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Le management dans les organisations publiques

Herve Chomienne, Matre de conferences en sciences de gestion, UVSQ


Introduction : origines du management
1) D`un management par les rgles un management
intgr : clairages thoriques sur l`volution du
management
2) Quels leviers pour les managers publics ?
Conclusion : intrt et limites du management dans les
organisations publiques
Introduction Origines du management
Se proccuper de management, c`est chercher a rpondre a
une question simple mais souent complexe a mettre en
oeure : comment conduire et organiser une action
collective efficace ?
listoriquement, les Ltats sont les premires grandes
organisations concernees par des questions d'ordre
managerial : modes de gouernement, laboration de
stratgies, collecte et allocation de ressources, controles
juridiques et inanciers.
A partir du XIXeme siecle, progres techniques et olutions
socitales entrainent le deloppement d`entreprises et
d`institutions publiques de plus en plus grandes et complexes :
le problme de la coordination des actiits humaines
deient une proccupation majeure
Introduction Origines du management
Management
Art
Idologies
1echniques
1hories
Le management est au carreour de proccupations
pragmatiques et scientifiques : guider et thoriser
l`action collectie organise
Modle
bureaucratique
OST
Principes
universels
dOT
Fonction
administrative
Principes universels
dencadrement
Modele universel
dorganisation
J) D'un management par les rgles un management integre :
eclairages theoriques sur l'evolution du management
Caracteristiques des approches
fondatrices du management :
La rationalisation de
l`organisation du traail onde sur
des mthodes rigoureuses permet
d`importants gains d`eicacit ,
L`humain doit s'adapter aux
structures ormelles, s`eacer
derriere les regles ,
Le systme de management,
notamment de sanction-
rcompense, doit inciter a la
loyaut et a l`obissance.
Max \eber ,1864-1920,, dans son tude sur le pouoir et
le gouernement, distingue 3 grands types d`autorits
lgitimes :
1raditionnelle, lie au respect des coutumes tablies ,traditions,
histoire, mythes et rites religieux,
Charismatique, lie aux qualits exceptionnelles et au
rayonnement personnel de son dtenteur ,motions, nration,
exemplarit,
passions irrationnelles
Rationnelle legale, lie au respect de regles ormelles acceptes
par tous, rationnellement tablies en onction des buts de
l`organisation ,rgularit, comptences, eicacit : adaptation
pragmatique,
rgne de la loi, du calcul economique
J) D'un management par les rgles un management integre :
eclairages theoriques sur l'evolution du management
Ordre &
discipline
Unit de
commandement
Subordination
de l`intrt particulier
l`intrt gnral
Systme de
rmunration juste
quit
Stabilit du personnel
Initiative
Esprit de corps
Autorit &
responsabilit
Division du travail
& chane hirarchique
lenri layol ,1841-1925, met en idence une opration nglige dans les
entreprises et les ministeres, la onction administratie, qu`il dinit a traers ses
missions ,proyance, organisation, commandement, coordination et controle, et
des principes a respecter :
J) D'un management par les rgles un management integre :
eclairages theoriques sur l'evolution du management
Les traaux d`L. Mayo ,1880-1949, mettent en idence :
Le lien etroit entre les sentiments et les comportements des
indiidus : leur satisaction au traail a une inluence sur leur
eicacit productie ,
L'influence du groupe de travail sur le comportement des
indiidus : les normes inormelles collecties ont une inluence
sur leur eicacit productie ,
La ncessit pour les managers de comprendre les facteurs de
motivation des indiidus et les normes informelles des
groupes s`ils eulent que leur management inluence
positiement leur eicacit productie.
Ces premiers rsultats seront a l`origine de nombreux
autres traaux qui tenteront de dmontrer que la gestion
des emotions des employes est une condition ncessaire
a leur eicacit productie : ils ont t regroups sous le
nom de courant des relations humaines .
J) D'un management par les rgles un management integre :
eclairages theoriques sur l'evolution du management
Fin
XIX
me
70 - S0's
Dbut
XXI
me
Centralisation des dcisions,
importance de la hirarchie et des regles,
coordination erticale descendante
Mcanismes juridiques de coordination
,lois, dcrets, circulaires., et de controle
,essentiellement a priori - inspections ,
rgularit,
Valeurs organisationnelles dominantes :
respect des regles, identit,corps, gestion
statutaire du personnel
Vision dominante du serice public :
grer une ore de prestations uniormes
dans le respect des principes de SP
Centralisation des dcisions,
importance de la hirarchie et des regles,
coordination erticale descendante
Mcanismes juridiques de coordination
,lois, dcrets, circulaires., et de controle
,essentiellement a priori - inspections ,
rgularit,
Valeurs organisationnelles dominantes :
respect des regles, identit,corps, gestion
statutaire du personnel
Vision dominante du serice public :
grer une ore de prestations uniormes
dans le respect des principes de SP
Dcentralisation et dconcentration,
relations contractuelles et partenariales,
coordination multi nieaux
Mcanismes managriaux de
coordination ,programmes, plans d`actions,
objectis, indicateurs, et de controle
,eicacit, eicience, impact, : LOLl.
Valeurs organisationnelles dominantes :
eicacit & eicience, identit, unit
oprationnelle, GRl - indiidualise
Vision dominante du serice public :
proposer des serices de qualit a moindre
cot dans le respect des principes de SP
J) D'un management par les rgles un management integre :
eclairages theoriques sur l'evolution du management
Les missions du manager
bureaucratique
Planiier le traail en programmant
les comportements attendus
Diiser le traail, rpartir les taches,
agencer les ressources
Commander par les regles et l`autorit
hirarchique
Controler le respect des regles,
encourager l`obissance et le
conormisme
Centraliser et spcialiser, rcompenser
la loyaut et les perormances passes
Assurer la stabilite de
l'organisation
Les missions du manager
bureaucratique
Planiier le traail en programmant
les comportements attendus
Diiser le traail, rpartir les taches,
agencer les ressources
Commander par les regles et l`autorit
hirarchique
Controler le respect des regles,
encourager l`obissance et le
conormisme
Centraliser et spcialiser, rcompenser
la loyaut et les perormances passes
Assurer la stabilite de
l'organisation
Les missions du manager
integrateur
Donner du sens au traail en incarnant
les comportements attendus
Dinir les missions, rpartir les
responsabilits, optimiser les ressources
Actier et motier par les objectis et les
aleurs
Controler l`atteinte des objectis,
encourager l`initiatie et l`innoation
Dlguer et responsabiliser, ormer en
permanence et aloriser les potentiels
Piloter les changements de
l'organisation
Les principales evolutions des missions des managers
J) D'un management par les rgles un management integre :
eclairages theoriques sur l'evolution du management
Rles du manager integrateur : agir dans l'incertitude et sous de
multiples pressions
Fdrer et faire adhrer
des valeurs communes
Donner du sens et
un cadre laction
valuer les performances
et piloter le changement
Dvelopper des
rseaux relationnels
(adapte de JM. Sauret, Le management post-moderne, LHarmattan, 2003)
Analyser son environnement
et laborer sa stratgie
J) D'un management par les rgles un management integre :
eclairages theoriques sur l'evolution du management
Svstemes de management
Rle ponctuel du
manager :
repartir des
responsabilites et
des ressources
(diIIerenciation
des rles et
Ionctions)
Rle quotidien
du manager :
developper
des processus
d`integration
Missions et projets
Structures & hierarchie
Regles et procedures
Normes & valeurs Iormelles
Motivations & objectiIs reels
Reseaux interpersonnels
Comportements
Normes & valeurs reelles
Dvnamiques individuelles
et de groupes
Organisation formelle
Organisation informelle
2) Quels leviers pour les managers publics ?
La cooperation entre les membres d`une organisation est
ncessaire mais dlicate a obtenir car les sources de
conlit sont potentiellement nombreuses
Delopper des processus d'integration doit permettre
au manager :
d`inluencer les comportements des indiidus dans le sens des
aleurs et des objectis de l`entreprise ,
de limiter les causes de conlits et rsoudre ceux qui n`ont pu
tre its.
Le statut et la fonction de commandement des
managers constituent toujours des leiers utiles mais :
ils ne suisent pas pour obtenir l'active cooperation des
collaborateurs ,
ils ne constituent pas des registres adapts aux relations que le
manager doit nouer aec les autres parties prenantes en lien
aec son actiit ,collegues, suprieurs hirarchiques, clients,
partenaires.,.
2) Quels leviers pour les managers publics ?
Pour delopper des processus d`intgration le
manager peut mobiliser simultanment :
Une logique instrumentale base sur sa capacit a
laborer et utiliser des dispositis :
incitant a la cooperation : communication, groupes
projet, dmarche qualit, systeme d`inormation
intgr, agencement des structures et des onctions.
instaurant des rapports de force qui lui sont
aorables : sanctions disciplinaires, inluence sur les
rmunrations, les carrieres, l`aectation des
missions, des moyens.
Pouvoir statutaire, souvent faible dans le
secteur public
2) Quels leviers pour les managers publics ?
Une logique strategique base sur la capacit du
manager a delopper is-a-is de ses interlocuteurs des
stratgies comportementales ondes sur le controle :
de ressources utiles : budgets, rseaux relationnels,
expertise, inormations, planning, .
de zones d'incertitudes : interprtation des regles,
autonomie pour raliser ses missions, participation a
des groupes projets ou a des dispositis acultatis,
heures complmentaires, participation a des
mouements sociaux, .,
lui permettant de negocier leur coopration
Jeux de pouvoir, frequents dans l'univers
bureaucratique (cf. M. Crozier)
2) Quels leviers pour les managers publics ?
Une logique fondee sur des valeurs, le manager est
respect du ait :
de sa position sociale ou de son expertise
de la coherence de ses comportements ,exemplarit,
aec ce qu`il prconise : responsabilit, eorts,
coopration, respect des procdures.
de ses capacits a communiquer et a faire adherer son
entourage aux aleurs de l`organisation, a ses projets :
construction d`une ision partage et stimulante de
l`aenir
Pouvoir base sur la legitimite et la
confiance: valeurs de service public
mobiliser
2) Quels leviers pour les managers publics ?
Une logique fondee sur les sentiments, le manager
donne enie a son entourage de le suire du ait :
de son charisme li a ses capacits de sduction, de
communication et,ou ses qualits humaines ,empathie,
tolrance, gnrosit.,
de son ascendance psychologique sur les autres
,capacit a conaincre, s`imposer, intimider, oire
asciner.,
Pouvoir base sur des capacites relationnelles
susciter des emotions produisant de la
cooperation ou de l'obeissance
2) Quels leviers pour les managers publics ?
Au-dela de la igure hroque du leader, le
manager doit souent se debrouiller coinc entre
marteau et enclume :
Il doit composer aec les objectis de sa hirarchie et
ceux de ses collaborateurs ,
Il dresse des cadres operationnels : des limites a
ne pas dpasser, des taches a raliser, des
responsabilits a assumer, des ressources a grer, des
objectis a atteindre
Il negocie quotidiennement des compromis
sociaux maniant promesse de rcompense ou de
sanction, jouant sur les sentiments ou les aleurs de ses
interlocuteurs pour obtenir leur actie coopration
Adapte de . F. Mispelblom Bever, Encadrer . un metier impossible ?, Armand Colin, 2006.
Conclusion : intert et limites du management dans
les organisations publiques
Le management source de cooperation ou de
domination Deux isions opposes du management :
Le management est un instrument legitime d'exercice du
pouvoir permettant aux dirigeants de jouer sur une large
palette de registres aorisant ngociation, compromis et
coopration dans l`intrt de toutes les parties prenantes de
l`organisation
Le management est un instrument politique de
domination qui reproduit les ingalits sociales en
permettant aux dirigeants de jouer sur une large palette de
registres pour controler, contraindre et briser les rsistances
de leur collaborateur dans l`intrt des groupes sociaux les
plus puissants ,actionnaires, cadres dirigeants,
Conclusion : intert et limites du management dans
les organisations publiques
ALBERT E., EMERY J.-L., Le manager est un psy, Editions d`Organisation,
2003.
ALEXANDRE-BAILLY & all., Comportements humains et management,
Pearson Education, 2003.
BARTOLI A., Le management dans les organisations publiques, Dunod,
2006.
DELAVALEE E., Le manager ideal n`existe pas !, Editions d`Organisation,
2005.
EMERY Y., D. GIAUQUE, Paradoxes de la gestion publique,
L`Harmattan, 2005.
MISPELBLOM BEYER F., Encadrer : un metier impossible ?, Armand Colin,
2006.
MINTZBERG H., Le management. Voyage au centre des organisations,
Editions d`Organisation, 1990 (edition poche plus recente).
ROBBINS S., DECENZO D., GABILLIET P., Management, Pearson
Education, 2004.
SAURET J.M., Le management post-moderne, L`Harmattan, 2003.
THIETART R. A., Le management, Que sais-je ?, PUF, nouvelles editions
regulieres.
Bibliographie

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