Herve Chomienne, Matre de conferences en sciences de gestion, UVSQ
Introduction : origines du management 1) D`un management par les rgles un management intgr : clairages thoriques sur l`volution du management 2) Quels leviers pour les managers publics ? Conclusion : intrt et limites du management dans les organisations publiques Introduction Origines du management Se proccuper de management, c`est chercher a rpondre a une question simple mais souent complexe a mettre en oeure : comment conduire et organiser une action collective efficace ? listoriquement, les Ltats sont les premires grandes organisations concernees par des questions d'ordre managerial : modes de gouernement, laboration de stratgies, collecte et allocation de ressources, controles juridiques et inanciers. A partir du XIXeme siecle, progres techniques et olutions socitales entrainent le deloppement d`entreprises et d`institutions publiques de plus en plus grandes et complexes : le problme de la coordination des actiits humaines deient une proccupation majeure Introduction Origines du management Management Art Idologies 1echniques 1hories Le management est au carreour de proccupations pragmatiques et scientifiques : guider et thoriser l`action collectie organise Modle bureaucratique OST Principes universels dOT Fonction administrative Principes universels dencadrement Modele universel dorganisation J) D'un management par les rgles un management integre : eclairages theoriques sur l'evolution du management Caracteristiques des approches fondatrices du management : La rationalisation de l`organisation du traail onde sur des mthodes rigoureuses permet d`importants gains d`eicacit , L`humain doit s'adapter aux structures ormelles, s`eacer derriere les regles , Le systme de management, notamment de sanction- rcompense, doit inciter a la loyaut et a l`obissance. Max \eber ,1864-1920,, dans son tude sur le pouoir et le gouernement, distingue 3 grands types d`autorits lgitimes : 1raditionnelle, lie au respect des coutumes tablies ,traditions, histoire, mythes et rites religieux, Charismatique, lie aux qualits exceptionnelles et au rayonnement personnel de son dtenteur ,motions, nration, exemplarit, passions irrationnelles Rationnelle legale, lie au respect de regles ormelles acceptes par tous, rationnellement tablies en onction des buts de l`organisation ,rgularit, comptences, eicacit : adaptation pragmatique, rgne de la loi, du calcul economique J) D'un management par les rgles un management integre : eclairages theoriques sur l'evolution du management Ordre & discipline Unit de commandement Subordination de l`intrt particulier l`intrt gnral Systme de rmunration juste quit Stabilit du personnel Initiative Esprit de corps Autorit & responsabilit Division du travail & chane hirarchique lenri layol ,1841-1925, met en idence une opration nglige dans les entreprises et les ministeres, la onction administratie, qu`il dinit a traers ses missions ,proyance, organisation, commandement, coordination et controle, et des principes a respecter : J) D'un management par les rgles un management integre : eclairages theoriques sur l'evolution du management Les traaux d`L. Mayo ,1880-1949, mettent en idence : Le lien etroit entre les sentiments et les comportements des indiidus : leur satisaction au traail a une inluence sur leur eicacit productie , L'influence du groupe de travail sur le comportement des indiidus : les normes inormelles collecties ont une inluence sur leur eicacit productie , La ncessit pour les managers de comprendre les facteurs de motivation des indiidus et les normes informelles des groupes s`ils eulent que leur management inluence positiement leur eicacit productie. Ces premiers rsultats seront a l`origine de nombreux autres traaux qui tenteront de dmontrer que la gestion des emotions des employes est une condition ncessaire a leur eicacit productie : ils ont t regroups sous le nom de courant des relations humaines . J) D'un management par les rgles un management integre : eclairages theoriques sur l'evolution du management Fin XIX me 70 - S0's Dbut XXI me Centralisation des dcisions, importance de la hirarchie et des regles, coordination erticale descendante Mcanismes juridiques de coordination ,lois, dcrets, circulaires., et de controle ,essentiellement a priori - inspections , rgularit, Valeurs organisationnelles dominantes : respect des regles, identit,corps, gestion statutaire du personnel Vision dominante du serice public : grer une ore de prestations uniormes dans le respect des principes de SP Centralisation des dcisions, importance de la hirarchie et des regles, coordination erticale descendante Mcanismes juridiques de coordination ,lois, dcrets, circulaires., et de controle ,essentiellement a priori - inspections , rgularit, Valeurs organisationnelles dominantes : respect des regles, identit,corps, gestion statutaire du personnel Vision dominante du serice public : grer une ore de prestations uniormes dans le respect des principes de SP Dcentralisation et dconcentration, relations contractuelles et partenariales, coordination multi nieaux Mcanismes managriaux de coordination ,programmes, plans d`actions, objectis, indicateurs, et de controle ,eicacit, eicience, impact, : LOLl. Valeurs organisationnelles dominantes : eicacit & eicience, identit, unit oprationnelle, GRl - indiidualise Vision dominante du serice public : proposer des serices de qualit a moindre cot dans le respect des principes de SP J) D'un management par les rgles un management integre : eclairages theoriques sur l'evolution du management Les missions du manager bureaucratique Planiier le traail en programmant les comportements attendus Diiser le traail, rpartir les taches, agencer les ressources Commander par les regles et l`autorit hirarchique Controler le respect des regles, encourager l`obissance et le conormisme Centraliser et spcialiser, rcompenser la loyaut et les perormances passes Assurer la stabilite de l'organisation Les missions du manager bureaucratique Planiier le traail en programmant les comportements attendus Diiser le traail, rpartir les taches, agencer les ressources Commander par les regles et l`autorit hirarchique Controler le respect des regles, encourager l`obissance et le conormisme Centraliser et spcialiser, rcompenser la loyaut et les perormances passes Assurer la stabilite de l'organisation Les missions du manager integrateur Donner du sens au traail en incarnant les comportements attendus Dinir les missions, rpartir les responsabilits, optimiser les ressources Actier et motier par les objectis et les aleurs Controler l`atteinte des objectis, encourager l`initiatie et l`innoation Dlguer et responsabiliser, ormer en permanence et aloriser les potentiels Piloter les changements de l'organisation Les principales evolutions des missions des managers J) D'un management par les rgles un management integre : eclairages theoriques sur l'evolution du management Rles du manager integrateur : agir dans l'incertitude et sous de multiples pressions Fdrer et faire adhrer des valeurs communes Donner du sens et un cadre laction valuer les performances et piloter le changement Dvelopper des rseaux relationnels (adapte de JM. Sauret, Le management post-moderne, LHarmattan, 2003) Analyser son environnement et laborer sa stratgie J) D'un management par les rgles un management integre : eclairages theoriques sur l'evolution du management Svstemes de management Rle ponctuel du manager : repartir des responsabilites et des ressources (diIIerenciation des rles et Ionctions) Rle quotidien du manager : developper des processus d`integration Missions et projets Structures & hierarchie Regles et procedures Normes & valeurs Iormelles Motivations & objectiIs reels Reseaux interpersonnels Comportements Normes & valeurs reelles Dvnamiques individuelles et de groupes Organisation formelle Organisation informelle 2) Quels leviers pour les managers publics ? La cooperation entre les membres d`une organisation est ncessaire mais dlicate a obtenir car les sources de conlit sont potentiellement nombreuses Delopper des processus d'integration doit permettre au manager : d`inluencer les comportements des indiidus dans le sens des aleurs et des objectis de l`entreprise , de limiter les causes de conlits et rsoudre ceux qui n`ont pu tre its. Le statut et la fonction de commandement des managers constituent toujours des leiers utiles mais : ils ne suisent pas pour obtenir l'active cooperation des collaborateurs , ils ne constituent pas des registres adapts aux relations que le manager doit nouer aec les autres parties prenantes en lien aec son actiit ,collegues, suprieurs hirarchiques, clients, partenaires.,. 2) Quels leviers pour les managers publics ? Pour delopper des processus d`intgration le manager peut mobiliser simultanment : Une logique instrumentale base sur sa capacit a laborer et utiliser des dispositis : incitant a la cooperation : communication, groupes projet, dmarche qualit, systeme d`inormation intgr, agencement des structures et des onctions. instaurant des rapports de force qui lui sont aorables : sanctions disciplinaires, inluence sur les rmunrations, les carrieres, l`aectation des missions, des moyens. Pouvoir statutaire, souvent faible dans le secteur public 2) Quels leviers pour les managers publics ? Une logique strategique base sur la capacit du manager a delopper is-a-is de ses interlocuteurs des stratgies comportementales ondes sur le controle : de ressources utiles : budgets, rseaux relationnels, expertise, inormations, planning, . de zones d'incertitudes : interprtation des regles, autonomie pour raliser ses missions, participation a des groupes projets ou a des dispositis acultatis, heures complmentaires, participation a des mouements sociaux, ., lui permettant de negocier leur coopration Jeux de pouvoir, frequents dans l'univers bureaucratique (cf. M. Crozier) 2) Quels leviers pour les managers publics ? Une logique fondee sur des valeurs, le manager est respect du ait : de sa position sociale ou de son expertise de la coherence de ses comportements ,exemplarit, aec ce qu`il prconise : responsabilit, eorts, coopration, respect des procdures. de ses capacits a communiquer et a faire adherer son entourage aux aleurs de l`organisation, a ses projets : construction d`une ision partage et stimulante de l`aenir Pouvoir base sur la legitimite et la confiance: valeurs de service public mobiliser 2) Quels leviers pour les managers publics ? Une logique fondee sur les sentiments, le manager donne enie a son entourage de le suire du ait : de son charisme li a ses capacits de sduction, de communication et,ou ses qualits humaines ,empathie, tolrance, gnrosit., de son ascendance psychologique sur les autres ,capacit a conaincre, s`imposer, intimider, oire asciner., Pouvoir base sur des capacites relationnelles susciter des emotions produisant de la cooperation ou de l'obeissance 2) Quels leviers pour les managers publics ? Au-dela de la igure hroque du leader, le manager doit souent se debrouiller coinc entre marteau et enclume : Il doit composer aec les objectis de sa hirarchie et ceux de ses collaborateurs , Il dresse des cadres operationnels : des limites a ne pas dpasser, des taches a raliser, des responsabilits a assumer, des ressources a grer, des objectis a atteindre Il negocie quotidiennement des compromis sociaux maniant promesse de rcompense ou de sanction, jouant sur les sentiments ou les aleurs de ses interlocuteurs pour obtenir leur actie coopration Adapte de . F. Mispelblom Bever, Encadrer . un metier impossible ?, Armand Colin, 2006. Conclusion : intert et limites du management dans les organisations publiques Le management source de cooperation ou de domination Deux isions opposes du management : Le management est un instrument legitime d'exercice du pouvoir permettant aux dirigeants de jouer sur une large palette de registres aorisant ngociation, compromis et coopration dans l`intrt de toutes les parties prenantes de l`organisation Le management est un instrument politique de domination qui reproduit les ingalits sociales en permettant aux dirigeants de jouer sur une large palette de registres pour controler, contraindre et briser les rsistances de leur collaborateur dans l`intrt des groupes sociaux les plus puissants ,actionnaires, cadres dirigeants, Conclusion : intert et limites du management dans les organisations publiques ALBERT E., EMERY J.-L., Le manager est un psy, Editions d`Organisation, 2003. ALEXANDRE-BAILLY & all., Comportements humains et management, Pearson Education, 2003. BARTOLI A., Le management dans les organisations publiques, Dunod, 2006. DELAVALEE E., Le manager ideal n`existe pas !, Editions d`Organisation, 2005. EMERY Y., D. GIAUQUE, Paradoxes de la gestion publique, L`Harmattan, 2005. MISPELBLOM BEYER F., Encadrer : un metier impossible ?, Armand Colin, 2006. MINTZBERG H., Le management. Voyage au centre des organisations, Editions d`Organisation, 1990 (edition poche plus recente). ROBBINS S., DECENZO D., GABILLIET P., Management, Pearson Education, 2004. SAURET J.M., Le management post-moderne, L`Harmattan, 2003. THIETART R. A., Le management, Que sais-je ?, PUF, nouvelles editions regulieres. Bibliographie