【 问题探讨】

论中小商业银行事业部制改革
—以民生银行事业部制改革为研究视角 ——
李文江
（ 中共河南省委党校 法学部，河南 郑州 ４５０００２ ） 摘要 ： 事业部制改革是银行业突破了传统直线职能部制的改革 ， 具有划时代意义。作为中小股 份制商业银行的中国民生银行推出此项改革的背景是什么 ， 其改革的意义、 条件、 内容如何 ， 可 能出现哪些问题等。本文试图回答这些问题。 关键词 ： 事业部制 ； 流程银行 ； 阵痛 ； 职能部制 文章编号 ： １００３－ ４６２５（ ２００８） ０１－ ００６０－ ０５ 中图分类号 ： Ｆ 文献标识码 ： Ａ

早在 ２００６ 年 ４ 月开始实施的《 国有商业银行公 司治理及相关监管指引》 中 ， 银监会就要求国有商业 银行根据自身实际和客户需求 ， “ 逐步实行以产品单 元、 业务线为流程的事业部管理制度” 。此前各家商 业银行都进行了有益探索。现在中国民生银行总行 全面启动了事业部改革 ， 即在总行成立若干个事业 部 ， 集中开发和营销公司业务。 这在民生银行称之为 “ 第二次改革” ，“ 第一次改革”是公司业务集中在分 行的改革。笔者虽没能看到其“ 第二次改革” 的具体 方案 ， 但从 ２０ 多名高管人员调整来看 ， 足见推进改 革的勇气和决心。 笔者认为 ， 改革是中小商业银行持 续发展的必由之路。 本文主要通过改革背景、 改革意 义、 改革条件、 改革内容、 改革“ 阵痛” 等分析 ， 论述中 小商业银行提速改革的意义。 一、 推行事业部制改革的背景 经过十几年发展 ， 中小商业银行获得了长足的 但中小 发展 ， 并已成为我国银行业的重要组成部分。 商业银行的经营环境在发生重大变化 ， 监管、 股东和 市场的约束日益强化 ， 大银行改革提速 ， 完全享受国 民待遇的外资银行虎视眈眈 ， 市场需求日新月异 ， 整 个金融环境日益市场化、 专业化和国际化 ， 迫切要求 中小商业银行尽快进行体制上的改革。 （ 一 ） 监管和政策压力巨大

持。 中小商业银行要获得政府上述支持难度很大。 二 是市场准入监管。 近年来 ， 监管机构出台了一系列强 制性市场准入监管措施 ， 突出有资本充足率的一票 否决和对不同评级的中小银行实行差别化市场准入 政策。 对资本充足率不能按期达标的银行 ， 将在税后 利润分红、 新设分支机构、 新资产业务品种、 贷款增 长等方面严格限制。资本金不足也是导致一些中小 银行监管评级较低的重要原因 ， 评级较差的银行则 受到更多限制。

２． 中小商业银行的管理面临政策考验。一是宏
观调控的考验。近年来 ， 中央加大了宏观调控力度 ， 信贷增长放缓使银行业面临较大的系统性风险。先 后采取调升存款准备金率、 公开市场操作、 贷款浮息 制度、 窗口指导等手段控制贷款扩张势头 ， 对银行流 动性造成一定影响。 据估计 ， 仅人民币存款准备金率 提高到一个百分点 ， 商业银行就减少了大约两千多 亿元流动性资金。 宏观调控导致部分银行坏账增加 ， 也对流动性产生较大影响。二是利率市场化和汇率 制度改革对中小商业银行市场风险管理能力提出了 更高要求。 在利率市场化不断推进的同时 ， 汇率制度 改革也明显提速。 如人民银行宣布实行有管理的、 参 考一篮子货币的浮动汇率制度 ， 使国内银行在面临 信用风险和操作风险的同时 ， 又增加了市场风险 ， 尤 其中小商业银行由于规模较小和风险管理能力不足 面临更大的市场风险挑战。由于资金价格的保本点 与资金规模的大小关联极大 ， 即资金规模越大 ， 资金 价格保本点越低 ， 这样四大商业银行可以利用利率 的浮动区间合法地冲击中小商业银行资金价格。我 国在温州试点情况就证明了这一点。一位四大商业 银行负责人曾预言 ： 我们将利用自身规模优势 ， 第一

１． 中小商业银行的经营受到监管的强大约束。
一是监管资本约束。《 商业银行资本充足率管理办 法》 要求国内银行在 ２００７ 年 １ 月 １ 日前的资本充足 率都 要 达 到 ８％ ， 否 则 将 在 业 务 发 展 、 机构设置、 产 品创新等方面受到刚性约束。 近年来 ， 政府通过发行 特别国债、 资产管理公司、 外汇储备注资等为国有银 行减压和充实资本金 ， 还在税收等方面给予政策支
收稿日期 ： ２００７－ １２

作者简介 ： 李文江 （ １９６４－ ） ， 男 ， 河南林州人 ， 博士 ， 研究方向 ： 知识产权法 ， 金融法。

金融理论与实践

６０

２００８ 年第 １ 期 （总第 ３４２ 期 ）

【 问题探讨】
年存款上浮至浮动区间的最高点 ， 贷款利率下浮至 浮动区间的最低点 ， 一年拼掉中小银行 ， 第二年市场 就是我们的了。 听似戏言 ， 但中小商业银行如何应对 必然且即将来临的利率市场化 ， 是一个值得关注的 问题。 （ 二 ） 市场定位和用人制度的趋同性 多数人认为 ， 中小银行的成立是满足多层次金 融需求的需要。 伴随我国市场经济的发展 ， 市场差异 化程度逐渐加深 ， 消费者的选择偏好倾向于多样化。 金融服务需求的多样化为银行金融服务的多元化供 给创造了条件 ， 大商业银行固然能提供许多金融服 务 ， 但中小商业银行总能提供国有大商业银行难以 提供或不愿意提供的、 特殊的金融产品和服务。 进一 步讲 ， 成立中小商业银行就是为了给中小企业提供 更好的金融服务。 客户定位理论也有所谓的“ 门当户 对” 论。按照这种观点 ， 中小股份制商业银行由于规 模小 ， 与大型商业银行和外资银行相比综合竞争能 力差 ， 因此应当将市场定位于中小企业或者是中端 市场。 其实这仅是一相情愿 ， 现实是我国中小商业银 行大多采用跟随型市场定位战略。 从区域定位看 ， 一 般都定位于中心城市和经济发达地区 ； 从产品定位 看 ， 基本上是四大商业银行经营什么业务 ， 中小商业 银行就经营什么业务 ； 从客户定位看 ， 也大都是集中 在“ 两通、 两高、 两上” （ 交通、 通讯、 高校、 高科技、 上 市公司、 准上市公司 ） 上 ， 同化趋势明显。 由于中小商 业银行坚持跟随型战略 ， 没有自己的经营特色 ， 因 此 ， 至今无论从区域上 ， 还是从产品上 ， 甚至在某一 个单项业务上 ， 都无法打破四大商业银行的垄断格 局 ， 没有突现自己的发展特色。尤其是近年来 ， 四大 商业银行加快了改革和转轨步伐 ， 并将业务发展重 点转移到中心城市 ， 使得中小商业银行业务开拓更 加艰难。 出现目前这种状况 ， 缘于中小商业银行的市 场定位与四大商业银行的趋同性。有人说中小银行 克隆了大银行的经营模式 ； 也有人说 ， 私人资本的民 ， 其他中小银 生银行拷贝了四大银行的所有“ 病毒” 行更是概莫能外。 中小商业银行用人制度也是在四大商业银行传 统制度上的修补和改良。从“ 进入” 环节看 ， 近年来 ， 以高薪、 高待遇也并没有引进高水平的人才。 有人将 中小商业银行的队伍状况概括为“ 三多三少” ， 即懂 传统银行业务的人员多 ， 懂现代商业银行业务的人 才少 ； 操作技能型人员多 ， 专家学者型人才少 ； 懂业 务操作的人员多 ， 善经营管理的人才少。换句话说 ， 中小商业银行主要靠的是中等水平的人才和所谓资 源型“ 人才” 包打“ 天下” ， 因为有能力的不愿来 ， 无能
２００８ 年第 １ 期 （总第 ３４２ 期 ）

力的不敢来。 从“ 育人” 环节看 ， 中小商业银行在培训 内容上重知识技能轻心态与观念教养。在培训结果 理解上重短期效率轻长期效益 ， 习惯于以立竿见影 的思路来看待培训 ， 缺乏对人才培养的系统研究及 对中远期培训的尊重和耐心。 从“ 用人” 环节看 ， 与四 大商业银行本质无异。 干部任命、 聘任都没有解决好 干部制度的核心问题 ， 如现行的干部任免办法导致 各级行长对同级副职缺乏应有的约束力 ， 行长无权 对同级副职视其工作能力、 工作态度作出选择。 （ 三 ） 市场竞争中难以占据优势

１． 企业直接融资渠道的拓宽对中小银行改革提
出迫切要求。 中小银行的中高端公司客户 ， 成为资本 市场争夺的焦点。从 ２００１ 年到 ２００６ 年 Ａ 股的上市 公司数量从 １１００ 家上升到 １３７７ 家 ， 总股本从 ３８００ 亿股增加到 ７１００ 亿股。与此同时 ， 企业债券市场快 商业银行和保险 速发展 ， 已初步形成证券公司债券、 公司定期次级债、 工商企业债券、 企业短期融资券等 组成的债券发行市场体系 ， 尤其发行企业短期融资 券的企业都是大型、 优质企业 ， 如中国联通、 华能国 际电力公司、 中国国际航空公司等 ， 都是银行的黄金 客 户 ， 每 年 发 行 规 模 又 非 常 大 ， ２００８ 年 可 能 达 到

５０００ 亿元 ， 对中小银行客户基础和资产业务形成巨
大压力。

２． 现有经营模式下 ， 中小银行 和 大 银 行 的 竞 争
并无胜算。 过去 ， 中小银行和四大银行在经营上的竞 争在很大程度上表现为省级分行之间的竞争。中小 商业银行各分行抓住了计划经济向市场经济转轨的 特殊时期 ， 凭借没有包袱、 机制灵活等优势 ， 抢占了 一定的市场份额 ， 尤其是公司银行市场。 随着金融市 场监管的逐步规范 ， 市场经济的日益成熟 ， 尤其是四 大银行改革提速 ， 中小银行竞争优势逐步丧失 ， 公司 客户和负债业务的不稳定 ， 资产业务营销困难已经 显现出来 ； 储蓄存款也暴露出一定比例的 “ 假公济 私” ， 即分行为了完成储蓄存款任务 ， 强迫公司客户 将公司存款转为私人存款 ， 再以私人存单作保给公 司客户开取承兑汇票。而现在的四大商业银行却凭 借实力、 网点、 人才、 科技等优势已开始收复失地 ， 尤 其表现在对巨型客户的竞争 ， 四大银行的谈判地位 是任何一家中小银行都难以撼动的。 由此可见 ， 分行 之间的竞争 ， 中小银行已无优势可言 ， 如不进行体制 上的革新很难有出路。 （ 四 ） 形势呼唤改革 首先 ， 在公司银行业务组织架构上 ， 从总分支的 分散作战向总分支三级联动转变。 在追求规模扩张、 以赚取存贷款利差作为银行主要收入来源的经营模

６１

金融理论与实践

【 问题探讨】
式下 ， 形成了按区域划分、 “ 总行—分行—支行” 的管 理体制。这种以分工理论为基础的“ 部门银行” 体制 所带来的行政化色彩、 条块分割、 运作低效、 管理粗 专业化、 扁平化、 “ 以利 放 ， 与现代商业银行市场化、 润为中心” 的经营模式显然是相悖的。 传统生产方式 依靠网点和团队的规模 ， 其支撑点是丰厚的利差 ， 由 此带来的高成本、 高风险、 高资本消耗和低收益 ， 无 法形成持续的竞争力。 随着国内企业市场化、 集团化 经营程度的不断提高 ， 突破原有总分支分散的营销 模式 ， 转向针对大中型优质客户 ， 特别是战略客户的 总分支联动营销成为中小股份制商业银行的必然选 择。 从长远看 ， 事业部制是中小股份制商业银行公司 银行业务组织架构发展的方向 ， 它能够将银行所有 的资源、 智慧、 能力积聚到一点 ， 始终跟着客户走。 但 考虑到实施事业部管理需要信息系统、管理会计核 算、 后台管理、 绩效考评等一系列条件 ， 必须稳步推 进。其次 ， 从传统业务竞争向创新业务竞争转变。过 去十几年 ， 中小股份制商业银行通过持续的产品和 服务创新实现了公司银行业务快速发展。 但总体来看 ， 过去的竞争主要是传统存贷汇业 务的竞争。随着金融市场的快速发展和客户需求的 不断变化 ， 使公司银行产品的竞争不断升级 ， 银行在 巩固传统业务竞争优势的同时 ， 必须更加重视创新 业务的竞争。中小股份制商业银行一方面要有效整 合现有产品和服务 ， 实现传统对公产品的标准化、 流 程化和普适化 ； 另一方面高度重视公司银行产品和 服务创新体制建设 ， 完善产品研发组织 ， 根据优质客 户需求及时开发、 组合、 改进产品。 要加强有效联动 ， 提高对优质客户 ， 特别是战略客户需求信息、 创新产 品市场动态的反应能力。 在创新业务上 ， 要从为目标 客户特别是战略客户的生产、 经营、 资本扩张、 资产 运作甚至整个产业链提供全面金融产品和服务的角 度 ， 加强产品创新 ， 尤其在集团账户现金管理系列产 品领域、 投资银行业务系列产品领域、 公司理财业务 领域的产品整合与创新。 为提升优质客户的忠诚度 ， 中小股份制商业银行要在整合产品和服务的基础 上 ， 加快打造具有强大竞争力的公司银行业务品牌 ， 防止出现公司银行战略客户资源“ 私有化” 的倾向 ， 避免因为客户经理人员的变动导致战略客户的流 失。同时 ， 结合对公主线业务的特点 ， 按照产品类型 打造丰富的子品牌体系。 总之 ， 面临日益激烈的同质化竞争和利润增长 压力 ， 必须进行脱胎换骨的革新 ， 也就是组织架构的 改革—— —变传统的总分行体制为事业部体制、变部 门银行为流程银行。
金融理论与实践

二、 事业部制改革的含义和作用 为消除职能部制的问题 ， 大多数国外银行都先 后采用了事业部制或准事业部制 ， 强调总行的经营 管理主导和一级法人约束 ， 强化业务线对全系统的 经营管理。事业部制又叫 Ｍ 型结构 ， 总部只负责制 定和执行战略决策、 计划、 协调、 监督等职能 ， 行使投 资决策、 资金调配、 费用预算、 人事任免等权力 ； 各事 业部在其业务领域行使决策和执行职能 ， 对经营管 理和生产组织负责。 事业部制是国际先进银行普遍采取的组织模 式 ， 其本质是实行一体化经营和公司化运作 ， 改变传 统以分行为利润单位的管理模式 ， 以事业部为主要 利润考核单位 ， 实现真正意义上的自主经营、 自负盈 亏、 独立核算 ； 同时在体制上采取垂直管理 ， 取代过 去分支行层层管理 ， 不仅人、 财、 物完全独立 ， 考核与 激励机制也随之加以改变。 以笔者理解 ， 银行事业部制就像我们国家部队 的建制 ， 各事业部就是各兵种的“ 野战集团军” ， 各分 行就像各省军区。分行为事业部兵团作战提供给养 等方面的服务 ， 当然也不能放弃自身作战能力。 实行“ 兵团作战” 的事业部制具有积极意义 ：

１．事业部制有利于加强管理 ， 集中控制风险。有
利于最高决策层摆脱日常经营管理事务 ， 真正成为 决策机构和战略管理机构 ， 同时又能使各事业部发 挥经营管理的积极性和创造性。由于业务线从上到 下的垂直管理 ， 减少了管理层次和管理环节 ， 经营管 理的效率得到提高。 公司业务集中在总行 ， 五指成拳 抗风险 ， 更有利于防范风险。

２．事业部制有利于提升竞争力。在业务线内部 ，
减少了协调成本 ， 强化了决策和上级对下级的业务 支持 ， 能够形成区域优势和快速反应 ； 在业务线内部 有利于产品创新、 产品多元化 ， 有利于改进产品 ， 提 高产品的市场竞争力 ； 各事业部都有自己的产品和 市场 ， 能够规划其未来发展 ， 也能根据市场出现的新 情况灵活调整 ； 在对外竞争上 ， 原有分行之间的竞争 被打破 ， 总行各事业部取代了各分行主要竞争力量 的地位 ， 争取到竞争的主动权。

３． 事业部制使金融服务更加专业化。事业部制
的核心是三个“ 专业化” ， 即在销售、 管理和评审上实 现专业化。专业化销售是基于产品和客户细分建立 专业化的营销架构和团队 ， 业务单元之间划分清晰 的边界 ， 建立明确的协作模式和收入共享机制 ； 专业 化管理又称管理流程化 ， 专注于提升制定规则、 资源 配置、 战略决策支持和集中运营管理能力 ； 专业化评 审是将风险管理嵌入业务单元 ， 充分授权、专业评

６２

２００８ 年第 １ 期 （总第 ３４２ 期 ）

【 问题探讨】
审 ， 实现授信、 监控和市场有效对接。这种改革使银 按企业需求 行从部门银行变成流程银行 ， 即按产品、 交通等八个公司金 来设置相应业务部门 ， 比如电力、 融行业部。同时 ， 通过分部门、 分行业、 分阶段、 分产 品的管理会计系统 ， 事业部实现单独核算 ， 减少审批 环节 ， 便于业务梳理。 算 ， 在体制上实行垂直管理。这意味着以前的分行、 支行各自为政的经营模式将不复存在。总行设立投 资银行部、 贸易融资部、 金融市场部、 衍生产品部、 行 政事业部、 交通行业部、 能源电力行业部、 房地产行 业部、 中小企业部、 零售银行部等近十个事业部 ， 各 事业部均有利润、 业务指标 ， 事业部之间实行内部计 价法。 各事业部按照公司化运作的理念 ， 实行责权利 结合 ， 激励约束配套 ， 优化运营机制。原有的分支行 将主要从事后台和零售业务。 从风险控制看 ， 总行的审贷官员全部取消 ， 进入 到各事业部。总行风险管理委员会对风险总监进行 派驻和考核 ， 事业部总裁对风险总监进行行政管理 和业务发展要求 ， 风险总监对团队进行转授权和管 理。事业部总裁和风险总监都具有业务发展和风险 控制两重压力 ， 从关键岗位指标看分别是 ３／７ 和 ７／

４． 事业部制有利于绩效管理和评价。事业部作
为利润中心 ， 衡量工作效率和业绩的标准比较明确 ， 投入产出核算较容易 ， 考核指标简单明了 ， 易于评价 各类产品对利润的贡献 ， 从而有利于战略决策和产 品决策 ， 有利于成本管理。 三、 民生银行事业部制改革的条件和内容 （ 一 ） 改革的条件 有专家认为 ， 事业部改革成功必须满足三个条 件 ： 责权利相对应、 专业化运作和对强大的产品创新 能力。

１． 民生银行已经完成将公司业务集中到分行的
“ 第一次改革” 。 与其他银行相比 ， 民生进行公司金 融事业部改革的突出优势明显 ， 如市场化程度高、 业 务条线基础、 先进的 ＩＴ 平台、 集中化的管理平台等。 特别是 ２００６ 年启动的流程银行改革 ， 把 ２４６ 个支行 的公司业务上收到分行的 １７６ 个行业金融部 ， 支行 不再从事公司金融业务 ， 初步形成了行业规划、 市场 定位、 专业化团队、 专业化营销和专业化评审 ， 这是 实现以专业化运作为核心的事业部改革的前提条 件。

３， 即 对 总 裁 的 考 核 中 ， 业 务 发 展 占 ７０％ ， 风 险 控 制 占 ３０％ ， 风险总监相反。

从各事业部业务内容看 ， 主要包括三个方面 ： 不 利于分行做的 ， 包括能源交通等大客户行业 ； 风险高 的 ， 如房地产、 冶金等行业 ； 发展性的 ， 如石化、 财政 存款等行业。 从分支行重新定位看 ， 事业部改革就是对其现 有功能的拆分 ， 从过去什么都做到做零售业务和特 色公司业务。 改革之后 ， ５０％ 的公司金融业务还由分 行来进行 ， 包括组建适当数量的负债业务部 ， 吸收存 款 ， 重点加强对地方行政事业单位和行业的营销 ； 提 高专业化水平 ， 对重大财政、 能源项目支持 ； 成立特 分行还有一项重要的 殊行业部 ， 营销当地龙头企业。 职责是做好保障 ， 加大对落地的公司金融事业部分 部的支持。 分行还是公共管理平台 ， 对事业部营销支 持的中台和运营保障功能的后台都设在分行。改革 之后的支行将作为零售业务营销平台 ， 将发挥销售 门店功能 ， 面向高端客户销售。 从 ２００６ 年开始 ， 民生 的支行已经只从事零售业务。分行零售业务占比将 大幅提升 ， 从目前的 １５％－ １８％ 提高到改革后的 ３０％

２． 民生银行总行制订了积极稳妥的改革方案。
在中国银行业现阶段 ， 像国外先进银行那样一下子 就把公司金融业务全部集中到总行是不可能的 ， 必 须分步实施。 按照计划 ， 民生银行的金融事业部改革 分为三个阶段实施 ， 到 ２０１０ 年全部完成 ： 第一阶段 ： 打造十大“ 主力” 。在三季度启动总行四个部门成立 事业部的基础上 ， 选择适合集中的行业 ， 推进总行直 属行业金融部改革的设计方案 ， 再打造六个直属行 业金融部。 第二阶段 ： 提升和拓展。 ２００８－ ２００９ 年 ， 全 力拓展期货金融、 资金托管等业务 ， 打造租赁公司、 信托公司平台 ， 形成国内银行业较全面的公司金融 体系 ， 完善十大利润中心的业务运作机制 ， 使中后台 管理流程化、 标准化。 第三阶段 ： 到 ２０１０ 年 ， 公司 金融业务集中到总行， 全面实行事业部管理和运 作。 （ 二 ） 改革的内容 从改革的总体模式看 ， 事业部改革使民生银行 从原先的块状管理 （ 分支行 ） 转变为条状管理 （ 事业 部 ） ， 有利于各事业部实现人财物独立 ， 真正独立核
２００８ 年第 １ 期 （总第 ３４２ 期 ）

－ ４０％。
从事业部和分支行负责人责任看 ， 事业部总裁 是本业务单元业务的推动者和责任利润的承担者 ； 分行行长是分行公共管理平台的协调者、银行在本 地区的首席代表、 分行首席合规官、 留在分行公司业 务的推动者和利润责任承担者、 零售业务推动者 ； 支 行行长是本支行零售业务的推动者和利润责任的承 担者、 支行公共业务平台的管理者。 并建立有效的考 核和激励机制是分支行重新定位的关键。 四、 事业部制改革的“ 阵痛”

６３

金融理论与实践

【 问题探讨】
任何一项大的改革都会出现“ 阵痛” ， 因为改革 必然冲击约定俗成的观念和既得利益。银行事业部 ， 对改革的影响有多大 ， 都 制改革会引发哪些“ 阵痛” 需要认真加以关注。 致本位主义 ， 从而在业务上发生交叉 ， 甚至在银行内 部的各事业部之间展开产品的竞争 ， 导致资源的浪 费。 事业部与分行都是独立核算单位 ， 即使分行对事 业部的服务义不容辞 ， 但在自身业务和事业部业务 的服务上也会先内后外。

１． 模式上的选择。事业部改革究竟是不是我国
中小银行改革的必由之路 ； 解决了职能部制中的“ 诸 侯” 割据问题 ， 会不会出现新的“ 藩镇” 割据。 其实 ， 职 能制和事业部制、产品事业部制和区域事业部制存 在着优势互补关系 ， 一成不变的最佳模式是不存在 的。从直观上看 ， 推行事业部制改革对国家、 对银行 本身的消极影响都难以避免。 对国家而言 ， 各事业总 部统一授信标准 ， 国内经济发达地方必然得到更大 的支持 ， 而经济相对落后地方则难以得到应有的支 持 ， 势必加剧地区间经济发展的不平蘅。 从银行本身 看 ， 事业部制本质上是行中行模式 ， 这一模式导致的 最大问题是各事业部相对独立 ， 除了统一法人之外 ， 事业部有自己独立的人财物权和经营管理决策权 ， 容易形成独立的战略 ， 从而在影响商业银行整体战 略和规划的实现。 为解决事业部制出现的问题 ， 西方 商业银行又都由事业部制转为矩阵制。

４． 管理上的跟进。事业部改革不是简单组织形
式变化 ， 而是管理理念、 流程变化 ， 因此执行就显得 非常重要 ， 主要靠人事制度变革来完成。 随着事业部发展 ， 事业部总部对各分部的业务 和管理战线拉长 ， 这时的管理已经与职能部制总行 对分行的管理一样 ， 决策和协调难度加大 ， 为解决这 些问题只能增加管理层次和管理人员 ， 又导致管理 层次增加 ， 管理和调控成本增加 ， 决策效率和管理效 率降低 ， 整体运营效率下降。 各分部作为派出机构在 机构属性、 业务特点、 绩效考评和资源分配等方面均 存在一定特殊性 ， 新的管理模式有待进一步研究。 上述分析可见 ， 推动事业部制虽然有诸多积极 意义 ， 但仍然面临不少困扰 ， 因此 ， 各中小商业银行 既要考虑国情、 行情的适应性 ； 又要重视自身条件 ， 讲究水到渠成， 不可盲目推进， 一旦“ 阵痛” 难以忍 受 ， 就会出现不确定的结果。在改革方案制订时 ， 既 要积极更要稳妥 ， 确保顺利实施。 参考文献 ：

２．观念上的统一。业内人士指出 ， 事业部制度改
革势必涉及总行各部门、分行以及事业部的利益调 香港银行 整 ， 能否实现观念上的统一是成功的关键。 业的转型实际上也就十来年的时间 ， 特别是亚洲金 融风暴以后 ， 逼着他们必须转型。 原来他们也是以存 贷业务为主的 ， 而且存贷款业务中的按揭贷款占的 比重非常大 ， 后来亚洲金融风暴以后 ， 公司业务受到 在这种情 很大的萎缩 ， 按揭贷款也出现了一些问题。 况下 ， 香港银行业只能转型 ， 去做服务 ， 去发展中间 业务 ， 比如说理财、 卖保险等。而我国银行业进行事 业部制改革 ， 受冲击的是公司业务业绩突出的分行 和客户经理。 改革后的分支行主要做零售业务 ， 但分 行国内银行的工作人员多是做公司业务出身 ， 刚一 毕业就被要求去营销公司客户。 对于他们来说 ， 转变 观念很难。很多人会认为 ， 做一笔 １０００ 万元公司贷 款的利润相当于做几十笔个人贷款 ， 几笔公司贷款 就能完成上级给自己下达的信贷任务 ， 又何苦做个 人业务呢 ？ 解决这一问题就需要管理的跟进 ， 充分发 挥人力资源优势。

３．利益上的协调。各事业部作为利润中心 ， 自主
经营、 独立核算 ， 往往只顾眼前的局部利益 ， 忽视整 体利益 ， 注重短期利益 ， 忽视长远利益 ， 不利于整个 银行的稳定发展。 而且随着事业部的发展时间越长 ， 事业部之间的协作就越难。 各事业部既是合作关系 ， 又是竞争关系 ， 各事业部对利润的追求过度 ， 极易导
金融理论与实践

［１］ 唐曜华 ． 招行稳步推进零售银行事业部制改 革 ［Ｍ］．证券时报，２００７－ ９－ ３． ［２］ 张屾 ， 刘风军 ． 国内大型商业银行在推动事业 部制改革时应注意的问题［Ｊ］．中国金融，２００６，（２４）：５８－ ６０． ［３］ 韩瑞芸 ． 事业部制的三个转变 ［Ｎ］．２１ 世 纪 经 济报道，２００７－ １２－ ６． ［４］李志辉 ． 美国银行经营与管理模式重大变 化 背景分析［Ｊ］．南开经济研究，２０００，（２）：４９－ ５２． ［５］刘荣 ， 股份制商业银行竞争力分析 ［Ｊ］． 金融研 究，２００２，（８）：８２－ ９３． ［６］ 白钦先 ， 薛誉华 ． 金 融 全 球 化 和 金 融 自 由 化 的演进—美国银行业百年并购的回顾与启示 ［Ｊ］． 金 融论坛，２００１，（４）：５６－ ６１． ［７］丁志杰 ． 欧美中小银行的发展经验及其借 鉴 意义［Ｊ］． 金融论坛，２００２，（４）：５２－ ５６． ［８］程惠霞 ． 中美发展中小银行策略之比较 ［Ｊ］． 金 融研究，２０００，（１０）：９５－ １０２． ［９］谢利 ． 民生银行事业部制改革进行时 ［Ｎ］． 金融 时报，２００７－ １２－ ８．
（ 责任编辑 ： 贾伟 ）

６４

２００８ 年第 １ 期 （总第 ３４２ 期 ）