1.4 Características Básicas Das Organizações Formais Modernas - Tipos de Estrutura Organizacional, Natureza, Finalidades e Critérios de Departamentalização.
O documento apresenta um curso online sobre Administração Pública ministrado pelo professor Marco Aurélio Corrêa para candidatos ao cargo de Analista Judiciário do Tribunal Regional Eleitoral de Minas Gerais. A aula demonstra a metodologia do curso, que inclui exposição teórica, perguntas, questões comentadas e listas de exercícios. O curso terá 5 aulas sobre diversos temas da Administração Pública de acordo com um cronograma apresentado.
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1.4 Características básicas das organizações formais modernas - tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização.
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PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 1 Ol pessoal, com muita satisfao que inicio aqui no Ponto o curso de Administrao Pblica (Teoria e Exerccios) destinado aos candidatos ao cargo de Analista Judicirio rea Administrativa do Tribunal Regional Eleitoral de Minas Gerais TE!"#! "ntes de e#plicar mel$or sobre o curso, permitam que me apresente% meu nome & Marco "ur&lio 'orr(a e 'un$a, sou bac$arel em "dministrao pela )*E+ )ni,ersidade *ederal do Esp-rito +anto, p.s/graduado em 0ireito do Estado e p.s/graduando em "uditoria Go,ernamental! E#ero atualmente o cargo de Auditor $ederal de %ontrole Externo no Tribunal de %ontas da &nio (T%&)' carreira que ten$o muito pra1er e orgul$o em integrar! "ntes de c$egar ao T') que sempre foi min$a meta e#erci os cargos de "nalista "dministrati,o na "natel e de "nalista de "dministrao no Minist&rio das 'omunica2es, tendo obtido o 34 lugar em ambos os concursos! Obti,e (#ito tamb&m no concurso do MP), que ocorreu em 5636, no qual fui apro,ado em 74 lugar para o cargo de "nalista de 'ontrole 8nterno! Por&m, apesar de ter sido nomeado na primeira c$amada, no tomei posse, pois, na ocasio, optei por ficar na "9"TE:! Enfim, min$a preparao para esses e outros certames me proporcionou certa e#peri(ncia em pro,as de concursos! Espero neste curso poder compartil$ar essa e#peri(ncia e con$ecimentos acumulados e contribuir, de forma efeti,a, para a apro,ao de ,oc(s! +abemos que a tra;et.ria para a apro,ao em um concurso p<blico & um pouco rdua! 9o entanto com foco, metodologia, disciplina, perse,erana e bom material de apoio ten$o certe1a de que lograro (#ito na empreitada! Para a nossa mat&ria, no e#iste um li,ro <nico que abran;a todo o conte<do cobrado no edital! "ssim, em min$a opinio, no & interessante tentar estudar por li,ros! =rios autores teriam que ser consultados para que fosse poss-,el reunir todo o material necessrio > cobertura do edital! 0essa forma, muito tempo seria desperdiado e, al&m disso, $a,eria o risco de estudar assuntos que no so to importantes para a pro,a! 9o creio que essa se;a uma boa estrat&gia! Ento, fiquem tranquilos! Estudem pelas aulas! "ssumo com ,oc(s o compromisso de compilar bons materiais para que as aulas fiquem o mais simples, focadas e ob;eti,as poss-,el! Min$a estrat&gia ser a de concentrar o estudo naquilo que realmente interessa para a pro,a! " metodologia utili1ada incluir as seguintes estrat&gias didticas%
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 2 Exposio terica: a e#posio te.rica sobre os assuntos abordados ser a mais sucinta poss-,el, at& o limite que no comprometa o aprendi1ado do aluno! Exposio em forma de perguntas: frequentemente, formularei algumas perguntas, como se ti,essem sido formuladas pelo pr.prio aluno! 0arei a resposta em seguida! 8sso a;udar a criar um ?clima@ de aula presencial, al&m de dinami1ar o aprendi1ado! Caiu na prova: sempre que poss-,el, sero inclu-das quest2es logo ap.s a e#posio te.rica de um determinado assunto, com bre,e comentrio que remeta ao conte<do rec&m/apresentado! 8sso & importante para criar uma cone#o direta entre a teoria e a prtica de pro,a, ou se;a, entre o conte<do e a forma com que o ele & cobrado em pro,as de concursos! Fique atento: esta seo ter como ob;eti,o informar o aluno sobre pontos importantes da mat&ria como, por e#emplo, os assuntos muito cobrados em pro,a, os que no podem passar despercebidos pelo leitor ou os que podem gerar confuso de interpretao e entendimento! Tabelas comparativas, quadros sinticos, esquemas, linhas do tempo etc: essas ferramentas so de grande utilidade, pois permitem re,is2es do assunto de forma rpida e facilita a necessria e muito importante re,iso de ,&spera de pro,a! !uest"es comentadas: al&m das quest2es inseridas e comentadas ao longo da e#planao te.rica, ao final de cada aula ser apresentada uma lista complementar de quest2es acerca do tema e#posto, com comentrios que retomaro a teoria apresentada!
A A. ./ /( ($ $ +ero utili1adas, preferencialmente, quest2es de pro,as recentes, aplicadas pela mesma banca de nosso concurso A'onsulplanB! 9o entanto, no & muito fcil encontrar quest2es recentes dessa banca! "ssim, quest2es mais antigas ou de outras bancas Apor&m, do mesmo estilo de nossa pro,a m<ltipla escol$aB podero ser usadas em carter e#cepcional! "o final da aula, ser apresentada essa mesma lista somente com os gabaritos, para aqueles que, por ; possu-rem algum con$ecimento da mat&ria, prefiram resol,er as quest2es antes mesmo de iniciar a leitura da parte te.rica da aula! Gostaria de ressaltar que cr-ticas e sugest2es acerca da metodologia utili1ada ou de qualquer outro aspecto relacionado a nosso curso sero muito bem/ ,indas e, sempre que poss-,el, consideradas e implementadas!
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 3 +e ainda persistirem d<,idas acerca do conte<do, da metodologia utili1ada ou da organi1ao do curso, fiquem > ,ontade para entrar em contato pelo e-mail marco!correaCpontodosconcursos!com!br! Dom pessoal! isso! Tentei reunir neste curso algumas metodologias e ferramentas que eu pr.prio, na min$a &poca de candidato, ;ulga,a importantes e considera,a que a;uda,am bastante na min$a preparao! Espero que gostem e que contribuam efeti,amente para a conquista da to son$ada apro,ao! O conte<do do nosso curso no seguir a mesma sequ(ncia com que os assuntos foram apresentados no edital do certame! Por moti,os didticos, foi organi1ado obedecendo a uma ordem que permitir que o aluno con$ea assuntos que so pr&/requisitos para o pr.#imo t.pico, o que proporcionar um aprendi1ado gradati,o! 9osso curso on-line ser composto por cinco aulas Aincluindo esta aula demonstrati,aB! 'ada aula conter, apro#imadamente, sessenta a oitenta pginas! 'onforme a proposta do curso, as aulas sero apresentadas de acordo com a seguinte di,iso e cronograma% Aula Assunto (ata (emonstrativa Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao. 3/12/2012 Aula ) Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao, controle e aaliao. 19/12/2012 Aula * !esto da "ualidade. #$cel%ncia nos serios p&blicos. 2/1/2013 Aula + #mpreendedorismo goernamental e noas lideranas no setor p&blico. Conerg%ncias e diferenas entre a gesto p&blica e a gesto priada. ' paradigma do cliente na gesto p&blica. 16/1/2013 Aula , Planejamento #stratgico. !esto de resultados na produo de serios p&blicos. 30/1/2013 Aula - (uditoria )nterna. !esto de *iscos. 20/2/2012 Aula . !esto de processos. !esto de Projetos. 6/3/2013 Aula / #strutura administratia: entidades polticas e administratias+ ,rgos e agentes p&blicos. (tiidade administratia: conceito+ natureza e 20/3/2013
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 4 fins+ princpios bsicos+ poderes e deeres do administrador p&blico. Poderes (dministratios: inculado+ discricionrio+ -ierr.uico+ disciplinar+ regulamentar+ e de polcia. /so e abuso do poder. Aula 0 (dministrao de *ecursos 0ateriais: 1unes e objetios da administrao de materiais+ classificao e especificao de materiais+ compras+ registros+ cadastro de fornecedores+ acompan-amento de pedidos. 3/4/2013 Dem, temos bastante trabal$o pela frente! Enimo pessoal! " tarefa e nobre, moti,adora, desafiadora e a recompensa & muito gratificante! =amos comear entoF
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 5 C$%&01'$ '2 A*32 Aula (emonstrativa Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao.
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 6 4 C2+2)&0+5(&/)2( B6(/)2( '2( O+72%/829:0( F$+,2/( M$'0+%2( 'onforme mencionado em nosso edital, dentro do conte#to que denominou de ?caracter-sticas bsicas das organi1a2es formais modernas@, a banca e#igiu do candidato o con$ecimento acerca dos seguintes t.picos% nature1a, finalidades, tipos de estruturas organi1acionais e os crit&rios de departamentali1ao! Estudaremos nesta aula cada um desses t.picos, bem como outros aspectos a eles inerentes, que so indispens,eis ao seu aprendi1ado! 1.1 Conceito, Finalidades e Natureza C CO ON NC C& &' '( (O O Para '$ia,enato, a pala,ra organi1ao pode assumir dois significados% Organi1ao como 1uno administrativa e parte integrante do processo administrati,o% nesse sentido, organi1ao significa o ato de organi1ar, estruturar e integrar os recursos e os .rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer suas atribui2es bem como as rela2es entre eles! "l&m da organi1ao, o denominado processo administrati,o engloba as fun2es de plane;amento, direo e controle! Organi1ao como uma entidade social% & a organi1ao social dirigida e estruturada para o alcance de ob;eti,os espec-ficos! uma entidade social porque & constitu-da por pessoas! dirigida para ob;eti,os porque & estruturada Adesen$adaB para alcanar resultados como gerar lucros Aempresas em geralB ou promo,er o bem comum Aorgani1a2es do go,ernoB! O sentido que interessa para nosso concurso & o de organi1ao como uma entidade social! +ob esse enfoque, a organi1ao & deliberadamente estruturada de,ido ao fato de que o trabal$o & di,idido e seu desempen$o & atribu-do aos seus membros! 9esse sentido, a organi1ao representa um empreendimento $umano moldado intencionalmente para atingir determinados ob;eti,os, os quais so estabelecidos pelos administradores, a quem compete administrar e guiar a organi1ao de forma a alcan/los! 8mportante destacar a definio que Meireles elaborou de organi1ao% A organizao um artefato que pode ser abordado como um conjunto articulado de pessoas, mtodos e recursos materiais, projetado para um dado fim e balizado por um conjunto de imperativos determinantes (crenas, valores, culturas etc.). Em ,irtude de sua clare1a e didtica, importante ainda destacar a definio de Moraes%
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ ( rganiza!es so institui!es sociais e a ao desenvolvida por membros dirigida por objetivos. "o projetadas como sistemas de atividades e autoridade, deliberadamente estruturados e coordenados, elas atuam de maneira interativa com o meio ambiente que as cerca. F F' 'N NA A) )' '* *A A* *& &+ + Para Ma#imiano, a sociedade $umana & feita de organi1a2es, as quais fornecem os meios para o atendimento das necessidades das pessoas! +er,ios de sa<de, gua e energia, segurana p<blica, controle de poluio, alimentao, di,erso, educao etc!, ou se;a, praticamente tudo depende das organi1a2es! "ssim, a organi1ao pode ser entendida como um sistema de recursos 2ue visa 3 reali4ao de determinadas 1inalidades e ob5etivos! Pode/se afirmar, com propriedade, que ob;eti,os e recursos so fatores determinantes que definem as organi1a2es, ; que so elas que fornecem os mecanismos para se conseguir o atendimento das necessidades $umanas!
"inda conforme Ma#imiano, as organi1a2es transformam recursos para fornecer produtos e ser,ios, com o ob;eti,o de resol,er problemas dos seus usurios e das pessoas que as criam! Portanto, o desempen$o de uma organi1ao & satisfat.rio quando os problemas de seus clientes so resol,idos por meio da correta utili1ao dos recursos! Em relao >s finalidades organi1acionais, 'oel$o afirma que o moti,o da e#ist(ncia das organi1a2es & a necessidade que a sociedade possui em relao a bens e ser,ios! +o as organi1a2es as respons,eis por produ1ir esses bens e ser,ios! Portanto, elas e#istem para atender >s necessidades e dese;os da sociedade e do mercado! Para Ma#imiano, de acordo com os seus ob;eti,os, as organi1a2es so criadas para obteno de produtos e ser,ios, com a finalidade de lucro ou no! Possuem algumas caracter-sticas que so bsicas e comuns a quase todas as e#istentes! "s organi1a2es possuem ob;eti,os desde seu in-cio, pois foram criadas para atender a necessidades espec-ficas! Recursos : Pessoas : )nformaes : Con-ecimentos : )nstalaes : Capital : etc. ORGANIZAO : *ecursos organizados de forma estruturada, com istas ao alcance de finalidades especficas Objetivos : (lcanar lucro : Promoer o bem comum : etc.
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 8 N NA A( (, ,- -& &. .A A Moraes afirma que as organi1a2es so criadas para pro,er produtos e ser,ios e podem ser de nature4a econ6mica ou social! 7ature4a econ6mica8 so as organi1a2es que t(m carter espec-fico de empresa e buscam finalidade lucrati,a! Estas assumem riscos, e so dirigidas por uma filosofia de neg.cios! 7ature4a social8 so as organi1a2es ,oltadas >s a2es comuns ou de utilidade p<blica! *undamentam/se na aceitao dos ,alores e das normas sociais, sem finalidade lucrati,a! Ma#imiano apresenta uma esp&cie de desdobramento da classificao proposta por Moraes% 9r:ani4a;es do :overno8 que so administradas pelo go,erno e possuem como ob;eti,o prestar ser,ios > comunidade em geral! +o mantidas pela arrecadao de impostos, ta#as e contribui2es! 9r:ani4a;es em<resariais8 so organi1a2es que t(m como finalidade o lucro na produo ou comerciali1ao de bens e ser,ios, podendo ser classificadas de acordo com o seu taman$o, nature1a ;ur-dica e rea de atuao! +o criadas com recursos pr.prios Ados proprietrios em forma de capital socialB e tamb&m com recursos de terceiros, como fornecedores e credores em geral Acomo empr&stimos e financiamentosB! O seu resultado & distribu-do aos s.cios e o restante & mantido como reser,as de lucros para a empresa! 9r:ani4a;es do terceiro setor8 compreende as organi1a2es de utilidade p<blica, sem fins lucrati,os, e so criadas por pessoas sem ,-nculo com o go,erno, entre elas esto as O9G Aorgani1a2es no/ go,ernamentaisB e outras entidades com finalidades filantr.picas! 1.2 Organizaes: Algumas Classificaes 0entro dessa ,iso de organi1ao como entidade social dirigida estruturada para o alcance de ob;eti,os espec-ficos, algumas classifica2es das organi1a2es modernas podem ser estabelecidas% O O- -/ /A AN N' '. .A A0 01 1& &+ + F FO O- -2 2A A' '+ + 3 3 ' 'N NF FO O- -2 2A A' '+ + 9r:ani4a;es 1ormais8 so as organi1a2es baseadas em uma di,iso de trabal$o racional, que especiali1a .rgos e pessoas em determinadas ati,idades! , portanto, a organi1ao plane;ada ou a organi1ao que est definida no organograma, sacramentada pela direo e comunicada a todos os membros! Enfim, & a organi1ao formali1ada oficialmente!
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C C2 2/ /* * % %2 2 P P+ +$ $. .2 2; ; )= (%97>&?P?A7 %onsel@o e:ional de En:en@aria' Ar2uitetura a A:ronomia %EA *A)) TecnBlo:o) +obre os fundamentos da administrao, pode/se afirmar que, EH'ETO%
"B Em um mundo cada ,e1 mais globali1ado e competiti,o, o sucesso ou o insucesso das organi1a2es depende da qualidade de sua administrao! +o os administradores que estabelecem ob;eti,os e guiam a organi1ao de forma a alcan/los! DB Organi1a2es so grupos informais de pessoas que se ;untam para alcanar ob;eti,os comuns! 'B 'om o surgimento das organi1a2es, surge a necessidade de administr/las! " administrao foi definida como a arte de produ1ir bens ou ser,ios por interm&dio das pessoas! 0B "s organi1a2es t(m um prop.sito ou uma finalidade! Os ob;eti,os so in<meros, desde produ1ir um produto, proporcionar entretenimento, atender >s necessidades sociais ou espirituais da sociedade, defender um pa-s, entre muitos outros! EB "dministrao & um processo que consiste na coordenao do trabal$o dos membros da organi1ao e na alocao dos recursos organi1acionais para alcanar os ob;eti,os estabelecidos de uma forma efica1 e eficiente! "lternati,a "% 'erta! "s organi1a2es so consideradas entidades sociais estruturadas para o alcance de ob;eti,os espec-ficos! Esses ob;eti,os so estabelecidos pelos administradores, que de,em administrar e guiar a organi1ao para alcan/los! "lternati,a D% Errada! 9o conceito de organi1ao como entidade social, as pessoas realmente se ;untam para alcanar ob;eti,os comuns! Por&m, esse fenImeno se d de maneira estruturada e plane;ada AformalmenteB! Os grupos que se formam do origem a .rgos especiali1ados, baseados na di,iso do trabal$o! +o formali1ados oficialmente e pre,istos no organograma da empresa! :ogo, so grupos formais, e no informais, como afirma o item! "lternati,a '% 'erta! " administrao Ae seus respecti,os administradoresB de,e condu1ir a organi1ao de modo a alcanar seus ob;eti,os! Esse processo ocorre por interm&dio das pessoas que comp2em a organi1ao, >s
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 1, quais compete a produo dos bens e ser,ios a serem por ela oferecidos! "lternati,a 0% 'erta! " organi1ao pode ser entendida como um sistema de recursos que ,isa > reali1ao de determinadas finalidades e ob;eti,os! +o essas finalidades que definem a nature1a e o tipo da organi1ao! =e;amos as mencionadas pelo item% produ1ir um produto Auma ind<striaB, proporcionar entretenimento Aum clubeB, atender >s necessidades sociais Ago,ernoB ou espirituais Aigre;aB da sociedade, defender um pa-s Aforas armadasB etc! "lternati,a E% 'orreta! por meio da administrao que os recursos da organi1ao Ainclusi,e $umanosB so coordenados e alocados para o alcance dos ob;eti,os organi1acionais! "ssim, o gabarito da questo & a letra D! O O- -/ /A AN N' '. .A A0 01 1& &+ + 2 2& &C CA AN N' 'C C' '+ +( (A A+ + 3 3 O O- -/ /4 4N N' 'C CA A+ + 9r:ani4a;es mecanicistas8 recebem essa denominao porque seu funcionamento & equiparado ao de uma mquina! " organi1ao mecanicista possui estrutura r:ida e estritamente controlada, caracteri1ada por alta especiali1ao, e#tensa departamentali1ao, margens estreitas de controle, alta formali1ao, rede de informao limitada, comunica2es descendentes e pequena participao de membros do bai#o escalo na tomada de decis2es! "s organi1a2es mecanicistas permanecem, ainda $o;e, apoiadas em suas foras organi1ati,as, caracteri1adas com base na e#ist(ncia de tarefas cont-nuas a serem desempen$adas, ambiente suficientemente est,el Apara assegurar que os produtos se;am e#atamente os mesmos ao longo do tempoB e foco nas metas pr&/estabelecidas! +eus funcionrios so pessoas submissas, que se comportam conforme foi plane;ado! Em ,irtude das caracter-sticas acima apresentadas, as organi1a2es mecanicistas so consideradas sistemas fec$ados, pois possuem limita2es relacionadas > :rande di1iculdade em se ada<tarem a circunstCncias de mudana' alto nvel de burocracia indese5vel e sem sentido' interesses individuais com <recedDncia sobre os ob5etivos da or:ani4ao e tratamento das <essoas como rob6s, especialmente aquelas posicionadas em n-,eis mais bai#os da $ierarquia organi1acional! Enfim, as organi1a2es mecanicistas so, em regra, utili1adas em ambientes est,eis, com bastante segurana, pre,isibilidade para tomada de deciso, os quais en,ol,em ati,idades rotineiras e burocrticas!
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 11 9r:ani4a;es or:Cnicas8 recebem essa denominao por serem comparadas a organismos ,i,os! +egundo essa concepo, os grupos atuam mais efica1mente quando suas necessidades indi,iduais so satisfeitas de forma integrada >s necessidades organi1acionais! Essa dupla ateno, a respeito dos aspectos t&cnicos e $umanos da organi1ao, reflete/se na ,iso das organi1a2es como sistemas sociot&cnicos! "s organi1a2es orgGnicas possuem estrutura ac$atada Apoucos n-,eis $ierrquicosB, utili1am/se de equipes para combinar departamentos funcionais com n-,eis organi1acionais $ierrquicos, possuem pouca formali1ao e uma rede abrangente de informa2es Autili1am comunicao lateral, ascendente e descendenteB e en,ol,em, ati,amente, todos os funcionrios nas tomadas de decis2es! " fle#ibilidade da estrutura orgGnica permite que ela mude rapidamente de acordo com as necessidades! "pesar de tamb&m possuir como base a di,iso do trabal$o, as fun2es desempen$adas pelas pessoas no so padroni1adas! Os funcionrios so altamente treinados e estimulados a tomar decis2es! "s estruturas orgGnicas tendem a recorrer bastante ao trabal$o em equipe! "ssim, os funcionrios necessitam de pouca super,iso direta e um grau m-nimo de regras formais! +uas altas qualifica2es, treinamento e o apoio fornecido por outros membros da equipe tendem a tornar desnecessrios a alta formali1ao e os controles administrati,os r-gidos! 0essa forma, a organi1ao orgGnica & uma forma oposta > mecanicista, pois & adapt,el a mudanas, solta e fle#-,el, enquanto a organi1ao mecanicista & r-gida e est,el!
C C2 2/ /* * % %2 2 P P+ +$ $. .2 2; ; *= ($%% "ETE!>P *AA0 Analista Treinee rea Administrao de Em<resas) " ,iso mecanicista de *redericJ TaKlor sobre as pessoas e as organi1a2es era essencialmente uma perspecti,a de sistema
"B quantitati,o! DB aberto! 'B contigencial! 0B sist(mico! EB fec$ado! " organi1ao mecanicista possui estrutura r-gida e estritamente controlada, margens estreitas de controle, alta formali1ao, rede de informao limitada! "p.iam/se em suas 1oras or:ani4ativas, caracteri1adas com base na e#ist(ncia de tarefas cont-nuas a serem desempen$adas, ambiente suficientemente est,el Apara assegurar que os produtos se;am e#atamente
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 12 os mesmos ao longo do tempoB! 'onforme as caracter-sticas apresentadas, a organi1ao mecanicista & auto/ referida, ,oltada para seus processos internos, pouco interage com seu ambiente e#terno, o qual precisa ser est,el, ; que essas organi1a2es possuem grande dificuldade de se adaptarem a mudanas! Essas so as caracter-sticas de um sistema fec$ado! Gabarito letra E!
1.3 Princ!ios "#sicos de Organiza$o "ntes de estudarmos os di,ersos modelos de estruturas organi1acionais e#istentes, importante con$ecermos os princ-pios bsicos e outros aspectos que en,ol,em o tema! , ,N N' '* *A A* *& & * *& & C CO O2 2A AN N* *O O, , C CA A* *& &' 'A A & &+ +C CA A) )A A- - & & * *' '+ +C C' 'P P) )' 'N NA A &nidade de comando8 pre,( que cada empregado de,e receber ordens de apenas um superior! o c$amado princ-pio da autoridade <nica! %adeia escalar8 lin$a de autoridade que ,ai do escalo mais alto ao mais bai#o, em ,irtude do princ-pio do comando! (isci<lina8 obedi(ncia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos! * *' '5 5' '+ +6 6O O * *O O ( (- -A A" "A A) )7 7O O, , & &+ +P P& &C C' 'A A) )' '. .A A0 06 6O O & & 7 7' '& &- -A A- -8 8, ,' 'A A (iviso do trabal@o8 maneira pela qual um processo comple#o pode ser decomposto em uma s&rie de pequenas tarefas que o constituem! Por interm&dio da di,iso do trabal$o, & poss-,el alcanar maior produti,idade e efici(ncia da organi1ao, bem como reduo dos custos de produo! 'om a di,iso do trabal$o, que comeou a ser praticada com o ad,ento da Re,oluo 8ndustrial, a organi1ao passou a desdobrar/se em tr(s n-,eis administrati,os% o 9-,el institucional, composto pelos dirigentes! o 9-,el intermedirio, composto por gerentes! o 9-,el operacional, composto por super,isores e demais operrios e#ecutores! Es<eciali4ao8 surgiu como consequ(ncia da di,iso do trabal$o, a partir da qual, cada .rgo passou a ter fun2es e tarefas espec-ficas e especiali1adas!
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 13 Fierar2uia8 estrutura montada para dirigir as opera2es dos n-,eis subordinados! Representa o princ-pio da $ierarquia Aou princ-pio escalarB, o qual tamb&m surgiu como consequ(ncia do princ-pio da di,iso do trabal$o! a $ierarquia que di,ide a organi1ao em n-,eis de autoridade! + +' '+ +( (& &2 2A A * *& & A A, ,( (O O- -' '* *A A* *& & 3 3 + +' '+ +( (& &2 2A A * *& & - -& &+ +P PO ON N+ +A A" "' ') )' '* *A A* *& & 3 3 * *& &) )& &/ /A A0 06 6O O >istema de autoridade8 & o resultado da distribuio do poder, constitu-do por amplitude administrati,a Aou amplitude de controleB, n-,eis $ierrquicos, delegao e centrali1ao ou descentrali1ao! " autoridade representa o direito de tomar decis2es, de dar ordens e e#igir que se;am obedecidas etc! "ssim, a autoridade possui tr(s caracter-sticas bsicas% o alocada em relao a posi2es da organi1ao e no a pessoas! o aceita pelos subordinados, por acreditarem que o superior possui o direito leg-timo, atribu-do pela organi1ao, de dar ordens e esperar pelo seu cumprimento! o *lui de cima para bai#o, por interm&dio da $ierarquia ,erticali1ada! >istema de res<onsabilidade8 & resultado da alocao de ati,idades e constitu-do por departamentali1ao, lin$a e assessoria e especiali1ao do trabal$o! Representa o de,er de desempen$ar a tarefa para a qual o funcionrio foi designado! O grau de autoridade & proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa! "ssim, quanto maior a responsabilidade, maior ser a autoridade delegada, para que a pessoa possa se desincumbir de suas atribui2es! Enquanto a autoridade emana do superior para o subordinado, a responsabilidade & a obrigao e#igida do subordinado, para que reali1e determinadas ati,idades! =e;amos no esquema abai#o a representao grfica dessa relao%
;uperior 'cupante de determinado cargo ;ubordinado es<onsabilidade Autoridade
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 14
C C2 2/ /* * % %2 2 P P+ +$ $. .2 2; ; += (%97>&?P?A7 Pre1eitura de Porto Gel@o *A)* Administrador) O sistema de LLLLLLLLLLLLLLLLLLLL & resultante da distribuio do poder nas organi1a2es, caracteri1ando/se pelos seguintes fatores% alocao feita em n-,eis organi1acionais e no em pessoasM aceitao pelos subordinadosM e, estrutura ,erticali1ada!
0e acordo com os sistemas componentes da estrutura organi1acional, assinale a alternati,a que completa corretamente a afirmati,a anterior!
"B autoridade DB comunicao 'B delegao 0B departamentali1ao EB responsabilidade 'onforme ,imos, o sistema de autoridade & o resultado da distribuio do poder! constitu-do por amplitude administrati,a, n-,eis $ierrquicos, delegao e centrali1ao ou descentrali1ao! =imos ainda que as tr(s caracter-sticas bsicas do sistema de autoridade so% "locao em relao a posi2es da organi1ao e no a pessoas! "ceitao pelos subordinados *luide1 de cima para bai#o, por interm&dio da $ierarquia ,erticali1ada! Essas foram e#atamente as caracter-sticas mencionadas pelo enunciado do item! "ssim, a letra " est correta! =amos dar uma ol$ada rpida nos outros conceitos mencionados pela questoF %omunicao8 & a interao entre as ,rias unidades da organi1ao! (ele:ao8 & a transfer(ncia de autoridade e responsabilidade para posi2es inferiores na $ierarquia! (e<artamentali4ao8 conforme estudaremos ainda nesta aula, & a forma organi1ar as ati,idades da empresa, por meio do agrupamento dos componentes organi1acionais em departamentos ou di,is2es! es<onsabilidade8 & o de,er que possui um funcionrio de desempen$ar a tarefa para a qual foi designado "ssim, nosso gabarito & a letra "! (ele:ao8 & o processo por meio do qual & transferida autoridade e responsabilidade para posi2es inferiores na $ierarquia! 0esde que corretamente aplicada, a delegao apresenta algumas ,antagens, tanto para o gestor como para toda a organi1ao%
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 15 o Permite ao gestor ter tempo para se dedicar >s a2es de carter estrat&gico! o Prepara os delegados para maiores responsabilidades! o "perfeioa as compet(ncias e mel$ora o esp-rito de equipe! o ";uda os colaboradores a desen,ol,er o seu potencial! o Permite ao gestor obser,ar, de forma sistemtica, o desen,ol,imento dos seus colaboradores! o Proporciona maior satisfao dos ob;eti,os profissionais e pessoais dos colaboradores! o Proporciona um progressi,o aumento da autonomia dos colaboradores e a consequente e,oluo da organi1ao! *aKol Aapud :acombeB estabeleceu o <rinc<io da exclusividade da res<onsabilidade, segundo o qual afirma que ningu&m se li,ra, por meio da delegao, da sua pr.pria responsabilidade pelas ati,idades dos subordinados! Mesmo que um c$efe ten$a delegado uma ati,idade, continuar respons,el por ela perante sua pr.pria c$efia! :acombe ensina, ainda, que o administrador pode pedir aos subordinados que obten$am informa2es, estudem alternati,as e faam recomenda2es, mas no <ode dele:ar as decis;es 1inais sobre <lane5amento' or:ani4ao' coordenao' motivao' comando e controle das atividades 2ue l@e cabem, tampouco as que se referem > admisso, demisso e promoo dos seus subordinados diretos! Para :acombe, o processo de delegao abrange as seguintes quatro etapas% )= (e1inio das metas8 determinao com clare1a do que se dese;a alcanar e do que se espera de quem recebeu a delegao! *= (ele:ao da <ermisso <ara a:ir8 determinao da autoridade para assumir compromissos, empregar recursos e praticar os atos necessrios para cumprir o que se espera e para alcanar as metas definidas! += %riao da obri:ao de executar o 2ue 1oi dele:ado da 1orma es<erada8 responsabilidade de quem recebeu a delegao de cumprir as tarefas da mel$or forma poss-,el e prestar contas dos resultados! ,= %riao da obri:ao de avaliar a execuo8 quem delegou possui a responsabilidade de e#igir informa2es sobre o andamento do trabal$o e a prestao de contas dos resultados! 0e,e sempre
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 16 efetuar a a,aliao e, quando necessrio, orientar a e#ecuo e moti,ar os e#ecutantes!
C C2 2/ /* * % %2 2 P P+ +$ $. .2 2; ; ,= (%97>&?P?A7 %onsel@o e:ional de En:en@aria' Ar2uitetura a A:ronomia H %EA *A)) TecnBlo:o) ?0elegar significa atribuir a outrem, no todo ou em parte, a responsabilidade pelo plane;amento, deciso ou e#ecuo de alguma coisa!@ O processo de delegao abrange as seguintes etapas, EH'ETO%
"B 0efinio de metas! DB 0elegao da permisso para agir! 'B 'riao da obrigao de e#ecutar o que foi delegado de forma esperada! 0B 'riao da obrigao de a,aliar a e#ecuo! EB 'riao do relacionamento com fornecedores 0as etapas mencionadas pela questo, a <nica que no fa1 parte do con;unto das quatro etapas do processo de delegao proposto por :acombe & a criao do relacionamento com fornecedores! "ssim, o gabarito & a letra E! A A2 2P P) )' '( (, ,* *& & A A* *2 2' 'N N' '+ +( (- -A A( (' '5 5A A & & C CO O2 2, ,N N' 'C CA A0 06 6O O Am<litude administrativa8 tamb&m c$amada de amplitude de controle ou, ainda, de amplitude de comando, representa o n<mero de subordinados que um administrador possui sob sua super,iso! )ma amplitude estreita AmenorB, com um maior n<mero de n-,eis $ierrquicos, produ1 uma estrutura organi1acional alta e alongada A,erticali1adaB! 0e forma contrria, uma amplitude larga AmaiorB, com poucos n-,eis $ierrquicos, produ1 uma estrutura organi1acional ac$atada A$ori1ontali1adaB! "tualmente, as organi1a2es esto redu1indo seus n-,eis $ierrquicos, no intuito de tornarem/se mais simples e en#utas! " ideia & apro#imar a base do topo, com o ob;eti,o de mel$orar a comunicao, gan$ar agilidade e, com isso, tornar/se mais competiti,a!
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"lguns fatores so capa1es de influenciar a amplitude administrati,a de uma organi1ao, os quais podem ser di,ididos em quatro grupos% o %aractersticas do c@e1e8 obriga2es pessoais, capacidade pessoal do c$efe em lidar com os subordinados, capacidade profissional do c$efe, tipo de liderana e#istente, possibilidade de restri2es pessoais > amplitude administrati,a etc! o %aractersticas dos subordinados8 capacidade dos subordinados em se relacionar com seus pares, capacidade profissional dos subordinados, grau de moti,ao dos subordinados, possibilidade de restri2es pessoais > amplitude administrati,a etc! o %aractersticas da or:ani4ao8 grau de estabilidade interna da empresa, n-,el de delegao de autoridade aceit,el na organi1ao, n-,el de utili1ao de assessores, grau de interdepend(ncia entre as unidades organi1acionais, grau de coordenao e controle e#ercido etc! o 7ature4a das tare1as a serem reali4adas8 grau de clare1a, comunicao e aceitao dos ob;eti,os, grau de definio, simplicidade e repetiti,idade das ati,idades dos subordinados etc! Os fatores que influenciam a amplitude administrati,a encontram/se dispostos de forma resumida na tabela a seguir% Am<litude de %ontrole "enor (Estreita) Am<litude de %ontrole "aior (?ar:a) Trabal$o criati,o e ino,ador Trabal$o rotineiro e pre,is-,el Tarefas di,ersificadas Tarefas similares 0isperso f-sica das pessoas 'oncentrao f-sica das pessoas 9ecessidade de orientao Pessoal treinado e preparado
Organi1ao alta, ,erticali1ada! "mplitude de comando estreita AmenorB, com poucos subordinados por c$efia e muitos n-,eis $ierrquicos!
Organi1ao ac$atada, $ori1ontali1ada! "mplitude de comando larga AmaiorB, com muitos subordinados por c$efia e poucos n-,eis $ierrquicos!
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 18 Gerente pouco capacitado Gerente muito capacitado "us(ncia de regras e procedimentos Regras e procedimentos 'argos distintos no mesmo departamento 'argos equi,alentes no mesmo departamento Poucos sistemas de suporte +istemas de apoio e suporte Muitas ati,idades no/administrati,as Poucas ati,idades no/administrati,as Prefer(ncias pessoais Prefer(ncias impessoais 'usto administrati,o maior 'usto administrati,o menor
C C2 2/ /* * % %2 2 P P+ +$ $. .2 2; ; -= (%97>&?P?A7 Indstrias 7ucleares do Jrasil >=A= H I7J *AA. Administrador) Nos& "lberto de +ou1a & respons,el pelo no,o desen$o organi1acional da empresa onde trabal$a, a +8G" :tda! 'om base nos seus con$ecimentos de doOnsi1ing e empo#erment, Nos& busca um n<mero ideal de subordinados que se reportam diretamente a um super,isor, isto &, uma amplitude de controle .tima para a sua estrutura!
Para tal, Nos& de,e considerar que a amplitude de,e ser maior quando%
"B O trabal$o no & rotineiro! DB O administrador no & altamente capacitado! 'B Os cargos so diferentes e as medidas de desempen$o compar,eis! 0B Os subordinados no so altamente treinados! EB Os subordinados preferem ter autonomia a um controle cerrado da super,iso! "lternati,a "% Errada! Puando o trabal$o no & rotineiro, e sim criati,o e ino,ador, sua e#ecuo requer maior ateno e acompan$amento da ger(ncia! 8sso se torna mais ,i,el quando o gerente possui menos subordinados sub seu comando Aamplitude menorB! "lternati,a D% Errada! )m administrador menos capacitado de,e possuir menos subordinados sob sua coordenao Aamplitude menorB! "lternati,a '% Errada! Puando os cargos em um departamento so muito diferentes, as particularidades de cada um deles tornam mais dif-cil o trabal$o da ger(ncia! "ssim, nesse cenrio, para gerenciar com efici(ncia, o c$efe precisa ter menos subordinados sob seu controle Aamplitude menorB! "lternati,a 0% Errada! +ubordinados que no esto de,idamente treinados requerem um acompan$amento mais de perto por parte da c$efia! Para se desincumbir dessa funo com efici(ncia, o c$efe de,e possuir um n<mero redu1ido de subordinados sob sua responsabilidade Aamplitude menorB! "lternati,a E% 'erta! Puando os subordinados preferem a autonomia a um controle rigoroso da super,iso, o c$efe poder possuir um n<mero maior de
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 1+ funcionrios sob seu comando Aamplitude maiorB, ; que no $ necessidade de controlar, de forma mais r-gida, cada subordinado! "ssim, nosso gabarito & a letra E! >istema de comunica;es8 resultado da interao entre as ,rias unidades da organi1ao! o processo por meio do qual uma mensagem & en,iada por um emissor, por interm&dio de um determinado canal, e recebida e entendida por um receptor! C C& &N N( (- -A A) )' '. .A A0 06 6O O 3 3 * *& &+ +C C& &N N( (- -A A) )' '. .A A0 06 6O O %entrali4ao8 os termos centrali1ao e descentrali1ao referem/se ao n-,el $ierrquico no qual as decis2es so tomadas! " centrali1ao enfati1a as rela2es escalares, isto &, a cadeia de comando! Em uma empresa centrali1ada, uma autoridade alocada no topo da organi1ao centrali1a o processo de tomada de deciso! (escentrali4ao8 a descentrali1ao fa1 com que as decis2es se;am pul,eri1adas nos n-,eis mais bai#os da organi1ao! " descentrali1ao se baseia na ideia de que a autoridade para tomar deciso ou iniciar determinada ao de,e ser delegada, para que fique o mais pr.#imo poss-,el do local onde essa deciso de,e ser tomada ou essa ao e#ecutada! Organi1a2es modernas possuem uma tend(ncia > descentrali1ao, para mel$or apro,eitar o talento de seus recursos $umanos! O grau de descentrali1ao aumenta > medida que as decis2es so tomadas nos n-,eis mais bai#os da $ierarquia organi1acional! "umenta, tamb&m, quando a super,iso sobre as decis2es tomadas & pequena, pois a descentrali1ao pressup2e relati,a autonomia e independ(ncia do delegado para tomar essas decis2es! " descentrali1ao possui as seguintes ,antagens% o Os gerentes ficam mais pr.#imos do ponto onde as decis2es de,em ser tomadas! o "umenta a efici(ncia da organi1ao e a moti,ao dos funcionrios que recebem a delegao! o Mel$ora a qualidade das decis2es e ali,ia a sobrecarga das c$efias para tomarem decis2es! o Torna mais rpido o processo de tomada de decis2es, pois estas so pul,eri1adas nos n-,eis mais bai#os da estrutura organi1acional!
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 2, o Redu1 gastos de coordenao, de,ido > maior autonomia de n-,eis $ierrquicos mais bai#os na tomada de decis2es! o
Q alguns elementos que contribuem para aumentar o grau de descentrali1ao em uma organi1ao, a saber% o " comple#idade dos problemas organi1acionais, pois a descentrali1ao possibilita a utili1ao de mais recursos para solucion/los! o " delegao de autoridade, processo pelo qual a autoridade & descentrali1ada! o 0emanda por mudana e de ino,ao, pois quanto maior essa demanda maior ser a necessidade de descentrali1ar atribui2es, responsabilidades e autoridades! o "mbiente de estabilidade, pois os neoclssicos indicam a descentrali1ao para situa2es de certe1a e pre,isibilidade! 'ontrariamente, em situa2es de risco, de crise ou de dificuldade, a autoridade costuma ser centrali1ada no topo enquanto perdurar a situao! Esse aspecto & um pouco contro,erso, pois, atualmente, alguns autores afirmam que quanto mais comple#o, mais descentrali1ado tende a ser o poder, de,ido > impossibilidade de um <nico gerente centrali1ar todas as decis2es, em ,irtude da comple#idade do ambiente e dos assuntos a ele inerentes!
C C2 2/ /* * % %2 2 P P+ +$ $. .2 2; ; .= (%97>&?P?A7 %onsel@o e:ional de En:en@aria' Ar2uitetura a A:ronomia %EA *A)) TecnBlo:o) "nalise as afirmati,as% 8! +ob condi2es de descentrali1ao, poder e controle so sistematicamente delegados a n-,eis mais bai#os da organi1ao! 88! "lgumas organi1a2es optam por praticar descentrali1ao, a fim de manterem os gerentes que esto perto dos problemas respons,eis por tomar decis2es sobre esses problemas!
Organi1ao 'entrali1ada!
Organi1ao descentrali1ada!
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 21 888! Em geral, a descentrali1ao usualmente & perseguida quando o ambiente & comple#o e incerto, quando gerentes de n-,el m&dio so talentosos e querem mais ,o1 nas tomadas de deciso e quando as decis2es so relati,amente de importGncia mais redu1ida! 8=! Parte da ra1o para a descentrali1ao & acelerar a tomada de decis2es, enquanto outra parte & garantir que as compan$ias indi,iduais possam responder rapidamente >s ,ontades e necessidades dos clientes!
Esto corretas apenas as afirmati,as%
"B 8, 88, 888, 8= DB 8, 88, 888 'B 88, 888, 8= 0B 8, 88, 8= EB 88, 8= "lternati,a 8% 'erta! " descentrali1ao proporciona maior autonomia aos n-,eis mais bai#os da organi1ao! Para isso, transfere tanto o poder de tomar decis2es e encamin$ar assuntos quanto a possibilidade de controlar e cobrar resultados! "lternati,a 88% 'erta! " descentrali1ao fa1 com que as decis2es se;am pul,eri1adas nos n-,eis mais bai#os da organi1ao, para que fique o mais pr.#imo poss-,el do local em que essas decis2es de,em ser tomadas! "lternati,a 888% 'erta! =imos que o aspecto relacionado ao grau de descentrali1ao em ,irtude da comple#idade e estabilidade do ambiente & contro,erso na doutrina! Q quem defenda que bai#a comple#idade e alta estabilidade do ambiente estimulam a descentrali1ao A; que as decis2es, por serem pouco comple#as, podem ser facilmente tomadas por um maior n<mero de gerentesB! :in$a doutrinria di,ersa argumenta que alta comple#idade e incerte1a do ambiente & que estimulam a descentrali1ao Ana medida em que, em ra1o de serem muito comple#os, dificilmente um <nico gerente conseguir decidir sobre todos os assuntosB! Enfim, di,erg(ncias doutrinrias > parte, essa questo & boa para con$ecermos o posicionamento da banca, que parece seguir a lin$a dos autores que consideram que quanto mais comple#o e incerto Ainst,elB o ambiente organi1acional, maior o grau de descentrali1ao! Os outros aspectos mencionados pela alternati,a esto corretos! dese;,el que os gerentes para os quais as decis2es sero descentrali1adas se;am
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 22 talentosos e dese;em receber a responsabilidade por elas! "l&m disso, ; estudamos que as decis2es de maior importGncia para a organi1ao Aplane;amento, controle, organi1ao, moti,ao etc!B normalmente de,em ser centrali1adas! "lternati,a 8=% 'erta! " descentrali1ao pul,eri1a as decis2es nos n-,eis mais bai#os da estrutura organi1acional! =rios gerentes decidindo torna mais gil o processo decis.rio! " consequ(ncia disso & uma organi1ao mais eficiente e, consequentemente, com maior capacidade de responder mais rapidamente >s demandas de seus clientes! "ssim, temos que todas as alternati,as esto corretas! Gabarito letra "! & &+ +( (- -, ,( (, ,- -A A F FO O- -2 2A A) ) 3 3 ' 'N NF FO O- -2 2A A) ) Estrutura 1ormal8 & o mecanismo por meio do qual a autoridade & distribu-da, as ati,idades Adesde o n-,el mais bai#o at& a alta administraoB so especificadas e um sistema de comunicao & delineado! Essa estrutura permite que as pessoas reali1em as ati,idades e e#eram a autoridade que l$es competem, para o alcance dos ob;eti,os organi1acionais! a estrutura plane;ada e oficial da organi1ao! " estrutura formal & mais est,el, su;eita ao controle da direo e pode crescer a um taman$o imenso, dependendo da organi1ao e de seus ob;eti,os! O estudo da estrutura organi1acional possui foco na estrutura formal! Estrutura in1ormal8 surge da interao social estabelecida entre as pessoas! 0esse modo, progride espontaneamente > medida que as pessoas se re<nem! Tradu1 as rela2es que, em regra, no so representadas no organograma! +o comportamentos pessoais e sociais que no so documentados e recon$ecidos oficialmente entre os membros da empresa mas que aparecem, ine,ita,elmente, em decorr(ncia das necessidades pessoais e grupais dos empregados! 1.% &strutura Organizacional O tema estrutura organi1acional relaciona/se com a forma de organi1ar e de estruturar a empresa, ou se;a, de alin$ar seus recursos Ainclusi,e $umanosB em funo de seus interesses e do alcance da m#ima efici(ncia! "ssim, a estrutura organi1acional de1ine o ti<o de or:ani4ao e o modelo de de<artamentali4ao adotado, aspectos que ,eremos a seguir! Por meio da estruturao da organi1ao, so definidos, por e#emplo, os setores, os cargos, qual o trabal$o que compete a cada um desses setores e cargos e quais os seus n-,eis de responsabilidade e de autoridade! "ssim, &
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 23 coerente afirmar que a estrutura or:ani4acional di4 res<eito a as<ectos 2ue envolvem a li:ao entre as <essoas e o trabal@o a ser reali4ado' <ara 2ue a or:ani4ao alcance os ob5etivos <ro<ostos!
Pro1essorK 9r:ani4ao L a mesma coisa 2ue estrutura or:ani4acionalM Essa & a t-pica pergunta de um aluno atento que, em bre,e, ser "nalista Nudicirio do TRERMGS Os termos or:ani4ao e estrutura or:ani4acional no so sinInimos e tampouco transmitem a mesma ideia! 'onforme estudamos, a organi1ao, quando ,ista como uma entidade social, & a unio de pessoas, ideias, ideologias, e recursos para atingir ob;eti,os! N a estrutura organi1acional trata da forma como esse con;unto de recursos Aa organi1aoB ser estruturado e racionali1ado, sempre da maneira mais adequada poss-,el > consecuo dos ob;eti,os organi1acionais! " estrutura organi1acional & a forma como as empresas se articulam para desen,ol,erem suas ati,idades! Essa estrutura depende das circunstGncias de cada organi1ao, em determinado momento! " estrutura organi1acional de uma empresa & constantemente a;ustada >s suas estrat&gias, e le,a em considerao ,ari,eis como a estrat&gia, o ambiente em que a organi1ao est inserida, a tecnologia de que ela disp2e para operar etc! 4"<"4 T/#$( '0 E(&+*&*+2 O+72%/82)/$%23 )ma das caracter-sticas mais importantes de uma organi1ao formal & o racionalismo! )ma organi1ao & um con;unto de cargos funcionais e $ierrquicos cu;as prescri2es e normas de comportamento aplicam/se a todos os seus membros! "ssim, cada organi1ao possui uma estrutura organi1acional, a qual foi pro;etada, entre outros aspectos, com base em seus ob;eti,os! 'ada um dos tipos tradicionais de organi1ao possui a sua racionalidade espec-fica! Raramente, esses tipos so encontrados e#atamente como pre,istos no modelo te.rico apresentado, situao que requer que tais modelos se;am estudados com certa relati,idade! )ma estrutura organi1acional & representada pelo or:ano:rama, diagrama utili1ado para mostrar as rela2es $ierrquicas e#istentes em uma organi1ao ou, simplesmente, a distribuio dos setores, unidades funcionais e cargos e a comunicao entre eles! =eremos nesta aula ,rios e#emplos de organograma, ao estudarmos as estruturas organi1acionais e os crit&rios de departamentali1ao!
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 24 "pesar das di,ersas di,erg(ncias e#istentes entre os principais autores, normalmente so definidos tr(s tipos tradicionais de organi1ao, a saber, a linear, a funcional e a lin$a/staff! Estudaremos cada um desses modelos a seguir! )=,=)=) 9r:ani4ao ?inear O tipo linear constitui a forma mais antiga e simples de organi1ao! O termo ?organi1ao linear@ denota a e#ist(ncia de lin$as diretas e <nicas de autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados! Em ,irtude dessa caracter-stica, possui formato piramidal!
9a organi1ao do tipo linear, as lin$as de comunicao so rigidamente estabelecidas! uma forma de organi1ao t-pica de pequenas empresas ou de empresas em estgios iniciais! C CA A- -A AC C( (& &- -9 9+ +( (' 'C CA A+ + " organi1ao do tipo linear apresenta as seguintes caracter-sticas% Autoridade linear ou nica% decorrente do princ-pio da unidade de comando At-pica das organi1a2es militaresB, a autoridade <nica constitui a principal caracter-stica desse tipo de organi1ao! " autoridade do superior sobre seus subordinados & <nica e absoluta! +ignifica di1er que cada subordinado recebe ordens <nica e e#clusi,amente do seu superior imediato e, da mesma forma, reporta/se somente a ele! " autoridade linear & uma autoridade de comando! ?in@as 1ormais de comunicao% as comunica2es so feitas unicamente por interm&dio das lin$as e#istentes no organograma! E#istem, em regra, somente dois canais de comunicao! O primeiro & orientado para cima, que liga um determinado .rgo ou cargo ao seu superior Adenotando sua responsabilidadeB! O segundo & orientado para bai#o e liga um determinado cargo ou .rgo a seus subordinados Ao que representa sua autoridadeB! )nd&stria de Condutores #ltricos Produo ;etor de #smaltados *abic-os e cordoal-as Comercial Marketing Vendas 1inanceiro Contas a Pagar<*eceber )nestimentos
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 25 "ssim, as comunica2es so formais e lineares! +ignifica di1er que se limitam, e#clusi,amente, >s rela2es formais definidas no organograma! %entrali4ao de decis;es% a autoridade linear que comanda toda a organi1ao centrali1a/se no topo do organograma e os canais de responsabilidade so condu1idos at& ele, de forma con,ergente, por meio dos n-,eis $ierrquicos! Essa autoridade m#ima centrali1a todas as decis2es, bem como o controle da organi1ao! As<ecto <iramidal% > medida que se sobe na escala $ierrquica, diminui o n<mero de cargos ou .rgos! 0essa forma, conforme representado na figura acima, a organi1ao linear possui formato que lembra uma pirGmide! 5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + & & * *& &+ +5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + 9r:ani4ao ?inear Ganta:ens (esvanta:ens Estrutura simples, econImica e de fcil compreenso! "s rela2es formais so, em regra, m-nimas e, dessa forma, elementares! T medida que a empresa cresce, a estrutura linear pro,oca o congestionamento das lin$as de comunicao, principalmente em seus n-,eis mais altos! 'lara delimitao de atribui2es e de responsabilidade dos .rgos! 9en$um .rgo inter,&m na rea de outros! " unidade de comando torna o c$efe um generalista, ao qual no & dada a oportunidade de se especiali1ar em determinado assunto, ; que tem que acumular todos os assuntos relacionados > sua rea! *acilidade de operacionali1ao, de controle e de disciplina, de,ido a seu redu1ido n<mero de rela2es formais, a sua estrutura simples e a sua clara delimitao de autoridade! " autoridade baseada no comando <nico e direto pode tornar/se autoritria, pro,ocar rigide1 na disciplina, bitolar e dificultar a capacidade de cooperao e de iniciati,a das pessoas! Estabilidade e constGncia nas rela2es, em ,irtude da centrali1ao do controle e da r-gida disciplina que & proporcionada pela unidade de comando! " estabilidade pode condu1ir a organi1ao > rigide1 e > infle#ibilidade, o que pode gerar dificuldades para a implementao de ino,a2es, para a adaptao a no,as situa2es ou condi2es e#ternas e, consequentemente, para responder rapidamente a mudanas! "s comunica2es tornam/se demoradas, pois se su;eitam a intermedirios e ficam suscet-,eis a distor2es! C CA A2 2P PO O * *& & A AP P) )' 'C CA A0 06 6O O " organi1ao do tipo linear aplica/se nos seguintes casos% Em empresas pequenas, que no demandem especiali1ao por tarefas t&cnicas, e em empresas em seu estgio inicial de funcionamento!
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 26 Em empresas cu;as tarefas so padroni1adas, rotineiras e com pouca pre,iso de mudanas, ; que a estrutura, como ,imos, & est,el! Puando a empresa priori1a a rapide1 na e#ecuo, em detrimento da qualidade do trabal$o! Puando a organi1ao opta por consultorias e#ternas, em ,e1 de criar .rgos internos de assessoria! )=,=)=* 9r:ani4ao $uncional " organi1ao funcional recebe essa denominao por adotar o princ-pio funcional ou, como tamb&m & denominado, principio da especiali1ao das fun2es! Esse princ-pio distingue e especiali1a os membros da organi1ao em ,irtude do trabal$o que desen,ol,em! "ssim, o mestre de produo, por e#emplo, torna/se um especialista no que disser respeito a assuntos de produo e, em regra, no respondem por quest2es que en,ol,am outro tipo de assunto!
9a estrutura funcional, cada subordinado poder reportar/se a muitos superiores, simultaneamente! Por&m, o fa1 somente nos assuntos de especialidade de cada um deles! 0e forma equi,alente, nen$um superior possui autoridade total sobre os subordinados! " autoridade de cada superior sempre & parcial ou relati,a e tamb&m decorre de sua especialidade! "ssim, no organograma acima apresentado, que representa a estrutura funcional de uma determinada ind<stria, um funcionrio da rea de ,endas poderia reportar/se, simultaneamente, a um superior funcional da rea comercial e a outro da rea financeira, dependendo do assunto para o qual necessitasse de suporte!
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 2( 0e forma equi,alente, esse mesmo funcionrio poderia receber ordens simultGneas desses dois superiores, tamb&m com base no assunto relacionado > especiali1ao de cada um deles! Essas caracter-sticas representam total negao ao princ-pio da unidade de comando ou super,iso <nica, to ,alori1ado por *aKol, o qual preconi1a que cada subordinado de,e prestar contas a somente um c$efe! C CA A- -A AC C( (& &- -9 9+ +( (' 'C CA A+ + " organi1ao do tipo funcional possui as seguintes caracter-sticas% Autoridade 1uncional ou dividida% a autoridade & funcional, di,idida entre ,rios superiores, com base na especiali1ao de cada um deles! "ssim, pode ser denominada uma autoridade do con$ecimento! 'onforme ,imos anteriormente, no se aplica, a esse tipo de organi1ao, o princ-pio da unidade de comando! ?in@as diretas de comunicao8 as comunica2es entre os .rgos da organi1ao so efetuadas diretamente, sem a necessidade de percorrer lin$as de autoridade e#istentes no flu#ograma! (escentrali4ao das decis;es8 as decis2es so delegadas aos .rgos ou cargos especiali1ados, os quais possuem con$ecimentos necessrios para mel$or decidir acerca dos assuntos de sua especialidade! "ssim, as decis2es no so tomadas com base na $ierarquia, e sim na especiali1ao! Nn1ase na es<eciali4ao8 $ uma separao das fun2es de acordo com as especialidades en,ol,idas! 0essa forma, as responsabilidades so delimitadas tamb&m com base nessas especiali1a2es!
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Percebam futuros "nalistas Nudicirios do TRERMG, que as caracter-sticas da estrutura funcional representam o contrrio das caracter-sticas pertencentes > estrutura linear! 8sso decorre do fato de a estrutura linear ser totalmente baseada no princ-pio da unidade de comando, enquanto a estrutura funcional nega esse princ-pio! Ento, para a pro,a, fiquem espertos! Muito comum a banca afirmar que uma determinada caracter-stica pertence a uma estrutura, quando, na ,erdade, pertence > outra! 5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + & & * *& &+ +5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + 9r:ani4ao $uncional Ganta:ens (esvanta:ens Proporciona o m#imo de especiali1ao nos "presenta problemas quanto > delimitao
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 28 di,ersos .rgos e cargos da organi1ao! 'om isso, os .rgos no precisam se preocupar com tarefas acess.rias, e ficam li,res para sua atuao unicamente no seu trabal$o e na sua funo! das responsabilidades, ; que possui subordinao m<ltipla, pois, cada subordinado se reporta funcionalmente a muitos superiores! Proporciona e#cel(ncia na super,iso t&cnica, ; que cada .rgo ou cargo reporta/se aos especialistas em seu campo de atuao! " substituio da autoridade linear pela funcional gera dificuldades para que .rgos superiores controlem o funcionamento dos .rgos inferiores, pois a autoridade de comando fica dilu-da entre os di,ersos especialistas! "ssim, a e#ig(ncia de obedi(ncia e a imposio de disciplina, aspectos t-picos da organi1ao linear, no constituem pontos fortes da estrutura funcional! "s comunica2es so diretas, sem intermedia2es, e, com isso, mais rpidas e menos suscet-,eis a distor2es de transmisso! Q uma tend(ncia > concorr(ncia entre os especialistas! 'omo cada .rgo & especiali1ado em determinadas ati,idades, $ uma tend(ncia em impor seu ponto de ,ista ao restante da organi1ao, o que pode le,ar > perda da ,iso de con;unto!
Q n-tida separao entre as fun2es de plane;amento e as de e#ecuo e controle! 0e,ido ao princ-pio da especiali1ao, cada .rgo que participa da elaborao do plane;amento, o fa1 para todos os demais .rgos da organi1ao, em sua respecti,a rea de especiali1ao! Por&m, cada .rgo respons,el pela e#ecuo e controle s. se encarrega dessas tarefas em sua rea espec-fica! Tend(ncia ao surgimento de conflitos! " competio e a concorr(ncia entre os especialistas, aliada > perda da ,iso do todo, le,am a di,erg(ncias que fa1em surgir tens2es e conflitos entre os especialistas! C CA A2 2P PO O * *& & A AP P) )' 'C CA A0 06 6O O " organi1ao do tipo funcional & normalmente aplicada nas seguintes situa2es% Em organi1a2es pequenas que possuem uma equipe bem entrosada de especialistas, que se reporta a um dirigente efica1 e orientado para a consecuo de ob;eti,os comuns! Em determinadas circunstGncias nas quais a organi1ao delega, durante um per-odo de tempo pr&/definido, a autoridade funcional a algum .rgo especiali1ado em um assunto, com a finalidade de, por e#emplo, implantar alguma rotina que se relacione com a especiali1ao desse .rgo! )=,=)=+ 9r:ani4ao ?in@aH>ta11 Este tipo de estrutura organi1acional & o resultado da combinao dos tipos de organi1ao linear e funcional! "ssim, a organi1ao do tipo lin$a/staff buscou
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 2+ potenciali1ar as ,antagens desses dois tipos de organi1ao e mitigar suas des,antagens! 9a organi1ao do tipo lin$a/staff coe#istem .rgos de lin$a A.rgos de e#ecuoB e .rgos de assessoria A.rgos de apoio e de consultoria staffB! Enquanto aos .rgos de lin$a compete a autoridade linear, aos .rgos de staff cabe a prestao de assessoria e de ser,ios especiali1ados!
9a estrutura lin$a/staff, as ati,idades de lin$a esto direta e intimamente ligadas aos ob;eti,os primrios da organi1ao, ou se;a, fa1em parte do que constitui a ati,idade fim da empresa! N os .rgos de staff relacionam/se somente de forma indireta com esses ob;eti,os! Em regra, os .rgos de lin$a ,oltam/se para fora da organi1ao, pois & no ambiente e#terno que se situam seus ob;eti,os! 0e forma di,ersa, os .rgos de staff so intra/orientados, pois se destinam ao assessoramento de outros .rgos internos > organi1ao, que podem ser de lin$a ou, at& mesmo, outros .rgos de staff! Outra distino entre lin$a e staff & o fato de os .rgos de lin$a possu-rem autoridade para decidir e e#ecutar as ati,idades principais da organi1ao, as quais se ,inculam diretamente aos seus ob;eti,os Aautoridade de lin$a, ou, autoridade linearB! Os .rgos de staff, por seu turno, possuem autoridade de assessoria, de plane;amento e controle, de consultoria e recomendao Aautoridade funcional, de staffB! C CA A- -A AC C( (& &- -9 9+ +( (' 'C CA A+ + " estrutura organi1acional de lin$a/staff possui as seguintes caracter-sticas% $uso entre as estruturas linear e 1uncional' com <redomnio da linear8 a organi1ao do tipo lin$a/staff tamb&m respeita o princ-pio da unidade de comando, na medida em que cada .rgo se reporta a apenas )nd&stria de condutores #ltricos Produo =>in-a? (ssessoria de Produo =Staff? Comercial =>in-a? 1inanceiro =>in-a? (ssessoria 1inanceira =Staff? (ssessoria da Presid%ncia =Staff?
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 3, um .rgo superior! Por&m, cada um desses .rgos tamb&m recebe assessoria e ser,ios especiali1ados de di,ersos .rgos de staff! "ssim, al&m da autoridade linear e#istente entre um .rgo de lin$a e seus subordinados, e#iste tamb&m a autoridade funcional de um .rgo de staff, no que di1 respeito a assuntos de sua especialidade, em relao aos demais .rgos da organi1ao! %oexistDncia entre lin@as 1ormais e lin@as diretas de comunicao8 a comunicao entre superiores e subordinados, de,idamente representados na $ierarquia, & feita de maneira formal! N a comunicao feita pelos .rgos de staff, as quais representam a oferta de assessoria e de ser,ios especiali1ados, & efetuada de maneira informal! 7tida se<arao entre Br:os o<eracionais (de lin@a) e de assessoria (staff)8 enquanto aos .rgos de lin$a compete a e#ecuo das opera2es bsicas e essenciais da organi1ao, os .rgos de staff so incumbidos de prestar ser,ios e assessoria em sua rea de especiali1ao! %ontra<osio entre @ierar2uia e es<eciali4ao8 apesar da coe#ist(ncia, relati,amente $armInica, entre as fun2es lineares e funcionais, na organi1ao lin$a/staff $ forte predominGncia dos aspectos lineares! Mesmo no abrindo mo da especiali1ao, esse tipo de organi1ao mant&m o princ-pio da $ierarquia Acadeia escalarB, que possui como foco a unidade de comando! 5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + & & * *& &+ +5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + 9r:ani4ao ?in@aHstaff Ganta:ens (esvanta:ens Garante assessoria especiali1ada e ino,adora e, ao mesmo tempo, mant&m o princ-pio da autoridade <nica Aunidade de comandoB! Pode incorrer em indese;,eis desequil-brios e distor2es, pois os especialistas de staff tendem a forar suas sugest2es e a impor suas ideias aos demais .rgos assessorados! E#ist(ncia de ati,idade con;unta e coordenada entre .rgos de lin$a e de staff! Enquanto estes se responsabili1am pelos ser,ios especiali1ados Aplane;amento, recursos $umanos etc!B aqueles se ocupam da e#ecuo das ati,idades bsicas da organi1ao Aproduo, ,endas etc!B! E#ist(ncia de conflitos entre .rgos de lin$a e de staff! O pessoal de lin$a tende a acreditar que o pessoal de staff pretende tomar/l$es parcelas cada ,e1 maiores de autoridade, pois, o assessor & um t&cnico com mais especiali1ao, enquanto o $omem de lin$a tem sua atuao mais baseada na prtica do trabal$o e na sua e#peri(ncia!
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 31 C CA A2 2P PO O * *& & A AP P) )' 'C CA A0 06 6O O " organi1ao do tipo lin$a/staff &, atualmente, a mais aplicada e utili1ada forma de organi1ao, por permitir a incorporao de ser,ios especiali1ados e indispens,eis dos di,ersos assessores, a um custo ra1o,el! )=,=)=, 9r:ani4ao do Ti<o %omisso "s comiss2es recebem uma ,ariedade de denomina2es sinInimas, tais como comit(s, ;untas, consel$os, grupos de trabal$o etc! "lgumas comiss2es desempen$am fun2es administrati,as, outras t&cnicas, outras estudam problemas e apresentam recomenda2es etc! E#iste bastante di,erg(ncia acerca da nature1a das comiss2es, dado o ,ari,el grau de autoridade atribu-do a elas! 'onforme a autoridade de que & re,estida, uma comisso pode ter autonomia para a tomada de deciso sobre os seus membros Acomisso administrati,aB ou pode possuir somente nature1a de aconsel$amento Acomisso de assessoriaB! Em resumo, a comisso constitui um grupo de pessoas a quem & dado um determinado assunto a ser estudado e para o qual de,em ser apresentadas propostas de soluo! "tualmente, as comiss2es so empregadas, principalmente, em grandes organi1a2es p<blicas, nas quais normalmente recebem o nome de grupos de trabal$o! " comisso no & um tipo de organi1ao propriamente dito, mas sim, uma e#celente ferramenta de trabal$o, que pode ser utili1ada em qualquer tipo de organi1ao, para o desen,ol,imento de ideias e de recomenda2es acerca de decis2es a serem tomadas! " utili1ao de comiss2es de,e ser estruturada sobre os seguintes aspectos bsicos% "plicam/se aos casos em que cada departamento, quando tomado isoladamente, no se mostra capa1 de solucionar um problema ou estudar determinado assunto que en,ol,a outras reas da organi1ao! 0e,e ser oferecida oportunidade de participao a todos os membros en,ol,idos com o assunto e o pessoal de,e ser adequado ao tipo de problema a ser tratado pela comisso! Para serem bem sucedidas, de,em possuir autoridade, responsabilidade e ob;eti,os claramente definidos! +eus benef-cios de,em superar seu custo de implantao! 0e,em possuir taman$o An<mero de membrosB bem definido, assim como uma agenda bem preparada e escalonada, para que no se estenda indefinidamente no tempo!
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 32 Possui funcionamento baseado na cooperao entre seus membros! Os integrantes da comisso pertencem a .rgos diferentes da empresa e no recebem autoridade linear por parte do coordenador dos trabal$os! C CA A- -A AC C( (& &- -9 9+ +( (' 'C CA A+ + +o as seguintes as principais caracter-sticas aplic,eis > maioria das comiss2es% 7o constitui um Br:o inte:rante da estrutura or:ani4acional8 a comisso possui ob;eti,o que abrange ,rios .rgos, pois, em regra, lida com assuntos interdepartamentais e, assim, en,ol,e normalmente pessoal e recursos de di,ersos .rgos! 0essa forma, diferentemente do .rgo, a comisso no tem posio definida na estrutura organi1acional, pois & alocada em termos de assessoria e de depend(ncia a um determinado .rgo! " comisso tamb&m no funciona de forma ininterrupta, como ocorre com os .rgos! *uncionam somente durantes certos dias e $orrios pr&/ estabelecidos, de forma espordica e intermitente! " comisso &, ainda, pro,is.ria e inst,el, pois possui durao somente enquanto seu ob;eti,o no for atingido ou a tarefa para a qual foi criada no for totalmente reali1ada! Possuem ti<os di1erentes8 a comisso pode assumir os seguintes tipos% o *ormais% quando fa1em parte da estrutura formal da organi1ao, com autoridade e de,eres delegados! o 8nformais% quando so organi1adas para desen,ol,er algum estudo, plano ou deciso grupal sobre um problema espec-fico! 9o possui posio definida ou delegao de autoridade! o Temporrias% e#tinguem/se to logo finali1em o trabal$o temporrio para o qual foram criadas! o Relati,amente permanentes% possui e#ist(ncia mais prolongada no tempo! Em regra, as comiss2es formais so mais duradouras que as comiss2es informais! 5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + & & * *& &+ +5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + 9r:ani4ao do Ti<o %omisso Ganta:ens (esvanta:ens "s tomadas de decis2es, os ;ulgamentos e as propostas de soluo so efetuadas em equipe! Em ,irtude de e,entuais pontos de ,ista di,ergentes de seus participantes, pode le,ar > demora na tomada de decis2es!
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 33 Proporciona boa coordenao quando o assunto tratado en,ol,e diferentes .rgos e pessoas da empresa! Pode en,ol,er custo ele,ado, especialmente quando necessita contar com especialistas de alto n-,el que, em ,irtude de sua especiali1ao no assunto a ser tratado pela comisso, possuem ele,ados salrios! 'onstitui uma e#celente ferramenta para transmitir, de forma simultGnea, informa2es importantes >s partes interessadas! Pode representar desperd-cio de tempo para determinados membros desinteressados em aspectos espec-ficos, relacionados ao assunto sendo tratado! Doa alternati,a para problemas relacionados > autoridade, pois permite fle#ibilidade > organi1ao e e,ita que a estrutura organi1acional se;a constantemente modificada para atender a altera2es de autoridade para a reali1ao de certas ati,idades! Pode tender a substituir o administrador, pois, ao deliberar, pode retirar a iniciati,a de comando da autoridade de lin$a! Pode condu1ir a uma m distribuio de responsabilidade, pois nem sempre as pessoas que comp2em uma comisso se sentem igualmente respons,eis pelos seus atos e por certas delibera2es! Os membros podem no ter o mesmo grau de responsabilidade que teriam se cada um deles ti,esse encarregado da mesma tarefa, de forma indi,iduali1ada! E#ige coordenao eficiente, com $abilidade para superar a tend(ncia > intransig(ncia ou > acomodao de alguns participantes e a lentido inerente a todos os processos democrticos de deliberao! C CA A2 2P PO O * *& & A AP P) )' 'C CA A0 06 6O O E#istem in<meras situa2es em que as comiss2es podem ser utili1adas, a saber% Puando uma determinada deciso e#ige informa2es de di,ersas reas da organi1ao! Puando o (#ito do cumprimento das decis2es depende da perfeita compreenso de todos os aspecto e detal$es a elas inerentes! Puando se torna necessria uma coordenao mais efeti,a, para que as ati,idades de alguns departamentos se tornem mais bem a;ustadas! 4"<"> C+/&?+/$( '0 D0#2+&2,0%&23/829@$ Para a teoria clssica da administrao, a di,iso do trabal$o pode ocorrer em duas dire2es% vertical e @ori4ontal! Enquanto esta define a departamentali1ao da empresa, aquela define seus n-,eis de autoridades! " direo ,ertical da di,iso do trabal$o ocorre quando se ,erifica a necessidade de aumentar a qualidade da super,iso, por interm&dio do
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C C2 2/ /* * % %2 2 P P+ +$ $. .2 2; ; /= (%97>&?P?A7 %om<an@ia de Entre<ostos e Arma4Lns #erais de >o Paulo H %EA#E>P *AA. A:ente TLcnico rea Analista de 9r:ani4ao e "Ltodos) Tirar pro,eito da especiali1ao, facilitar o controle e dar importGncia adequada >s ati,idades so fatores bsicos da%
"B ",aliao do estilo de liderana! DB 'adeia de comando! 'B 0epartamentali1ao!
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 36 Esse tipo de departamentali1ao & o crit&rio mais utili1ado para organi1ar as ati,idades de uma organi1ao, mesmo se considerarmos que as ati,idades bsicas ,ariam de organi1ao para organi1ao!
5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + & & * *& &+ +5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + (e<artamentali4ao <or $un;es Ganta:ens (esvanta:ens Permite agrupar ,rios especialistas sob o comando de uma c$efia comum! *a1 com que as pessoas canali1em seus esforos para suas pr.prias especialidades, em detrimento dos ob;eti,os globais da empresa! Garante plena utili1ao das $abilidades t&cnicas dos membros da organi1ao, pois possui como base o princ-pio da especiali1ao ocupacional! Reduo de cooperao entre os departamentos, pois cada um deles funciona com (nfase em suas pr.prias especialidades! Permite economia de escala, pois proporciona utili1ao integrada de pessoas e de mquinas e se baseia na produo em massa! Possui pouca fle#ibilidade para se adaptar a circunstGncias e#ternas que mudam de forma impre,is-,el! +implifica o treinamento de pessoal, pois concentra o con$ecimento das pessoas para uma ati,idade espec-fica! Risco de comprometimento do cumprimento de pra1os e oramentos, em ,irtude da pouca cooperao entre os departamentos e da pouca fle#ibilidade para se adaptar a mudanas! Reflete ele,ado n-,el de auto/organi1ao por parte da empresa, ; que se baseia em con$ecimentos de especialistas! @ificulta a coordenao geral. Permite tirar o m$imo de proeito da especializao. Aende a gerar limitao e estreiteza de iso. Aende a reduzir os custos.
1acilita a coordenao dentro da funo.
1acilita a centralizao. @ificulta a descentralizao. 1acilita a projeo da liderana por toda a organizao.
C C2 2/ /* * % %2 2 P P+ +$ $. .2 2; ; 0= (%97>&?P?A7 %onsel@o $ederal de En1erma:em H %9$E7 *A)) Analista de Pessoal) O desen$o organi1acional por fun2es ou departamentali1ao funcional apresenta algumas ,antagens, EH'ETO%
"B Tira o m#imo pro,eito da especiali1ao! DB Tende a redu1ir custos! 'B *acilita a coordenao dentro da funo! 0B *acilita a pro;eo da liderana por toda a organi1ao! EB *acilita a estreite1a de ,iso! "s alternati,as mencionadas pelo item correspondem >s situa2es que :uis
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 3( 'esar G! de "rau;o cita como ,antagens e des,antagens da departamentali1ao funcional A; de,idamente relacionadas na tabela acimaB! 0as alternati,as dispon-,eis, somente a constante da letra E, segundo o referido autor, no corresponde uma ,antagem, e sim uma des,antagem! Em ,irtude de a departamentali1ao funcional se basear no princ-pio da especiali1ao, cada departamento se torna um centro de e#cel(ncia em sua especialidade, por&m, tende a perder a ,iso da organi1ao como um todo! "ssim, a departamentali1ao funcional pode proporcionar essa limitao (estreite4a) de viso do todo or:ani4acional! Esse aspecto corresponde a uma des,antagem! Gabarito letra E! C CA A2 2P PO O * *& & A AP P) )' 'C CA A0 06 6O O " departamentali1ao por fun2es & indicada para circunstGncias est,eis e de poucas mudanas, que en,ol,am desen,ol,imento continuado de tarefas rotineiras! aconsel$ada, ainda, para empresas que desen,ol,am poucas lin$as de produtos ou ser,ios que permaneam inalterados por longos per-odos de tempo! )=,=*=* Por Produtos ou >ervios "grupa as ati,idades da organi1ao de acordo com os ser,ios e produtos por ela oferecidos! "ssim, todas as ati,idades requeridas para desen,ol,er um determinado produto ou ser,io, mesmo que no guardem similaridade entre si, de,ero ser agrupadas em um mesmo departamento! Em empresas no industriais, esse tipo de arran;o denomina/se departamentali1ao por ser,ios! " <nica diferena & que o agrupamento de ati,idades se baseia nos ser,ios prestados, em ,e1 de produtos oferecidos! )m e#emplo interessante seria o de um laborat.rio, que costuma departamentali1ar suas ati,idades por produtos, tais como farmac(uticos, ,eterinrios, qu-micos etc!
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Esse tipo de departamentali1ao en,ol,e produtos, pro;etos ou programas que possuam um ciclo cont-nuo de fabricao, sem datas espec-ficas para in-cio e de t&rmino da produo! Puando a organi1ao trabal$a com produtos e ser,ios que en,ol,am ciclos de ,ida espec-ficos, com pra1os pr&/definidos para o in-cio e o fim do processo produti,o, a departamentali1ao indicada & a por pro;etos! " departamentali1ao por pro;etos tamb&m ser estudada adiante nesta aula! 5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + & & * *& &+ +5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + (e<artamentali4ao <or Produtos Ganta:ens (esvanta:ens Permite que o administrador de cada departamento foque sua atuao para todos os aspectos bsicos de seu produto, tais como desen,ol,imento, comerciali1ao, custo, lucrati,idade, desempen$o etc! "ssim, o departamento & a,aliado pelo sucesso de seu produto! 0uplicao de recursos e de .rgos, com aumento de custos operacionais, de,ido > disperso de especialistas em um mesmo assunto em subgrupos orientados para diferentes produtos! *acilita a coordenao interdepartamental, uma ,e1 que as ati,idades departamentais tornam/se secundrias e os di,ersos departamentos de,em focar suas preocupa2es em seu ob;eti,o principal, que & o produto! Possui (nfase na coordenao, em detrimento da especiali1ao! *acilita a ino,ao, pois requer a cooperao e comunicao de ,rios grupos para o desen,ol,imento e aprimoramento dos di,ersos produtos da organi1ao!
fle#-,el, pois permite a;uste no taman$o das unidades da organi1ao, conforme as mudanas das condi2es que en,ol,em os produtos, sem, necessariamente, interferir na estrutura organi1acional como um todo!
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 3+ C CA A2 2P PO O * *& & A AP P) )' 'C CA A0 06 6O O "o contrrio da departamentali1ao por fun2es, a estrutura por produtos & indicada para circunstGncias ambientais inst,eis e de muita mudana, pois & baseada na cooperao entre seus especialistas e na coordenao de seus esforos para um mel$or desempen$o do produto! +e a tecnologia adotada pela empresa & est,el e permanente, indica/se a departamentali1ao funcional com o tipo linear de organi1ao! Por&m, se a tecnologia adotada & adaptati,a e modific,el, a departamentali1ao por produto e a organi1ao lin$a/staff so mais indicadas! )=,=*=+ Por ?ocali4ao #eo:r1ica Tamb&m denominada departamentali1ao geogrfica, territorial ou regional! "grupa as di,ersas ati,idades de uma empresa de acordo com o local onde o trabal$o de,e ser reali1ado ou com uma determinada rea de mercado a ser atendida pela empresa!
C C2 2/ /* * % %2 2 P P+ +$ $. .2 2; ; O= (%97>&?P?A7 %onsel@o e:ional de En:en@aria' Ar2uitetura a A:ronomia %EA *A)) TecnBlo:o) " departamentali1ao que requer diferenciao e agrupamento das ati,idades de acordo com a locali1ao em que o trabal$o ser desempen$ado, ou uma rea de mercado a ser ser,ida pela empresa, &%
"B 0epartamentali1ao geogrfica! DB 0epartamentali1ao funcional! 'B 0epartamentali1ao por processo! 0B 0epartamentali1ao por clientela! EB 0epartamentali1ao por produtos ou ser,ios! " questo apresenta a definio de departamentali1ao geogrfica que acabamos de estudar! Esse tipo de departamentali1ao agrupa as di,ersas ati,idades de uma empresa de acordo com o local onde o trabal$o de,e ser reali1ado ou com uma determinada rea de mercado a ser atendida pela empresa! Gabarito letra "!
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 4, "s empresas multinacionais utili1am essa estrat&gia para suas opera2es fora do pa-s em que esto sediadas! mais indicada para a rea de produo e de ,endas e pouco utili1ada para a rea financeira para a qual, normalmente, se opta pela centrali1ao! 5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + & & * *& &+ +5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + (e<artamentali4ao #eo:r1ica Ganta:ens (esvanta:ens Eficiente quando circunstGncias e#ternas indicam que o sucesso da organi1ao depende de seu a;ustamento a condi2es locais e regionais! " coordenao dos aspectos de plane;amento, e#ecuo e controle da organi1ao como um todo & dei#ada em segundo plano, em face do grau de liberdade e de autonomia atribu-dos >s regi2es ou filiais! Permite fi#ar e controlar o desempen$o no n-,el local ou regional! O aspecto da especiali1ao tamb&m & dei#ado em segundo plano e torna/se enfraquecido, pois, nesse tipo de arran;o departamental, o que mais importa & a descentrali1ao para a adequao >s condi2es locais e regionais! 8ncenti,a o alcance do sucesso de um territ.rio, o qual & mais indicado do que o sucesso somente de um departamento ou de um produto! Restringe/se, em regra, >s reas de mar$eting e de produo, no sendo muito comum sua utili1ao pelas demais reas da organi1ao! Permite que a empresa acompan$e as ,aria2es regionais e locais sem grandes dificuldades, pois opera pr.#ima de onde ocorrem essas ,aria2es!
C CA A2 2P PO O * *& & A AP P) )' 'C CA A0 06 6O O " departamentali1ao geogrfica & uma caracter-stica t-pica da rea mercadol.gica e da rea de produo ou opera2es! Esse tipo de arran;o fa1 com que as demais reas da empresa como finanas, recursos $umanos, pesquisa e desen,ol,imento etc! tornem/se secundrias! Essa estrutura & aplic,el quando a empresa pretende dar cobertura a um determinado mercado de consumidores Apor meio da rea mercadol.gica descentrali1adaB ou quando pretende e#plorar os recursos de produo e fornecedores locais Apor meio da rea de produo descentrali1adaB! indicada tamb&m para firmas de ,are;o, desde que certas fun2es como compras e finanas permaneam centrali1adas! )=,=*=, Por %lientes En,ol,e a diferenciao e o agrupamento das ati,idades de acordo com o tipo de pessoas para quem o trabal$o & e#ecutado! " base para esse tipo de arran;o so as caracter-sticas dos clientes que e#ercem alguma influ(ncia
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 41 sobre o consumo de bens ofertados pela organi1ao, tais como idade, se#o, n-,el socioeconImico etc!
uma forma importante de departamentali1ao, especialmente quando a organi1ao lida com diferentes classes de clientes, os quais possuem diferentes caracter-sticas e necessidades! "ssim, a departamentali1ao por clientes di,ide as unidades organi1acionais para que cada uma delas possa atender um grupo espec-fico de clientes! 5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + & & * *& &+ +5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + (e<artamentali4ao <or %lientes Ganta:ens (esvanta:ens eficiente quando a satisfao do cliente & o aspecto mais cr-tico da organi1ao! Os demais aspectos e ati,idades da organi1ao podem se tornar secundrias em ,irtude da e#cessi,a preocupao com o cliente! eficiente quando o neg.cio depende de diferentes taman$os ou caracter-sticas de produtos ou ser,ios que ,ariam conforme as particularidades e necessidades do cliente! Os demais ob;eti,os da organi1ao, como lucrati,idade, produti,idade, efici(ncia etc!, tamb&m podem ser renegados ao segundo plano, em detrimento da satisfao do cliente! Predisp2e os e#ecuti,os e toda a organi1ao a atuarem em prol da satisfao dos clientes!
Permite que a organi1ao concentre seus con$ecimentos e esforos sobre necessidades e e#ig(ncias espec-ficas de determinados clientes ou canais mercadol.gicos!
C CA A2 2P PO O * *& & A AP P) )' 'C CA A0 06 6O O " (nfase desse tipo de arran;o departamental & mais ,oltada para o cliente do que para a pr.pria organi1ao! 0essa forma, & indicada quando o neg.cio depende de diferentes caracter-sticas de produtos e ser,ios que ,ariam conforme o tipo e as necessidades de clientes espec-ficos!
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 42 " satisfao do cliente & mais importante do que os produtos e ser,ios propriamente ditos, os quais de,em ser adaptados e a;ustados aos clientes e >s particularidades de suas necessidades! )=,=*=- Por $ases do Processo Tamb&m denominada departamentali1ao por processo, por processamento ou por equipamento! normalmente utili1ada nas ind<strias, nos n-,eis mais bai#os da estrutura organi1acional das reas produti,as e de opera2es!
" diferenciao e o agrupamento so efetuados com base na sequ(ncia do processo produti,o ou operacional ou por meio do arran;o e disposio racional dos equipamentos utili1ados no processo produti,o! " departamentali1ao por processo representa a influ(ncia da tecnologia utili1ada pela empresa em sua estrutura organi1acional! 5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + & & * *& &+ +5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + (e<artamentali4ao <or $ases do Processo Ganta:ens (esvanta:ens Possibilita a obteno de ,antagens econImicas oferecidas pela pr.pria nature1a dos equipamentos ou da tecnologia utili1ados! *alta de fle#ibilidade e de adaptao quando a tecnologia utili1ada passa por intenso desen,ol,imento e mudanas que alteram o processo produti,o! C CA A2 2P PO O * *& & A AP P) )' 'C CA A0 06 6O O 'omo possui dificuldades de adaptao, a departamentali1ao por processo torna/se interessante e & indicada quando o tipo de tecnologia utili1ada e os produtos a serem produ1idos so duradouros! )=,=*=. Por Pro5etos En,ol,e a diferenciao e o agrupamento das ati,idades de acordo com as sa-das e os resultados relati,os a um ou ,rios pro;etos da empresa! normalmente utili1ada em organi1a2es de grande porte, as quais desen,ol,em produtos que en,ol,em grande concentrao de recursos e prolongado tempo para sua produo! +o e#emplos os casos de estaleiros na,ais Aproduo de na,iosB, de empresas de construo ci,il e de fbricas de a,i2es, que e#igem tecnologia sofisticada, pessoal especiali1ado e recursos diferenciados ao longo do processo produti,o! !er%ncia de Produo ;etor de Arefilao ;etor de #smaltagem ;etor de #mbalagem ;etor de #$pedio
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 43 'omo os produtos desen,ol,idos so de grande porte, e#ige plane;amento indi,idual e detal$ado e um e#tenso per-odo de tempo para sua produo, cada um deles & tratado como um pro;eto especial, feito sob encomenda! "ssim, a estrutura da organi1ao & adaptada aos pro;etos que ela se prop2e a construir! Por meio desse arran;o departamental, unidades e grupos de empregados so destacados e concentrados durante longo per-odo de tempo em pro;etos espec-ficos, assim como os recursos produti,os necessrios so alocados em cada um desses pro;etos!
0essa forma, pode/se considerar que a departamentali1ao por pro;etos &, na ,erdade, uma departamentali1ao temporria por produtos, quando este assume grandes propor2es e requer in,estimentos e recursos ele,ados, tecnologia espec-fica e per-odos prolongados de tempo para seu plane;amento e e#ecuo! " departamentali1ao por pro;etos requer uma estrutura organi1acional fle#-,el e mut,el, capa1 de adaptar/se >s necessidades de cada pro;eto a ser desen,ol,ido e e#ecutado durante um determinado per-odo de tempo! 5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + & & * *& &+ +5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + (e<artamentali4ao <or Pro5etos Ganta:ens (esvanta:ens Possibilita enorme concentrao de diferentes recursos em uma ati,idade comple#a e que e#ige pontos definidos de in-cio e t&rmino, com datas e pra1os pr&/determinados! "o t&rmino de um pro;eto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar mquinas e equipamentos, caso no ten$a pre,iso de iniciar outro pro;eto semel$ante! Pro,oca alto n-,el de ansiedade nos membros da organi1ao, de,ido > incerte1a relacionada > manuteno do emprego!
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 44 )=,=*=/ "atricial " 0epartamentali1ao matricial & um tipo $-brido de departamentali1ao, no qual equipes compostas por pessoas de di,ersas especialidades so reunidas com o ob;eti,o de reali1ar tarefas com caracter-sticas temporrias! " departamentali1ao matricial caracteri1a/se pela 1uso entre a de<artamentali4ao 1uncional e a de<artamentali4ao de <ro5eto (ou <roduto)! 9a departamentali1ao matricial, para cada pro;eto & estabelecida uma equipe de trabal$o ;untamente com um gerente de pro;eto!
C C2 2/ /* * % %2 2 P P+ +$ $. .2 2; ; )A= (%97>&?P?A7 Indstrias 7ucleares do Jrasil >=A= H I7J *AA. Administrador) "o optar pela departamentali1ao por pro;eto, a qual combina as estruturas por funo e por produto, a diretoria do :aborat.rio :"DOME0 :tda! solicitou a ,oc( que tradu1isse esta opo em um no,o organograma, sendo escol$ido o organograma%
"B Escalar DB D'G 'B 0e lin$a 0B :in$a # UstaffU EB Matricial O item se refere > de<artamentali4ao matricial, pois & nesse tipo de arran;o departamental que ocorre a 1uso entre a de<artamentali4ao 1uncional (estruturas <or 1uno) e a de<artamentali4ao de <roduto (ou <ro5eto)! "ssim, gabarito letra E! Os problemas de coordenao que ocorrem em outras estruturas de pro;etos so minimi1ados pela departamentali1ao matricial, pois as pessoas mais importantes para a consecuo de um ob;eti,o trabal$am em grupo, com $ierarquia definida na matri1 de pro;etos! 9esse tipo de estrutura, as pessoas permanecem ,inculadas as suas respecti,as unidades funcionais e mo,imentam/se na organi1ao apenas para desen,ol,er um determinado pro;eto!
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Esse tipo de departamentali1ao & dinGmico e permite o reapro,eitamento das equipes de trabal$o, pois os pro;etos acontecem em grande quantidade e os profissionais de um pro;eto so apro,eitados em outro! Em cada um dos pro;etos da organi1ao, os profissionais desempen$am diferentes pap&is, que ,ariam de acordo com sua especiali1ao e com as $abilidades necessrias a cada empreendimento! " grande ,antagem que e#iste nesta abordagem & a otimi1ao de recursos e especialistas da organi1ao, pois, finali1ado um determinado pro;eto, enquanto seu produto final segue para a produo, os profissionais que esta,am nele alocados retornam aos seus respecti,os .rgos funcionais, ou so remane;ados para no,os pro;etos! 9a departamentali1ao matricial, em regra, o gerente de pro;eto se reporta a apenas um e#ecuti,o de alto n-,el na estrutura $ierrquica da organi1ao! Por&m, e#istem casos em que ele de,e reportar/se aos gerentes funcionais de maior interesse no pro;eto! Os membros espec-ficos das equipes de trabal$o normalmente continuam associados aos seus respecti,os departamentos funcionais e mant(m suas responsabilidades no trabal$o departamental rotineiro! Os membros dos grupos de trabal$o podem ser designados, simultaneamente, para m<ltiplas equipes de pro;eto, nas quais possuem diferentes responsabilidades! Em pro;etos espec-ficos, a manuteno da autoridade e das responsabilidades & feita de forma temporria e depende das $abilidades requeridas! 0essa forma, um super,isor em um determinado pro;eto pode ser um trabal$ador comum em outro! 9o caso departamentali1ao matricial, o <rinc<io da unidade de comando no L observado, pois os empregados normalmente possuem dois gerentes ou super,isores! Para serem eficientes, os gerentes que trabal$am nessas organi1a2es aprendem a compartil$ar o poder, lanam mo do confronto
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 46 direto para resol,er quest2es di,ergentes e utili1am todas as dire2es da organi1ao para disseminar informa2es! " maioria das ,antagens que podem ser obser,adas em uma estrutura puramente ,oltada para pro;etos s. & totalmente absor,ida pelo uso da departamentali1ao matricial, na qual a estrutura funcional e#iste primariamente para apoiar os pro;etos! Essa estrutura facilita o cumprimento de pra1os e de oramento!
C C2 2/ /* * % %2 2 P P+ +$ $. .2 2; ; ))= (%97>&?P?A7 %onsel@o e:ional de En:en@aria' Ar2uitetura a A:ronomia %EA *A)) Administrador) " estrutura LLLLLLLLLLLLLLLLL & uma estrutura de organi1ao na qual e#istem dois tipos de .rgos% os .rgos principais de trabal$o, que t(m ,ida limitada > durao do pro;eto e os .rgos de apoio funcional, permanentes, que ap.iam os pro;etos e os orientam em assuntos especiali1ados atuando, principalmente, na qualidade de prestadores de ser,io! "s pessoas so deslocadas de um pro;eto para outro com relati,a fle#ibilidade!
"ssinale a alternati,a que completa corretamente a afirmati,a anterior%
"B funcional DB matricial 'B geogrfica 0B por produtos ou ser,ios EB por processo " departamentali1ao matricial caracteri1a/se pela 1uso entre a de<artamentali4ao 1uncional (existente <rimariamente <ara a<oiar os <ro5etos) e a de<artamentali4ao de <ro5eto (com Br:os de trabal@o)! 9a departamentali1ao matricial, para cada pro;eto & estabelecida uma equipe de trabal$o ;untamente com um gerente de pro;eto! Esse tipo de departamentali1ao & dinGmico e permite o reapro,eitamento das equipes de trabal$o com relati,a fle#ibilidade, pois os <ro1issionais so realocados nos diversos <ro5etos que acontecem em grande quantidade! "ssim, as caracter-sticas mencionadas pelo item se referem > departamentali1ao matricial! Gabarito letra D! Por interm&dio da utili1ao da departamentali1ao matricial, a gama de op2es > disposio da organi1ao & ampliada! 0ependendo da prioridade, rele,Gncia e do tipo de pro;eto, a autoridade do gerente de pro;eto pode ser e#tensa ou limitada! "ssim, o grau com que autoridade & delegada ao gerente de pro;eto fa1 surgir tr(s diferentes subtipos de estrutura matricial, a saber%
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 4( Estrutura matricial 1raca (ou matri4 1uncional)8 a autoridade & e#ercida pelo gerente funcional, atra,&s da coordenao das diferentes ger(ncias de reas funcionais! " autoridade do gerente de pro;etos & limitada e os gerentes funcionais possuem grande influ(ncia nas ati,idades do pro;eto! Estrutura matricial balanceada8 o gerente de pro;eto designado atua em bases iguais com os gerentes funcionais! Representa um meio termo em relao >s autoridades do gerente de pro;etos e dos gerentes funcionais! Estrutura matricial 1orte (ou matri4 de <ro5eto)8 a autoridade & e#ercida pelo gerente de pro;eto, que & o respons,el por sua concluso e a quem compete mobili1ar recursos e definir equipes de trabal$o! "ssim, o gerente de pro;eto possui ampla autoridade sob a maioria dos aspectos do pro;eto e est associado a ele em tempo integral! Os gerentes funcionais possuem pouca influ(ncia nas ati,idades do pro;eto! 5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + & & * *& &+ +5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + (e<artamentali4ao "atricial Ganta:ens (esvanta:ens *oco claramente definido no pro;eto, pois este possui sua pr.pria organi1ao e ger(ncia independentes! Relao de comando e autoridade comple#a, de,ido > possibilidade de dupla subordinao, o que resulta na ambiguidade do comando e pode gerar conflito de interesses entre as c$efias funcionais e as de pro;eto! *le#ibili1ao da equipe de trabal$o, pois as pessoas e recursos de diferentes reas funcionais so alocados aos pro;etos, sem que se;a necessria uma no,a atribuio de cargos, o que permite otimi1ao do uso da fora de trabal$o, na medida em que quando o profissional no est trabal$ando em um pro;eto espec-fico, est dedicado >s suas atribui2es em seu .rgo funcional! Maior incid(ncia de conflitos internos, de,ido > disputa entre as prioridades das ger(ncias funcionais e de pro;etos! "daptabilidade a necessidades gerenciais e a fatores e#ternos! " estrutura matricial pode se adaptar mais rapidamente >s constantes mudanas tecnol.gicas e mercadol.gicas, quando comparada >s estruturas puramente funcionais! 8sso ocorre, principalmente, pelo contato entre as pessoas, por meio do qual a iniciati,a e o pensamento criati,o so incenti,ados! Resist(ncia ao encerramento dos pro;etos! Por seu aspecto temporrio e pela dinGmica oferecida por no,os pro;etos, os membros da equipe podem preferir seu papel no pro;eto >s suas responsabilidades na estrutura funcional! Pela identificao de seus membros com suas tarefas, os pro;etos matriciais, frequentemente, encontram resist(ncia ao seu encerramento! Possibilidades para o desen,ol,imento da equipe! Q uma maior (nfase no trabal$o em equipe, no qual as pessoas so preparadas para no,os desafios e responsabilidades que no seriam comumente oferecidos em uma organi1ao puramente funcional! 'omple#o sistema de compensao dos empregados, de,ido > dificuldade em definir o gerente a quem compete a a,aliao do desempen$o do funcionrio! +e as responsabilidades e autoridades para recompensas no so claramente
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 48 identificadas, o empregado pode ter a sensao de falta de recon$ecimento! Q grande interao entre os integrantes da organi1ao, o que propicia maior e mel$or coeso e comunicao! Pode -aer falta de contato entre elementos da mesma especialidade .ue trabal-am em projetos diferentes. 0$imo aproeitamento do pessoal, com conse.uente reduo de custos.
!rande fle$ibilidade para aumento e reduo de .uadro e para as mudanas da pr,pria organizao. B menor o grau de lealdade C instituio. 1acilidade de apurao de resultados e de controle de prazos e de custos por projeto.
C CA A2 2P PO O * *& & A AP P) )' 'C CA A0 06 6O O " estrutura matricial & indicada para organi1a2es que lidam com grande n<mero de pro;etos espec-ficos!
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 4+ > A*0(&:0( C$,0%&2'2(
)*= (%97>&?P?A7 Pre1eitura de Porto Gel@o *A)* Administrador) " 'ia! 8ndustrial de Min&rios +R" se situa na cidade de +o Paulo, regio +udeste do Drasil e opera em outras regi2es! 9esse sentido, como as diferenas e peculiaridades de cada regio so mel$ores apreendidas por administra2es locais, a empresa possui 7 filiais, conforme organograma a seguir!
'om base no organograma apresentado e sabendo/se que $ ampla descentrali1ao de ati,idades, de decis2es e de resposta $ierrquica, pode/ se afirmar que a empresa apresenta
"B departamentali1ao de ati,idades e descentrali1ao por per-odo! DB departamentali1ao de comando e descentrali1ao por cliente! 'B departamentali1ao geogrfica e descentrali1ao funcional! 0B departamentali1ao por processo e descentrali1ao de autoridade! EB departamentali1ao por produto e descentrali1ao de ati,idades!
9o caso apresentado pelo item, ao estruturar seus departamentos, a empresa le,ou em considerao as diferenas e peculiaridades de cada regio em que atua, as quais seriam mais bem apreendidas por administra2es locais! 'om base nisso, adotou a de<artamentali4ao :eo:r1ica, que & o tipo de arran;o que agrupa as di,ersas ati,idades de uma empresa de acordo com o local onde o trabal$o de,e ser reali1ado Aas administra2es locais, mencionadas pelo itemB! Em relao > forma de descentrali1ao Aentendida aqui como estrutura organi1acionalB, temos que as caracter-sticas atribu-das > 'ia! 8ndustrial de Min&rios +R" nos remete > estrutura funcional! nesse tipo de estrutura que $ ampla descentrali4ao de atividades' de decis;es e de res<osta @ierr2uica, uma ,e1 que as decis2es so delegadas aos .rgos ou cargos especiali1ados, os quais possuem con$ecimentos necessrios para mel$or decidir acerca dos assuntos de sua especialidade! " descentrali1ao de resposta $ierrquica ocorre em ,irtude de as decis2es no serem tomadas com base na $ierarquia, e sim na especiali1ao "ssim, a letra ' & nosso gabarito!
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 5, )+= (%97>&?P?A7 Pre1eitura de Porto Gel@o *A)* Administrador) 'entrali1ao e descentrali1ao referem/se principalmente ao grau de delegao de tomada de deciso aos n-,eis mais bai#os da organi1ao! 0iante do e#posto, marque = para as afirmati,as ,erdadeiras e * para as falsas!
A B O grau de descentrali1ao independe do taman$o da organi1ao e do tipo de ati,idades que so desen,ol,idas! A B O grau de descentrali1ao depende das tend(ncias pol-ticas e econImicas do pa-s e da filosofia do ser,io! A B " centrali1ao refere/se > distribuio do poder nas organi1a2es! Est ligada a tomar decis2es! A B Pode/se encontrar uma gama de ,aria2es na distribuio da autoridade, indo desde uma forte centrali1ao at& uma descentrali1ao muito ampla! A B 'omo ,antagens da centrali1ao, considera/se que as decis2es so tomadas por quem tem uma ,iso geral da organi1ao, criando uniformidade nas decis2es!
" sequ(ncia est correta em "B *, =, =, =, = DB =, =, *, *, * 'B =, =, *, *, * 0B =, *, =, *, = EB=, =, =, =, = =amos analisar cada uma das afirma2es! " primeira afirmao & falsa! O taman$o da empresa possui influ(ncia no momento de escol$er em que grau se dese;a descentrali1ar as ati,idades! Em uma empresa muito grande, por e#emplo, as decis2es so geralmente mais descentrali1adas, para que se;am tomadas mais pr.#imas de onde as coisas realmente acontecem! O tipo de ati,idade igualmente influencia no grau de descentrali1ao da empresa! " descentrali1ao pode proporcionar a utili1ao de mais recursos para solucionar problemas e desen,ol,er trabal$os mais comple#os! " segunda afirmao & ,erdadeira! "s caracter-sticas do ambiente Aeconomia, pol-tica, tecnologias emergentes etc!B e os aspectos inerentes ao pr.prio ser,io a ser prestado pela empresa podem coloc/la em uma situao de pre,isibilidade ou de risco, as quais requerem n-,eis diferenciados de descentrali1ao! 9a certe1a e na pre,isibilidade, em regra, as decis2es so mais descentrali1adas! Em situa2es de risco as decis2es costumam ser centrali1adas pela alta administrao! " terceira afirmao & ,erdadeira! " descentrali1ao pressup2e a ideia de que a autoridade para tomar deciso de,e ser delegada, para que fique o mais pr.#imo poss-,el do local onde tal deciso de,e ser tomada! " quarta afirmao & igualmente ,erdadeira! " depender dos di,ersos fatores que influenciam o grau de descentrali1ao, pode $a,er empresas altamente
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 51 centrali1adoras Adecis2es tomadas somente no topo da $ierarquiaB, como outras amplamente descentrali1adas Acom muitas decis2es tomadas no n-,el intermedirio e na base da estruturaB! " quinta afirmao tamb&m & ,erdadeira! )ma das ,antagens de se centrali1ar & concentrar as decis2es no topo da organi1ao, onde se encontram pessoas com uma ,iso mais ampla de todo o conte#to organi1acional! 9a centrali1ao, como somente um pequeno grupo de administradores da alta c<pula decide, as decis2es costumam ser mais uniformes! "ssim, temos a seguinte sequencia *,=,=,=,=, gabarito letra "! ),= (%97>&?P?A7 %onsel@o e:ional de En:en@aria' Ar2uitetura a A:ronomia %EA *A)) TecnBlo:o) " estrutura em que os pro;etos so as unidades de trabal$o, ou se;a, unidades organi1acionais, en,ol,endo recursos $umanos e materiais que, sob a coordenao de um gerente Aou c$efe, ou l-derB, desen,ol,em ati,idades ,isando resultados definidos em pra1os estabelecidos! um tipo de estrutura organi1acional com caracter-sticas pr.prias! Trata/se de%
"B Estrutura matricial! DB Estrutura funcional! 'B Estrutura por produtos ou ser,ios! 0B Estrutura por clientes! EB Estrutura geogrfica! 9a estrutura matricial, o foco & claramente definido no pro;eto, pois este possui sua pr.pria organi1ao e ger(ncia independentes! "ssim, os <ro5etos re<resentam as <rB<rias unidades de trabal@o! Em cada pro;eto da organi1ao so alocados recursos materiais e @umanos AequipesB, com o ob;eti,o de alcanar os resultados definidos em pra1os pre,iamente estabelecidos Aum pro;eto & um empreendimento temporrio de ati,idade com incio' meio e 1im <ro:ramadosB! Esses recursos ficam sob a coordenao do :erente de <ro5eto Acada pro;eto possui um gerenteB, o qual se reporta a apenas um e#ecuti,o de alto n-,el na estrutura $ierrquica da organi1ao! )ma das grandes ,antagens da estrutura matricial & possibilidade de otimi1ao e apro,eitamento de recursos, pois, finali1ado um determinado pro;eto, normalmente so remane;ados para outros no,os pro;etos! "ssim, as caracter-sticas mencionadas pelo item di1em respeito > estrutura matricial! Gabarito letra "! )-= (%97>&?P?A7 %onsel@o $ederal de En1erma:em H %9$E7 *A)) Analista de Pessoal) +obre a delegao de autoridade, pode/se afirmar que, EH'ETO%
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 52 "B " delegao no & indicada quando uma funo cresce al&m da capacidade de trabal$o de seu titular! DB O processo de delegao abrange% definio de metas, delegao da permisso, criao da obrigao para e#ecutar e a,aliar a e#ecuo! 'B "s decis2es importantes no de,em ser delegadas! 0B " sensao de perda de poder Abarreira psicol.gicaB impede a delegao por parte dos administradores! EB Mesmo que um c$efe ten$a delegado uma ati,idade, continuar respons,el por ela perante sua pr.pria c$efia! "lternati,a "% Errada! O crescimento de uma funo al&m da capacidade de trabal$o de seu titular constitui uma das ra12es para a sua delegao! 0elegar essa funo permitir que ela continue sendo desempen$ada com qualidade e liberar seu titular da sobrecarga de trabal$o! "lternati,a D% 'erta! 'onforme estudamos, de acordo com :acombe, o processo de delegao abrange as seguintes quatro etapas% )= (e1inio das metas8 determinao do que se dese;a alcanar! *= (ele:ao da <ermisso <ara a:ir8 determinao da autoridade para assumir compromissos, empregar recursos e praticar os atos necessrios para cumprir o que se espera! += %riao da obri:ao de executar o 2ue 1oi dele:ado da 1orma es<erada8 responsabilidade de quem recebeu a delegao de cumprir as tarefas da mel$or forma poss-,el e prestar contas dos resultados! ,= %riao da obri:ao de avaliar a execuo8 quem delegou possui a responsabilidade de e#igir informa2es sobre o andamento do trabal$o e a prestao de contas dos resultados! "lternati,a '% 'erta! Tamb&m segundo :acombe, o administrador pode pedir aos subordinados que obten$am informa2es, estudem alternati,as e faam recomenda2es acerca de decis2es importantes a serem tomadas Acomo plane;amento, organi1ao, coordenao, moti,ao, comando e controleB! Por&m no podem delegar essas decis2es a seus subordinados! "lternati,a 0% 'erta! Os administradores se sentem mais poderosos quando mant(m para si pr.prios os pri,il&gios da tomada de decis2es! 9ormalmente sup2em que, ao delegar, perdero poder! Esse fenImeno constitui uma barreira > delegao por parte dos administradores! "lternati,a E% 'erta! Estudamos que ?ningu&m se li,ra, por meio da delegao, da sua pr.pria responsabilidade pelas ati,idades dos subordinados! Mesmo que um c$efe ten$a delegado uma ati,idade, continuar respons,el por ela perante sua pr.pria c$efia@! Trata/se do <rinc<io da exclusividade da res<onsabilidade, um dos princ-pios gerais da administrao definidos por *aKol!
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 53 :ogo, nosso gabarito & a letra "! ).= (%97>&?P?A7 %om<an@ia de Entre<ostos e Arma4Lns #erais de >o Paulo H %EA#E>P *AA. A:ente TLcnico rea Analista de 9r:ani4ao e "Ltodos) " empresa 'riati,a +! "! optou por desen,ol,er a departamentali1ao por pro;etos, onde ocorre a combinao de estruturas por funo e por produto! *oi solicitado a ,oc( que apresentasse um organograma da no,a estrutura! O organograma escol$ido foi%
"B Matricial DB 0e lin$a 'B D'G 0B 'ru1ado ou con;ugado EB :in$a # staff Perceberam como a banca gosta desse tipo de questoF N trabal$amos um item bem parecido durante a e#posio te.rica, inclusi,e cobrado no mesmo ano! assim mesmo pessoal, as bancas so repetiti,as! Por isso, entre outras coisas, & muito importante fa1er bastante e#erc-cio! Trata/se da de<artamentali4ao matricial, na qual ocorre a 1uso entre a de<artamentali4ao 1uncional (estruturas <or 1uno) e a de<artamentali4ao de <roduto (ou <ro5eto)! :ogo, o gabarito & a letra "! )/= (%97>&?P?A7 $ederal de Educao TecnolB:ica %elso >ucPoQ da $onseca H %E$ET J *AA. Administrador) Puanto > departamentali1ao, podemos afirmar que%
"B um processo utili1ado por empresas que no possuem crit&rios ob;eti,os de organi1ao! DB um processo que se define o curso de ao para a tomada de deciso! 'B um processo longo e demorado, onde a efici(ncia e a eficcia no so pontos cruciais! 0B um processo que estabelece unidades compostas de grupos, com fun2es relacionadas EB um processo pelo qual o grau de incerte1a nas decis2es & maior, pois as fun2es no possuem similaridade! "lternati,a "% Errada! " departamentali1ao nada mais & do que uma forma ob;eti,a de organi1ar a empresa, por meio da criao racional de departamentos para o agrupamento de fun2es $omog(neas! "lternati,a D% Errada! no processo decis.rio Ae no na departamentali1aoB que o curso de ao para a tomada de deciso & definido! "lternati,a '% Errada! O processo de departamentali1ao no tem que ser necessariamente longo e demorado! "l&m disso, uma organi1ao agrupa suas ati,idades em departamentos ,isando > efici(ncia e > eficcia de sua operao!
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 54 "lternati,a 0% 'erta! Por meio da departamentali1ao, fun2es $omog(neas Aaquelas cu;o conte<do apresenta semel$anas entre siB de,em ser agrupadas em departamentos Areas especiali1adas da organi1aoB! "lternati,a E% Errada! "o agrupar fun2es similares, a departamentali1ao redu1 o grau de incerte1a Ana tomada de decis2es, por e#emploB! "ssim, nosso gabarito & a letra 0! )0= (%97>&?P?A7 %onsel@o e:ional de En:en@aria' Ar2uitetura a A:ronomia H %EA *A)) TecnBlo:o) "nalise as afirmati,as% 8! 9o se de,e delegar detal$es e rotinas que fa1em parte do dia/a/dia das opera2es! 88! " falta de delegao poder le,ar a um congestionamento das decis2es, causando atrasos e perdas de oportunidades! 888! 0i1er que as decis2es de maior importGncia no de,em ser delegadas & fcilM o dif-cil consiste em saber quais so as decis2es importantes! 8=! Mesmo que um c$efe ten$a delegado uma ati,idade, continuar respons,el por ela perante sua pr.pria c$efia!
Esto corretas apenas as afirmati,as%
"B 8, 88, 888, 8= DB 8, 88, 888 'B 8, 88, 8= 0B 8, 888, 8= EB 88, 888, 8= "lternati,a 8% Errada! O que no se de,e delegar so as decis2es de maior importGncia para a organi1ao! Tarefas rotineiras, que fa1em parte do dia/a/ dia, de,em ser delegadas para liberar o gerente para a tomada de decis2es mais estrat&gicas! "lternati,a 88% 'erta! " falta de delegao implica em centrali1ar todas as decis2es no gerente! O e#cesso de assuntos a serem tratados e decididos pode superar a capacidade de deciso do gerente! 8sso certamente le,ar a um congestionamento no processo de tomada de decis2es da empresa, o que pode ocasionar perdas de oportunidades Aquando o gerente conseguir tempo para decidir, ; pode ?ser tarde@B! "lternati,a 888% 'erta! 'onforme estudamos, :acombe afirma que as decis2es importantes para a organi1ao Aplane;amento, organi1ao, coordenao, moti,ao, comando e controle das ati,idades, admisso, demisso e promoo de subordinadosB no podem ser delegadas! Esse mesmo autor menciona a dificuldade em se definir o que ,em a ser uma ?deciso importante@! Para efetuar tal definio, afirma :acombe que ,rios aspectos de,em ser le,ados em considerao, tais como alcance da deciso no futuroM impactos sobre outras fun2es, imagem e resultados econImicos e
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 55 financeiros da organi1aoM periodicidade com que a deciso de,e ser tomadaM se os ob;eti,os, pol-ticas, normas e prticas da organi1ao esto bem definidos e di,ulgados etc! Enfim, definir quais so as decis2es importantes que no podem ser delegadas realmente no & tarefa fcil! "lternati,a 8=% 'erta! Mesmo que um c$efe ten$a delegado uma ati,idade, continuar respons,el por ela perante sua pr.pria c$efia Aprinc-pio da e#clusi,idade da responsabilidade de *aKolB! "ssim, temos E,',','! Gabarito letra E! )O= (%97>&?P?A7 $ederal de En1erma:em H %9$E7 *A)) Analista de Pessoal) "nalise as afirmati,as% 8! O princ-pio da unidade de comando di1 que cada subordinado recebe ordens e presta contas somente a um superior! 88! " e#clusi,idade da responsabilidade estabelece que mesmo que as ati,idades se;am delegadas, a responsabilidade por elas permanece! 888! 9os n-,eis superiores no e#iste conflito entre a autoridade de lin$a e a funcional, bem como entre estas e algumas solicita2es de assessorias! 8=! Mesmo que um c$efe ten$a delegado uma ati,idade a um subordinado, continuar respons,el por essa ati,idade perante a sua c$efia!
Esto corretas apenas as afirmati,as%
"B 8, 88, 888, 8= DB 8, 88, 888 'B 88, 888, 8= 0B 8, 88, 8= EB 888, 8= "lternati,a 8% 'erta! Tamb&m denominado princ-pio da autoridade <nica, o princ-pio da unidade de comando pre,( que cada subordinado receba ordens e preste conta somente a um superior! "lternati,a 88% 'erta! =ai gostar assim desse <rinc<io da exclusividade da res<onsabilidade l na!!! pro,a do concurso ! 9o,amente a banca e#ige do candidato o con$ecimento acerca do referido princ-pio, definido pelo autor clssico *aKol, segundo o qual ?mesmo que um c$efe ten$a delegado uma ati,idade, continuar respons,el por ela perante sua pr.pria c$efia@! "lternati,a 888% Errada! )ma das des,antagens da organi1ao lin$a/staff & a e#ist(ncia de conflitos entre .rgos de lin$a e .rgos de staff! 0e,ido ao fato de os assessores serem t&cnicos com maior n-,el de especiali1ao, o pessoal de lin$a tende a acreditar que o pessoal de staff pretende tomar/l$es parcelas cada ,e1 maiores de autoridade! Esse fenImeno ocorre em todos os n-,eis da organi1ao que adota a estrutura lin$a/staff! "lternati,a 8=% 'erta! Gan$a um ponto na pro,a quem acertar que princ-pio & esse! 8sso mesmo pessoal, na mesma questo ele foi cobrado duas ,e1es por
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 56 meio de enunciados diferentes! o princ-pio da e#clusi,idade da responsabilidade, elaborado por *aKol, que pre,( e#atamente o que di1 o enunciado da alternati,a! "ssim, temos ',',E,'! Gabarito letra 0! *A= (%97>&?P?A7 %om<an@ia de Entre<ostos e Arma4Lns #erais de >o Paulo H %EA#E>P *AA. A:ente TLcnico rea Analista de 9r:ani4ao e "Ltodos) " Empresa +O:EH $a,ia e#perimentado um enorme crescimento nos <ltimos anos em funo do ,olume de pro;etos contratados! Mas a estrutura organi1acional da +O:EH esta,a e#tremamente centrali1ada, com autoridade e responsabilidade fortemente concentradas na diretoria!
=oc( sugeriu uma reestruturao organi1acional atra,&s da descentrali1ao de poder baseado no argumento de que%
"B "s decis2es sero tomadas por administradores que t(m uma ,iso global da empresa! DB "s decis2es sero tomadas mais rapidamente pelos pr.prios e#ecutores, que, em geral t(m mais informao sobre a situao 'B "s decis2es sero mais consistentes com os ob;eti,os empresariais facilitando a especiali1ao e a qualificao dos quadros superiores 0B +er mais fcil a padroni1ao de normas e procedimentos da empresa, sem ,aria2es entre seus di,ersos departamentos EB "s decis2es necessitam ser tomadas no n-,el onde os ob;eti,os organi1acionais so definidos para maior coer(ncia entre ob;eti,os e decis2es 0as caracter-sticas mencionadas, a <nica que constitui uma ,antagem da descentrali1ao & o fato de as decis2es serem tomadas mais rapidamente pelos pr.prios e#ecutores, que, em geral, possuem mais informao sobre a situao, porque esto mais pr.#imos de onde as coisas realmente acontecem Aconstante da alternati,a DB! Todos os outros aspectos mencionados pelas demais alternati,as Atomada de decis2es por administradores que possuem ,iso global da empresa, decis2es mais consistentes com os ob;eti,os empresariais, decis2es que proporcionam maior padroni1ao de normas e procedimentos da empresa e decis2es tomadas no n-,el em que os ob;eti,os organi1acionais so definidosB referem/ se > centrali1ao! "ssim, gabarito letra D! *)= ($%% TE!%E *AA* Analista Judicirio rea Administrativa) " estrutura organi1acional que centrali1a o poder de deciso no presidente e nos departamentos subordinados & a
"B por processo! DB matricial! 'B di,isional!
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 5( 0B por produto! EB funcional! 'onforme estudamos na parte te.rica, uma das caracter-sticas da organi1ao funcional & a descentrali1ao das decis2es! 9a estrutura organi1acional funcional as decis2es so delegadas aos .rgos ou cargos especiali1ados, os quais possuem con$ecimentos necessrios para mel$or decidir acerca dos assuntos de sua especialidade! O item poderia suscitar alguma du,ida quando afirma que essa estrutura ?centrali4a o <oder de deciso no presidente e nos departamentos@! Por&m, na min$a interpretao, isso no quer di1er que o poder de decidir se;a centrali1ado! +ignifica simplesmente que, al&m do presidente, seus .rgos subordinados especiali1ados tamb&m decidem! :ogo, as decis2es so descentrali1adas! Gabarito letra E! **= ($%% TT!"# *AAO Analista Judicirio rea Estatstica) O tipo de estrutura organi1acional mais adequado para lidar com situa2es de maior comple#idade nos ambientes e#ternos e internos & a
"B matricial! DB departamental! 'B lin$a/staff! 0B funcional! EB linear! " estrutura organi1acional do tipo matricial possui adaptabilidade a necessidades gerenciais e a fatores e#ternos, pois pode se adaptar mais rapidamente >s constantes mudanas tecnol.gicas e mercadol.gicas, quando comparada >s estruturas puramente funcionais! 8sso ocorre, principalmente, pelo contato entre as pessoas, por meio do qual a iniciati,a e o pensamento criati,o so incenti,ados! "l&m disso, esse tipo de estrutura possui grande fle#ibilidade para aumento e reduo de quadro e para as mudanas da pr.pria organi1ao! "ssim, o gabarito & a letra "! *+= ($%% TT!%E *AAO Analista Judicirio rea Tecnolo:ia da In1ormao) )ma estrutura organi1acional matricial, do tipo mais comum, representa na forma de uma matri1 o cru1amento das caracter-sticas dos tipos de departamentali1ao por
"B pro;eto e funcional! DB cliente e funcional! 'B processo e territorial! 0B pro;eto e produto! EB cliente e produto!
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 58 " organi1ao matricial & uma estrutura $-brida, pois se caracteri1a pela fuso entre a departamentali1ao funcional e a departamentali1ao de pro;eto Aou produtoB! Gabarito letra "! *,= ($%% A?!>P *A)A A:ente TLcnico ?e:islativo Es<eciali4ado rea Administrao #eral) " estrutura organi1acional na qual e#istem os .rgos principais de trabal$o, que t(m ,ida limitada > durao do pro;eto e os .rgos de apoio funcional, permanentes, que ap.iam os pro;etos e os orientam em assuntos especiali1ados denomina/se
"B departamentali1ada! DB funcional! 'B matricial! 0B di,isional! EB setorial! 9o,amente foi e#igido o con$ecimento do candidato acerca da fuso entre a departamentali1ao funcional e por pro;eto na estrutura matricial! Ento pessoal, ,amos ficar ligados com esse ponto! "s bancas gostam bastante dele assim como da estrutura matricial de uma forma geral! " departamentali1ao matricial caracteri1a/se pela 1uso entre a de<artamentali4ao 1uncional Acu;os .rgos atuam de forma permanente, primariamente para apoiar os pro;etosB e a de<artamentali4ao de <ro5eto Acomposta por .rgos de trabal$o, com ,ida limitada > durao dos pro;etos para os quais foram criadosB! "ssim, as caracter-sticas mencionadas pelo item se referem > departamentali1ao matricial! Gabarito letra '!
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 5+ E a- futuros "nalistas Nudicirios do TRERMG, '$egamos ao final de nossa "ula 0emonstrati,a! Estudamos as 'aracter-sticas bsicas das organi1a2es formais modernas, assunto muito cobrado em pro,as e bastante interessante e importante! Gostaram da aulaF Espero que sim! Ento, estamos combinados! Encontro ,oc(s na "ula 3, na qual a,anaremos um pouco mais no edital de nosso concurso, o que dei#ar ,oc(s mais pr.#imos da to son$ada e batal$ada apro,ao! "nimem/seS =ai dar tudo certo! Dons estudos e at& nossa pr.#ima aulaS
O mais importante para o homem crer em si mesmo. Sem confiana em seus recursos, em sua inteligncia, em sua energia, ningum alcana o triunfo a que aspira.
ho#a$ /t0in$on
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 6, B A*0(&:0( U&/3/82'2( %2 A*32
)= (%97>&?P?A7 %onsel@o e:ional de En:en@aria' Ar2uitetura a A:ronomia %EA *A)) TecnBlo:o) +obre os fundamentos da administrao, pode/se afirmar que, EH'ETO%
"B Em um mundo cada ,e1 mais globali1ado e competiti,o, o sucesso ou o insucesso das organi1a2es depende da qualidade de sua administrao! +o os administradores que estabelecem ob;eti,os e guiam a organi1ao de forma a alcan/los! DB Organi1a2es so grupos informais de pessoas que se ;untam para alcanar ob;eti,os comuns! 'B 'om o surgimento das organi1a2es, surge a necessidade de administr/las! " administrao foi definida como a arte de produ1ir bens ou ser,ios por interm&dio das pessoas! 0B "s organi1a2es t(m um prop.sito ou uma finalidade! Os ob;eti,os so in<meros, desde produ1ir um produto, proporcionar entretenimento, atender >s necessidades sociais ou espirituais da sociedade, defender um pa-s, entre muitos outros! EB "dministrao & um processo que consiste na coordenao do trabal$o dos membros da organi1ao e na alocao dos recursos organi1acionais para alcanar os ob;eti,os estabelecidos de uma forma efica1 e eficiente!
*= ($%% "ETE!>P *AA0 Analista Treinee rea Administrao de Em<resas) " ,iso mecanicista de *redericJ TaKlor sobre as pessoas e as organi1a2es era essencialmente uma perspecti,a de sistema
"B quantitati,o! DB aberto! 'B contigencial! 0B sist(mico! EB fec$ado!
+= (%97>&?P?A7 Pre1eitura de Porto Gel@o *A)* Administrador) O sistema de LLLLLLLLLLLLLLLLLLLL & resultante da distribuio do poder nas organi1a2es, caracteri1ando/se pelos seguintes fatores% alocao feita em n-,eis organi1acionais e no em pessoasM aceitao pelos subordinadosM e, estrutura ,erticali1ada!
0e acordo com os sistemas componentes da estrutura organi1acional, assinale a alternati,a que completa corretamente a afirmati,a anterior!
"B autoridade DB comunicao 'B delegao 0B departamentali1ao EB responsabilidade
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,= (%97>&?P?A7 %onsel@o e:ional de En:en@aria' Ar2uitetura a A:ronomia H %EA *A)) TecnBlo:o) ?0elegar significa atribuir a outrem, no todo ou em parte, a responsabilidade pelo plane;amento, deciso ou e#ecuo de alguma coisa!@ O processo de delegao abrange as seguintes etapas, EH'ETO%
"B 0efinio de metas! DB 0elegao da permisso para agir! 'B 'riao da obrigao de e#ecutar o que foi delegado de forma esperada! 0B 'riao da obrigao de a,aliar a e#ecuo! EB 'riao do relacionamento com fornecedores
-= (%97>&?P?A7 Indstrias 7ucleares do Jrasil >=A= H I7J *AA. Administrador) Nos& "lberto de +ou1a & respons,el pelo no,o desen$o organi1acional da empresa onde trabal$a, a +8G" :tda! 'om base nos seus con$ecimentos de doOnsi1ing e empo#erment, Nos& busca um n<mero ideal de subordinados que se reportam diretamente a um super,isor, isto &, uma amplitude de controle .tima para a sua estrutura!
Para tal, Nos& de,e considerar que a amplitude de,e ser maior quando%
"B O trabal$o no & rotineiro! DB O administrador no & altamente capacitado! 'B Os cargos so diferentes e as medidas de desempen$o compar,eis! 0B Os subordinados no so altamente treinados! EB Os subordinados preferem ter autonomia a um controle cerrado da super,iso!
.= (%97>&?P?A7 %onsel@o e:ional de En:en@aria' Ar2uitetura a A:ronomia %EA *A)) TecnBlo:o) "nalise as afirmati,as% 8! +ob condi2es de descentrali1ao, poder e controle so sistematicamente delegados a n-,eis mais bai#os da organi1ao! 88! "lgumas organi1a2es optam por praticar descentrali1ao, a fim de manterem os gerentes que esto perto dos problemas respons,eis por tomar decis2es sobre esses problemas! 888! Em geral, a descentrali1ao usualmente & perseguida quando o ambiente & comple#o e incerto, quando gerentes de n-,el m&dio so talentosos e querem mais ,o1 nas tomadas de deciso e quando as decis2es so relati,amente de importGncia mais redu1ida! 8=! Parte da ra1o para a descentrali1ao & acelerar a tomada de decis2es, enquanto outra parte & garantir que as compan$ias indi,iduais possam responder rapidamente >s ,ontades e necessidades dos clientes!
Esto corretas apenas as afirmati,as%
"B 8, 88, 888, 8=
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 62 DB 8, 88, 888 'B 88, 888, 8= 0B 8, 88, 8= EB 88, 8=
/= (%97>&?P?A7 %om<an@ia de Entre<ostos e Arma4Lns #erais de >o Paulo H %EA#E>P *AA. A:ente TLcnico rea Analista de 9r:ani4ao e "Ltodos) Tirar pro,eito da especiali1ao, facilitar o controle e dar importGncia adequada >s ati,idades so fatores bsicos da%
"B ",aliao do estilo de liderana! DB 'adeia de comando! 'B 0epartamentali1ao! 0B Racionali1ao do trabal$o EB Qierarquia!
0= (%97>&?P?A7 %onsel@o $ederal de En1erma:em H %9$E7 *A)) Analista de Pessoal) O desen$o organi1acional por fun2es ou departamentali1ao funcional apresenta algumas ,antagens, EH'ETO%
"B Tira o m#imo pro,eito da especiali1ao! DB Tende a redu1ir custos! 'B *acilita a coordenao dentro da funo! 0B *acilita a pro;eo da liderana por toda a organi1ao! EB *acilita a estreite1a de ,iso!
O= (%97>&?P?A7 %onsel@o e:ional de En:en@aria' Ar2uitetura a A:ronomia %EA *A)) TecnBlo:o) " departamentali1ao que requer diferenciao e agrupamento das ati,idades de acordo com a locali1ao em que o trabal$o ser desempen$ado, ou uma rea de mercado a ser ser,ida pela empresa, &%
"B 0epartamentali1ao geogrfica! DB 0epartamentali1ao funcional! 'B 0epartamentali1ao por processo! 0B 0epartamentali1ao por clientela! EB 0epartamentali1ao por produtos ou ser,ios!
)A= (%97>&?P?A7 Indstrias 7ucleares do Jrasil >=A= H I7J *AA. Administrador) "o optar pela departamentali1ao por pro;eto, a qual combina as estruturas por funo e por produto, a diretoria do :aborat.rio :"DOME0 :tda! solicitou a ,oc( que tradu1isse esta opo em um no,o organograma, sendo escol$ido o organograma%
"B Escalar DB D'G 'B 0e lin$a
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))= (%97>&?P?A7 %onsel@o e:ional de En:en@aria' Ar2uitetura a A:ronomia %EA *A)) Administrador) " estrutura LLLLLLLLLLLLLLLLL & uma estrutura de organi1ao na qual e#istem dois tipos de .rgos% os .rgos principais de trabal$o, que t(m ,ida limitada > durao do pro;eto e os .rgos de apoio funcional, permanentes, que ap.iam os pro;etos e os orientam em assuntos especiali1ados atuando, principalmente, na qualidade de prestadores de ser,io! "s pessoas so deslocadas de um pro;eto para outro com relati,a fle#ibilidade!
"ssinale a alternati,a que completa corretamente a afirmati,a anterior%
"B funcional DB matricial 'B geogrfica 0B por produtos ou ser,ios EB por processo
)*= (%97>&?P?A7 Pre1eitura de Porto Gel@o *A)* Administrador) " 'ia! 8ndustrial de Min&rios +R" se situa na cidade de +o Paulo, regio +udeste do Drasil e opera em outras regi2es! 9esse sentido, como as diferenas e peculiaridades de cada regio so mel$ores apreendidas por administra2es locais, a empresa possui 7 filiais, conforme organograma a seguir!
'om base no organograma apresentado e sabendo/se que $ ampla descentrali1ao de ati,idades, de decis2es e de resposta $ierrquica, pode/se afirmar que a empresa apresenta
"B departamentali1ao de ati,idades e descentrali1ao por per-odo! DB departamentali1ao de comando e descentrali1ao por cliente! 'B departamentali1ao geogrfica e descentrali1ao funcional! 0B departamentali1ao por processo e descentrali1ao de autoridade! EB departamentali1ao por produto e descentrali1ao de ati,idades!
)+= (%97>&?P?A7 Pre1eitura de Porto Gel@o *A)* Administrador) 'entrali1ao e descentrali1ao referem/se principalmente ao grau de delegao de tomada de deciso aos n-,eis mais bai#os da organi1ao! 0iante do e#posto, marque = para as afirmati,as ,erdadeiras e * para as falsas!
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A B O grau de descentrali1ao independe do taman$o da organi1ao e do tipo de ati,idades que so desen,ol,idas! A B O grau de descentrali1ao depende das tend(ncias pol-ticas e econImicas do pa-s e da filosofia do ser,io! A B " centrali1ao refere/se > distribuio do poder nas organi1a2es! Est ligada a tomar decis2es! A B Pode/se encontrar uma gama de ,aria2es na distribuio da autoridade, indo desde uma forte centrali1ao at& uma descentrali1ao muito ampla! A B 'omo ,antagens da centrali1ao, considera/se que as decis2es so tomadas por quem tem uma ,iso geral da organi1ao, criando uniformidade nas decis2es!
),= (%97>&?P?A7 %onsel@o e:ional de En:en@aria' Ar2uitetura a A:ronomia %EA *A)) TecnBlo:o) " estrutura em que os pro;etos so as unidades de trabal$o, ou se;a, unidades organi1acionais, en,ol,endo recursos $umanos e materiais que, sob a coordenao de um gerente Aou c$efe, ou l-derB, desen,ol,em ati,idades ,isando resultados definidos em pra1os estabelecidos! um tipo de estrutura organi1acional com caracter-sticas pr.prias! Trata/se de%
"B Estrutura matricial! DB Estrutura funcional! 'B Estrutura por produtos ou ser,ios! 0B Estrutura por clientes! EB Estrutura geogrfica!
)-= (%97>&?P?A7 %onsel@o $ederal de En1erma:em H %9$E7 *A)) Analista de Pessoal) +obre a delegao de autoridade, pode/se afirmar que, EH'ETO%
"B " delegao no & indicada quando uma funo cresce al&m da capacidade de trabal$o de seu titular! DB O processo de delegao abrange% definio de metas, delegao da permisso, criao da obrigao para e#ecutar e a,aliar a e#ecuo! 'B "s decis2es importantes no de,em ser delegadas! 0B " sensao de perda de poder Abarreira psicol.gicaB impede a delegao por parte dos administradores! EB Mesmo que um c$efe ten$a delegado uma ati,idade, continuar respons,el por ela perante sua pr.pria c$efia!
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).= (%97>&?P?A7 %om<an@ia de Entre<ostos e Arma4Lns #erais de >o Paulo H %EA#E>P *AA. A:ente TLcnico rea Analista de 9r:ani4ao e "Ltodos) " empresa 'riati,a +! "! optou por desen,ol,er a departamentali1ao por pro;etos, onde ocorre a combinao de estruturas por funo e por produto! *oi solicitado a ,oc( que apresentasse um organograma da no,a estrutura! O organograma escol$ido foi%
"B Matricial DB 0e lin$a 'B D'G 0B 'ru1ado ou con;ugado EB :in$a # staff
)/= (%97>&?P?A7 $ederal de Educao TecnolB:ica %elso >ucPoQ da $onseca H %E$ET J *AA. Administrador) Puanto > departamentali1ao, podemos afirmar que%
"B um processo utili1ado por empresas que no possuem crit&rios ob;eti,os de organi1ao! DB um processo que se define o curso de ao para a tomada de deciso! 'B um processo longo e demorado, onde a efici(ncia e a eficcia no so pontos cruciais! 0B um processo que estabelece unidades compostas de grupos, com fun2es relacionadas EB um processo pelo qual o grau de incerte1a nas decis2es & maior, pois as fun2es no possuem similaridade!
)0= (%97>&?P?A7 %onsel@o e:ional de En:en@aria' Ar2uitetura a A:ronomia H %EA *A)) TecnBlo:o) "nalise as afirmati,as% 8! 9o se de,e delegar detal$es e rotinas que fa1em parte do dia/a/dia das opera2es! 88! " falta de delegao poder le,ar a um congestionamento das decis2es, causando atrasos e perdas de oportunidades! 888! 0i1er que as decis2es de maior importGncia no de,em ser delegadas & fcilM o dif-cil consiste em saber quais so as decis2es importantes! 8=! Mesmo que um c$efe ten$a delegado uma ati,idade, continuar respons,el por ela perante sua pr.pria c$efia!
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TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA DEMONSTRATIVA Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 66 )O= (%97>&?P?A7 $ederal de En1erma:em H %9$E7 *A)) Analista de Pessoal) "nalise as afirmati,as% 8! O princ-pio da unidade de comando di1 que cada subordinado recebe ordens e presta contas somente a um superior! 88! " e#clusi,idade da responsabilidade estabelece que mesmo que as ati,idades se;am delegadas, a responsabilidade por elas permanece! 888! 9os n-,eis superiores no e#iste conflito entre a autoridade de lin$a e a funcional, bem como entre estas e algumas solicita2es de assessorias! 8=! Mesmo que um c$efe ten$a delegado uma ati,idade a um subordinado, continuar respons,el por essa ati,idade perante a sua c$efia!
*A= (%97>&?P?A7 %om<an@ia de Entre<ostos e Arma4Lns #erais de >o Paulo H %EA#E>P *AA. A:ente TLcnico rea Analista de 9r:ani4ao e "Ltodos) " Empresa +O:EH $a,ia e#perimentado um enorme crescimento nos <ltimos anos em funo do ,olume de pro;etos contratados! Mas a estrutura organi1acional da +O:EH esta,a e#tremamente centrali1ada, com autoridade e responsabilidade fortemente concentradas na diretoria!
=oc( sugeriu uma reestruturao organi1acional atra,&s da descentrali1ao de poder baseado no argumento de que%
"B "s decis2es sero tomadas por administradores que t(m uma ,iso global da empresa! DB "s decis2es sero tomadas mais rapidamente pelos pr.prios e#ecutores, que, em geral t(m mais informao sobre a situao 'B "s decis2es sero mais consistentes com os ob;eti,os empresariais facilitando a especiali1ao e a qualificao dos quadros superiores 0B +er mais fcil a padroni1ao de normas e procedimentos da empresa, sem ,aria2es entre seus di,ersos departamentos EB "s decis2es necessitam ser tomadas no n-,el onde os ob;eti,os organi1acionais so definidos para maior coer(ncia entre ob;eti,os e decis2es
*)= ($%% TE!%E *AA* Analista Judicirio rea Administrativa) " estrutura organi1acional que centrali1a o poder de deciso no presidente e nos departamentos subordinados & a
"B por processo! DB matricial! 'B di,isional!
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**= ($%% TT!"# *AAO Analista Judicirio rea Estatstica) O tipo de estrutura organi1acional mais adequado para lidar com situa2es de maior comple#idade nos ambientes e#ternos e internos & a
"B matricial! DB departamental! 'B lin$a/staff! 0B funcional! EB linear!
*+= ($%% TT!%E *AAO Analista Judicirio rea Tecnolo:ia da In1ormao) )ma estrutura organi1acional matricial, do tipo mais comum, representa na forma de uma matri1 o cru1amento das caracter-sticas dos tipos de departamentali1ao por
"B pro;eto e funcional! DB cliente e funcional! 'B processo e territorial! 0B pro;eto e produto! EB cliente e produto!
*,= ($%% A?!>P *A)A A:ente TLcnico ?e:islativo Es<eciali4ado rea Administrao #eral) " estrutura organi1acional na qual e#istem os .rgos principais de trabal$o, que t(m ,ida limitada > durao do pro;eto e os .rgos de apoio funcional, permanentes, que ap.iam os pro;etos e os orientam em assuntos especiali1ados denomina/se
"B departamentali1ada! DB funcional! 'B matricial! 0B di,isional! EB setorial!
GABARITO
4 B 44 B >4 E > E 4> C >> A B A 4B A >B A < E 4< A >< C C E 4C A D A 4D A E C 4E D F E 4F E G A 4G D 4H E >H B
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< R0I0+J%)/2(
'Q8"=E9"TO, 8dalberto! 8ntroduo > Teoria Geral da "dministrao! V ed! Rio de Naneiro% Else,ier, 566W!