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MANEJO DE CONFLICTOS

Las Emociones y los Conflictos Las emociones, pues, son importantes para el ejercicio de la razn. En la danza entre el sentir y el pensar, la emocin gua nuestras decisiones instante tras instante, trabajando mano a mano con la mente racional y capacitando o incapacitando al pensamiento mismo. Y del mismo modo, el cerebro pensante desempea un papel fundamental en nuestras emociones, exceptuando aquellos momentos en los que las emociones se desbordan y el cerebro emocional asume por completo el control de la situacin. En cierto modo, tenemos dos cerebros y dos clases diferentes de inteligencia: la inteligencia racional y la inteligencia emocional y nuestro funcionamiento en la vida est determinado por ambos. Por ello no es el CI lo nico que debemos tener en cuenta, sino que tambin deberemos considerar la inteligencia emocional. La inteligencia Emocional: Es donde intervienen caractersticas como la capacidad de motivarnos a nosotros mismos, de perseverar en el empeo a pesar de las posibles frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir las gratificaciones, de regular nuestros propios estados de nimo, de evitar que la angustia interfiera con nuestras facultades racionales y la capacidad de empatizar y confiar en los dems. Existen claras evidencias de que las personas emocionalmente desarrolladas, osea aquellas personas que gobiernan adecuadamente sus sentimientos y asimismo saben interpretar y relacionarse efectivamente con todos los dominios de la vida, las personas que han desarrollado adecuadamente las habilidades emocionales suelen sentirse ms satisfechas, son ms eficaces y mas capaces de dominar los hbitos mentales que determinan la productividad, quienes por el contrario, no pueden controlar su vida emocional, se debaten en constantes luchas internas que socavan su capacidad de trabajo y les impiden pensar con la suficiente claridad. La inteligencia interpersonal Consiste en la capacidad de comprender a los dems, como son: cules son las cosas que ms le motivan, cmo trabajan y la mejor forma de cooperar con ellos; la esencia de la inteligencia interpersonal es la capacidad de discernir y responder apropiadamente a los estados de nimo, temperamentos, motivaciones y deseos de las dems personas. La inteligencia intrapersonal Es una habilidad vuelta hacia nuestro interior lo que nos permite configurar una imagen exacta y verdadera de nosotros mismos y que nos hace capaces de utilizar esa imagen para actuar en la vida de un modo ms eficaz.

CONFLICTOS
Un conflicto es el choque entre dos o ms posturas diferentes dentro de una persona (contradiccin interna de motivos, deseos, afanes y valores ticos) o entre varias personas o entre grupos, estados y otras comunidades. El conflicto es una realidad de todos los das para una persona. En casa o en el trabajo, las necesidades y los valores de la persona entran constantemente en choque con los de las otras personas. Hay conflictos relativamente pequeos y fciles de solucionar. Otros son mayores, y requieren de una estrategia para una solucin satisfactoria; de lo contrario, se crean tensiones constantes y enemistades en el hogar o en el trabajo. La habilidad de solucionar satisfactoriamente los conflictos es probablemente una de las ms importantes que una persona pueda poseer desde el punto de vista social. Adems de eso, hay pocas oportunidades formales para aprenderla en nuestra sociedad. As como cualquier otra habilidad humana, la solucin de conflictos puede ser enseada. Como cualquier otra habilidad, ella consiste en una infinidad de subhabilidades, cada una separada pero a la vez interdependiente. Estas habilidades deben ser asimiladas, tanto a nivel cognoscitivo como a nivel del comportamiento. Los nios solucionan sus conflictos a travs de sus propias estrategias. Aunque esas estrategias no siempre solucionen satisfactoriamente los conflictos, ellos continan usndolas, a falta de ms informacin acerca de otras alternativas. Comnmente un individuo para lograr la solucin de un conflicto lo puede hacer de tres formas: evitndolos, postergndolos y enfrentndolos. Evitar y enfrentar son estrategias diametralmente opuestas. Hay personas que procuran evitar situaciones conflictivas y otras que procuran huir de ciertos tipos de conflictos. Tales personas intentan reprimir reacciones emocionales, procurando otros caminos, o incluso abandonando enteramente la situacin. Eso ocurre porque las personas no saben enfrentar satisfactoriamente tales situaciones, o porque no poseen habilidades para negociarlas satisfactoriamente. Aunque estas formas de evitar tengan cierto valor en las ocasiones en que la fuga es posible, generalmente no proporcionan al individuo un alto nivel de satisfaccin. Ellas tienden a dejar dudas y miedo acerca del encuentro del mismo tipo de situaciones en el futuro, y respecto de valores como la valenta La otra tctica consiste esencialmente en una accin de demora, en que la situacin se enfra, al menos temporalmente, o el asunto permanece no muy claro, y una tentativa de enfrentamiento es improbable. As como en el caso

anterior, la estrategia de la postergacin genera sentimientos de insatisfaccin e inseguridad respecto del futuro, lo que preocupa a la persona misma. La tercera estrategia implica un enfrentamiento con las situaciones y personas en conflicto. Este enfrentamiento puede, a su vez, subdividirse en estrategias de poder y de negociacin. Las estrategias de poder incluyen el uso de la fuerza fsica y otros castigos. Tales tcticas son muchas veces eficientes. Generalmente hay un vencedor y un vencido. Infelizmente, el conflicto muchas veces reinicia. Hostilidad, angustia y heridas fsicas son muchas veces consecuencias de la estrategia de poder. Usando la estrategia de negociacin, ambas partes del conflicto pueden ganar. Un objetivo de la negociacin consiste en resolver el conflicto con un compromiso o una solucin que satisfaga a los involucrados. Todo indica que el uso de la estrategia de negociacin proporciona generalmente una cantidad mayor de consecuencias positivas, o al menos pocas consecuencias negativas.

TIPOS DE CONFLICTO
El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la direccin no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organizacin dedica a alcanzar sus objetivos. Los conflictos se pueden definir en funcin de los efectos que produce en una organizacin. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.

Conflicto Funcional

Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema ms eficaz para prestar atencin sanitaria a las familias de renta baja del medio rural. Ambos departamentos estn de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solucin, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atencin medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios y la mayora de los grupos llegaran a una situacin de prctica inactividad.

Conflicto Disfuncional

Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puede depender del tipo de organizacin a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones. Las siguientes cuatro categoras pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto:

1. Conflicto de rol mltiple: un ejemplo de un conflicto de roles sera la situacin en que un gerente sufre presin para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo. 2. Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compaa. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles. 3. Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario ms difcil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores bsicos modifiquen o alteren la posicin de cualquiera de los dos. 4. Diferencias de percepcin de un problema: a pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en trminos generales sobre un problema, suele haber poco o ningn acuerdo acerca de lo dems. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organizacin, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.

Dado el ritmo rpido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual. El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las polticas, prcticas y estructuras corporativas que sitan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la direccin estratgica cambian, es comn encontrar que subgrupos de la misma compaa se opongan entre s sobre cmo lograr los resultados deseados. Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre personas. A diferencia del de grupos, ste ocurre a nivel individual. Es la tensin que surge entre individuos en una organizacin debido a las diferencias filosficas y de percepcin de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, adems de metas personales opuestas.

FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIN DE CONFLICTOS DE GRUPO

Interdependencia laboral

Esta se produce cuando dos o ms grupos de una organizacin dependen unos de otros para realizar su trabajo. Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:

Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna entre grupos, ya que cada uno acta independientemente. Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial. Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organizacin. Diferentes objetivos.

Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los departamentos de una organizacin. Tambin existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos:

Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.

Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema retributivo est vinculado al rendimiento del grupo, ms que al de la totalidad de la organizacin. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de asignar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables. Diferencias De Percepcin

Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto. Principales factores que llevan a los que los grupos de una organizacin perciban la realidad de forma diferente son : Diferentes Objetivos: la diferencia de objetivos entre grupos contribuye claramente a que existan diferencias de percepcin en los mismos. Diferentes horizontes temporales: las perspectivas relativas al tiempo influyen en la forma en que un grupo percibe la realidad. Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades. Teniendo en cuenta las diferencias en cuanto a horizontes temporales, siempre cabe la posibilidad de que los problemas y asuntos que un grupo considera fundamentales tengan escasa importancia para otro, y que por consiguiente de ello pueda derivarse un conflicto. Posiciones incongruentes: en una organizacin suelen existir los distintos estndares en cuanto a posicin. El caso de un estndar nico y absoluto es anmalo. La lgica consecuencia es la existencia de numerosas jerarquas. Percepciones inexactas: las percepciones inexactas llevan a que un grupo cree estereotipos acerca de los dems. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan esos estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.

Creciente demanda de especialistas:

Los conflictos entre especialistas y generalistas son, los ms frecuentes entre grupos. Los especialistas y generalistas se ven y ven sus papeles respectivos desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitacin tcnica en todas las reas de la organizacin, se incrementan el nmero de especialistas y este tipo de conflictos continua en aumento.

CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS

Muchos cientficos han realizado estudios sobre el comportamiento, han analizado la forma de que el conflicto disfuncional entre grupos afecta a quienes lo padecen, observando que los grupos en situaciones de conflicto reaccionan razonablemente ante los cambios que se producen entre los mismos. PASOS QUE EL DIRECTIVO DEBE SEGUIR PARA MANEJAR UN CONFLICTO En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algn miembro de la direccin. La solucin es problema en gran parte descansa en la direccin, la mejor oportunidad de solucin radica en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se agrave. Por eso muchas empresas entrenan especficamente a sus supervisores para manejar conflictos apropiadamente. Uno de los mtodos ampliamente adoptados para el manejo de las querellas es el presentado en el Training Within Industry Program, cuerpo de conceptos que sirve para el manejo de las relaciones industriales al respecto. Indicaciones generales sobre este mtodo: 1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfaccin. La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un convenio o integracin de intereses, las barreras psicolgicas son inconvenientes en esta situacin. el supervisor debe partir de la hiptesis de que el empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. El supervisor no debe dar la impresin de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia el. El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto, de lo contrario ser necesario revisar una y otra vez el expediente, por tanto debe aprender a escuchar al otro con respeto, no importa cun vehemente sea el desacuerdo. Los conflictos deben tratarse de modo profesional y no personal.

Para tratar un conflicto de manera profesional: Escuche atentamente a la otra persona, sin interrumpir. Haga preguntas slo cuando la otra persona haya terminado de hablar. Las interrupciones pueden ser interpretadas como faltas de respeto. Exprese lo que la otra persona est diciendo con sus propias palabras, y pregunte si ha comprendido correctamente. Si as no fuera, pdale que exprese sus ideas nuevamente y vuelva a decirlo en sus propias palabras para estar seguro de haber comprendido bien. Al discutir un tema, use oraciones que empiecen que la palabra Yo tales como Yo creo que la solucin que usted propone es en lugar de Su

solucin al problema es Ponga el acento en la solucin del problema en lugar de abrir juicio sobre el otro o sobre la solucin que l propone. Por ltimo, trate de descubrir la agenda oculta que usted o el otro puedan tener y disctalas abiertamente. Con frecuencia el conflicto no est donde pareciera estar. Cuando la discusin se ponga demasiado tensa o amenace con desbordar se es prudente hacer un comps de espera de 24 horas. Una vez que el problema haya sido convenientemente discutido y las personas se hayan escuchado verdaderamente, es el momento de proseguir hacia la solucin del conflicto. Cuidado! Si uno se apresura a resolver el problema sin haber escuchado realmente lo que el otro tiene para decir, el problema va a surgir nuevamente una y otra vez. La solucin a un problema debera ser bastante simple si usted ha escuchado bien y la otra persona siente que ha sido escuchada.

2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinacin del motivo de insatisfaccin requiere esfuerzo. Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes, tales como: calificacin de meritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a testificar. Organice una reunin o un espacio en que ambas partes puedan encontrar un terreno comn. El objetivo es encontrar una necesidad compartida o una solucin que ambas partes puedan aceptar. Durante la sesin de tormenta de ideas no debe descartarse, juzgarse o ridiculizarse ninguna solucin. Tampoco deben usarse palabras descalificadoras como pero o equivocado. Anote las ideas que aporten ambas partes.

3. Analizar y decidir: Cuando el problema esta definido y los hechos estn a la mano, el directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisin. A menudo hay ms de una solucin posible. El directivo debe estar consciente de su decisin porque puede sentar un precedente, en el departamento, o en la compaa. Una sentencia equivocada, puede dar pbulo para impugnar un fallo en el futuro.

Observe las opciones que se han presentado y ordnelas segn el grado de solucin que ofrecen. Elija algunas de las que estn en los primeros puestos y haga las siguientes preguntas: Qu ocurrira si hiciramos esto? Cmo afectar a otros? Ofrece algo cercano a lo que cada una de las partes desea?

4. Dar contestacin. Aunque la solucin tomada por el supervisor sea adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tiene una fundamentacin legtima, que les es explicada. En el evento de una apelacin a una siguiente etapa del proceso, se debe tener a la mano la decisin y las razones por las cuales se obro de esa manera, apropiadamente escritas y archivadas. Para lograr consenso sobre cul opcin es la mejor, primero defina los objetivos, los resultados que puedan medirse y los tiempos necesarios para lo que usted est tratando de lograr. Permita que las partes lleguen a un consenso acerca de cul plan cumple mejor con los objetivos. Fije una fecha de seguimiento para verificar y discutir los resultados del plan.

5. Seguimiento. El propsito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si se hace necesaria una redefinicin del problema, una redeterminacin de los hechos, un anlisis de los mismos, una solucin y por supuesto un seguimiento. Entre los errores ms comunes que se encuentran en la direccin del proceso que nos preocupa aqu, se encuentra: 1) la investigacin muy superficial y apresurada de los hechos, 2) la expresin, por parte de las directivas de opiniones previas al tiempo en el que todos los hechos pertinentes se hayan reunido, 3) el no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para clarificar la situacin, para concretar los hechos, 4) la prevalencia de la opinin directiva para prejuzgar los hechos, en vez de hacerse un intercambio de ideas para ayudar al convenio, 5) la sentencia equivocada del conflicto, error que puede dar como resultado un segundo conflicto, derivado de este. El seguimiento es el paso en el procedimiento que nos dice cuando se ha cometido un error de manejo.

BENEFICIOS DE ENCARAR LOS CONFLICTOS

Uno de los principales motivos por los cuales las personas dejan sus empleos son los conflictos no resueltos. Cuando el conflicto se encara de manera saludable genera lealtad y satisfaccin en los empleados, dice Joiner. Se sienten escuchados. Los empleados pueden muy bien ser parte del proceso de toma de decisiones. Los programas de manejo interno de los conflictos en la empresa reducen la tasa de recambio de personal y logran trabajadores ms productivos, lo que redunda en un ahorro de dinLighthouse Consulting Servicesero a largo plazo. CONTROL DE LOS CONFLICTOS ENTRE GRUPOS MEDIANTE LA ESTIMULACIN Los conflictos pueden producir cambios al conocer una serie de problemas y al buscar soluciones alternativas para los mismos. Pero tambin cabe la posibilidad de que el conflicto entre grupos sea mnimo y exija algn tipo de estimulacin. Tcnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyen al rendimiento de la organizacin: Utilizando los canales de comunicacin de la organizacin, se puede fomentar conflictos positivos en el seno de la misma. Con el objeto de crear ambigedades, enfrentamientos o la necesidad de evaluar de nuevo un determinado tema. Comunicacin: Es una tcnica muy utilizada para devolver la vida a una organizacin o subunidad de una organizacin que este estancada. Consiste en contratar o incorporar a personas cuyas actitudes, valores y antecedentes difieran de los que mantienen los actuales miembros del grupo. Incorporar personas ajenas la grupo: Cambiar la estructura de la organizacin es no solo es til para solucionar conflictos sino para crearlos. Si en una organizacin se generan cambios en los diferentes departamentos por ejemplo dividindolos, se generara una mayor competitividad. Lo que se desconoce con cambios de organizacin es si verdaderamente se volver mas productiva. Modificar la estructura de la organizacin Estimular la competencia: Se suelen utilizar diferentes tcnicas de estmulos tales como incentivos del tipo premios, bonos otorgados a quienes rindan mas, etc. Si se utilizan correctamente estos incentivos ayudaran a mantener un sano ambiente competitivo que puede traducirse en un nivel de conflicto funcional.

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