Cuprins:

1.Scurt definire a organizrii activitilor logistice.......................................................2 2. Conceptul de restructurare.......................................................................................3 2.1.Etapele reorganizrii structurii organizatorice................................................3-4 2.2.Aplicarea structurilor organizatorice n procesul de restructurare....................4 2.3. Procesul de restructurare a industriei..........................................................4-5 3.Conceptul de reengineering..................................................................................5-6 3.1.Cine face reengineering?.............................................................................6-7 3.2. Procesele supuse reengineering-ului..........................................................7-8 3.3.Business Process Reengineering....................................................................8 3.4.Diferena dintre restructurare i reengineering................................................9 4.Schimbarea organizaional...............................................................................9-10 5.Studii de caz 5.1.HP-venituri i profit n scadere pe T1, dar peste estimrile pieei................11 5.2 Peugeot - Citroen a ajuns la un acord cu sindicatele n privina programului de restructurare....................................................................................................11-12 5.3. Kodak..........................................................................................................12 5.4. IBM Credit.............................................................................................12-13 5.5.Reengineering-ul unei afaceri......................................................................13 6.Bibliografie.............................................................................................................14

Restructurarea i reengineering

1.Scurt definire a organizrii activitilor logistice

Organizarea reprezint una dintre funciile majore ale ntreprinderii, mpreun cu planificarea, controlling-ul i coordonarea.Aceasta are ca principal atribuie coordonarea tuturor eforturilor prin stabilirea relaiilor de autoritate i a sarcinilor. Pe scurt, organizarea presupune ,,alocarea resurselor organizaiei, n vederea ndeplinirii obiectivelor sale strategice.1 S-a constatat faptul c n cadrul funciei de organizare se regsesc trei activiti:defalcarea sarcinilor,combinarea posturilor pentru a se crea departamente i delegarea de autoritate.De asemenea,s-a constatat c poziionarea acelor persoane din firm, care sunt responsabile pentru activitile de logistic, ntr-un mod care s ncurajeze coordonarea dintre activiti, reprezint problema major a logisticii. Astfel de aranjamente organizatorice promoveaz eficiena n furnizarea i distribuia de bunuri i servicii,prin ncurajarea compromisurilor costurilor, ce sunt frecvent ntlnite n planificarea i funcionarea sistemului logistic. 2 Proiectarea unei structuri organizatorice logistice implic cunoaterea modificrilor ce au loc sub aspectul conceptual, ct i sub aspectul practic, n cadrul structurii de ansamblu a organizaiilor. Managerii folosesc ca instrument principal structura organizatoric, pentru a obine rezultatele ateptate,printr-o valorificare eficient i eficace a resurselor de care dispun.Astfel, structura organizatoric cuprinde ansamblul relaiilor formale, ce includ liniile de autoritate, de responsabilitate decizional, domeniul de control al managerilor i numrul nivelurilor ierarhice.Totodat, include i totalitatea sarcinilor formale i informale atribuite indivizilor i departamentelor ct i tehnicile de proiectare pentru realizarea unei coordonri eficace ntre departamente. n funcie de orientarea, structurile organizatorice se pot orienta ctre paradigmele tradiionale (structura funcional vertical, structura pe divizii i structura de tip matrice) i noul model de pardigm, respectiv ,,organizaia care nva.3 Succesul unei organizaii nu este doar rezultatul propriilor strategii,acesta fiind determinat i de interaciunile cu organizaiile din amonte i aval.Astfel,sistemul logistic al organizaiei ,proiectat n funcie de cerinele i ateptrile clienilor poate deveni o surs de avantaj cometitiv dar i o surs de profit.

1 2

Carmen Blan,Logistic Ediia a III-a revizuit i adugit, Editura Uranus, Bucureti ,2006, p.239 Ronald H. Ballou,Business Logistics Management,Prentice-Hall, New Jersey,1992, p.692 3 Carmen Blan,Logistic Ediia a III-a revizuit i adugit, Editura Uranus, Bucureti ,2006, p.238

2. Conceptul de restructurare

Creterea eficienei i profitabilitii unei organizaii, atrage atenia managerilor responsabili de activitile logistice ,dar i a celor de la un superior din punct de vedere ierarhic,asupra conceptului de restructurare. n principal, conceptul de restructurare se definete prin ,,reducerea dimensiunilor firmei,n privina numrului de angajai,divizii sau uniti i a numrului de niveluri ierarhice din structura organizatoric.4 Restructurarea se aplic n situaia n care se dorete scderea costurilor i creterea eficienei i eficacitii organizaiei.Nevoia utilizrii acesteia este sugerat de apariia anumitor indicatori relativi,cum ar fi:raportul dintre numrul de angajai i volumul vnzrilor, raportul dintre personalul existent la nivel central i personalul operativ, domeniul de control al managerilor. Statul deine un rol important,att n vederea atenurii unor dezechilibre majore, precum inflaia i omajul, ct i n restructurarea industriei, n paralel cu msurile necesare.Un exemplu elocvent ar fi constituirea celor trei piee: a bunurilor i serviciilor, a capitalurilor i a muncii .n perioada de tranziie, statului i revin anumite roluri, cum ar fi: restructurarea sistemului productiv al industriei conform situaiei din rile dezvoltate industrial: asigurarea structurilor concureniale ale pieei bunurilor i serviciilor, n eliminarea poziiei preponderente de monopol a unor productori; pro movarea concurenei i asigurarea condiiilor necesare desfurrii acesteia; determinarea gradului de concentrare a produciei.5 Conceptul de restructurare posed o serie de aspecte negative , cum ar fi: reducerea gradului de implicare, inovaie, creativitate, reducerea produciei ct i a vnzrilor. 2.1.Etapele reorganizrii structurii organizatorice 1.Pregtirea cercetrii const n identificarea factorilor care determin declanarea schimbrii organizaionale, stabilirea sferei i naturii studiului i fixarea obiectivelor ce trebuie urmrite n cadrul procesului de schimbare a structurii organizatorice. Subetapele ce trebuiesc parcurse sunt: identificarea problemelor, precizarea ariei studiului i stabilirea obiectivelor studiului. 2.Investigaia i analiza,grupeaz toate activitile prin care se descrie structura organizatoric existent, componentele acesteia, se analizeaz structura existent, se identific punctele forte i punctele slabe ale organizrii structural e a organizaiei. Principalele subetape sunt:culegerea i sistematizarea datelor referitoare la structura organizatoric,prelucrarea informaiilor referitoare la obiectivele organizaiei,analiza structurii organizatorice i raionalizarea structurii organizatorice. 3.Raionalizarea structurii organizatorice,va propune msuri de perfecionare a acesteia. n aceast etap se urmrete:elaborarea msurilor de perfecionare a structurii organizatorice, experimentarea msurilor de perfecionare i consemnarea
4 5

Carmen Blan,Logistic Ediia a III-a revizuit i adugit, Editura Uranus, Bucureti ,2006, p.272 Vasile Dan, Restructurarea organizrii i conducerii firmei, Editura Economic, Bucureti, 1993, p.83-86

schimbrilor n structur, prin modificarea organigramei, modificarea fielor de post i modificarea Regulamentului de Organizare i Funcionare.6

2.2.Aplicarea structurilor organizatorice n procesul de restructurare Se remarc o serie de aspecte referitoare la evoluia i tendinele manifestate n conceperea i aplicarea structurilor organizatorice ale ntreprind erilor, ce trebuiesc avute n vedere n procesul de restructurare a societilor comerciale, de proiectare a unui cadru structural i funcional adecvat calitii lor i anume: -proiectarea, adoptarea i aplicarea unor structuri organizatorice eficace trebuie s constituie pentru toi managerii o preocupare major, permanent; -centralizarea sau descentralizarea deciziilor nu trebuie absolutizate sau meninute; -proiectarea structurii organizatorice trebuie s aib n vedere aplicarea concepiei moderne privind conducerea ntreprinderii; -conceperea cadrului organizatoric astfel nct acesta s permit integrarea mai accentuat a factorului uman n activitatea ntreprinderii; -ndeplinirea tuturor funciilor n cadrul unei ntreprinderi nu trebuie absolutizat, n anumite situaii dovedindu-se mai eficient o anumit dezintegrare funcional , renunarea la unele activiti care sunt preluate de alte uniti unele chiar nou nfiinate n acest scop; -restructurarea ntreprinderilor, reorganizarea acestora a condus la rezultate benefice numai atunci cnd a fost integrat ntr-o strategie pe termen lung, demonstrnd insuccesul acestei aciuni atunci cnd iniiativa a revenit bncilor, altor instituii financiare sau conductorilor de ntreprinderi care nu urmreau dect obinerea unor profituri pe termen scurt.7

2.3. Procesul de restructurare a industriei Procesul de restructurare a industriei implic creterea sau diminuarea mrimii unei firme, nfiinarea de ntreprinderi mici i mijlocii,ce asigur funionarea marilor ntreprinderi, intensificarea concurenei pe pia, precum i meninerea unui echilibru ntre diferitele categorii de mrime ale ntreprinderilor. Totodat, restructurarea industriei poate presupune reorientarea sau schimbarea obiectivelor firmei, schimbri n structur a de producie, restructurarea organizaional, tehnic sau tehnologic, restructurarea managementului i resurselor umane sau schimbarea formei de proprietate. Mijloacele prin care se poate realiza restructurarea difer de la o ntreprindere la alta. Astfel,cele mai cunoscute procedee sunt restructurarea operaional, care implic alocarea resurselor, mbuntirea i creterea eficienei tehnologiilor de producie,i restructurarea financiar, care are ca oviectiv promovarea creterii ncasrilor.

Eugen Burdu, Armenia Androniceanu, Managementul schimbrii organizaionale Ediia a treia, Editura Economic, Bucureti, 2000, p.143-165. 7 Vasile Dan, Restructurarea organizrii i conducerii firmei, Editura Economic, Bucureti, 1993, p.159-161

Scopurile restructurrii constau n: modificarea dimensiunii ntreprinderii i a capacitilor de producie, realizarea de divizri i fuziuni pentru privatizare, o mai bun folosire a capacitilor de producie, lichidarea firmelor ineficiente care nu au perspective de reabilitare. Selectarea ntreprinderilor pentru restructurare,se face n funcie de: reprezentativitatea ntreprinderilor,legturile lor cu industriile din amonte i aval, valoarea produciei pentru export, ntreprinderilor de a se reabilita economic i financiar. Se impune asigurarea unui raport optim ntre ritmul schimbrii i mrimea acestuia pentru a evita amplificarea problemelor sociale i a costurilor legate de schimbrii.8

3.Conceptul de reengineering S-a constatat o preocupare sporit alocat creterii competivitii n cadrul unei concurene bazate pe timp.Acest tip de concuren presupune livrarea mai rapid a bunurilor i prestarea mai rapid a serviciilor, n raport cu concurena,reprezentnd un adevrat avantaj strategic.O desfurare mai rapid a activitilor logistice contribuie la sporirea nivelului de servire al clienilor i la reducerea activelor financiare necesare. Reengineering presupune reproiectarea proceselor, fluxurilor de activiti i a posturilor,n scopul de a diminua costurile i de a mbuntii calitatea,serviciile i viteza. Acesta contribuie la creterea eficienei din cadrul unui departament sau chiar la nivelul ntregii organizaii.9 Conceptul de reengineering a fost lansat de ctre Michael Hammer ntr-un articol din Harvard Business Review,intitulat,,Reengineering-ul activitii:nu automatizai, eliminai. Acest concept presupunea faptul c succesul unei afaceri nu const n primul rnd n disponibilitatea resurselor (materiale, financiare, umane i informaionale),ci n organizarea optim a activitii, acordat prioritilor i rigorilor externe. Reengineering nseamn regndirea fundamental i reproiectarea radical a proceselor de afaceri, n vederea obinerii unor mbuntiri spectaculoase ale indicatorilor, considerai astzi critici n evaluarea performanelor, cum ar fi costul, calitatea, serviciul i viteza. Aceast definie conine 4 cuvinte cheie: 1.FUNDAMENTAL:Aplicnd conceptul de reeingeneering, oamenii de afaceri trebuie s i pun cele mai elementare ntrebri despre firma lor. De ce facem ceea ce facem? i de ce o facem n modul n care o facem?.Reengineering -ul stabilete, n primul rnd, ce anume trebuie s fac o firm i cum anume trebuie s procedeze. Din punctul de vedere al conceptului de reengeneering.Acesta ignor ceea ce este deja n firm i se concentreaz asupra a ceea ce ar trebui s fie. 2.RADICAL :Reproiectarea radical nseamn a merge la rdcina lucrurilor, nu a face modificri superficiale sau variaiuni la ceea ce exist, ci a aciona prin ndeprtarea a ceea ce este vechi. n reeengineering, a reproiecta n mod radical nseamn ignorarea complet a procedurilor i structurilor existente i inventarea unor

8 9

Gabriela Prelipcean, Restructurare i dezvoltare regional , Editura Economic, Bucureti, 2001, p 91-93 Carmen Blan,Logistic Ediia a III-a revizuit i adugit, Editura Uranus, Bucureti ,2006, p.272

ci absolut noi de desfurare a activitii.Astfel,acesta nseamn reinventarea firmei, i nu mbuntirea, dezvoltarea sau modificarea activitii. 3.SPECTACULOS:Reengeneering nu se refer la efectuarea unor mbuntiri generale sau treptate, ci la realizarea unor salturi spectaculoase n rezultate.Ar trebui s se apeleze la reengeneering numai atunci cnd este nevoie de o curenie major , deoarece mbuntirile spectaculoase au nevoie de demolarea vechiului i de nlocuirea lui cu ceva nou. 4.PROCESE:Majoritatea oamenilor de afaceri nu gndesc n termeni de proces; atenia lor se concentreaz pe activiti, pe funcii, pe oameni, pe structuri, dar nu pe procese.Astfel, un proces de afaceri reprezin o colecie de activiti care preiau una sau mai multe tipuri de intrri i care creeaz ceva la ie ire,ce are valoare pentru client. Valoarea creat de proces este livrarea la client a bunurilor comandate de aceasta .10 mbuntirea performanelor activitilor logistice prin intermediul reengineering -ul implic:analizarea intern i extern a parametrilor folosind datele colectate,identificarea i evaluarea posibilelor alternative de mbuntire i planificarea lor detaliat, i implementarea planurilor mbuntite asociate schimbrilor de management. Reengineering = Analizare + Planificare + Implementarea11

3.1.Cine face reengineering? Succesul reprezint modul n care companiile selecteaz i organizeaz oamenii care trebuie s realizeze reeengineering-ul.n cadrul implementrii reengineering-ul se disting urmtoarele roluri: liderul reprezint un cadru superior de conducere,ce autorizeaz i motiveaz ntregul efort de reengineering. Acesta face ca aciunea de reengineering s aib loc. Principalul rol al liderului este s acioneze ca un vizionar i ca un creator curent de opinie. titularul procesului este un manager care rspunde de un anumit proces i de efortul de reengineering concentrat asupra acestuia.Acesta trebuie s fie un manager din eantionul superior,avnd responsabilitatea unui anume domeniu care se bucur de prestigiu, credibilitate i autoritate n cadrul companiei. echipa de reengineering este un grup de persoane,care au sarcina de a realiza reengineering-ul unui anumit proces,care stabilesc diagnosticul procesului existent i supravegheaz reproiectarea i implementarea sa.Acetia sunt cei carereinventeaz activitatea companie i,deoarece trebuie s elaboreze ideile i planurile i s le transpun n practic. comitetul de ndrumare reprezint organismul de elaborare a politicilor.Acesta este format din manageri din nivelurile superioare, care
10

Michael Hammer&James Champy, Reengineering-ul (Reproiectarea) nteprinderii, Editura Tehnic, 1996, p,19, 56-60. 11 Edward Sweeney,,Perspectives on Supply Chain Management and Logistics , Blackhall Publishing 2007,p.298

elaboreaz strategia general de reengineering a organizaiei i monitorizeaz progresele realizate. eful suprem al aciunii de reengineering este cel care rspunde att pentru crearea n cadrul companiei a tehnicilor i instrumentelor pentru reengineering, ct i pentru realizarea sinergiei ntre diversele proiecte de reengineering din cadrul companiei. Acesta are rolul de ef al echipei de reengineering. Relaiile ideale ntre acetia ar fi urmtoarele: liderul l numete pe titularul procesului, care stabilete o echip de reengineering care s reproiecteze procesul, cu asistena efului suprem i sub aspiciile comitetului de ndrumare.12

3.2. Procesele supuse reengineering-ului Obiectul reengineering-ului l formeaz procesele i nu organizaiile.Nivelul esenial n care opereaz reengineering-ul este cel al proceselor de afaceri,deoarece aceste sunt elementele cheie asupra crora se poate interveni, pentru a spori capacitatea firmei de a raspunde la un nivel superior cerinelor clienilor,i de a-i amplifica fora competitiv.Noiunea de proces trebuie s depeasc limitele propriu-zise ale firmei n cadrul reengineering-ului,i s ia n considerare legturile acesteia n amonte i n aval, n cadrul fluxului care ncepe de la originea intrrilor i pn la beneficiarul final al ieirilor.Reengineering-ul se concentreaz n principal asupra proceselor eseniale, precum i asupra proceselor de sprijin/suport a celor eseniale. Procesele eseniale sunt cele din fluxul principal, definite prin prisma deintorilor principali de interese ai firmei(furnizori, clieni,stat,etc.).Aceste procese se dovedesc determinante pentru asigurarea succesului n domeniul respectiv,strategia firmei ncercnd s le aduc la nivelul de excelen. Procesele suport suplimenteaz procesele din fluxul principal cu servicii, capitaluri,personal, determinnd desfurarea acestora n condiii de eficien. Procesele suport sunt axate pe satisfacerea menionat de procesele din fluxul principal,acestea neviznd satisfacerea direct a cerinelor lor. Obiectul reengineering-ului l constituie procesele identificate n funcie de trei categorii: 1. Disfuncionalitatea.Procesele disfuncionale sunt prioritare n abordarea reengineering-ului deoarece sunt lipsite de eficien i au o contribuie redus n asigurarea competivitii firme i. Acestea se caracterizeaz prin:valuare adugat redus,controale excesive,fragmentarea neraional a activitilor,stocuri excesive,repetarea frecvent a multor operaii. 2. Importana.Procesele cele mai importante sunt cele orientate spre satisfacerea cerinelor clienilor, contribuind la creterea valorii adugate.

12

Michael Hammer& James Champy, Reengineering-ul (Reproiectarea) nteprinderii, Editura Tehnic, 1996, p.126-142

Cerinele cele mai imprtante ale clienilor sunt cele privind costurile, cali tatea, furnizarea la timp,etc.

3. Probabilitatea de succes al aciunii de reengineering.Procesele pentru care ansele de reuit ale unei aciuni sunt cele mai mari, se vor situa pe primele locuri n lista de prioriti a proceselor pentru care se iniiaz reproiectarea lor radical.Succesul depinde de dimensiunile proiectului, astfel cu ct proiectul este mai amplu cu att ansele de reuit sunt mai mici, dar amploarea reuitei este mai mare. Reengineering-ul proceselor reprezint o aciune de avengur, ce const ntr-o abordare cu totul nou i sistematic a modului de structurare a unei firme. Acesta ofer o nou viziune cu privire la componentele principale ale unei firme,modul n care sunt ansamblate i concureaz la desflurarea activitii de ansamblu . Totodat,include i capacitatea firmei de a rspunde adecvat i rapid cerinelor clienilor i celorlalte provocri generate de schimbri.13

3.3.Business Process Reengineering Business Process Reengineering reprezint una dintre principalele msuri luate de conducere pentru a crete competitivitatea pe piaa mondial.Acesta reprezint o regndire a proceselor dintr-o ntreprindere i o reproiectare radical a acestora, n scopul mbuntirii:costurilor,calitii serviciilor i rapiditii prestaiilor. Bardmann a propus un model de Business Process Reengineering, prin care afacerile care se doreau a fi realizate i n acelai timp a fi protejate reprezint valoare, iar cel care trebuiesc evitate sau lichidate sunt rebuturi.Astfel, eficiena este vazut ca fiind valoare, iar rezervele organizatorice drept rebut.Modelul reprezint o critic adus formelor de organizare clasice,ce se promoveaz conceptele organizrii procesuale. Modelul Business Process Reengineering este centrat pe clieni,evalund output-ul proceselor.Presupune o modificare a modului de gndire al oamenilor,ce privete att munca prestat,ct i relaiile dintre ei. Acesta se opune structurilor economice tradiionale,ce specializeaz activitile i fragmenteaz procesele. Reengineering-ul se poate ntlni n trei tipuri de ntreprinderi:ntreprinderi ce se confrunt cu mari dificulti i care nu au o alt soluie pentru a le nltura;ntreprinderi ce se confrunt cu mari dificulti,dar a cror conducere anticipeaz apariia unor dificulti majore i ntreprinderi care se afl ntr-o form maxim. Problemele cu care se poate confrunta o ntreprindere n momentul n care dorete s implementeze modelul Business Process Reengineering sunt:necesitatea gsirii unor soluii care depesc limita de aciune stabilit anterior; penetrarea structurilor organizatorice clasice cu noi structuri temporare;orientarea conducerii asupra
13

Constantin Marin Lazr;Verboncu Ion ,,Reengineering-ul firmelor romneti, Editura ASE, Bucureti 2007, p.99-105

tehnologiei; promovarea unor noi calificri n paralel cu sandardizarea anumitor procese; orentarea asupra intereselor proprietarului.14

3.4.Diferena dintre restructurare i reengineering Restructurarea vizeaz reducerea dimensiunilor firmei, n privina numrului de angajai, divizii sau uniti i a numrului de niveluri ierarhice din structura organizatoric, iar reengineering-ul este vzut ca reconfigurarea sau reproiectarea radical a proceselor, fluxurilor de activiti a posturilor, cu scopul de a mbunti costurile, calitatea, serviciile i viteza.Aadar, restructurarea rspunde n primul rnd intereselor acionarilor de cretere a eficienei i eficacitii, pe cnd reengineering-ul este preocupat de situaia angajailor i a clienilor. Reengineering-ul implic regndirea complet a proceselor, contribuinnd la creterea flexibilitii n raport schimbrile mediului.Acesta se orienteaz n jurul proceselor, promovnd descentralizarea,interdependenele reciproce i utilizarea n comun a informaiilor.De asemenea, acesta nu se limiteaz doar la creterea vitezei de reacie sau a competitivitii bazate pe timp,el presupune reevaluarea i modificarea n profunzime a posturilor, fluxurilor de operaiuni i a sistemelor de management. Conceptul de reengineering posed o serie de limite,cum ar fi:definirea proceselor din cadrul organizaiei poate fi dificil;costurile ridicate din punct de vedere al resurselor financiare; limtrile de timp.

4.Schimbarea organizaional

Schimbarea organizaional presupune adoptarea unui nou comportament de ctre o firm sau adoptarea unor noi idei.Factorii care determin o rezisten la schimbare sunt: o interesul propriu.Se manifest cnd angajaii opun rezisten , n momentul n care coreleaz schimbarea cu pierderea unui lucru de valoare,precum:beneficiile,puterea,salariul,prestigiul. o nnelegerea i lipsa ncrederii.Apare n cazul n care nu este clar scopul schimbrii.Asemntoare este nencrederea care st la baza unor schimbri. o incertitudinea. Existena unor informaii incomplete d natere incertitudinii, fiind o ameninare n cazul celor care dispun de o toleran sczut la schimbare. o percepiile i obiectivele diferite.Pot exista percepii diferite asupra efectelor schimbrii pentru diferite departamente ale organizaiei.15
14

Adrian Dumitru Tanu,,Fundamentele ale schimbrii organizaionale, Editura ASE,Bucureti 2004,p.100-107

n cazul oricrei modificri de natur organizatoric se poate manifesta o anumit rezisten la schimbare. Aceasta ,,reprezint orice opoziie fa de schimbare, ce apare ca urmare a faptului c oamenii simt c i pierd capacitatea de a controla lucrurile.Intensitatea rezistenei la schimbare variaz de la organizaie la organizaie.16 Se impune aplicarea unor strategii care sa faciliteze aceeptarea la schimbare,cum ar fi: -comunicarea i educarea (oferirea de informaii celor care vor fi afectai de schimbare -se recomand n cazul schimbrilor de natur tehnic i n cazul n care utilizatorii au nevoie de informaii precise); -participarea (implicarea n procesul de proiectare a schimbrii -se aplic atunci cnd utilizatorii au puterea de a rezista schimbrii i cnd au nevoie s se simt implicai); -negocierea (pentru obinerea cooperrii -se recomand atunci cnd grupul deine puterea n privina implementrii); -constrngerea(forarea angajaiilor s accepte schimbarea-se poate aplica n momentele de criz i cnd iniiatorii dein puterea); -susinerea de management de la ,,vrful organizaiei( sublinierea necesitii schimbri- se recomand atunci cnd utilizatorii pun la ndoial legitimitatea schimbrii i atunci cnd schimbarea implic numeroase departamente i resurse) . Managerii logistici pot fi implicaii n urmtoarele tipuri de schimbri:

schimbarea strategic- n cazul unei noi modaliti de servire a clienilor); modificarea structurii operaionale a firmei- pentru ndeplinirea obiectivelor strategice); schimbarea structurii resurselor umane.17 Un factor de mbuntire a performanelor firmei poate fi legat de structura organizatoric.Astfel orientarea spre flexibilitate, descentralizare i mputernicirea angajailor face din schimbare una dintre condiiile principale ale succesului unei firme.

15

Carmen Blan,Logistic Ediia a III-a revizuit i adugit, Editura Uranus, Bucureti ,2006, p.273 Adrian Dumitru Tanu,,Fundamentele ale schimbrii organizaionale, Editura ASE,Bucureti 2004,p.69 Carmen Blan,Logistic Ediia a III-a revizuit i adugit, Editura Uranus, Bucureti ,2006, p.274-275

16

17

10

5.Studii de caz

5.1. HP-venituri i profit n scadere pe T1, dar peste estimrile pieei

Hewlett-Packard (HP), cel mai mare producator de PC-uri, a nregistrat venituri de 28,4 miliarde de dolari n primul trimestru al anului fiscal 2013, n scdere cu 5,6%, dar peste estimarile analitilor, n timp ce profitul net a cobort cu 16%, la 1,23 miliarde de dolari. Compania a prezentat o prognoza pozitiv pentru perioada februarie - aprilie, al doilea trimestru al anului fiscal 2013, datorit msurilor de reducere a cheltuielilor i evoluiei peste ateptri a afacerilor n zona serviciilor.Astfel,HP continu programul de disponibilizri pentru a-i consolida profitul n contextul scderii cererii pentru computerele personale i imprimante.Planul de restructurare pe cinci ani adoptat de directorul general, Meg Whitman, a nceput s se fac simit n situaia financiar a companiei. Meg Whitman s-a artat optimist n privina anului fiscal 2013 i a apreciat c anticipeaz revenirea afacerilor pe cretere in anul 2013, afirmnd c: ,,Am o senzaie destul de placut privind restul anului. Cred c am depit perioada anunurilor privind deprecierea activelor i restructurarea". Aciunile HP au crescut cu pn la 8,1% n sedina prelungit de tranzacionare de la New York. Cotaia a urcat cu 2% ntr-o singur or, interval n care rulajul a fost de aproape 4,29 milioane de aciuni, de trei ori media ultimelor 5 sedine bursiere.18

5.2 Peugeot - Citroen a ajuns la un acord cu sindicatele n privina programului de restructurare

Cinci sindicate, reprezentnd circa 76% din totalul angajailor PSA, au fost de acord cu pachetele compensatorii oferite de companie pentru cei care vor fi concediai pe msur ce programul de restructurare al grupului va fi implementat. Conform lui Denis Martin, eful operaiunilor industriale ale PSA Peugeot Citroen, acest acord va permite grupului s disponibilizeze 11.200 de persoane, o mare parte dintre acetia fiind angajai ai uzinei din Aulnay care va fi nchis. Restructurarea va

18

http://www.wall-street.ro/articol/IT-C-Tehnologie/144698/hp-profit-in-scadere-pe-t1-dar-peste-estimarilepietei.html -22 Februarie 2013

11

avea drept int doar operaiunile din Frana ns, conform unor surse, ar putea afecta indirect i uzinele din alte state. Grupul PSA a raportat anul trecut pierderi operaionale de 576 milioane de euro, iar declinul pieei europene pare a avea efecte dezastruoase asupra companiei. Nici 2013 nu pare a fi un an mai bun pentru companie fiind ateptat un nou recul al vnzrilor. Rivalul francez al celor de la PSA, grupul Renault, a anunat cu cteva zile n urm c a ajuns, de asemenea, la un acord cu sindicatele n privina unui program de restructurare care implic disponibilizarea de angajai i nghearea salariilor. Renault nu are ns n plan nchiderea vreunei uzine.19

5.3. Kodak Kodak a creat un proces de dezvoltare a produselor ca rspuns la o provocare din partea concurenei. Rivalul lui Kodak, Fuji, a anunat n 1987, lansarea pe pia a unui nou tip de aparat de fotografiat, de unic folosin, cu film de 35 mm.n aceast perioad Kodak,nu avea nicio ofert competitiv, nici mcar una n lucru, i conform procesului su tradiional de proiectare a unui produs, ar fi durat 70 de sptmni pentru a realiza un produs care s rivalizeze cu aparatul lui Fuji. O asemenea ntrziere i-ar fi oferit lui Fuji un enorm avans pe o pia nou. Vechiul proces de dezvoltare a produselor noi de la Kodak se desfura parial n serie, parial n paralel i n totalitate lent. Kodak a aplicat conceptul de reengineering procesului de dezvoltare de produse noi folosind n mod creator tehnologia denumit CAD/CAM (Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing).Astfel,noul proces de la Kodak, denumit concurrent engineering , consta n utilizarea calculatorului n loc de planet i oferea posibilitatea inginerilor tehnologi s nceap proiectarea SDV-urilor la numai 10 sptmni, n loc de 28, dup demararea procesului de dezvoltare. Procesul a fost folosit n industria aeronautic i auto-moto i acum ncepe s-i atrag muli adepi n ntreprinderile de bunuri de larg consum.20

5.4. IBM Credit IBM Credit este o unitate,care aparine n ntregime lui IBM.Domeniul de activitate al lui IBM Credit este finanarea vnzrilor de calculatoare, software i servicii oferite de IBM Corporation. Modul de lucru la IBM Credit presupunea la nceput de exemplu, n cazul aparii ei unei cereri pentru finanare,agentul de vnzri trebuia s atepte o perioad de 6 zile, uneori chiar dou sptmni, timp n care procesul de acceptare a cererii
19

http://www.capital.ro/detalii-articole/stiri/psa-peugeot-citroen-a-ajuns-la-un-acord-cu-sindicatele-inprivinta-programului-de-restructurare.html-19 Martie 2013

20

Michael Hammer & James Champy,Reengineering-ul (Reproiectarea) ntreprinderii, Editura Tehnic,1996, p .69-71

12

trebuia s treac prin cinci pai. Din punctul de vedere al agentului de vnzri, acest ciclu era prea lung, deoarece i ddea clientului un termen de 6 zile, n care acesta putea s-i gseasc un alt vnztor de calculatoare sau pur i simplu s nu mai cumpere.Astfel,pentru mbunti procesul, IBM Credit a ncercat unele modificri. Acetia au hotrt s organizeze un punct de control, capabil s -i informeze pe agenii de vnzri n ce stadiu de afl cererea. Aceast schimbare nu a adus ns rezultate mulumitoare i de aceea IBM Credit a adoptat soluia de nlocuire a specialitilor, cu generaliti, care erau sprijinii de un sistem computerizat uor de utilizat, care ofer acces la toate datele i instrumentele de lucru pe care le -ar folosi un specialist. Prin urmare IBM Credit a redus durata de procesare a cererii de la 7 zile la 4 ore. i a fcut aceasta fr a crete numrul de salariai, de fapt, s -a obinut chiar o uoar reducere de personal. n acelai timp, a crescut de o sut de ori numrul cererilor prelucrate.21

5.5.Reengineering-ul unei afaceri

Reorganizarea are scopul de a dezvolta strategii i tactici pentru a ndeplini obiectivele companiei i pentru a beneficia de potenialul pe care tehnologia l ofer IMB Credit finaneaz computerele, software-ul i serviciile pe care IBM le vinde. Pentru a reorganiza acest proces doi seniori manageri au efectuat o analiz asupra acestor aciuni, au observat c pentru a duce la bun sfrit o operaiune dureaz 90 de minute n loc de intervalul de 6-14 zile ct dura nainte. Compania Ford Motors a reorganizat departamentul de conturi de pli. Astfel, autorizaiile de plat sunt acum eliberate la depozitul de recepie. Nu mai este nevoie de un departament care s se ocupe de eliberarea acestora, ele fiind eliberate de angajaii din depozitele de recepie. Astfel s-au eliminat 100 de posturi i au renunat la oamenii care lucrau n aceste posturi, reducnd costurile.22

21

Michael Hammer & James Champy, Reengineering-ul (Reproiectarea) ntreprinderii, Editura Tehnic, 1996, p. 61-63 22 http://search.proquest.com/newsstand/docview/219643892/135E748EFEE209EBDCC/3?accountid=50247 Revista South Dakota Business Review, v.52

13

6.Bibliografie

-Carmen Blan,Logistic Ediia a III-a revizuit i adugit, Editura Uranus, Bucureti ,2006 -Vasile Dan, Restructurarea organizrii i conducerii firmei, Editura Economic, Bucureti, 1993 -Michael Hammer&James Champy, Reengineering-ul (Reproiectarea) nteprinderii, Editura Tehnic, 1996 -Constantin Marin Lazr;Verboncu Ion ,,Reengineering-ul firmelor romneti, Editura ASE, Bucureti 2007 -Adrian Dumitru Tanu,,Fundamentele ale schimbrii organizaionale,Editura ASE,Bucureti 2004 -Eugen Burdu, Armenia Androniceanu, Managementul schimbrii organizaionale Ediia a treia, Editura Economic, Bucureti, 2000 -Gabriela Prelipcean, Restructurare i dezvoltare regional ,Editura Economic, Bucureti, 2001 -Ronald H. Ballou,Business Logistics Management,Prentice-Hall, New Jersey,1992 -Sweeney,,Perspectives on Supply Chain Management and Logistics, Blackhall Publishing 2007

Surse internet:

www.wall-street.ro www.capital.ro www.proquest.com

14