PROCESSO SEIS SIGMA

Uma viso geral

Prof. Mauri Guerra Reviso: 08/08

Objetivos
Proporcionar aos educandos uma viso geral da Metodologia Seis Sigma, amplamente utilizada pelas modernas organizaes na busca de maior eficincia e eficcia de seus resultados. Conhecer os cinco operacionalizao. grandes passos de sua

Reconhecer as principais ferramentas que contribuem para sua consecuo de sucesso.

Contedos
De onde vem a expresso Seis Sigma e quais so seus benefcios. Como a estrutura organizacional da metodologia. Detalhamento dos cinco passos de sua execuo. Mtricas utilizadas. Envolvimento com diversas outras ferramentas.

O que Seis-Sigma?
Estratgia de negcios adotada pelas empresas para aumento da competitividade atravs da melhoria da qualidade e da produtividade.

Histrico
Originalmente desenvolvido pela Motorola, nos anos 80. 1998: Motorola foi reconhecida com o Prmio "Malcolm Baldridge" pelo uso da metodologia Seis Sigma. Anos 90: General Electric (Jack Welch), iniciou sua implementao.
4

Exemplos de Resultados 1999 Informe Anual da General Electric

Quinto ano de aplicao do Seis Sigma 2 bilhes de dlares no ano gerados em benefcios Previso de aumento para a prxima dcada

1999 Informe Anual da American Express

Incio da implementao: 1998 31 projetos implementados com retorno de 10,4 milhes de dlares Retorno de $334.000,00 por projeto
5

De onde vem a expresso Seis Sigma ()?

O nmero de Sigmas uma medida da performance do processo. Quanto maior o nmero de Sigmas, menor a variabilidade do processo. Processos com muita variabilidade tm alta probabilidade de se obter produtos foram a especificao do cliente.

O conceito de Sigma na Estatstica

Sigma () o smbolo utilizado pela Estatstica para representar o parmetro de disperso chamado desvio padro. Quanto maior o valor de sigma de um processo, maior a sua variao (ou disperso), o que algo indesejvel, pois o processo tem pouca previsibilidade. Quando os clientes auditam seus fornecedores eles exigem valores de sigma cada vez menores, para aumentar sua confiabilidade. As atuais normas de qualidade hoje trabalham com 4.
7

Melhoria sistemtica dos processos

PPM 66.807 6.210 233 3,4 Sigma 3 11x 4 27x 5 6
3 (66.807 PPM)

Melhoria

68x
6 (3,4 PPM) 1 / 25 anos 3 / 100 anos 1s / 16 anos 6s / 100 anos 1 / 20 anos 35 / ano

Receitas mdicas erradas Quedas de bebs gua contaminada Telefone sem linha Operaes mdicas mal sucedidas Cartas perdidas no correio
8

54.000/ano 40.500/ano 2 h/ms 27 min/semana 1.350 / semana 54.000 / hora

Qualidade como estratgia de negcios

Comprometimento top-down: objetivos e metas da filosofia alinhados com a estratgia da empresa, alinhando ainda eficincia e eficcia. Pode ser implementado em todos os processos, produtos e servios da organizao. Aplicao: metodologia de desenvolvimento de projetos com forte enfoque estatstico, para a eliminao de defeitos e desperdcios.

Benefcios
A eficcia dos projetos implica diretamente na melhoria nos indicadores de qualidade e produtividade, com retorno financeiro superior aos investimentos realizados. A qualidade, encartada como estratgia de negcio, deve estar acompanhada do aumento da lucratividade Mudana cultural significativa (pessoas pensam nos processos de forma mais estruturada, buscando resultados mensurveis). Empresa foca seus principais problemas e atua de forma efetiva para elimin-los. A melhoria da qualidade Reduo progressiva da variao de todos os processos.
10

Lgica do Processo Seis Sigma

Ganhos financeiros.

Aumento da qualidade dos produtos fabricados.

Melhoria da eficincia e da eficcia dos processos.

Incremento significativo do desempenho dos processos produtivos e dos produtos.

Programa Seis Sigma

11

Quem pode implementar?

Empresa com cultura da qualidade.
Melhor se tiver um Sistema de Gesto da Qualidade

Maiores retornos: empresas de grande e mdio porte. Qualquer ramo: Indstrias, Mineradoras, Bancos, Servios e
Comrcio, entre outros setores.

Empresas que esto implantando:

GE, Motorola, Texas Instruments, ABB, Allied Signal, Toshiba, Nokia, Dow Qumica, Dupont, Coca Cola, Cromex Brancolor, American Express, Ford (Manufatura, Marketing, Financeira, Distribuidores), Wabco, Itautec Philco, Sherwin Williams, PPG Tintas, Nitriflex, Petroflex, Bridgestone, Arvin Meritor, Borg Warner, Textil Matec, Visteon.
Todas as empresas tm oportunidades para melhoria da qualidade e reduo de custos!!!

12

Estrutura do Seis Sigma

Champion Black Belt Green Belts

Master Black Belt Black Belt Gren Belts

White Belts Funcionrios altamente capacitados dedicados melhoria contnua

13

Lderes de projeto
Blackbelts 100% de dedicao aos projetos Seus objetivos pessoais esto diretamente ligados s metas de Seis Sigma Lideram grandes projetos Greenbelts Participam dos projetos liderados pelos Blackbelts Lideram projetos de menor complexidade, em suas reas de atuao

14

Especialistas e Champions
Especialistas Master Blackbelt Maior conhecimento em estatstica Multiplicador interno e difusor de treinamentos Auxilia os lderes de projetos e avalia o seu andamento Champions Alta administrao Difundem a estratgia por toda a empresa Garantem o comprometimento top-down na empresa Auditam os projetos junto com lderes e especialistas
15

Projetos Seis Sigma

Os projetos so conduzidos pelos lderes em equipes multifuncionais, trabalhando sob estrutura matricial. Treinamentos das tcnicas e ferramentas do Seis Sigma para toda a empresa. Lderes de projeto com treinamento gerencial, como comandar equipes, resoluo de conflitos e aspectos humanos. Champion Black Belt Green Belts e White Belts Dimensionamento: No h regra geral para dimensionamento do nmero de Black Belts. Em geral, alocam-se 2 a 3 Black Belts para cada 400-500 funcionrios (depende: caractersticas da empresa e do retorno desejado).
16

Etapas da implantao (viso da consultoria)

A B

ETAPAS C

Estratgia

Melhoria Processos Tcnicos Difuso Qualidade

D E

17

Etapas
Etapa A Estratgia
Definio de processos-chave Reunio com alta administrao Definio da estratgia de implementao Estabelecimento de um Plano Diretor Definio de processos-chave Seleo do processo piloto Treinamento dos Champions e incio do treinamento de Blackbelts Divulgao da cultura Seis Sigma na empresa Clculo dos investimentos necessrios e resultados esperados
18

Etapas
Etapa B Melhoria dos processos tcnicos
Projeto de Seis Sigma em um processo-piloto Treinamento simultneo de Blackbelts e Greenbelts Consultoria atuando de forma mais ativa Acompanhamento do projeto

Etapa C Difuso da qualidade

Difuso para outras reas da empresa Espelho no processo piloto Treinamento dos conceitos de Seis Sigma para todos os funcionrios. Consultoria trabalha como facilitador Acompanhamento dos projetos Auditoria dos projetos encerrados e em andamento junto com os Champions
19

Etapas
Etapa D Divulgao da qualidade
Difuso em reas administrativas e servios Conceitos de Seis-Sigma difundidos na empresa toda

Etapa E Divulgao da qualidade

Treinamento dos fornecedores diretos e servios associados em conceitos bsicos de Seis Sigma Integrao de fornecedores nas equipes de projeto

Fornecedor

D C

A B

Cliente

20

Difuso da Qualidade

Os 5 passos da metodologia
Definir o problema Analisar o problema Melhorar a situao Controlar a situao (D - Define) (A - Analyze) (I - Improve) (C - Control) Medir a situao atual (M - Measure)

Lgica do projeto
CTQs Definir Indicadores Medir Variveis do Processo Analisar Melhorar Controlar

21

Definir Misso
Definir/detalhar o processo chave a ser melhorado e eventuais processos relacionados Identificar os fornecedores, os clientes e seus requisitos Estabelecer os limites de atuao do projeto (escopo) Enunciar a definio preliminar do problema, definir metas preliminares de melhoria de indicador e saving (resultado financeiro) potencial

22

Definir - Passos
Identificar clientes e CTQs
Customer Customer

Mapear o processo chave Definir/ Analisar indicadores de resultado Elaborar o cronograma de acompanhamento

Definio preliminar do problema, metas e saving esperado

23

Medir - Misso
Quais so os indicadores? Mtricas do Seis Sigma Indicadores de Resultado Indicadores de Processo Custos da No-Qualidade Como medir os indicadores? Quem deve medir? Quando se deve medir?
24

Medir - Passos

Pareto

Identificar causas crticas (MCE) Identificar no Mapa do Processo os pontos onde sero coletados os dados para gerao dos indicadores Definir o plano de coleta dos dados

Coletar e analisar os dados Definio final do problema Estabelecimento de metas e saving esperado

25

Analisar Misso
Identificar as causas-raiz da m performance. Identificar variveis de entrada que mais afetam variveis de sada. Estabelecer as especificaes dessas variveis que melhoram a performance dos indicadores e os CTQs. Estabelecer possveis mudanas no processo necessrias para atingir as metas de performance.

26

Analisar - Passos

Detalhar/ desdobrar a MCE Benchmarking

FMEA Analysis
Project: _____________________ Team : _____________________ Date ___________ (original) ___________ (revised)

MSA
40

30

Frequency

20

10

0 0 5 10

PkgKnow

Occurrence

After Detection Current Controls Recommended Action Severity

Action Taken

RPN

Potential Cause(s)

Detection

Severity

RPN

Item or Process Step

Potential Failure Mode

Potential Effect (s) of Failure

Responsibility and Target Date

Occurrence

DOE Validao das causas raiz Soluo preliminar do problema

Total Risk Priority Number =

FMEA

After

Risk Priority Number =

27

Melhorar - Misso
Identificar, priorizar e implementar solues para reduo da variabilidade do processo. Verificar a eficcia das solues implementadas atravs dos indicadores de resultado

28

Melhorar - Passos

Task Identifying solutions Selecting solutions Planning the implementation

Which groups or individuals should : be Responsible for Involved in Consulted with Informed about

Identificar e priorizar solues

Handling potential problems Implementing the solution Monitoring results

Elaborar o Plano de Ao de Melhorias

FMEA Analysis
Project: _____________________ Team : _____________________ Date ___________ (original) ___________ (revised) Occurrence After Detection Current Controls Recommended Action Severity Action Taken RPN Potential Cause(s) Detection Severity

RPN

Item or Process Step

Potential Failure Mode

Potential Effect (s) of Failure

Responsibility and Target Date

Occurrence

Completar o FMEA com aes recomendadas

Total Risk Priority Number = After Risk Priority Number =

Implementar soluo e verificar a eficcia das aes atravs dos indicadores

29

Controlar - Misso
Estabelecer mtodos de controle e garantir a eficcia das aes implementadas no tempo

30

Controlar - Passos

UCL

Monitorar indicadores CEP Poka Yoke

LCL

Replicar a soluo em outras reas Documentar a soluo Plano de Controle e procedimentos adequados ao SGQ
31

A integrao das ferramentas

Mapa do Processo

CTQs

Indicadores

MCE

Definir
Pareto Planejamento Estratgico CEP Plano de Controle

Medir

Paynter chart FMEA

Analisar
Benchmarking Plano de Ao MSA DOE

Controlar
Poka Yoke
32

Melhorar

Refinamento
D M
Definio CTQs Mapa de Processo Matriz CE Indicadores Pareto Tendncia, etc Benchmarking FMEA parte 1 MSA DOE FMEA parte 2 Plano de Ao Verif. da eficcia Poka-Yoke Procedimentos Plano de Controle CEP Todos os inputs do processo 10 a 15 variveis

5 a 10 variveis

I C

6 a 4 variveis 2 a 3 variveis 2 a 3 variveis do processo controladas nos nveis timos de trabalho

33

Processo: SIPOC

S U P L I E R S Inputs

D SIPOC
Processo Outputs C O N S U M E R S

Valor Agregado

34

Estudo de caso
A Motor Co. uma empresa fundada h 10 anos pelo Sr. Hans Motor que distribui automveis de marca conceituada no mercado. Conta atualmente com mais de 25 lojas espalhadas pelas principais capitais do Brasil. Esta empresa ficou muito conhecida por seu excelente atendimento aos clientes que buscam, alm de qualidade, rapidez no atendimento. Conforme os negcios cresciam a Motor Co. atraa mais clientes e com esse crescimento veio o aumento de reclamaes por parte dos clientes no setor de Financiamento de Veculos. O Sr. Hans estava convencido de que, para continuar competitiva, a Motor Co. tinha de melhorar a satisfao de seus clientes. Ele ento reuniu sua equipe de liderana e lhe deu diretrizes para que resolvessem a questo imediatamente. A equipe entendeu que o projeto era bastante importante e, de acordo com o Sr. Hans, o projeto deveria ser conduzido de acordo com a estrutura do Seis Sigma, para que pudessem alcanar os resultados desejados.

35

Exemplo de processo
FORNECEDOR ENTRADA PROCESSO SADA CLIENTE

Montadora

Veculo Veculo regularizado Consumi dor final

rgo Governamental

Documentos

Financiamento de veculos

36

Crtico para a Qualidade (CTQ)

Fatores que afetam a percepo que o cliente tem do produto Deciso sobre comprar/no comprar Atendimento/no atendimento das expectativas Fidelizao/no fidelizao Desdobramentos da voz do cliente Requisitos especficos (sempre mensurveis) Indicadores de resultados Indicadores financeiros Receitas, Custos, Etc. Indicadores de satisfao do cliente Reclamaes, Devolues, Etc. Indicadores macro de desempenho dos processos Refugo, Retrabalho, Etc. Outros indicadores gerenciais
37

Definir Indicadores de Resultado

Nmero de Reclamaes de Clientes
7 6 Nmero de Reclamaes 5 4 3 2 1 0 fev/05 abr/05 jun/05 ago/05 out/05 Data dez/05 fev/06 abr/06

Tempo de Entrega de Veculos

120 100 80 Quantidade 60 40 20 0

5 6 7 Tempo de Servio

10

11

Tipo de R e clamao
18 16 14

100 80 60 40 20
a eg i nd m ga Ju ro s os

Quantidade

10 8 6 4 2 0

T ipo de Recla m a o

tr

o as

na

En

tr

to en

Ru

im o Pr nt a

tr En

a ev El

At

38

C ount Percent C um %

10 58,8 58,8

4 23,5 82,4

Se

2 11,8 94,1

1 5,9 100,0

Percent

12

Mapa de Processo

Representao esquemtica do fluxo de processo acompanhada de uma relao detalhada das caractersticas do processo e do produto.

Entradas

Fluxo

Sadas

39

Elementos do Mapa de Processo

Entradas - Caractersticas do processo (parmetros e fontes de variao): Caractersticas que, quando controladas, reduzem variaes nas caractersticas do produto, alm dos fatores de rudo. Obs.: podem ser obtidas de um Diagrama de Causa e Efeito. Fluxo - Seqncia das atividades (agregam e no agregam valor ao produto), mostrando o processo real, permitindo identificar eventuais fbricas ocultas. Sadas - Caractersticas do produto (Dimenses, propriedades e tolerncias descritas no projeto que identificam todas as caractersticas do produto ou servio

Mo-de-obra

Medio

Materiais

EFEITO
Meio Ambiente
40

Mtodo

Mquinas

Mapa do Processo - Exemplo

Fontes de Variao
Cliente Disponibilidade de veculos

Fluxo

Sadas
Modelo escolhido Cor escolhida Acessrios escolhidos

Cliente escolhe o veculo

Vendedor Cliente

Empresa solicita os documentos

Comprovante de residncia, Renda, RG e CPF

Sistema de informao Cadastro do cliente Vendedor No Sistema de informao

Crdito aprovado

Analisar documentos. Crdito aprovado?

Sim Emisso da reserva Data de entrega do veculo na concessionria

Faz pedido para montadora 41

Mapa do Processo - Exemplo

Fontes de Variao
Montadora Transportadora

Fluxo

Sadas
Aguarda at a data de entrega

Aguarda recebimento

Transportadora

Entrega do veculo

Recebe veculo
Vendedor rgo governamental Documentos do veculo prontos

Providencia documentos do veculo

Veculo entregue ao cliente

Vendedor

Entrega o veculo 42

Definio Preliminar do Problema

Sentena com a descrio sucinta do problema Escopo bem definido Tendncia dos indicadores (passado/ presente) Metas preliminares para os indicadores (futuro) Saving esperado preliminar

5W / 2H: O que? Quando? Quem? Por qu? Onde? Como? Quanto ($$)? Exemplo de enunciado do problema O nmero de reclamaes no ano de 2006 foi de 5 reclamaes em mdia, desde o incio do ano, 150% a mais que a mdia do ano de 2005. O maior motivo de reclamao esteve relacionado a atraso nas entregas. Meta 0 reclamaes
43

Saving esperado $ 300.000 / ano

Matriz de Causa e Efeito

Combina as informaes do Mapa de Processo e os CTQs do cliente (efeitos) e os relaciona com as caractersticas do processo (causas) que podem gerar impactos sobre esses efeitos. Um mtodo estruturado que permite a priorizao das causas do problema que sero estudadas na fase Analisar.
Efeitos

Causas
44

Matriz de Causa e Efeito

Efeitos - Representam as expectativas do cliente em forma de requisitos que devem ser atendidas pelo processo. feita uma seleo das sadas de cada etapa no Mapa de Processo, mais diretamente relacionadas aos CTQs dos clientes. Causas - Relao de caractersticas do processo que iro influenciar os efeitos definidos na etapa anterior. So identificadas a partir das entradas do mapa de processo. Priorizao Os clientes do pesos para suas necessidades, que variam de 1 a 10 e aumentam conforme a importncia para o cliente. Em seguida, dada uma nota para a correlao entre cada requisito do cliente (efeito) e caracterstica do processo (fator de variao/ causa). Exemplo: 0 ou 1 ou 4 ou 9. As causas com maior soma ponderada sero as prioridades e devero ser o foco do estudo na etapa Analisar.
45

Matriz de Causa e Efeito - Exemplo

Modelo, Cor e Aces. Escolhidos

Necessidades do Cliente

Documentos do Cliente

Variveis de Entrada Prioridade para o cliente 1 2 3 4 5 6 7 8 Cliente

1 9 9 1 0 0 4 0 0

6 9 0 4 0 0 0 0 0

7 4 0 1 9 9 0 0 0

3 0 9 4 9 0 9 0 0

8 0 4 0 0 0 4 0 0

8 0 0 0 0 0 1 9 0

Documentao Pronta 9 4 0 9 0 4 0 0 9

Emisso de Reserva

Veculo Entregue

Crdito Aprovado

Data De Entrega

Total 127 68 125 90 99 71 72 81

Disponibilidade de Veculos Vendedor Sistema de Informao Cadastro do Cliente Montadora Transportadora rgo Governamental

46

Plano de Coleta de Dados - Exemplo

Indicador

Descrio

Forma de medio

Onde medido

Quem mede

Em que Com que sistema ser freqncia gerenciado

Todas as ordens de compra Todas as ordens de compra Sistema de informao da empresa Sistema de informao da empresa

M2-M1

M3-M2

Registro no Tempo de formulrio o Anlise de aprovao de tempo final de crdito crdito cada atividade Registro no Tempo de Providenciar formulrio o recebimento documento do tempo final de do veculo veculo cada atividade Tempo para elaborao dos documentos Registro no formulrio o tempo final de cada atividade

Vendedor

Vendedor

M4-M3

Entrega do veculo

Vendedor

Todas as ordens de compra

Sistema de informao da empresa

47

Mtricas
Filosofia com forte carter quantitativo Uso de indicadores especficos Promove a difuso linguagem comum na empresa Oportunidades de defeito Defeitos por unidade (DPU) Defeitos por milho de oportunidades (DPMO) Yield (FTY, RTY) Nmero de sigmas do processo

48

Oportunidades de defeito

Num processo pr-definido, corresponde ao nmero de defeitos potenciais de um produto, definidas em conjunto com o cliente
Processo Injeo plstica Oportunidades de defeitos (possveis) Peas com rebarbas Peas com dimensional errado Pea com folga Montagem com interferncia Pea danificada Pea enviada para destino incorreto Cobrana com valor errado Cobrana na data errada

Montagem de pea

Transporte Cobrana automtica

49

Defeitos por unidade - DPU

Representa a taxa mdia de defeitos que ocorrem por unidade de produto, em geral definida para cada etapa do processo.

defeitos DPU = unidades

Defeitos por milho de oportunidades DPMO

Baseado no DPU, estima a quantidade de defeitos (e no defeituosos) que se espera encontrar em 1 milho de oportunidades de defeito.

DPU DPMO = 10 Op. de defeitos

6
50

First Throughput Yield - FTY

ndice de primeira passada ou rendimento de uma etapa do processo. Probabilidade dum produto sair com zero defeitos.

Total de defeituoso s FTY = 1 Total de Itens

Rolled Throughput Yield - RTY

Rendimento combinado de um processo composto por vrias etapas. Multiplicao dos FTY das etapas.

RTY = FTY1 FTY2 K FTYn

51

Rolled Throughput Yield - RTY

#O.D.1

#O.D.2

#O.D.3

#O.D.4

E1
DPU1

E2
DPU2

E3
DPU3

E4
DPU4 FTY4

RTY

FTY1 x FTY2 x FTY3 x

52

Processos com mais de uma etapa

Entrada: 1000 peas

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

Sada: 900 peas sem defeitos

Yfinal = 1 proporo de defeitos Yfinal = 1 - (100/1000) = 0,90 = 90%

e a fbrica oculta?........
53

Rolled Throughput Yield - RTY

Retrabalho 1: 80 Refugo1: 30 Retrabalho 2: 50 Retrabalho 3: 60 Refugo 2: 20 Refugo 3: 40 Retrabalho 4: 70 Refugo 4: 10

Entrada: 1000 peas

Etapa 1

890

Etapa 2

820

Etapa 3

720

Etapa 4

640 Sada:

Y1 = (890/1000) = 0,89 = 89% Y2 = (820/890) = 0,92 = 92% Y3 = (720/820) = 0,88 = 88% Y4 = (640/720) = 0,89 = 89%

900 peas sem defeitos

RTY = 0,89 x 0,92 x 0,88 x 0,89 =

54

64%!!

De onde vem a expresso Seis Sigma? M

ndice de capacidade de processo Especificaes distam seis desvios-padro da mdia do processo

LIE

EN

LSE

Um processo com performance Seis Sigma, se centralizado, possui uma taxa de defeitos de 2 PPB (2 partes por bilho), mas o processo pode sofrer descentralizao a longo prazo.
55

Z-Shift
Efeito da descentralizao no processo

LIE
56

EN

LSE

Mxima descentralizao

Convenciona-se adotar como mxima descentralizao possvel 1,5 a partir da especificao nominal. 6 6

1,5

LIE
57

EN

LSE

Ilustrao dos Cinco Por Qus

Problema: Reclamao dos clientes sobre a longa espera para entrarem em contato com a equipe durante a hora do almoo.
Por que este problema acontece? Os operadores de apoio levam mais tempo para conectarem-se s chamadas. Por que os operadores de apoio levam mais tempo? Os operadores de apoio no conhecem o trabalho to bem quanto os operadores/recepcionistas regulares. Por que os operadores no conhecem seu trabalho to bem? H um alto ndice de rotatividade e, portanto, no h experincia. Por que h muita rotatividade entre os operadores de apoio? uma tarefa difcil, estressante e sem reconhecimento. Por que no h reconhecimento para os desafios dessa tarefa? Atender s chamadas telefnicas no uma prioridade, e a tarefa no entendida.

58

Diagrama de Causa e Efeito - Exemplo

Tempo elevado na anlise de cadastro Falta de informao do cliente Cliente esqueceu Cliente no foi avisado pelo vendedor

Demora no registro da nota fiscal

Atraso na entrega de veculos aos clientes

Demora no rgo governamental

Elevado tempo na documentao do veculo

59

Benchmarking

o processo pelo qual as empresas almejam melhorias para reas, atravs da identificao e estudo das melhores prticas adotadas por outros nestas reas e por fim, da implementao de novos processos e sistemas para elevar sua qualidade e produtividade.
(International Benchmarking Clearinghouse)

Processos Crticos

Ns
1- Em que fazer o Benchmarking? 2- Como ns fazemos?

Habilitador

Anlise dos Dados

3- Quem o melhor?

4- Como eles fazem?

60

Eles

FMEA Failure modes and effects analysis A Anlise dos modos de falha e seus efeitos
uma atividade sistemtica em equipe, visando identificar problemas potenciais, suas causas e suas conseqncias (ferramenta de preveno).
FUNO

MODO DE FALHA CAUSAS (OCO) EFEITOS SEV) (

Aes Recomendadas para reduzir o RPN

CONTROLE (PREV) 61

CONTROLES (DET)

NPR=SEVxOCORxDET

Modo de Falha Potencial e Anlise de Efeitos (FMEA de Processo)

FM EA Nr. ___________________ Item/rea: _____________________ Evento : _______________________ P ea afetada: __________________ P articipantes do grupo : __________________________________________________________ Respo nsvel pelo pro cesso : ____________________________________ Data chave: __________________________ P gina __________ de ____________ Emitente _____________________ Data emisso ___________________

Item Modo de falha Potencial Funo

s e Efeito Potencial v e da Falha r i

c o Causa(s) l c Potencial a o Mecanismo(s) r s de Falha s r

Controles Preventivos Existentes no Processo

Controles Detectivos Existentes no Processo

D Aes e N. t P. Preventivas e R. Recomendadas c

Resultado das aes

Responsabilidade pela ao recomendada & Data da concluso

Aes tomadas Data efetiva

O S D N c e e P o v t R r

62

Elementos do FMEA de Processo

Funo: Descrio concisa e simples do processo ou da operao em anlise Deve estar no formato: Verbo no Infinitivo + Substantivo, alm de incluir informaes de especificaes do produto. Modo de Falha: Descrio de no-conformidades em uma dada operao. Considera todos os tipos de falhas possveis (inclusive aquelas devidas a condies ambientais ou de uso). Efeito: Descrio das conseqncias da falha, sob o ponto de vista do cliente. Um nico modo de falha pode originar vrios efeitos.

63

ndice de Severidade no FMEA de Processo

Estimativa da gravidade dos efeitos de falha associados a: Insatisfao do cliente; Custo para a empresa, performance; Imagem da empresa, outros Sistemas; Riscos de segurana pessoal do usurio; Desobedincia s regulamentaes governamentais.

O ndice de severidade tabelado e somente se aplica para os efeitos. Deve ser estimado numa escala que vai de 1 (um) a 10 (dez).

10 1
64

Causa de Falha no FMEA de Processo

Razo pela qual ocorrer o modo de falha Um modo de falha pode ter vrias causas distintas. As causas devem ser descritas em funo de algo que possa ser controlado ou corrigido. ndice de Ocorrncia no FMEA de Processo Estimativa de que uma causa/mecanismo especfico venha a ocorrer e ocasionar o modo de falha considerado. Classificao deve variar numa escala de 1 (um) a 10 (dez), sendo tabelada.

10 1
65

O ndice estimado em funo da taxa de falhas possveis (Cpk)

Controles Existentes do FMEA de Processo A

So descries dos controles j implantados em um processo, que devem impedir ou detectar a ocorrncia de uma falha. Preveno: previne as causas/mecanismos de falhas e as ocorrncias do modo de falha, ou reduz sua taxa de ocorrncia. Deteco: detecta as causas/mecanismos de falhas ou o modo de falha, conduzindo a uma ao corretiva. ndice de Deteco (tabelado) Estimativa da probabilidade de se detectar a falha, com base nas formas de controle existentes (identificarem uma deficincia em potencial do processo, antes que as peas sejam liberadas).

Deteco totalmente incerta: Deteco quase certa:

66

10 1

Nmero de Prioridade de Risco (NPR)

o produto dos ndices de Severidade, Ocorrncia e Deteco. Em geral, independentemente do NPR resultante, ateno especial deve ser dedicada quando a Severidade elevada.

NPR

ndice de Severidade

ndice de Ocorrncia

ndice de Deteco

67

FMEA - Exemplo

Item funo

Modo de falha potencial

Efeito potencial de falha

S e v e r

C la s s

Causa(s) potencial mecanismo (s) de falha

O c o rr

Controles preventivos existentes no processo

Controles detectivos existentes no processo

D e t e c

NPR

Fazer registro da nota fiscal no sistema

Declarar itens a mais

Dados incorretos no sistema

Registrar mais de uma vez os produtos Contagem imprecisa do operador

No existem

Double check do funcionrio

384

Declarar tens a menos

Sonegao no realizao da documentao

No existem

Double check do funcionrio

576

68

MSA Anlise do sistema de medio A

Objetivos Garantir a qualidade dos dados obtidos. Identificar os fatores externos que podem estar atrapalhando os resultados obtidos.

VT Calibrao
Localizao

VSM
Disperso

VP

Repetitividade
69

Reprodutibilidade

Matriz de Seleo da Soluo

Problema

Causas-Raiz

Solues
(O que)

Tarefas Especficas
(Como)

ESCALA: 1-Nenhum

2-Algum

3-Moderado

4-Muito

5-Extremo

70

Matriz de Soluo - Exemplo

Solues Aumentar o numero de pessoas Eficincia Tarefas Especficas Fcil de implementar Custo

M
Total

Contratar pessoas

45

Causas-Raiz Quantidade de pessoas insuficientes para digitar nota fiscal

Mudar sistema de registro

Registro no sistema direto Registro em papel e sistema

64

Atraso na entrega de veculos aos clientes

36

Nota fiscal vem incorreta

Inspeo assim que chega a NF

Emblema Inteligente, Acesso ao Portal Novos Processos Para assinar

100

Envio da NF eletrnica

45

Duas solues a implementar

71

Aes recomendadas no FMEA de processo

FUNO
Item/rea: _____________________ Evento: _______________________

M
Resultado das aes Aes tomadas Data efetiva

(FMEA de Processo)
FMEA Nr. ___________________ Responsvel pelo processo: ____________________________________ Data chave: __________________________ Pgina __________ de ____________ Emitente _____________________ Data emisso ___________________ Pea afetada: __________________ Participantes do grupo: __________________________________________________________

Item Modo de falha Potencial Funo Efeito Potencial da Falha

s e v e r i

c l a s s

Causa(s) Potencial Mecanismo(s) de Falha

o c o r r

Controles Preventivos Existentes no Processo

Controles Detectivos Existentes no Processo

D e t e c

N. P. R.

Aes Preventivas Recomendadas

Responsabilidade pela ao recomendada & Data da concluso

O S D N c e e P o t R v r

MODO DE FALHA CAUSAS (OCO) EFEITOS (SEV)

CONTROLE (PREV)

CONTROLE (DET)

NPR=SEVxOCORxDET

Aes Recomendadas para reduzir o RPN

Exemplos de aes utilizveis:

Cartas de controles Controles automticos de parmetros de processo Controles visuais de parmetros de processo Controles prova de falhas (poka-yoke)

72

Melhorar Plano de Ao
Atividade
Comprar computadores Alterar procedimento de inspeo de NF Treinar funcionrios em novo procedimento

M
Realiz.

Resp.
Jos Joo Paulo

Planej.
01/08/06 02/08/06 06/08/06

Devem estar contemplados no Plano de Ao, alm das tarefas estabelecidas no FMEA: Elaborao do fluxograma do processo proposto Reviso das instrues de trabalho Elaborao de documentos, inclusive folhas para coleta de dados Treinamento e aes para garantir o envolvimento das pessoas Aes de conteno
73

Controlar Monitoramento dos Indicadores

Nmero de Reclamaes
9 8 7 Reclamaes 6 5 4 3 2 1 0
5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 05 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 l/ 0 et/0 l/0 et/ 0 n/ ai ai ar ar ju ov an ju ov ja s j s m n m n m m Data
350 300 250 Frequency 200 150 100 50 0

Antes

Depois

UCL=2,096 _ X=0,5

Histograma do Tempo de Servio (Dias)

74

Poka-Yoke

Tcnica que previne a ocorrncia de falhas ou identifica/elimina defeitos evitando que se propaguem. Falha: algo que ocorre fora dos padres esperados do processo. Defeito: efeito resultante de uma falha. FALHA POKA-YOKE DEFEITO

PREVENO

DETECO

Preveno: dispositivos que evitam que ocorram falhas. Deteco: identificam o defeito e evitam que ele se propague.
75

Plano de Controle

Ferramenta para gerenciar os controles implementados, de forma a garantir que o novo processo no volte a ter uma tendncia negativa de performance.
Descr. da Operao/ OP# Nome do Processo Caractersticas Mtodo Equipamento, Amostra Tcnica de Dispositivo, N Especificao/ Produto Processo Class. Avaliao/ Ferramenta Tolerncia Tamanho Freq. Medio Mtodo de Controle Plano de Reao

76

CEP

Mtodo preventivo para se comparar continuamente os resultados de um processo com os padres, identificando, a partir de dados estatsticos, as tendncias para as variaes significativas do processo, com o objetivo de evitar e/ou reduzir essas variaes. Controle por variveis: quando o resultado do processo expresso por uma medio. Controle por atributos: quando o resultado do processo expresso por uma classificao em dois fatores.

77

Capacidade do processo
Sob Controle e Capaz (Variaes Reduzidas a Causas Comuns)

Limite Inferior de Especificao

Limite Superior de Especificao

Sob Controle mas No Capaz (Variaes Excessivas de Causas Comuns)

78

Fechamento / Comemorao

Reconhecer tempo e esforo gastos na iniciativa Retirar os aprendizados obtidos na iniciativa. Transferir a responsabilidade da implementao e do gerenciamento do plano de controle para pessoas apropriadas. O reconhecimento deve reforar internamente a satisfao e a motivao. Considerar as oportunidades de extrapolao.

Controlar Sadas
Indicadores monitorados Plano de Controle e procedimentos adequados ao sistema da qualidade Soluo documentada Equipe congratulada Novos projetos potenciais
79