Seleccin Efectiva de Personal

Mg. Alexis Daz Zarate Consultor de RRHH

EMPRESA
CONJUNTO DE PERSONAS QUE COORDINAN SUS ACCIONES PARA CONSEGUIR UNOS OBJETIVOS QUE A TODOS INTERESAN, AUNQUE ESE INTERES PUEDA DEBERSE A MOTIVOS MUY DIFERENTES.

CARACTERISTICAS DEL CANDIDATO: CALIDAD MOTIVACIONAL + COMPETENCIA PROFESIONAL

CALIDAD MOTIVACIONAL
CAPACIDAD DE PONERSE EN LUGAR DE LOS DEMAS Y DE VALORAR EL IMPACTO QUE TENDRAN SUS ACCIONES SOBRE OTRAS PERSONAS (FAMILIA, SUBORDINADOS, COMPAEROS, JEFES, CLIENTES)

COMPETENCIA PROFESIONAL
CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA QUE POSEE Y QUE LE PERMITIRAN DESARROLLAR UN TRABAJO DE CALIDAD QUE CONTRIBUYA A MEJORAR LA COMPETENCIA DE LA EMPRESA.

QUE PERSONAL BUSCAN LAS ORGANIZACIONES DE HOY?

Multifuncionales Logros y habilidades sobre grados y ttulos Visin de futuro Proactivos al cambio Potencial de desarrollo Trabajo en equipo Relaciones interpersonales Liderazgo para el cambio

QU ES SELECCIN DE PERSONAL?

SELECCION DE PERSONAL
No es: Cubrir vacantes por cubrir Proceso aislado, coyuntural Tarea individual Tomar pruebas y hacer informes Una receta infalible

SELECCION DE PERSONAL
Es parte de un sistema de gestin del potencial humano. Es un proceso integrado al resto de la organizacin. Es responsabilidad de lnea y de staff. Es un proceso completo y con un fin determinado.

Sigue mtodos y tcnicas variadas Se adapta a las necesidades que se presenten No es infalible, reduce riesgos Tiene carcter multidisciplinario

COMPETENCIA
SON AQUELLOS COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES Y HABITUALES QUE POSIBILITAN EL EXITO DE UNA PERSONA EN SU ACTIVIDAD O FUNCION.

TIPOS DE COMPETENCIA
A. COMPETENCIA TCNICA B. COMPETENCIA GENRICA C. COMPETENCIA ESPECFICA

Las competencias en la Seleccin de Personal

En seleccin de personal, las competencias permiten definir los requerimientos del puesto en trminos de:
Conocimientos indispensables Habilidades desarrolladas Aptitudes generales y especficas

Proporciona nuevos sistemas y herramientas de evaluacin:

Gua de Seleccin: Manual donde se describen las competencias Entrevistas basadas en las competencias requeridas para un puesto. Perfil de competencias del candidato Centros de evaluacin para la observacin de las competencias.

Proporciona mayor objetividad y calidad en el proceso de seleccin, ya que se evala al candidato segn las competencias requeridas para el puesto.

Para realizar una seleccin apropiada de las competencias, primero es necesario ver si la organizacin tiene las condiciones y est preparada para implementar un sistema de Gestin por competencias.

Elaboracin del Perfil de Competencias

Revisar las descripciones de puestos, las funciones y tareas que realizan. Identificar las competencias requeridas para la ejecucin exitosa de las tareas claves. Establecer el grado de dominio requerido de la competencia para cada puesto. Elaborar el perfil de cada puesto. Elaborar el inventario organizacional.

Una competencia se operacionaliza al traducirse en un esquema de niveles de conductas concretas, desde las conductas no exitosas a las exitosas. Por ejemplo, la competencia de orientacin al cliente puede aparecer como deseable en todos los niveles de una organizacin.

En el caso de un administrativo podra responder al siguiente esquema conductual: Mantener Comunicaciones Claras con el Cliente considerando las Expectativas Mutuas Mientras que para un Gerente Comercial podra adquirir este otro:Usar una Perspectiva de Largo Plazo.

Esto permite que, finalmente, se elabore un Inventario de Competencias para la organizacin, donde no slo figuran todas las competencias consideradas relevantes, sino que tambin se encuentren definidos distintos grados o niveles de conducta para cada una de ellas. Estos niveles estn expresados en trminos de conductas concretas, reales y observables, que definan con precisin la presencia o ausencia de determinada competencia.

En funcin de la siguiente escala de competencia y en el ejemplo recin visto, para el cargo Administrativo se planteara un nivel de competencia A 2, mientras para el Gerente Comercial un nivel A 7. A continuacin mostramos un ejemplo de parte de un inventario de competencias:

Competencia de orientacin y servicio al cliente

Nivel Descripcin Conductual

A. 3

Expresa Expectativas Negativas respecto de los Clientes. Hace comentarios globales negativos acerca de los clientes, culpa a los clientes de los resultados negativos. Incluye comentarios racistas y sexistas respecto de los clientes. Expresa Falta de Claridad. No es claro con respecto a las necesidades del cliente y a los pormenores de su propia participacin (No estaba completamente seguro para qu era esta reunin, Nunca supe exactamente que quera el cliente), sin hacer algo para clarificar la situacin. Se Centra en sus Propias Habilidades. Desea mostrarle hechos al cliente, o se centra en las habilidades propias o de la compaa ms que en las necesidades del cliente. Entrega un Mnimo del Servicio Requerido. Da una respuesta inmediata e irreflexiva a las preguntas del cliente sin explorar las necesidades o problemas subyacentes o captar el contexto de las interrogantes del cliente.

A. 2 A. 1 A. 0

A. 1

Hace un Seguimiento. Obtiene ms detalles acerca de las preguntas, peticiones, quejas del cliente. Mantiene al cliente al da respecto del progreso de los proyectos (pero no explora los asuntos o problemas subyacentes del cliente).

A. 2

Mantiene Comunicaciones Claras con el Cliente considerando las Expectativas Mutuas. Monitorea la satisfaccin del cliente. Distribuye informacin til para los clientes. Proporciona un servicio amistoso y alegre.

A. 3

Asume una Responsabilidad Personal. Corrige los problemas relacionados con el servicio al cliente con prontitud y de forma no defensiva.

A. 4

Est Completamente a Disposicin del Cliente. Es especialmente servicial cuando el cliente est pasando por un perodo crtico. Da al cliente el nmero de telfono de su casa u otro medio para un fcil acceso, o puede pasar tiempo extra en el lugar en que se encuentra el cliente.

A. 5

Acta para que las Cosas Mejoren. Hace intentos concretos por agregar valor al cliente, hace que las cosas sean mejores para el cliente de alguna manera. Expresa expectativas positivas acerca del cliente.

A. 6

Aborda las Necesidades Subyacentes. Busca informacin acerca de las necesidades reales y subyacentes del cliente, ms all de aquellas expresadas inicialmente, y las conjuga con los productos o servicios disponibles (o a la medida).

A. 7

Usa una Perspectiva de Largo Plazo. Trabaja con una perspectiva de largo plazo al estudiar los problemas del cliente. Puede absorber los costos inmediatos a cambio de relaciones de largo plazo. Persigue beneficios a largo plazo para el cliente. Puede iniciar acciones que crean xitos visibles para un cliente y luego atribuir al cliente dichos xitos.

A. 8

Acta como un Consejero Confiable. Desarrolla una opinin independiente acerca de las posibilidades de implementacin, los problemas/oportunidades, y las necesidades del cliente. Acta con base a esta opinin (ej., recomienda enfoques apropiados que son nuevos y diferentes de aquellos requeridos por el cliente). Llega a estar ntimamente involucrado con el proceso de toma de decisin del cliente. Puede empujar al cliente a confrontar asuntos difciles.

A. 9

Acta como Abogado del Cliente. Toma partido por el cliente versus su propia organizacin con beneficios a largo plazo para su organizacin (ej., aconseja al cliente no extender demasiado las compras (manteniendo as la viabilidad del cliente para el futuro); o presiona a su propia administracin para resolver los problemas relacionados con el cliente. Toma partido por el cliente en caso de quejas bien fundadas respecto del trato de su propia compaa al cliente.

SITUACIONES DEL MERCADO DE TRABAJO

MERCADO DE EMPLEOS EN OFERTA

OFERTA DE EMPLEOS

DEMANDA DE EMPLEOS

OFERTA DE EMPLEOS

DEMANDA DE EMPLEOS

EQUILIBRIO

OFERTA DE EMPLEOS

DEMANDA DE EMPLEOS

MERCADO DE EMPLEOS EN DEMANDA

SELECCIN EFECTIVA DE PERSONAL

La clave de la eficiencia de una organizacin est en el nivel de competencia y en la satisfaccin de las personas que forman parte de ella.

PROCESO DE SELECCION DE PERSONAL

Requisicin - requerimiento Recoleccin de informacin Anlisis y descripcin de puestos Reclutamiento de personal Interno Externo

Recepcin de currculos Evaluacin de currculos Entrevistas Evaluaciones Psicolgicas Habilidades Conocimientos Exmenes varios Verificaciones

Decisin de contratar Recepcin de documentos Contratacin Induccin y seguimiento

ASPECTOS A CONSIDERAR
Costo/beneficio Recursos disponibles Personal calificado Tiempo disponible Envergadura del proceso Importancia relativa de los puestos para la empresa Practicidad

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar puestos dentro de la organizacin.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Interna En la propia organizacin Externa Otras organizaciones, instituciones. Universidades, institutos, academias. Colegios profesionales Agencias, consultoras Contactos personales

Internet Ministerio de trabajo Otras fuentes

TECNICAS DE RECLUTAMIENTO
Base de datos Presentacin de candidatos Carteles o anuncios Contactos con asociaciones gremiales Contactos con universidades, escuelas, academias, etc. Bolsas de trabajo

Conferencias, charlas en centros e instituciones educativas Contactos con otras empresas Viajes de reclutamiento Avisos en diarios y revistas Agencias de empleo, empresas consultoras, Head Hunters. Internet Consultas en el ministerio de trabajo

El proceso de reclutamiento concluye con la recepcin de los currculos.

ANUNCIOS EN MEDIOS ESCRITOS

Definir pblico Objetivo Elegir medios Elegir das/frecuencia Aspectos de forma Tamao (mdulos) Ubicacin Diseo/ arte/diagramacin

Aspectos de fondo Contenido Redaccin Informacin sobre la organizacin Informacin sobre el puesto Requisitos Ofrecimientos Indicaciones a seguir

UN AVISO DEBE SER:

Claro Sencillo Selectivo Adecuado Proporcional Bien diseado

LEY DE NO DISCRIMINACION EN EL ACCESO AL EMPLEO

El 01 de Febrero de 1998 se aprueba la ley N27662 por la que se prohibe que los avisos de empleos u ofertas de empleos, contengan requisitos discriminatorios.

Causas que constituyen discriminacin

Constituye discriminacin todos aquellos actos que impliquen un trato diferenciado desprovisto de una justificacin objetiva y razonable por motivos de raza, color, sexo, religin,opinin, ascendencia nacional u origen social, condicin econmica, poltica, estado civil, edad o de cualquier otra ndole.

En los anuncios de empleos

Evitar frases: De raza xxx, tez blanca De universidades xxx Se requiere seoritas, secretaria Entre 25 y 30 aos, jvenes Buena presencia Que vivan en xxxx y xxx

CRITERIOS PARA ELEGIR LAS TECNICAS DE SELECCION

VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DE LAS HERRAMIENTAS COSTO/BENEFICIO PERTINENCIA RECURSOS DISPONIBLES ECONOMICOS ESPACIO, TIEMPO PERSONALES LOGISTICOS

TECNICAS/HERRAMIENTAS DE SELECCION
ENTREVISTAS PRUEBAS PSICOLOGICAS PRUEBAS DE HABILIDADES ROLE PLAYING DINAMICAS GRUPALES PRUEBAS SITUACIONALES PRUEBAS POR COMPUTADORA OTROS

Entrevista de Seleccin
Mtodo ms utilizado Mayor peso a la hora de tomar una decisin respecto a la admisin o no admisin del candidato. Es uno de los instrumentos menos conocidos y peor utilizados de la seleccin de personal.

No ha demostrado, en general, poseer mucha validez. No obstante debe seguir utilizndose ya que, adems de su funcin selectiva, tiene otras de importancia tales como:
Verificar la informacin dada anteriormente por el candidato Presentar la organizacin al candidato. Establecer con el candidato una relacin personal Dar a ste la oportunidad de resolver algunas dudas respecto a su futuro trabajo.

Puede ser mejorada. Los estudios apuntan al formato a utilizar para incrementar la confiabilidad y validez de la misma. Por lo general, no debe de utilizarse como nico elemento de evaluacin, sino que debe acompaarse con otros mtodos que completen la informacin.

Tipos de entrevista
Segn su duracin Segn el nmero de participantes Segn el grado de tensin Segn su estructura Segn el tipo de preguntas

ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

Explora los factores que nos dirn si el candidato puede hacer el trabajo. Las competencias tcnicas, intelectuales e interpersonales tienen que estar muy bien definidas de antemano. Se usa preguntas abiertas dirigidas a enfocar experiencias pasadas para conseguir STARs.

 S.-

SITUACIONES, T.- TAREAS o A.- ACCIONES que producen R.- RESULTADOS

Basada

en comportamientos pasados

Errores ms frecuentes
Una mala o nula planificacin Los entrevistadores no operativizan sus objetivos. Los entrevistadores no planifican ni estructuran. Los entrevistadores no conocen suficientemente el puesto que se pretende cubrir.

Enfoque psiquitrico El entrevistador asume el rol de psiquiatra aficionado. El candidato es evaluado sobre la base de criterios inadecuados.

Errores del entrevistador Se ponen en marcha actitudes personales, prejuicios y estereotipos. La decisin se sesga por la primera impresin. (de hecho, algn estudio ilustra que casi el 90% de las decisiones se toman en funcin de los primeros cinco minutos).

Entrevista Situacional
La entrevista situacional consiste en plantear al entrevistado diferentes situaciones problemticas o dilemas, en las cuales tiene que tomar una decisin. Las situaciones estn generalmente relacionadas con la ejecucin del trabajo mismo y el entrevistado debe necesariamente afrontarla.

Para este tipo de entrevista se debe contar con una gua de respuestas, las cuales califican la calidad de la respuesta dada, en funcin a criterios preestablecidos. En este tipo de entrevista es muy importante observar con detalle el lenguaje no verbal, pues puede expresar ms de lo que llega a responder el entrevistado.

Ejemplo de pregunta en entrevista situacional

Pregunta: Es la noche anterior a su salida de vacaciones programada. Ya empac y est listo para salir. Justo antes de irse a la cama, recibe una llamada de la planta. Ha surgido un problema que slo usted puede manejar. Se le pide que acuda y atienda el problema. En esta situacin, qu hara? Respuesta: ________________________________________________ Gua de respuestas: Buena: Ira al trabajo y me cerciorara de que todo est bien. Despus me ira de vacaciones. Buena: No existen problemas que slo yo pueda manejar. Me asegurara de que haya alguien calificado que pueda manejar las cosas. Regular: Tratara de encontrar a alguien que pueda manejar el problema. Mala: Me ira de vacaciones.

Etapas de la entrevista
Preparacin Conduccin Cierre Evaluacin

Proceso de la entrevista
Un esquema global de la entrevista puede ser el siguiente: Establecer una buena relacin. Dar la bienvenida cordialmente al candidato Fijar la agenda Reunir informacin. Describir el puesto de trabajo y la organizacin. Contestar a las preguntas que haga el candidato. Finalizar la entrevista.

Formato de entrevista por competencias

Postulante: Puesto: Competencias Conductas especficas de la competencia
Acta como agente de cambio, implementando nuevas ideas y mejoras en el trabajo. Cuestiona el status quo y aporta alternativas de cambio. Capacidad para comprender a los dems, ponerse en su situacin y participar en la bsqueda y ejecucin de soluciones a los problemas. Conocer a los clientes (internos y externos, anticiparse a sus necesidades y buscar siempre mejorar su nivel de satisfaccin. Mostrar inters por servir y ayudar.

Fecha:

Peso

Evaluacin no cumple regular bueno muy bueno

Creatividad

Empata

Orientacin al cliente

ASPECTOS A EVALUAR EN LA SELECCIN DE PERSONAL

INTELIGENCIA Cognitiva
INTELIGENCIA GENERAL APTITUDES ESPECIFICAS

Emocional PERSONALIDAD HABILIDADES OTRAS COMPETENCIAS

Tipo de Competencias

Instrumento/tcnica/requerimientos Conocimientos Pruebas de Conocimientos Entrevista Tcnica Certificados de Entrenamiento Certificados de Educacin Superior Certificados de Capacitacin Entrevistas de Conocimientos Generales

1. Conocimientos Especficos

2. Conocimientos en General

Destrezas y Habilidades 3. Destrezas Requerimientos de experiencia laboral en funciones similares Entrevistas de eventos conductuales Entrevistas situacionales Simulaciones de alta y baja fidelidad Centros de Evaluacin

Capacidades y Aptitudes 4.Capacidades Cognitivas 5.Capacidades psicomotrices, fsicas y sensoriales Test de Inteligencia y Aptitudes Simulaciones de alta fidelidad y pruebas de resistencia fsica

Personalidad 6. Rasgos de Personalidad Pruebas de Personalidad Entrevistas Psicolgicas Observacin

Otras Caractersticas 7.Motivacin,actitudes, intereses, etc. Cuestionarios Especficos Entrevistas Especficas

Centrarse en las competencias claves para el xito en el puesto. Hacer un cuadro comparativo de los candidatos segn las competencias evaluadas. Utilizar el criterio profesional para tomar la decisin final.

VERIFICACIONES
Documentos Antecedentes
penales policiales

Referencias
laborales personales

Investigaciones de crdito

EXAMENES MEDICOS
Exmenes de laboratorio Examen mdico Pruebas de uso de drogas

ASPECTOS ETICOS
COMPETENCIA CONFIDENCIALIDAD CONSENTIMIENTO MANEJO DE PRESIONES HONESTIDAD TRATO PERSONAL

Validez del proceso de seleccin

EVALUAR LA VALIDEZ PREDICTIVA

En cualquier proceso de seleccin es importante examinar la validez predictiva del mismo, que consiste en evaluar el rendimiento del candidato seleccionado en los 3 y 6 primeros meses de trabajo. Especficamente, se evala el desempeo en las funciones esenciales del puesto y se compara esta informacin con las predicciones de rendimiento que se hicieron del candidato durante la seleccin.

Antecedentes En (fecha), se realiz la seleccin del puesto de Psicloga. En dicha seleccin se contrat a la persona X. Propsito Examinar la validez del proceso de seleccin de Psicloga comparando las predicciones del rendimiento que se hicieron durante la seleccin, con el rendimiento actual del empleado seleccionado.

Caractersticas del estudio La evaluacin del rendimiento de la persona X se efectu 6 meses despus de su contratacin. La evaluacin estuvo a cargo del supervisor X y se enfoc en el desempeo de las tareas esenciales del puesto. En el reporte de evaluacin de seleccin se efectuaron ciertas predicciones sobre los probables niveles de rendimiento

Tareas Esenciales Realiza las reuniones con los miembros del Comit evaluador de proyectos Realiza las sesiones psicoteraputicas Capacita a las promotoras en manejo de grupos Elabora el diagnstico de necesidades de la poblacin Realiza el diagnstico, planificacin, diseo, implementacin y seguimiento de los programas de capacitacin Seguimiento a las promotoras Realiza las evaluaciones psicolgicas
A= Supera el estndar B= Cumple el estndar C= Cumple parcialmente D= No cumple el estndar

Rendimiento Predicho B B B A

Evaluacin del Supervisor B B B B

Aciertos Si Si Si No

No

B B

B B

Si Si

Contraste En el contraste se comparan los siguientes datos: Nmero de Predicciones Efectuadas = 7 Nmero de Predicciones Acertadas = 5 Nmero de Predicciones Erradas = 2 Conclusin Cinco de las siete predicciones efectuadas fueron correctas, esto es 71% de eficiencia predictiva. Esto demuestra que el perfil de competencias de la Psicloga correlaciona con criterios de alto rendimiento para dicho puesto.