MNG Res Umane - Cap.6 PDF

Dr.
Alexandru Ilie, MBA
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Universitatea Romno-American
Dr.Alexandru Ilie, MBA
Capitolul 6
Modele de management al resurselor umane
Cuprins
6.1. Consideraii generale 6.2. Modelul Armstrong 6.3. Modelul Heneman 6.4. Modelul Milkovich-Boudreau
6.5. Modelul Fisher

6.6. Modelele Tyson i Fell
6.7. Modelele David Guest

6.7.1. 6.7.2. 6.7.3. 6.7.4. Modelul Modelul Modelul Modelul paternalist al bunstrii produciei profesional resurselor umane
6.1. Consideraii generale
Dezvoltarea teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane a dus la elaborarea unor modele specifice care reprezint forme ale funciilor sau activitilor MRU i care permite nelegerea sau cunoaterea aprofundat a coninutului acestuia.
Elaborarea unor asemenea modele, cu grade diferite de specialitate, reprezint formalizarea concepiilor i preocuprilor diferiilor specialiti n domeniu privind modul de abordarea a problematicii MRU.
Cunoaterea modelelor permite o mbuntire mai complet i complex a proceselor, aspectelor, caracteristicilor sau relaiilor considerate eseniale n acest domeniu de activitate.
Modele elaborate n domeniul MRU:

Modelul Modelul Modelul Modelul Modelul Modelul Modelul Armstrong Heneman Milkovich-Boudreau Ivancevich-Glueck Fisher Tyson i Fell David Guest.
6.2. Modelul Armstrong
Michael Armstrong sugereaz c modelul de baz al activitilor de personal trebuie s aib n vedere planificarea i aplicarea programelor privind obinerea, reinerea, motivarea i dezvoltarea resurselor umane necesare, deoarece ndeplinirea obiectivelor permite organizaiilor s supravieuiasc i s prospere.
Fig.1: Modelul Armstrong
n concepia autorului, activitile de personal din modelul de baz (fig.1) sunt dependente de alte trei domenii de activitate (mediul, obiectivele strategice i cultura organizaiei), care mpreun definesc procesul complet al managementului personalului.
De Cenzo, A. David i P. Robins sugereaz c cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane sunt:
asigurarea cu personal meninerea, motivarea i dezvoltarea personalului.
6.3. Modelul Heneman
Modelul Heneman primete o atenie deosebit din partea specialitilor n domeniu datorit complexitii sale superioare i gradului ridicat de specificitate (fig.2).
Fig.2: Modelul Heneman
Premis metodologic: Managementului resurselor umane n general sau activitile din acest domeniu n special urmresc s influeneze eficacitatea sau rezultatele resurselor umane din cadrul oricrei organizaii.
La baza modelului se afl trei componente fundamentale:

principalele activiti din domeniul resurselor umane
rezultatele ce trebuie obinute n domeniul resurselor umane influenele externe.
Modelul Heneman acord o atenie deosebit activitilor resurselor umane, deoarece acestea urmresc s coreleze capacitatea i motivaia indivizilor cu cerinele i recompensele posturilor.
n categoria Altele sunt incluse: protecia sau sigurana personalului starea fizic i mental a acestuia.
Rezultatele din domeniul resurselor umane pe care activitile de personal ncearc s le influeneze reprezint componenta de baz a activitilor respective i a procesului de corelaie amintit, fiind, totodat, o component critic pentru supravieuirea i succesul unei organizaii.
Unele activiti din domeniul resurselor umane (activitile de susinere) influeneaz corelaia dintre individ i post n mod direct, n timp de activitile de susinere funcionale au impact direct asupra corelaiei respective, deoarece activitile de susinere servesc ca punct de plecare pentru activitile funcionale.
Influenele externe complic att desfurarea activitilor din domeniul resurselor umane, ct i realizarea corelaiei dintre individ i post, iar impactul este, uneori, att de mare, nct se impune o analiz de detaliu a acestei componente a modelului.
Mecanismele pieei muncii, cererea i oferta de for de munc au implicaii asupra tuturor activitilor din domeniul resurselor umane, iar faptul c n general acestea nu sunt sub controlul organizaiei poate creea disfuncionaliti i nesiguran n domeniul managementului resurselor umane.
n rile cu economie de pia toate activitile din domeniul resurselor umane sunt supuse legilor i reglementrilor, la diferite niveluri, iar tendinele n domeniul legislativ, precum i elaborarea unui cadru legislativ adecvat, dobndesc o importan major pentru managementul resurselor umane.
Componenta sindical: un numr mare de angajai sunt membri ai sindicatelor sau ai altor asociaii profesionale, deoarece aceasta apr: interesele profesionale, economice i sociale ale membrilor lor drepturile acestora prevzute n legislaia muncii i n contractele colective de munc.
n multe situaii, sindicatele au reuit s determine managerii i departamentul de resurse umane s acioneze mpreun pentru soluionarea eventualelor nemulumiri sau revendicri i s adopte programe adecvate de personal.
O alt component important a modelului o reprezint rezultatele din domeniul resurselor umane, deoarece prezint contribuii majore la ndeplinirea obiectivelor organizaionale.
Activitile din domeniul resurselor umane trebuie direcionate ctre acele rezultate pe care organizaia dorete s le influeneze, deoarece, n caz contrar, impactul activitilor respective este considerabil diminuat.
6.4. Modelul Milkovich-Boudreau
Modelul Milkovich-Boudreau poate servi att ca baz n luarea deciziilor de personal, ct i ca metod de diagnostificare a managementului resurselor umane.
Modelul Milkovich-Boudreau ofer un cadru integrat de analiz prin combinarea coninutului MRU cu procesul de diagnostificare a acestuia i servete drept ghid pentru studierea oricrei situaii.

Procesul de diagnostificare a managementului resurselor umane cuprinde patru etape:
evaluarea condiiilor resurselor umane stabilirea obiectivelor resurselor umane alegerea i aplicarea activitilor resurselor umane evaluarea rezultatelor.
Fig.3: Modelul Milkovich-Boudreau
Modelul Milkovich-Boudreau evideniaz condiiile organizaionale care au n vedere natura organizaiei i natura muncii, care impun alegerea i proiectarea de sisteme de management n domeniul resurselor umane ct mai adecvate.
Datele i informaiile privind angajaii sunt considerate variabile critice datorit importanei acestora n stabilirea obiectivelor, precum i n elaborarea deciziilor din domeniul resurselor umane.
n cea de-a doua etap a procesului de diagnostificare se stabilesc principalele obiective din domeniul resurselor umane, deoarece acestea reflect att obiectivele organizaionale, ct i nevoile, interesele sau ateptrile angajailor.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane afecteaz eficiena organizaional prin desfurarea ct mai eficient a activitilor de personal.
Echitatea, la fel ca i eficiena, poate fi evaluat att din perspectiva organizaiei, ct i a angajailor. Din perspectiva organizaiei, pot fi evaluate acele aciuni specifice, echitabile, care favorizeaz un climat etic promotor de anse egale pentru toi angajaii.
Din perspectiva angajailor, echitatea este evalut prin trecerea n revist a atitudinilor, prin frecvena reclamaiilor sau prin proporia angajailor nemulumii.
Etapa a treia a modelului de diagnosticare are n vedere principalele activiti din domeniul resurselor umane care permit, n cele din urm, ndeplinirea obiectivelor stabilite.
Ultima etap a procesului de diagnosticare a MRU o reprezint evaluarea rezultatelor (eficiena i echitatea) care reflect efectele activitilor din domeniul resurselor umane i care susin feedbackul necesar pentru reluarea procesului respectiv.
6.5. Modelul Fisher
Modelul Fisher ilustreaz modul n care activitile sau funciile resurselor umane influeneaz sau susin mediul organizaional, angajaii i posturile, precum i rezultatele organizaionale n general i ale posturilor n special.
6.5. Modelul Fisher
Fig.4: Modelul managementului resurselor umane (CD Fisher, LF Schoenfeldt i JB Shaw)

Modelul funcionarului
ntreaga autoritate de a aciona este asigurat de managerii de pe diferite niveluri ierarhice. Politicile din domeniul resurselor umane nu sunt integrate n politica general a organizaiei, sunt elaborate pe termen scurt i ad-hoc.

Activitile de personal sunt n mare parte de rutin ca, de exemplu, culegerea i actualizarea unor date i informaii sau angajarea i administrarea de zi cu zi a personalului.

Modelul funcionarului poate fi ntlnit n cadrul organizaiilor mici, unde problematica resurselor umane este relativ redus, ns scade ca importan n organizaiile de mari dimensiuni.
Modelul managementului de contacte sau acorduri
n cadrul acestui model, politicile de personal sunt bine stabilite, adesea implicit cu accent pe relaiile industriale puternice.
Modelul managementului de contacte sau acorduri
Departamentul de personal folosete sisteme adecvate n ceea ce privete relaiile cu angajaii. Managerul de personal este un profesionist cu experien, ns acioneaz mai mult n interpretare i mai puin n concepie sau inovare.

Modelul arhitectului
Politica de personal exist explicit, ca parte a strategiei globale a firmei. Planificarea i dezvoltarea resurselor umane sunt concepte deosebit de importante cu o viziune pe termen lung.

Modelul arhitectului
Managerul de personal face parte din conducere, iar poziia sa decurge din profesionalism i din contribuia perceput la nivelul firmei.
6.7.1. Modelul paternalist al bunstrii
Accentul este pus pe pretinsul interes pe care l manifest patronii i managerii pentru atmosfera familiar din cadrul firmei, pentru grija fa de angajai sau pentru bunstarea angajailor, considerat ca fiind singura cale pentru ca acetia (la rndul lor) s manifeste grij fa de clieni.
Exemplu: Marks & Spencer

6.7.2. Modelul produciei
Rolul principal al departamentului de personal este sprijinul continuu acordat produciei prin asigurarea cu personalul necesar pentru fiecare loc de munc.

6.7.2. Modelul produciei
Se are n vedere stabilirea unor relaii industriale clare i consecvente, care s orienteze activitatea.
Exemplu: Ford

6.7.3. Modelul profesional
Reflect competena i calificarea nalt a personalului. Departamentul de personal este preocupat de asigurarea cu personal de nalt calitate, precum i desfurarea unor activiti ca selecia, pregtirea, dezvoltarea i plata personalului.
Exemplu: Shell
6.7.4. Modelul resurselor umane
Reflect orientarea concentrat, ndeosebi asupra oamenilor din ntreaga organizaie Sugereaz respectul pentru individ utilizarea ct mai complet a abilitilor individuale Necesitatea unor politici adecvate pentru implicarea angajailor
Exemplu: IBM
Fig.5: Modelul managementului resurselor umane (GV Scarpello i J Ledvinka)

MNG Res Umane - Cap.6 PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

MNG Res Umane - Cap.6 PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Dr.

Alexandru Ilie, MBA

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Dr.Alexandru Ilie, MBA

Modele de management al resurselor umane

Dr.Alexandru Ilie, MBA

6.5. Modelul Fisher

6.7. Modelele David Guest

Dr.Alexandru Ilie, MBA

6.1. Consideraii generale

Dr.Alexandru Ilie, MBA

6.1. Consideraii generale

Dr.Alexandru Ilie, MBA

6.1. Consideraii generale

Dr.Alexandru Ilie, MBA

6.1. Consideraii generale

Modele elaborate n domeniul MRU:

Dr.Alexandru Ilie, MBA

6.2. Modelul Armstrong

Dr.Alexandru Ilie, MBA

6.2. Modelul Armstrong

Fig.1: Modelul Armstrong

Dr.Alexandru Ilie, MBA

6.2. Modelul Armstrong

Dr.Alexandru Ilie, MBA

6.2. Modelul Armstrong

Dr.Alexandru Ilie, MBA

6.3. Modelul Heneman

Dr.Alexandru Ilie, MBA

6.3. Modelul Heneman

Fig.2: Modelul Heneman

Dr.Alexandru Ilie, MBA

6.3. Modelul Heneman

Dr.Alexandru Ilie, MBA

6.3. Modelul Heneman

La baza modelului se afl trei componente fundamentale:

rezultatele ce trebuie obinute n domeniul resurselor umane influenele externe.

Dr.Alexandru Ilie, MBA

6.3. Modelul Heneman

Dr.Alexandru Ilie, MBA

6.3. Modelul Heneman

Dr.Alexandru Ilie, MBA

6.3. Modelul Heneman

Dr.Alexandru Ilie, MBA

6.3. Modelul Heneman

Dr.Alexandru Ilie, MBA

6.3. Modelul Heneman

Dr.Alexandru Ilie, MBA

6.3. Modelul Heneman

Dr.Alexandru Ilie, MBA

6.3. Modelul Heneman

Dr.Alexandru Ilie, MBA

6.3. Modelul Heneman

Dr.Alexandru Ilie, MBA

6.3. Modelul Heneman

Dr.Alexandru Ilie, MBA

6.3. Modelul Heneman

Dr.Alexandru Ilie, MBA

6.3. Modelul Heneman

Dr.Alexandru Ilie, MBA

6.4. Modelul Milkovich-Boudreau

Dr.Alexandru Ilie, MBA

6.4. Modelul Milkovich-Boudreau