0

RRIF VISOKA KOLA ZA FINANCIJSKI MENADMENT

SKRIPTA

STRATEKO MENADERSKO
RAUNOVODSTVO


- S VJEBAMA -


II




dr. sc. Dario Dunkovi











ZAGREB, 2011.

II






BD






0

RRI F VI SOKA KOLA ZA FI NANCI JSKI MENADMENT








SKRIPTA



STRATEKO MENADERSKO RAUNOVODSTVO

- S VJEBAMA -





dr. sc. Dario Dunkovi, vii predava





ZAGREB, 2011.


Copyright 2011.



10 000 Zagreb, Martieva 29
Telefon: 01 4699-735 ; Fax: 4699-736
www.visoka-skola-rrif.hr








Skripta
Strateko menadersko raunovodstvo
- s vjebama -


Recenzija
dr. sc. Vlado Brkani, vii predava


UDK 657.1 (075.8)






SADRAJ

1. Uvod ................................................................................................................................................ 1
2. Polazite stratekog menaderskog raunovodstva .................................................................... 3
2.1. Openito o strategiji ................................................................................................................... 3
2.2. Definiranje menadmenta ........................................................................................................... 4
2.3. Mjerenje uspjenosti poslovanja ................................................................................................ 6
2.4. Uloga stratekog menaderskog raunovodstva u upravljanju ................................................... 6
2.5. Odluivanje u menadmentu ...................................................................................................... 7
2.6. Raunovodstvene informacije .................................................................................................... 9
2.7. Osnovna problematika trokova ............................................................................................... 10
3. Kratkorono odluivanje ............................................................................................................ 12
3.1. Diferencijalna analiza ............................................................................................................... 12
3.2. Praktina primjena metode diferencijalne analize. ................................................................... 13
3.3. Raun vjerojatnosti u menadmentu ........................................................................................ 14
4. Investicijsko odluivanje ............................................................................................................. 15
4.1. Definiranje pojmova ................................................................................................................. 15
4.2. Openito o investiranju ............................................................................................................ 16
4.3. Dinamiki izraun isplativosti investicije projekta ............................................................... 17
5. Menadment utemeljen na vrijednosti (Value Based Management - VBM) ......................... 18
5.1. Vrijednost i dodana vrijednost ................................................................................................. 20
5.2. Outsourcing .............................................................................................................................. 21
5.3. Troak kapitala i ponderirani prosjeni troak kapitala (WACC). ........................................... 22
5.4. Novani tijek povrata na investiciju (CFROI) .......................................................................... 23
5.5. Dodana vrijednost novanog tijeka (CVA) .............................................................................. 24
5.6. NOPAT ..................................................................................................................................... 24
5.7. Rezidualni prihod ..................................................................................................................... 25
5.8. Ekonomski profit (EP) kao skraena EVA

............................................................................. 25
5.9. Ekonomska dodana vrijednost (EVA

) .................................................................................... 26
5.10. Primjena EVA-e u Europi i obiljeja menadmera .................................................................. 30
6. Analiza vrijednosnog lanca ......................................................................................................... 31
6.1. Vanost vrijednosnog lanca za menadment ............................................................................ 31
6.2. Porterov vrijednosni lanac ........................................................................................................ 32
6.3. Utjecaj lanca na strateko upravljanje ...................................................................................... 34
6.4. Trokovna prednost .................................................................................................................. 34
6.5. Raspodjela trokova i imovine po aktivnostima ....................................................................... 35
7. Upravljanje trokovima i ABC metoda ..................................................................................... 36
7.1. Poslovne operacije .................................................................................................................... 36
7.2. Upravljanje trokovima ............................................................................................................ 36
7.3. ABC trokovna metoda ............................................................................................................ 38

8. Ciljani trokovi, Kaizen i upravljanje kvalitetom .................................................................... 43
8.1. Okruenje ................................................................................................................................. 43
8.2. Metoda ciljanih trokova .......................................................................................................... 43
8.3. Sustav sniavanja trokova proizvodnje- Kaizen. .................................................................... 46
8.4. Upravljanje kvalitetom i troak kvalitete .................................................................................. 47
9. Uloga informacijskih sustava u poslovnom odluivanju .......................................................... 49
9.1. Poslovni sustav ......................................................................................................................... 49
9.2. Poslovni informacijski sustav ................................................................................................... 50
9.3. Sustavi potpore u odluivanju .................................................................................................. 53
9.4. Business Intelligence (BI) ........................................................................................................ 54
10. Intelektualni kapital (IC) ............................................................................................................ 56
10.1. Definiranje IC-a i struktura....................................................................................................... 57
10.2. Metode mjerenja intelektualnog kapitala ................................................................................. 59
10.3. Najee metode mjerenja intelektualnog kapitala................................................................... 60
10.4. Problemi kod mjerenja IC-a ..................................................................................................... 61
11. Sustav mjerenja uinka Balanced Scorecard (BSC) ................................................................ 62
11.1. Kako izgleda struktura BSC matrice? ...................................................................................... 64
11.2. Mjere uinka za financijsku perspektivu .................................................................................. 65
11.3. Perspektiva kupca ..................................................................................................................... 66
11.4. Perspektiva unutarnjih procesa ................................................................................................. 67
11.5. Perspektiva uenja i rasta ......................................................................................................... 68
11.6. Kaskadiranje BSC-a ................................................................................................................. 69
12. Strateka mapa ............................................................................................................................ 72
12.1. Uloga i znaaj strateke mape .................................................................................................. 72
12.2. Izrada strateke mape ............................................................................................................... 73
13. Strateko budetiranje ................................................................................................................ 77
13.1. Znaaj budetiranja .................................................................................................................. 77
13.2. Matrica stratekog budetiranja ................................................................................................ 78
13.3. Strateke inicijative .................................................................................................................. 79
13.4. Uloga stratekog raunovoe kod donoenja budeta .............................................................. 80
14. Literatura ..................................................................................................................................... 83

PITANJA ZA VLASTITU PROVJERU ZNANJA .......................................................................... 84
ZADACI ZA VJEBU ....................................................................................................................... 86

1


1. UVOD
Sadraj kolegija "Strateko menadersko raunovodstvo" (SMR) nadograuje se na kolegij
"Menadersko raunovodstvo" s ciljem teorijskog i praktinog osposobljavanja studenata
smjera financijski menadment za pribavljanje i pripremu internih i eksternih poslovnih
informacija. Takve informacije su vane za donoenje odluka kako na niim i viim, tako i
na stratekoj razini poslovnog sustava. Program kolegija openito obuhvaa odluivanje o
investicijama, upravljanje ekonomskom dodanom vrijednou, strateko upravljanje
trokovima, ulogu info-tehnologije u upravljanju te oblikovanje poslovne strategije.
Strateko menadersko raunovodstvo stavlja raunovodstvene informacije i imovinu u
funkciju provedbe strategije, stvaranja vrijednosti i postizanja konkurentne prednosti
poslovnog sustava, pri emu se sve vea vanost daje nematerijalnoj ili neopipljivoj
imovini.
Nakon zavretka kolegija studenti e imati ire spoznaje o:
suvremenim imbenicima poslovnog upravljanja,
stvaranju vrijednosti za vlasnike i kupce,
nainu oblikovanja i donoenja strategije.
Na kraju skripte nalazi se 60 pitanja za vlastitu provjeru znanja te 42 zadatka za rjeavanje
u okviru vjebi.
Uspjenim povezivanjem menaderskog raunovodstva i stratekog upravljanja u znanosti i
praksi s vremenom se razvilo strateko menadersko raunovodstvo (engl. Strategic
Management Accounting). Menadersko raunovodstvo s kakvim ste se do sada susretali
vezano je za unutarnje ostvarenje trokova i financijski rezultat, dok se strateko
menadersko raunovodstvo oslanja i na vanjske uvjete kao to su trite i konkurencija, a u
svrhu postizanja konkurentne prednosti. Unato tome to strateko menadersko
raunovodstvo izaziva kontroverze u akademskom svijetu, ono je iroko prihvaeno i
teorijski utemeljeno.
Menaderi i raunovoe moraju gledati ne samo na to kakvo je stanje unutar poslovnog
sustava ve trebaju promatrati i stanje u okruenju kako bi na vrijeme prepoznali elje
investitora, mogunosti dobavljaa i potrebe kupaca s ciljem postizanja konkurentne
prednosti. Za strunjake koji se danas bave, a posebno za one koji e se baviti u budunosti
bilo kojim dijelom stratekog menaderskog raunovodstva, vrlo vanu ulogu ima
individualno znanje i spretnost u primjeni raunalnog softwarea.
Zanimanje za SMR potjee od 1970-ih godina kada pojmovi "strategija" i "strateko"
poinju sve jae udarati na vrata velikih kompanija. Pojam "stratekog menaderskog
raunovodstvo" prvi puta spominje engleski znanstvenik Simmonds 1981. godine na
konferenciji u Londonu, kada je istaknuo da raunovodstvo ne smije biti uahureno nego
mora biti u funkciji postizanja konkurentne prednosti prikupljajui, usporeujui i
analizirajui podatke o cijenama, prodaji, trinom udjelu, novanom tijeku i resursima
svojih konkurenata. Istaknuti ameriki znanstvenici Norton i Kaplan u svojoj knjizi

2

Relevance lost (Izgubljena vanost) objavljenoj 1987. godine iznose zakljuak da se
tadanje menadersko raunovodstvo i pratei menadment kontrolni sustavi ne mogu
nositi s informacijskim potrebama novog proizvodnog okruenja i rastue vanosti uslunih
djelatnosti.
Za razumijevanje stratekog menaderskog raunovodsva ili skraeno "stratekog
raunovodstva" od kljune je vanosti razumijevanje poslovnih operacija i konkurentne
prednosti na tritu. Iz toga razloga u kolegiju emo obraditi osnove Porterovog
vrijednosnog lanca i ABC strateke trokovne metode. Dati emo odgovore na osnovna
pitanja: Kako oblikovati strategiju? i Kako ju provoditi? Vidjeti emo da je strateko
menadersko raunovodstvo kljuna funkcija koja se bavi odgovorima na ova pitanja.
SMR nema funkciju pripremanja i izrade financijskih izvjetaja za porezne vlasti i vlasnike,
nego ono treba osigurati stvaranje vrijednosti, maksimalno iskoritenje resursa te mora
poduprijeti postavljanje i postizanje dugoronih ciljeva organizacije. SMR treba promatrati
posebno od poreznog raunovodstva koje ima sasvim drugu ulogu. Ne postoji dobro ili loe
raunovodstvo, nego se ono treba ocjenjivati po tome u kolikoj mjeri ono utjee na
postizanje poslovne uspjenosti.

Ova je skripta namijenjena studentima RRIF Visoke kole za financijski menadment u Zagrebu, kao
vodic za polaganje ispita iz kolegija Strateko menadersko raunovodstvo na III. godini strunog
studija.Skripta prati i objedinjuje predavanja i vjebe. Kopiranje i umnaanje je u nadlenosti knjinice
RRIF Visoke kole.
Ovaj nastavni materijal nastao je kao rezultat dosadanjih napora autora i asistentice uz prijedloge
studenata s ciljem pojednostavljenja pripreme za polaganje ispita. Komentari koji mogu poboljati
tehniku ili koncepcijsku ispravnost ove skripte mogu se uputiti na email: dunkovic.dario@gmail.com.
Zahvaljujem se na pomoi asistentici, Terezi Nikoli, dipl.oec. kod izrade skripte.

3

2. Polazite stratekog menaderskog raunovodstva
Da bi strateko raunovodstvo funkcioniralo u praksi potrebno je postojanje odreenih
pretpostavki. S obzirom da se radi o sloenom skupu trokovno-upravljako-informacijskih
metoda koje tee iskoristiti sve dostupne financijske i nefinancijske informacije u svrhu
potpore stratekom odluivanju, neophodno je prvo objasniti pojmove kao to su strategija i
menadment, ali i pojasniti to znai proces valjanog odluivanja, to je sutinu
raunovodstvene informacije, te odrediti ulogu trokova u okviru stratekog raunovodstva.
Cilj je da polaznici kolegija prepoznaju praktinu primjenu SMR-a u poslovnom subjektu,
ali prije toga potrebno se upoznati sa okvirom ovog raunovodstva. SMR ima malo slinosti
sa raunovodostvom kakvo poznajemo kao i menaderskim raunovodstvom.
2.1. Openito o strategiji
Strategija poslovnog subjekta, poslovne organizacije ili poslovnog sustava, govori o tome
kako stvoriti vrijednost za vlasnike i kupce. Ne postoje dvije organizacije koje razmiljaju o
strategiji na isti nain. Nekima je u sreditu strategije financijski plan, dobit i rast dobiti, za
druge je bitan proizvod ili usluga. Suvremeni koncept stratekog menadmenta daje kljuan
znaaj u provedbi strategije neopipljivoj ili nematerijalnoj imovini, a tu spadaju ljudski
resursi, informacije, inovacije ili jednom rjeju: intelektualni kapital.
esto se u praksi pojmovima "formulacija strategije" i "strateko planiranje" pridruuje isto
znaanje, meutim, postoji znaajna razlika. Nema dvojbe da se strateki planovi stvaraju
kao putokazi kako za menadere tako i za sve zaposlene i vlasnike na dui rok. Planovima
se odreuje to organizacija treba napraviti i kako da to najbolje napravi. Samo planiranje je
uglavnom rutinski postupak i stoga aktivnosti koje iz njega proizlaze ne opisuju
smislenopostupakdonoenja strategije koja ima obiljeja openitosti i kreativnosti.
Michael E. Porter dao je neprocjenjiv doprinos razvoju stratekog upravljanja, izuavanju
konkurentne prednosti, a time i stratekom raunovodstvu. Prema njemu, operativna
djelotvornost i strategija od kljune su vanosti za postizanje konkurentnosti na tritu. Ako
subjekt nije konkurentan na tritu sa svojim proizvodom ili uslugama koje prua, znai da
kupci nisu zainteresirani kupovati njegove proizvode ili usluge, ili ako postoji netko drugi
tko proizvodi sline proizvode ili prua sline usluge, kupovat e od njega. Proizvod ili
usluga e biti konkurentan na tritu ako ima a) povoljniju cijenu od slinog proizvoda
(konkurentskog) ili b) ako nudi veu vrijednost kupcu (kvalitetu, funkcionalnost, trajnost, i
sl) nego netko drugi na tritu.
Strategija treba biti usmjerena na jednu od ove dvije odrednice konkurentnosti
produktivnost ili rast. U oUpoznat emo se sa osnovnim pitanjima, Kako oblikovati
strategiju? i Kako ju provoditi? vidjet emu pri kraju ovog kolegija Balanced Scorecard
matricu (BSC).


4

Operativna djelotvornost znai obavljanje istih ili slinih poslovnih aktivnosti bolje od
rivala. Poslovni subjekt moe nadmaiti rivala (konkurenta) samo ako moe zadrati
razliitosti u odnosu na njega. Tvrtka mora biti u stanju:
a) ponuditi veu vrijednost kupcima, ili
b) ponuditi zamjensku stvar po nioj cijeni, ili
c) oboje.
Bit je strategije opredjeljenje tvrtke za obavljanje aktivnosti na drugaiji nain od drugih.
Slaba operativna djelotvornost uz izvrsnu strategiju predstavlja ranjivo stanje i obrnuto.
Postoji slijedea tipologija strategije:
operativna strategija (engl. operational strategy),
poslovna strategija (engl. business strategy) i
korporativna strategija (engl. corporate strategy),
ovisno o tome na koju se razinu organizacije odnosi i tko radi na njezinoj provedbi.
Strateki menadment daje odgovor na pitanje kako se upravlja strategijom. Donoenje
strategije uobiajen je postupak koji zapoinje odreivanjem ciljeva organizacije s obzirom
na prethodnu ocjenu unutarnjih snaga i slabosti, te vanjskih mogunosti i prijetnji (engl.
SWOT). Skup povezanih ciljeva organizacije za budunost ine strategiju koja mora biti
konkurentna (engl. competitive strategy), odnosno mora osigurati to bolju diverzifikaciju
proizvoda i usluga na tritu.
Okolnosti suvremenog poslovanja iziskuju neprestano prilagoavanje tehnologijskim i
trinim promjenama, to oteava postojanost dugorone strategije organizacije. Subjekt
mora prionuti promjeni strategije ako nastanu znaajne promjene u gospodarskom sektoru
unutar kojeg subjekt posluje, kao to je nagli ulazak novih subjekata sa stranih trita, ili
pak inovacije u tehnologiji koje su obiljeile sektor (na primjer Internet rezervacije za
zrakoplovne karte i sl.). Strategija je dugoroan pristup provedbi poslovnog plana kako bi
se ostvarili zacrtani ciljevi ne samo na najvioj nego i na niim razinama organizacije.
2.2. Definiranje menadmenta
Gotovo je nemogue nai prikladan prijevod pojma (engl.) management u hrvatskom jeziku
stoga koristimo rije "menadment". Najblii pojam koji ga oznaava bio bi "rukovoenje".
Menadment bi se mogao definirati kao aktivnost usmjerena na postizanje odreenih,
unaprijed zacrtanih ciljeva. Menadment je proces usmjeravanja ponaanja drugih prema
izvrenju odreenog zadataka. To je ujedno i proces koordiniranja materijalnim i ljudskim
imbenicima u svrhu postizanja ciljeva. Svaka organizacija tei da ima snaan i stabilan
menadment. Postavlja se pitanje to menaderi rade? Menader je osoba zaduena za
funkcioniranje organizacije ili nekog njezinog dijela. Postoje brojne klasifikacije funkcija
menadmenta, meutim, najire prihvaena kae da su osnovne funkcije menadera:
planiranje,
organiziranje,
upravljanje ljudskim potencijalima,
voenje i
kontroliranje.

5

Menaderski poslovi su pomalo neodreeni, nejasni i magloviti, to znai da se ne mogu u
potpunosti i u detalje opisati i odrediti.
Postoje tri razine menadmenta u poslovnim organizacijama (Slika 1):
nia (engl. first level management),
srednja (engl. middle management) i
najvia (engl. top management).

Slika 1: Struktura obavljanja funkcija menadmenta s obzirom na razinu.

Planiranje Organiziranje Kontrola
Vrhovna razina
Srednje rukovodstvo

Nie razine
menadmenta


Broj razina ovisi o mnogobrojnim imbenicima, a najvie o sloenosti organizacije.
Funkciju top-menadera esto ima direktor (lan uprave) ili pak lan nadzornog odbora. Na
srednjoj razini menadmenta mogli bi istaknuti izvrnog direktora prodaje ili nabave,
regionalnog voditelja, direktora podrunice, voditelj proizvodnje, voditelj sektora,
proelnika u nekoj javnoj instituciji i sl. Na najnioj razini funkciju menadera obavljaju
poslovoe pogona, voditelji maloprodajne prodavaonice, ef slube odravanja, voditelji
razliitih odjela i sl.
Suvremeni pogledi na menadment naglaavaju vanost ljudi u organizaciji, njihovog
znanja i sposobnosti, jednom rijeju: ljudskih resursa. Menaderi moraju biti sposobni
motivirati i povezati razliite pojedince, bilo da se nalaze u proizvodnji ili administraciji.
Menadment u svakoj organizaciji je jedinstven, jer svaka organizacija raspolae
drugaijom skupinom resursa kojima treba upravljati. Ne postoji poseban recept kako treba
izgledati menadment za svaku organizaciju, ali zato postoje openiti stavovi o
menadmentu koje bi svaki menader trebao prihvatiti kao smjernice za svoje djelovanje.
Stavovi su rezultat teorije i dosadanje prakse drugih iskustvenih menadera.
Kad se govori o menadmentu u smislu stratekog menaderskog raunovodstva onda je
vano poznavati ulogu menadmenta, njegove osnovne funkcije i zadatke, kako bi vodio
organizaciju za koju je odgovoran u skladu s promjenjivom okolinom i zahtjevima
konkurencije. Kako bi menadment mogao u cijelosti snositi odgovornost za rad i uspjeh
organizacije on mora raspolagati sa svim relevantnim informacijama koje mu netko mora
pruiti. Upravo se iz toga razloga neprestano razvijaju nove raunovodstvene koncepcije i
metode samo kako bi se menadmentu i vlasnicima dala to kvalitetnija predodba o
sadanjem i buduem tijeku poslovanja.

6

2.3. Mjerenje uspjenosti poslovanja
Pokuajte odgovoriti na pitanje: kako izmjeriti nae svakodnevne rezultate koje postiemo
na poslu? Da li smo uspjeni? Rezultate rada moemo ocjeniti dobrima samo ako smo
njima doprinjeli provedbi strategije, u protivnom, moemo naporno raditi i redovito
izvravati zadatke koje nam je poslovoa zadao, ali to ako poslovoa nema jasnu
predodbu strategije i zadaje poslove koji nisu jasno usklaeni sa strategijom?
Mjerenje uspjenosti poslovanja (engl. performance management) je suvremena upravljaka
aktivnost kojoj je zadatak osigurati uspjenu provedbu strategije poslovne organizacije. Ova
aktivnost objedinjuje tehnike mjerenja postignua ciljeva, a meu inima najee se radi o
mjerama koje iskazuju:
djelotvornost (efektivnost, engl. effectiveness) i
uinkovitosti (efikasnost, engl. efficiency).
Radi se o nadziranju i kontroli postizanja zadanih ciljeva ili ciljeva koje su postavili
vlasnici. Poslovna organizacija mora uinkovito ostvarivati postavljene ciljeve u smislu
trokova, kvalitete, fleksibilnosti, vrijednosti i ostalih dimenzija.
Ciljevima (engl. objectives, targets, goals) nazivamo izjave namjere u pogledu buduih
stanja veliina koje se oekuju u obliku mjerljivih rezultata. Skup uzrono-posljedino
povezanih ciljeva poslovne organizacije za budunost ine poslovnu strategiju.
Razlikujemo a) formalne ili financijske i b) stvarne ciljeve.
Mjerenje uspjenosti razvilo se iz standardnih financijskih mjera kao to su neto dobit,
novani tijek, povrat na uloeni kapital i sl. u suvremeni sustav mjerenja koji obiljeava
primjena nefinancijskih mjera i mjerenje nematerijalnih sredstava. Standardno mjerenje
uspjenosti poslovanja postalo je nedostatan izvor informacija za donoenje pravih odluka.
U skupinu od 20-ak suvremenih alata stratekog raunovodstva moemo svrstati:
Upravljanje dodanom vrijednou (VBM) koje gleda na upravljanje u ekonomskom
smislu i pomno prati stvaranje vrijednosti, a sve u odnosu na konvencionalni
financijsko-profitno model.
Balanced Scorecard i strateke mape (BSC) sa svoje etiri perspektive koje
pokrivaju sve unutarnje i vanjske, postojee i budue aktivnosti organizacije.
Menadment na temelju aktivnosti (engl. Activity based management ABM) i
ABC trokovna metoda uveli su radikalne promjene u pristup identifikacije
trokova, gdje se trokovi veu uz aktivnost, mjesto i resurs.
Mjerenje uspjenosti koristi razliite metodologije koje se mogu svrstati pod okrilje SMR-a.
Vano je prepoznati odgovarajuu koncepciju i onda se odluiti za njezinu primjenu u
poslovnoj organizaciji, jer ni jedna od njih nudi potpuno rjeenje za uinkovito mjerenje
poslovne uspjenosti.
2.4. Uloga stratekog menaderskog raunovodstva u upravljanju
Strateko menadersko raunovodstvo daje naglasak na informacije koje se odnose pored
unutarnjih i na vanjske imbenike poslovne organizacije, zatim na nefinancijske i druge
interno nastale informacije.

7

SMR je usredotoeno na dvije stvari:
trokovi trebaju biti sastavni dio strategije i treba ih prilagoditi strategiji, i
treba pratiti trokove konkurencije i odgovarati na njihove promjene.
Praktina definicija SMR-a glasi:
Strateko menadersko raunovodstvo suvremeni je oblik raunovodstva usmjeren na
poslovno odluivanje i upravljanje sa zadatkom da obradi i predoi raunovodstvene i
druge informacije o trokovima i uspjenosti na nain koji e pomoi menaderima u
donoenju stratekih odluka u svrhu postizanja konkurentnosti.
U sreditu problematike stratekog raunovodstva su:
potekoe u primjeni i interpretaciji nefinancijskih mjera uspjenosti,
usklaivanje primijenjenih metoda stratekog raunovodstva sa stratekim
poloajem trinog subjekta,
dovoenje rezultata primjene razliitih metoda SMR-a u posljedino-uzronu vezu s
konkurentnim poloajem subjekta i postizanjem financijske uspjenosti.
Strunjak koji se bavi poslovima vezanim za strateko raunovodstvo moe uz to obavljati i
funkciju kontrolinga. Opis poslova, odnosno zadae stratekih raunovoa sastoje se od
slijedeih aktivnosti:
aktivno sudjeluju u oblikovanju strategije organizacije ili njenih stratekih jedinica,
koriste financijske, operativne, statistike i trine informacije,
planiraju poslovne aktivnosti i zadatke,
sudjeluju u donoenju i dekompoziciji strategije,
koriste metode prognoziranja prodaje i financijskog tijeka,
partneri su kod donoenja odluka na najvioj razini,
uvijek se vode optimalnom iskoritenjem resursa,
potpora su kod pripreme financijskih izvjea,
brinu se za ouvanje svih oblika imovine,
primjenjuju inovativne metode upravljanja trokovima,
konzistentni su u mjerenju stvorene vrijednosti,
razvijaju nove oblike mjerenja uspjenosti poslovanja.
Naravno da za izvravanje svih ovih poslova treba traiti potporu informacijske tehnologije.
U praksi kod nedostatka strateke raunovodstvene funkcije esto ove poslove u velikim
subjektima izvrava funkcija kontrolinga.
2.5. Odluivanje u menadmentu
Odluka kao rezultat procesa odluivanja je racionalna ako je logina i ako je donijeta na
temelju svega to je donositelj u tom trenutku znao i osjeao. Racionalno odluivanje
zasniva se na raspoloivoj imovini donositelja odluka. Imovina ne ukljuuje samo novac,
nego i psihiko stanje, osobnu tolerantnost, drutvene odnose i osjeaje. Zasniva se na
moguim posljedicama koje e uslijediti izborom. Kod odluivanja pokuavamo svjesno
odgovoriti na tri pitanja:

8

to elim? (ciljevi)
to mogu uiniti? (alternative, mogunosti)
to bi se moglo dogoditi? (rjeenja, posljedice)
Odluivanje je najvanija funkcija menadmenta koji kroz donoenje odluka opravdava
svoju ulogu. Odluivanje je zastupljeno na svim razinama organizacije, a imajui to u vidu,
odluivanje u poslovnom sustavu moe se podijeliti na:
marketinke odluke,
operativne odluke,
odluivanje o ljudskim resursima,
raunovodstvene odluke,
strateko odluivanje.
Proces donoenja menaderskih odluka ima svoj tijek:
definiranje ciljeva
razmatranje moguih rjeenja (alternativa)
razvoj novih alternativa usklaenih s ciljevima
donoenje odluke, izbor aktivnosti.
Odluivanje se moe definirati kao izbor izmeu dvije ili vie mogunosti rjeavanja nekog
problema koji traje krae ili due vrijeme, a zavrava donoenjem odluke. To je ujedno
izbor smjera odnosno naina djelovanja izmeu vie inaica. Moe se takoer istaknuti da
je odluivanje izbor izmeu vie moguih rjeenja nekog problema, tj. izmeu razliitih
mogunosti ponaanja.
Svaki poslovni subjekt ili tvrtka, dio organizacijske cjeline ili odjel, pogon ili radno mjesto,
mjesta su gdje se donose odluke. Stoga kad govorimo o odluivanju u organizaciji
govorimo o "mjestima donoenja odluka" bez obzira da li se one donose na vioj ili nioj
razini.
Ako je rije o svakodnevnim, operativnim ili rutinskim odlukama, trajanje procesa
odluivanja bit e znatno krae, za razliku od odnoenja stratekih odluka koje e trajati
znatno due jer je njihova priroda kompleksnija i dalekosenija. Osoba koja odluuje moe
to initi racionalno i logino upotrebljavajui sustavni pristup za rjeavanje problema, a s
druge strane, to moe biti oputena osoba i pekulant. elje svakog donositelja odluka u
pravilu su vee od mogunosti odnosno sredstava koja stoje na raspolaganju. Uvijek kad je
raskorak izmeu elja i mogunosti vei na raun elja, odluivanje je tee, jer pogrena
odluka u tim uvjetima moe imati viestruke i dalekosene negativne posljedice, ali vrijedi i
obrnuto.


9


2.6. Raunovodstvene informacije
Da bi se informacija mogla smatrati raunovodstvenom informacijom i biti u funkciji
procesa odluivanja ona mora zadovoljavati nekoliko kriterija, odnosno mora imati
slijedea obiljeja:
mora biti jasno razumljiva,
mora biti relevantna vana za poslovanje,
konzistentna s raunovodstvenim politikama,
mora biti usporediva,
pouzdana i istinita,
objektivna - neovisna.
Korisnici raunovodstvenih informacija su zaposlenici, menaderi, vlasnici, dravna tijela i
drugi zainteresirani korisnici.
Poslovni sustav koristi razliite vrste raunovodstvenih informacija kao to su:
operativne ili poslovne informacije,
financijske informacije,
upravljake raunovodstvene informacije.
Financijske informacije su potrebne za sastavljanje financijskih izvjetaja, bilance stanja,
rauna dobiti i gubitka. One se prikupljaju iz raunovodstvenog sustava, a tiu se prihoda i
rashoda, te imovine i obveza. Na Slici 2. prikazan je konvencionalni put stvaranja
financijskih informacija u poslovnom sustavu za potrebe izvjeivanja.

Slika 2: Prikaz nastanka i kretanja financijskih informacija u poslovnom sustavu.
posao se sastoji od niza
Poslovnih dogaaja
koji su opisani financijskim vrijednostima
putem
Transakcija
koje su zapisani na
Izvornim dokumentima
koji se evidentiraju u
Raunovodstvenom sustavu
koji se sastoji od niza
kojih postoji etiri vrste
Konta

Imovina
Obveze
Prihod
Rashod
koji odreuju
Kapital poslovanja Profit / gubitak poslovanja
prikazan u

Bilanci stanja Raunu dobiti i gubitka


10

Informacije menaderskog raunovodstva su ukupne informacije koje sadravaju i novane
i nenovane vrijednosti. Izraavaju se putem postotaka, vremenskih jedinica, koliinskih
jedinica, novanih jedinica. Rezultat stratekog raunovodstva je pripremiti i dostaviti
informaciju koja nedostaje za donoenje odluke. To je uvijek ona dodatna informacija koja
bi bila od pomoi. Samo kombinacijom intelekta (intelektualnog kapitala) i informacije
moe se oblikovati racionalna odluka.
Raunalna tehnologija postala je danas nezaobilazan alat za obradu svih vrsta
raunovodstvenih podataka i informacija. Uinkovitost ove tehnologije ogleda se u
sustavima za potporu u odluivanju, menadment informacijskim sustavima i sl. koji imaju
za zadatak ponuditi alternativu za rjeenje problema. Vano je razumjeti i shvatiti da svrha
ovih sustava nije da ponude konanu alternativu tj. da preuzmu ulogu donositelja odluke,
nego oni ine potporu i stvaraju podlogu za donoenje odluke. Namijenjeni su prije svega
stratekim raunovoama, kontrolingu i drugim funkcijama koje se bave nadziranjem i
analiziranjem poslovanja.
2.7. Osnovna problematika trokova
Poslovna organizacija koja se susree sa trokovima proizvodnje proizvoda ili pak
trokovima pruanja usluga rasporeuje bar dvije vrste trokova, ovisno o tome na koji su
nain trokovi povezani sa nastajanjem proizvoda odnosno stvaranjem usluge. Tako
razlikujemo trokove proizvodnje i trokove razdoblja. Nadalje, ope je poznato da se
trokovi mogu podijeliti na izravne i neizravne trokove. Problem utvrivanja trokova ima
teite u tome kako su neizravni trokovi alocirani na proizvod/uslugu.
Ameriki znanstvenici Kaplan i Johnson istaknuli su 1987. godine u svojoj knjizi
"Relevance Lost: The Rise and the Fall of Management Accounting" nedostatke i
ogranienja tradicionalnog raunovodstvenog modela koji nije uspio dati tone trokove
stvaranja proizvoda/usluge i ujedno predloili promjene i ponudili neka teorijska i praktina
rjeenja koja su se nedugo zatim poela uvoditi i primjenjivati u velikim Zapadnim
kompanijama.
Prva spomenuta klasifikacija trokova za koju su zadueni raunovoe pravi razliku izmeu
trokova razdoblja vezanih za vremensko razdoblje u kojem su nastali i trokova
proizvodnje. Ova podjela je posebno vana poveznica izmeu menaderskog i financijskog
raunovodstva jer se kalkulacija dobiti temelji na udjelu trokova razdoblja u ukupnim
trokovima. Vrijednost trokova koja se pripisuje zalihama odnosi se na trokove
proizvodnje. Tako moemo izraziti bruto dobit (engl. gross profit) koja je jednaka
prihodima od prodaje umanjenim za trokove prodanih proizvoda (trokova proizvodnje +
trokovi razdoblja). Trokovi prodanih proizvoda (engl. "cost of goods sold", COGS) mogu
se inae pojaviti u tri oblika, ovisno o tome da li se radi o: a) troku obavljanja usluge ako
je u pitanju usluna djelatnost, b) troku nabave robe ako se radi o trgovini robom ili c)
troku materijala i trokova proizvodnje ako se radi o proizvodnoj djelatnosti.
Klasifikacija na izravne i neizravne trokove temelji se na:
izravnim trokovima koji se mogu izravno pridruiti proizvodu ili usluzi i
neizravnim trokovima koji su neophodni da bi se proizvodna aktivnost izvrila, ali
ih nije lako pridruiti odgovarajuem proizvodu/usluzi.

11

Svaki troak proizvodnje moe se klasificirati kao izravan ili kao neizravan, ovisno o
postojanju mogunosti njegova praenja. Upravo zbog tog praenja izravni trokovi se
openito smatraju varijabilnim trokovima jer rastu i opadaju ovisno o obujmu proizvodnje.
Unato tome, na neizravni troak moe se ponekad gledati i kao na varijabilni troak (kad je
u pitanju potronja elektrine energije), ali uglavnom se radi o fiksnom troku (kao to je
najam). Pojam opi troak (engl. production overhead, overhead costs) oznaava sve
neizravne trokove.
Uslijed neodgovarajue alokacije trokova moe nastati nedosljedna informacija o
profitabilnosti (isplativosti) proizvodnje odreenog proizvoda/usluge. Gledajui na ope
trokove kao sastavni dio trokova proizvodnje koji se uzimaju u obzir kod vrednovanja
zaliha, razliite metode alokacije opih trokova mogu takoer utjecati na vrijednost zalihe i
nekih pozicija u raunu dobiti i gubitka. Poveanje ili smanjenje vrijednosti zaliha
proizvodnje i gotovih proizvoda moe utjecati na vremenski pomak rezultata poslovanja u
idue obraunsko razdoblje. Naziv "strateka trokovna metoda" pridodaje se onim
trokovnim metodama koje vode rauna o raspodjeli resursa po aktivnostima koje je
potrebno izvriti da bi se provela zacrtana poslovna strategija. Zatim, strateke trokovne
metode mogu preciznije utvrditi profitabilnost odreenih prozivoda ili pak razinu
profitabilnosti odnosa s kupcem i tako potaknuti strateke odluke o tome da li proizvoditi
odreeni proizvod odnosno da li dalje poslovati s odreenim kupcem. Strateke metode
upravljanja trokovima nisu stvorene da bi mijenjale izgled poreznog raunovodstva nego
su one iskljuivo namjenjene kontrolingu i menadmentu. Jedna od istaknutih je stratekih
trokovnih metoda je ABC metoda (engl. Activity-Based Costing - ABC). Ove metode nisu
prihvatljive u svim poslovnim organizacijama.


12

3. Kratkorono odluivanje
U ovom poglavlju obrauje se problematika kratkoronog odluivanja koje predstavlja
prijelazno podruje izmeu stratekog raunovodstva i menaderskog raunovodstva stoga
se ono moe spominjati i u okviru jednog ili drugog raunovodstva..
Ovdje emo obraditi metodu diferencijalne analize kao menaderskog alata iji rezultati
mogu posluiti za jednostavnije oblike kratkoronog odluivanja temeljem alternativnog
izbora. Kratkorono odluivanje moe u odreenim situacijama biti voeno i raunom
vjerojatnosti.
3.1. Diferencijalna analiza
Kod diferencijalne analize usporeuje se rezultat postojeeg stanja i alternative, a ponekad
samo trokovi ili samo prihodi ili pak iskoritenost imovine. Koristi se kada menader treba
donijeti odluku o tome da li zadrati postojee stanje ili izabrati alternativu koja se namee.
Koristimo ju za za rjeavanje problema kada se radi o:
prihvaanju ili odbacivanju posebnih ponuda,
tome da li proizvoditi ili kupiti (make-or-buy) sastavni dio proizvoda,
tome da li unajmiti (leasing) ili kupiti opremu,
otpisivanju ili popravku jedinica proizvoda,
ukidanju neprofitne proizvodne linije ili pogona,
tome da li distribuirati izravno kupcima ili preko posrednika.
Trokovi za potrebe ove analize razvrstavaju se na relevantne i irelevantne, odnosno na
diferencijalne, prole, potonule i oportunitetne. Relevantni trokovi se mogu izbjei jer
nastaju samo u sluaju ako se donese odreena odluka (diferencijalni i oportunitetni
trokovi), dok su irelevantni trokovi neizbjeni jer su ve nastali (proli i potonuli
trokovi).
Uglavnom na rezultat diferencijalne analize gledamo kao na razliku (diferenciju) izmeu
postojeeg stanja i alternative, meutim, diferencijalnom se analizom mogu usporeivati i
dvije alternative.
Dok se za potrebe dugoronog odluivanja koriste financijske funkcije kao to su: neto
sadanja vrijednost (NPV), interna stopa povrata (IRR), ekonomski vijek investicije,
diskontirani novani tijek i sl. pomou kojih se pripremaju podaci zadonoenje odluke o
poduzimanju investicije, njezinoj isplativosti i ostatku vrijednosti nakon korisnog vijeka
upotrebe, za potrebe kratkoronog odluivanja esto se koriste granine metode
vrednovanja. Kod tih metoda donositelj se odluuje za onu alternativu koja nosi manje
trokova ili vie prihoda u odnosu na drugu. Diferencijalni troak ili diferencijalni prihod
predstavljaju ishod analize nekoliko moguih situacija koje imaju zajedniko obiljeje, a to
je relativno kratak vremenski horizont u promatranju.
Diferencijalni trokovi su trokovi koji se razlikuju pod razliitim okolnostima, a nazivaju
se i relevantni trokovi za odluivanje. Kako se alternative koje se razmatraju uvijek
povezane s budunou, diferencijalni trokovi su uvijek procijenjeni budui trokovi koji
e nastati samo ako se prije toga donese takva odluka. Isti koncept primjenjuje se i na
prihode koje onda nazivamo diferencijalni prihodi. Oni dijelovi ukupnog troka koji se ne

13

mijenjaju kroz alternative nisu relevantni trokovi za diferencijalnu analizu. Ne postoji neki
propisani oblik kako treba postaviti vrijednosti u analizu, ali treba ih urediti tako na one
budu to pogodnije i jasnije za razmatranje, odnosno da mogu odraziti injenice na temelju
kojih e se donositi odluka.
Drugu vrstu ine povijesni trokovi (proli trokovi) koji su vaniza pripremu
raunovodstvenih informacija diferencijalne analize. Na temelju ovih trokova procjenjuju
se budui trokovi u diferencijalnoj analizi. Ove trokove treba uzeti samo kao vodi u
procjeni koliki bi trokovi mogli biti u budunosti i njih se ne iskazuje u tablici
diferencijalne analize.
Trei oblik su potonuli trokovi (engl. sunk costs) ili nepovratni trokovi. To su oni koji su
ve nastali i ne mogu se promijeniti bilo kojom odlukom koja se trenutno razmatra.
Potonuli trokovi nisu relevantni jer bez obzira na alternativu oni su neizbjeni. Ako se
prihvati alternativa koja mijenja postojee stanje, neki trokoviunato promjeni, nee se
moi promijeniti. Na primjer, ako postojee stanje obuhvaa rad stroja za proizvodnju
dijelova koji je nabavljen i za koji se obraunava amortizacija, novim nainom pribavljanja
dijelova (alternativa), primjerice nabavom dijelova na tritu, nee se utjecati na trokove
amortizacije tih postojeih strojeva. Amortizacija je u ovom sluaju potonuli troak koji
moe poremetiti konaan rezultat diferencijalne analize.
Uz diferencijalne, povijesne i prole trokove, za analizu su vani i oportunitetni trokovi.
To su relevantni trokovi koji predstavljaju izgubljenu vrijednost ili rtvovanu vrijednost
alternative zbog izbora neke druge alternative. To nije troak u uobiajenom smislu jer on
nije povezan s odljevom novca. Oni se nevode u raunovodstvu, meutim, oni su vani u
situacijama gdje su resursi ogranieni. Odluka o jednoj akciji koja donosi 1.000 kuna
prihoda (alternativa 1) i troak od 500 kuna ujedno iskljuuje poduzimanje druge
istovremene akcije koja donosi 1.200 kuna (alternativa 2) i troak od 600 kuna. Svaka od
predloenih akcija zahtjeva potpunu upotrebu resursa, jer bi se u suprotnom mogle obaviti
zajedno u tom sluaju nastaje oportunitetni troak. Izborom alternative 1 umjesto 2,
nastao bi oportunitetni troak u iznosu 100 kuna, jer bi upravo toliko vie iznosila zarada da
je izabrana 2. alternativa. Po svojoj prirodi oportunitetni trokovi su vrlo neizvjesni. U
veini situacija, vrlo je teko odrediti koja bi dodatna zarada bila, ako bi uope bila, da su se
resursi upotrijebili u druge svrhe.
Diferencijalna ili inkrementalna analiza je upravljaki raunovodstveni postupak za krae
razdoblje kojime se usporeuju postojea i budua prihodovno-trokovna alternativa i
rauna razlika ili diferencija meu njima kako bi se mogla izabrati povoljnija. Uglavnom se
radi o nekim buduim trokovima i prihodima jer se uz pomo ove upravljake metode
donose odluke o prihvaanju promjene ili zadravanja postojeeg stanja poslovnog procesa.
Na konani rezultat diferencijalne analize znaajan utjecaj imaju obujam proizvodnje, te
varijabilni i fiksni trokovi. U Tablici 1. prikazan je openiti obrazac diferencijalne analize
koji se koristi kod veine oblika diferencijalne analize.
3.2. Praktina primjena metode diferencijalne analize.
Dvojba oko toga da li proizvoditi ili kupiti ("make-or-buy") jedna je od istaknutih u
posljednje vrijeme. Razvojem specijalizacije, outsourcinga i podugovaranja, nabava

14

poluproizvoda na tritu esto postaje izglednije i isplativije rjeenje nego proizvoditi
vlastitim kapacitetima. Odluka "make-or-buy" ovisi o tome da li je postojee stanje
isplativije od alternative uzimajui u obzir relevantne trokove. Odluka o tome da li kupiti
ili unajmiti opremu jedna je od najeih koja se danas javlja u poslovanju. Novi pogon
takoer moe imati manje diferencijalne trokove od onoga koji se trenutno koristi pri emu
rezultat diferencijalne analize uzima u obzir i dobit koju pogon obeava.
Rezultati diferencijalne analize mogu biti pozitivni ili negativni, manji ili vei, ovisno o
tome da li se gleda na financijski rezultat ili se gleda dobit po jedinici i sl. Rezultati ovise i
o tome da li se analiziraju samo trokovi ili samo prihodi ili su pak u analizom obuhvaeni i
trokovi i prihodi.

Tablica 1: Openiti obrazac za primjenu diferencijalne analize.
Specifikacija kvantitativnih vrijednosti i prolih trokova i prihoda u razdoblju uzetih
iz raunovodstvene evidencije:
Troak 1. xxx kn
Troak 2. xxxx kn
Troakn xx kn
Ukupni troak: xxxx kn
Prosjeni troak: xxx kn/jed
Trokovi unutar razdoblja Sadanje stanje
(1)
Alternativa
(2)
Diferencijalna
analiza
Trokovi / Prihodi 1 xxx - (1) - (2)
Trokovi / Prihodi 2 xxx xxx (1) - (2)
REZULTAT pozitivan ili
negativan

3.3. Raun vjerojatnosti u menadmentu
Raun vjerojatnosti takoer moe pruiti raunovodstvene informacije menadmentu kako
bi ovaj mogao donijeti pravu odluku. Uzima se u obzir raspon opsega prodaje i
odgovarajue kontribucijske mare pri emu se svakoj prognoziranoj vrijednosti prodaje
pridruuje se faktor vjerojatnosti i prognozirana koliina prodanih jedinica. Planiranje
uzima u obzir onaj obujam i pripadajuu koliinu kojima je pridruen najvei faktor
vjerojatnosti.



15

4. Investicijsko odluivanje
Odluke vezane za investiranje od kljune su vanosti za strateko upravljanje i time
predstavljaju izazov za strateko menadersko raunovodstvo koje treba osigurati potrebne
informacije za donoenje odluke o investiranju. Vidjet emo to su investicije, ime su
motivirane, koje vrste investicija postoje i kako moemo ocijeniti njihovu isplativost. .
4.1. Definiranje pojmova
Pojam investicije koristi se najee u podruju ekonomske teorije, poslovnih financija i
menadmenta. Investicija je ulaganje novca i vrijednih stvari u pothvat uz oekivanje
zarade. Investicija u okviru menadmenta odnosi se na materijalnu imovinu, strojeve,
opremu, zgrade, te nematerijalnu imovinu kao to su prava ili zatitni znaci. Odluke o
investiranju nazivaju se i odluke o kapitalnom budetiranju, koje se smatraju meu
najvanijim odlukama financijskog menadmenta. Investicija zapoinje nakon procjene
menadmenta za poveanjem kapaciteta i produktivnosti proizvodnje. esto se investicijski
pothvat organizira kao projekt.
Pojam produktivnosti koji je inae znaajan za kasnije razmatranje stratekog
raunovodstva moe rei da je to odnos koliine uloenog i koliine proizvedenog, a jo se
koristi i istoznani pojam proizvodnost. Iza njega se kriju dva elementarna ekonomska
naela:
maksimalno naelo produktivnosti zadanim inputom postii maksimalan output,
minimalno naelo produktivnosti zadani output postii minimalnim inputom.
Pod projektom se smatra skup povezanih aktivnosti usmjerenih ostvarenju postavljenih
ciljeva, a ogranienog trajanja. Ciljevi poduzimanja projekta mogu biti: a) tehniko-
tehnoloki, b) ekonomski, c) drutveni ili pak d) ekoloki. Pretpostavka je da e se
projektom rijeiti odreeni problem. Na primjer, ako je problem nedovoljna uinkovitost
poslovanja, potrebno je promijeniti odnos ulaza i izlaza iz poslovnog procesa. Odnosno
potrebno je stvoriti preduvjete da se uz to manji input postigne to vei output pod uvjetom
da je potonji konkurentan na tritu.
Kad se govori o investiciji u smislu poslovnih financija tada se pod investicijom smatra
kupovina vrijednosnih papira na tritu kapitala kao to su obveznice, dionice, udjeli u
mirovinskim fondovima, ili pak druge imovine kao to su zlato, nafta, umjetnine,
nekretnine.
Imovina kao rezultat investicije podlona je amortizaciji stoga je ovdje vano objasniti
razliku izmeu raunovodstvene (ne monetarne) deprecijacije i amortizacije. U naoj praksi
se pod amortizacijom smatra ono to se na Zapadu zove "deprecijacija" (engl. depreciation).
Deprecijacija je smanjenje vrijednosti tijekom korisnog vijeka ono to se u naoj praksi
naziva amortizacijom, dok se amortizacija shvaa dvojako 1) pri otplati zajma pojavljuje se
amortizacija u smislu smanjenja duga i 2) amortizacija se odnosi na smanjenje vrijednosti
nematerijalne imovine tijekom korisnog vijeka trajanja. Iz ovoga objanjenja postaje jasnije
znaenje raunovodstvene vrijednosti EBITDA (engl.) Earnings before interest, taxes,
depreciation and appreciation - operativna dobit prije odbitka kamata, poreza, deprecijacije
(materijalne imovine) i amortizacije (nematerijalne imovine).

16

Slobodni novani tijek jo je jedan pojam koji se vee uz investiranje. esto se rauna za
odreeno vremensko razdoblje. To je iznos novca koji ostaje kad se operativnom rezultatu
pribroji obraunski troak amortizacije te umanji za kapitalne rashode i promjene u trajnim
obrtnim sredstvima koja opsluuju investiciju. Slobodni novani tijek pokazuje koliko
novca ostaje na raspolaganju.
4.2. Openito o investiranju
U poslovnim subjektima obavljaju se tri vrste poslovnih aktivnosti: operativne, investicijske
i financijske. Ujedno su to i tri naina kako se klasificira novani tijek u izvjetaju o
novanim tijekovima. Operativne aktivnosti se poduzimaju za izvravanje svakodnevnih
radnih zadataka pretvorbe inputa u outpute i pretvorba outputa u novac. Investicijske
aktivnosti sastoje se od nabave i prodaje dugotrajne imovine, ukljuujui zemlju, zgrade,
strojeve i opremu, ali i nabave neopipljive i dugorone financijske imovine. Financijske
aktivnosti obuhvaaju radnje kao to su pozajmljivanje financijskih sredstava, davanje
zajmova, izdavanje dionica, isplata dividendi i otkup dionica. U veini se sluajeva o
investicijskim i financijskim aktivnostima odluuje na najvioj organizacijskoj razini.
Investiranje u smislu nabavke produktivnih kapaciteta je ono na ega se u ovom poglavlju
misli kad se misli na investiranje.
U okviru menadment postoje tri vrste investicija u:
u novo postrojenje ili pogon za nove proizvode i usluge,
proirenje kapaciteta za zadovoljavanje potranje,
zamjena imovine u svrhu smanjenja trokova proizvodnje ili poboljanja kvalitete
proizvoda i usluga.
Investicijski motivi su realni razlozi koji potiu menadment na investicijski pothvat.
Investiranje moe biti motivirano tenjom za proirenjem postojeih kapaciteta, zatim, ono
moe imati financijske motive koji su prije svega usmjereni na zaradu na tritima kapitala,
tehnoloke (inovacije proizvoda i postupaka) ili politiki motive, kao i motive vezane za
zatitu okolia ili zadravanje radnih mjesta.
Uz investiranje veu se dvije vrste problema: problem selekcije i problem preferencije.
Problem selekcije nastaje kad treba donijeti dugoronu odluku o prihvaanju ili odbijanju
predloene investicije. U tu svrhu primjenjuju se odgovarajue metode, analiziraju i
usporeuju njihovi rezultati, uzimaju u obzir drugi mogui razlozi i konano donosi odluka.
Kod problema preferencije (ili rangiranja) postavlja se tee pitanje. Od brojnih prijedloga
gdje svaki moe vie ili manje ispuniti adekvatan povrat, postavlja se pitanje rangiranja ili
bodovanja svih prijedloga prema njihovoj privlanosti i poeljnosti. Tu se usporeuju
rezultati interne stope rentabilnosti (IRR) i metode neto sadanje vrijednosti, a koristi se i
indeks profitabilnosti. Na primjer, to je stopa IRR vea to je projekt prihvatljiviji.
Suprotna aktivnost od investiranja je dezinvestiranje koje predstavlja ponovno unovenje
kapitala prodajom stavke dugotrajne imovine. Dezinvestiranje se moe odvijati dvojako:
a) redovnim otpisivanjem tijekom razdoblja koritenja imovine i b) jednokratnim
otpisivanjem kroz prodaju ili prestanak koritenja imovine. Rezultat ponovnog unovenja je
oslobaanje novanih sredstava iz mjesta koja nisu ostvarivala oekivani povrat na mjesta
gdje je isplativo ulaganje.
Kod procjene pokretanja investicije menadment se susree s ovim racionalnim dvojbama:

17

da li investirati ili odustati,
da li investirati u jedan projekt ili dio opreme ili pak u drugi,
da li investirati sada ili kasnije.
4.3. Dinamiki izraun isplativosti investicije projekta
Izraun isplativosti investicije mora dati informaciju o tome da li e planirana investicija
biti isplativa ili ne na dugi rok. Investicija moe biti,na primjer,kupovina raunala, obnova
krovita, kupovina automobila, izgradnja novog pogona ili pak preuzimanje itave tvornice.
Nekoliko je raunovodstvenih metoda koje se koriste u svrhu dugoronog odluivanja i
procjene isplativosti investicije:
razdoblje povrata
raunovodstvena stopa povrata
interna stopa povrata (IRR)
indeks profitabilnosti
diskontirani novani tijekovi
neto sadanja vrijednost (NPV).
Izraun povrata investicije stavlja u odnos tijekove novca, koji se pojavljuju kao povrat
tijekom razdoblja iskoritenja investicije, i kapitalizirani troak investicije. Za strateko
raunovodstvo vano je poznavati prvenstveno: diskontirane novane tijekove, IRR i NPV.
Upravo se ove metode diskontiranja esto koriste kao osnova za sloenije izraune
poslovne uspjenosti, to e biti prikazano u slijedeim poglavljima.
Diskontirani novani tijekovi uzimaju u obzir diskontni faktor ili diskontnu stopu kako bi se
odredio oekivani novani tijek u razdoblju iskoritenja investicije. Diskontna stopa
oznaava troak financiranja (to nije troak kapitala). NPV uzima u obzir injenicu da
vrijednost novca ovisi o vremenu. Koliko uloiti danas da bi se postigla oekivana zarada u
budunosti? Vrijednost novca ovisi o kamatnoj stopi. Ova mjera omoguuje usporedbu
sadanje vrijednosti ulaganja u projekt i budui novani tijek od projekta koji se oekuje
kao zarada. IRR je diskontna stopa koja pokazuje kada e povrat investicijskog projekta biti
jednak nuli, odnosno pokazuje uz koju se minimalnu diskontnu stopu projekt poinje
isplaivati. Uz poznavanje ove informacije moe se zakljuiti da li projekt poluuje
povoljnu zaradu u odnosu na neki standardni ili prosjeni povrat po uvjetima diskontne
stope. Kako ovo izgleda u praksi vidjet emo kroz zadatke. Za raunanje ovih metoda mogu
se koristiti formule u MS EXCELU.


18

5. Menadment utemeljen na vrijednosti (Value Based
Management - VBM)
Menadment utemeljen na vrijednosti je poslovni pristup koji uvijek u sredite pozornosti
stavlja stvaranje vrijednosti (maksimiziranje vrijednosti za vlasnike). Iako je ovaj sam
pristup u organizacijama star vie od dva stoljea revolucionarno djelo novijeg datuma iz
ovog podruja "Creating shareholder value" napisao je Alfred Rappaport (1986. godine), a
prvi puta u svom djelu "The Value Imperative" Jim McTaggart koristi pojam "Value based
management". Od tada se uspostavlja poveznica financijskih vrijednosti i strategije to u
konanici rezultira odreivanjem vrijednosti kompanije i investicija. U tom se kontekstu
razvila i specifina trokovna metoda na temelju aktivnosti (engl. Activity-Based Costing -
ABC) koja treba osigurati preciznije mjerenje profitabilnosti i stvaranja ekonomske
vrijednosti po proizvodima, pogonima, procesima i sl.
Financijski izvjetaji ponekad "iskrive" ili ne daju dosljednu predodbu o ekonomskom
stanju poslovanja. VBM predstavlja okvir za donoenje odluka koji egzaktno kombinira
financijske i strateke odluke kako bi se mogao slijediti cilj maksimalnog stvaranja
vrijednosti. Koncept naglaava analizu novanog tijeka na dugi rok i analizu rizinosti
menaderskih odluka. Zadatak mu je procijeniti i utvrditi ekonomsku vrijednost strategije
poslovanja.
Menaderima esto nedostaju "dijagnostiki" alati koji bi im dali odgovor koliko su
vrijednosti stvorili. Na tritu kapitala vano je poluiti dobru poruku vlasnicima i uvjeriti
ih da e njihovo ulaganje (udjeli) biti produktivno i profitabilno uloeni u poslovanje.
Menaderi koji ne uspiju u ovome, nai e se u tekoama kod prikupljanja potrebnog
kapitala i resursa. U slijedeem tablinom pregledu navedene su osnovne metode VBM-a,
interne i eksterne, odnosno one koje ovise i koje ne ovise o izravnim odlukama
menadmenta.
Kad se govori o maksimiziranju vrijednosti moe se izabrati nekoliko naina:
raunovodstveni pristup: povrat na investiciju (ROI)
marketinki pristup: trini udio
pristup novanog tijeka: novani tijek povrata na investiciju (CFROI)
pristup novanog tijeka koji uzima u obzir imbenik rizika: ekonomska dodana
vrijednost (EVA).


19

Osnovne metode iz podruja dodane vrijednosti mogu se podijeliti na eksterne i interne:
Eksterne ne ovise izravno o odlukama menadmenta nego o kretanju trinih
cijena
TSR Total Shareholder Return, ukupan vlasniki povrat
MVA Market Value Added, trina dodana vrijednost
Interne ovise izravno o odlukama menadmenta
CFROI Cash Flow Return On Investment, gotovinski tijek povrata na investiciju
EVA
/ EP
Economic Value Added, ekonomska dodana vrijednost
EP Economic Profit, ekonomska dobit
CVA Cash Value Added, sadanja dodana vrijednost
SVA Shareholder (Strategic) Value Added, dodana vrijednost vlasniku
WACC Weighted Average Cost of Capital, ponderirani prosjeni troak kapitala

Kao nastavak ovog pregleda, mogu se nadodati i osnovne financijske mjere ili pokazatelji
koji se koriste u VBM-u.

FINANCIJSKE MJERE U VBM
RONA "Return On Net Assets", povrat na neto imovinu = ROCE
IRR "Internal Rate of Return", interna stopa povrata
EBIT "Earnings Before Interest and Taxes", operativna dobit
NOPAT "Net Operating Profit After Taxes", neto operativna dobit nakon oporezivanja
ROA "Return on Assets", povrat na imovinu
ROE "Return on Equity", povrat na glavnicu
ROI "Return on investment", povrat na investiciju
ROCE "Return on Capital Employed", povrat na uloeni kapital = RONA
EPS "Earnings per Share", zarada po dionici



20

Podjela mjera dodane vrijednosti u pet osnovnih kategorija:











VBM je usmjeren na stvaranje vrijednosti za vlasnike (engl. shareholders) iako
poslovanjem moraju biti zadovoljni i drugi akteri (dobavljai, zaposlenici, banke, kupci)
nazvani "stakeholders". Suvremeno naelo "stakeholdera" dri do toga da vlasnicima moe
osigurati rast vrijednosti samo ako si uvjerio i druge aktere organizacije (stakeholdere) da
moe stvoriti vrijednost.
Koncept VBM-a ukljuuje slijedee:
stvaranje vrijednosti,
upravljanje vrijednou,
mjerenje vrijednosti.
Do danas se unutar stratekog menaderskog raunovodstva vrlo uspjeno razvio
menadment utemeljen na vrijednosti koji na dodanu vrijednost gleda kao na vanu
ekonomsku, a ne samo financijsku kategoriju.
5.1. Vrijednost i dodana vrijednost
Kad ulaga ulae u neki poslovni pothvat ili bilo koji drugi oblik imovine, ulae kapital ili
preciznije, povjerava mu svoj novac. Zato se ulaga odluuje za ulaganje novca u nekom
trenutku? Jer vjeruje da e zaraditi vie novca u budunosti. Kad razmiljamo o investiciji
ili pokretanju poslovanja na ovakav nain, vrednovanje postaje vrlo vaan in u
odluivanju.
Vrijednost svakog poslovnog subjekta je mjerljiva preko funkcije budueg novanog tijeka
za kojeg se oekuje da e pripasti njegovim vlasnicima diskontiran za odgovarajui rizik
koji je pridruen tom novanom tijeku. Prema kriteriju VBM-a dodana vrijednost je
stvorena samo ako povrat na kapital premauje troak kapital. To ne znai da je poslovni
subjekt koji je poslovao s raunovodstvenom dobiti samim time i stvorio vrijednost.
Dodana vrijednost (engl. value added) odgovara onome to je poslovni subjekt sam
proizveo koritenjem svih raspoloivih resursa. Iz marketinke perspektive, ona predstavlja
razliku izmeu konane prodajne cijene koju je kupac spreman platiti i troka izravnih i
Mjere rezidualnog prihoda:
EP (ekonomski profit), EVA, CVA
Komponente rezidualnog prihoda:
WACC, EBIT, EBITDA, NOPAT, RONA
Trino usmjerene mjere:
TSR, MVA, FGV
Mjere novanog tijeka:
CFROI, CVA, CFO ...
Tradicionalni pokazatelji:
Neto dobit, EBIT, EPS, ROI, IRR, ROCE, ROA

21

neizravnih inputa koritenih za stvaranje tog proizvoda. Kupac e biti spreman platiti neku
cijenu za proizvod ovisno o vrijednosti koju on oekuje da e dobiti zauzvrat.
Procesi kod poslovnog subjekta mogu utjecati na dodanu vrijednost na tri naina:
neposredno, ako se procesi odnose na radnje oko proizvoda ili usluge,
posredno, ako su procesi pretpostavka za obavljanje procesa koji neposredno
stvaraju dodanu vrijednost (prijevoz, usavravanje radnika)
ili, ne stvaraju, ako procesi ne stvaraju nikakvu mjerljivu vrijednost za kupca i time
predstavljaju rasipanje,a tu se mogu ubrojiti zastoji, reklamacije, dodatni radovi,
oteenja i sl.

Slika 3: Raspodjela dodane vrijednosti u poslovnoj organizaciji.


Svi akteri (engl. stakeholders) poslovnog sustava sudjeluju na odreeni nain u raspodjeli
stvorene vrijednosti, drava oekuje plaanje poreza, vlasnici raspodjelu zaraene dobiti,
zaposlenici plae itd. Ovaj pregled na Slici 3. pokazuje simplificiranu strukturu raspodjele
dodane vrijednosti koju poslovni subjekt stvara. Svim ovim trinim subjektima vano je
kako i koliko dodane vrijednosti poslovni subjekt moe stvoriti i naravno jo im je vanije
kako e je stvarati u budunosti. Interesantno je da opstanak ovih aktera ovisi o poslovnom
subjektu.
5.2. Outsourcing
Izdvajanjem poslovnih procesa iz poslovnog subjekta i njihovo prenoenje na druge
poslovne subjekte na tritu u svrhu specijalizacije osnovne djelatnosti nastaje (engl.)
outsourcing. To je organizacijski oblik koji nastaje kad se poslovni subjekt oslanja na
dobavljae s trita kako bi sebi pribavio specijalizirane sposobnosti i resurse kojima
nadopunjuje postojee vlastite. U uvjetima segmentacije trita, uska specijalizacija
poslovanja samo na odreenu djelatnost i pripadajue aktivnosti postaje sve zanimljivija.
Onaj koji se specijalizira zapravo se odrie svih drugih aktivnosti koje nisu usko vezane uz
samu strategiju ili misiju poslovanja kako bi se za njih to bolje osposobio i tako
konkurirao.
Kod outsourcinga dolazi do smanjenja sloenosti poslovnog procesa, a time se smanjuje i
broj procesa koji doprinose dodanoj vrijednosti. Meutim, pretpostavka je da e doi do
vee utede trokova nego to e doi do smanjenja dodane vrijednosti to u konanici

22

znai da je isplativost na strani "outsourcinga". Nadalje, na ovakav nain oslobaaju se
slobodna financijska sredstva koja se mogu upotrijebiti u druge svrhe.
Motivacija za outsourcing potie prije svega od tenje za smanjenjem trokova, poveanjem
kapaciteta, veom ekonominou, te strateko jaanje osnovne djelatnosti. Opepoznat je
trend specijalizacije u tekstilnoj industriji, tiskovinama, financijskim uslugama,
automobilskoj industriji i brodogradnji, promotivnim agencijama, osiguravajuim
drutvima i sl.
Uz outsourcing vee se i pojam (engl.) "offshore" pod kojim se podrazumijeva premjetaj
stvaranja dodane vrijednosti u inozemstvo iz financijskih (poreznih), socijalnih ili
ekonomskih razloga. Uglavnom se radi o prijenosu operacija, proizvodnji i raunovodstvu.
Telekomunikacijske tvrtke u posljednje vrijeme doivljavaju enorman rast offshore
operacija.
5.3. Troak kapitala i ponderirani prosjeni troak kapitala (WACC).
Jo od 17. stoljea osnivaju se drutva kapitala, kompanije u koje vlasnici ulau svoje
udjele kako bi ih konsolidirali i kao takve investirali u neki pothvat. Vlasnici, u ovom
sluaju dioniari ili pak udjeliari (engl. shareholders), snose ogranienu odgovornost za
tijek poslovanja do visine njihovog udjela. Vlasnici postavljaju direktore kako bi upravljali
poslovanjem, a ovi opet zapoljavaju izvrne direktore (engl. management). Vlasnici imaju
samo neka izravna prava koja im daju pravo utjecaja na poslovanje, a najvanija su ona da
biraju direktore i revizore.
Trite gdje investitori kupuju i prodaju dionice kompanija naziva se trite kapitala
normalno povezano s burzom vrijednosnica. Velike tvrtke s jedne strane na tritu kapitala
pribavljaju financijska sredstva vlasnika i s njima stvaraju glavnicu (temeljni kapital, engl.
equity), a s druge strane, posuuju novac od financijskih institucija i stvaraju dug (engl.
debt). Obje ove financijske kategorije predstavljaju uloeni kapital u poslovanje (engl.
capital employed) uz pomo kojeg se financira poslovni pothvat.

Troak duga se iskazuje kao kamata koja predstavlja cijenu zajmodavca za iznos koji je
pozajmio na neki vremenski rok. Troak glavnice predstavlja jednim dijelom dividendu
(postotak od glavnice koji je namjenjen isplati dividende), a jednim dijelom kapitalni rast,
jer veina dioniara oekuju dvije stvari: a) raspodjelu dobiti od poslovanja kroz dividendu
te b) rast vrijednosti njihovih dionica na tritu kapitala tijekom nekog vremenskog roka.
Kapitalni rast utvruje se prema CAPM modelu koji kae da jednak = bezrizinoj stopi
povrata (kamata na dravne obveznice) + sistematski rizik tvrtke (naziva se "beta"). Obino
se za sistematski rizik tvrtke uzima 10% ili vie, dok za dravne tvrtke manje od 8%.
Troak kapitala nastaje kao posljedica stjecanja i koritenja uloenog kapitala u
poslovanje, a ine ga troak glavnice i troak duga. Kako bi sve izvore financiranja
koji ine uloeni kapital (Slika 4.) sveli na jedan troak koristimo se ponderiranim
prosjenim trokom kapitala (WACC) koji ponderira prosjeni troak glavnice i svih
dugova te ih pretvara u jedinstven postotak (npr. WACC = 11%). Troak kapitala je
minimalni prihvatljivi povrat na investiciju da bi se od nje mogla oekivati
ekonomska dodana vrijednost. Koristi se za procjenu kod velikih tvrtki.

23

Formula za WACC:

gdje je T stopa oporezivanja dobiti.

Vidimo da postoje trokovi za svaki oblik ukoenog kapitala ovisno o nainu na koji se
stjee. Ti se trokovi u prosjenom iznosu ponderiraju s udjelom pojedinog oblika kapitala
u ukupnom iznosu financiranja, a u konanici ine ponderirani prosjeni troak kapitala
WACC (engl. weighted average cost of capital). Upravljanje odnosom organizacije i trita
kapitala naziva se korporativno upravljanje.
Tvrtke koriste steeni kapital za investiranje u tehnologiju, zaposlenike i materijal kako bi
nabavili, proizveli i prodali proizvode i usluge kupcima. Izvorite bogatstva za dioniare
proizlazi iz pribavljanja kapitala po povoljnim konkurentnim uvjetima na tritima kapitala
i investiranju tog kapitala u proizvodnju konkurentnih proizvoda i usluga. Pod takvim
okolnostima, bogatstvo dioniara se uveava a) isplatama dividendi i b) kapitalnim rastom
udjela na tritu kapitala.
Umjesto WACC koji je primjerena za velike tvrtke koje javno kotiraju, za srednje i male
tvrtke odnosno one koje nisu prisutne na tritu kapitala, koristi se jednostavniji model
nazvan stopa troka kapitala CCR (engl. cost of capital rate). Formula za CCR je
identina formuli za WACC samo to troak glavnice ne uzima u obzir troak dividende
nego samo postotak oekivanog povrata na investiciju dok se za troak duga uzima samo
troak kamate na zajmove i kredite.
5.4. Novani tijek povrata na investiciju (CFROI)
CFROI se koristi za mjerenje ekonomske uspjenosti koristei diskontirani novani tijek, a
kako bi se dobio iznos realnog novanog povrata od poslovnog pothvata, investicije ili
ulaganja u poslovanje. Ovu mjeru vrednovanja poslovanja, koji se zapravo naziva "HOLT
CFROI", razvila je konzultantska kompanija CSFB HOLT iz Chicaga. Mjera CFROI (engl.
cash-flow return on investment) u prijevodu bi znaila "novani tijek povrata na
investiciju", izraava se u postotku, a ne u novanim iznosima. Metodologiju ine dva
postupka:
1. prvo se utvruje bruto novani tijek od investicije korigiran za inflaciju koji se
usporeuje sa iznosom bruto investicije korigiranom za inflaciju koju su poduzeli
vlasnici kapitala,
2. zatim se taj odnos, bruto novanog tijeka i bruto investicije, pretvara u internu
stopu povrata (IRR) uzimajui u obzir duljinu ivotnog vijeka imovine i rezidualnu
(terminsku, preostalu) vrijednost imovine na kraju vijeka projekta.
Ova metodologija pretvara raunovodstvene podatke iz rauna dobiti i gubitka i bilance
stanja u novani tijek i onda ga diskontira i vrednuje, a s obzirom da uzima u obzir zaradu
umanjenu za troak kapitala spada u kategoriju mjera dodane vrijednosti. Za ovu mjeru
postoje tri kljune znaajke:

24

CFROI se rauna na isti nain kao interna stopa povrata IRR, samo se ne moe
interpretirati na isti nain jer IRR je nadasve povijesna mjera,
CFROI se temelji na novanim tijekovima tako da ide korak dalje u raunanju za
razliku od EVA-e metode,
CFROI uzima u obzir korekciju inflacije stoga predstavlja realnu stopu povrata, a ne
nominalnu stopa povrata.
Za raunanje CFROI potrebno je proi korz etiri koraka:
1) procijeniti ekonomski vijek poduzetnikove amortizirajue imovine,
2) procijeniti bruto novani tijek korigiran za inflaciju,
3) procijeniti bruto poetni novani tijek investicije,
4) izraunati terminsku vrijednost novana vrijednost imovine nepodlone
amortizaciji koja e se osloboditi na kraju vijeka investicije.
5.5. Dodana vrijednost novanog tijeka (CVA)
CVA (engl. cash value added) u prijevodu "dodana vrijednost novanog tijeka" ili "sadanja
dodana vrijednost" je ekonomska rezidualna mjera iskljuivo novanog tijeka. CVA
pomae investitorima u stjecanju dojma o tome koliko je subjekt djelotvoran u stvaranju
novca iz razdoblja u razdoblje. Poslovanje koje ne stvara viak gotovinskog tijeka
operativnom aktivnou trpi u budunosti, s druge strane, poslovanje koje ima suvie visok
CVA govori da e se javiti potreba za dodatnim investiranjem kako bi se pratio rast. Ova
mjere izraava se u novanim jedinicama. Za objanjenje rezultata dobivenog raunanjem
CVA potrebno je naglastiti da CVA pokazuje koliki je dodatni iznos novanog tijeka
subjekt sposoban stvoriti operativnim aktivnostima nakon to je pokrio trokove uloenog
kapitala u poslovanje. CVA ne uzima u obzir trokove amortizacije, nego koristi bruto
iznose. Za potrebe raunanja zahtjeva tri koraka:
1) NOPAT (engl. net operating profit after taxes)
2) EP (engl. economic profit)
3) Konani izraun CVA.
CVA je ekonomska rezidualna mjera zasnovana na bruto novanom tijeku i stoga se u
treem koraku kod raunanja, NOPAT-u mora pribrojiti iznos amortizacije i promjene u
ostalim dugoronim obvezama te je uloenom kapitalu potrebno pridodati akumuliranu
amortizaciju stvorenu tijekom itavog vijeka koritenja imovine.
Primjerice rezultat CVA=836.000 kuna moemo objasniti na slijedei nain: 836.000 kuna
je dodatni iznos bruto novanog tijeka na kraju godine koji je tvrtka dodatno stvorila pored
onog iznosa novanog tijeka koji joj je bio neophodan za financiranje uloenog kapitala.
5.6. NOPAT
Osnovna varijabla koja otvara vrata za ulazak u svijet upravljanja dodanom vrijednou je
NOPAT (engl. Net Operating Profit After Taxes). Mogli bi ga prevesti kao neto operativna
dobit nakon oporezivanja. Za raunanje NOPAT-a ne postoji fiksno utvren obrazac jer
ovisi o raspoloivosti podataka iz financijskog raunovodstva, ali zato postoji metodologija
koja diktira postupak raunanja.

25

NOPAT nije isto to i neto dobit nakon oporezivanja koja se pojavljuje kao konaan
rezultat u raunu dobiti i gubitka. Kod raunovodstvene neto dobiti operativni rezultat
izmeu ostalog umanjujemo i za sve financijske rashode (uglavnom su to kamate i teajne
razlike). NOPAT raunamo na slian nain, ali operativni rezultat ne umanjujemo za
kamate proizale iz financijskog zaduivanja. NOPAT je za razliku od neto dobiti oien
od kamata na zaduivanje. Kasnije emo vidjeti da te izuzete kamate igraju kljunu ulogu
kod raunanja troka kapitala koji uz NOPAT predstavlja kljunu varijablu za raunanje
ekonomskog profita.
NOPAT je operativni rezultat koji u sebi sadri financijske rashode proizale iz koritenih
dugoronih i kratkoronih zaduenja u obraunskom razdoblju (kamate, naknade i sl.).
Dakle, postoji bitna razlika izmeu neto dobiti i NOPAT-a. NOPAT je tako strukturiran da
se prije svega koristi za potrebe mjerenja i odreivanja troka kapitala i dodane vrijednosti
kako bi se izbjeglo dvostruko umanjivanje operativnog rezultata za trokove zaduivanja.



5.7. Rezidualni prihod
Rezidualni prihod (engl. residual income) je openiti pojam koji obiljeava neki konani
preostali dio dobiti. Pojavljuje se u brojim kontekstima, meutim, ovdje ga je bitno
objasniti u okvirima stvaranja dodane vrijednosti u poslovanju. To je dobit koja preostaje
nakon to se od NOPAT-a oduzmu trokovi kapitala, ukljuujui u te trokove kapitala i
trokove koritenja temeljnog kapitala ili glavnice. Uz ekonomski profit (EP) i ekonomsku
dodanu vrijednost (EVA

), u ovu kategoriju mjera rezidualnog prihoda spada jo i dodana

vrijednost novanog tijeka (CVA).
5.8. Ekonomski profit (EP) kao skraena EVA

Ekonomski profit (engl. economic profit) je osnovna ekonomska mjera u VBM-u.
Predstavlja rezidualni prihod, a to znai onaj dio prihoda koji preostaje nakon to se uzmu u
obzir trokovi stjecanja i koritenja uloenog kapitala. To je pojednostavljena mjera
ekonomske dodane vrijednost EVA. to to znai? Pomou ove mjere uvijek je mogue
utvrditi da li se vrijednost u financijskom smislu smanjila ili pak dodala. Ekonomski profit
je mjera rezidualnog prihoda koja nastaje nakon odbitka troak kapitala od neto operativne
dobiti nakon oporezivanja (NOPAT) ostvarene poslovanjem. Raunovodstvena neto dobit
ne uzima u obzir sve trokove uloenog kapitala, nego samo financijske rashode kao to su
kamate i naknade i to se smatra nedostatkom raunovodstva. EP se moe izraunati na dva
naina prikazana u Tablici 2.

porezni tit

26

Tablica 2: Metode izrauna ekonomskog profita (EP).
1. NOPAT 2. Uloeni kapital
-
Troak kapitala
(=uloeni kapital x WACC)
x (ROCE WACC)
[=NOPAT / uloeni kapital WACC]
=
Ekonomski profit (EP)
=
Ekonomski profit (EP)

Pri emu je

Ovdje je vano prepoznati da porast neto dobiti, odnosno rast poslovnog uspjeha mjerenog
konvencionalnim raunovodstvenim pokazateljima, moe ulagaima pruati pogrean
dojam jer je potrebno uzeti u obzir koliko je kapitala uloeno kako bi se postigao
promatrani financijski uspjeh.
5.9. Ekonomska dodana vrijednost (EVA

)
EVA (engl. economic value added) mjeri razliku, u monetarnim jedinicama, izmeu
povrata na uloeni kapital i troka tog kapitala. Razvila ju je konzultantska tvrtka Stern
Stewart & Co. koja je ujedno i zatitila njezin naziv kao trademark. Osnovna EVA mjera
jednaka je ekonomskom profitu (EP), odnosno NOPAT-u umanjenom za troak kapitala.
EVA pokazuje koliki je stvarni povrat na kapital (engl. return on capital, ROC) uloen u
investiciju, projekt ili poslovanje openito.
Razvijanjem EVA-e do sada je u praksi razvijeno vie od stotinu razliitih korigiranih EVA
mjera koje u obrascu raunanja uzimaju u obzir niz razliitih imbenika i varijabli s ciljem
da se dobije to preciznija veliina stvorene ekonomska vrijednosti u poslovanju. Prema
tome, osnovna EVA mjera moe se korigirati za inflaciju, troak ili kamate leasinga i sl.
EVA nije ureena meunarodnim raunovodstvenim standardima niti drugom slinom
raunovodstvenom regulativnom. U sutini radi se o mjeri poslovne uspjenosti, meutim,
njezina uloga ne smije se ograniiti samo na tome. EVA mora biti u sreditu kad se oblikuje
strategija jer provedba EVA koncepcije stvara podlogu za provedbu VBM koncepcije na
razini itavog poslovnog sustava.
Prema prikazu strukture bilanca za potrebe EVA metodologije moe se vidjeti definicija
uloenog kapitala, neto imovine, ali i niz drugih veliina koje upotrebljavaju i ostale VBM
mjere. Vano je odrediti obuhvat pojma uloeni kapital (engl. invested capital, capital
employed), a to je zbroj slijedeih pozicija EVA bilance stanja:
kratkoronog duga ili obveza,
dugoronog duga ili obveza i ostalog dugoronog duga, te
glavnice.
Kao to prikazuju Slika 4. i Slika 5. uloeni kapital ne uljuuje ostale kratkorone obveze
(engl. Non-interest bearing liabilities, NIBL) jer s obzirom na svoje izvore one nisu
relevantne za troak kapitala. Ostale kratkorone obveze ine dug prema zaposlenicima,
prema osiguravajuim drutvima, prema dravi za poreze i doprinose i sl. i kao takve
nemaju obiljeja "posuenog" kapitala, a time ni pripadajui troak.

27

Druga vana varijabla je neto imovina koja ima slijedeu strukturu (Slika 4.):
stalna obrtna sredstva (engl. working capital requirements, WCR) koja u sebi
sadre:
o zalihe
o neto potraivanja od kupaca (bez PDV-a)
o minus predujmovi i neto obveze prema dobavljaima, dravi, zaposlenicima
(ostale kratkorone obveze ili NIBL)
o obraunati trokovi buduega razdoblja
neto dugotrajna materijalna imovina (fiksna imovina)
gotovi novac i ekvivalenti (engl. excess cash).

Tablica 3: Neto obrtna sredstava.
ukupna imovina
- novac
- dugotrajna imovina
- dug prema dobavljaima
- obveze prema dravi i zaposlenicima
- obveze za primljene predujmove
- ostale kratkorone obveze
= NETO OBRTNA SREDSTVA (WCR)

Pozicije zaliha, potraivanja i danih predujmova nisu u cijelosti rezultat ulaganja kapitala u
operativni ciklus, nego ove pozicije predstavljaju ukupno ulaganje: a) tvrtke i b) ostalih. Ti
"drugi" su dobavljai, zaposlenici i drava. Onaj dio stalnih obrtnih sredstava koji tvrtka ne
mora uloiti u operativni ciklus jer su ih uloili drugi nije predmet vrijednosti neto imovine
(Slika 4. i Slika 5.). Na primjer, ako smo dravi duni platiti porez, a jo ga nismo platili,
znai da koristimo ta sredstva za potrebe operativnog ciklusa i to u kontekstu neto imovine
ne predstavlja ulaganje u operativni ciklus od kojeg se oekuje povrat. Slino je i sa
zaposlenicima i dobavljaima.


28


Slika 4: Pozicija ostalih kratkoronih obveza (NIBL)








Slika 5: Struktura EVA bilance stanja.











Da bi se shvatio pojam stalnih obrtnih sredstava potrebno je shvatiti model funkcioniranja
operativnog ciklusa kao to to prikazuje Slika 6. Za cijelo vrijeme trajanja operativnog
ciklusa proizvodnje, odreen iznos novcaje vezan uz: a) zalihu materijala, poluproizvoda ili
gotovog proizvoda, b) plaanje predujmova i drugih izdataka, c) vrijeme naplate
potraivanja, d) potrebe operativnog djelovanja (npr. gotovina u blagajni). Zbroj ovih stavki
predstavlja ukupnu investicijuu operativni ciklusu svrhu provedbe operativnog ciklusa. Kad
dobavljai materijala daju rok za plaanje rauna proizvoau, oni na taj nain zapravo
investiraju u njegov operativni ciklus. Operativni novac (engl. operating cash), je novac koji
je sadran pod pozicijom novca i ekvivalenata u bilanci stanja, ali je potreban kako bi na
primjer funkcionirala blagajna u prodavaonici. Stoga predmetnu poziciju novca u bilanci
stanja treba takoer razgraniiti na dio koji je potreban za a) operativno djelovanje
(operativna gotovina) i b) viak gotovog novca i ekvivalenata (engl. excess cash) koji je na
raspolaganju. Teko je identificirati iznos operativne gotovine iz bilance stanja stoga se ona
moe procijeniti tako to se utvrdi obino postotak od prihoda od prodaje (na primjer
0,2%). Nadalje, ako od ukupne investicije u operativni ciklus odbijemo iznose koji su
izravno vezani za operativni ciklus, a odnose se na plaene predujmove, neplaene obveze
NETO IMOVINA = ULOENI KAPITAL

29

prema dobavljaima, neplaene obveze dravi i zaposlenicima dobit emo neto investiciju
koju nazivamo stalna obrtna sredstva (WCR).
Namee se zakljuak da ove odbitne stavke predstavljaju ostale kratkorone obveze za koje
treba umanjiti iznos ukupne imovine u bilanci stanja kako bi dobili neto imovinu.
Uloeni kapital jednak je neto imovini, odnosno:


Slika 6: Struktura operativnog ciklusa proizvodnje.







Kad se govori o utjecaju trokova zaduivanja na poreznu osnovicu neophodno je objasniti
ulogu tzv. poreznog tita (engl. tax shield). Ako usporeujemo novani tijek tvrtke koja
posluje s dugom sa drugom tvrtkom koja posluje bez duga, vidjet emo da troak duga
(kamata) smanjuje poreznu osnovicu i na taj nain utjee na visinu poreza kojeg treba platiti
na kraju obraunskog razdoblja. Kod subjekta koji posluje s dugom operativni rezultat je
manji za iznos kamata i time je manja porezna osnovica i iznos poreza na dobit koji treba
platiti. S druge strane, ulaga koji je uloio kapital prikupljen zaduivanjem, dobiva povrat
u obliku kamata. Dakle, porezni tit je iznos novca koji pokazuje koliko e subjekt osigurati
povrat ulagau umjesto da je u tom iznosu platio porez. Subjekt koji ima vei porezni tit
interesantniji je na tritu kapitala i financijskom tritu zajmova.
Rezultat EVA mjere pokazuje koliko je poslovni subjekt stvorio dodane vrijednosti u
rezultatu poslovanja, odnosno koliku je ekonomsku dobit poslovni subjekt u obraunskom
razdoblju ostvario. Ekonomska dobit predstavlja dodanu ili rezidualnu vrijednost stvorenu
poslovanja. NOPAT i uloeni kapital, kao polazita mjerenja, mogu se korigirati brojnim
varijablama to rezultira korigiranim NOPAT-om i korigiranim uloenim kapitalom, a sve u
svrhu dobivanja to preciznije EVA mjere.
Spomenut emo i trinu dodanu vrijednost ili MVA (engl. "market value added") mjeru.
Trina vrijednost subjekta jednaka je svim izvorima financiranja imovine, zbrajajui pri
tome: (i) trinu vrijednost glavnice, (ii) manjinski interes povezanih drutava matice i (iii)
trine vrijednosti dugoronog i kratkoronog duga s ostalim dugoronim obvezama.
Vrijedi slijedea jednakost:


Vrijeme zalihe
Vrijeme naplate
Razdoblje proizvodnje Razdoblje prodaje
Nabava materijala Zavravanje proizvoda Prodaja proizvoda Naplata potraivanja
Uloeni kapital = viak gotovog novca i ekv. + WCR + fiksna imovina
MVA = trina vrijednost subjekta uloeni kapital

30

5.10. Primjena EVA-e u Europi i obiljeja menadmera
Za razliku od amerikih, menaderi europskih kompanija u narednom razdoblju moraju
nauiti kako komunicirati s vlasnicima i kako vrednovati ono to dioniari i vjerovnici
oekuju. Komunikaciju e razvijati na slian nain kao to su unazad 15-ak godina uili
komunicirati s krajnjim kupcima svojih proizvoda. EVA i njoj srodne mjere postaju sve
vanije u profesionalnoj primjeni kod europskih menadera, predstavljajui ujedno vrsti
oslonac tijekom burnih promjena koje obiljeavaju suvremene korporativne financije.
Europskim menderima jo uvijek neodstaju "jezik" i alati kojima e stvarati vrijednost u
kompanijama, a to drugim rijeima znai da se trebaju nauiti kako uvjeriti ulagae na
tritu da e im uloeni kapital biti produktivno i profitabilno iskoriten vodei rauna o
ekonomskoj dodanoj vrijednosti.

Tablica 4: Usporedni prikaz znaajki nekih pokazatelja i mjera.
MJERA TIP mjere
Ukljuuje troak
duga
Ukljuuje
troak glavnice
Sloenost
izrauna
EVA
Rezidualna
DA DA Srednja
Ekonomski
profit (EP)
Rezidualna
DA DA Srednja
CVA
Rezidualna/novani tijek
DA DA Srednja/visoko
EBIT
Rezidualna komponenta
/konvencionalni prihod
NE NE Visoka
EBITDA
Rezidualna komponenta
/novani tijek
NE NE Visoka
NOPAT
Rezidualna komponenta
NE NE Visoka
RONA
Rezidualna komponenta
NE NE Visoka
TSR
Trino usmjerena
neizravno neizravno Visoka
MVA
Trino usmjerena
neizravno neizravno Visoka
CFROI
Novani tijek
NE NE Srednja
Neto dobit
Konvencionalni prihod
DA NE Visoka
EPS
Konvencionalni prihod
DA NE Visoka



31

Danas moramo gledati na tvrtku kao na skup procesa koji se u njoj odvijaju, a ne kao
na skup organizacijskih grafikona. Vrijednosni lanac je analitiki alat koji se koristi za
razdvajanje organizacije na procese pa zatim na aktivnosti kako bi se u konanici
moglo pratiti kretanje trokova po procesima i aktivnostima (ABC) i utjecati na
uspjenost i konkurentnost.

6. Analiza vrijednosnog lanca
Vrijednosni lanac (engl. value-chain) upotrijebio je u svojoj knjizi Michael E. Porter
"Konkurentna prednost: stvaranje i odravanje savrene uspjenosti" 1985. godine.
Vrijednosni lanac slui za ralambu ukupne stvorene vrijednosti, a sastoji se od
vrijednosnih aktivnosti i mare. Vrijednosne aktivnosti su fiziki i tehnoloki razliite
aktivnosti koje se izvravaju u poslovnom subjektu. Izvravanjem vrijednosnih aktivnosti
poslovni subjekt stvara proizvod za kupce. Mara je razlika izmeu ukupne percipirane
vrijednosti i ukupnog troka obavljanja vrijednosnih aktivnosti.
M. E. Porter, profesor na Harvardu u Institutu za strategiju i konkurentnost, jedan je od
najistaknutijih strunjaka iz podruja strategije i konkurentnosti, koji je uspio popularizirati
svoj lanac nadmaivi tadanji McKinseyev i druge modele. Danas predstavlja primjenjiv
koncept upravljanja vrijednou i trokovima. Koncept vrijednosnog lanca je univerzalan
okvir za izuavanje odrive konkurentske prednosti.
Zato analiziramo Porterov vrijednosni lanac? Koncept poslovnog sustava koji zastupa
Porter kae da je poslovni sustav niz povezanih funkcija i da izvedba svake funkcije u
odnosu na konkurenta moe pruiti korisne zakljuka. Porterov vrijednosni lanac se ne
koristi u izravnom obliku u praksi niti mu je to cilj. Meutim, svaki poznavatelj strategije i
stratekog raunovodstva mora biti sposoban analizirati tijek vrijednosnog lanca u
poslovnom subjektu. Tijek svih aktivnosti i procesa u nekoj poslovnoj organizaciji moe se
prikazati modelom vrijednosnog lanca. Tako se analiziraju aktivnosti i njihov tijek izvedbe
u poslovnoj organizaciji. Zatim, analizom lanca mogu se utvrditi poslovne aktivnosti koje
su kljune za postizanje konkurentske prednosti. Vrijednosni lanac prikazuje ukupan tijek
stvaranja vrijednosti. S obzirom da je analiza vrijednosnog lanca sloen problem primjenjiv
u mnogim sferama ljudskog ivota i rada, ovdje je interesantno ono podruje vezano za
strateko menadersko raunovodstvo, a sastoji se u raspodjeli trokova i imovine du
vrijednosnog lanca i usporeivanje tih vrijednosti sa stanjem u okruenju.
6.1. Vanost vrijednosnog lanca za menadment
Konkurentska prednost u odnosu na druge subjekte na tritu koji proizvode neto slino
nastaje prvenstveno onda ako kupcima ponudimo vie slinih proizvoda, a oni odlue kupiti
na proizvod. To jednostavno znai da je na proizvod konkurentan jer je moda povoljne
cijene, funkcionalniji, moda je kvalitetniji, ljepe izgleda ili neto drugo. Vrijednost je ono
to su kupci spremni platiti.
Postoje dvije osnovne vrste konkurentske prednosti:
trokovno vodstvo i
diferencijacija.

32

Ono to je interes za podruje stratekog raunovodstva je svakako trokovno vodstvo i
kako se ono moe postii u suvremenim uvjetima poslovanja. Jednostavan i vrlo cijenjeni
model za rjeavanje problema trokovne konkurentnosti je upravo Porterov vrijednosni
lanac koji individualno prilagoen poslovnom okruenju, moe rasvijetliti mnoge "mrane"
rupe i jo vie istaknuti svijetle toke organizacije kako bi se dobila to jasnija spoznaja o
kretanju i mjestima akumulacije trokova i vrijednosti.
6.2. Porterov vrijednosni lanac
Porterovog vrijednosni lanac pretpostavlja da svaki poslovni subjekt izvrava odreeni skup
vrijednosnih aktivnosti kako bi oblikovali proizvod, proizveli proizvod, prodali ga, dostavili
i pruili podrku za svoj proizvod/uslugu. Taj skup aktivnosti dio je ireg vrijednosnog
lanca koji se odvija unutar neke gospodarske grane.
Svaki poslovni subjekt na tritu prema univerzalnom modelu moe oblikovati vlastiti
vrijednosni lanac uzimajui u obzir pojedinane i specifine poslovne aktivnosti koje
obavlja i tako primjerice zapoeti analizu trokova po pojedinoj aktivnosti ili skupini
aktivnosti.
Porter se odluio za pet osnovnih i etiri pomone skupine vrijednosnih aktivnosti, a
rezultat njihova meusobnog odnosa je stvaranje vrijednosti u obliku mare razlike.
Dakle, lanac moe oblikovati frizerski salon, proizvoa vlakova, tiskara knjiga, proizvoa
raunala, graevinska tvrtka itd.

Slika 8: Porterov vrijednosni lanac.


Svaka osnovna vrijednosna aktivnost koristi kupljene inpute (nabava), ljudske resurse (rad i
menadment) i neki oblik tehnologije kako bi izvrila svoj osnovni zadatak. Svaka aktivnost
ujedno i stvara i upotrebljava informacije. Na poslovne aktivnosti moe se gledati kao na

33

aktivnosti s obzirom na trokove koje iziskuju ili s obzirom na imovinu koju odreena
osnovna aktivnost koristi. Tako na primjer, moemo rei kolike su plae radnika i
menadmenta, koliko trokova odlazi na njihovo osposobljavanje i tako postaviti udio
trokova koji odlazi na aktivnosti upravljanja ljudskim resursima.
Osnovne ili primarne aktivnosti ukljuene su u fiziko stvaranje proizvoda, njegove prodaje
i dostave kupcu, kao i pruanje podrke nakon kupnje. Vrijednosne aktivnosti su diskretni
elementi izgradnje konkurentske prednosti. Nain na koji se izvrava neka aktivnost moe
se koristiti za usporedbu da li subjekt posluje s niim ili viim trokovima s obzirom na
konkurenciju. Gledajui na tvrtku kao na skup aktivnosti tu se mogu smjestiti odgovarajue
primarne i sekundarne aktivnosti kao u Tablici 4a.

Tablica 4a: Openite primarne i sekundarne aktivnosti.
MENADMENT, RAUNOVODOSTVO, PLANIRANJE, REVIZIJA I KONTROLING,
OPI I PRAVNI POSLOVI, ODNOSI S JAVNOU, UPRAVLJANJE KVALITETOM
ZAPOLJAVANJE I
EDUKACIJA
OSOBLJA U
NABAVI
REGRUTIRANJE
INENJERA I
RADNIKA
OBUAVANJE
OBUAVANJE
PPRODAJNIH
PREDSTAVNIKA
OBUAVANJE
SERVISNOG
OSOBLJA
PRIMJENA
RAUNALA U
UPRAVLJANJU
SKLADITEM I
IZRADA
KALKULACIJA
TESTIRANJE I
RAZVOJ PROIZVODA
INFO-TEHNOLOGIJA
TRANSPORTNA
TEHNOLOGIJA
(LINIJE, SILOSI)
TEHNOLOGIJA ZA
POSLOVNE INFO-
SUSTAVE

ON-LINE PODRKA
ZA PRODAJU

OPREMA ZA
DIJAGNOSTICIRANJE
KVAROVA
USLUGE
PRIJEVOZA OD
DOBAVLJAA
ENERGIJA
STROJEVI
ZGRADE
USLUGE PRIJEVOZA
DO KUPACA
USLUGE MEDIJSKE
AGENCIJE

PUTOVANJA
NABAVA OPREME ZA
SERVISIRANJE
ZAPRIMANJE I
RUKOVANJE
ULAZNIM
MATERIJALIMA

SKLADITENJE

KONTROLA
ZALIHA

VLASTITI
TRANSPORT
PROIZVODNJA,
OBRADA,

UPRAVLJANJE
PROIZV. OPREMOM

ODRAVANJE,

STVARANJE
OSNOVNE USLUGE
(NPR. IZRADA
REVIZORSKOG
IZVJETAJA)

PRIHVAT I OBRADA
NARUDBI

SKLADITENJE
PROIZVODA

OTPREMA

VLASTITI PRIJEVOZ
OGLAAVANJE

TISKANJE
UPUTSTAVA ZA
RUKOVANJE

PRODAJA

ODREIVANJE
CIJENE

IZBOR PRODAJNE
MREE

MONTAA

POPRAVCI

OBUAVANJE

PRIKUPLJANJE
INFORMACIJA O
ZADOVOLJSTVU
KUPACA

INFO-TELEFON

Operacije, kao druga u nizu aktivnost u vrijednosnom lancu, obuhvaa kljune aktivnosti
koje se izvravaju kako bi se postigla zadaa glavnog predmeta poslovanja. Na primjeru,
izdavaa novina tu su: pisanje i pregledavanje novinskih lanaka, tiskanje novina,
odravanje strojeva, slaganje novina i sl. Na primjeru tvornice namjetaja, tu e biti
proizvodnja drvenih dijelova, sastavljanje i ljepljenje, obrada, bojanje. Sve su etiri
pomone aktivnosti ukljuene u rad primarnih aktivnosti. Tako tehnologija za tiskanje
omoguuje izvravanje operativnih zadataka, organizacijska infrastruktura upravlja
poslovima itd. U izlaznu logistiku svrstali bi aktivnosti pakiranja novina ili pakiranje i

34

otprema namjetaja, odnosno tu ulaze sve aktivnosti koje slijede nakon to je proizvod
gotov i prije nego se roba urui kupcu. Danas je ovaj dio poslovnih aktivnosti vrlo vaan za
konkurentnu prednost jer se trai to bra isporuka proizvoda kupcu. Koje bi aktivnosti
svrstali u aktivnosti marketinga i prodaje?
6.3. Utjecaj lanca na strateko upravljanje
Oblikovanje vrijednosnog lanca je postupak kojime se identificiraju vrijednosne aktivnosti
u odreenom poslovnom sustavu u svrhu provedbe strategije trokovne prednosti. Izbor
odgovarajuih aktivnosti u lancu rezultat je strateke prosudbe i moe sam po sebi dovesti
do rasvjetljavanja nekih goruih problema i svakodnevnih pitanja.
Porterov vrijednosni lanac predstavlja menaderski alat za:
donoenje i analiziranje strategije,
analiziranje konkurentske prednosti i utjecaja tehnologije na konkurentsku prednost,
oblikovanje strategije diferencijacije proizvoda na tritu,
postizanje trokovne prednosti meu konkurencijom.
Struktura vrijednosnog lanca oblikovana je tako da moe posluiti kao vrlo praktino i
univerzalno sredstvo za analizu trokova.
6.4. Trokovna prednost
Trokovna prednost jedna je od dvije vrste konkurentske prednosti koju trini subjekt
moe posjedovati (druga je vrsta: diferencijacija). Postie se onda kada subjekt ostvari nie
kumulativne trokove obavljanja vrijednosnih aktivnosti od svojih konkurenata.
Kumulativni trokovi su trokovi koje pridodajemo izvravanjem svake pojedine aktivnosti
da bi u konanici doli do ukupnog troka proizvoda. Sklonost menadera da ostvari utede
u nekim dijelovima poslovne organizacije moe ga dovesti u zabludu jer moe pogreno
ocjeniti mjesta previsoke koncentracije trokova u organizaciji. esto se u tim tenjama
zanemaruju trokovi poveznica meu aktivnostima. to je to u praksi? Kad jedan radnik
zavri svoj posao i predaje to to je napravio drugom radniku koji nastavlja s radom
predstavlja poveznicu izmeu dvije aktivnosti. Trokovi koji nastaju povezivanjem
(vrijeme, skladitenje, pomicanje i sl.) imaju vrlo velik znaaj za strateko upravljanje jer su
to mjesta gdje se nakupljaju trokovi, a izazov ih je smanjiti kako bi se postigla
konkurentnost.
Ako je razlog koritenja vrijednosnog lanca jo uvijek nedovoljno jasan moemo
navesti slijedei sluaj: Ako tvrtka u kojoj radite ili kojom upravljate, nikako ne
uspijeva proizvesti proizvod po 10,00 kuna kao to to uspijeva konkurent, nego uvijek
zavrite na 12,00 kuna. Kako ete ostvariti nie trokove u odnosu na konkurenta koji
vam odnosi kupce? Morate napraviti analizu stanja. Porterov vrijednosni lanac je
upravo alat za takvu analizu. Pomou njega raslojavamo tvrtku prvo na skupine
aktivnosti, a zatim i na poslove koje obavlja tvrtka, a sve kako bi im mogli pripisati
trokove i imovinu. Takva slika stanja moe biti i dovoljna za donoenje odluka o
promjenama, ali ako je nedostatan izvor informacija, onda se taj lanac usporeuje s
vrijednosnim lancem konkurenta koji takoer treba oblikovati.


35

Koliko su kvalitetno obavljene "prethodne" aktivnosti ovisi visina trokova svih slijedeih
radnji. Na primjer, ako se nabavi materijal loe kvalitete, a s tenjom da se ostvare to nii
trokovi, tada e aktivnosti proizvodnje imati vie otpada i zastoja. To je rezultat loe
koordinacije i ujedno pokazuje da aktivnosti nisu organizirane na optimalan nain
Za odreivanje, a kasnije i usporeivanje relativnih trokova konkurenata potrebno je
oblikovati vrijednosni lanac konkurenata. Postupak je jednak onome kao kod vlastitog
vrijednosnog lanca. Gdje je tu uloga stratekog raunovoe? Njegov doprinos oituje se u
prikupljanju oskudnih informacija o trokovima konkurenata i oblikovanju odgovarajue
strukture lanca tako da ona bude usporediva sa strukturom njegova vlastitog subjekta.
Postoje metode prikupljanja informacija od konkurencije kao to je Business Intelligence.
6.5. Raspodjela trokova i imovine po aktivnostima
Kao to je reeno, one tvrtke koje se opredjele za trokovno nadmetanje s konkurentima na
tritu, moraju osigurati poseban nadzor nad svojim trokovima i moraju na neki nain
utvrditi na kojim mjestima u organizaciji mogu smanjiti trokove kako bi ih sveli na niu
razinu od konkurenata. O tome se u radi kod strategije trokovne prednosti. Kako bi dobili
cjelovitu sliku o tome gdje se trokovi nakupljaju i u kojoj mjeri te da bi mogli donijeti
pravilnu odluku o njihovu smanjivanju moramo pristupiti postupku raspodjele trokova.
Prije nego se krene s postupkom raspodjele vano je oblikovati vlastiti vrijednosni lanac.
U vrijednosni lanac potrebno je pripisati svakoj aktivnosti procijenjeni iznos troka ili
postotak ukupnih trokova poevi od prve do posljednje aktivnosti koje smo zadali u
vlastitom vrijednosnom lancu. Pripisivanjem trokove koji se iziskuju radom i vrijednost
imovine koju tijekom rada koristimo dobivamo podlogu za analizu trokovne prednosti.
Raspodjelu trokova i imovine radimo zato da bi mogli usporediti trokove i vrijednost
imovine koju koristimo sa onom konkurenata. Svaka aktivnost nosi odreene trokove i
koristi odreeni dio imovine subjekta. Kako ovo izgleda vidjet emo na vjebama. Kod
raspodjele se u pravilu ne ide u super detaljno utvrivanja trokova. Ovo je zadatak
stratekog raunovoe koji mora poznatavati metodologiju vrijednosnog lanca da bi uspio
napravio ovakvu analizu.
Primjerice, tvrtka iz prehrambene industrije ima zanemarive trokove "servisa" u odnosu na
trokove koje e iziskivati "servis" na primjeru automobilske industrije ili proizvodnje
radnih strojeva. Izlazna logistika, kao skupina aktivnosti, biti e strateki vaan dio
organizacije kod telekomunikacijskih tvrtki, trgovine putem kataloke prodaje ili potanskih
usluga. Ulazna logistika vana je aktivnost iz trokovne perspektive kod tvrtki koje
proizvode sloen proizvod kao to su graevinski objekti, brodovi, metalne konstrukcije,
gorivo, energiju i sl. Usporedbom udjela trokova koje nosi pojedina aktivnost kod dvije ili
vie konkurentskih tvrtki moemo utvrditi koje aktivnosti kod koje tvrtke imaju trokovnu
prednost.
Pripisivanje imovine aktivnostima znai utvrivanje vrijednosti materijalne i nematerijalne
imovine koja se koristi u svrhu izvravanja poslova. Kod postupka raspodjele udjela
imovine po vrijednosnim aktivnostima utvruje se udio potrebne fiksne i obrtne imovine
koju pojedina skupina aktivnosti koristi.


36

7. Upravljanje trokovima i ABC metoda
Nastavljajui se na vrijednosni lanac i analizu poslovnih aktivnosti mogue je proiriti onaj
dio problematike koji se odnosi na postizanje trine konkurentnosti putem trokovne
prednosti. Objasnili smo trokovnu prednost na tritu, ali sada emo neto vie rei o
upravljanju trokovima kako bi uspjeli postii trokovnu prednost. Tu vano mjesto za
praenje trokova ima ABC i njezina novija verzija, vremenska ABC metoda.
7.1. Poslovne operacije
Vodei se strukturom vrijednosnog lanca mogu se izdvojiti neke skupine primarnih
aktivnosti, kao to su na primjer operacije ili ulazna logistika za potrebe analize nastanka
trokova. Operacije kao skup operativnih aktivnosti predstavljaju procese pretvaranja
resursa (materijala, energije, opreme, ljudi) u gotovi proizvod ili uslugu koju trae kupci na
tritu bez obzira na djelatnost kojom se subjekt bavi proizvodnjom, trgovinom ili
uslugama. Da bi bolje razumjeli pojam operacija, za poetak, pokuajte utvrditi koje bi to
poslovne aktivnosti uvrstili pod okrilje operacija u sluaju tvrtke koja se primjerice bavi: a)
potanskim uslugama, b) graevinom, c) maloprodajom ili d) proizvodnjom obue. Ovaj,
tzv. postupak identifikacije je u praksi od kljune vanosti za analizu vrijednosnog lanca i u
konanici primjenu ABC metode. Vano je utvrditi granicu izmeu ulazne logistike i
operacije, odnosno prodaje i operacija i sl. Pokuajte takoer odrediti aktivnosti iz okrilja
izlazne logistike kod tvrtke koja se bavi prijevozom putnika.
Analizom trokova poslovnog subjekta upotrebom vrijednosnog lanca esto e se dobiti
rezultat gdje upravo operacije nose najvei udio ukupnih trokova koje subjekt stvara. Za
subjekte iz proizvodne djelatnosti proces proizvodnje proizvoda namee se kao vaan
nositelj trokova, dok za distributivne djelatnosti, kao to su maloprodaja i trgovina,
proizvodnja zapravo predstavlja proizvodnju usluga distribucije. Iz toga razloga je pojam
operacije primjereniji od pojma proizvodnje kad openito oznaavamo mjesto gdje dolazi
do transformacije ulaza u izlaz. Kako bi se lake shvatila bit operacija, one se mogu
objasniti kao poslovni proces u kojem se resursi pretvaraju u proizvode ili usluge koje trae
kupci.
U procesu proizvodnje proizvoda/usluga izravne trokove prilino je jednostavno odrediti i
pratiti, meutim, utvrivanje ostalih neizravnih trokova (engl. overhead) iziskuje vee
napore i znanje ako ih elimo to tonije raspodijeliti na objekte. Izravni i neizravni
trokovi razlikuju se s obzirom na mogunosti praenja i kontrole.
7.2. Upravljanje trokovima
Pogledajmo strukturu poslovnog raunovodstva na Slici 8. Ovdje se moe vidjeti mjesto
upravljanja trokovima u organizaciji raunovdstva. Radi se o raunovodstveno-
upravljakoj disciplini koja prikuplja informacije iz raunovodstva trokova i oblikuje ih za
potrebe menadmenta. Za razliku od raunovodstva trokova koje stavlja naglasak na
praenje i izvjetavanje o trokovima, upravljanje trokovima ima za cilj pronai i
primijeniti naine dugoronog smanjenja trokova obavljanja poslova uz poboljanje
produktivnosti.

37

Kao to vidimo na Slici 8. se nalazi i disciplina upravljanja aktivnostima (engl. activity
management) odnosno upravljanje na temelju aktivnosti (engl. Activity Based
Management). Ovdje se radi o praenju uinkovitosti izvravanja aktivnosti i zadataka,
odnosno poslova koje radnici ili strojevi obavljaju. Ova disciplina nastoji pronai i
eliminirati one radnje i poslove koji ne doprinose u dovoljnoj mjeri uinkovitosti
poslovanja. Upravljanje trokovima se bavi time koliko pojedina mjesta i poslovi iziskuju
trokova, meutim, upravljanje aktivnostima se bavi problematikom iskoritenosti resursa i
kapaciteta koji su dodijeljeni za obavljanje poslova.

Slika 9: Struktura suvremenog poslovnog raunovodstva.





Trokovi koji se pojavljuju u proizvodnom subjektu mogu se podijeliti na dvije ire
kategorije: a) trokove proizvodnje i b) trokove prodaje i administracije (trokovi
razdoblja). Ovakva funkcionalna podjela je vana jer se na svaku kategoriju gleda drugaije
s raunovodstvenog motrita. Trokovi proizvodnje dijele se dalje u tri kategorije:
a) trokovi izravnog materijala,
b) izravnog rada,
c) neizravni (opi) trokovi proizvodnje.
Trokovi izravnog materijala mogu se pridruiti proizvodu ili dijelu proizvoda. Trokovi
izravnog rada su trokovi pretvorbe materijala u proizvod. Neizravni ili opi trokovi
predstavljaju sve trokove koji nastaju u proizvodnji, a ne mogu se izravno pridruiti
odreenom proizvodu. Ove tri kategorije trokova se nazivaju i trokovi proizvedenih
SUSTAV POSLOVNOG
RAUNOVODSTVA
POREZNO
RAUNOVODSTV
O
FINANCIJSKO
RAUNOVODSTVO
INTERNA REVIZIJA
MENADERSKO
RAUNOVODSTVO
UPRAVLJANJE
AKTIVNOSTIMA
RAUNOVODSTVO
TROKOVA
INVESTICIJSKO
UPRAVLJANJE
UPRAVLJANJE
TROKOVIMA

38

proizvoda koji su podloni kapitaliziranju jer ine vrijednost zaliha u imovini bilance. Kad
se proizvod proda, postaju rashodi. Prethodno spomenuti trokovi razdoblja evidentiraju se
kao rashodi u unom obraunskom razdoblju u kojem su nastali i nisu podloni
kapitaliziranju. S druge strane, trokovi proizvodnje vode se kao trokovi prodanih
proizvoda, ali oni e se evidentirati kao rashodi u razdoblju kada su nastali samo ako je
unutar tog razdoblja proizvod isporuen.
Meu brojnim metodama praenje trokova izdvojit emo onu skupinu metoda koje gledaju
na to kako trokove vezati na zalihu, odnosno kako i kada ih kapitalizirati. Tu su poznate
slijedee metode:
prolazna metoda samo se troak izravnog materijala pripisuje zalihama - ne
primjenjuje se,
varijabilna (izravna) metoda nije prihvaena s obzirom na MRS,
apsorpcijska metoda najrairenija u praksi,
trokovna metoda po aktivnostima (ABC) nova metoda namjenjena
menadmentu.
Kod varijabilne metode samo se varijabilni trokovi (izravni materijal, izravni rad i opi
varijabilni trokovi) pripisuju vrijednosti zaliha dok se fiksni trokovi proizvodnje
sagledavaju kao trokovi razdoblja bez obzira na to da li je proizvod prodan. Dakle, ovu
metodu obiljeava manjkav princip alokacije trokova proizvodnje na proizvod i stoga nije
prihvaena u sustavu meunarodnih raunovodstvenih standarda.
Apsorpcijska metoda kapitalizira sve fiksne i varijabilne trokove u zalihu i na taj nain svi
ti trokovi postaju rashodi tek kad se proizvod proda. Poluvarijabilni i polufiskni trokovi se
vode kao trokovi razdoblja. Ovo je najrairenija metoda praenja trokova kod nas i u
svijetu i prihvaena je MRS-ovima. Raunovoe u sutini ne koriste "apsolutnu
apsorpcijsku metodu" odnosno ne kapitaliziraju ba sve fiksne i varijabilne trokove, nego
proizvoljno neke od tih trokova tretiraju i kao trokove razdoblja koritenjem kljueva kao
to su broj radnih sati, broj radnika, sati rada stroja, broj proizvedenih jedinica i sl. Ova
metoda je prihvatljiva za porezno raunovodstvo, meutim, ona ne nudi dovoljno za
potrebe menadmenta.
7.3. ABC trokovna metoda
ABC trokovna metoda (engl. Activity-Based Costing) je relativno nov trokovni pristup
razvijen 1980. godine koji uklanja nedostatke tradicionalnog praenja trokova. Moe,
prema mnogima, osigurati objektivniju i precizniju sliku o raspodjeli neizravnih trokova na
objekte troka: proizvode, usluge, procese ili kupce. Pomae menaderima da donesu pravu
odluku o konkurentskoj strategiji. Pored neizravnih trokova (engl. overhead costs), to je
ee sluaj, ABC metoda se moe koristiti i za raspodjelu ukupnih, izravnih i neizravnih
trokova. Praenje trokova putem ABC metode dio je kontrolinga i menaderskog
raunovodstva stoga nije prilagoeno za porezno raunovodstvo i mora se voditi odvojeno.
ABC je prvenstveno namjenjena za potrebe upravljanja kako bi menadment dobio
informaciju o trokovima i upotrebljenim resursima. Ova se metoda ne koristi samo za
objektivnije razdvajanje nastalih trokova na proizvode ili usluge, nego ima i kapacitet
pruanja informacije menadmentu o tome koliko se uinkovito izvravaju pojedini zadaci,

39

da li su odreene aktivnosti potrebne ili nisu, da li je profitabilno prodavati odreenom
kupcu, koji poslovni procesi doprinose profitabilnosti. Ako znamo koliko smo resursa
stavili na raspolaganje (izraeno kroz iznos trokova) za obavljanje neke aktivnosti (npr.
prodaje) i ako nam ABC metoda prui informaciju o tome koliko je resursa zaista
upotrebljeno tada menadment moe saznati u kojoj se mjeri uinkovito koriste raspoloivi
resursi.
Da bi odreenoj metodi pripisali obiljeje strateke trokovne metode, moramo se uvjeriti
da ona ima izravan utjecaj na donoenje i provedbu poslovne strategije kroz itavu
poslovnu organizaciju. Strateki pogled na odreenu trokovnu metodu daje toj metodi iri
kontekst jer ona omoguuje da strateki ciljevi i zadae dou do veeg izraaja.
U stvaranju i razvoju ABC metode znaajan doprinos imaju znanstvenici sa Harvarda:
Cooper, Kaplan, Johnson i Norton. Njihovi su se teorijski doprinosi poeli primjenjivati u
praksi 1980-ih godina u velikim proizvodnim kompanijama i poluili su prije svega koristi
kroz smanjenje trokova, integracije nekih odvojenih aktivnosti i sl. Poetnim uspjesima u
praksi dokazali su korisnost i uspjenost ABC metode. S obzirom da ova metoda unato
korisnosti ima prilino kompleksne zahtjeve kod provedbe, 2004. godine razvija se
zamjenska, vremenski utemeljena ABC metoda TDABC (engl. time-driven activity based
costing) prema kojoj emo i izraditi primjer.
Vrijednosni lanac predstavlja niz povezanih aktivnosti koje se obavljaju u poslovnoj
organizaciji, a putem kojih se stvara vrijednost obuhvaajui itav tijek od nabavke
sirovina, materijala i usluga, do konane isporuke proizvoda krajnjem kupcu u ruke.
Ovakav pogled na poslovni ciklus otvara nove mogunosti jer se svi poslovi u cijelosti
promatraju kroz lanac gdje se onda analizira njihov doprinos stvaranju vrijednosti.
Aktivnosti = poslovi, radni zadaci. Paljivim "slaganjem" (tzv. identifikacijom) poslova
koji se obavljaju unutar poslovne organizacije pratei pri tome njihov logian slijed, moete
dobiti jasnu sliku koji su to kljuni, vani, manje vani i nevani poslovi. Zato je ovo bitno
za upravljanje trokovima? Takav jedan pregled usklaen s metodologijom vrijednosnog
lanca izvrsna je podloga za analizu o tome koliko od ukupnog iznosa trokova otpada na
odreenu aktivnost ili skupine aktivnosti. Kad govorimo o "skupini aktivnosti" misli se na
sve sline poslove koje obavljaju radnici u nekom organizacijskom odjelu. Tako bi skupina
aktivnosti primjerice bio odjel prodaje, ili pak pogoni unutar proizvodnje, skladite, nabava.
Odreivanje trokovnih poolova (engl. cost pools) zapoinje analizom vrijednosnog lanca
koji propisuje pet osnovnih skupina aktivnosti koje se hipotetiki pojavljuju u svakoj
poslovnoj organizaciji. Pravilan raspored i ustroj poslovnih aktivnosti i skupina aktivnosti
od kljunog je znaaja za uvoenje ABC metode.
Odreivanje trokovnih poolova unutar organizacije i odgovarajuih trokova koji im
pripadaju ne bi trebao biti posebno sloen proces. Za iznos trokova pojedine aktivnosti
koristi se podaci o trokovima iz poreznog raunovodstva (klasa 4) ali uz primjenu matrice
kao to to prikazuju idue dvije tablice:

40



Ukupni neizravni trokovi poslovanja nastali u nekom razdoblju moraju se u cijelosti
raspodijeliti prvo na sve skupine poslova, a zatim na pojedine radne procese iz skupine
(trokovne poolove). Svrha je utvrditi iznos akumuliranih trokova za svaki radni proces
koji e se onda postupno trokovnim pokretaem prenositi na objekt troka. Ovaj postupak
naziva se raspodjela trokova. Objekt troka kod ABC metode moe biti proizvod, usluga ili
kupac.
Kod definiranja aktivnosti treba prepoznati o kojoj se djelatnosti radi kako bi se aktivnosti
ispravno pridruile skupini aktivnosti. Tako e kod autobusnog prijevoznika, aktivnost
prijevoza putnika biti u sklopu "operacija", prodaja autobusnih karata u sklopu "marketinga
i prodaje", nabava novog autobusa u sklopu "operacija" (nabava sredstava), a aktivnosti
odravanja autobusa ili nabavke goriva za autobus u okviru "ulazne logistike". Za ovaj
primjer prijevoznike djelatnosti, aktivnosti u sklopu "izlazne logistike" bile bi: vonja
autobusa u garau, parkiranje, ienje nakon radnog dana, pregled funkcionalnosti. Za
primjerice proizvodnu ili graevinsku djelatnost ova specifikacija poslova bila bi posve
drugaija. Primjerice, aktivnost prijevoza betona ili eljeza za potrebe gradilita bila bi
"ulazna logistika", dok bi aktivnost izrade kalupa, pripreme betona, betoniranja ili pak
poslovi izrade eline konstrukcije bile u sklopu "operacija". Izlazna logistika bi bile sve
one aktivnosti ija provedba nastupa kad se "operacije" zavre, odnosno da bi se poslovi na
gradilitu zavrili (odvoz strojeva, odvoz otpada, ureenje okolia).

41

Trokovi se iz trokovnih poolova ili centara uz pomo trokovnih pokretaa (engl. cost
drivers) prenose na objekt troka ovisno o broju transakcija trokovnog pokretaa proizalih
iz procesa. Drugim rijeima, ako uzmemo da "nabava materijala" predstavlja jedan od
trokovnih poolova kojem smo pridruili 10% od ukupnih mjesenih trokova poslovanja,
odnosno iznos od 100.000 kuna, a za trokovnog pokretaa smo uzeli 250 prijemnih listova
(250 transakcija) koliko ih se napravi mjeseno, to onda znai da svaki obraeni prijemni
list nosi 400 kuna trokova. Kod odluke o izboru odgovarajue pokretaa treba znati da
postoje tri tipa pokretaa:
obujam, pokreta se odnosi na koliinu proizvoda,
vrijeme, potrebno da se aktivnost izvri,
tereenje, trokovi itave aktivnosti se pridodaju objektu troka.
U istom vremenskom razdoblju u kojem se evidentiraju trokovi (npr. mjeseno), mora se
obaviti i brojanje transakcija za trokovni pokreta kao to je brojanje narudbi.
Tablica 5: Primjeri izbora trokovnih poolova i odgovarajuih pokretaa.
Aktivnost trokovni pool Trokovni pokreta
nabava
broj narudbi, broj primki
upravljanje materijalom
broj proizvodnih ciklusa
prijevoz
udaljenost
knjienje uplata
broj uplata
planiranje proizvodnje
broj radnih naloga
strojevi
radni sat stroja
pakiranje
broj isporuka, broj paleta
prodaja
broj prihvaenih ponuda
broj izdanih rauna
osiguranje
dio koji koristi aktivnost
promotivni tisak
kroj kataloga, broj stranica

Tablica 6: Odreivanje stope za proizvode A i B kao objekte troka.
Trokovni pool i transakcije
trokovnog pokretaa
Ukupni troak
Objekt troka
Proizvod A
Objekt troka
Proizvod B
Nabava
- broj narudbi
40.000 kn
400
(100 kn svaka)
30.000 kn
300
10.000 kn
100
Planiranje proizvodnje
- broj naloga
60.000 kn
80
(75 kn svaki)
41.250 kn
55
18.750 kn
25
Ukupni troak 100.000 kn 71.250 kn 28.750 kn

Proizvod A Proizvod B
troak
71.350 kn 28.750
proizvedena koliina
150 kom 250
troak po proizvodu /
stopa
475 kn 115


42

Promijenimo objekt troka, pretpostavimo da je objekt ABC metode - kupac. Troak
iskoritenja svih resursa neophodnih za izvrenje standardnih aktivnosti "marketinga i
prodaje" kao to su radnici, uredski prostor, raunala, telekomunikacijska i uredska oprema
iznose 56.000 kuna mjeseno. Prilikom izrade ABC modela vano je dobiti informaciju od
radnika iz odjela o tome koliki oni dio svog radnog vremena provedu na svakoj od ove
etiri standardne aktivnosti. Taj raspored moe izgledati ovako: 35% za prihvat narudbi,
25% za reklamacije, 10% za provjeru platne sposobnosti i 30% za izradu rauna. Nadalje,
ukoliko se ispostavi da je u jednom mjesecu bilo obraeno 170 narudbi, 30 reklamacija,
120 provjera platne sposobnosti i 130 izlaznih rauna, tada bi uz pomo podataka iz Tablice
7. mogli izraunati stope trokovnog pokretaa:
Tablica 7: Kalkulacija stope trokovnog pokretaa
ABC aktivnost
Udio vremena
u %
Pridrueni troak Pokreta
Stopa trokovnog
pokretaa
Prihvat narudbi 35 19.600 170 115 kn / narudbi
Obrada reklamacija 25 14.000 30 467 kn / reklamaciji
Provjera platne
sposobnosti
10 5.600 120 47 kn / provjeri
Izrada rauna 30 16.800 130 129 kn / raunu
100% 56.000

Na temelju podataka o stopi troka svake etiri standardne aktivnosti, a ovisno o broju
narudbi, reklamacija, provjera i rauna koji se odnose na pojedinog kupca proizvoda, moe
se izraunati troak partnerskog odnosa s kupcem. Ako kupac ALFA d.o.o. mjeseno
poalje 20 upita, 3 reklamacije i izradi mu se 15 rauna za isporuenu robu, tada je lako
utvrditi da suradnja s kupcem ALFA d.o.o. stoji mjeseno 5.636 kuna (20 115 + 3 467
+ 15 129). Dobiveni rezultati mogu pomoi kod donoenja odluka po pitanju izvravanja
pojedinih aktivnosti i procesa ili pak o nastavku suradnje s odreenim kupcima.


43

8. Ciljani trokovi, Kaizen i upravljanje kvalitetom
"Ako ne moe pronai dovoljno vremena za napraviti na vrijeme, kako onda
pronalazi jo vremena za raditi dulje nego je potrebno."
U ovom poglavlju obrauje se metoda ciljanih trokova (engl. target costing) i sustav
sniavanja trokova proizvodnje - (jap.) Kaizen. Obje metode se nadopunjuju i uzajamno su
povezane. Nakon jednom utvrenih ciljanih trokova zapoinje se proces proizvodnje koji
dolazi pod utjecaj Kaizena kako bi se postigao konaan rezultat visoko uinkovite
racionalne proizvodnje. Ove metode nastale su u japanskoj automobilskoj industriji 1960-ih
godina, tonije u Toyoti, a poinju se 1970-godina istraivati, uvoditi i primjenjivati na
Zapadu. Kao posljedica primjene ovih metoda u Americi i Europi nastale su i praktine
varijacije izvorne metode. Organizacijsko i trino okruenje u kojem su nastale specifino
je za japansku industrijsku proizvodnju. Metoda ciljanih trokova i Kaizen nisu primjerene
za nae okruenje, meutim, pitanje je zato ju onda obraujemo?. Razumijevanje ovih
metoda predstavlja okosnicu za razvoj veine suvremenih trokovnih metoda koje u sebi
sadre znaajke ciljanih trokova.
8.1. Okruenje
Japanci imaju snanu tradiciju postojanja stratekih mrea tzv. keiretsu. To su poslovni
savezi pravno odvojenih kompanija u kojima prevladava snana suradnja po tradiciji i
financijskim vezama. Velike kompanije imaju vlasnike udjele u velikim bankama koje ih
financiraju. U keiretsu svaki subjekt samostalno obavlja operativne aktivnosti dok s druge
strane nastoje odrati stabilne vrlo uske komercijalne odnose unutar grupacije na dugi rok.
Postoje vertikalni (Yoko) i horizontalni (Tate) savezi iju okosnicu ine industrijalci, a u
njih su ukljueni i veliki dobavljai tih industrijskih proizvoaa pri emu su svi usko
vezani za snanu banku koja ih opsluuje. lanovi tih grupacija ne moraju biti iz iste
brane, ali meusobno su povezani oko financijske jezgre ili vlasnikom strukturom i
unutar njih postoji isprepletena struktura menadmenta i partnerstva.
Najvee banke oko kojih su koncentrirani keiretsui su: Dai - Ichi Kangyo (DKB),Sakura,
Sumitomo, Fuji, Sanwa i Mitsubishi. est najveih japanskih keiretsua: Midori Kai, Mizuho
group, Mitsubishi, Fujo, Mitsui (horizontalni, nositelji Toyota i Toshiba, glasi kao najvei
jer udruuje oko 2000 kompanija) i Sumitomo.
Obiljeja ovako organiziranog industrijskog sektora gdje postoji stroga racionalizacija
proizvodnje i usko povezani meusobni odnosi, stvaraju trinookruenje u kojemu je
mogue drati trokove na vrlo visokoj razini kontrole. Tu se pojavljuje funkcionalan i vrst
lanac tijeka proizvodnje od dobavljaa do kupca, to omoguuje postizanje niske razine
trokova i povoljniju razmjenu resursa. Svemu tome doprinosi i visokorazvijena
informacijska mrea, a poznato je da Japan prednjai u raunalno-tehnologijskim
inovacijama.
8.2. Metoda ciljanih trokova
Trokovni pristup koji se razvio i bio jedan od stupova razvoja suvremene japanske
industrije dugo je vremena bio skrivan kao tajna. U Americi je postojao trokovni koncept
vrlo slian japanskom i nazivao se u ono vrijeme "vrijednosni inenjering" (engl. value

44

engineering). Ovaj prvi, japanski, nazivao se "genka kikaku" i poela ga je primjenjivati
prvo Toyota 1963. godine. Taj se koncept nije spominjao u literaturi narednih deset godina.
Kasnije su ga u prijevodu nazvali "target costing" ili ciljani trokovi, meutim, u Japanu su
ga 1995. godine preimenovali u (engl) "target cost management" ili upravljanje ciljanim
trokovima.Izvorna japanska metoda ciljanog troka znatno je korisnija i uinkovitija od
konkurentske metode sa Zapada, jer daje znaaj kontroli trokova tijekom samog razvoja
proizvoda prije poetka same proizvodnje, dok tradicionalni zapadnjaki koncept
preispitivanje poinje tek u kasnijem stupnju ivotnog vijeka.
Metoda ciljanog troka vri "pritisak" unaprijed na sve imbenike i aktivnosti koje su
"ispred" u svrhu to ekonominijeg dizajna i proizvodnje kad ona zapone. Za razliku od
poznate konkurentske ABC trokovne metode koja treba pruiti to tonije informacije o
trokovima aktivnosti koje se ve provode, odnosno koje su izvrene.
Nakon to se zapone s proizvodnjom i prodajom novog proizvoda, potencijal smanjenja
trokova proizvodnje proizvoda opada kao to to prikazuje puna krivulja na Slici 9. To
znai da je sve tee uvoditi promjene na proizvodu i u proizvodnom procesu s ciljem
smanjenja trokova nakon ve zapoete proizvodnje, a posebice je to teko ako je ve
zapoela i prodaja. Mogunosti (potencijal) postaju sve manje to proizvod dalje odmie u
ivotnom vijeku. Tako su vrlo male anse da se uspije u smanjenju trokova proizvodnje
onog proizvoda koji je primjerice u "fazi opadanja". S druge strane, gledajui financijsku
dimenziju za istu stvar, promjena troka proizvodnje postaje ne samo sve tea nego i
skuplja, kao to to pokazuje isprekidana krivulja na Slici 9. Konkurencija na tritu poinje
jaati kod prelaska proizvoda iz faze rasta u fazu zrelosti, a tada je mogue smanjiti
trokove na dva naina: unapreenjem proizvodnog procesa ili putem smanjenja
standardnih trokova.
Slika 10: Odnos potencijala smanjenja i promjene troka ovisno o ivotnom ciklusu
proizvoda.


45

Ciljani troak je sveobuhvatna aktivnost utvrivanja cijene i trokova, te upravljanja
trokovima tijekom razvoja novog proizvoda, a koja ukljuuje:
oblikovanje proizvoda koji bi za kupca bio privlane kvalitete,
odreivanje ciljanog troka (ukljuujui trokove investicije) novog proizvoda
ijom bi se prodajom na srednji ili dulji rok ostvarila predviena dobit,
preispitivanje naina kako dizajnom proizvoda zadovoljiti ciljani troak i ujedno
zadovoljiti oekivanja kupaca za cijenom, kvalitetom i dostupnou.
Metoda ciljanih trokova, koja se kao to je reeno, provodi tijekom faze razvoja proizvoda,
uzima u obzir cijeli budui ivotni vijek proizvoda. Dakle, predvia kretanja u budunosti
sve do prestanka proizvodnje. Provodi se kroz etiri osnovna koraka:
1) utvruje se ciljana cijena koju e kupci biti spremni platiti za proizvod,
2) umanjuje se ciljana cijena za ciljanu dobit da bi se dobio ciljani troak,
3) procjena stvarnih trokova proizvoda na temelju postojeeg oblika dizajna,
4) istraivanje i pronalaenje naina smanjenja procijenjenog troka do iznosa ciljanog
troka.
U prvom koraku struni tim utvruje koliko je trite spremno platiti za proizvod. Uzimaju
se u obzir tri imbenika: kupci, konkurencija i upravljake sposobnosti. Kako bipostavili
cijenu na ovakav nain, potrebno je poznavati kakvu kupci imaju predodbu o vrijednosti,
to nudi konkurencija i koji su supstituti proizvoda. Upravljaka struktura treba oblikovati
odgovarajuu strategiju koja e biti usklaena s postizanjem ciljane cijene.
Ciljana dobit (profit) mora zadovoljiti i menadment i vlasnike. Odreuje se kao razlika
izmeu ciljane cijene i ciljanog troka. Ako se dobit ne moe odrediti dovoljno visoko tada
proizlaze negativni uinci i vjerojatno poveanje cijene, promjena obujma proizvodnje i
prodaje i sl.
Suvremeni pristup ciljanom troku razvio se iz relativno jednostavnog naina utvrivanja
iznosa iz odgovarajuih tablica (Tablica 8.) u sloeni upravljaki instrument menadmenta.
Ciljani troak ne obuhvaa samo trokove proizvodnje, nego i sve druge trokove koji mogu
nastati tijekom prisutnosti proizvoda na tritu. Ciljni troak poinje s pitanjem "Koji e biti
troak proizvoda?", a za njega vrijedi slijedea jednakost:


Tablica 8: Trokovni odnosi za potrebe izrauna ciljanog troka.

Funkcija
Vrijednosni lanac
unutarnji troak (kn) vanjski troak (kn) razlika/odstupanje (kn)
Ciljani tekui razlika ciljani Tekui razlika ciljani tekui razlika
istraivanje, dizajn 0,60 0,62 0,02 - - - 0,60 0,62 0,02
proizvodnja 8,00 8,10 0,10 17,00 19,20 2,20 25,00 27,30 2,30
prodaja/distribucija 2,00 2,30 0,30 2,00 2,11 0,11 4,00 4,41 0,41
servis i podrka 0,18 0,21 0,03 - - - 0,18 0,21 0,03
administracija 0,80 1,00 0,20 - - - 0,80 1,00 0,20
Ukupno (kn) 11,58 12,23 0,65 19 21,31 2,31 30,58 33,54 2,96

PRODAJNA CIJENA CILJANA DOBIT = CILJANI TROAK

46

Posljednji korak u provedbi metode obuhvaa istraivanje i pronalaenje naina smanjenja
tekueg procijenjenog troka do iznosa ciljanog troka(iznos od 2,96 kuna iz Tablice 7.). U
tenji ka postizanju ciljanog troka, svaka pojedina stavka iz tablice moe se
detaljnijeistraivati, ralanjivati i analizirati prema strukturi, tako se moe analizirati
ciljani i tekui troak svih aktivnosti u sklopu prodaje i distribucije, a iji ukupan troak
iznosi 4,41 kunu u ukupnim trokovima proizvodnje po jedinici. Tu bi se moglo utvrditi
koliki apsolutni i relativni dio od toga iznosa otpada na pakiranje, skladitenje, prijevoz,
osiguranje itd., te oznaiti koje aktivnosti imaju potencijala za smanjenje koje nemaju.
Ako se razliitim promjenama u procesu izvravanja pojedinih aktivnosti ne postignu
utede u okvirima ciljanog troka potrebno je ponoviti postupak analize i reinenjeringa
proizvodnog procesa. Nadalje, ukoliko se dogode trine ili neke druge promjene tijekom
ivotnog ciklusa proizvoda i doe do odstupanja od prethodno planiranih trokova, tada je
potrebno posegnuti za metodom sniavanja trokova tekue proizvodnje, a taj nadovezujui
postupak naziva se (jap.) Kaizen.
8.3. Sustav sniavanja trokova proizvodnje- Kaizen.
Kaizen (jap. Genka kaizen) pojam oznaava postupak "stezanja" u smislu postizanja
neprekidnih postupnih trokovnih poboljanja tijekom procesa proizvodnje kako bi se
odrala razina ciljanog troka. Koncept je razvio Yashuhiro Monden u Japanu.
Dok se metoda ciljanih trokova koristi tijekom postupka dizajniranja proizvoda, odnosno
samog poetka njegova oblikovanja i pripreme, Kaizen zapoinje tijekom proizvodnje
(Slika 10.), ali tek kad proizvod ue u razdoblje ivotnog vijeka gdje primjena inovativnih
rjeenja vie nije mogua.
Ciljani troak se odnosi na proizvod/uslugu, dok se Kaizen odnosi na proizvodni proces,
pronalazei poboljanja uinkovitosti u proizvodnji. Kaizen znai ukupno iskoritenje
trokovnog potencijala, inkrement po inkrement, "mali korak po mali korak", kako bi se
takvim neprekidnim unapreivanjem i zahvatima u proizvodnji dostigla i odrala razina
ciljanog troka tijekom itavog ivotnog vijeka proizvoda.
Kaizen predstavlja upravljanje postojeom razinom trokova tekue proizvodnje uz pomo
sustavnog napora ka odravanju ciljane razine trokova i poveanja uinkovitosti. Kod
uobiajenih trokovnih metoda, devijacija stvarnih od standardnih trokova se analiziraju i
korigiraju dva do tri puta na godinu, dok se kod Kaizena korekcije rade bar jednom
mjeseno. Danas se Kaizen provodi putem raunalnog softwarea gdje se unose mogue
utede po razinama proizvodnje i konano utvruje devijacija troka.



47

Slika 11: Meuovisnost metode ciljanih trokova i sustava unapreenja Kaizena.


Kaizen se temelji na timskom radu, razmjeni znanja i iskustava, ime se jaa temelj za
donoenje odluka o odreenim promjenama u proizvodnom procesu.
8.4. Upravljanje kvalitetom i troak kvalitete
U sprezi sa sustavom sniavanja trokova proizvodnje vano je razumjeti i oblik
operativnog menadmenta koji se naziva upravljanje kvalitetom (engl. total quality
management ili TQM). To je suvremeni upravljaki sustav mjerenja primjenom statistike
kontrole procesa. Ovaj sustavni pristup usmjeren je na kupce i preoblikovanje poslovnih
procesa, a zadaa mu je osigurati oekivanu razinu kvalitete.
Pogreka je svaka aktivnost koja se nije izvrila ispravno prvi puta. Suoavanje s
pogrekama i ponovnim radnjama samo su dva imbenika koji mogu znaajno utjecati na
razinu uinkovitosti i otpada u proizvodnji.
Pojam troak kvalitete nastao 1960-ih godina u Americi, a predstavlja troak koji nastaje u
poslovanju kad se neto ne napravi oekivano kvalitetno prvi puta. Troak kvalitete je
raunovodstveni aspekt upravljanja kvalitetom. Vaan je u smislu evidencije trokova
kvalitete i pruanja informacija kako trokovi utjeu na stalno unapreivanje kvalitete
proizvodnog procesa. Praenje razliitih trokova i njihovih uzroka tijekom vremena u
razliitim tablinim unosima, moe biti vrijedan izvor informacija o mjestima gdje uestalo
nastaju pogreke.
Troak kvalitete (engl. cost of quality COQ) je razlika izmeu stvarnog troka
proizvodnje, prodaje i post-prodajnih usluga i trokova koji bi nastali da nije bilo prekida ili
pogreki tijekom proizvodnje ili uslijed koritenja proizvoda ili usluge. Definicija troka
kvalitete esto se u praksi koristi, ali u pogrenom znaenju. To nije troak proizvodnje
kvalitetnog proizvoda, nego je to troak loe proizvodnje oekivano kvalitetnog proizvoda
ili usluge. Svaki postupak koji moram nepotrebno ponoviti iziskuje nepotrebne trokove i
poveava troak kvalitete. Na primjer, ponovno lakiranje namjetaja, ponovono sastavljanje

48

nekog stroja, ponovno pregledavanje ili isprobavanje, ponovno pakiranje i sl. sve su to
primjeri troka kvalitete samo je pitanje koje vrste troka kvalitete.
Za identifikaciju troka kvalitete potrebno je zbrojiti etiri vrste trokova podijeljenih u
dvije kategorije:
Troak kontrole (troak dobre kvalitete),
o trokovi ulaganja u prevenciju,
o trokovi usklaivanja sa zahtjevima standarda,
Trokovi neuspjene kontrole (troak loe kvalitete),
o trokovi interne pogreke,
o trokovi vanjske pogreke.
Prevencija obuhvaa, na primjer, paljivo planiranje dizajna proizvoda, trening i edukaciju
osoblja o obiljejima proizvoda, odnosno sve one kontrolne radnje koje mogu doprinijeti
boljem sagledavanju moguih nedostataka i posljedica prije samog procesa proizvodnje i
izlaska proizvoda na trite jer nakon toganedostaci mogu izazvati znatne poremeaje u
kvaliteti i ugledu proizvoda. to se vie vremena i napora uloi u pravovremenu
prevenciju,to su trokovi prevencije vei, meutim, u konanici se to odraava na manje
trokove kvalitete jer je proizvod bolje pripremljen za trite.
Trokovi usklaivanja bi bili trokovi koji nastaju kao posljedica usklaivanja postojeeg
naina proizvodnje s nekim propisanim ili uobiajenim standardima proizvodnje, kao na
primjer ISO standardima, standardima ispitivanja materijala, kalibriranje instrumenata i
sl.Takoer, ovo su trokovi koji nastaju i kod usklaivanja oblika proizvoda sa standardima.
Kao i za trokove prevencije, isto vrijedi i za ovu vrstu trokova kontrole, to je vie napora
i trokova uloeno u svrhu usklaivanja za oekivati je da je proizvod bolje pripremljen za
trite i da e tijek ivotnog vijeka proizvoda ii planiranom putanjom.
Na primjer, ukoliko proizvoa tijekom proizvodnog procesa stvara otpadne vode koje nisu
dovoljno proiene odgovarajuim proiivaima, njegov proces proizvodnje e nadlena
tijela zaustaviti jer nije usklaen sa normama koje su postavljene. Time se izravno utjee na
isporuku i ugled proizvoda na tritu. Isto tako, ukoliko proizvoa televizora ili mobitela
ija je emisija zraenja vea od dozvoljene jer nije prije samo proizvodnje poduzeo
odreene mjere da se ona smanji, njegov proizvod e trite oznaiti kao neprihvatljiv.
Trokovi interne pogreke su trokovi koje uzrokuju proizvodi ili usluge jer nisu u skladu sa
zahtjevima kupaca, a dogodile su se prije isporuke proizvoda ili usluge kupcu, dakle, dok
proizvod jo uvijek nije napustio prostor proizvoaa ili dok se usluga jo nije u potpunosti
obavila kod korisnika. to idemo du linije lanca vrijednosti blie kupcu interne pogreke
susve skuplje, tee i kompliciranije za otklanjati. Na primjer, prilikom isporuke ADSL
ureaja monter primjeti da je oteen daljinski upravlja ili, na primjer, bug u softwareu
koji jo nije izaao na trite, zakanjela isporuka i sl.
Trokovi vanjske pogreke su oni trokovi koji se otkrivaju ili su nastali nakon isporuke
proizvoda ili obavljanja usluge kod kupca. Na ove greke uglavnom ukazuju kupci kroz
pritube - na primjer povrat robe, kvar u garantnom roku, povlaenje proizvoda, tehnika
podrka, smanjenje prodaje, nezadovoljstvo kupca i sl.


49

9. Uloga informacijskih sustava u poslovnom odluivanju
Upravljanje je poslovna aktivnost kojom se poslovna organizacija vodi od postojeeg stanja
do ostvarenja postavljenog cilja. Upravljanje je posao uprave i menadmenta, a esto i
vlasnika, ali sve vie i drugih struktura organizacije. Informacijski sustavi omoguuju da
svatko iz organizacije moe dati svoj doprinos upravljanju te da na takav nain pridonosi
upravljanju na najvioj razini. Menadmentu su za uspjeno upravljanje potrebne prave i
pravodobne informacije o svim vanijim pitanjima, a te mu informacije moe pruiti
informacijski sustav. Djelomino je ova graa obraena u okviru Poslovne informatike.
9.1. Poslovni sustav
Potreba za objanjenjem poslovnog sustava, na koji se openito misli kad se govori o
poslovnim subjektima u gospodarstvu, proizlazi iz naela sustavnog pristupa rjeavanju
problema. Problematika sustava prouava se teorijom sustava i teorijom organizacije.
Sustav se moe vrlo iroko shvatiti, ali najvanije je rei da je to skup komponenata ili
elemenata koji su u meusobnom odnosu. Veina definicija sustava govori o tome da je
sustav dinamian, odnosno da "ivi" i da se u njemu neto zbiva. S druge strane, postoje i
manje zanimljivi statini sustavi, nepokretni, odnosno oni u kojima ne postoji meusobna
interakcija elemenata. Sustav je sastavljen od "jednostavnijih" dijelova tzv. komponenti ili
elemenata sustava odreenih svojstava, a izmeu njih postoje neki odnosi ili relacije. Kako
su komponente pretpostavka postojanja sustava, znai da sustavi moraju imati najmanje
dvije komponente. tovie, vei sustav ima zatvorene cjeline od vie komponenata, koje
najee nazivamo podsustavima. Svaka komponenta sustava ima odreenu ulogu u
funkcioniranju sustava kao cjeline. Uinak svake komponente zavisi od toga kako se ona
uklapa u cjelinu, a uinak cjeline ovisi o funkcioniranju svakog elementa.
Tvrtke su organizacijski sustavi koji obuhvaaju sve materijalne, umne i moralne ovjekove
tvorevine. Te tvorevine predstavljaju kombinaciju prirodnih i tehnikih sustava, Meutim,
ono u emu se organizacijski sustav razlikuje od prirodnog i tehnikog sustava je to da je
stvoren s odreenim ciljem.
Cilj sustava je eljeno stanje sustava koje se moe ostvariti u zadanom vremenu ili u
neodreenom vremenu. Tako cilj moe biti: zadrati postojee stanje. Pojedinac, grupa ili
drutvo treba postaviti cilj jasno, a ukoliko je on sloen, potrebno je postaviti podciljeve
koji e pridonositi ostvarivanju glavnog cilja. Odrediti cilj sustava moe biti vrlo teak
zadatak jer on mora biti odreen jasno i jednoznano u skladu s mogunostima. Ljudske i
ekonomske organizacije esto si za ciljeve postavljaju opstanak i poveanje uinkovitost.
Poslovni sustav je ekonomski sustav kojemu je za cilj obavljanje odreene ekonomske
aktivnosti. Njegovi se unutarnji sastavni elementi neprestano moraju usklaivati s uvjetima
njegova okruenja. Funkcionalnost i uinkovitost sustava ovisi o povezanou izmeu
pripadajuih poslovnih funkcija i ljudi. Suvremeni poslovni sustav funkcionira u sve
sloenijim uvjetima, kako unutarnjim tako i vanjskim. Tenja ka prilagoavanju tako
nastalim uvjetima moe se nazvati razvojem poslovnog sustava. Taj proces prilagoavanja
posebno obiljeava automatizacija i tehnologija. Promjene koje nastaju u okruenju tjeraju
poslovni sustav da stvori mreu informacijskih veza (informacijski sustav) koja bi
omoguila pojedincu ili grupi izvedbu svakodnevnih radnih zadaka i donoenje odluka

50

Okruenje poslovnog sustava je veliki sustav sastavljen od nepreglednog niza komponenti
koje izravno utjeu na strukturu i ekonomsku uinkovitost poslovnog sustava. Svaka
komponenta moe se izdvojiti kao poseban initelj, a initelje sa slinim obiljejima moe
se i grupirati na slijedei nain: a) trite (kupci, dobavljai i konkurenti), b) vlasnici, c)
sindikat, d) kreditori, e) drava i njezine institucije, f) drutvene i druge organizacije.
Poslovni sustav se openito moe podijeliti na tri podsustava:
izvrni,
upravljaki i
informacijski.
Izvrni podsustav ine izvritelji zadataka zadani od strane upravljakog podsustava.
Upravljaki podsustav usklauje trenutno stanje poslovnog sustava sa zacrtanim ciljevima i
strategijom te poduzima mjere da se ona provodi. Svaki poslovni sustav ima informacijski
sustav i unutar njega razraene postupke informacijskih aktivnosti tko kome pribavlja
informacije, tko ih priprema itd. U nekim poslovnim sustavima (manjim) postupke info-
sustava obavljaju sami ljudi bez potpore tehnike komponente, dok se u drugima koristi
tehnika komponenta u obliku suvremene informacijske tehnologije (IT).
9.2. Poslovni informacijski sustav
Na temelju informacija upravljamo svojim ivotom i drutvom. Uz pomo informacija
postiemo odnose s drugim ljudima i svime to nas okruuje. Biti informiran znai biti u
mogunosti upravljati svojim postupcima te uspostavljati racionalan odnos s okruenjem,
biti informiran znai vie znati i vie moi.
Podatak i informacija esto se u praksi i literaturi izjednaavaju. To se najee dogaa zato
jer je podatak glavni sadraj informacije, a zaboravlja se da se na temelju nekog podatka
mogu dobiti razliite informacije. Informacija o podatku daje vie injenica i objanjenja.
Stoga obraeni podatak, odnosno znanje o podatku, s utvrenim dokaznim injenicama
predstavlja informaciju. Informacija je rezultat obrade podataka, to znai da sadri i neke
dodatne podatke, odnosno utvrene potrebne injenice koje ga jasnije predstavljaju.
Informacija je izvjetaj o injenici kako bi se dobila potpunija predodba o podatku. Da bi
se oblikovala informacija, mora postojati podatak i utvrene injenice. O podatku treba
prikupiti to vie podataka da bi informacija bila potpunija. Vane posebnosti informacije
su da ona uvijek ostaje ista, da se moe spremiti, da se moe bezbroj puta upotrijebiti bez da
se istroi i da se njome moe koristiti bezbroj korisnika. Suprotno tome, materija, energija,
novac i kapital se troe, dijele, raspruju.
Poslovne informacije su sve one informacije koje pomau da se ostvari cilj poslovanja,
odnosno one koje su u slubi (gospodarskih i drugih) poslovnih funkcija. One su osnovica
unutarnjeg i vanjskog djelovanja svakog poslovnog subjekta. Do sada su se pod poslovnim
informacijama podrazumijevale uglavnom informacije u funkciji poslovanja poslovnih
subjekata. U suvremenim uvjetima informacije je gotovo nemogue zadrati u unutarnjim
okvirima organizacije, a uz to, one se ire vrlo brzo u okolini. Internet i on-line pristup
informacijama uklanjaju brojne barijere koje su prije postojale.
Kako u nepreglednoj koliini informacija doi do informacija koje su potrebne za
ostvarenje ba odreenih interesa i ciljeva? Da bi se to omoguilo svakom pojedincu ili bilo

51

kojoj drutvenoj strukturi ili poslovnom subjektu, informacije treba stalno prikupljati,
sreivati i skladititi. Time se moe stvoriti jedan sustav informacija koji e osigurati brz
pristup skladitima (informacijskim bazama), pretragu (engl. datamining) i izbor, a potom i
njihovu korisniku obradu. Od dobivene informacije se oekuje da olaka donoenje
potrebnih ivotnih, poslovnih i drugih odluka.
Poslovni informacijski sustav obrauje informacije potrebne za obavljanje poslovnih
procesa, za upravljanje poslovnim sustavom, te za komunikaciju i suradnju meu
sudionicima poslovanja. On slui za
prikupljanje,
pohranu,
uvanje,
obradu i
isporuku informacija
vanih za organizaciju, tako da one budu dostupne i upotrebljive svakome kome su
potrebne. Informacijski sustav za svoje funkcioniranje moe, ali i ne mora, koristiti
informacijsku tehnologiju. Poslovni informacijski sustav ukljuuje: a) infrastrukturu, b)
organizaciju i c) ljudski resurs. Osnovni je zadatak poslovnog info-sustava da potrebne
vane informacije dou onome kome su potrebne, odnosno onome koji ih trai, kako bi mu
omoguile, olakale ili ubrzale rjeavanje poslovnih zadataka. Temeljna funkcija info-
sustava je briga o podacima i informacijama kao najvanijem resursu suvremenog drutva.
Svaki, pa i poslovni info-sustav organizira se tako da svoje funkcije, zadatke i poslove
ostvaruje na tri razine:
razina odluivanja,
razina upravljanja,
operativna razina.
S obzirom na sloenost informacija i informacijskih funkcija u praksi postoje razliite vrste
informacijskih sustava, a ovdje su bitne dvije vrste:
sustavi za prikupljanje i obradu podataka (informatiki sustavi), i
integralni (cjeloviti) informacijski sustavi.
Integralni informacijski sustavi obuhvaaju cjelinu informacijskih funkcija i poslova. To su
informatiki sustavi koji povezuju vie izvora informacija u poslovnom sustavu u jedno
informacijsko sredite iz kojeg se mogu koristiti te razliite informacije. Ovi sustavi mogu
se sastojati od dva ili vie specijaliziranih poslovnih informacijskih sustava.
Poslovni proces podrazumijeva tijek neke radnje u ekonomskom sustavu u kojem se odvija
transformacija ulaznih u izlazne veliine. ine ga poslovi ili preciznije operacije, koje se
obavljaju unutar promatranog poslovnog sustava: proizvodnja ili nabava, odnosno u
bankarstvu, kreditiranje ili tednja itd. Automatizacijom poslovnih procesa primjenom info-
tehnologije (raunalne tehnologije) poveava se uinkovitost izvravanja procesa, odnosno
pripadajuih operativnih aktivnosti.


52

Najuestaliji oblik integralnog informacijskog sustava je ERP (engl. Enterprise Resource
Planning) za proizvodne tvrtke koji u sebi objedinjuje:
proizvodni informacijski sustav MRP (engl. Manufacturing Requirments Planning)
ili noviji MRPII (engl. Manufacturing Resource Planning),
financijsko-raunovodstveni modul,
evidenciju dugotrajne imovine i sitnog inventara,
modul prodaje,
upravljanje odnosom s kupcima (engl. Customer Relationship Management - CRM),
upravljanje odnosa s dobavljaima (engl. Supply Chain Management, SCM),
menadment informacijski sustav (engl. Management Information System, MIS).



CRM je software koji slui za upravljanje odnosom s kupcima. Postoje oblici ovog
softwarea putem kojeg se izrauju i rauni za isporuene proizvode i usluge, meutim, to
nije njegova glavna svrha. Bez obzira na vrstu ili veliinu poduzea, svako od njih mora
trite upoznati sa svojim proizvodima, mora nai kupce koji e htjeti kupovati te proizvode
i mora osigurati odlinu brigu o kupcima kako bi opstalo na tritu. CRM je noviji oblik
specijaliziranog softwarea nastao 1990-ih koji koristi najnovija dostignua u razvoju
informacijske tehnologije. Razvijen je za potrebe praenje krajnjih kupaca, njihovog
ponaanja i pruanja podrke. Prodaja putem Interneta, praenje prodaje po regijama i
asortimanu, grafiki prikazi prodajnih rezultata, obrada statistike loyalty kartica (Konzum
plus kartice, Billa kartice, Magma kartice, DM kartice i sl.) meu glavnim su zadaama
CRM-a. Na tritu postoje brojna CRM programska rjeenja koja se kreu od par stotina do
nekoliko stotina tisua EUR.
ERP
Financije i
raunovodstvo
Planiranje
Prodaja
i CRM
Potpora u
odluivanju
(MIS)
Operacije
(Proizvodnja)
MRP
Nabava
Zalihe
SCM
Ljudski resursi
(HR)
MODULI

53

Slinu ulogu kao CRM ima i SCM software, samo to se on odnosi na dobavljae. Uz
pomo SCM-a prati se tijek opskrbnog lanca, nabavne cijene dobavljaa, ocjenjuje se
uinkovitost dobavljaa, a sve se vieb SCM koristi za povezivanje sa informacijskim
sustavom dobavljaa preko Interneta kako bi se mogle pratiti zalihe i planirani raspored
distribucije kod dobavljaa. Od ovoga imaju velike koristi i dobavljai koji mogu na taj
nain takoer pratiti stanje svojih kupaca i prognozirati prodaju.
ERP sustav funkcionira tako da sve kree od unosa partnera i njihovih ugovornih obveza,
unosa kontnog plana, sastavnica proizvoda, prodajnog cjenika i drugih predispozicija za
rad, a proces rada zapoinje unosom narudbe od kupca u raunalni sustav. Raunalo
generira popis potrebnog materijala od dobavljaa, zatim potrebno vrijeme ljudskog rada i
planira niz drugih resursa za izvravanje narudbe u zadanom roku. Tijek rada prati
materijalno raunovodstvo. Nakon proizvodnje slijedi priprema otpreme, logistiki plan
isporuke, izrada rauna, praenje naplate rauna i zadovoljstva kupca. To je modularni
sustav koji moe u potpunosti podravati sve dijelove poslovnog sustava ili pak samo neke
dijelove - module, to je integracija sveobuhvatnija to je i sustav moniji i korisniji.
9.3. Sustavi potpore u odluivanju
Openito informacijski sustav se moe podijeliti na tri vrste:
sustav za obradu podataka,
sustav potpore u odluivanju (engl. Decision Support System DSS) i menadment
informacijski sustavi (Management Information Systems - MIS),
sustav za komunikaciju i suradnju.
MIS i DSS su vrlo bliski pojmovi. Razlika meu njima oituje se u tome to MIS slui za
povezivanje i meusobnu komunikaciju svih dijelova organizacije dok DSS predstavlja
jednu viu razinu i ima pored svih obiljeja koje ima MIS jo i odlike inteligentnog
razmiljanja. S vremenom se iz DSS-a razvio koncept poslovne inteligencije, odnosno
"business intelligence".
Oba sustava koriste se kao izvor infromacija na mjestima donoenja odluka. MIS treba
zamisliti kao hobotnicu koja "grabi" podatke iz svih dijelova informacijskog sustava i
organizira ih na jednom mjestu na zahtjev korisnika. Primjerice za ovaj sustav interesantni
su svakodnevni raunovodstveni dogaaji, stanje i kretanje ljudskih resursa, struktura
prodaje, promet po kupcima i sl. Financijsko-raunovodstveni modul je samo jedan od
izvora za MIS. Sve radnje u poslovnom sustavu koje se tiu nabave, proizvodnje, stanja
kupaca i dobavljaa, kreditne zaduenosti, prodaje, iznosa plae, zaliha i drugih resursa,
moraju biti na neki nain objedinjene kako bi onaj tko upravlja dobio/la to vie potrebnih
informacija iz samog sustava za razmiljanje i odluivanje.
Sustavi potpore u odluivanju (DSS) su informacijski sustavi koji imaju za zadau prikupiti
i oblikovati ve obraene informacije za potrebe izvjeivanja i odluivanja. Ovi sustavi
trebaju omoguiti tvrtkama izvoenje korisnih informacija iz velike koliine podataka
pohranjenih u raunalnoj memoriji. Ukoliko poslovna organizacija raspolae ili koristi
integralni informacijski sustav koji u sebi sadri vie razliitih vrsta poslovnih
informacijskih sustava tada e uloga sustava za potporu u odluivanju biti znaajnija jer e
sustav imati na raspolaganju vie izvora podataka iz vie dijelova poslovnog sustava. DSS
sustavi su interaktivna programska rjeenja koja imaju zadau oblikovati korisnu

54

informaciju prema prethodno zadanom modelu uz primjesu inteligentnog razmiljanja. Na
primjer, DSS se koristi za prognoziranje potranje za proizvodom na temelju dosadanjih
iskustava ili za prognoziranje trita nabave i sl. DSS izvjetaji uglavnom su sastavljeni u
vrlo saetom grafikom i tablinom obliku s analizom kritinih i oportunih toaka.
9.4. Business Intelligence (BI)
Nastanak pojma "business intelligence" 1989. godine vee se uz Howarda Dresnera koji je
prepoznao da se donoenje odluka na temelju intuicije treba promijeniti u odluivanje na
temelju injenica. Kao potpredsjednik GarnerGroup u suradnji s IBM-om razvio je
strategiju Business Intelligencea. BI je organizirani sustavni proces putem kojeg poslovne
organizacije prikupljaju, analiziraju i razmjenjuju informacije iz unutranjih i vanjskih
izvora, a koje su vane za poslovne aktivnosti i odluivanje. Vanjski izvori informacija su
oni izvori van organizacije kao to je trite. BI je informacijski sustav, odnosno software,
koji obino koristi velike koliine podataka pohranjenih u bazi podataka o poslovnim
partnerima, proizvodima i uslugama, kupcima i dobavljaima, cijenama itd.
Teko je precizno prevesti ovaj pojam na hrvatski jezik, mogli bismo rei da se tu radi o
"poslovnoj inteligenciji", "upravljanje poslovnim informacijama" i sl. iako se ve povrnom
analizom moe zakljuiti da ovi pojmovi ne odgovaraju onome to ovaj pojam izvorno
obuhvaa. Korijeni BI-a su u obavjetajnoj djelatnosti (CIA). Iako se pojam BI koristi od
1989. godine, neki dre da je stvoritelj suvremenih poslovnih objavjetajnih metoda Stevan
Dedijer rodom iz Gradaca iz Bosne i Hercegovine. On je bio prvi profesor u Europi koji je
na sveuilitu predavao predmet poslovna / konkurenta obavjetajna aktivnost.
Pravovremeno prikupljanje i obrada informacija s trita od primjerice kupaca ili
konkurenata pridonosi jaanju konkurentne prednosti u odnosu na rivale samo ako se na
vrijeme iskoristi. BI olakava menadmentu tvrtke predvianje buduih promjena to
stavlja tvrtku u povoljniji poloaj od konkurencije.
Proizvod BI-a su poslovno-obavjetajna izvjea koja su sastavljena prema unaprijed
postavljenim kriterijima i kao takva predstavljaju jedan od podloga za odluivanje.
Business Intelligence je postupak legalnog prikupljanja javno dostupnih podataka koji se na
raunalu pretvaraju u gotove analitike preglede radi pruanja potpore menadmentu. BI se
sastoji od est temeljnih postupaka:
planiranje i upravljanje procesom BI,
dodjela zadataka pojedincima,
prikupljanje podataka,
obrada podataka,
izrada analize,
dostava izvjea.
Planiranje podrazumijeva oblikovanje predodbe o tome kakve podatke treba prikupiti,
odnosno ovdje menadment treba odrediti precizne ciljeve i interes korisnika obavjetajnog
proizvoda. Prikupljanje moe biti ope i konkretno. Inae postoje tri zone prikupljanja
informacija: bijela, siva i crna. Bijela treba dominirati, dok crna predstavlja pijunau uz
pomo neetinih i nelegalnih sredstava. Tijekom prikupljanja prikupi se znatna koliina
razliitih podataka koje je potrebno obraditi u skladu s ciljem izvjea i izraditi njihovu

55

analizu. Izvjetavanje podrazumijeva stvaranje i ispise izvjetaja bilo kakvog grafikog ili
numerikog tipa.
Suvremeni BI software utemeljen na brzoj umreenoj informacijskoj tehnologiji nudi
korisnicima slijedee modularne mogunosti:
a) izvjetavanje,
b) analiza,
c) izrada mape uspjenosti (engl. Scorecards),
d) vizualizacija podataka (engl. Dashboards) i
e) dodatne mogunosti.
Vano je spomenuti vizualizaciju kao prikazivanje i usporeivanje kvantitativnih podataka
u obliku grafikih prikaza, raznih mjerila i razinu postignua postavljenih ciljeva.
Postoji i "counterintelligence" informacijska aktivnost za slanje poruka prema konkurenciji
suprotna BI-u, koja treba jamiti sigurnost informacija iz poslovnog sustava
uspostavljanjem mehanizma zatite od drugih BI-a, ime bi se reducirao uinak inteligentne
aktivnosti suparnika. U praksi oni predstavljaju mone "pijunske" odjele koji djeluju
izolirano i legalno. Mehanizam zatite informacija odnosi se na informacijsku obmanu
konkurencije po pitanju planova i ideja vezanih za razvoj novih proizvoda, a sve kako bi
jedna strana dobila drugaije informacije i spoznaju o naporima ove druge i krenula u
pogrenom smjeru.
Rudarenje podacima ili (engl.) datamining, jo je jedan vaan pojam kad govorimo o
informacijskim sustavima i poslovnoj inteligenciji. Primjena ovog naina analize
pohranjenih podataka je vrlo iroka, od ispitivanja lijekova, statistike kriminalnih radnji,
mehanike do poslovne ekonomije i menadmenta. Podatke koji su organizrirani u bazama
podataka ili ako su veih kapaciteta onda ih nazivamo skladitima podataka, potrebno je
klasificirati prema uvjetima kako je to zadao korisnik. Na primjer, korisnik zadaje
datamininig softwareu slijedee kriterije: prikai mi sve dobavljae iz 2008. godine s
kojima smo imali promet preko 150.000 kuna, a koji se nalaze na podruju Sredinje
Hrvatske. Rezultat e biti popis samo onih dobavljaa sa odgovarajuim iznosima prometa i
sjeditem. Na isti nain moe se doi do razliitih podataka o plaama, radnom vremenu i
niz drugih informacija koje inae ne bi bile dostupne bez rudarenja.
Vjet analitiar koji istrauje podatke na ovakav nain mora poznavati strukturu
pohranjenih podataka. Rudarenjem se mogu baviti menaderi samostalno, to mogu raditi
raunovoe i drugi kojima je dozvoljen pristup polovnim podacima.
Za postupak rudarenja podacima takoer postoji posebno razvijen software koji mora biti
povezan s bazom podataka kako bi iz nje mogao "izvlaiti" traene podatke prema zadanim
uvjetima. U novije vrijeme javlja se i "web mining" gdje se umjesto tradicionalnih baza
podataka kao izvora koristi Internet



56

10. Intelektualni kapital (IC)
Zadatak raunovoe je mjeriti, biljeiti i izvjetavati o imovini poslovnog subjekta,
meutim, kako raunovoe mogu uspjeno obavljati ovu zadau ako ignoriraju u dananje
vrijeme najvrjedniju imovinu intelektualni kapital neopipljivu imovinu vjetina, znanja i
informacija. Trina vrijednost velikih vodeih kompanija neprestano sve vie nadmauje
vrijednost njihove opipljive imovine iz bilance to potie potrebu da se intelektualni kapital,
za razliku od intelektualnog vlasnitva, iskazuje u bilanci stanja kako bi se dobila to tonija
predodba o vrijednosti imovine. Naime, razlika izmeu ovih dviju veliina ne predstavlja
tonu vrijednost imovine intelektualnog kapitala, ali vrlo jasno nagovjeuje da on postoji.
Microsoft se obino uzima kao primjer kompanije s trinom vrijednou mnogostruko
veom od neto vrijednosti imovine. Tako je 1997. godine trina vrijednost Microsofta
iznosila 87 mlrd. USD dok je njegova neto vrijednost materijalne imovine bila vrijedna oko
10 mlrd. USD. Mnogo je drugih primjera.

STRUKTURA IMOVINE/KAPITALA U TVRTKI


Ono to predstavlja najvei izazov za financijsko-raunovodstvenu profesiju je
razumijevanje velike razlike izmeu imovine u bilanci i trine vrijednosti. Neki strunjaci
kau da upravo ta razlika predstavlja jezgru vrijednosti kompanije. to se vie danas
gospodarstvo okree od industrijskog ga uslunom sektoru ili internetskim dot.com
kompanijama, brojnost takvih subjekata ovisit e o njihovoj sposobnosti da pomou
intelektualnog kapitala dodaju vrijednost svojim uslugama, prije nego to e to initi
njihova oprema ili strojevi. Izazov profesije je takoer i kako pored formalnih financijskih
izvjetaja iskazati i informacije o stanju i kretanju intelektualnog kapitala.
INTELEKTUALNI
KAPITAL
Materijalna
imovina
Financijski
kapital
TVRTKA
Ljudski kapital

obrazovanje, znanje,
spretnost, iskustvo,
sposobnosti
zaposlenika
Organizacijski
kapital
radni postupci,
istraivaki napori,
licence, brand, info-
sustavi
Ekterni kapital
Odnos s kupcima i
dobavljaima, trini
ugled, svi ostali
odnosi s tritem

57

Unato brojnim prijedlozima i rjeenjima koje nudi praksa, jo se nije prihvatio univerzalni
nain mjerenja intelektualnog kapitala (engl. intellectual capital IC). Bez obzira to
vrijednost IC-a nije relevantna za financijske izvjetaje njegova je uloga vrlo vana. Bez
kvalitetne metode uz pomo koje bi se odreivala ova neopipljiva imovina, bez mjerenja i
praenja njezina napretka, uinio bi se znaajan propust u stratekom menaderskom
raunovodstvu.
Fizika ili opipljiva imovina za koju inae postoji nain iskazivanja u bilanci pokazala se u
suvremenom poslovanju manje vanom u odnosu na imovinu koju tvore imbenici kao to
su zaposlenici i njihove ideje, zadovoljstvo kupca, distributivne mree, organizacijska
kultura.
10.1. Definiranje IC-a i struktura
Iako postoje brojne definicije intelektualnog kapitala navest emo tri definicije koje se
prihvaene u domaoj i stranoj literaturi:
1) Intelektualni kapital je zbroj kolektivnog znanja, iskustva, strunosti, sposobnosti i
vjetina poduzea o tome kako ostvariti vee rezultate, pruiti bolje usluge ili
stvoriti druge neopipljive vrijednosti za poduzee.
2) Intelektualni kapital jesu znanja koja postoje unutar poduzea i kojima se moe
koristiti za kreiranje konkurentskih prednosti drugim rijeima, to je suma svega
to svi zaposleni znaju i to izotrava konkurentske prednosti poduzea.
3) Intelektualni kapital jest razlika izmeu knjigovodstvene vrijednosti i trine
vrijednosti poduzea.
Jednu od prvih analiza i podjela intelektualnog kapitala napravio je veanin Karl Erik
Sveiby u svojoj knjizi pod naslovom The Invisible Balance Sheet, iz 1989. godine.
Sveiby je objasnio da bilanca poduzea sadri i tri nevidljiva elementa intelektualnog
kapitala ili nematerijalne imovine (naziva koji je on tada koristio), a ukljuuje: unutarnju
strukturu ukljuujui sve sustave, baze podataka, procese i rutine koje podravaju
poslovne operacije i zaposlenike, vanjsku strukturu koja ukljuuje sve vanjske odnose i
mree koje podravaju poslovne operacije, i sposobnosti - koje ukljuuju individualno
iskustvo, znanje, sposobnosti, strunosti i ideje.
Moe se rei da rjeavanje problema mjerenja IC-a kree od 1994. godine, iako su ve tada
neke velike kompanije u Americi i Skandinaviji radile na razvoju mjera za odreivanje
vrijednosti intelektualnog kapitala.
Intelektualno vlasnitvo se definira kao pravno steeno i dodijeljeno pravo vlasnitva na
stvari kao to su patenti, brandovi ili zatitni znaci. To su jedini oblici ili dijelovi
intelektualnog kapitala koji su realno prepoznatljivi u raunovodstvenim okvirima. ak su i
ovi imbenici esto podcijenjeni kad se nau u procjepu tradicionalnog raunovodstvenog
pristupa utemeljenog na povijesnim trokovima. Intelektualno vlasnitvo je prema tome
znatno ui pojam od definicije intelektualnog kapitala koja je vrlo iroka. Ono to ini IC u
cijelosti podijeljeno je u tri kategorije:
ljudski kapital,
kapital kupca ili eksterni kapital,
organizacijski kapital ili unutarnji kapital.

58

Ljudski kapital predstavlja razliita znanja, vjetine, sposobnosti i iskustvo zaposlenih
kojima se oni koriste u poslovnom procesu. Organizacijski kapital nastaje transformacijom
ljudskog kapitala, a obuhvaa razliite neopipljive elemente kao to su organizacijska
struktura, rutine, poslovni procesi, obiaji, baze podataka, sustavi, i intelektualno
vlasnitvo, kao to su patent i licence. Kapital kupca obuhvaa odnose i veze s potroaima,
tj. s kupcima, ali i s dobavljaima i distributerima iji smo mi potroai. Takoer ukljuuje i
imid, brand i identitet poduzea na tritu.
Svi elementi IC-a, od kojih su neki vaniji navedeni u Tablici 9., doprinose stvaranju
vrijednosti organizacije. Ovako postavljena struktura ini model IC-a u kojem se na ljudski
kapital gleda kao na temeljni oblik na kojem se gradi organizacijski kapital, a da ta dva
oblika meusobnom interakcijom stvaraju kapital kupca ili eksterni kapital. to je vea i
osebujnija interakcije ovih elemenata IC-a, o tome e ovisiti u prvom redu stvorena
vrijednost. U tome smislu, glavna zadaa upravljake strukture ili menadmenta bi bila
transformacija ljudskog kapitala u organizacijski kapital.

Tablica 9: Trodijelna struktura elemenata IC-a.
LJUDSKI KAPITAL
STRUKTURALNI KAPITAL
KAPITAL KUPCA
(eksterni kapital)
ORGANIZACIJSKI
(unutarnji kapital)
znanje odnos s kupcem informacije
vjetine zadovoljstvo kupca istraivanje i razvoj
strunost zadravanje kupca IT sustavi
obrazovanost ugled branda patenti
motivacija odnos s dobavljaima mreni sustavi
inovativnost prodajni kanali organizacijska kultura
prilagodljivost trini ugled licence
zadovoljstvo radnika partnerski odnos procesi (npr. proizvodni)

Ljudski kapital se ne moe posjedovati nego samo unajmiti. Strukturalni kapital moe se, iz
vlasnike perspektive, posjedovati i njime se moe trgovati, dok je ljudski kapital za razliku
od ovih temperamentan, "neuhvatljiv" i nestalan. Interesantna, ali sutinska teza je da
komponente strukturalnog i eksternog kapitala ostaju kad zaposlenici odu nakon radnog
vremena kuama.
Organizacijski kapital obuhvaa radni prostor, procedure, informacijske sustave, licence,
prava i dr. To je sve ono to podupire funkcioniranje ljudskog kapitala. Kapital kupaca je
kapital koji dobiva na vrijednosti rastom ugleda, poboljanjem odnosa s trinim
subjektima, kupcima i dobavljaima.
to se vie ulae ili investira u ljudski kapital kao povrat se oekuju zaposlenici s veim
sposobnostima i vjetinama za razvoj strukturalnog kapitala. Unaprijeen ljudski i
strukturalni kapital stvaraju produktivniji eksterni kapital kroz isporuku boljih proizvoda i
usluga kupcima to u konanici treba osigurati bolji financijski rezultat.

59

10.2. Metode mjerenja intelektualnog kapitala
Sve poznate naine mjerenja intelektualnog kapitala razvijene do danas, moe se podijeliti u
dvije skupine: a) one koje su nale iroku primjenu u poslovnom svijetu i b) one koje su
ostale samo na teorijskom razvoju.
Druga, vanija, podjela svrstava metode mjerenja IC-a u tri kategorije:
odreuju vrijednost neopipljive imovine:
o Balanced Scorecard BSC,
o Pristup dodane vrijednosti (engl. value added approach),
o Indeks stvaranja vrijednosti (engl. value creation index)

vrijednost intelektualnog kapitala raunaju kao razliku neke dvije vrijednosti:
o Pristup trine vrijednosti (engl. market or value-based approach)
o Tobinov q
o Kalkuliranje neopipljive vrijednosti (engl. calculated intangible value - CIV)
o Baruch Lev metoda

iskazuju vrijednost ljudskog kapitala u monetarnim jedinicama:
o Imovinska vrijednost vjetina (engl. the asset value of skills method)
o Raunovodstvo ljudskih resursa
o Koeficijent dodane vrijednosti IC-a (engl. value-added IC coefficient).

Pored ovih iroko prihvaenih metoda, neke velike kompanije razvile su i svoje
individualne metode mjerenja koje koriste za svoje potrebe ali i za komercijalizaciju na
tritu. Meu poznatijima su:
"Skandia Navigator", Skandia Group iz vedske, razvijen na temelju BSC-a,
"Ericsson Cockpit Communicator", Erricsson iz vedske, razvijena na temelju BSC,
"Celemijev monitor neopipljive imovine" (IAM), Celemi iz vedske, na temelju
BSC,
Ove praktine metode temelje se na Balanced Scorecard metodologiji, iako postoje i neke
druge metode na tritu koje imaju svoje specifinosti kao to je Rambolijev model ili
Batesov IQ model.
Kad bi se u poslovnom sustavu, uz primjenu neke od spomenutih metoda, prikupile i
oblikovale informacije relevantne za IC, tada bi menadment mogao lake razumjeti
prijenos elemenata intelektualnog kapitala meu kategorijama, nadalje, mogao bi
kvalitetnije upravljati poslovanjem s ciljem poveanja IC-a i dobila bi se jasnija predodba
o tome kakva je veza izmeu poveanja IC-a i financijske uspjenosti. Bez takvih
informacija nema ni podloge za donoenje ovakvih odluka. Menadersko raunovodstvo je
dobilo "vjetar u lea" s modernom informacijskim sustavima za potporu u odluivanju ime
su se otvorile nove mogunosti jo sloenijih analiza i izvjetavanja.
Intelektualni kapital je od posebnog znaaja za raunovoe u uvjetima koje obiljeava nagli
porast znaaja ljudskog znanja. U takvim uvjetima, izraena su ogranienja

60

konvencionalnog raunovodstva i financijskog izvjetavanja koji zanemaruju i tako
erodiraju vrijednost ljudskog znanja i njegov utjecaj na poslovnu uspjenost.
Popis naina kako subjekti mogu neizravno mjeriti svoj organizacijski ili eksterni kapital
prikazuje Tablica 10. Ovdje je predstavljena kvantifikacija elemenata intelektualnog
kapitala koji se mogu na razliite naina usporeivati, vrednovati ili indeksirati po vanosti.

Tablica 10: Primjeri mjera za organizacijski i eksterni kapital.
ORGANIZACIJSKIKAPITAL EKSTERNIKAPITAL
udio zaposlenika koji izravno stvaraju
prihod u odnosu na ostale zaposlenike
broj kupaca
odnos novo-stvorenih ideja prema
implementiranim idejama
zadovoljstvo kupaca
vrijednost novih ideja (uteda novca,
zarada)
broj zadranih kupaca
broj novih proizvoda broj pritubi
udio prihoda od novih proizvoda prihodi po kupcu
rashodi istraivanja i razvoja broj ugovora
troak IT-a prema ukupnim trokovima
administracije
broj reklamacija

10.3. Najee metode mjerenja intelektualnog kapitala
Postoji nekoliko modela za mjerenje vrijednosti neopipljive imovine koje smo ve
spomenuli, a koje emo u nastavku objasniti detaljnije.
Balanced Scorecard model je opeprihvaeni i najee upotrebljavani model mjerenja za
interno izvjeivanje o poslovnoj uspjenosti koji ubraja i IC. U sutini predstavlja skupinu
uzrono-posljedinih odnosa izmeu mjera i pokretaa uspjenosti, a svrha mu je kontrola
intelektualnog kapitala uz istovremeno praenje financijske uspjenosti. Radi se o etiri
podruja ili tzv. perspektive karakteristine za BSC matricu, unutar kojih se ukupno
rasporedilo od 23 do 25 pokazatelja. Standardne perspektive matrice su: financijska,
perspektiva potroaa, unutarnjih resursa i perspektiva uenja i rasta. Kritika ovog modela
je to stavlja u prvi plan vlasnike i kupce, a ne dovoljno i ostale partnere i imbenike
poslovanja. Balanced Scorecard se detaljno obrauje u poglavlju 11.
Tehniku pod nazivom pristup dodane vrijednosti razvili su Robinson i Kleiner 1996.
godine, a ona koristi dvije iroko priznate odrednice, prvi dio koristi Porterov vrijednosni
lanac, a drugi ekonomsku dodanu vrijednost (EVA-u). Polazite je u tome da sve aktivnosti
vrijednosnog lanca trebaju doprinositi stvaranju dodane vrijednosti, meutim, barijera je to
veinu te dodane vrijednosti stvaraju imbenici koji nisu financijski mjerljivi. Ovi autori
nisu ponudili nain kako mjeriti ili kao financijski iskazati elemente IC-a nego su se vie
bavili razvojem polazita za razmiljanje o nainu stvaranja intelektualnog kapitala.

61

Metodom indeksa stvaranja vrijednosti autori Chris Ittner i David Larcker 2000. godine su
pokuali dati doprinos u mjerenju vanosti razliitih nefinancijskih kategorija kod
odreivanja trine vrijednosti dionikog drutva. Bio im je cilj utvrditi znanstvenim-
istraivanjem koje od osam kategorija vie ili slabije doprinosi stvaranju vrijednosti tvrtke
primjenom posebne tehnike usporeivanja i korelacija. Rezultati istraivanja pokazuju
ovakvu rang listu vanosti:
1) inovacije
2) mogunost privlaenja talentiranih zaposlenika
3) savezi
4) kvaliteta kljunih procesa, proizvoda i usluga
5) utjecaj i zatita okolia
6) investicije u brand
7) tehnologija
8) zadovoljstvo kupca.
Jedna od jednostavnijih metoda iz druge kategorije mjera je CIV metoda. Razvio ju je
Stewart 1995. godine. Glavna prednost ove metode je da ona omoguuje usporedbe
financijskih podataka unutar grane i meu gospodarskim granama. Ona uzima prosjeni
povrat na imovinu ROA kao temelj za mjerenje nadprosjenog povrata. Nedostatak je to
ne prua kvalitetnu podlogu za razdvajanje intelektualnog kapitala od goodwila stoga se
njezinom primjenom ne mogu identificirati komponente intelektualnog kapitala. Kroz
primjer obrasca izrauna CIV metode moe se doi do iznosa koliko je subjekt zaradio od
svoje imovine vie (nadprosjeno ili ispodprosjeno) nego bi zaradila prosjena tvrtka u
brani.
10.4. Problemi kod mjerenja IC-a
Sve se vie prihvaa stav da je "meka" imovina organizacijama sve znaajnija od "tvrde".
Meutim, nekoliko je problema u pronalaenju odgovarajueg okvira i metoda mjerenja, s
kojima se susreu strunjaci zadueni za ovo podruje. Prikupljanje i biljeenje podataka o
predodbi kupaca moe biti skupo i dugotrajno, a s druge strane oni su izvor dragocjenih
podataka koji se mogu kasnije strukturirati i rangirati. Subjektivnost i netonost kod
ocjenjivanja koje nije potkrijepljeno konkretnim brojkama i pokazateljima su neizbjene
situacije s kojima se treba nositi. Ali bez obzira na to, bolje ga je izmjeriti i sa odreenom
mjerom subjektiviteta nego ga uope ne vrednovati. Teko je odrediti koliko koji zaposlenik
ili organizacijski odjel, utjee na stvaranje vrijednosti. Evidencija svakodnevnih aktivnosti
zaposlenika na kraju radnog vremena i ocjenjivanje moe biti suhoparna radnja koja
oduzima korisno radno vrijeme zaposlenicima. Dakle, ono to izgleda jednostavno, u praksi
je rijetko tako jednostavno.


62

11. Sustav mjerenja uinka Balanced Scorecard (BSC)
Balanced Scorecard (BSC) kod nas se prevodi kao
"matrica uravnoteenih ciljeva", "sustav
uravnoteenih stratekih ciljeva", "bilanca
postignua" ili "balansirana bodovna kartica", a
susreu se i drugaiji nazivi. BSC je nastao 1990-ih
godina i od tada ima vrlo vanu ulogu za
menadment.
Razmislite o odgovoru na pitanje: Kako sebi ili
drugima predstaviti strategiju tvrtke?. Ako
odgovorite na ovo pitanje, onda se pojavljuje i
drugo: Kako ete sebi i drugima predstaviti
provedbu strategije? Na samom poetku rei emo da za ovo koristimo BSC matricu.

BSC nam daje slobodu i istie kreativnost svake osobe koja sudjeluje u njezinoj izradi.
Oslanjanje na financijske vrijednosti izvrsna je podloga za izvjetavanje o prolim
promjenama i dogaajima ("vonja uz pomo retrovizora"), meutim, takav pogled unazad
nema mo predvianja budunosti. U financijske mjere je jednostavno ugraena
kratkorona dimenzija, to nije dovoljno za dananje uvjete. Vano je da financijski
strunjaci ponude drugaije rjeenje koje e pomoi u iscrtavanju budueg smjera
organizacije i njezinog upravljanja gdje e najvaniju ulogu imati "meka" ili nematerijalna
imovina. S obzirom na ogranienja financijskog vrednovanja i sve veu vanost ljudskog
kapitala, poslovna i investicijska zajednica stavlja sve vei naglasak na nefinancijske
pokazatelje poslovanja.
Inicijativa za stvaranje BSC-a nastala je u Americi. Menaderi su zakljuili da financijski
pokazatelji nisu djelotvorni za moderno poslovanje. Neopipljiva imovina poela je dobivati
velik znaaj u postizanju rezultata poslovanja i ona predstavlja temelj za dugorono
gledanje na tijek odvijanja poslovnih procesa. To je bio jedan od glavnih razloga za razvoj
emu slui BSC? Iako predstavlja vrlo mono sredstvo stratekog upravljanja mnogi se
nisu imali prilike susresti sa praktinom primjenom BSC-a i stoga im to predstavlja
neto novi i apstraktno. Cilj nam je u ovom dijelu kolegija upoznati se sa osnovnim
stvarima o BSC-u kako bi bili spremni sudjelovati u izradi BSC-a na radnom mjestu i
kako bi stekli podlogu za proirenje znanja ukoliko se za to ukae potreba u praksi. S
obzirom da smo na samom poetku kolegija govorili o strategiji ovdje emo vidjeti kako
nastaje strategija, kako postaviti pokretae uspjeha u budunosti, kako svakodnevno
raditi u skladu sa strategijom i kako mjeriti uspjenost provedbe strategije. BSC slui
upravo u tu svrhu. Strategiju tvrtke esto se zanemaruje, ako uope i postoji, nejasno je
postavljena i nedovoljno precizno zacrtana, a to sve oteava njezinu provedbu. BSC ima
oblik matrice (Tablica 11) u kojoj su posloene bitne stvari koje jasno opisuju poslovnu
strategiju i olakavaju njezinu provedbu. BSC je pregled strategije na jednom listu
papira.

63

BSC-a. Temeljna perspektiva BSC-a nosi naziv "uenje i rast" koja predstavlja neopipljivu
imovinu iz koje kreu svi drugi procesi. Da se podsjetimo, neopipljiva imovina je
intelektualni kapital koji se sastoji iz tri osnove cjeline: ljudskog, eksternog i
organizacijskog kapitala. Vidjet emo kako nam BSC daje jasan uvid u to koje vrste
intelektualnog kapitala koristimo i kako ih koristimo.

MODEL BSC-a













Najtee je zapoeti sa donoenjem strategije i te smjernice unijeti u Balanced Scorecard.
Meutim, tu su od velike pomoi strateke mape koje su stvorene naknadno kao
nadogradnja BSC-a. Strateke mape su grafiki prikazi onoga to nazivamo strateki ciljevi
ili tonije strateke odrednice. Ono to vodstvo tvrtke treba postii u buduem razdoblju
unosi se u strateke mape. Tu se uglavnom radi o buduem razdoblju od 3-5 godina.
Stratekim mapama bavi se idue poglavlje.
Jedno je donijeti strategiju i razmiljati o njezinim uincima u operativnom smislu, a drugo
je provoditi i izvravati strategiju gdje se radi o pretvaranju strateke vizije i misije u
svakodnevne operativne zadatke. Prilino izazovan i zahtjevan zadatak. Treba razlikovati
laki postupak 1) donoenja strategije od znatno teeg 2) izvravanja strategije.
Prvi postupak predstavlja popunjavanje polja matrice BSC-a, dok provedba i izvravanje
obiljeava neprestano usporeivanje i prilagoavanje postignutog stanja s onim to je
zacrtano.
itava Tablica 11 predstavlja BSC matricu u irem smislu, meutim, prvo emo se baviti
srednjim dijelom matrice koji predstavlja BSC u uem smislu, a sastoji se samo od mjera i
cljeva.
U BSC-u se ralanjuje strategija na njezine sastavne dijelove: mjere i ciljeve, odabrane
zasebno za svaku od etiri ponuene perspektive. U BSC-u kvantificiramo (pretvoriti u

64

brojane izraze) paljivo odabrane mjere proizale iz strategije u ciljeve. Tako dobivene
mjere i ciljevi moraju biti razumljivi ne samo menadmentu i zaposlenicima ve i vanjskim
korisnicima.
11.1. Kako izgleda struktura BSC matrice?
BSC je organiziran kao matrica (sadri kolone i redove) koja sadri opise i brojane
vrijednosti. Matrica je vodoravno podijeljena na etiri perspektive i okomito na tri
komponente, a svaka komponenta na dva dijela kao to je i prikazano u Tablici 11.
Pored stratekih mapa i srednjeg BSC-a, jo nismo spomenuli treu komponentu matrice
koju nazivamo akcijski plan ili strateki budet. Ovaj se dio sastoji od inicijativa i
financijske dimenzije strategije ili drugim rijeima stratekog budeta. Primjenom
stratekog budetiranja pokuava se procijeniti koliki e biti troak provedbe strategije.
BSC sadri etiri perspektive odnosno "okna" koja oznaavaju "kroz ega" gledamo na
strategiju. Etimologija rijei "perspektiva" dolazi od latinske rijei "perspectus" to znai
"gledati kroz" ili "vidjeti jasno". Podruja su:
financije (engl. Financial Perspective),
kupac (engl. Customer Perspective),
unutarnji procesi (engl. Internal Perspective),
uenje i rast (engl. Learning and Growth Perspective).

Tablica 11: Balanced Scorecard sustav.



STRATEKA MAPA BALANCED SCORECARD AKCIJSKI PLAN
STRATEKE ODREDNICE ISKAZI MJERE CILJEVI INICIJATIVE BUDET

65

etiri izvorno postavljene perspektive (taksonomija) nisu kalup, nego obrazac kojeg
sugerira praksa. Uvijek se moe postaviti pitanje: jesu li ponuene perspektive dovoljne,
treba li ih biti vie?. Jo neki prijedlozi perspektiva su: inovacije, istraivanje i razvoj, briga
za okoli, dobavljai, vodstvo i zajednica. Ukoliko predloene etiri perspektive FKUU u
konanici ne mogu zadovoljiti dovoljno iroke obuhvate koji su predvieni strategijom,
preporuljivo je dodati novu perspektivu.
BSC pomae u savladavanju tri glavna problema:
1) mjerenje organizacijskog uinka,
2) poveanje nematerijalne imovine,
3) provedba strategije.
Putem mjera i ciljeva koji su potaknuti stratekim odrednicama iz stratekih mapa,
ocjenjuju se uinci organizacije, njezina postignua i njezina usklaenost sa strategijom.
Mjere uinka predstavljaju smjernice ili putokaz prema uspjenoj provedbi strategije u
djelo. Ako je mjera postignuta do razine koja je zadana ciljem uinka tada se moe
pozitivno ocijeniti uinak organizacije kod izvravanja strategije i obrnuto.
Drugi problem, poveanje nematerijalne imovine, gdje se ne radi samo o davanju veeg
znaaja ljudskim resursima, odnosno intelektualnom kapitalu, nego i o motiviranju ljudskih
resursa kako da rade i to tono trebaju initi. Na taj nain zaposlenici su sigurni da to to
rade, rade upravo zato jer je to vizija organizacije, a ne njihovog nadreenog.
Posljednji problem se odnosi na provedbu strategije, odnosno ralanjivanje strategije u
najmanje segmente i njihovo jasno kvantificiranje po pripadajuim perspektivama.
Pogledajmo u nastavku to su to perspketive BSC-a i emu one slue. Poinjemo od gornje
prema donjim perspektivama.
11.2. Mjere uinka za financijsku perspektivu
U sklopu financijske perspektive istiu se tenje organizacije ka nekim od brojnih
financijskih veliina koje proizlaze iz financijskih pokazatelja kao to su: povrat na imovinu
(ROI), rast prihoda, vrijednost glavnice, troak po jedinici i sl. (Tablica 12.).
Financijska perspektiva moe u prvi plan staviti:
produktivnost (engl. productability strategy, efficiency strategy) ili
rast (engl. growth strategy).
Ako se subjekt u potpunosti odlui za strategiju rasta, kako e to utjecati na produktivnost i
probijanje financijskih mogunosti?. Isto tako, ako se subjekt u potpunosti okrene mjerama
ekonomske produktivnosti (smanjenja trokova i poveanju uinka), riskira i uskrauje
trite eljno novih proizvoda. Zakljuak je da treba voditi balansiranu financijsku
strategiju izmeu ove dvije poluge. Balansirana financijska strategija ne znai ujednaena
strategija, nego pak odmjeren odnos dominantnog i sporednog, gdje prednost treba dati onoj
poluzi koja bolje odraava ciljeve menadmenta. U konanici, od ove odluke, koliko
strategiju opteretiti produktivnou ili rastom, kree daljnji razvoj BSC-a.


66

Izvori pozadinskih informacija za financijsku perspektivu mogu biti:
godinji financijski izvjetaji,
izvjetaji analitiara,
struni asopisi,
nacionalne strategije i programi.
Mjere koje se odrede za financijsku perspektivu, kao i za ostale perspektive, trebaju
odraavati izravan prijevod zacrtanih stratekih iskaza u stratekoj mapi (ako postoje). Neki
primjeri esto koritenih financijskih mjera za BSC istaknuti su u Tablici 12. Ove mjere
meu brojnim drugima moete koristiti za potrebe vjebi.

Tablica 12: esto koritene financijske mjere.
Povrat na neto imovinu Povrat od ukupnog kapitala (ROCE)
Bruto mara Povrat od uloenog kapitala (ROI)
Neto dobit Ekonomska dodana vrijednost (EVA)
Dobit kao % prodaje Ukupni trokovi
Dobit po zaposleniku Trina vrijednost
Prihod Cijena dionica
Povrat od vlastitog kapitala (ROE) Koeficijent obrtaja zaliha
Prosjeno vrijeme naplate potraivanja Kreditni rejting

Pridruivanje ciljeva uz postavljene mjere uobiajen je postupak kod oblikovanja BSC-a. U
veini sluajeva ciljevi su kvantitativno izraeni u novcu, postotku, vremenskom razdoblju i
sl., dok se manji dio korisnika oslanja na ocjene poput "dobar" ili "prosjean" to treba
izbjegavati. Prilikom iznoenja ciljeva, u kolonu ciljeva mogu se navesti mjeseni,
tromjeseni, godinji ili dugogodinji cilj.




11.3. Perspektiva kupca
Stvaranje vrijednosti za kupca ovisi o tome koja je ciljna skupina kupaca: oni koji vrednuju
kvalitetu, cijenu ili inovativnost. Tu se objanjava kako ostvariti veu prodaju i lojalnost
kupaca. S obzirom da su mjere i ciljevi u sve etiri perspektive usko povezani uzrono-
posljedinom vezom, poevi od vrha, financijski ishod moe biti postignut samo ako su
zadovoljni ciljni kupci. Rezultati, gledajui iz perspektive kupca, mogu biti postignuti samo
ako su poduprijeti vrijednou i rezultatima perspektive unutarnjih procesa i tako dalje.
Kod mjera produktivnosti za ovu perspektivu treba razmiljati o cijeni proizvoda/usluge,
usporedbi cijene s glavnim konkurentima, radnom vremenu prodavaonica, broju artikala na
policama, a sve kako bi odraz na kupce bio brz i jeftin promet robe. Tu treba takoer voditi
rauna o vremenu ekanja da bi se obavila kupovina ili izvrila usluga, broju albi i
Treba voditi rauna da cilj ne moe postojati ako nema mjere i obrnuto. Mjera i cilj
moraju biti jasni, ako ih sami ne razumijete nemojte ih isticati. Mjera i cilj mogu glasiti:
Povrat na uloeni kapital (ROCE) = rast za 12% u prvoj i 4% u drugoj godini.

67

reklamacija kupaca, zatim broju rijeenih reklamacija nakon prvog poziva i sl. jer stope
pogreaka su nuno zlo za operativnost i trini ugled. Strategija rasta svakako treba voditi
rauna da u ovom dijelu istakne neke mjere kao to su rast prihoda u ciljanim segmentima,
broj novih kupaca, zadravanje postojeih kupaca, rast prihoda na stranom tritu, trini
udio i sl. Broj nagrada od kupaca i broj referenci moe takoer biti visoko postavljeni cilj u
ovoj perspektivi. Pregled nekih mjera za ovu perspektivu nalazi se u Tablici 13.

Tablica 13: Primjeri mjera za perspektivu kupca.
Zadovoljstvo kupaca Kupaca po zaposleniku
Lojalnost kupaca Prepoznatljivost branda
Trini udio Prosjena veliina kupca
albe kupaca Prodaja po kanalu
Reklamacije Obujam prodaje
Cijena u odnosu na konkurenciju Trokovi promocije
Izgubljeni kupci Broj promotivnih oglasa
Broj kupaca Broj sajmova
Godinja prodaja po kupcu Radno vrijeme prodavaonice

11.4. Perspektiva unutarnjih procesa
U ovoj se perspektivi identificira nekoliko kritinih poslovnih procesa ili uskih grla za koje
se oekuje da e najvie pospjeiti ili oteati provedbu strategije. Djeluje na gornja dva
nivoa matrice i podupire postizanje vitalnih ciljeva u tim perspektivama. Procese unutar
organizacije treba oblikovati tako da stvaraju i isporuuju traenu vrijednost za kupce i time
doprinose provedbi strategije rasta. Isto tako, poboljanja unutar tih procesa mogu smanjiti
trokove i stvoriti temelj za provedbu strategije produktivnosti gledano iz financijske
perspektive. Unato stratekom opredjeljenju menadmenta za strategiju rasta ili strategiju
produktivnosti, poslovne organizacije moraju balansirano ulagati u poboljanje svih
procesa.
Mjere ove perspektive mogu se podijeliti u etiri skupine:
a) mjere operacijskog menadmenta koje se tiu funkcioniranja poslovnog procesa,
b) mjere upravljanja prodajnim procesima koje se tiu kupaca,
c) mjere inovacija koje obuhvaaju istraivanje i razvoj, ali i sve drugo povezano sa
stvaranjem novih proizvoda,
d) propisi i socijalna zatita gdje se radi o odnosima subjekta sa zajednicom, potivanje
zakonskih propisa, briga za zatitu okolia, briga za socijalna pitanja i zdravlje
zaposlenika, pridravanje standarda i sl.
U Tablici 14. istaknuti su neki primjeri mjera koji se mogu iskoristiti kod pripremanja ove
perspektive.



68

Tablica 14: Primjeri mjera za perspektivu unutarnjih procesa.
Dostava na vrijeme Ponovni rad
Emisije u okoli Zahtjevi po garancijama
Trokovi istraivanja i razvoja Smanjenje otpada
Prosjeno trajanje patenta Iskoritenost prostora
Manjak robe na skladitu Planiranje tonosti
Stopa iskoritenosti radne snage Izvrenost radnih naloga
Postotak greaka u proizvodnji Trajanje radnog naloga
Broj zastoja u proizvodnji Vrijeme za plasman novih proizvoda
Inovativni proces

11.5. Perspektiva uenja i rasta
Ova perspektiva je temeljna perspektiva cjelokupnog BSC-a ime se daje do znanja da
itava provedba strategije poiva na uenju i rastu odnosno razvoju intelektualnog kapitala.
U njoj se istie koje komponente intelektualnog kapitala najvie mogu i trebaju doprinijeti
provedbi strategije. Mjere iz ove perspektive dijele se na mjere:
a) ljudskog kapitala,
b) informacijskog kapitala i
c) organizacijskog kapitala.
Mjere ljudskog kapitala trebaju uzeti u obzir potrebne radne vjetine zaposlenika. Treba
napraviti popis svih vjetina koje su potrebne organizaciji, a zatim ga usporediti sa popisom
svih onih vjetina koje zaposlenici posjeduju. Jaz meu njima treba biti sveden na najmanju
moguu mjeru i to treba imati na umu kad se istiu mjere ovoga tipa. Nadalje, motiviranjem
zaposlenika, treninzima i mjerenjem produktivnosti zaposlenika, moe se utjecati ne samo
na uinak ove perspektive, nego takve mjere imaju "prodorno" djelovanje kroz sve
perspektive. Kvaliteta radnog okruenja ili ocjena unutarnje komunikacije mogu takoer
biti mjere obuhvaene ovom perspektivom.
Informacijski kapital nije dio uobiajene strukture intelektualnog kapitala kako smo ga
izuavali. Tu su obuhvaena fizika i nematerijalna sredstva koji pomau organizaciji,
njezinim zaposlenicima da istaknu svoje sposobnosti tijekom rada. Brz pristup
informacijama, pronalaenje, obrada i pohrana informacija, glavna su mjerila spremnosti
informacijskog kapitala neke organizacije, a isto tako i ocjena informatikih sposobnosti
zaposlenika. Spretnost zaposlenika u koritenju CRM, ERP, BI i drugih info-sustava treba
smjestiti u ovaj dio matrice.
Mjere koje se tiu organizacijskog kapitala u BSC-u odnose se na ocjenjivanje zadovoljstva
zaposlenika putem anketa i upitnika, zatim poticanje zdravog stila ivota i rekreacije
tijekom i nakon radnog vremena, smanjenje broja povreda na poslu, racionalizacije
odsutnosti s posla, stope fluktuacije zaposlenika i sl. Elementi ovog kapitala detaljnije su
objanjeni u poglavlju 10.1.



69







11.6. Kaskadiranje BSC-a
Glavni korporativni BSC koji predstavlja i opisuje zacrtani smjer itave tvrtke vano je
prenijeti i na nie organizacijske razine. Taj prijenos na nie razine, koji ak moe
dosegnuti i do toga da svaki radnik izradi svoj osobni BSC, naziva se postupak kaskadiranja
(eng. cascading). Tako svaka regija, pogon ili poslovna jedinica, grupa radnika ili radnik,
moe po uzoru na prethodni BSC izraditi pripadajui BSC (Slika 12) usklaen sa ciljevima
korporativne matrice BSC-a. Tim povezivanjem postie se ouvanje jedinstvenosti svih
zaposlenika prema stratekom cilju. Kaskadiranje kree od ranga stratekih ciljeva
istaknutih u glavnoj matrici ka operativnim ciljevima i zadacima koje treba postii
svakodnevnim obavljanjem radnih zadataka.
Svaki kaskadni BSC mora biti povezan s glavnim ciljevima. to se time postie? Provedbi
BSC-a posveena je cijelokupna organizacija, meutim, ne mogu svi u organizaciji raditi na
svemu to je predvieno korporativnim BSC-om stoga je vano napraviti podjelu ciljeva i
zadataka ovisno o organizacijskim sposobnostima. Time se prua prilika svim
zaposlenicima da vide kakav je odnos njihovih svakodnevnih poslova i uzvienih ciljeva
proglaenih u stratekom planu. Kaskadne matrice nebi smjele izgledati kao nekakav popis
svakodnevnih zadataka koje netko treba izvriti u predvienom roku, nego trebaju biti
oblikovane prema istim naelima kao i korporativna matrica.
Sustav ciljeva u glavnoj i kaskadnim matricama mora biti usklaen i on predstavlja viziju
izvrenja strategije onako kako ju je osmislo struni tim kojemu je dana odgovornost za
oblikovanje sustava. Izbor mjera i ciljeva iz pojedine perspektive treba biti osnova za
kaskadiranje. Nadalje, briga je ovog tima odluiti do koje je mjere racionalno kaskadiranje
kako se ne bi izgubili iz vida strateki ciljevi organizacije. Ako se mjere i ciljevi glavnog
BSC-a postave u nestvarne okvire s ciljevima koje organizacija realno nemoe postii, tada
e ju zaposlenici vjerojatno s vremenom odbaciti.Postavke BSC-a ne smiju biti
oblikovane tako da se osjea naklonjenost jednoj skupini zaposlenika u odnosu na druge
skupine u organizaciji. Kod kaskadiranja mora se teiti prije svega usklaenosti svih
kaskadnih BSC matrica s onom glavnom i njezinim ciljevima.
Osobni BSC, na primjer, pomae tako to se ocjena rada zaposlenika ne svodi na
subjektivno vienje menadera ili nieg rukovodioca nego pokazuje njegov izravan
oekivani doprinos provedbi strategije. Isto tako, odjel prodaje e se posvetiti posebno onim
ciljevima i mjerama koji se odnose na perspektivu kupca, meutim, oni se moraju brinuti i
za proces distribucije koji moe biti obuhvaen drugom perspektivnom, perspektivnom
unutarnjih procesa. U toj istoj perspektivi, njihov angaman e se ispreplitati sa
poslovoama koji vode proizvodne procese.
Treba voditi rauna da cilj ne moe postojati ako nema mjere i obrnuto. Mjera i cilj
moraju biti jasni, ako ih sami ne razumijete nemojte ih isticati. Mjera i cilj mogu
glasiti: Zapoljavanje novih radnika = radno iskustvo minimalno 3 godine, za
rukovodee mjesto najmanje 7 godina radnog iskustva.

70

Slika 12: Model kaskadiranja BSC-a


Kaskadiranje nudi prednosti pojedinicima i organizaciji kao to je:
izgradnja svijesti i privrenosti Balanced Scorecardu,
poveanje razumijevanje usklaenosti (balansiranja) pojedinih ciljeva,
pruanje jasnog pogleda na ciljeve zaposlenika i strategiju,
stvara podlogu za proces postavljanja i mijenjanja ciljeva.
Primjer kaskadiranja na Slici 13. moe se opisati na slijedei nain: korporativna matrica
BSC-a ili tonije njegova perspektiva kupca uzeta je kao podloga za kaskadiranje BSC-a
Slube za klijente i marketing. Ova sluba izvela je svoje mjere putem kojih bi mogla
doprinijeti ostvarivanju stratekog cilja poveanja lojalnosti kupaca naslovljenog u
korporativnom BSC-u. S obzirom da se radi o redizajnu proizvoda, taj cilj je svrstan pod
unutarnje procese BSC-a te Slube. To znai da oni namjeravaju poveati za 5% broj
redizajniranih proizvoda i procesa vezanih za prodaju, a sve kako bi doprinijeli poveanju
indeksa lojalnosti kupaca na 75%. Postupak kaskadiranja se nastavlja. S obzirom da se radi
o organizacijski sloenoj Slubi, njezin odsijek za informatiku postavlja si dalje jo jedan
precizniji podcilj u svrhu postizanje cilja od 5% zadanog u BSC-u Slube. Ovaj odsjek je
specijaliziran za informatiku podrku stoga gleda na rjeavanje problema slube iz tog
kuta. Pruanjem uinkovite informatike podrke zaposlenicima slube kako bi oni mogli
obraditi 500 zahtjeva klijenata dnevno, neposredno bi utjecali na rast indeksa lojalnosti
kupaca.



71

Slika 13: Primjer kaskadiranja glavnog BSC-a na dvije razine.



72

12. Strateka mapa
Strateke mape otvorile su novo poglavlje u evoluciji Balanced Scorecarda jer je njihova
pojava pretvorila BSC iz sustava mjerenja u sredstvo za prenoenje strategije. Stvaranje
pravih mjera uinka u BSC-u koje slue kao barometri strategije i uinka prilino je teko.
Zamislite da otvarate knjigu u kojoj je na 50 ili 150 stranica smjetena strategija i sada
trebate donijeti skup mjera za njezino izvravanje, a svaka od njih mora biti u nekoj
meusobnoj vezi. Poslovni subjekti, ali jo vie vladine organizacije javni sektor,
zanemaruju usvajanje BSC-a i stratekih mapa. Nacionalni programi ili strategije koje
dolaze iz javnog sektora openito su opseni dokumenti koji ureuju smjer neke dravne
politike za dugorono razdoblje, a iz tih se dokumenata onda stvaraju kratkoroni planovi
izvrni ili akcijski planovi. Primjenom BSC-a te bi strategije bile preglednije i jasnije, a
time vjerojatno i pristupanije javnosti. Ovo su samo neki od razloga zato upotrijebiti BSC
i strateke mape u javnom sektoru. Ponavljamo, strateke mape i BSC trebaju biti ispisani
na jednom papiru.
Strateke mape zapoinju od stratekih odrednica. Koristimo pojam "strateke odrednice"
umjesto "strateki ciljevi" samo kako bi izbjegli podudaranje s mjerama i ciljevima u BSC-
u. Strateka mapa kao vizualno-grafika prethodnica mjera i ciljeva koristi se u svrhu
povezivanja sve etiri perspektive BSC-a kako bi se dobio stvarni dojam o tome koji
uzrono-posljedini odnosi igraju vanu ulogu kod donoenja strategije. U praksi se
naknadno javila potreba za oblikovanjem "crtea" koji e olakati primjenu koncepcije
BSC-a to je potaknulo znanstvenike (Nortona i Kaplana) na ideju stvaranja stratekih
mapa. Bilo je neophodno prvo upoznati metodologiju i strukturu BSC-a kako bi se nakon
toga moglo praktinije pristupiti razumijevanju problematike stratekih mapa koje svoje
uporite crpe upravo u BSC-u.
12.1. Uloga i znaaj strateke mape
Strateka mapa je grafiki prikaz na jednoj stranici onoga to se mora napraviti u svakoj od
etiriju perspektiva radi uinkovitosti provoenja strategije (Slika 14). Ono to se eli
postii u budunosti istie se u obliku stratekih odrednica koje predstavljaju poveznicu
izmeu misije i vizije organizacije sa mjerama, a potom se one izraavaju saetim iskazima
koji obino poinju glagolom. Primjerice, u financijskoj perspektivi mogu postojati
odrednice kao to su: smanjiti trokove, poveati povrat na ulaganje, poveati ekonomsku
vrijednost, poveati prihode, poveati povrat na dionicu i sl.
Uloga je stratekih mapa primjenom grafikih znakova prikazati veze meu stratekim
odrednicama podijeljenih u etiri perspektive. Takav pristup grafikog povezivanja
posluio je strunjacima koji izrauju BSC da bre shvate meuovisnosti, ispitaju
pretpostavke i jednostavnije stvore bolji opis jedinstvene strategije.


73

Slika 14: Primjer stratekih odrednica u stratekoj mapi.










12.2. Izrada strateke mape




U prvom koraku izrade strateke mape postavlja se pitanje jesu li etiri perspektive
dovoljne za izradu strategije?. Vano je napraviti dobar odabir perspektiva. etiri izvorno
postavljene nisu kalup, ali su u veini sluajeva sasvim dovoljne. Preko odabranih
perspektiva u stratekoj mapi kree i stvaranje BSC-a. Tako da tu trebaju biti sve one
perspektive uz pomo kojih bi se najbolje ispriala pria o strategiji. U proizvodnoj tvrtki
koja radi na temelju dugogodinjeg ugovora s jednim ili dva poslovna kupca, moda i nee
biti potrebno davati znaaj perspektivi kupca kao to bi joj dao znaaj proizvoa robe
iroke potronje ili pak maloprodava koji brine za svoje brojne potroae. Kod ovog prvog
proizvoaa prednost bi se mogla dati uvoenju perspektive dobavljaa umjesto perspketive
kupca. Pored svega, kod stvaranja strategije potrebno se uvijek usredotoiti na etiri kljune
grupe:
zaposlenici,
vlasnici
kupci i
dobavljai.
Idui koraci bili bi: a) prikupljanje i pregledavanje pozadinskih informacija o sirovim
podacima za strateku mapu, b) obavljanje intervjua s menadmentom, c) razvijanje
odrednica za svaku perspektivu i d) stvaranje stratekih iskaza.
Strateki iskazi su biljeke ili kratki iskazi (reenice) od svega nekoliko smislenih rijei za
svaku odrednicu iz mape ukoliko ono to je navedeno kao odrednica zahtjeva neki dodatni
opis. Njihova primarna funkcija i prednost je da se jasno iznese ono to se tono misli pod

74

svakom odrednicom koja se nalazi na mapi. Iskazi takoer pojanjavaju drugim itateljima
ono to elite postii. Iz njega treba biti razumljivo zato je odrednica vana i kako e se
postii, a sve prema posljedino-uzronim vezama.
Mjere za za BSC dobivaju se iz stratekih iskaza ili izravno iz stratekih odrednica, koje
pak predstavljaju izravan i razjanjavajui prijevod strategije organizacije. Strateke mape
govore o stratekom odreditu, dok mjere uinka koje su smjetene unutar BSC-a nadziru
smjer, omoguujui nam da budemo sigurni da ostajemo na pravom putu.

Slika 15: Izgled strateke mape kompanije koja proizvodi instrumente za njegu.





75

Na Slici 15. prikazan je primjer strateke mape u standardnom obrascu gdje je umjesto
perspektive unutarnjih procesa koriten naziv umreeni procesi (engl. networked
processes). Analizirajui odrednice ove mape po perspektivama vidi se dvosmjerna
financijska perspektiva koja podupire glavni strateki cilj, a to je "dvoznamenkasti rast
prihoda i dobiti prije oporezivanja". Produktivnost i trokovna uinkovitost planira se
postii s dvije grupe aktivnosti a) operativnom izvrsnou (engl. operational excellence) i
potivajui propise i zatitu ljudi (engl. regulatory and social) itd. Svakoj odrednici
pridruena je oznaka u obliku slovai brojke kako bi se mogli prepoznati kao iskazi. Tako je
glavni cilj oznaen sa F1 (engl. financial), sporedni ciljevi iz perspektive kupca kao C1, C2,
C3.. (engl. customer), zatim P1, P2 (engl. processes) , L1, L2 (engl. learning) za
posljednju perspektivu uenja i razvoja zaposlenika.
Strateke odrednice unutar naslova uenje i rast zaposlenika u mapi podijeljenesu na tri
oblika nematerijalnog kapitala: a) organizacijski, b) ljudski (engl. competencies) i c)
informacijski/tehnologijsko kapital, to je inaei uobiajena podjela. Tu je vano uskladiti
nematerijalnu imovinu sa strategijom. Ono to sukao odrednice i iskazinavedenipod L1, L2
i L3 predstavlja organizacijski kapital gdje je istaknuta strateka vizija da odluivanje mora
biti konzistentno, povezano i dosljedno meu svim dijelovima organizacije, zatim da se
vodi rauna o timskom nainu rada i da tim treba biti uvijek potpora, i kao posljednja vizija
iz ove skupine odrednica je da zadani ciljevi uvijek moraju biti jasni i da njihovo ostvarenje
treba mjeriti. Ljudski kapital (L4) pokazuje strateku viziju ka razvijanju specijaliziranih
vjetina zaposlenika i timova koje e im omoguiti da obave zadatke u pravo vrijeme i na
pravom mjestu. Odrednice pod L5 i L6 usredotoene su na informacijski kapital sa
posebnim naglaskom na razmjenu znanja i informacija kroz itavu organizaciju. Grafikim
strelicama je izravno oznaeno gdje e i koji oblik kapitala predstavljati izravnu potporu na
koje segmente perspektive umreenih procesa.
Na Slici 16. prikazani su jo neki primjeri stratekih mapa koritenjem drugaijih grafikih
rjeenja.


76

Slika 16: Primjeri izrade strateke mape.


77

13. Strateko budetiranje
Strateko budetiranje je dio Balanced Scorecarda. To je spona izmeu strategije i
operativnog poslovanja, a temelji se na odgovarajuim inicijativama koje je potrebno
pokrenuti da bi se provele mjere i postigli ciljevi. Vanost je stratekog budetiranja to se
svakoj inicijativi pridruuje odgovarajua financijska vrijednost njezine provedbe. Ono
predstavlja proces razvoja inicijativa koje treba poduzeti na dulji rok za potrebe stratekog
upravljanja. Cilj je stratekog budetiranja utvrditi financijsku dimenziju provedbe
strategije. To je alat koji predstavlja korak dalje od sastavljanja konvencionalnog stratekog
financijskog plana (dugoronog financijskog plana) koji tei ka planskim podatcima kao to
su bilanca, prodaja, trokovi i sl.
Uobiajeno planiranje na kakvo smo navikli sastoji se u poveanju ili smanjivanju prolih
vrijednosti u financijskim izvjetajima ovisno o zadanim ciljevima, meutim, takvo
planiranje ne osigurava provedbu strategije kao to to omoguuje strateko budetiranje
koje izravno strateke mjere pretvara u financijski plan. Moramo znati koliko e nas kotati
provedba strategije koju smo se odluili voditi u budunosti. Ako se oslanjamo na
uobiajen nain financijskog planiranja postavlja se pitanje kako pratiti provedbu strategije
u financijskom smislu?.
Poloaj stratekog budetiranja u konceptu Balanced Scorecarda prikazan je u Tablici 11.
gdje vidimo i crveno zaokrueni konaan rezultat stratekog budeta, odnosno financijsku
vrijednost provedbe zacrtane strategije.
13.1. Znaaj budetiranja
Budetiranje je vaan operativni instrument za kratkorono planiranje i kontrolu
poslovanja. Operativno budetiranje je detaljni plan pripremljen za operativno provoenje
budeta s vie razine. Ovdje se zastupa stav i miljenje da konvencionalno budetiranje (ili
drugim rijeima financijsko planiranje) na dulji rok vie nema smisla u suvremenim
uvjetima poslovanja jer financijsko planiranje na razdoblje dulje od dvije godine zapravo
predstavlja samo neko kratkorono zadovoljavanje informacijama, ali nitko ga ne moe
uzeti kao ozbiljan plan bez obzira koliko on izgledao "ozbiljno". Strateko budetiranje
prethodi operativnom budetiranju i predstavlja sloeni financijski i nefinancijski okvir
unutar kojeg se sastavlja budet. Obino se budet ili plan koji sadri planske vrijednosti za
idue tri ili vie godina naziva strateki budet ili strateki financijski plan, meutim,
suvremena teorija i praksa, a posebice nakon pojave "stratekih mapa" pod stratekim
budetiranjem smatraju neto sasvim drugo prilagoeno suvremenim uvjetima poslovanja.
Nadalje, kao prilog tome, ako se na strategiju gleda kao na mjesto gdje su sadrani neki
zaista dugogodinji ciljevi poslovanja, tada ona mora biti itavo to razdoblje potkrijepljena i
s nekim prateim budetom koji e biti oblikovan tako da ne predstavlja samo informaciju
nego da bude provedbeni dokument.
Manjkavost konvencionalnog "stratekog planiranja" u odnosu na ono to se smatra
"stratekim budetiranjem" u Balanced Scorecardu je u tome to ono ne obuhvaa
metodologiju provedbe stratekih ciljeva koji su prepoznati u modelu Balanced Scorecarda,
a zatim i u tome to je bit stratekog planiranja uglavnom financijski aspekt vienja
budunosti poslovanja dok potonji uzima u obzir i nefinancijske vrijednosti.

78

Prilikom pripreme budeta vano je provesti temeljitu analizu tekue poslovne uspjenosti i
"pogledati iza brojaka" kako bi se uzele u obzir i nefinancijske vrijednosti. Kvaliteta i
sloenost budeta ovisit e o nizu imbenika meu kojima treba istaknuti:
poznavanje poslovanja u prolom razdoblju,
razumijevanje trinih kretanja, sezonskih kretanja, planovi konkurencije,
razumijevanje trokovnih pokretaa,
mogunost kontrole provedbe.
Iako postoje na tritu brojni alati i tablini kalkulatori za financijsko planiranje, potekoe
jo uvijek ostaju kod detaljnijeg prognoziranja prodaja i agregiranja budeta organizacijskih
cjelina u glavni (master) budet.
Kontrola budeta obuhvaa postupak preispitivanja ostvarenih financijskih i drugih
podataka prema planiranim. Utvrivanje razlika povlai korektivne mjere na mjestima gdje
su one potrebne.
Strateko menadersko raunovodstvo svoju ulogu u stratekom budetiranju vidi u davanju
slijedeih prijedloga:
koje je nove aktivnosti potrebno uvesti, a koje se od postojeih vie nee obavljati,
koje nove sposobnosti treba razviti,
koje ciljeve postaviti za pojedine strateke perspektive,
koje mjere poduzeti za postizanje cilja,
kojim inicijativama poduprijeti postizanje cilja,
kakve bi nove proizvode i usluge trebali lansirati u budunosti,
s kim treba razvijati suradnju i zajedniki ulagati,
u kojoj je mjeri potrebno razvijanje sposobnosti, znanja i vjetina kod ljudskih
resursa i organizacije.
13.2. Matrica stratekog budetiranja
Cilj je matrice stratekog budeta u Balanced Scorecardu, da strateke odrednice ili iskaze
grupirane kroz etiri perspektive, preko odgovarajuih mjera i ciljeva pretvori u inicijative
koje su ujedno i proizvod matrice. Nakon to su zacrtani segmenti strategije, stratekim
budetiranjem pronalaze se mjere, zatim se pokuava utvrditi porast, pad ili zadravanje te
mjere u buduem razdoblju, da bi se na kraju od raspoloivih metoda za pojedini segment
strategije izvodile inicijative. Ako se strateki raunovoa nae u prilici analizirati
provedbu strategije uvijek treba kritiki gledati na vei broj ciljeva i samim time inicijativa.
Potrebno je sve te ciljeve i inicijative svrstati u odreeni model za mjerenje poslovne
uspjenosti kao to je Balanced Scorecard (matrica uravnoteenih ciljeva). Kod takve
analize moe se dogoditi da se neke ciljeve ne moe pridruiti niti jednoj od postavljene
etiri perspektive to znai da se takav cilj i pripadajua inicijativa. Oblik matrice prikazan
je na Slici 17.


79

Slika 17: Primjer matrice stratekog budeta.


Kao to je prikazano, matrica se sastoji od etiri reda, sukladno BSC-u. Njezino znaajno
obiljeje i prednost lei u mogunosti grafikog modeliranja, isticanja i povezivanja.
Sutina je "razbijanje" poslovne strategije na strateke odrednice tako da se za svaku od
etiri perspektive istakne do dvije ili tri pripadajue odrednice ili iskaza, a kako bi se iz njih
u konanici mogla iitati strategija. Na osnovu postavljenih odrednica donose se mjere ija
je uloga ostvariti odrednice. Zatim se postavljaju ciljevi koji imaju kvantitativna,
financijska i vremenska obiljeja. Ciljeve se ostvaruje uz pomo razliitih stratekih
inicijativa koje treba paljivo utvrditi.
13.3. Strateke inicijative
Inicijative kod stratekog budetiranja imaju vrlo vanu ulogu. To su specifini programi li
aktivnosti, projekti ili radnje putem kojih se osigurava izravno ispunjavanje stratekih
ciljeva i neizravno ispunjavanje stratekih odrednica.
Prije nego se postavi odgovarajua inicijativa vano je utvrditi da li je postojea inicijativa
strateke prirode. Ako je inicijativa (projekt) nepodobna za svrstavanje u skupinu stratekih
inicijativa potrebno ju je eliminirati kako bi se oslobodili ljudski resursi, financijski resursi i
drugi resursi koje bi ta inicijativa zahtijevala. Inicijativa je strateke prirode ako je
potaknuta u svrhu postizanja stratekog cilja iz matrice. Ovo bi bio prvi korak kod
donoenja inicijative.
Drugi korak je pronalaenje i ispitivanje svih inicijativa (projekata i zacrtanih zadataka)
koje trenutno postoje u organizaciji, koje se planiraju aktivirati ili su pred zavretkom
realizacije. Prikupljanjem informacija od svih zaposlenika koji mogu imati saznanja i
odreena zaduenja po nekim pokrenutim ili planiranim projektima dobit e sepregled

80

trenutnog stanja poslovnog sustava. Sve informacije treba pribiljeiti, a zatim svaku
inicijativu posebice ispitati tko je pokreta, koliki su trokovi, koliko je trajanje, vanost,
potrebni resursi, koji su ljudi ukljueni u rad i sl.
Zatim slijedi, kao trei korak, filtriranje tih postojeih inicijativa, prije identificiranja onih
konanih, gotovo je uvijek neophodno potreban zahvat tijekom postupka raspodjele po
etiriju perspektiva. Alternative inicijativa moraju biti svedene na one koje e na kraju biti
prihvaene.
etvrti korak u postavljanju inicijativa u matricu je razvoj novih nepostojeih inicijativa
koji treba biti potaknut na mjestima gdje inicijative nedostaje ili je pak nestala praznina
zbog eliminiranja nepodobnih inicijativa. Razvoj se potie putem obrazaca ili upitnika gdje
su navedeni brojni programi i meu njima se izabire onaj primjereni. Na primjer: uvoenje
ISO standarda, uvoenje radnog vremena 24/7, informatizacija proizvodnje uvoenje
MRP-a, uvoenje remonta svakih tri mjeseca, izlazak na strano trite i sl. U tu svrhu
oblikuje se unakrsna tablica gdje se u prvu kolonu upiu ciljevi, a u stupce nabraja
inicijative i onda se pridruuju.
Nakon toga, kao posljednji peti korak pojavljuje se odreivanje prioriteta meu stratekim
inicijativama, a to znai posloiti ih i rangirati od vanije do manje vane. To se moe
postii bodovanjem svakog cilja i inicijative.
13.4. Uloga stratekog raunovoe kod donoenja budeta
Doprinos raunovoe kod stvaranja stratekog budeta ogleda se u slijedem:
upoznavanje sa zahtjevima i strukturom modela (matrice) za mjerenje strategije,
odnosno poslovne uspjenosti,
predlaganje, odnosno revidiranje, postavljenih stratekih odrednica,
razvrstavanje stratekih odrednica po perspketivama,
davanje prijedloga mjera i izbor odgovarajuih koje e biti u vezi sa stratekim
odrednicama,
u suradnji s menadmentom razviti inicijative, odnosno programe i sredstva uz
pomo kojih e se ciljevi postii,
kroz funkciju kontrolinga, potrebno je nadzirati izradu operativnih budeta i
ispitivati njihovu usklaenost s mjerama i ciljevima strateke matrice.
Konaan rezultat stratekog budetiranja je troak provedbe strategije zacrtane u BSC-u . U
praksi se esto menaderi hvale sa monom strategijom koja zvui respektabilno kako bi se
"zastraila" konkurencija, meutim, kad bi ih upitali kako provode svoju strategiju i koliko
ju uspjeno provode, odgovor bi bio neka kombinacija stratekih odrednica, ciljeva i mjera
koje u ovoj matrici ne bi imale puno smisla. To bi bio u odrenoj mjeri bio znak drugima da
je strategija "vie na papiru", da nije dobro razraena niti organizirana, te da ono to se
dogaa u poslovanju ne prati tono ono to je zacratno strategijom.

81




83

14. Literatura
DODATNA LITERATURA:
1. Anthony, R. N., Reece, J. S.: RAUNOVODSTVO FINANCIJSKO I
UPRAVLJAKO RAUNOVODSTVO, RRiF-plus, Zagreb, 2008. (STR. 553-
565, 602-607)
2. Collier, P. M.: ACCOUNTING FOR MANAGERS, 2 ed., John Willey & Sons, 2006.
3. Dunkovi, D.: KAKO UNAPRIJEDITI UPRAVLJANJE TROKOVIMA U POSLOVANJU,
Raunovodstvo, revizija i financije, br. 8/2010, RRiF-Plus, Zagreb.
4. Dunkovi, D.: VRIJEDNOST I TROAK ULOENOG KAPITALA U POSLOVANJE,
Raunovodstvo, revizija i financije, br. 12/2010, RRiF-Plus, Zagreb.
5. Dunkovi, D., Juri, urica, Nikoli, Tereza: MARKETING ASPECTS IN STRATEGIC
MANAGEMENT ACCOUNTING, Interdisciplinary Management Research IV, Faculty of
Economics Osijek & Hochschule Pforzheim University, 2010, STR.739-750
6. Javorovi, B., Bilandi, M.: POSLOVNE INFORMACIJE I BUSINESS INTELLIGENCE,
Golden marketing, Zagreb, 2007. (STR 75-84, 125-131, 206-246)
7. Kaplan, R. S., Norton, D. P.: STRATEGY MAPS CONVERTING INTANGIBLE ASSETS
INTO TANGIBLE OUTCOMES, Harvard Business Press, 2004.
8. Niven, P. R.: BALANCED SCORECARD KORAK PO KORAK, Masmedia, Zagreb, 2007.
(STR. 19-129, 175-200, 239-247, 263-281)
9. Porter, M. E.: KONKURENTSKA PREDNOST, Masmedia, Zagreb, 2007. (STR 49-
62, 74-80, 105-108)
10. Wall, A., Kirk, R., Martin, G.: INTELLECTUAL CAPITAL: MEASURING
INMEASURABLE?, CIMA Publishing, 2003.
11. Young, S. D., O'Byrne, S. F.: EVA AND VALUE-BASED MANAGEMENT: A PRACTICAL
GUIDE TO IMPLEMENTATION, McGraw-Hill, 2000.
12. Ziegenbein, K.: KONTROLING, RRiF-plus, Zagreb, 2008. (STR. 253-285)



84

PITANJA ZA VLASTITU PROVJERU ZNANJA

1) Objasnite pojam strategije.
2) Tipologija strategije.
3) Definirajte menadment, nabrojte funkcije menadera i navedite primjer menadera.
4) to je mjerenje uspjenosti i koju ulogu tu imaju ciljevi?
5) Navedite suvremene alate stratekog raunovodstva?
6) Objasnite pojam stratekog menaderskog raunovodstva.
7) Nabrojte zadae stratekog raunovoe?
8) to je odluivanje i kako se ono moe podijeliti?
9) Objasnite diferencijalnu analizu.
10) Kakvi su to potonuli trokovi kod diferencijalne analize?
11) Kada se u praksi koristi diferencijalna analiza.
12) to je investicija, kada zapoinje i koje vrste investicija razlikujemo?
13) Koji se problemi veu uz investiranje?
14) Dezinvestiranje.
15) Metode izrauna isplativosti investicije i objasnite jednu od metoda?
16) to je VBM?
17) Navedite podjelu osnovnih metoda VBM-a.
18) Objasnite to je dodana vrijednost, kako nastaje i kako se raspodjeljuje.
19) Outsourcing.
20) Objasnite ponderirani prosjeni troak kapitala?
21) to je NOPAT, a to ekonomski profit?
22) Objasnite strukturu neto imovine i uloenog kapitala.
23) Zato koristimo CVA mjeru?
24) emu slui Porterov vrijednosni lanac?
25) to je trokovna prednost?
26) Koja je razlika izmeu osnovnih aktivnosti ulazne logistike i operacija?
27) Zato je vana raspodjelu trokova i imovine po aktivnostima?.
28) to su poslovne operacije?
29) to nam omoguuje ABC metoda za razliku od drugih trokovnih metoda?

85

30) Upravljanje trokovima primjenom ABC metode.
31) Kako odreujemo trokovne poolove kod ABC metode?
32) Koja je uloga trokovnog pokretaa kod ABC metode i koji su tipovi pokretaa?
33) Znaajke metode ciljanih trokova.
34) to je ciljana cijena, a to ciljana dobit?
35) Kako funkcionira Kaizen metoda?
36) Troak kvalitete.
37) Razlika izmeu troka kvalitete kod interne pogreke i troka kod vanjske pogreke.
38) Poslovni informacijski sustav.
39) Objasnite integralni informacijski sustav ERP?
40) to je menadment informacijski sustav MIS?
41) Objasnite CRM i SCM?
42) Kako info-sustavi podupiru odluivanje?
43) U emu je vanost Business Intelligence i "counterintelligence" info-sustava?
44) Intelektualni kapital.
45) Zato je vaan intelektualni kapital?
46) Ljudski kapital.
47) Strukturalni kapital.
48) Metode mjerenja intelektualnog kapitala.
49) emu slui Balanced Scorecard (BSC)?
50) Komponente i perspektive BSC.
51) Objasnite to su mjere i ciljevi u BSC.
52) Financijska perspektiva BSC.
53) Perspektiva unutarnjih procesa BSC.
54) Temeljna perspektiva BSC.
55) Kaskadiranje BSC.
56) to je strateka mapa?
57) emu slue strateke mape?
58) Objasnite strateko budetiranje i njegov konaan rezultat?
59) Strateke inicijative kod budetiranja.
60) Zadaci stratekog raunovoe kod donoenja stratekog budeta.

86

ZADACI ZA VJEBU

VJEBE iz poglavlja 3. DIFERENCIJALNA ANALIZA
Zadatak 3.1.
Tvrtka TROKUT d.o.o. bavi se proizvodnjom odijela. Varijabilni troak proizvodnje jednog odijela
iznosi 350kn. Ima sljedee mjesene trokove za normu od 500 odijela:
Prihod od redovne prodaje 750.000 kn
Opi trokovi:
Varijabilni troak ?
Fiksni trokovi 320.000,00 kn
UKUPNI TROKOVI PROIZVODNJE ZA 500 ODIJELA ?
PROSJENI JEDININI TROAK ?
Tvrtka razmatra posebnu ponudu o proizvodnji dodatnih 400 odijela po 700 kn. Izraunajte
ostvaruje li poduzee veu dobit prihvaanjem posebne ponude te koliko iznosi dobit po jedinici u
oba sluaja, sa i bez posebne ponude?
Zadatak 3.2.
U diferencijalnoj analizi kod problema "prihvaanje posebne ponude" dobili smo rezultat = 860.000
kn, dok je sadanja dobit po jedinici 1.300 kuna, a kod posebne ponude 1.440 kn. Objasnite taj
rezultat.

Zadatak 3.3.
Poduzee se bavi proizvodnjom stolova. Trokovi mjesene proizvodnje 20 stolova iznose:
Direktni materijal 8.000,00 kn
Direktni rad plae 11.500,00 kn
Opi trokovi:
Varijabilni troak 10.000,00 kn
Fiksni trokovi 19.500,00 kn
UKUPNI TROKOVI PROIZVODNJE 20 STOLOVA ?
PROSJENI JEDININI TROAK ?
Tvrtka razmatra mogunost kupnje stolova. Kad bi kupovala te stolove od vanjskog dobavljaa,
nabavna cijena tog stola iznosila bi 2.000 kn (varijabilni troak 1.000 kn i fiksni troak 19.000 kn za
20 stolova). Isplatili se tvrtki kupovati stolove od vanjskog dobavljaa ili ih proizvoditi? Koliko iznosi
ukupni troak nabave u obje opcije?
Zadatak 3.4.
U diferencijalnoj analizi kod problema "make-or-buy" analiziramo trokove proizvodnje i dobijamo
rezultat = - 16.000 kn. Objasnite taj rezultat.


87

VJEBE iz poglavlja 4. DINAMIKI IZRAUN ISPLATIVOSTI INVESTICIJE
Zadatak 4.1.
Tvrtka investira u projekt 25.000 kn: 10.000kn u dugotrajnu imovinu iji je vijek trajanja 5 godina i
15.000kn u obrtni kapital. Pretpostavljamo da e obrtni kapital biti konstantan kroz svih 5 godina i u
zadnjoj e godini biti osloboen te emo ga moi zamijeniti za novac (prodajom). Troak kapitala
iznosi 10%. Porezi su 0%. EBITDA je u prvoj godini 6.000 kn i svake se godine poveava za 500kn.
Koliko iznosi slobodni novani tok?







=NOPAT



KAPITALNI RASHOD

PROMJENA U TRAJNIM O.S.

=SLOBODNI NOVANI TOK

Kolika je neto sadanja vrijednost i interna stopa profitabilnosti? Objasnite dobivene rezultate.

Zadatak 4.2.
Oekivani novani tijekovi za tri projektne alternative iznose:
Godina Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3
0, Poetno
ulaganje
-100.000 -125.000 -200.000
1 25.000 35.000 60.000
2 25.000 35.000 60.000
3 25.000 35.000 80.000
4 25.000 35.000 30.000
5 25.000 35.000 30.000
Diskontna stopa iznosi 10%. Na temelju gore navedenih podataka izraunajte neto sadanju
vrijednost za sva tri projekta.

88

Zadatak 4.3.
to znai rezultat za neto sadanju vrijednost NPV = 1.800 kn?

Zadatak 4.4.
Investicijski projekt X i Y imaju sljedee novane tokove:

Izraunajte: a) razdoblje povrata ova dva investicijska projekta, diskontirano razdoblje povrata i
neto sadanju vrijednost projekata X i Y.
Troak kapitala iznosi 10%.

Zadatak 4.5.
Tvrtka Golijat d.o.o. planira investirati u tiskaru. Poetno ulaganje iznosi 200.000kn. Amortizacija je
predviena na 5 godina. Troak kapitala je 10%. Novani tijek je sljedei:
GODINA PRILJEV ODLJEV
1 75.000 30.000
2 90.000 40.000
3 100.000 45.000
4 100.000 50.000
5 75.000 40.000
Izraunajte koliki je povrat na investiciju (ROI). Treba li tvrtka prihvatiti projekt? Zato?



89

VJEBE iz poglavlja 5. UPRAVLJANJE DODANOM VRIJEDNOU I VBM
Zadatak 5.1.
O tvrtki su poznati sljedei podaci:
ULAZNE VRIJEDNOSTI Iznos
Trina vrijednost duga 185.000 kn
Trina vrijednost glavnice 500.000 kn
Troak duga 9,00%
Troka glavnice 15,00%
Stopa oporezivanja dobiti 20,00%
Izraunajte koliko iznosi ukupno financiranje i koliki je prosjeni ponderirani troak kapitala WACC.
Objasnite dobiveni rezultat.

Zadatak 5.2.
O tvrtki su poznati sljedei podaci:
ULAZNE VRIJEDNOSTI ZA IZRAUN WACC Iznos
Ukupno financiranje 2.400.000 kn
Udio glavnice 12,00%
Troak kredita 1 (20%) 10,00%
Troka kredita 2 (80%) 6,00%
Troak dividende 3,10%
Stopa oporezivanja dobiti 20,00%
Izraunajte prosjeni ponderirani troak kapitala. Objasnite dobiveni rezultat.

Zadatak 5.3.
Navedite obje metode za izraun ekonomskog profita (EP).

Zadatak 5.4.
Kod izrauna EVA mjere potreban je podatak o neto imovini. Prikaite grafiki strukturu to ini
neto imovinu i uloeni kapital?

Zadatak 5.5.
Izraunajte EVA-u i objasnite rezultat.
EBIT 95.200 kn
Porezna stopa 20%
Ukupna imovina 401.000 kn
Ostale kratkorone obveze 1.000 kn
WACC 10%
Promjene u ostalim dugotrajnim obvezama
za korigirani NOPAT 2.000 kn

90


Zadatak 5.6.
Izraunajte EVA-u i objasnite rezultat.
EBIT 70.000 kn
Porezna stopa 25%
Ukupna imovina 350.000 kn
Ostale kratkorone obveze 2.000 kn
WACC 7%
Promjene u ostalim dugotrajnim obvezama
za korigirani NOPAT 200 kn

Zadatak 5.7.
Iz podataka za 2008. g. izraunajte CVA mjeru i objasnite rezultat.







Zadatak 5.8.
Izraunajte uloeni kaptial i NOPAT iz Tablice B i utvrdite iznos razlike od naznaene neto dobiti.

Zadatak 5.9.
Poznati su podaci koji se nalaze u Tablici A. Izraunajte iznos stalnih obrtnih sredstava (WCR).

Zadatak 5.10.
Poznati su podaci koji se nalaze u Tablici A. Izraunajte RONA, a zatim i EP koristei obje metode
te interpretirajte rezultat.

Zadatak 5.11.
Poznati su podaci koji se nalaze u Tablici B. Izraunajte CVA i interpretirajte dobiveni rezultat.

Zadatak 5.12.
Izraunajte EVA na temelju podataka izTablice A uzimajui u obzir i podatke za operativni leasing.
Amortizacija mat. i nemat. imovine 8.000
Operativna dobit (EBIT) 50.000
Porezna stopa 25%
Ostale kratkorone obveze 80.000
WACC 15%
Ukupna imovina 200.000
Akumulirana amortizacija 18.000
Promjena u ostalim dugoronim obvezama 600

91

Tablica A: Primjer podataka za izraun mjera.
Dugotrajna imovina (bruto)
Graevinski objekti 109.871
Postrojenja i oprema 770.332
Zemljite 48.370
Software 28.111
Ostala imovina 23.891
Goodwill 100.430
Kratkotrajna imovina
Novac i ekvivalenti 16.871
Potraivanja od kupaca 87.560
Zalihe 48.100
Ostalo 13.890
Kapital 452.372
Dugorone obveze 358.020
Kratkorone obveze
Dobavljai 290.198
Zaposlenici 79.421
Primljeni predujmovi 7.819
Prema dravi 41.876
Ostale obveze 17.720
Manjinski interes -9.010
Operativna dobit EBIT 281.300
Troak kamata 134.002
EBT - Dobit prije poreza 147.298
Porez na dobit 27.502
NOPAT - Dobit razdoblja 119.796
Stopa oporezivanja 20%
Stvarni troak duga 4,5%
Iznos amortizacije materijalne imovine 88.400 kn
Trokovi financijskog leasinga 27.887 kn. Sadanja vrijednost leasinga 210.810 kn
Vrijednosno usklaenje zaliha (FIFO) 8.022 kn



92

Tablica B: Primjer podataka za izraun mjera.
u 000 kn
1999. god. 1998. god.
(1) prihod od prodaje 47.061
(2) operativna dobit 3.841
(3) neto prihod od kamata 485
(4) kamate -235
(5) porez na dobit -1.146
(6) neto dobit - rezultat 2.945
(7) Amortizacija mat. i nemat. imovine 1.869
(8) gotovina 4.067
(9) ostala kratkotrajna imovina 17.517
(10) bruto dug. materijalna imovina 12.570
(11) akumulirana amortizacija -6.212
(12) zemljite 450
(13) ostala dug. imovina i investicije 5.731
(14) ukupna imovina 33.673
(15) kratkoroni dug 1.245
(16) ostale kratkorone obveze 12.228
(17) dugoroni dug 2.063
(18) ostale dugorone obveze 1.218 1.217
(19) temeljni kapital 16.919
(20) broj dionica 1.015
(21) novani tijek od poslovnih aktivnosti 5.442
(22) neto investicije 2.346
(23) otkup dionica 1.957
(24) dividende 625
(25) porezna stopa 28%
(26) zadnja vrijednost dionice 60,25
(27) sadanja vrijednost leasinga 598
(28) troak leasinga 182
(29) WACC 15%
(30) troak glavnice 16,08%
(31) zarada po dionici -EPS 2,77



93

VJEBE iz poglavlja 6. VRIJEDNOSNI LANAC
Zadatak 6.1.
OZNAITE TONU TVRDNJU:
a) vrijednosni lanac slui za privlaenje kupaca na tritu
b) izlazna logistika u vrijednosnom lancu odnosi se na proizvodnju usluga
c) mara u vrijednosnom lancu je uvijek pozitivna
d) u Porterovom lancu postoje 4 skupine pomonih i jedna dodatna aktivnost
e) vrijednosni lanac opisuje aktivnosti koje subjekt izvrava i povezuje ih s konkurentnom
prednou
f) vrijednosni lanac predstavlja neorganiziran skup aktivnosti koje se moraju organizirati

Zadatak 6.2.
Odredite bar tri pripadajue aktivnosti za poslovni subjekt A, B, C, D, F:



94

Zadatak 6.3.
Oznaite u vrijednosnom lancu slijedea podruja:
znakom X ono podruje u kojem bi iskazali trokove obrazovanja i regrutiranja prodajnog
osoblja,
znakom O ono podruje u kojem bi iskazali trokovi nabave proizvodnog stroja
znakom H podruje gdje bi upisali udio trokova koje nosi nabava rezervnih dijelova za
otklanjanje kvarova u garantnom roku znakom S podruja gdje bi iskazali trokove promidbe
proizvoda


Zadatak 6.4.
Identificirajte u gornjem Porterovom vrijednosnom lancu na primjeru autobusnog prijevoza putnika
slijedea podruja:
znakom 1 ono podruje u kojem bi iskazali troak plaa osoblja koje prodaje karte.
znakom 2 gdje bi iskazali troak nabave novog autobusa.
znakom 3 troak uvoenja tehnologije za praenja kretanja autobusa.
Koje bi tri aktivnosti OPERACIJA mogli navesti za ovog prijevoznika?
Na primjeru izdavaa novina koji ima i vlastitu tiskaru, slijedea podruja:
znakom 5 troak distribucije novina do kioska
6 trokove pakiranja novina
7 troak uprave i glavnog urednika
"8" nabava stroja za tiskanje novina.


95

VJEBE iz poglavlja 7. ABC trokovna metoda
Zadatak 7.1.
Oznaite od ponuenih pojmova sa (A) aktivnosti, a sa (P) pokretae.
izrada rauna broj kupaca teina ambalae
nabava materijala obrada reklamacije provjera narudbe
broj postavki broj narudbi broj montiranih proizvoda
radni sati administracija prijevoz proizvoda
pakiranje usluga instalacija
proizvoda
broj reklamacija
rukovanje materijalom planiranje proizvodnje postavke stroja
udaljenost (km) intenzitet napora (%) priprema ponude
skladitenje dizajn proizvoda broj primki
sloenost proizvoda broj proizvodnih naloga menadment upravljanje
provjera kvalitete testiranje proizvoda sloenost reklamacije

Zadatak 7.2.
Odredite pokretae za navedene aktivnosti
Obrazovna institucija Proizvodnja namjetaja
AKTIVNOSTI POKRETAI AKTIVNOSTI POKRETAI
upisi studenata obrada elemenata
predavanja ljepljenje i sastavljanje
seminari i vjebe lakiranje dijelova
odravanje prostora kontrola
administracija priprema za transport



96

Zadatak 7.3.
ODREDITE NETONE TVRDNJE I NAPIITE IH TONO:
a) stopa kod ABC metode vezana je uz trokovni pokreta
___________________________________________________________
b) trokovni pokreta moe biti izraen u satima rada
___________________________________________________________
c) ABC metoda moe alocirati i neizravne i izravne trokove
___________________________________________________________
d) trokovi pridrueni trokovnim pokretaima prenose se na objekte putem trokovnih poolova
___________________________________________________________
e) postoje ustaljena pravila koje trokovne poolove koristiti kod ABC metode
___________________________________________________________
f) prije primjene ABC metode nije potrebno identificirati znaajne funkcije nego trokove
___________________________________________________________

Zadatak 7.4.
Raspodjelite poslovne aktivnosti navedenih tvrtki iz tablice u bar 5 skupina koje bi mogle biti
trokovni pool za neizravne trokove ABC metode.
HOTEL SUPERMARKET PROIZVOA OBUE
GRAEVINSKA
TVRTKA
1. 1. 1. 1.
2. 2. 2. 2.
3. 3. 3. 3.
4. 4. 4. 4.
5. 5. 5. 5.




97

Zadatak 7.5.
Popunite vrijednosti u prazna polja i odredite jedinini troak proizvodnje.
Proizvodnja madraca za krevet: medicinski model i obini model
Medicinski Obini Ukupno
Proizvodnja 1.200 kom 5.500 kom 6.700 kom
Troak mat. po jed. 600 kn 280 kn -
Troak rada po jedinici 100 kn 100 kn -
Neizravni troak - - 850.000 kn

AKTIVNOSTI
TROKOVI u
kn
BROJ AKTIVNOSTI
STOPA
UKUPNI TROAK u
kn
ukupno Pokreta medicinski obini medicinski obini
Obrada
narudbe
48.000 600 80 520
Proizvodnja 290.000 550 250 300
Sastavljanje 232.000 7.000 1.300 5.700
Ispitivanje 100.000 6.850 1.250 5.600
Otprema 180.000 200 50 150
UKUPNO
neizravni
850.000


Ukupno izravni
Ukupni troak po jedinici

VJEBE iz poglavlja 8. CILJANI TROKOVI I TROAK KVALITETE
Zadatak 8.1.
Poveite kljune pojmove:


98

Zadatak 8.2.
Koji je prvi, a koji posljednji korak u provedbi metode ciljanih trokova? Objasnite koje radnje
obuhvaa posljednji korak? U kojem se koraku utvruje ciljani troak?

Zadatak 8.3.
Odredite o kojim se trokovima kvalitete radi u pojedinom primjeru:

1) 1.tvrtka vri ispitivanja kako bi kvalitetu otpadne vode prilagodila vaeim propisima o
zatiti okolia____________________________________
2) poslovni subjekt prima velik broj pritubi kupaca na proizvod unutar garantnog
roka____________________________________
3) povrat robe od kupca____________________________________
4) nadzor na carinarnici utvrdio je pogrene oznake na pakiranju robe koje nije prilagoeno
vrsti robe____________________________________
5) u maloprodajnom salonu utvreno je oteenje sjedee garniture nakon to je kupac
zatraio isporuku____________________________________
6) poslodavac alje na obuku inenjera koji de biti vodei u timu za razvoj novog proizvoda -
arulje koja ne razvija toplinu.____________________________________
7) pritube se kod kupaca za vrijeme garantnog roka pojavljuju im nastupi hladnije vrijeme
jer ureaj dobro funkcionira do -5 C._________________________________
8) planiramo tri-etiri dana dulje kako bi sagledali sve
imbenike._________________________
9) nadogradnja ugostiteljskog objekta kako bi se zadovoljili propisani
uvjeti._________________

Zadatak 8.4.
Zaokruite netone tvrdnje i ispiite ih tono:
a) potencijal smanjenja troka proizvodnje podjednak je tijekom itavog ivotnog ciklusa
proizvoda_____________________________________________
b) troak uvoenja promjene na proizvodu u fazi rasta manji je u odnosu na onaj u fazi
uvoenja_____________________________________________
c) kretanje iznosa troka i potencijala njegova smanjenja ovise o ivotnom ciklusu
proizvoda_____________________________________________
d) tijekom dizajna novog proizvoda moe se najvie utjecati na razinu trokova
proizvodnje__________________________________________



99

VJEBE iz poglavlja 11. i 12. BSC I STRATEKE MAPE
Zadatak 11.1.
Pomou grafikog odnosno tablinog prikaza navedite vertikalne komponente Balanced
Scorecarda u irem smislu. Na istom prikazu oznaite temeljnu perspektivu BSC-a.

Zadatak 11.2.
Radi se o proizvoau keksa i okolade. Usmjeren je na domae trite i ima 3 konkurenta na
domaem tritu. Cilj je poveati trini udio. Kotira na tritu kapitala.
MISIJA TVRTKE: Pretvoriti slatko u zadovoljstvo.
Razvrstajte ponuene mjere po perspektivama poevi prema metodologiji odozgo prema dolje.
Vodite pri tome rauna o poziciji u strukturi BSC matrice. Svakoj od mjera postavite cilj po izboru.
MJERE:


Zadatak 11.3.
Radi se o proizvoau kartonske ambalae. Usmjeren je na domae i strano trite. Konkurencija
se vodi oko nie cijene proizvodnje. Kotira na tritu kapitala.
MISIJA TVRTKE: Moemo zapakirati sve.
Razvrstajte ponuene mjere po perspektivama poevi prema metodologiji odozgo prema dolje.
Vodite pri tome rauna o poziciji u strukturi BSC matrice. Svakoj od mjera postavite cilj po izboru.
MJERE:



100

Zadatak 11.4.
Od ponuenih mjera prekriite one koje nebi mogli svrstati u perspektivu kupca. Radi se o banci
financijskoj instituciji.
.

Zadatak 11.5.
Kojim perspektivama BSC-a u veini sluajeva pripadaju navedene mjere. Prekriite podatak koji
ne predstavlja mjeru.
a) osigurati pozitivan novani tijek ___ e) trajanje prekida proizvodnje ___
b) poveanje kvalitete proizvoda ___ f) stopa zadovoljstva zaposlenika ___
c) rast udjela na tritu ___ g) radno iskustvo najmanje 2 godine ___
d) unutarnja komunikacija ___ h) koeficijent obrtaja zalihe ___
Zadatak 11.5.
Na temelju dolje navedenih stratekih odrednica napravite strateku mapu poduzea koje se bavi
proizvodnjom i prodajom okolade.
Strategija mu je: Poveati prihode kompanije

Strateke odrednice su:
a) Rast prihoda
b) Rast udjela na tritu
c) Poveanje kvalitete usluge
d) Poveati lojalnost postojeih kupaca
e) Osigurati pravodobnu isporuku proizvoda
f) Nie cijene
g) Formirati lanac vrijednosti s dobavljaem
h) Uvoenje procesa upravljanja odnosa s kupcima
i) Rast zadovoljstva zaposlenih
j) Edukacija zaposlenih o vezama koje utjeu na poslovne procese
k) Edukacija zaposlenika o upravljanju odnosa s kupcima
l) Rast kvalitete ponuenih proizvoda
m) Rast broja novih korisnika


101

Zadatak 11.6.
Poslovni subjekt je proizvoa madraca. Na domaem tritu ima nekoliko konkurenata.
Misija: Udobnost spavanja treba pruiti svima.
Zadane su sljedee strateke odrednice koje treba smjestiti u strateku mapu:
nie cijene
rast neto dobiti
sudjelovanje na sajmovima
prihodi od prodaje meu prvih 5
radno vrijeme prodavaonica
potrebno radno iskustvo zaposlenika za napredovanje
edukacija zaposlenika o raunalnoj tehnologiji
kontinuirani rast ROI
Nakon popunjavanja BSC-a sa navedenim stratekim odrednicama, jedna perspektiva ostaje
upranjena.

ZADATAK: Popunite upranjenu perspektivu sa bar tri strateke odrednice po izboru i pridruite im
ciljeve prema misiji i ponuenim stratekim odrednicama.

Zadatak 11.7.
Poslovni subjekt je proizvoa elektrinih arulja. Na domaem tritu ima 2 konkurenta.
Misija: Znamo osvijetliti sve prostore onako kako elite.
Zadane su sljedee strateke odrednice koje treba smjestiti u strateku mapu:
cijena u odnosu na konkurenciju
uvesti on-line prodaju preko Interneta
optimizacija skladitenja i isporuke proizvoda
postotak loma
rast zadovoljstva zaposlenih
zatita skladinog prostora
ulaganje u ekologiju i zatitu okolia i

poboljati proces planiranja proizvodnje
odsutnost s posla
edukacija zaposlenika o CRM-u
razviti eko-arulju s plastinom ovojnicom
poveanje kvalitete usluge
poveati lojalnost postojeih kupaca
Nakon popunjavanja BSC-a jedna perspektiva ostaje upranjena.

ZADATAK: Popunite praznu perspektivu sa bar tri strateke odrednice po izboru i pridruite im
ciljeve prema misiji i ponuenim stratekim odrednicama.