة ‪I S O‬‬ ‫لها‬ ‫كأساس‬ ‫تعد سلسلة المواصفات الدولية ‪ ISO 9000‬مجموعة من المواصفات التي تؤدي إلى تثبيت‬ ‫المتطلبات الخاصة بأنظمة إدارة الجودة في المنظمات ( ‪ ) Slack .1998:775‬وهي‬ ‫جواز سفر عالمي يسهل التبادل التجاري بين دول العالم وإدارة تسويقية لمنتوجاتها ‪،‬‬ ‫واستخدامه يدل على التزام المنظمة وإدارتها بالجودة والتحسين للسلعة ‪ ،‬فضل عن كونه‬ ‫الوسيلة الفعالة لتحقيق زيادة في الرباح وتقليل الخطاء ( آل يحيى ‪.‫نتائج‬ ‫العمال‬ ‫‪9%‬‬ ‫‪9%‬‬ ‫السياسة الستراتيجية‬ ‫‪8%‬‬ ‫رضا الزبون‬ ‫‪20%‬‬ ‫القيادة‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪15%‬‬ ‫التأثير على‬ ‫الموارد ‪%9‬‬ ‫المجتمع ‪%6‬‬ ‫التمكين‬ ‫‪50%‬‬ ‫النتائج‬ ‫‪50%‬‬ ‫المبحث الرابع‬ ‫سلسلة المعايير الدولية ‪ ISO 9000‬وإدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪.

‬خاصة بعد التعديل الذي أجري على سلسة المواصفات ‪ISO‬‬ ‫‪ 9000‬الذي اصبح على جوانب تحسين الجودة وادارتها بشكل مكثف لكي تكون اكثر‬ ‫انسجاما مع مفهوم تحسين الجودة وإدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬ ‫إذ أن الصدار القديم ‪ 1994‬كان مشتق من مقاييس عسكرية والطاقة النووية وهي موجهة‬ ‫بشكل كبير نحو هندسة التصنيع ومفهوم ضمان الجودة وحاجات المشتري ‪.‬‬ ‫تمثل إدارة الجودة الشاملة أرقى أنظمة الجودة المطبقة في العالم وعن طريقها تستطيع‬ ‫المنظمة الوصول إلى مواصفات التصنيع العالمية ‪World Class Manufacturing‬‬ ‫والتي تمثل الجهة المستقبلية لمنظمات العمال فثقافة إدارة الجودة الشاملة هي تكيفا لهذه‬ ‫المواصفات لنها تعتمد على شمولية أهداف الجودة في خطة العمال وتأكيدها على‬ ‫التحسين المستمر وتدريب العاملين ومشاركتهم في صنع القرار ‪ ،‬لذلك فالمنظمة التي تعمل‬ ‫ضمن إطارها يمكنها أن تحصل على شهادة المطابقة لكونها تطبق نظام إدارة متميزة في‬ ‫‪52‬‬ .‬‬ ‫‪ ) 98 :257‬يقدم نظام إدارة ‪ I S O 9000‬إطارا والية لتقديم تغييرات حول أسس مخطط‬ ‫لها من خلل التدقيق الداخلي وبرامج الجراء التقويمي ‪ ،‬وبذلك تبرز حاجة لتعريف‬ ‫تحسين الجودة وأدوات وأساليب لتقييمها وقياسها عن طريق تعريف منظم لسياسة تحسين‬ ‫الجودة واختيار الطرق الملئمة لتحديد مدى التحسين فعندئذ سيطور ‪ ISO 9000‬ضمن‬ ‫إطار الجودة الشاملة ‪ .‬‬ ‫والمنظمة التي تبنت مقاييس الجودة يمكنها أن تأخذ موقعا جيدا في المستقبل وبالتالي‬ ‫سوف تظهر فرصة أمام المنظمات لتحسين جودة منتوجاتها وذلك عن طريق مجموعة‬ ‫القواعد التي تضمن توفر القدرة لدى المجهز على إنتاج السلع أو الخدمات المطلوبة ليتأكد‬ ‫أن ما سيجهز للزبون يلبي رغباته بصورة كاملة ( العزاوي‪ ) 2000،13 :‬إذ أن بإمكان‬ ‫أي شركة تطبيق المواصفات العالمية ‪ ISO 9000‬والحصول على الشهادة أن تعلن‬ ‫لزبائنها عن مدى مطابقة إجراءاتها وعملياتها ومنتوجاتها للمواصفات ‪.‫المنظمة سلسلة المعايير الولية كنظام للجودة سيحقق أهداف الجودة الشاملة باعتبارها حالة‬ ‫مثالية تسعى المنظمات الصناعية إلى تحقيقها ‪ ،‬فالمنظمات التي ترغب في تحقيق إدارة‬ ‫الجودة الشاملة بالستناد إلى متطلبات ‪ I S O‬يتوجب عليها العتماد منذ البداية على‬ ‫متطلبات ‪ I SO‬ومحاولة تطويع متطلبات النظام ليخدم متطلبات إدارة الجودة الشاملة‬ ‫بالتوجه نحو التحسين المستمر لجودة السلعة وتطوير عمليات النتاج والتصنيع ( قدار ‪.

‬‬ ‫‪53‬‬ .‬‬ ‫بمتطلبات الزبائن وينتهي بتحقيق‬ ‫الرضا للزبائن ‪.‬‬ ‫فالمنظمة التي تعمل ضمن إطار المواصفة ‪ ISO 9000‬وتحصل على شهادة المطابقة‬ ‫‪ ISO 9000‬لعام ‪ 2000‬تستطيع من تطبيق فلسفة الجودة الشاملة كنظام إداري متميز على‬ ‫مستوى أعمالهم وذلك بالعتماد على درجة التقابل ما بين نظام إدارة الجودة ‪ISO 9000‬‬ ‫وإدارة الجودة الشاملة ‪ .‬‬ ‫إدارة الجودة باستمرار من خلل‬ ‫استخدام سياسة الجودة وأهداف‬ ‫الجودة ونتائج التدقيق وتحليل‬ ‫المعطيات والعمال التصميمة‬ ‫‪.‫كافة أرجاء المنظمة ‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫والعاملين في المنظمة‬ ‫‪.3‬التأكد على تحديد إجراءات‬ ‫الجودة ‪.‬والجدول (‪ ) 2‬يوضح درجة التقابل ‪.2‬تركز على التحسين المستمر‬ ‫‪.2‬تؤكد على تحسين فاعلية نظام‬ ‫وتعده مبدأ أساسي من مبادئها ‪.1‬التركيز على الزبون ‪ ،‬إذ يبدأ‬ ‫‪.‬‬ ‫الجدول ( ‪) 2‬‬ ‫التقابل بين إدارة الجودة الشاملةو ‪ISO 9001 -2000‬‬ ‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪ISO 90001-2000‬‬ ‫‪.3‬استخدام الساليب الحصائية‬ ‫والوقائية ومراجعة الدارة‬ ‫والعلمية في إدارة وتحسين‬ ‫‪.5‬يتطلب تطبيق نظام إدارة الجودة‬ ‫واللتزام بها ضمن المنظمة‬ ‫الشاملة وضع دليل للجودة ‪.‬‬ ‫المراقبة والقياس التي سيتم‬ ‫‪.4‬يتطلب تحديد سياسة الجودة‬ ‫تنفيذها وتحديد الجهزة اللزمة‬ ‫واللتزام بها من قبل الدارة‬ ‫لذلك ‪.4‬تحدد مسئولية الدارة من خلل‬ ‫تحديد السياسة الخاصة بالجودة‬ ‫‪.1‬تهتم وتركز على الزبون بشكل‬ ‫نموذج نظام إدارة الجودة‬ ‫كبير ‪.

6‬تحديد الفراد الذين يقومون‬ ‫بأعمال تؤثر على جودة المنتج‬ ‫من ذوي الكفاءة والخبرة‬ ‫والمهارة مدركين أهمية نشاطاتهم‬ ‫في إنجاز أهداف الجودة ‪.‫ووضع إطارا لمراجعتها والتأكد‬ ‫‪ .‬‬ ‫‪ .‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪54‬‬ .‬‬ ‫‪.5‬حددت متطلبات التوثيق إعداد‬ ‫دليل خاص للجودة ‪.6‬تسعى إلى مشاركة العاملين بشكل واسع‬ ‫على تنفيذها ‪.8‬التخطيط للعملية لتأسيس أهداف الجودة‬ ‫‪ .‬‬ ‫وكبير ‪.‬‬ ‫متطلبات المنتج والمحافظة على المطابقة‬ ‫لمعايير القبول ‪.7‬التأكيد على مراقبة وقياس خصائص‬ ‫‪ .8‬القيام بتخطيط نظام إدارة الجودة من‬ ‫طويلة المد في المستويات التنظيمية العليا‬ ‫اجل تلبية المتطلبات الخاصة بنظام إدارة‬ ‫‪.‬‬ ‫‪ .‬‬ ‫الجودة بالضافة إلى أهداف الجودة‬ ‫والتأكد من تنفيذ هذه الخطط ‪.7‬الهتمام بالتصميم الفعال للسلع‬ ‫المنتج ‪ ،‬لتثبيت من انه قد تمت تلبية‬ ‫والخدمات لتحقيق رضا الزبون ‪.

1‬مخطط باريتو‪.‬‬ ‫تعددت الدوات الحصائية على وفق حالت العمل المختلفة ‪ ،‬إل أن إدارة الجودة الشاملة‬ ‫تبنت سبع أدوات أثبتت كفايتها في الواقعة العملي وهي ‪:‬‬ ‫‪.‬‬ ‫فاستخدام الدوات الحصائية أثبتت كفايتها في تشخيص المشاكل وفي السيطرة على‬ ‫ل والزبون ثانيا ‪ .‬‬ ‫‪55‬‬ .‫????? ??????‬ ‫????? ????? ?????? ???????‬ ‫مقدمة‪:‬‬ ‫أن توافر اليبانات عن المشاكل ووضوح أسبابها يساعد العامل في وضع الحلول المساعدة ‪،‬‬ ‫ويكيف نفسه على العمل بها وجهله من أساسيات عمله اليومي ‪.‬لذلك فهذه الدوات فرضت‬ ‫العمليات والجودة بما يحقق أهداف المنظمة أو ً‬ ‫على الكوادر الوظيفية في المنظمة بدا من الدارة العليا نزول إلى الدارات التنفيذية‬ ‫لهمية استخدامها لعملها وإمكانية جعلها أدوات ضرورية لنجاز العمل ‪.

‬وتقوم فكرة هذا التحليل على فصل المشاكل القليلة‬ ‫المؤثرة عن الكثيرة قليلة التعثير ‪ ،‬وقد أطلقت تسمية مخطط باريتو من قبل عالم الجودة‬ ‫‪ Juran‬نسبة إلى عالم القتصاد والحصاء اليطالي ‪ Pareto‬ويعكس هذا المخطط‬ ‫تحديد المشاكل التي يجب التعرض إليها أولً ‪ ،‬فمن خلل جمع البيانات ووضعها في‬ ‫جداول توضح أي الخطاء له تكرار عالٍ فيقرر بناء على ذلك البدء في البحث عن أسبابها‬ ‫وتركيز الجهود بهدف حلها ‪.6‬قائمة لفحص‪.‫‪.‬‬ ‫المبحث الول‬ ‫مخطط باريتو ‪Pareto Diagram‬‬ ‫ومخطط باريتو هو رسم بياني على شكل أعمدة توضح المعلومات فيها بشكل تنازلي بدءا‬ ‫من اكبر فئة نزول حتى أصغرها ‪ .‬‬ ‫‪.‬‬ ‫وسنتناول هذه الدوات في هذا الفصل و الفصلين القادمين‪.5‬مخططات التبعثر‪.‬‬ ‫‪.2‬مخطط السبب – التأثير‪.‬‬ ‫وتتجلى الفائدة من تحليل باريتو عند دراسة المشكلة الكبيرة وجهلها تبدو اصغر نتيجة‬ ‫لتحليل أسباب حدوثها ‪ ،‬كما يمكن استخدام مخطط باريتو لحداث التحسينات في كافة‬ ‫‪56‬‬ .4‬المخططات البيانية‪.‬‬ ‫‪.3‬مخطط العملية‪.‬‬ ‫‪.7‬خرائط الرقابة‪.‬‬ ‫‪.

‫المجالت مثل كفاءة الداء ‪ ،‬المحافظة على تكاليف الطاقة والمواد والمجالت الخرى (‬ ‫‪. 1995:37‬يبنى مخطط باريتو على وفق الخطوات التية ‪( :‬الشاهين ‪:48‬‬ ‫‪: ) .6‬توضيح أين ومتى جمعت البيانات مع كتابة عنوان المخطط ‪.‬‬ ‫مثال‪:‬‬ ‫من خلل دراسة تجميع البطاريات البلستيكية في معمل الصيل تبين أن هناك مشاكل في‬ ‫خط التجميع الخاص بهذا المعمل ‪ ،‬وتم تحديد العيوب في ثلثة مجاميع رئيسية هي‪:‬‬ ‫ت‬ ‫أنواع العيوب‬ ‫‪. ) Raju .2‬تحديد مدة جمع البيانات ‪.5‬رسم خط من نقطة في منتصف كل مستطيل يوضح العدد التراكمي من المعيبات‬ ‫أو نسبة المعيبات ‪.2001‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫تلف خليا بسبب ضعف قوة اللحام‬ ‫‪.4‬وضع مستطيل لكل نوع من العيوب له ارتفاع مساوٍ لعدد المعيبات المتدرجة‬ ‫على المحور العمودي في الجهة اليسرى ‪ ،‬وفي بعض الحيان تظهر عدد‬ ‫المعيبات في الجانب اليمن أيضا ‪ ،‬كما يمكن جمع عدد من العيوب الصغيرة‬ ‫جدا أو إظهارها في مستطيل واحد إلى اليمين ‪.‬‬ ‫‪.1‬التأكد من تصنيف المشاكل أو العيوب التي ستستخدم في المخطط ‪.2‬‬ ‫تكرار العيوب‬ ‫‪1399‬‬ ‫تلف غطاء بسبب وجود تنفيس بالبطارية‬ ‫‪638‬‬ ‫‪241‬‬ ‫الحل ‪:‬‬ ‫ت‬ ‫أنواع العيوب‬ ‫تكرار‬ ‫العيوب‬ ‫النسبة المئوية التكرار‬ ‫المتراكم‬ ‫‪57‬‬ ‫النسبة‬ ‫التراكمية‬ .3‬رسم المحورين الفقي والعمودي مع تدرج المحور العمودي بوحدات قياسية ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫شرخ الجسر ‪ ،‬خلع لوحة كسر عازل‬ ‫‪.

‬قرر مدير المصرف إجراء دراسة ‪ ،‬فكلف أحد بيوت الخبرة‬ ‫الذي أجرى تحليل لشكاوي المواطنين فاختار عينة من ( ‪ )900‬زبون في قسم الحسابات‬ ‫الجارية في جميع الفروع صنف الشكاوي كما يأتي ‪:‬‬ ‫ت‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫نوع الشكوى‬ ‫‪58‬‬ .1‬‬ ‫شرخ الجسر‬ ‫‪1399‬‬ ‫‪62%‬‬ ‫‪1399‬‬ ‫‪62%‬‬ ‫‪90%‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪1400‬‬ ‫‪1050‬‬ ‫‪700‬‬ ‫‪0‬‬ ‫مثال‬ ‫يتناول تقرير دايون المحاسبة ملحظات عدة على ظاهرة التلعب والحتيال من قبل عدد‬ ‫موظفي أحد المصارف ‪ .‫‪3‬‬ ‫تلف الخليا‬ ‫‪241‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪2278‬‬ ‫‪2278‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫المجموع‬ ‫??? ???????‬ ‫‪2‬‬ ‫تلف الغطاء‬ ‫‪638‬‬ ‫‪28%‬‬ ‫‪2037‬‬ ‫?????? ???‬ ‫‪.

‬‬ ‫الحل ‪:‬‬ ‫ت‬ ‫نوع الشكوى‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة‬ ‫‪1‬‬ ‫عدم اهتمام موظف المكتب‬ ‫‪103‬‬ ‫المئوية‬ ‫‪11%‬‬ ‫المتراكم‬ ‫‪103‬‬ ‫التراكمية‬ ‫‪11%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أخطاء في مليء استمارة‬ ‫المامي بالزبون‬ ‫‪65‬‬ ‫‪7%‬‬ ‫‪168‬‬ ‫‪18%‬‬ ‫اليداع‬ ‫‪3‬‬ ‫أخطاء موظف المحاسبة‬ ‫‪172‬‬ ‫‪19%‬‬ ‫‪340‬‬ ‫‪37%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫استخدام الحساب الخاطئ‬ ‫‪27‬‬ ‫‪3%‬‬ ‫‪367‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪5‬‬ ‫طول فترة النتظار لنجاز‬ ‫‪229‬‬ ‫‪26%‬‬ ‫‪596‬‬ ‫‪66%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫عدم الستجابة للطلبات‬ ‫المعاملة‬ ‫‪126‬‬ ‫‪14%‬‬ ‫‪722‬‬ ‫‪80%‬‬ ‫الخاصة‬ ‫‪7‬‬ ‫اطلع الزبائن الخرين‬ ‫‪71‬‬ ‫على تفاصيل المعاملة‬ ‫‪59‬‬ ‫‪8%‬‬ ‫‪793‬‬ ‫‪88%‬‬ .‫‪1‬‬ ‫عدم اهتمام موظف المكتب المامي بالزبون‬ ‫‪103‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أخطاء في مليء استمارة اليداع‬ ‫‪65‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أخطاء موظف المحاسبة‬ ‫‪172‬‬ ‫‪4‬‬ ‫استخدام الحساب الخاطئ‬ ‫‪27‬‬ ‫‪5‬‬ ‫طول فترة النتظار لنجاز المعاملة‬ ‫‪229‬‬ ‫‪6‬‬ ‫عدم الستجابة للطلبات الخاصة‬ ‫‪126‬‬ ‫‪7‬‬ ‫اطلع الزبائن الخرين على تفاصيل المعاملة‬ ‫‪71‬‬ ‫‪8‬‬ ‫متنوعة‬ ‫??‬ ‫المطلوب‪ :‬حلل المشكلة باستخدام مخطط باريتو ‪.

‫???? ???????‬ ‫??????? ???‬ ‫?????? ???‬ ‫??? ????????‬ ‫????????? ???‬ ‫??????‬ ‫‪8‬‬ ‫متنوعة‬ ‫‪107‬‬ ‫‪11%‬‬ ‫‪900‬‬ ‫??? ????‬ ‫‪100%‬‬ ‫??? ??????‬ ‫‪250‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪150‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪60‬‬ .

2‬العامل ‪Man‬‬ ‫‪.7‬البيئة ( المحيط ) ‪Milieu‬‬ ‫ومن اجل بناء مخطط السبب – التأثير تتبع الخطوات التية ( الشاهين ‪) 49:2001 ،‬‬ ‫‪.4‬المقياس ‪Measurement‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.2‬كتابة العوامل الرئيسية التي يمكن أن‬ ‫تتسبب في الثر مباشرة على شكل سهم‬ ‫‪61‬‬ .‬إن الغرض الساسي من المخطط هو لتعريف‬ ‫السباب المحتملة للمشكلة ومن ثم الكشف عن جميع السباب بالتفصيل عن طريق طرح‬ ‫السئلة المتعلقة بالتي ‪ :‬ماذا متى ‪ ،‬كيف ‪ ،‬ولماذا ( ‪ ) Slack .1‬وضع المشكلة في إطار ( التأثير ) إلى‬ ‫اليمين مع وضع سهم عريض يتجه من‬ ‫اليسار إلى اليمين باتجاه المشكلة ‪.1‬الدارة ‪Management‬‬ ‫‪.‫المبحث الثاني‬ ‫مخطط السبب – التأثير ‪Cause – Effect Diagram‬‬ ‫أطلق على هذا المخطط اسم مخطط اشيكاوا أو مخطط عظمة السمكة إذ يعرض العوامل‬ ‫التي تؤثر في الخصائص العملية للجودة في المخرجات أو المشاكل وللوقوف على أسباب‬ ‫المشاكل أو العيوب ‪ ،‬تبدأ الخطوة التالية في التحليل بأخذ واحدة من المشاكل وتحليل أسباب‬ ‫حدوثها باستخدام مخطط السبب والتأثير ‪ .et.3‬الطريقة والدوات المستخدمة ‪Method‬‬ ‫‪.al .‬‬ ‫‪.6‬المواد ‪Material‬‬ ‫‪.5‬الماكنة‬ ‫‪Machine‬‬ ‫‪.1998:703‬وغالبا‬ ‫ما تشير مشاكل الجودة إلى العوامل التية ‪.

‬‬ ‫•زيادة سرعة العازلة ‪.‬‬ ‫•اختلف في نوع وجود الجسام الطاحنة ‪.‬‬ ‫‪62‬‬ .4‬تسجل كل السباب المحتملة على المخطط‬ ‫تحت كل عامل ومناقشة كل فقرة لغرض‬ ‫ربط وتفسير السباب ‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫•غياب برنامج الصيانة الوقائية ‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫•كثرة العطلت والتوقفات الميكانيكية ‪.‬‬ ‫•زيادة عمليات التغذية لطواحين السمنت ‪.‬‬ ‫مثال ‪:‬‬ ‫قام مدير قسم السيطرة على الجودة في معمل السمنت البيض في الفلوجة ‪،‬‬ ‫بجمع بيانات حول المشاكل التي أدت إلى عدم مطابقة نعومة السمنت البيض‬ ‫وللمواصفات المطلوبة وقد تم حصر السباب بالتي ‪:‬‬ ‫•التفاوت في نسبة الخلط وكميات النتاج ‪.3‬استخدام أسلوب التحقيق المنظم مع‬ ‫المناقشة الجماعية لتوليد أسباب ممكنة‬ ‫تحت هذه العوامل ويفترض أن يؤخذ بنظر‬ ‫العتبار أي عامل يتسبب في الثر ويضع‬ ‫كسبب محتمل ‪.‬‬ ‫•بقاء المواد داخل الطواحين مدة طويلة ‪.‫فرعي يوجه السهم إلى السهم الرئيسي ‪.

‫??????‬ ‫?????? ????? ???????‬ ‫الحل ‪:‬‬ ‫??????? ????????‬ ‫تفاوت نسبة خلطة المواد‬ ‫بقاء متذبذب للمواد‬ ‫زيادة حالة العطلت والتوقفات‬ ‫زيادة سرعة العازلة‬ ‫زيادة عمليات التغذية لطواحين‬ ‫الجسام الطاحنة‬ ‫السمنت‬ ‫غياب برنامج الصيانة الوقائية‬ ‫مثال ‪:‬‬ ‫قام أحد مدراء البيتزا بجمع بيانات تتعلق بشكاوي الزبائن حول التسليم ‪ ،‬وقد انحصرت‬ ‫المشاكل بالتي ‪) Krajewski & Ritzman: 175 ( :‬‬ ‫التعبئة غير ملئمة ( التساق الطعمة بغلف العلبة )‬‫‪-‬تأخر التسليم ‪.‬‬ ‫الخلطة غير صحيحة للوحة العلوي للبيتزا ‪.‬‬‫خطا في الشكل الخارجي للبيتزا‬‫‪-‬خطا في الحجم ‪.‬‬ ‫عدم وصل البيتزا للزبون نهائيا ‪.‬‬‫‪63‬‬ ‫???? ??????‬ .

‬‬ ‫???? ?????? ?? ???????‬ ‫الحل ‪:‬‬ ‫التصاق البيتزا بغطاء العلبة‬ ‫الخلطة الخاطئة للوجة العلوي‬ ‫للبيتزا‬ ‫عاملون ل يرتدون قفازات‬ ‫تأخر البيتزا‬ ‫عدم وصول البيتزا نهائيا‬ ‫خطأ في الحجم‬ ‫خطا في الشكل الخارجي‬ ‫الفصل الخامس‬ ‫مخططات الرقابة‬ ‫المبحث الول‬ ‫مخطط العملية ‪Process Chart :‬‬ ‫يعد مخطط العملية أحد الدوات التي تستخدم لوصف عملية النتاج وصفا عاما‬ ‫والذي من خلله يتوضح كيفية تصنيع المنتوج خطوة بع أخرى ( ‪Evan . 1997: 345‬‬ ‫)‪.‬‬ ‫‪64‬‬ .‫???????‬ ‫?????‬ ‫??????‬ ‫‪-‬تصل البيتزا للزبون من خلل عاملون ل يرتدون القفازات ‪.

‬‬ ‫‪.‬؟ وتستخدم الرموز المعدة من قبل جمعية المهندسين الميكانيكيين‬ ‫المريكية عام ‪ 1947‬في بناء مخطط العملية وتعبر هذه الرموز عن النشاطات الرئيسية‬ ‫التي تتضمنها عملية النتاج وهي ‪.‬‬ ‫‪.3‬فحص الكتب الموجودة ‪.‫‪3‬‬ ‫فهو يوضح الخطوات المطلوبة لنتاج سلعة أو خدمة بشكل متسلسل ومنظم كما يصور‬ ‫العلقة فيما بين العمليات ‪.‬‬ ‫‪.2‬الدخول إلى المكتبة ‪.1‬الذهاب إلى المكتبة ‪.‬‬ ‫الحل ‪.‬‬ ‫العملية‬ ‫الفحص‬ ‫النقل‬ ‫الخزن‬ ‫التأخير‬ ‫مثال‪:‬‬ ‫أرسم مخطط العملية الخاص باستعارة الكتب من مكتبة جامعة السراء باستخدام الرموز‬ ‫القياسية الخمسة ‪.‬‬ ‫‪65‬‬ .

4‬التأخير في الحصول على الكتاب ‪.6‬الطباعة ‪.‬‬ ‫‪.4‬عملية الكبس ‪.‬‬‫‪-‬عملية القص‪ .‬‬‫‪-‬عملية التعبئة ‪.9‬عملية تعبئة ‪.1‬الحصول على المواد الولية من المخازن ‪.‬‬‫الحل ‪:‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪66‬‬ .5‬الفحص ‪.‬‬ ‫خزن المنتج النهائي ‪.‬‬ ‫‪.‫‪5‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.3‬نقل ‪.‬‬ ‫عملية الطباعة ‪ .‬‬ ‫‪.‬‬ ‫الحصول على المواد اللوية من المخازن ‪.‬‬ ‫مثال ‪:‬‬ ‫ارسم مخطط تدفق العملية لصناعة الغلفة البلستيكية مطبوع عليه معلومات وعنوان‬ ‫الشركة ‪ .2‬عملية القص ‪.5‬الحصول على الكتاب ‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬وقد تم حصر العمليات بالتي ‪.‬‬ ‫‪.‬تليها عملية نقل ‪.8‬انتظار ‪.7‬عملية تثبيت المقابض ‪.‬تتضمن عملية فحص‬‫تثبيت المقابض ‪.

‬ويتم تصميم هذه القوائم على أساس ما يحاول المستخدم تعلمه من جمع‬ ‫البيانات وتستند إلى تحديد علمات الفحص ‪ .‬وهناك العديد من الشكال المختلفة لقوائم‬ ‫الفحص ‪ ،‬والشكل الشائع الستخدام يتعامل من نوع العيب والخر يتعامل مع موقع العيب‬ ‫( ‪.‬‬ ‫النوع‬ ‫التشغيل‬ ‫المجموع‬ ‫‪463‬‬ ‫الفحص‬ ‫في هذا الحقل تؤشر‬ ‫‪67‬‬ ‫النسبة‬ ‫‪69%‬‬ .10‬خزن المنتج النهائي ‪.‬يكمن أن تدون‬ ‫عليها المعلومات الضرورية بعمل إشارة فحص على الورقة وتعد إدارة بسيطة تستخدم في‬ ‫تحديد المشاكل ‪ ،‬إذ تمكن المستخدمين من تسجيل وتنظيم البيانات بطريقة تسهل عملية‬ ‫الجمع والتحليل ‪ .‫‪. ) Stevenson. 1999: 498‬‬ ‫مثال ‪ : :‬قائمة الفحص ‪.‬‬ ‫المبحث الثاني‬ ‫قائمة الفحص‬ ‫‪Check sheets‬‬ ‫قائمة على شكل جداول مجهزة مسبقا لتسجيل المعلومات عليها ‪ .

Line graph‬‬ ‫مثال ‪ :‬أدناه بيانات متعلقة بالعيوب ثم تجميعها عن عملية النتاج في إحدى الشركات‬ ‫الصناعية ‪:‬‬ ‫عدد العيوب‬ ‫‪327‬‬ ‫الفقرة‬ ‫‪240‬‬ ‫الحزمة الناقلة‬ ‫‪176‬‬ ‫ترانسيستور‬ ‫انابيب الضغط‬ ‫‪68‬‬ . Compound graph of Bar Chart.‫التكرارات نتيجة‬ ‫الفحص وكما يلي‬ ‫‪IIII II IIII‬‬ ‫التخطيط‬ ‫‪157‬‬ ‫النقل‬ ‫‪32‬‬ ‫التوقف‬ ‫‪11‬‬ ‫‪2%‬‬ ‫اخرى‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1%‬‬ ‫المجموع‬ ‫‪670‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪23%‬‬ ‫‪5%‬‬ ‫المبحث الثالث‬ ‫المخططات البيانية ‪Graphs‬‬ ‫هناك عدة أنواع من المخططات البيانية هي ( قدار ‪) 998 :182 ،‬‬ ‫ مخطط العامود( المستطيل ) ‪Bar chart‬‬‫‪ -‬المخطط الخطي‬ ‫‪Line Graph‬‬ ‫‪ -‬مخطط الدائري‬ ‫‪Pie Chart‬‬ ‫‪ -‬المخطط الشريطي‬ ‫‪Belt Graph‬‬ ‫‪ -‬المخطط الراداري‬ ‫‪Radar Chart‬‬ ‫‪ -‬المخططات المركبة ‪.

6=)1170÷327(×360 :‬‬ ‫الحزمة الناقلة‪74=)1170÷240(×360 :‬‬ ‫ترانسستور‪52=)1170÷176(×360 :‬‬ ‫المصابيح‪32.6 =)1170÷43(×360 :‬‬ ‫‪69‬‬ .‬يجري اولً احتساب النسبة المئوية لكل فقرة من مساحة الدائرة البالغة ‪ 360‬درجة‬ ‫‪:‬وكما يلي‬ ‫انابيب الضغط‪100.‬‬ ‫‪.3=)1170÷105(×360 :‬‬ ‫مكبر الصوت‪28=)1170÷90(×360 :‬‬ ‫الملف الكهربائي أ ‪19=)1170÷61(×360 :‬‬ ‫الملف الكهربائي ب‪10.2=)1170÷33(×360 :‬‬ ‫مكثف أ ‪16=)1170÷50(×360 :‬‬ ‫مكثف ب‪14=)1170÷45(×360 :‬‬ ‫سماعة الرأس‪100.‫‪105‬‬ ‫المصابيح‬ ‫‪90‬‬ ‫مكبر الصوت‬ ‫‪61‬‬ ‫الملف الكهربائي أ‬ ‫‪33‬‬ ‫الملف الكهربائي ب‬ ‫‪50‬‬ ‫مكثف أ‬ ‫‪45‬‬ ‫مكثف ب‬ ‫‪43‬‬ ‫سماعة الرأس‬ ‫‪1170‬‬ ‫المجموع‬ ‫المطلوب ‪ :‬استخدام مخطط باي ‪ Pie‬لعرض العيوب‪.

‬‬ ‫•القيام بضبط العمليات الفعالة على أساس النتائج المتحققة من العلقة بين‬ ‫المتغيرين ‪.‬‬ ‫•إيجاد المستوى المثل من العوامل المقيمة في ضوء العلقة بين‬ ‫المتغيرين كعلقة بين الجودة وخصائص المخرجات ‪.) Raju .‬‬ ‫•استبعاد الفحوصات غير المجدية واستبدالها بأخرى فعالة ‪.1997: 43(:‬‬ ‫•تقليص النفقات والوقت اللزم لجراء الفحص والختبار ‪.‫المبحث الرابع‬ ‫مخططات التبعثر ‪Scatter Diagrams :‬‬ ‫يعكس هذا المخطط درجة الرتباط بين المتغيرين ‪ ،‬إذ تشير كل نقطة في المخطط إلى‬ ‫مشاهدة واحدة ‪ ،‬وتبرز فائدة هذا‪ ،‬وتبرز فائدة هذا المخطط بالتي‪.‬‬ ‫مثال ‪ :‬ارسم مخطط التبعثر في ضوء البيانات التالية ‪:‬‬ ‫طول الخدمة‬ ‫سرعة‬ ‫ص‬ ‫الحزام س‬ ‫التسلسل‬ ‫‪70‬‬ ‫طول الخدمة‬ ‫سرعة الحزام‬ ‫ص‬ ‫س‬ ‫التسلسل‬ .

5‬‬ ‫‪6.3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪5.‬‬ ‫‪N2‬‬ ‫‪N1‬‬ ‫‪71‬‬ .9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7.5‬‬ ‫‪7.2‬‬ ‫‪8.6‬‬ ‫‪6.8‬‬ ‫‪7.‫‪1024‬‬ ‫‪1034‬‬ ‫‪1036‬‬ ‫‪1023‬‬ ‫‪1011‬‬ ‫‪1030‬‬ ‫‪1014‬‬ ‫‪1030‬‬ ‫‪1016‬‬ ‫‪1020‬‬ ‫‪1040‬‬ ‫‪1013‬‬ ‫‪1025‬‬ ‫‪1020‬‬ ‫‪1022‬‬ ‫‪6.2‬‬ ‫‪5.2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪8.2‬نرسم المحورين س و ص ونثبت عليهما الوسط الحسابي للمتغيرين سرعة الحزام (س)‬ ‫وطول الخدمة(ص)‪.1‬‬ ‫‪7.32=30÷214.3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7.‬ونحدد الوسط الحسابي للمتغيرين على الشكل التالي‪.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫الحل ‪:‬‬ ‫‪ .1‬‬ ‫‪6.1‬نستخرج الوسط الحسابي لكل من س و ص‪:‬‬ ‫الوسط الحسابي س = ‪7.4‬‬ ‫‪7.9‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪1046‬‬ ‫‪1030‬‬ ‫‪1039‬‬ ‫‪1027‬‬ ‫‪1028‬‬ ‫‪1025‬‬ ‫‪1035‬‬ ‫‪1015‬‬ ‫‪1038‬‬ ‫‪1036‬‬ ‫‪1026‬‬ ‫‪1041‬‬ ‫‪1029‬‬ ‫‪1010‬‬ ‫‪1020‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪8.1‬‬ ‫الوسط الحسابي ص = ‪1026.7‬‬ ‫‪8.76=30÷30803‬‬ ‫‪ .7‬‬ ‫‪7.4‬‬ ‫‪5.8‬‬ ‫‪7.6‬‬ ‫‪6.6‬‬ ‫‪6.

‬فيظهر لدينا عدد النقاط التالية في كل مربع‪.‬‬ ‫‪N1= 11‬‬ ‫‪N2= 2‬‬ ‫‪N3= 12‬‬ ‫‪N4= 3‬‬ ‫ملحظة ‪ :‬عدد النقاط الواقعة على الخط في المثال الحالي = ‪2‬‬ ‫‪ . n4‬تشكل مجموعهما ‪.3‬نقوم بعد النقاط في كل جزء ( ‪ ) n1+ n2+ n3 + n4‬ول تعد النقاط الواقعة على‬ ‫الخطين المستقيمين ‪ .= n 2 + n 4 =5‬‬ ‫نلحظ أن المجموع ‪ 28‬هو اقل من المجموع الكلي ‪ 30‬بسبب وقوع نقطتين على الخط‬ ‫المستقيم ‪.N‬‬ ‫‪N+ =n 1+ n 3 = 23‬‬ ‫‪N .4‬تجمع العداد ‪n1. n3‬لشكل مجموعهما ‪+ N‬‬ ‫أما العداد ‪ n2.= 23+5 = 28‬‬ ‫‪72‬‬ .‬‬ ‫‪ .‫‪N3‬‬ ‫‪N4‬‬ ‫‪.‬‬ ‫أذن‬ ‫‪N= n+ n.

< n 0.‬‬ ‫‪.< n‬‬ ‫‪6>5‬‬ ‫فالرتباط موجب قوي‪.6‬بالعودة إلى جدول اختبار الشارة ( ‪ ) T‬نرى أن الختبار لعينة حجمها ‪28‬‬ ‫هو كما يلي‪:‬‬ ‫‪0.3‬الرتباط السالب ‪ :‬اذا كان‪0.2‬الرتباط الموجب القوي ‪ :‬اذا كان‪0.05‬‬ ‫أي أن‬ ‫‪6>5=>8‬‬ ‫فالرتباط موجب‬ ‫‪.05.1‬الرتباط الموجب ‪ :‬اذا كان ‪n0.4‬الرتباط السالب القوي ‪ :‬اذا كان‪.01 = .‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪n‬‬ .01 < = n.5 = 8‬‬ ‫وبتطبيق المعادلت التية يمكن الحكم على النتائج‪:‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪n‬‬ ‫= ‪0.01‬‬ ‫فألرتباط سالب قوي‪.‫‪.‬‬ ‫‪n+ < n‬‬ ‫يتضح لنا أن المعادلة رقم ( ‪ ) 2‬هي المتحققة ‪ ،‬أذن الرتباط موجب قوي أي أن‬ ‫العلقةبين سرعة الحزام وطول الخدمة إيجابية قوية ‪.‬‬ ‫‪.01‬‬ ‫‪6>5=>8‬‬ ‫فالرتباط سالب‪.‬‬ ‫أي أن‬ ‫‪23=>6‬‬ ‫= ‪0.01‬‬ ‫‪.‬‬ ‫أي أن‬ ‫‪< = n+ < n‬‬ ‫‪n0.‬‬ ‫أي أن‬ ‫‪n.

‬ومن الخرائط الشائعة‬ ‫‪74‬‬ .‬‬ ‫المبحث الول‬ ‫خرائط الرقابة على المتغيرات‬ ‫بموجب هذه الخرائط تتم السيطرة على عملية النتاج عندما يتعلق فحص العينة بقياس‬ ‫متغيرات مثل الوزن ‪ ،‬الحجم ‪ ،‬الطول ‪ ،‬وأي مقياس آخر من اجل تحديد قبوله أو رفض‬ ‫مخرجات العملية بالستناد إلى أوساط قياسات تلك العينة ‪ .‬خرائط الرقابة على الصفات ‪.‫الفصل السادس‬ ‫خرائط الرقابة ‪Controls Charts‬‬ ‫تعد خرائط الرقابة الحصائية واحد من التطبيقات المهمة لسلوب فحص العينة الحصائية‬ ‫المستخدمة لقياس خصائص الجودة ‪ :‬المتغيرات والسمات ‪.‬‬ ‫تصنف خرائط الرقابة على العملية على وفق البيانات المستحصلة من فحص واختبار‬ ‫الجودة إلى نوعيين رئيسين ( الشاهين ‪.‬خرائط الرقابة على المتغيرات ‪.‬‬ ‫ب ‪ .‬‬ ‫ويمكن تعريف خرائط الرقابة على أنها وسيلة بيانية توضيحية بسيطة للرقابة على العملية‬ ‫خلل فترة من الزمن وتسمح للمديرين والعاملون بالتمييز بين التقلبات العشوائية المتأصلة‬ ‫بالعملية وبين النحرافات التي تعود لسباب خاصة وفريدة والتي قد تتطلب إجراء التعديل‬ ‫والمعالجة ‪. ) 2001 :58-57 ،‬‬ ‫أ ‪ .

1‬تحديد إجراءات سحب العينات‪ ،‬إذ يعتمد حجم العينة على نوع المنتوج ‪ ،‬بمعدل‬ ‫النتاج لكلفة القياس ‪ ،‬القدرة على كشف النحراف ‪.4‬حساب المدى لكل مجموعة فرعية من خلل الفرق بين القيمة العلى س ن‬ ‫والدنى س أ في المجموعة ‪:‬‬ ‫م=س‬ ‫ن‪-‬‬ ‫س‬ ‫أ‬ ‫‪ 5.‬‬ ‫‪.‫الستخدام ‪ ،‬خارطتي المتوسط المدى ( ‪ ) R – X‬والتي غالبا ما تستخدم بشكل مزدوج‬ ‫على أنها خارطة واحدة ‪،‬إذ تستخدم خارطة المتوسط ( ‪ ) X‬لمراقبة متوسط العملية‬ ‫ومقدار النحراف عنها ‪ ،‬بينما تستخدم خارطة المدى ( ‪ ) Range‬لمراقبة الختلف‬ ‫ضمن العينة الواحدة ( ‪ .‬‬ ‫‪. 1997: 408‬‬ ‫‪.1998: 659‬هناك بعض الخطوات الساسية‬ ‫الواجب اعتمادها عند إعداد خارطة الرقابة للبيانات ذات القيم المقاسة وهي ‪( :‬‬ ‫‪. ) Goetsch & Davis.3‬حساب متوسط القيم مجموعة فرعية ( سَ) من خلل قسمة مجموع القيم في‬ ‫المجموعة الفرعية على القيم باستخدام المعادلة التية ‪:‬‬ ‫سَ‬ ‫=‬ ‫مج س‬ ‫حيث س = قيمة العينة ‪ ،‬ن = حجم العينة‬ ‫÷ن‬ ‫‪ .3‬حساب الحدود العليا والدنيا لخارطة المتوسط ‪ -‬المدى بأستخدام ثوابت القيم من خلل الجداول‬ ‫‪75‬‬ .2‬ج مع البيانات المتعل قة بقيا سات ال صفة الملز مة ل ‪ 155‬وحدة ب عد وضع ها في‬ ‫مجموعات فرعية ‪. ) Slack .2‬حساب متوسط المديات‬ ‫بأستخدام المعادلة التالية‪:‬‬ ‫َم‬ ‫=‬ ‫مج م‬ ‫مَ‬ ‫للمجموعات الفرعية والذي يمثل الخط المركزي لخارطة المدى‬ ‫÷ك‬ ‫‪.1‬ح ساب متو سط المتو سطات سَ للمجموعات الفرع ية والذي يم ثل ال خط المركزي لخار طة‬ ‫المتوسط بأستخدام المعادلة التالية‪:‬‬ ‫سَ‬ ‫=‬ ‫مج سَ‬ ‫÷ك‬ ‫س = متوسط قيمة المجموعة‪ ،‬ك = المجموعات‬ ‫حيث َ‬ ‫‪ .

44‬‬ ‫م‬ ‫‪18‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪20‬‬ .4‬‬ ‫‪28.577.8+ 24.4 + 35.2‬‬ ‫‪33.44‬‬ ‫الحد الدنى = ‪15.44‬‬ ‫حدود السيطرة لخارطة المدى‬ ‫الحد الوسط = ‪23‬‬ ‫‪76‬‬ ‫سَ‬ ‫‪20‬‬ ‫‪24.8+‬‬ ‫متوسط المديات = (‪23 = 5÷ ) 20+28+28+21+18‬‬ ‫حدود السيطرة لخارطة المتوسط‬ ‫الحد الوسط = ‪28.169= 23× 0.44‬‬ ‫الحد العلى = ‪41.8‬‬ ‫‪35.711 = 23× 0.28.8‬‬ ‫‪28.‬ومن خلل نظام ضبط الجودة سجلت البيانات‬ ‫‪:‬التية‬ ‫التأريخ‬ ‫‪4/9‬‬ ‫‪5/9‬‬ ‫‪6/9‬‬ ‫‪7/9‬‬ ‫‪8/9‬‬ ‫متوسط‬ ‫العيوب‬ ‫‪24‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪28‬‬ ‫المتوسطات = (‪20‬‬ ‫المجموع‬ ‫‪100‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪124‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪144‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪167‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪=5÷) 33.2+ 28.‫الخاصة وكالتي‪:‬‬ ‫حدود السيطرة لخارطة المتوسط‬ ‫الحد الوسط = سَ‬ ‫الحد العلى = سَ ‪ +‬أ ‪ 2‬مَ‬ ‫الحد الدنى = سَ ‪ -‬أ ‪ 2‬مَ‬ ‫حدود السيطرة لخارطة المدى‬ ‫الحد الوسط = َم‬ ‫الحد العلى = مَ د‬ ‫الحد الدنى = مَ د‬ ‫‪:‬حالة تطبيقية‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫تنتج ماكنة خراطة احد الجزاء الميكانيكية ‪ ،‬تبين من خلل الفحص ان النتاج يتضمن وحدات‬ ‫معيبة‪ ،‬وتؤثر العيوب سلبيا\على مراحل النتاج اللحقة‪.577+ 28.

7‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪LCL=0‬‬ ‫‪25 26 27‬‬ ‫‪28 29 30‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪16 17 18 19 20 21 22‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪14 15‬‬ ‫‪SEP‬‬ .115× 23‬الحد العلى =‬ ‫الحد الدنى = ‪000 = 0 × 23‬‬ ‫مخطط الوسط الحسابي‪:‬‬ ‫‪UCL‬‬ ‫الحد العلى‬ ‫‪40‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪15.645 = 2.‫‪ 48.03‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪26 27‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪16 17 18 19 20 21 22‬‬ ‫‪14 15‬‬ ‫‪SEP‬‬ ‫خارطة المدى‬ ‫‪UCL‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪R=21.

‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪:‬‬ ‫= ‪P‬‬ ‫‪np‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪ .‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪ =N‬عدد الوحدات المفحوصة ‪.1‬جمع البيانات المتعلقة بفحص عدد من العينات لفترات زمنية متباعدة ‪.‬مجموع عدد الوحدات المعيبة في جمع العينات =‬ ‫‪78‬‬ ‫‪np‬‬ ‫حيث أن‬ .Chart‬للسيطرة على نسبة الوحدات المعيبة الناتجة عن عملية النتاج وخارطة عدد‬ ‫العيوب ( ‪ ) C – Chart‬للسيطرة على عدد العيوب في الوحدة المنتجة وان التوزيع‬ ‫الحصائي للخارطة يتبع التوزيع ثنائي الحدين ‪Krajawski & Ritzman : ( .‫المبحث‬ ‫خرائط الرقابة على الصفات‬ ‫تعتمد خرائط الرقابة للصفات عندما يتم تصنيف الوحدات المنتجة إلى وحدات معيبة أو‬ ‫غير معيبة حيث ل يتضمن هذا التصنيف أية قياسات للنحراف ولكن بأشياء يمكن عدها‬ ‫مثل عدد المعيبات ومن الخرائط الشائعة الستخدام لهذا الغرض خارطة نسب المعيب (_‬ ‫‪ ) p.‬‬ ‫الذي يمثل الخط المركزي للخارطة باستخدام المعادلة التية ‪ P‬حساب متوسط العملية ‪3.2‬حساب نسب المعيب من المعادلة التية ‪:‬‬ ‫‪np‬‬ ‫=‪P‬‬ ‫‪N‬‬ ‫حيث أن ‪ = np‬عدد الوحدات المعيبة ‪. ) 1999:261‬‬ ‫ولبناء خارطة نسب المعيب تعتمد الخطوات التية ‪.

3‬حساب حدود السيطرة العليا والدنيا باستخدام المعادلت التية ‪:‬‬ ‫‪p(1-p‬‬ ‫‪)UCL = P +3‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪)UCL = P + 3 p ( 1-p‬‬ ‫‪N‬‬ ‫وفيما يخص عدد العيوب ‪ C .‫‪ .Chart‬فيتم تطبيق التي ‪:‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪UCL = C + 3‬‬ ‫‪C‬‬ ‫= ‪LCL‬‬ ‫‪C–3‬‬ ‫مثال ( ‪ ) 2‬يتم سحب عينه حجمها ( ‪ ) 300‬مصباح في كل ساعة من ساعات وجبه‬ ‫العمل الواحدة وكانت نتائج الفحص الفرعي كما هو مبين أدناه ‪:‬‬ ‫العينات‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫عدد المعاب‬ ‫‪12‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪79‬‬ .‬مجموع عدد الوحدات في جميع العينات =‬ ‫‪N‬‬ ‫‪.

03‬‬ ‫‪0.02‬‬ ‫‪0.02‬‬ ‫‪2400‬‬ ‫)‪P ( 1 – p‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪U.L= p +3‬‬ ‫)‪= 0.02‬‬ ‫‪0.02 +3 0.044. C .01‬‬ ‫‪0.01‬‬ ‫‪0.C.‫‪= 12‬‬ ‫‪300‬‬ ‫?????? ???‬ ‫?????? ???‬ ‫م ‪ /‬رسم مخطط ‪ p – Chart‬للوقوف على طريقة النتاج من حيث السيطرة أو‬ ‫عدمها ‪.+ 3‬‬ ‫‪300*8‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪= 0.‬‬ ‫)‪0. L = 0.‬‬ ‫الحل ‪:‬‬ ‫رقم العينة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫نسبة المعيب‬ ‫‪0.02(1-0.02(1-0.04‬‬ ‫‪0.02‬‬ ‫‪0.C..02-3‬‬ ‫‪80‬‬ ‫) ‪p (1-p‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪L.L =P -3‬‬ .02‬‬ ‫‪300‬‬ ‫‪U .02‬‬ ‫‪300‬‬ ‫‪= 0.01‬‬ ‫=‬ ‫‪P = 12+ 9+ ….

044‬‬ ‫=‪P‬‬ ‫‪0. 1. 5.C.4 . 5.004‬‬ ‫‪0.2. 6.04‬‬ ‫‪= 3. 5.‬‬ ‫الحل ‪:‬‬ ‫‪C = 4+6+5+……+ 2 = 95‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪. 4. C . C .. 3. 1.1{ :‬‬ ‫‪} 8. 2.8‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪= 3. L = C -3‬‬ .04‬‬ ‫‪U. 2 .3. C .02‬‬ ‫= ‪L.5 .02‬‬ ‫‪0.‫‪0 .‬‬ ‫مثال ( ‪ : ) 3‬عند تجميع قطع للثاث المنزلية في إحدى الشركات ‪ ،‬وجد قسم السيطرة‬ ‫النوعية أن المسامير المفقودة في ( ‪ ) 25‬عملية تجميع وكانت بعد عملية التفتيش كما‬ ‫يلي ‪4. L = 0. 4.4.8-3‬‬ ‫‪U .8‬‬ ‫‪= -2. 2. 2.‬‬ ‫‪L .8‬‬ ‫‪= 9.5 . C = 3.65‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3. L =0.L‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫النتاج مسيطر عليه لعدم وجود نقاط خارج حدود السيطرة ‪.8+3‬‬ ‫‪3. L = C +3‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪L . 6. C . 3. 6 .

184‬‬ ‫‪0.577‬‬ ‫‪0.136‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪.575‬‬ ‫‪2.115‬‬ ‫‪2.308‬‬ ‫‪82‬‬ ‫عد‬ ‫العينة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ .‬‬ ‫‪1996:116‬‬ ‫‪D4‬‬ ‫‪D3‬‬ ‫‪A2‬‬ ‫‪3.‫‪9.373‬‬ ‫‪0.777‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.483‬‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪3.267‬‬ ‫‪2.337‬‬ ‫‪0.076‬‬ ‫‪0.… 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫جدول (‪ ) 1‬ملحق يبين قيم معاملت حدود السيطرة لكل من ‪A2 .223‬‬ ‫‪1.729‬‬ ‫‪0.004‬‬ ‫‪1. Source: Hazier & Render .924‬‬ ‫‪1. D3 .419‬‬ ‫‪0.282‬‬ ‫‪2.880‬‬ ‫‪1. D 4‬‬ ‫حساب ‪ R – Chart‬و ‪X – Chart .664‬‬ ‫‪1..816‬‬ ‫‪1.023‬‬ ‫‪0.

‬‬ ‫‪.4‬آل يحيى ‪ ،‬احمد عبد الوهاب داود ( ‪ ) 1999‬مستلزمات تطبيق إدارة الجودة‬ ‫الشاملة ‪ :‬دراسة حالة في معمل السمنت البيض في الفلوجة ‪ ،‬رسالة ماجستير‬ ‫كلية الدارة والقتصاد – جامعة بغداد ‪. 1968 ،‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.1‬العزاوي ‪ ،‬محمد عبد الوهاب ( ‪ ، ) 2001‬الجودة الشاملة في التعليم العالي ‪،‬‬ ‫الندوة الولى ‪ :‬إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬اللجنة الوطنية للجودة الشاملة ‪.5‬قدار ‪ ،‬طاهر رجب ( ‪ ) 1998‬المدخل إلى إدارة الجودة الشاملة واليزو ‪I S‬‬ ‫‪ ، O 9000‬دار الحصاد ‪ ،‬دمشق ‪.3‬جمال الدين ‪ ،‬أبي الفضل ‪ ،‬محمد بن مكرم بن منظور الفريقي المصري ‪،‬‬ ‫لسان العرب ‪ ،‬المجلد ‪ ، 8& 3‬دار المصادر ببيروت للطباعة والنشر ‪،‬‬ ‫بيروت ‪.‬‬ ‫‪.2‬العزاوي ‪ ،‬محمد عبد الوهاب ( ‪ ) 2001‬سلسلة المواصفات القياسية ‪I S O‬‬ ‫‪ 9000‬المشروع الوطني العراقي ‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪83‬‬ .‫المراجع‬ ‫أول ‪ :‬العربية ‪.

(New York : West Publishing co ) .12‬المنصور ياسر الحاج رشيد ‪ )1997 ( ،‬إدارة الجودة الشاملة في القطاع‬ ‫الصحي الردني ‪ ،‬دراسة ميدانية مقارنة ‪ ،‬أطروحة دكتوراه فلسفة في الدارة‬ ‫العامة كلية الدارة والقتصاد – جامعة بغداد ‪. Operation Management 3d ed .‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪1. New‬‬ ‫‪York : MC. production operation Management 5the‬‬ ‫‪ed . Production & Operations‬‬ ‫) ‪Management (New jersey : Prentice Hall‬‬ ‫‪Dilworth.11‬شبراوي ‪ ،‬عادل ( ‪ ) 1995‬الدليل العملي لتطبيق إدارة الجودة الشاملة آيزو‬ ‫‪ ISO 9000‬المقارنة المرجعية ‪ ،‬مطبعة الشركة العربية للعلم العلمي –‬ ‫شعاع ‪.‬‬ ‫‪.J & Render (1996) .‬‬ ‫‪4.‬‬ ‫‪.6‬حمود ‪ ،‬خضير كاظم ‪ )2000 ( ،‬إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬دار المسير للنشر‬ ‫والتوزيع والطباعة – عمان ‪.‬‬ ‫‪.8‬الشاهين ‪ ،‬نداء صالح مهدي ( ‪ ، ) 2001‬المواصفة الدولية‬ ‫‪ . James.‬‬ ‫‪Evans.‬‬ ‫ثانيا ‪ :‬الجنبية ‪.9‬العجمي ‪ ،‬ما هر ‪ ) 2001 ( ،‬المواصفة الدولية ‪ – ISO 9000‬الصدار‬ ‫الثالث ‪ ،‬الطبعة الولى ‪ ،‬دار الرضا للنشر – دمشق ‪.‬‬ ‫‪2.‬‬ ‫‪Russell.13‬براون ‪ ،‬مارك (‪ ) 1999‬شهادة بالدريج للجودة ‪ ،‬ترجمة مركز التعريب‬ ‫والترجمة ‪،‬الدار العربية للعلوم ‪ ،‬بيروت ‪ ،‬لبنان ‪.Graw – Hill ).‬‬ ‫‪.‫‪.‬‬ ‫‪.7‬اللوزي ‪ ،‬موسى ‪ ، ) 1998 ( ،‬التنمية الدارية ‪ ،‬دائل الوائل للطباعة والنشر‬ ‫– عمان ‪.‬‬ ‫‪3. 2ed ed. & Taylor ( 1998) .‬‬ ‫‪Hazier .‬‬ . (1996) Operation Management.10‬الجنابي ‪ ،‬نادية لطفي عبد الوهاب ( ‪ ، ) 2001‬تحديد وتحليل العوامل الرئيسية‬ ‫المؤثرة في الجودة بالتطبيق على المنتجات النمطية في الشركة العامة‬ ‫للصناعات الكهربائية ‪ ،‬معامل الوزيرية ‪ ،‬رسالة ماجستير ‪ ،‬كلية الدارة‬ ‫والقتصاد – جامعة بغداد ‪.‬‬ ‫‪. James (1997) .ISO 9000‬الصدار الثالث الطبعة الولى ‪ ،‬دار الرضا للنشر – دمشق‪. R .‬‬ ‫‪.

16.(new jersey. Alan . (1999). Stuart Chambers . (1997). 12. Laura & Torrington . Total Quality Management. 14. R. & Johnston (1998) operation Management (New York : John Wiley & sons) . Production Operations Management . (1997) Operation Management 6th ed. . Harrison . chambers . (1995). David . Harland. 6th ed . Harland Robert (1998) Operations Management . A Guide to Continuous Improvement (London: Black well).Waver . E.S. Cary. Introduction to Total Quality . 7. Davis .Raju Sundara . 2 ed. Barrie. G. 85 .Horton A. (1995) . Schonberger. 8. & Stanley . slack . 5th ed (New York: Addison – Wesley). A . Harrison. Clair. N.J. William. The Substance of true leader ship . management . Total quality management . (new Delhi : tat MCGRAM – HILL ). (1997) . human resource management . Nigel Slack . &Adrian Wilkinson. Guyst . Quality management For Production . Cooper. (1999) Operation Management strategy & Analysis. 15. & Knod E. 11. Dale.Review : 1-2. ( New York : John Wiley & sons ) . 17. (New York: MC Graw Hill). grace . Bowler – Sauer . (1997) . 2 ed ( new jersey : prentice – Hall). & Thomas. Joel. (1997) . (Mc-Graw – Hill: New York).(Florida: press Publishing ). Operation Management quality & Human Resources. Derek .Stevenson. strategic Environmental management Using T Q E M & I S O 1400. 5. for competitive advantage . (1997). (1998) .2 ed (new York : pitman ) 9. Krajewski & Ritzman. Total quality Management In Information services . ( New York : prentice Hall ) .Goetsch .Ross. 10. 6.Hall . Prentice Hall). 13.4th .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful