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DISEOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES

INTRODUCCION A LA INGENIERIA INDUSTRIAL

Elaborado por: JOSE LUIS RODRIGUEZ MONTAEZ CC, 1118542670

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD TUNJA 2012

1) Describa los principales elementos de la estructura organizacional y su representacin en un organigrama.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Es el sistema formal de relaciones de trabajo tanto para la divisin como para la integracin de las tareas. Por medio de la divisin de tareas, se establece quien deber hacer tal cosa, mientras que a travs de la integracin de tareas se establece la manera en que deben combinarse los esfuerzos. La estructura organizacional permite a los empleados trabajar eficazmente en conforme gracias a: La asignacin a las diversas tareas de los recursos humanos y de otro tipo que necesitan; La clara determinacin de las responsabilidades de los empleados y de la integracin de sus esfuerzos en descripciones de funciones, organigramas y lneas de autoridad; La revelacin a los empleados de lo que se espera de ellos, a travs de los procedimientos operativos y normas de desempeo, y El establecimiento de procedimientos para la recopilacin y evaluacin de la informacin que sirva a los administradores para tomar decisiones y resolver problemas.

Elementos de la Estructura Organizacional


La estructura organizacional incluye, para nuestros propsitos cuatro elementos bsicos que son: La especializacin es el proceso de la identificacin de tareas particulares y de asignacin de individuos y equipos calificados para llevarlos a cabo. Por lo general los administradores funcionales supervisan un departamento en particular, como los de comercializacin, contabilidad o recursos humanos. Los administradores de primera lnea estn a cargo generalmente de un rea de trabajo especfica, como impresin, registros mdicos o procesamiento de datos. As una persona puede especializarse en cualquiera de las muchas y muy diferentes labores administrativas. En general, la especializacin es el proceso de identificacin de tareas particulares y su asignacin a individuos o equipos capacitados para desempearlas.

La estandarizacin se refiere a la uniformidad y consistencia de los procedimientos que los empleados deben seguir en el desempeo de sus labores. Los manuales de procedimientos, las descripciones de funciones los instructivos y los reglamentos sirven para estandarizar los aspectos rutinarios del trabajo. Las normas estandarizadas permiten a los administradores medir el desempeo de los empleados con base a ciertos criterios. Esta metodologa pude parecer mecnica, pero si las labores no se estandarizan, las organizaciones no podran alcanzar sus metas. En general, la estandarizacin es la uniformacin y sistematizacin de los procedimientos que deben seguir los empleados en el desempeo de sus labores.

La coordinacin comprende los procedimientos formales e informales para la integracin de las actividades desempeadas por los individuos, equipos y departamentos en particular. La autoridad es, en esencia, el derecho a decidir y actuar. En cada organizacin la autoridad se distribuye de diferente manera. En una organizacin centralizada los administradores de alto nivel les comunican sus decisiones a los administradores de ms bajo nivel. En una organizacin descentralizada la autoridad para la toma de decisiones recae en administradores de nivel inferior y equipos de empleados. Es comn que en las empresas se combinen ambos mtodos y que, por lo tanto, se centralicen ciertas funciones (como contabilidad y compras) y se descentralicen otras (como mercadotecnia y recursos humanos).

Organigramas
Uno de los medios para la visualizacin de las interrelaciones entre estos cuatro elementos bsicos de la estructura organizacional consiste en la elaboracin de un organigrama. ste es una representacin grafica que permite visualizar la estructura organizacional de una empresa, sus relaciones, niveles de jerarqua y sus principales funciones. En general, en un organigrama se da informacin sobre cuatro importantes aspectos de la estructura de una organizacin:

Tareas:en el organigrama se muestran las diversas tareas que realiza la organizacin. Subdivisiones: cada rectngulo representa una subdivisin de la organizacin responsable de ciertas tareas. Niveles administrativos: en el organigrama aparece la jerarqua administrativa, desde el presidente del consejo de administracin hasta los diversos gerentes divisionales. Todos los individuos directamente subordinados a la misma persona suelen ocupar el mismo nivel administrativo y mantener con ella relaciones de informacin. Lneas de autoridad: las lneas verticales que unen a los rectngulos del organigrama indican qu puestos tienen autoridad sobre otros.

Ventajas de los organigramas Permite que los empleados conozcan el ajuste entre s de la totalidad de las piezas que conforman la organizacin, o sea, saben quin depende de quin y a dnde acudir para plantear un problema particular. Ayuda a la direccin a detectar vacos de autoridad o duplicacin de tareas.

Desventajas de los organigramas No pasan de ser un trozo de papel; en ellos es sencillamente imposible recoger toda la informacin acerca de la estructura de una organizacin.

2) Exponer los tipos ms comunes de departamentalizacin.

DEPARTAMENTALIZACIN
La departamentalizacin se relaciona con dos de los cuatro elementos bsicos de la estructura organizacional: la especializacin y la estandarizacin. La departamentalizacin consiste en la subdivisin de tareas y la asignacin de stas a grupos especializados de una organizacin, as como en la creacin de normas para el desempeo de esas tareas. La direccin de una empresa puede aplicar uno de cuatro tipos bsicos de departamentalizacin: por funcin, por lugar (ubicacin), por productos (bienes o servicios) y por clientes. La divisin del trabajo es el primer paso de la departamentalizacin, pero la manera de agrupar a las personas depende de las metas de la organizacin. La clave para la departamentalizacin eficaz estriba en organizar a las personas y sus actividades en tal forma que las decisiones fluyan fcilmente a lo largo de la organizacin.

Departamentalizacin funcional La departamentalizacin funcional, consiste en la agrupacin de los empleados de acuerdo con sus reas de experiencia y los recursos que necesitan para llevar a cabo una serie comn de tareas. Es la de uso ms amplio y aceptado. La agrupacin de tareas y empleados por funciones puede ser tanto eficiente como econmica. Es eficiente, sobre todo en el caso de pequeas organizaciones fabricantes de un solo producto, porque genera una clara jerarqua de autoridad y toma de decisiones.

Ventajas: Promueve la especializacin de habilidades. Reduce la duplicacin de recursos e incrementa la coordinacin dentro del rea funcional. Favorece el desarrollo profesional y la capacitacin dentro del departamento. Permite a superiores y subordinados compartir conocimientos. Promueve una resolucin de alta calidad de problemas tcnicos. Centraliza la toma de decisiones.

Desventajas: Subraya tareas rutinarias. Reduce la comunicacin entre departamentos. Puede generar conflictos entre prioridades de productos. Puede dificultar la programacin interdepartamental. Privilegia asuntos y metas departamentales por encima de organizacionales. Los administradores desarrollan experiencia en campos muy estrechos.

las

Departamentalizacin por lugar La departamentalizacin por lugar, consiste en el agrupamiento de la totalidad de las funciones de un rea geogrfica en un mismo sitio bajo la responsabilidad de un administrador, en lugar de que las funciones se dividan entre diferentes administradores o todas las tareas se agrupen en una oficinal central. Este tipo de organizacin es comn en las compaas con operaciones en muchos lugares.

Ventajas: El equipo fabril se concentra en un solo lugar, lo que ahorra tiempo y costos. Los administradores desarrollan experiencia en la resolucin de los problemas propios de cada lugar. Los administradores conocen los problemas de los clientes. Mtodo conveniente para las organizaciones trasnacionales.

Desventajas: Todas las funciones contabilidad, compras, manufactura, servicios al cliente se duplican en cada lugar. Puede causar conflictos entre las metas de cada lugar y las empresariales. Puede demandar numerosas reglas y reglamentos para la coordinacin y uniformidad de la calidad de los diversos lugares.

Departamentalizacin por producto Al crecer una organizacin, las deficiencias de la departamentalizacin por funciones o lugar se imponen sobre sus virtudes. Este hecho se vuelve particularmente claro cuando la organizacin ampla sus lneas de productos para atraer a diversos clientes.

La departamentalizacin por producto, consiste en la divisin de una organizacin en unidades autnomas, capaz cada una de ellas de disear, producir y comercializar sus propios bienes o servicios.

Ventajas: Ideal para cambios rpidos en un producto. Permite una mayor visibilidad de los productos. Fomenta el inters en las demandas de los clientes. Define claramente responsabilidades. Desarrolla en los administradores la habilidad para pensar por encima de lneas funcionales.

Desventajas: Puede redundar en un uso ineficaz de habilidades y recursos. No induce la coordinacin de actividades entre lneas de productos. Fomenta la politiquera en la asignacin de recursos. Restringe la resolucin de problemas a un solo producto. Limita la movilidad profesional del personal fuera de su lnea de productos.

Departamentalizacin por cliente La departamentalizacin por cliente, supone una organizacin en torno al tipo de clientes atendidos. Se aplica cuando la direccin desea garantizar un inters prioritario en las necesidades de los clientes, ms que en las habilidades de la organizacin (tal como ocurre en la departamentalizacin funcional) o en las marcas que produce y vende (como sucede en la departamentalizacin por productos.)

Ventajas: Permite una mayor concentracin en los clientes. Identifica claramente a los clientes claves. Ideal para el conocimiento de las necesidades de los clientes. Desarrolla a los administradores como defensores de los intereses de los clientes.

Desventajas: No favorece la coordinacin entre clientes. Fomenta la politiquera en la asignacin de recursos. Los empleados corren el riesgo de sufrir presiones de los clientes para otorgarles privilegios. Restringe la resolucin de problemas a un solo tipo de cliente.

3) Explicar los principios bsicos de la Coordinacin.

COORDINACIN
Para cumplir las metas organizacionales es necesario coordinar a personas, proyectos y tareas. Sin coordinacin, los esfuerzos de los individuos desembocaran muy probablemente en retrasos, frustraciones y desperdicios. Precisamente por esta razn, la coordinacin es uno de los elementos bsicos del diseo organizacional. Tres principios bsicos de la coordinacin son: el principio de la unidad de mando, el principio de escalonamiento y el principio del tramo de control. Todos ellos constituyen un valioso complemento del conjunto general de las habilidades administrativas que todo administrador debe adquirir.

Principio de la unidad de mando El principio de la unidad de mando sostiene que cada empleado debe tener exclusivamente un jefe. Es de suponer que todos los empleados sepan quin los dirige y a quin rendir informes.

Principio de escalonamiento El principio de escalonamiento establece la necesidad de que, mediante una cadena de mando clara e ininterrumpida, cada integrante de la organizacin est enlazado con otro de nivel superior, hasta alcanzar la cima del organigrama. La delegacin de tareas debe ser clara, sin empalmes ni fragmentacin de asignaciones.

Principio del control de conexiones El principio del control de conexiones sostiene la obligacin de limitar el nmero de personas directamente dependientes de un administrador, ya que ningn administrador es capaz de supervisar eficazmente a un gran nmero de subordinados. El punto de vista tradicional de la administracin sostiene que el nmero ideal de subordinados de un administrador no debe ser menor de cuatro ni mayor de doce. La gran mayora de las organizaciones de xito del prximo siglo tendrn estructuras planas, es decir pocos niveles administrativos. Cuatro factores importantes para determinar el control de conexiones ideal para cada situacin:

Aptitud tanto del administrador como de los empleados: si una tarea es nueva para un administrador o para sus empleados, obviamente el grado de supervisin deber ser mayor en este caso que en el de administradores y empleados veteranos y con experiencia. Semejanza o disparidad entre las tareas supervisadas: la concentracin en un proceso significa productos y tareas sumamente variados, mientras que la concentracin en un producto significa un mayor grado de estandarizacin. Por lo tanto, cuanto mayor sean el nmero y disparidad de los productos, ms estrecho deber ser el control de conexiones. Incidencia de problemas nuevos en el departamento a cargo de un administrador: un administrador debe conocer suficientemente las operaciones del departamento a su cargo para poder comprender claramente los problemas que es probable que enfrenten sus subordinados. Cuanto mayor sea el conocimiento de estos factores por parte del administrador, ms amplio podr ser el control de conexiones. Grado de normas operativas y reglas claras: cuando las reglas y los procedimientos operativos estndar son claros, es menor la posibilidad y necesidad de decisiones adaptativas. Cuanto mayor sea el apoyo en reglas y normas operativas, ms amplio podr ser el tramo de control, debido a que las reglas ejercen por s mismas un alto grado de control.

4) Describir la estructura de autoridad de una organizacin.

AUTORIDAD
La autoridad es el derecho a tomar una decisin y proceder en consecuencia. En pocas palabras, la autoridad es el pegamento de la estructura organizacional. Chster Bernard afirmaba que la autoridad fluye de la base a la cima, no al revs. Este concepto se llama teora de la aceptacin de la autoridad. La zona de indiferencia de los subordinados, son decisiones u rdenes que un subordinado aceptar sin cuestionar. Pero si una decisin o instruccin cae fuera de esa zona, el subordinado determinar si aceptarla o rechazarla. La autoridad implica responsabilidad y confiabilidad. Esto es, al ejercer autoridad los administradores aceptan la responsabilidad de sus acciones y del xito o fracaso de ellas. Adems, al delegar tareas a terceros, los administradores deben comprobar que la responsabilidad que confieren sea equivalente a la autoridad, e insistir despus en la rendicin de cuentas respecto de los resultados.

Responsabilidad Obligacin de un empleado de desempear las tareas que se le asignan. El empleado adquiere esta obligacin por el hecho de aceptar un puesto o una asignacin especfica. Un administrador es responsable no slo de la ejecucin de ciertas tareas, sino tambin de las acciones de sus subordinados.

Rendicin de cuentas Expectativa de que cada empleado aceptar el crdito o culpa por los resultados alcanzados en el desempeo de las tareas que se le asignaron. A diferencia de la autoridad, la rendicin de cuentas siempre fluye de la base a la cima. La rendicin de cuentas es el punto de encuentro de la autoridad y la responsabilidad. Es esencial para la obtencin de un desempeo eficaz.

Empowerment
Proceso mediante el cual los administradores asignan a subordinados el derecho a actuar y tomar decisiones en ciertas reas. As, adems de asignar una tarea a un subordinado, un administrador le otorga tambin poder suficiente de toma de decisiones para el desempeo de una tarea. El empowerment se determina inicialmente al establecerse la estructura de la organizacin y dividirse las tareas. Los componentes bsicos del proceso del empowerment son la determinacin de los resultados esperados, la asignacin de tareas y de la autoridad necesaria para cumplirlas y la rendicin de cuentas de los resultados obtenidos por aquellos a quienes les fueron asignadas las tareas

Mejoramiento del empowerment. Los siguientes seis principios son utilices para una mejor delegacin de autoridad:

Establecimiento de metas y normas. Los subordinados deben participar en el desarrollo de las metas que habrn de cumplir. Tambin deben estar de acuerdo con las normas que se aplicarn a la medicin de su desempeo. Definicin de autoridad y responsabilidad. Los subordinados deben entender claramente que trabajo se les delega, advertir el alcance de su autoridad y aceptar la rendicin de cuentas de los resultados que obtengan. Involucramiento de los subordinados. El solo inters de una labor no ser suficiente para estimular a los subordinados a aceptar y desempear satisfactoriamente las tares que se les deleguen. Los administradores pueden motivarlos involucrndolos en la toma de decisiones, mantenindolos informados y ayudndolos a desarrollar sus habilidades y capacidades. Exigencia de labores completas Se debe demandar a los empleados la ejecucin de una tarea hasta su conclusin. Es funcin de un administrador ofrecer orientacin, presentar ayuda y proporcionar informacin, no terminar el trabajo. Oferta de capacitacin. El empowerment ser tan eficaz como lo sea la capacidad de las persona para desempear un trabajo y tomar las decisiones necesarias. Los administradores deben evaluar continuamente el

empowerment e impartir capacitacin para el fortalecimiento de las cualidades y la superacin de deficiencias. Establecimiento de los controles adecuados. Los subordinados deben recibir informes precisos y oportunos que les permitan comparar su desempeo con las normas que ellos mismo han aceptado y corregir sus deficiencias.

Barreras al empowerment. La principal barrera psicolgica contra el empowerment es el temor. Un administrador puede temer a que si sus subordinados no realizan el trabajo apropiadamente, su prestigio personal llevara las consecuencias. La ausencia empowerment slo se justifica cuando los subordinados no estn suficientemente capacitados o su motivacin es escasa. Sin embargo, es responsabilidad del administrador resolver esas deficiencias. Entre las barreras organizacionales contra el empowerment est la ausencia de definiciones claras de autoridad y responsabilidad. Si los propios administradores ignoran las expectativa o qu es lo que se debe hacer, es imposible que den empowerment a los dems.

Eliminacin de barreras al empowerment La delegacin eficaz es preciso que los empleados gocen de cierto grado de libertad en el cumplimiento de las tares que se les asignan. Deben tener en mente que las ventajas del empowerment justifican el otorgamiento de libertad de accin a los subordinados, aun a riesgo de exponerse a la comisin de errores. Una mejor comunicacin entre administradores y subordinaos tambin permite eliminar las barreras al empowerment. Los administradores que se interesen en conocer las cualidades, deficiencias y preferencias de sus subordinados pueden decidir ms eficazmente las tareas que es posible delegarles.

El conocimiento de estos factores enunciados, les permitir sentirse mas seguros en sus decisiones de el empowerment. A dems, los subordinados a quienes se les motiva a hacer uso de sus actitudes y que estn seguros de que sus administradores los respaldaran quiz se muestren ms dispuestos a aceptar gustosamente el empowerment.

El arte del empowerment Delegu estratgicamente midiendo los xitos de los empleados con base en metas establecidas de comn acuerdo. Vea en el empowerment un instrumento para la consolidacin profesional que brinda a los empleados las experiencias que necesitan para prepararse a asumir mayores responsabilidades. Identifiqu a la persona indicada para la tarea. Permita a los empleados elaborar sus propios planes de accin. Cercirese de ejercer el control y que los empleados rindan cuentas de sus resultados.

5) Explicar los factores que influyen en la centralizacin o descentralizacin de la toma de decisiones.

CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN DE LA AUTORIDAD

La centralizacin y descentralizacin de la autoridad son filosofas administrativas sobre el empowerment, esto hace referencia al punto en que deben ser tomadas las decisiones bsicas y generales.

La centralizacin de la autoridad es la concentracin de la autoridad en la cima de una organizacin o departamento.

La descentralizacin de la autoridad es un alto grado de empowerment en una organizacin o departamento. La descentralizacin es un mtodo que implica para los administrativos decidir qu y cuando delegar, seleccionar y capacitar cuidadosamente al personal y formular controles adecuados.

Ventajas de la descentralizacin Concede la libertad a los administradores para dedicarse al desarrollo de planes y estrategias organizacionales. Alienta el desarrollo de habilidades administradores de niveles inferiores. de conceptualizacin de los

Dado que es comn que los subordinados estn ms cerca de la accin que los administradores de alto nivel, es probable que su entendimiento de todos los el hecho objetivos involucrados en una situacin especfica sea mayor. La descentralizacin fomente entre los empleados una sana atmsfera de orientacin al cumplimiento.

Factores que influyen en la centralizacin y descentralizacin

La decisin de la direccin de centralizar o descentralizar las responsabilidades de la toma de decisiones puede verse afectada por los siguientes factores:

Costos de las decisiones. El costo, es quiz el factor mas importante en la determinacin del grado de centralizacin. Por regla general, cuanto ms costosa sea una decisin para la organizacin, ser ms probable que sea la alta direccin quien la tome. Los costos pueden medirse en dinero o en bienes intangibles, como el prestigio de la compaa en la comunidad, las responsabilidades sociales de la empresa o la moral de los empleados. Uniformidad de las polticas. La uniformidad de las polticas ofrece ventajas muy especficas a la contabilidad de costos y a los departamentos de produccin y finanzas; permite tambin que los administradores comparen las eficiencias relativas de varios departamentos. En las organizaciones con sindicatos, la uniformidad de polticas contribuye asimismo, a una mejor administracin de los contratos colectivos de trabajo respecto de salarios, ascensos, prestaciones y otros asuntos del personal. Cultura corporativa. La cultura de una empresa desempea un papel significativo en la determinacin de l grado de centralizacin de la autoridad y esta comprende normas, valores y prcticas que caracterizan a una organizacin en particular. Disponibilidad de administradores.En muchas organizaciones se tiene el cuidado de garantizar una adecuada provisin de administradores y empleados competentes, lo cual es indispensable para la descentralizacin. En ellas tiende a creerse que la experiencia prctica es la mejor capacitacin para el desarrollo del potencial de los administradores. Mecanismos de control.Se insiste en la existencia de controles y procedimiento para determinar si en realidad se cumple con las expectativas. Influencias del entorno. Factores externos como los sindicatos, los organismos reguladores federales y estatales y las polticas de impuestos influyen en el grado de centralizacin de una empresa.

6) Enunciar las diferencias entre autoridad de lnea y administrativa.

AUTORIDAD DE LINEA Y ADMINISTRATIVA

La diferencia es que la autoridad de lnea, es tener el derecho de dirigir y controlar a subordinados inmediatos que desempean actividades esenciales para el cumplimiento de los objetivos organizacionales, esto fluye en direccin descendente por la organizacin a travs de la cadena principal de mando, de acuerdo con el principio de escalonamiento. Y la autoridad administrativa, es tener el derecho a dirigir y controlar a subordinados que apoyan a actividades de lnea mediante asesora, propuestas, investigacin y conocimientos tcnicos y prestacin de servicios especializados. Las funciones de lnea estn estrechamente ligadas con las metas y procesos organizacionales.