MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

1



1. MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

Managementul integrrii proiectului asigur procesele necesare implementrii
corecte a tuturor obiectivelor proiectului, care uneori pot fi contradictorii. Aceasta
presupune recurgerea la un arbitraj ntre obiectivele propuse i soluiile adoptate pentru
a putea satisface nevoile i a ndeplini ateptrile prilor interesate.
Procesele specifice managementului integrrii proiectelor sunt prin esena lor
integrative. n figura 1.1. este prezentat o vedere de ansamblu a principalelor trei
procese ale managementului integrrii proiectelor:
Elaborarea planului proiectului
Aplicarea planului proiectului
Gestionarea modificrilor fa de planul iniial al proiectului
Aceste procese interacioneaz ntre ele cu procesele altor domenii specifice
managementului de proiect. Fiecare proces necesit participarea unei persoane sau a
ntregii echipe n funcie de nevoile etapei n care se afl proiectul. n general, fiecare
din aceste procese au loc cel puin odat n cursul fiecrei faze a proiectului.
Dei procesele descrise aici sunt activiti bine identificate, cu limite foarte clare,
n practic, ele pot s se desfoare sau s interacioneze ntr-un mod care nu este
descris aici. Interaciunile ntre procese sunt detaliate n capitolul 3 din partea nti.
Procesele, instrumentele i metodele frecvent utilizate pentru integrarea
proiectului constituie subiectul acestui capitol. De exemplu, procesul de coordonare
intervine atunci cnd o estimare a costurilor este necesar pentru cuantificarea riscurilor,
sau cnd trebuie evaluate riscurile asociate diverselor variante ale strategiei adoptate n
derularea proiectului. ntr-adevr, pentru ca un proiect s reueasc, coordonarea trebuie
aplicat n numeroase alte domenii, ca de exemplu:
- munca la proiect trebuie s in seama de activitile curente ale
organismului nsrcinat cu derularea proiectului;
- coninutul proiectului trebuie s fie coerent ca de altfel i materializarea
funciilor impuse noului produs care rezult la finalizarea proiectului
(diferenele ntre cele dou obiective sunt tratate n capitolului 2);
- serviciile de orice natur (de exemplu, planurile sistemului mecanic,
hidraulic, electric, electronic i de automatizare, dintr-un proiect de studiu
ingineresc) trebuie integrate.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

2

Fig. 1.1. Schema de ansamblu a managementului inegrrii
proceselor specifice proiectului
MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

1.2. Aplicarea planului
3. Date de ieire
1. Activiti realizate
2. Cereri de modificare
1.Date de intrare
1. Planul proiectului
2. Detalii ajuttoare
3. Politica organizaiei
4. Aciuni corective
2.Instrumente i metode
1 Competene n management
2. Competene i cunotine
despre produs
3. Sisteme de autorizare a aplicrii
4. Raportri ale stadiului proiectului
5. Sisteme informatice ale
managementului de proiect
6. Proceduri de organizare

1.3. Gestionarea modificrilor
3. Date de ieire
1. Rectificarea planului
proiectului
2. Aciuni corective
3. Diseminarea
experienei
1.Date de intrare
1. Planul proiectului
2. Raportri privind
stadiul proiectului
3. Cereri de modificare
2.Instrumente i metode
1. Sistemele de gestionare a
modificrilor
2. Managementul coninutului
proiectului
3. Msurarea performanelor
4. Planificarea
complementar
5. Sisteme informatice ale
managementului de proiect

1.1. Elaborarea planului
3. Date de ieire
1. Planul proiectului
2. Documente
complementare
1. Date de intrare
1. Date de ieire ale altor
procese
2. Date istorice
3. Politici de organizare
4. Constrngeri
5. Ipoteze
2.Instrumente i metode
1. Metodologii de planifi-
care a proiectului
2. Competene ale prilor
interesate
3. Sisteme informatice ale
managementului de proiect



1.1. ELABORAREA PLANULUI PROIECTULUI

Planul proiectului utilizeaz rezultatele proceselor de planificare ale diverselor
discipline pentru constituirea unui document logic i coerent, care poate fi folosit la fel
de bine i pentru activitile de conducere a proiectului. Acest proces presupune
totdeauna mai multe iteraii. De exemplu, ntr-o prim faz se pot descrie la modul
general, mijloacele, fr s se precizeze durata activitii, n timp ce n faza final, se
MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

3
detaliaz toate resursele i se expliciteaz datele. Elaborarea planului proiectului
urmrete realizarea unui document logic i coerent utiliznd celelalte procese de
planificare i este utilizat pentru:
- a ghida execuia unui proiect;
- a meniona n scris ipotezele emise n procesul de planificare;
- a justifica motivele alegerii uneia dintre variante;
- facilitarea comunicrii ntre prile interesate;
- fixarea obiectivelor principale (coninut, ateptri i date) ale proiectului;
- furnizarea unui referenial (caiet de sarcini) pentru verificarea stadiului de
ndeplinire a obiectivelor proiectului i a modului cum acesta este condus.
Elaborarea planului proiectului este prezentat n figura 1.2.

Fig. 1.2. Schema de elaborare a planului proiectului

1.1. Elaborarea planului
3. Date de ieire
1. Planul proiectului
2. Documente
complementare
1. Date de intrare
1. Datele de ieire ale
altor procese
2. Date istorice
3. Politici de organizare
4. Constrngeri
5. Ipoteze
2.Instrumente i metode
1. Metodologii de planifi-
care a proiectului
2. Competene ale prilor
interesate
3. Sisteme informatice ale
managementului proiectului


1.1.1. Date de intrare pentru elaborarea planului proiectului
Datele de ieire ale altor procese de planificare, specifice altor discipline ale
managementului de proiect, servesc ca date de intrare n elaborarea planului de realizare
a proiectului. n procesul de elaborare a planului se dispune de documente general
valabile. Printre acestea pot fi enumerate structura de distribuie, n detaliu, a sarcinilor
pe colectivele existente n cadrul echipei, precum i a repartizrii sarcinilor pe membrii
echipei. Majoritatea proiectelor necesit i utilizarea unor documente specifice cum ar
fi, de exemplu, elaborarea unui plan financiar previzional de repartizare a costurilor.
Datele istorice reprezint informaiile disponibile existente din derularea altor
proiecte, absolut necesare la elaborarea planului de realizare a proiectului. De exemplu,
arhivele proiectelor deja ncheiate, bazele de date privind estimrile, sunt consultate cu
ocazia elaborrii planurilor altor procese ale managementului de proiect. Aceste
informaii trebuie, de asemenea, s fie disponibile pentru a ajuta la verificarea ipotezelor
i estimarea variantelor ce pot fi incluse n proiect odat cu ntocmirea planului
proiectului.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

4
Politicile de organizare cuprind toate regulile interne sau externe de funcionare,
ale cror consecine trebuie luate n seam de toate organizaiile implicate n proiect.
Printre politicile de organizare de care se ine seama n elaborarea planului de realizare a
proiectului se pot enumera:
- managementul calitii avnd ca obiectiv ameliorarea continu obinut prin
proceduri de audit a proceselor de management al proiectului;
- gestionarea personalului care se impune prin proceduri de angajare i de
concediere, de evaluare a colaboratorilor;
- controlul financiar realizat printr-un raport asupra stadiului proiectului,
trecerea n revist a cheltuielilor, sistematizarea calculelor privind costurile,
respectarea reglementrilor contractuale, a standardelor etc.
Constrngerile limiteaz libertatea de aciune a membrilor echipei din proiect.
Impunerea bugetului este o constrngere care limiteaz considerabil opiunile echipei n
elaborarea proiectului precum i coninutul acestuia. Reducerea bugetului poate conduce
la diminuarea efectivului echipei i la ntrzieri. Atunci cnd execuia unui proiect
rezult n urma unui contract, provizioanele contractuale constituie, n general,
constrngeri.
Ipotezele reprezint presupuneri enunate pe baza experienei acumulate, care
pentru nevoile procesului de planificare, se vor considera adevrate, reale sau existente.
De exemplu, dac nu este sigur data la care o persoan cheie din echip poate fi
disponibil, echipa va fixa arbitrar momentul de ncepere a activitii. Ipotezele
antreneaz, n general, un anumit grad de risc.

1.1.2. Instrumente i metode de elaborare a planului proiectului
Metodologia de planificare a proiectului se poate considera ca fiind toate
abordrile structurale, metodele de cercetare utilizate, pentru a ajuta echipa n
elaborarea planului proiectului. Aceasta poate fi un simplu formular sau o schem, un
plan standard (elaborat pe hrtie sau cu ajutorul tehnicilor de calcul, tipizate sau nu), sau
mult mai complexe, cu o serie de simulri (de exemplu, analiza riscului de ntrziere
prin metoda Monte Carlo). Multe metodologii de planificare a proiectelor combin
instrumente ca de exemplu: programe informatice i tehnici precum reuniuni i edine
de lucru organizate odat cu lansarea proiectului.
Competenele fiecrei pri implicate n derularea proiectului pot fi utilizate cu
succes n pregtirea minuioas a planului proiectului. Echipa de management al
proiectului trebuie s creeze ambiana necesar tuturor prilor implicate pentru a-i
aduce contribuia la dezvoltarea ct mai eficient a proiectului: Cine contribuie, cu ce
contribuie, i cnd trebuie s intervin? (a se vedea, de asemenea, subcapitolul 5.4.,
Dezvoltarea echipei). n cele ce urmeaz sunt date dou exemple:
MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

5
ntr-un proiect de dezvoltare a unui produs sau serviciu nou, realizat pe baz de
contract, a crui valoare este tratat n mod forfetar (pentru care s-a stabilit
dinainte o sum global i invariabil), controlorul gestionrii are o contribuie
major asupra obiectivelor referitoare la profit. Faza de pregtire a propunerii
ofertei de proiect este crucial deoarece, n timpul elaborrii ei se stabilete cadrul
n care se deruleaz contractul.
ntr-un proiect n care efectivul echipei este cunoscut dinainte, fiecare participant
poate contribui la ndeplinirea obiectivelor legate de costuri i termene, prin
revizuirea estimrilor privind mijloacele i duratele de realizare a fiecrei
activiti.
Sistemele informatice ale managementului proiectului sunt formate din
instrumentele i metodele utilizate pentru strngerea, asimilarea i difuzarea datelor de
ieire din toate procesele specifice managementului proiectului. Ele servesc pentru
susinerea tuturor aciunilor proiectului, de la iniierea lui pn la finalizare. Corectarea
i prelucrarea datelor presupune n general sisteme computerizate sau proceduri.

1.1.3. Date de ieire din procesul de elaborare a planului proiectului
Planul proiectului este un document tipizat i consimit, utilizat pentru a gestiona
i a conduce execuia proiectului. El trebuie difuzat aa cum este prevzut n planul
privind managementul comunicrii. De exemplu, managementul organizaiei economice
nsrcinate cu elaborarea proiectului are o privire de ansamblu asupra tuturor
activitilor pe care le prezint mai mult sau mai puin n detaliu, n timp ce un
subcontractor are nevoie doar de un singur subiect, dar foarte detaliat precizat. n
anumite domenii de aplicare, termenul planul proiectului integrat poate fi utilizat n
egal msur.
Trebuie s se fac distincie clar ntre planul proiectului i referinele de baz ale
proiectului. Planul proiectului este un document sau un ansamblu de documente care
vor fi mbuntite pe msur ce sosesc informaiile despre proiect. Referenialul de
msurare a performanelor este un instrument de control al managementului, care
poate fi schimbat dect numai ca rspuns la o modificare a obiectivelor proiectului. De
exemplu, n dezvoltarea de produs, elaborarea referenialului iniial are loc n etapa
activitii de cercetare aplicativ, n timp ce definitivarea referenialului se realizeaz la
finalizarea activitilor de dezvoltare tehnologic, dup ce a fost realizat i experimentat
prototipul (vezi tabelul 2.1 din partea nti a lucrrii).
Exist multe moduri de organizare i de prezentare a planului proiectului, dar ele
includ de obicei urmtoarele elemente (care sunt descrise n detaliu n cele ce urmeaz):
- schema (diagrama) de realizare a proiectului;
- descrierea strategiei de management al proiectului (rezumatul planului
obinut prin corelarea cu alte discipline de management al proiectului);
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

6
- enunul coninutului proiectului, cu livrabilele (furnizrile de materiale,
echipamente etc.) proiectului i obiectivele acestuia;
- structura descompus a proiectului, pn la nivelul unde controlul poate fi
realizat efectiv;
- estimarea costurilor, repartizarea responsabilitilor, stabilirea datelor de
ncepere i ncheiere, pn la nivelul la care se poate face efectiv controlul;
- elaborarea referenialului de msurare a performanelor referitoare la cost i
ntrzieri;
- lista de personal care include att persoanele cheie ct i efectivul necesar al
echipei;
- evidenierea jaloanelor principale, cu datele lor previzionale;
- posibile riscuri principale, cu constrngerile i ipotezele corespunztoare
precum i soluiile propuse pentru rezolvare;
- planurile de management anexate, nelegnd prin acestea planul de
management al coninutului proiectului, planul de management al
calendarului de realizare a obiectivelor cu termenele scadente;
- lista problemelor curente i a deciziilor ce ateapt rezolvare.
Alte elemente pot, de asemenea, fi incluse n planul proiectului tipizat. De multe
ori planul unui proiect mare comport, n general i o organigram funcional.
Documentele complementare (detalii ajuttoare) sunt constituite din materialele
auxiliare care descriu anumite componente ale planului proiectului. Acestea conin:
- elementele altor planuri de proiect care nu sunt incluse n planul proiectului;
- informaii complementare sau documente elaborate n cursul pregtirii
planului proiectului (de exemplu, constrngeri i ipoteze necunoscute
anterior);
- documentaii tehnice, precum condiiile i specificaiile tehnice necesare
realizrii proiectului;
- documente ce conin reglementrile legislative i normele aplicabile
existente.


1.2. APLICAREA PLANULUI PROIECTULUI

Aplicarea planului de realizare a proiectului are drept int ndeplinirea tuturor
activitilor prevzute cu scopul realizrii n condiii optime a obiectivelor proiectului.
Cea mai mare parte a bugetului proiectului va fi cheltuit n timpul derulrii acestui
proces principal.
MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

7


1.2. Aplicarea planului
3. Date de ieire
1. Activiti realizate
2. Cereri de modificare
1.Date de intrare
1. Planul proiectului
2. Detalii ajuttoare
3. Politica organizaiei
4. Aciuni corective
2.Instrumente i metode
1 Competene n management
2. Competene i cunotine despre
produs
3. Sisteme de autorizare a aplicrii
4. Raportri ale stadiului proiectului
5. Sisteme informatice ale
managementului de proiect
6. Proceduri de organizare
Fig. 1.3. Aplicarea planului de realizare a proiectului

Activitatea conductorului de proiect i a membrilor echipei, n acest proces, este
de a coordona i pilota diferitele interfee tehnice i organizatorice ale proiectului, care
se afl printre activitile de proiectare, dependente mai mult de domeniul aplicativ al
cercetrii precum dezvoltarea tehnologic i transferul tehnologic. n aceast etap se
creeaz efectiv rezultatul propus n proiect.

1.2.1. Date de intrare pentru aplicarea planului de realizare
Planul proiectului, descris n paragraful 1.1.3 constituie piesa principal pentru
realizarea n bune condiii a proiectului . Planurile de management anexate (planul de
management al coninutului proiectului, planul de management al riscurilor, programul
de aprovizionare etc.) i referenialul de msurare a performanelor sunt date de intrare
eseniale pentru execuie.
Detaliile ajuttoare (documente complementare) sunt descrise, de asemenea,
n paragraful 1.1.3.
Politicile organizaiei sunt descrise n paragraful 1.1.1. Fiecare organizaie
implicat n proiect duce o politic formal sau informal, cu reguli interne sau externe
de funcionare, care pot avea consecine mai favorabile asupra punerii n aplicare a
planului proiectului.
Aciunile corective se efectueaz pentru a raporta performanele ateptate ale
proiectului cuprinse n cadrul planului de realizare al lui. Aciunile corective sunt
rezultatul ctorva procese de control i de conducere. Toate acestea se regsesc, de
asemenea, ca date de intrare, ele participnd la feedback-ul necesar managementului
efectiv al proiectului.

1.2.2. Instrumente i metode de aplicare a planului proiectului
Competenele de management n general, precum aptitudinea de a dirija,
comunicarea i negocierea sunt eseniale pentru aplicarea eficient a planului
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

8
proiectului. Aceste competene sunt descrise n subcapitolul 1.6 din partea nti a
lucrrii.
Competenele i cunotinele necesare despre produs intr n atribuiile echipei
de proiect care trebuie s posede cunotine tehnico-economice suficiente despre
produsul ce va constitui rezultatul proiectului. Competenele necesare, ale membrilor
echipei, fac parte din cele ce se regsesc n planificarea resurselor (vezi subcapitolul
4.1) i sunt strnse n cadrul procesului de obinere a resurselor umane (descrise n
subcapitolul 5.3).
Sistemele de autorizare a aplicrii planului sunt constituite din proceduri
tipizate i reglementri legislative care se aplic pentru a constata c lucrrile sunt bine
realizate n timpul convenit i la un nivel corespunztor. Mecanismul rspunde esenial
la necesitatea unei autorizri scrise pentru nceperea execuiei unei activiti, sau unui
lot de lucru dat. Studiul sistemului de autorizare a lucrrii efectuate trebuie s in
seama att de interesul supremaiei astfel obinute, ct i de costurile acestei supremaii.
Raportrile privind stadiul proiectului presupun reuniuni, edine de lucru,
programate regulat pentru a schimba informaii privind proiectul. n multe proiecte,
raportrile se fac cu o frecven variabil i la nivele diferite (de exemplu, echipa de
management a proiectului poate organiza / edine interne sptmnale sau lunare cu
beneficiarii proiectului).
Sistemele informatice ale managementului de proiect sunt descrise n
paragraful 1.1.2.
Procedurile de organizare reprezint totalitatea regulilor organizatorice, interne
i externe, aplicate de ctre fiecare unitate implicat n proiect.

1.2.3. Date de ieire din procesul de aplicare a planului proiectului
Activitile realizate se oglindesc prin munca prestat efectiv pe parcursul
derulrii proiectului. Informaia privind munca efectuat este considerat ca element de
aplicare a planului proiectului i alimenteaz procesul de raportare a stadiului
proiectului. Raportrile privind stadiului proiectului cuprind, printre altele, detalii care
s ateste buna desfurare a activitilor de aprovizionare, legate de costuri, de calitate
etc.:
- care sunt livrabilele (furnizrile de materiale echipamente etc.) care au fost
deja achiziionate i care urmeaz a fi achiziionate;
- n ce msur standardele de calitate au fost atinse;
- ce costuri au fost angajate sau atrase.
Cererile de modificare sunt adesea inevitabile n timpul derulrii proiectului,
urmare a coreciilor ce se impun a fi fcute la apariia unor factori interni sau externi
perturbatori. De exemplu, creterea sau reducerea coninutului proiectului i a
MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

9
estimrilor privind costurile i termenele de realizare a activitilor impun efecturi de
corecii ale planului.


1.3. GESTIONAREA MODIFICRILOR FA DE PLANUL INIIAL

Gestionarea modificrilor se face pentru controlul, coordonarea i diminuarea
efectelor cauzate de modificrile, inevitabile, survenite pe ansamblul proiectului i
acioneaz asupra factorilor ce au condus la corecia planului de realizare a proiectului.
Se urmrete ca acele modificri care s-au produs, s fie gestionate efectiv (cnd i cum
s-au produs), cu scopul asigurrii c aceste schimbri sunt benefice pentru realizarea i
finalizarea proiectului.

1.3. Gestionarea modificrilor
3. Date de ieire
1. Rectificarea planului
proiectului
2. Aciuni corective
3. Diseminarea experienei
1.Date de intrare
1. Planul proiectului
2. Raportri privind
stadiul proiectului
3. Cererea de
modificare
2.Instrumente i metode
1. Sistemele de gestionare a
modificrilor
2. Managementul coninutului
proiectului
3. Msurarea performanelor
4. Planificarea complementar
5. Sisteme informatice ale
managementului de proiect
Fig. 1.4. Gestionarea modificrilor planului de realizare a proiectului

Gestionarea modificrilor implic:
- controlul modificrilor din diversele discipline ale managementului de
proiect, aa cum este ilustrat n figura 1.5. (de exemplu, o cerere de
modificare a scandenarului se va repercuta adesea asupra costurilor,
riscurilor, calitii i cantitii);
- evidenierea i nregistrarea n planul de realizare a proiectului a tuturor
modificrilor aprobate;
- meninerea integritii referenialului de msurare a performanelor;
- modificrile de coninut pot s afecteze referenialul de msurare a
performanelor;
- asigurarea c modificrile de coninut ale produsului se regsesc n definiia
coninutului proiectului (diferenele dintre coninutul proiectului i cel al
rezultatului su sunt tratate n introducerea capitolului 2).
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

10
Fig. 1.5. Coordonarea modificrilor pe ansamblul proiectului
Raportri ale stadiului
proiectului
Gestionarea modificrilor
GESTIONAREA MODIFICRILOR PE DISCIPLINE
Gestionarea modificrilor de coninut
Gestionarea ntrzierilor
Gestionarea modificrilor costurilor
Gestionarea calitii
Gestionarea modificrilor riscurilor
Administrarea contractelor


1.3.1. Date de intrare n gestionarea modificrilor
Planul proiectului constituie referenialul n raport cu toate modificrile care au
fost efectuate.
Raportrile privind stadiul proiectului (descrise n paragraful 8.3.) furnizeaz
informaii referitoare la performanele proiectului. Raportrile privind performanele
pot, de asemenea, alerta echipa de realizare a proiectului asupra unor evenimente care
vor crea probleme n viitor.
Cererea de modificare poate s apar sub form oral sau scris, direct sau
indirect, de origine intern sau extern avnd aplicare contractual sau opional.

1.3.2. Instrumente i metode de gestionare a modificrilor
Sistemele de gestionare a modificrilor sunt un ansamblu de proceduri scrise
tipizate, care definesc condiiile n care documentele oficiale ale proiectului pot fi
modificate. Acestea includ documentele, sistemele de urmrire i nivelele de aprobare
necesare autorizrii modificrilor.
n cea mai mare parte a cazurilor, organizaia nsrcinat cu realizarea proiectului
are deja un sistem de control i gestionare a modificrilor, care poate fi adoptat ca
aplicabil n proiect. Dac nu este disponibil nici un astfel de sistem, echipa desemnat
cu managementul proiectului trebuie s elaboreze unul n cadrul proiectului.
Sistemul de gestionare i control a modificrilor presupune adesea crearea unui
colectiv de evaluare a modificrilor aprute, nsrcinat cu aprobarea sau respingerea
cererilor de modificare. Puterea i responsabilitatea acestei comisii trebuie clar definit
MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

11
i aprobat de principalele pri implicate n derularea proiectului. n proiectele
complexe, de mare anvergur, pot fi create mai multe comisii cu responsabiliti
diferite.
Sistemul de gestionare i control al modificrilor trebuie s conin proceduri care
s permit aprobarea aplicrii unei modificri fr un examen prealabil, de exemplu n
caz de urgen. Tipic, un sistem de control al modificrilor trebuie s permit
autorizarea automat a unei anumite categorii de modificri. Aceste modificri trebuie
listate i documentate pentru a evita viitoare probleme.
Managementul coninutului proiectului este constituit din procedura de
documentare utilizat n conducerea i urmrirea att tehnic ct i administrativ. n
numeroase domenii de aplicare, managementul coninutului proiectului este un
subansamblu al sistemului de conducere i control al modificrilor planului iniial.
Acest termen se utilizeaz pentru a ne asigura c descrierea rezultatului
proiectului este fcut corect i complet. El conine:
- identificarea i documentarea caracteristicilor funcionale i fizice ale
elementelor i sistemelor;
- controlul tuturor modificrilor acestor caracteristici;
- nregistrarea i definirea modificrilor i a aplicabilitii lor;
- auditul elementelor i sistemelor pentru verificarea conformitii cu
specificaiile.
Totui, n anumite domenii, termenul de management al coninutului proiectului
este utilizat ca un sistem riguros de control al modificrilor.
Msurarea performanelor prin diverse tehnici de msurare precum valoarea
obinut (descris n paragraful 8.3.2.) permite estimarea devierilor fa de planul iniial.
Aceste abateri necesit adesea aciuni corective.
Planificarea complementar este impus de modificrile survenite care solicit
noi estimri i revizuiri. Schimbrile n secvenele diverselor activiti, apariia de
alternativele ca rspuns la riscuri, sau a altor ajustri ale planului proiectului impun o
planificare complementar. Proiectele se deruleaz rareori fr un program.
Sistemele informatice ale managementului proiectelor au fost descrise n
paragraful 1.1.2.

1.3.3. Date de ieire din procesul de gestionare a modificrilor
Rectificarea (reactualizarea) planului proiectului conine toate modificrile
aduse planului proiectului i detaliilor ajuttoare (anexelor) la plan (descrise n
paragraful 1.1.3.). Prile implicate n proiect trebuie s fie destinatarele planului
rectificat al proiectului att ct este necesar s fie cunoscut reactualizarea.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

12
Aciunile corective au fost descrise n paragraful 1.2.1.
Diseminarea (returul) experienei acumulate este necesar att pentru proiectul
considerat, ct i pentru alte proiecte actuale, sau viitoare, ale organizaiei responsabil
cu proiectul aflat n derulare. Cauzele de abatere n aplicarea planului, demersurile ce
justific tipurile de aciuni corective adoptate precum i alte tipuri de experien
dobndit trebuie consemnate. Toate acestea fac parte din baza de date istorice ale
proiectului ce trebuie s fie transmise deoarece constituie experiena acumulat de
echip.