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【 问题探讨】

论中小商业银行事业部制改革
—以民生银行事业部制改革为研究视角 ——
李文江
( 中共河南省委党校 法学部,河南 郑州 450002 ) 摘要 : 事业部制改革是银行业突破了传统直线职能部制的改革 , 具有划时代意义。作为中小股 份制商业银行的中国民生银行推出此项改革的背景是什么 , 其改革的意义、 条件、 内容如何 , 可 能出现哪些问题等。本文试图回答这些问题。 关键词 : 事业部制 ; 流程银行 ; 阵痛 ; 职能部制 文章编号 : 1003- 4625( 2008) 01- 0060- 05 中图分类号 : F 文献标识码 : A

早在 2006 年 4 月开始实施的《 国有商业银行公 司治理及相关监管指引》 中 , 银监会就要求国有商业 银行根据自身实际和客户需求 , “ 逐步实行以产品单 元、 业务线为流程的事业部管理制度” 。此前各家商 业银行都进行了有益探索。现在中国民生银行总行 全面启动了事业部改革 , 即在总行成立若干个事业 部 , 集中开发和营销公司业务。 这在民生银行称之为 “ 第二次改革” ,“ 第一次改革”是公司业务集中在分 行的改革。笔者虽没能看到其“ 第二次改革” 的具体 方案 , 但从 20 多名高管人员调整来看 , 足见推进改 革的勇气和决心。 笔者认为 , 改革是中小商业银行持 续发展的必由之路。 本文主要通过改革背景、 改革意 义、 改革条件、 改革内容、 改革“ 阵痛” 等分析 , 论述中 小商业银行提速改革的意义。 一、 推行事业部制改革的背景 经过十几年发展 , 中小商业银行获得了长足的 但中小 发展 , 并已成为我国银行业的重要组成部分。 商业银行的经营环境在发生重大变化 , 监管、 股东和 市场的约束日益强化 , 大银行改革提速 , 完全享受国 民待遇的外资银行虎视眈眈 , 市场需求日新月异 , 整 个金融环境日益市场化、 专业化和国际化 , 迫切要求 中小商业银行尽快进行体制上的改革。 ( 一 ) 监管和政策压力巨大

持。 中小商业银行要获得政府上述支持难度很大。 二 是市场准入监管。 近年来 , 监管机构出台了一系列强 制性市场准入监管措施 , 突出有资本充足率的一票 否决和对不同评级的中小银行实行差别化市场准入 政策。 对资本充足率不能按期达标的银行 , 将在税后 利润分红、 新设分支机构、 新资产业务品种、 贷款增 长等方面严格限制。资本金不足也是导致一些中小 银行监管评级较低的重要原因 , 评级较差的银行则 受到更多限制。

2. 中小商业银行的管理面临政策考验。一是宏
观调控的考验。近年来 , 中央加大了宏观调控力度 , 信贷增长放缓使银行业面临较大的系统性风险。先 后采取调升存款准备金率、 公开市场操作、 贷款浮息 制度、 窗口指导等手段控制贷款扩张势头 , 对银行流 动性造成一定影响。 据估计 , 仅人民币存款准备金率 提高到一个百分点 , 商业银行就减少了大约两千多 亿元流动性资金。 宏观调控导致部分银行坏账增加 , 也对流动性产生较大影响。二是利率市场化和汇率 制度改革对中小商业银行市场风险管理能力提出了 更高要求。 在利率市场化不断推进的同时 , 汇率制度 改革也明显提速。 如人民银行宣布实行有管理的、 参 考一篮子货币的浮动汇率制度 , 使国内银行在面临 信用风险和操作风险的同时 , 又增加了市场风险 , 尤 其中小商业银行由于规模较小和风险管理能力不足 面临更大的市场风险挑战。由于资金价格的保本点 与资金规模的大小关联极大 , 即资金规模越大 , 资金 价格保本点越低 , 这样四大商业银行可以利用利率 的浮动区间合法地冲击中小商业银行资金价格。我 国在温州试点情况就证明了这一点。一位四大商业 银行负责人曾预言 : 我们将利用自身规模优势 , 第一

1. 中小商业银行的经营受到监管的强大约束。
一是监管资本约束。《 商业银行资本充足率管理办 法》 要求国内银行在 2007 年 1 月 1 日前的资本充足 率都 要 达 到 8% , 否 则 将 在 业 务 发 展 、 机构设置、 产 品创新等方面受到刚性约束。 近年来 , 政府通过发行 特别国债、 资产管理公司、 外汇储备注资等为国有银 行减压和充实资本金 , 还在税收等方面给予政策支
收稿日期 : 2007- 12

作者简介 : 李文江 ( 1964- ) , 男 , 河南林州人 , 博士 , 研究方向 : 知识产权法 , 金融法。


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年存款上浮至浮动区间的最高点 , 贷款利率下浮至 浮动区间的最低点 , 一年拼掉中小银行 , 第二年市场 就是我们的了。 听似戏言 , 但中小商业银行如何应对 必然且即将来临的利率市场化 , 是一个值得关注的 问题。 ( 二 ) 市场定位和用人制度的趋同性 多数人认为 , 中小银行的成立是满足多层次金 融需求的需要。 伴随我国市场经济的发展 , 市场差异 化程度逐渐加深 , 消费者的选择偏好倾向于多样化。 金融服务需求的多样化为银行金融服务的多元化供 给创造了条件 , 大商业银行固然能提供许多金融服 务 , 但中小商业银行总能提供国有大商业银行难以 提供或不愿意提供的、 特殊的金融产品和服务。 进一 步讲 , 成立中小商业银行就是为了给中小企业提供 更好的金融服务。 客户定位理论也有所谓的“ 门当户 对” 论。按照这种观点 , 中小股份制商业银行由于规 模小 , 与大型商业银行和外资银行相比综合竞争能 力差 , 因此应当将市场定位于中小企业或者是中端 市场。 其实这仅是一相情愿 , 现实是我国中小商业银 行大多采用跟随型市场定位战略。 从区域定位看 , 一 般都定位于中心城市和经济发达地区 ; 从产品定位 看 , 基本上是四大商业银行经营什么业务 , 中小商业 银行就经营什么业务 ; 从客户定位看 , 也大都是集中 在“ 两通、 两高、 两上” ( 交通、 通讯、 高校、 高科技、 上 市公司、 准上市公司 ) 上 , 同化趋势明显。 由于中小商 业银行坚持跟随型战略 , 没有自己的经营特色 , 因 此 , 至今无论从区域上 , 还是从产品上 , 甚至在某一 个单项业务上 , 都无法打破四大商业银行的垄断格 局 , 没有突现自己的发展特色。尤其是近年来 , 四大 商业银行加快了改革和转轨步伐 , 并将业务发展重 点转移到中心城市 , 使得中小商业银行业务开拓更 加艰难。 出现目前这种状况 , 缘于中小商业银行的市 场定位与四大商业银行的趋同性。有人说中小银行 克隆了大银行的经营模式 ; 也有人说 , 私人资本的民 , 其他中小银 生银行拷贝了四大银行的所有“ 病毒” 行更是概莫能外。 中小商业银行用人制度也是在四大商业银行传 统制度上的修补和改良。从“ 进入” 环节看 , 近年来 , 以高薪、 高待遇也并没有引进高水平的人才。 有人将 中小商业银行的队伍状况概括为“ 三多三少” , 即懂 传统银行业务的人员多 , 懂现代商业银行业务的人 才少 ; 操作技能型人员多 , 专家学者型人才少 ; 懂业 务操作的人员多 , 善经营管理的人才少。换句话说 , 中小商业银行主要靠的是中等水平的人才和所谓资 源型“ 人才” 包打“ 天下” , 因为有能力的不愿来 , 无能
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力的不敢来。 从“ 育人” 环节看 , 中小商业银行在培训 内容上重知识技能轻心态与观念教养。在培训结果 理解上重短期效率轻长期效益 , 习惯于以立竿见影 的思路来看待培训 , 缺乏对人才培养的系统研究及 对中远期培训的尊重和耐心。 从“ 用人” 环节看 , 与四 大商业银行本质无异。 干部任命、 聘任都没有解决好 干部制度的核心问题 , 如现行的干部任免办法导致 各级行长对同级副职缺乏应有的约束力 , 行长无权 对同级副职视其工作能力、 工作态度作出选择。 ( 三 ) 市场竞争中难以占据优势

1. 企业直接融资渠道的拓宽对中小银行改革提
出迫切要求。 中小银行的中高端公司客户 , 成为资本 市场争夺的焦点。从 2001 年到 2006 年 A 股的上市 公司数量从 1100 家上升到 1377 家 , 总股本从 3800 亿股增加到 7100 亿股。与此同时 , 企业债券市场快 商业银行和保险 速发展 , 已初步形成证券公司债券、 公司定期次级债、 工商企业债券、 企业短期融资券等 组成的债券发行市场体系 , 尤其发行企业短期融资 券的企业都是大型、 优质企业 , 如中国联通、 华能国 际电力公司、 中国国际航空公司等 , 都是银行的黄金 客 户 , 每 年 发 行 规 模 又 非 常 大 , 2008 年 可 能 达 到

5000 亿元 , 对中小银行客户基础和资产业务形成巨
大压力。

2. 现有经营模式下 , 中小银行 和 大 银 行 的 竞 争
并无胜算。 过去 , 中小银行和四大银行在经营上的竞 争在很大程度上表现为省级分行之间的竞争。中小 商业银行各分行抓住了计划经济向市场经济转轨的 特殊时期 , 凭借没有包袱、 机制灵活等优势 , 抢占了 一定的市场份额 , 尤其是公司银行市场。 随着金融市 场监管的逐步规范 , 市场经济的日益成熟 , 尤其是四 大银行改革提速 , 中小银行竞争优势逐步丧失 , 公司 客户和负债业务的不稳定 , 资产业务营销困难已经 显现出来 ; 储蓄存款也暴露出一定比例的 “ 假公济 私” , 即分行为了完成储蓄存款任务 , 强迫公司客户 将公司存款转为私人存款 , 再以私人存单作保给公 司客户开取承兑汇票。而现在的四大商业银行却凭 借实力、 网点、 人才、 科技等优势已开始收复失地 , 尤 其表现在对巨型客户的竞争 , 四大银行的谈判地位 是任何一家中小银行都难以撼动的。 由此可见 , 分行 之间的竞争 , 中小银行已无优势可言 , 如不进行体制 上的革新很难有出路。 ( 四 ) 形势呼唤改革 首先 , 在公司银行业务组织架构上 , 从总分支的 分散作战向总分支三级联动转变。 在追求规模扩张、 以赚取存贷款利差作为银行主要收入来源的经营模

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式下 , 形成了按区域划分、 “ 总行—分行—支行” 的管 理体制。这种以分工理论为基础的“ 部门银行” 体制 所带来的行政化色彩、 条块分割、 运作低效、 管理粗 专业化、 扁平化、 “ 以利 放 , 与现代商业银行市场化、 润为中心” 的经营模式显然是相悖的。 传统生产方式 依靠网点和团队的规模 , 其支撑点是丰厚的利差 , 由 此带来的高成本、 高风险、 高资本消耗和低收益 , 无 法形成持续的竞争力。 随着国内企业市场化、 集团化 经营程度的不断提高 , 突破原有总分支分散的营销 模式 , 转向针对大中型优质客户 , 特别是战略客户的 总分支联动营销成为中小股份制商业银行的必然选 择。 从长远看 , 事业部制是中小股份制商业银行公司 银行业务组织架构发展的方向 , 它能够将银行所有 的资源、 智慧、 能力积聚到一点 , 始终跟着客户走。 但 考虑到实施事业部管理需要信息系统、管理会计核 算、 后台管理、 绩效考评等一系列条件 , 必须稳步推 进。其次 , 从传统业务竞争向创新业务竞争转变。过 去十几年 , 中小股份制商业银行通过持续的产品和 服务创新实现了公司银行业务快速发展。 但总体来看 , 过去的竞争主要是传统存贷汇业 务的竞争。随着金融市场的快速发展和客户需求的 不断变化 , 使公司银行产品的竞争不断升级 , 银行在 巩固传统业务竞争优势的同时 , 必须更加重视创新 业务的竞争。中小股份制商业银行一方面要有效整 合现有产品和服务 , 实现传统对公产品的标准化、 流 程化和普适化 ; 另一方面高度重视公司银行产品和 服务创新体制建设 , 完善产品研发组织 , 根据优质客 户需求及时开发、 组合、 改进产品。 要加强有效联动 , 提高对优质客户 , 特别是战略客户需求信息、 创新产 品市场动态的反应能力。 在创新业务上 , 要从为目标 客户特别是战略客户的生产、 经营、 资本扩张、 资产 运作甚至整个产业链提供全面金融产品和服务的角 度 , 加强产品创新 , 尤其在集团账户现金管理系列产 品领域、 投资银行业务系列产品领域、 公司理财业务 领域的产品整合与创新。 为提升优质客户的忠诚度 , 中小股份制商业银行要在整合产品和服务的基础 上 , 加快打造具有强大竞争力的公司银行业务品牌 , 防止出现公司银行战略客户资源“ 私有化” 的倾向 , 避免因为客户经理人员的变动导致战略客户的流 失。同时 , 结合对公主线业务的特点 , 按照产品类型 打造丰富的子品牌体系。 总之 , 面临日益激烈的同质化竞争和利润增长 压力 , 必须进行脱胎换骨的革新 , 也就是组织架构的 改革—— —变传统的总分行体制为事业部体制、变部 门银行为流程银行。
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二、 事业部制改革的含义和作用 为消除职能部制的问题 , 大多数国外银行都先 后采用了事业部制或准事业部制 , 强调总行的经营 管理主导和一级法人约束 , 强化业务线对全系统的 经营管理。事业部制又叫 M 型结构 , 总部只负责制 定和执行战略决策、 计划、 协调、 监督等职能 , 行使投 资决策、 资金调配、 费用预算、 人事任免等权力 ; 各事 业部在其业务领域行使决策和执行职能 , 对经营管 理和生产组织负责。 事业部制是国际先进银行普遍采取的组织模 式 , 其本质是实行一体化经营和公司化运作 , 改变传 统以分行为利润单位的管理模式 , 以事业部为主要 利润考核单位 , 实现真正意义上的自主经营、 自负盈 亏、 独立核算 ; 同时在体制上采取垂直管理 , 取代过 去分支行层层管理 , 不仅人、 财、 物完全独立 , 考核与 激励机制也随之加以改变。 以笔者理解 , 银行事业部制就像我们国家部队 的建制 , 各事业部就是各兵种的“ 野战集团军” , 各分 行就像各省军区。分行为事业部兵团作战提供给养 等方面的服务 , 当然也不能放弃自身作战能力。 实行“ 兵团作战” 的事业部制具有积极意义 :

1.事业部制有利于加强管理 , 集中控制风险。有
利于最高决策层摆脱日常经营管理事务 , 真正成为 决策机构和战略管理机构 , 同时又能使各事业部发 挥经营管理的积极性和创造性。由于业务线从上到 下的垂直管理 , 减少了管理层次和管理环节 , 经营管 理的效率得到提高。 公司业务集中在总行 , 五指成拳 抗风险 , 更有利于防范风险。

2.事业部制有利于提升竞争力。在业务线内部 ,
减少了协调成本 , 强化了决策和上级对下级的业务 支持 , 能够形成区域优势和快速反应 ; 在业务线内部 有利于产品创新、 产品多元化 , 有利于改进产品 , 提 高产品的市场竞争力 ; 各事业部都有自己的产品和 市场 , 能够规划其未来发展 , 也能根据市场出现的新 情况灵活调整 ; 在对外竞争上 , 原有分行之间的竞争 被打破 , 总行各事业部取代了各分行主要竞争力量 的地位 , 争取到竞争的主动权。

3. 事业部制使金融服务更加专业化。事业部制
的核心是三个“ 专业化” , 即在销售、 管理和评审上实 现专业化。专业化销售是基于产品和客户细分建立 专业化的营销架构和团队 , 业务单元之间划分清晰 的边界 , 建立明确的协作模式和收入共享机制 ; 专业 化管理又称管理流程化 , 专注于提升制定规则、 资源 配置、 战略决策支持和集中运营管理能力 ; 专业化评 审是将风险管理嵌入业务单元 , 充分授权、专业评

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审 , 实现授信、 监控和市场有效对接。这种改革使银 按企业需求 行从部门银行变成流程银行 , 即按产品、 交通等八个公司金 来设置相应业务部门 , 比如电力、 融行业部。同时 , 通过分部门、 分行业、 分阶段、 分产 品的管理会计系统 , 事业部实现单独核算 , 减少审批 环节 , 便于业务梳理。 算 , 在体制上实行垂直管理。这意味着以前的分行、 支行各自为政的经营模式将不复存在。总行设立投 资银行部、 贸易融资部、 金融市场部、 衍生产品部、 行 政事业部、 交通行业部、 能源电力行业部、 房地产行 业部、 中小企业部、 零售银行部等近十个事业部 , 各 事业部均有利润、 业务指标 , 事业部之间实行内部计 价法。 各事业部按照公司化运作的理念 , 实行责权利 结合 , 激励约束配套 , 优化运营机制。原有的分支行 将主要从事后台和零售业务。 从风险控制看 , 总行的审贷官员全部取消 , 进入 到各事业部。总行风险管理委员会对风险总监进行 派驻和考核 , 事业部总裁对风险总监进行行政管理 和业务发展要求 , 风险总监对团队进行转授权和管 理。事业部总裁和风险总监都具有业务发展和风险 控制两重压力 , 从关键岗位指标看分别是 3/7 和 7/

4. 事业部制有利于绩效管理和评价。事业部作
为利润中心 , 衡量工作效率和业绩的标准比较明确 , 投入产出核算较容易 , 考核指标简单明了 , 易于评价 各类产品对利润的贡献 , 从而有利于战略决策和产 品决策 , 有利于成本管理。 三、 民生银行事业部制改革的条件和内容 ( 一 ) 改革的条件 有专家认为 , 事业部改革成功必须满足三个条 件 : 责权利相对应、 专业化运作和对强大的产品创新 能力。

1. 民生银行已经完成将公司业务集中到分行的
“ 第一次改革” 。 与其他银行相比 , 民生进行公司金 融事业部改革的突出优势明显 , 如市场化程度高、 业 务条线基础、 先进的 IT 平台、 集中化的管理平台等。 特别是 2006 年启动的流程银行改革 , 把 246 个支行 的公司业务上收到分行的 176 个行业金融部 , 支行 不再从事公司金融业务 , 初步形成了行业规划、 市场 定位、 专业化团队、 专业化营销和专业化评审 , 这是 实现以专业化运作为核心的事业部改革的前提条 件。

3, 即 对 总 裁 的 考 核 中 , 业 务 发 展 占 70% , 风 险 控 制 占 30% , 风险总监相反。


从各事业部业务内容看 , 主要包括三个方面 : 不 利于分行做的 , 包括能源交通等大客户行业 ; 风险高 的 , 如房地产、 冶金等行业 ; 发展性的 , 如石化、 财政 存款等行业。 从分支行重新定位看 , 事业部改革就是对其现 有功能的拆分 , 从过去什么都做到做零售业务和特 色公司业务。 改革之后 , 50% 的公司金融业务还由分 行来进行 , 包括组建适当数量的负债业务部 , 吸收存 款 , 重点加强对地方行政事业单位和行业的营销 ; 提 高专业化水平 , 对重大财政、 能源项目支持 ; 成立特 分行还有一项重要的 殊行业部 , 营销当地龙头企业。 职责是做好保障 , 加大对落地的公司金融事业部分 部的支持。 分行还是公共管理平台 , 对事业部营销支 持的中台和运营保障功能的后台都设在分行。改革 之后的支行将作为零售业务营销平台 , 将发挥销售 门店功能 , 面向高端客户销售。 从 2006 年开始 , 民生 的支行已经只从事零售业务。分行零售业务占比将 大幅提升 , 从目前的 15%- 18% 提高到改革后的 30%

2. 民生银行总行制订了积极稳妥的改革方案。
在中国银行业现阶段 , 像国外先进银行那样一下子 就把公司金融业务全部集中到总行是不可能的 , 必 须分步实施。 按照计划 , 民生银行的金融事业部改革 分为三个阶段实施 , 到 2010 年全部完成 : 第一阶段 : 打造十大“ 主力” 。在三季度启动总行四个部门成立 事业部的基础上 , 选择适合集中的行业 , 推进总行直 属行业金融部改革的设计方案 , 再打造六个直属行 业金融部。 第二阶段 : 提升和拓展。 2008- 2009 年 , 全 力拓展期货金融、 资金托管等业务 , 打造租赁公司、 信托公司平台 , 形成国内银行业较全面的公司金融 体系 , 完善十大利润中心的业务运作机制 , 使中后台 管理流程化、 标准化。 第三阶段 : 到 2010 年 , 公司 金融业务集中到总行, 全面实行事业部管理和运 作。 ( 二 ) 改革的内容 从改革的总体模式看 , 事业部改革使民生银行 从原先的块状管理 ( 分支行 ) 转变为条状管理 ( 事业 部 ) , 有利于各事业部实现人财物独立 , 真正独立核
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- 40%。
从事业部和分支行负责人责任看 , 事业部总裁 是本业务单元业务的推动者和责任利润的承担者 ; 分行行长是分行公共管理平台的协调者、银行在本 地区的首席代表、 分行首席合规官、 留在分行公司业 务的推动者和利润责任承担者、 零售业务推动者 ; 支 行行长是本支行零售业务的推动者和利润责任的承 担者、 支行公共业务平台的管理者。 并建立有效的考 核和激励机制是分支行重新定位的关键。 四、 事业部制改革的“ 阵痛”

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任何一项大的改革都会出现“ 阵痛” , 因为改革 必然冲击约定俗成的观念和既得利益。银行事业部 , 对改革的影响有多大 , 都 制改革会引发哪些“ 阵痛” 需要认真加以关注。 致本位主义 , 从而在业务上发生交叉 , 甚至在银行内 部的各事业部之间展开产品的竞争 , 导致资源的浪 费。 事业部与分行都是独立核算单位 , 即使分行对事 业部的服务义不容辞 , 但在自身业务和事业部业务 的服务上也会先内后外。

1. 模式上的选择。事业部改革究竟是不是我国
中小银行改革的必由之路 ; 解决了职能部制中的“ 诸 侯” 割据问题 , 会不会出现新的“ 藩镇” 割据。 其实 , 职 能制和事业部制、产品事业部制和区域事业部制存 在着优势互补关系 , 一成不变的最佳模式是不存在 的。从直观上看 , 推行事业部制改革对国家、 对银行 本身的消极影响都难以避免。 对国家而言 , 各事业总 部统一授信标准 , 国内经济发达地方必然得到更大 的支持 , 而经济相对落后地方则难以得到应有的支 持 , 势必加剧地区间经济发展的不平蘅。 从银行本身 看 , 事业部制本质上是行中行模式 , 这一模式导致的 最大问题是各事业部相对独立 , 除了统一法人之外 , 事业部有自己独立的人财物权和经营管理决策权 , 容易形成独立的战略 , 从而在影响商业银行整体战 略和规划的实现。 为解决事业部制出现的问题 , 西方 商业银行又都由事业部制转为矩阵制。

4. 管理上的跟进。事业部改革不是简单组织形
式变化 , 而是管理理念、 流程变化 , 因此执行就显得 非常重要 , 主要靠人事制度变革来完成。 随着事业部发展 , 事业部总部对各分部的业务 和管理战线拉长 , 这时的管理已经与职能部制总行 对分行的管理一样 , 决策和协调难度加大 , 为解决这 些问题只能增加管理层次和管理人员 , 又导致管理 层次增加 , 管理和调控成本增加 , 决策效率和管理效 率降低 , 整体运营效率下降。 各分部作为派出机构在 机构属性、 业务特点、 绩效考评和资源分配等方面均 存在一定特殊性 , 新的管理模式有待进一步研究。 上述分析可见 , 推动事业部制虽然有诸多积极 意义 , 但仍然面临不少困扰 , 因此 , 各中小商业银行 既要考虑国情、 行情的适应性 ; 又要重视自身条件 , 讲究水到渠成, 不可盲目推进, 一旦“ 阵痛” 难以忍 受 , 就会出现不确定的结果。在改革方案制订时 , 既 要积极更要稳妥 , 确保顺利实施。 参考文献 :

2.观念上的统一。业内人士指出 , 事业部制度改
革势必涉及总行各部门、分行以及事业部的利益调 香港银行 整 , 能否实现观念上的统一是成功的关键。 业的转型实际上也就十来年的时间 , 特别是亚洲金 融风暴以后 , 逼着他们必须转型。 原来他们也是以存 贷业务为主的 , 而且存贷款业务中的按揭贷款占的 比重非常大 , 后来亚洲金融风暴以后 , 公司业务受到 在这种情 很大的萎缩 , 按揭贷款也出现了一些问题。 况下 , 香港银行业只能转型 , 去做服务 , 去发展中间 业务 , 比如说理财、 卖保险等。而我国银行业进行事 业部制改革 , 受冲击的是公司业务业绩突出的分行 和客户经理。 改革后的分支行主要做零售业务 , 但分 行国内银行的工作人员多是做公司业务出身 , 刚一 毕业就被要求去营销公司客户。 对于他们来说 , 转变 观念很难。很多人会认为 , 做一笔 1000 万元公司贷 款的利润相当于做几十笔个人贷款 , 几笔公司贷款 就能完成上级给自己下达的信贷任务 , 又何苦做个 人业务呢 ? 解决这一问题就需要管理的跟进 , 充分发 挥人力资源优势。

3.利益上的协调。各事业部作为利润中心 , 自主
经营、 独立核算 , 往往只顾眼前的局部利益 , 忽视整 体利益 , 注重短期利益 , 忽视长远利益 , 不利于整个 银行的稳定发展。 而且随着事业部的发展时间越长 , 事业部之间的协作就越难。 各事业部既是合作关系 , 又是竞争关系 , 各事业部对利润的追求过度 , 极易导
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( 责任编辑 : 贾伟 )

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