MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

1


4. MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

Managementul costurilor unui proiect urmrete n primul rnd evidenierea
resurselor financiare necesare pentru finalizarea activitilor derulate n cadrul
proiectului. De asemenea, managementul costurilor proiectului, trebuie s ia n
considerare i efectul deciziilor care influeneaz costurile de producie i de utilizare
ale produsului dezvoltat. Abilitatea de a influena costul este hotrtoare n primele
etape ale derulrii proiectului. De aceea definirea primului scop este critic, ca de alt fel
i identificarea cerinelor complete precum i elaborarea unui plan solid n luarea
deciziilor. Aceast abordare cuprinztoare a managementului costului proiectului este
denumit adesea ciclul de via al costului proiectului [1] care este total diferit de ciclul
de via al costului produsului [4], [8].
n figura 4.1 sunt prezentate departamentele principale ale unei organizaii
economice n care se desfoar activiti pentru realizarea i promovarea pe pia a
unui produs nou. Ele reprezint domeniile care au cea mai mare importan i pondere
n stabilirea costurilor. Dup cum se constat, categoria de resurs, valoarea ei i data la
care ncepe desfurarea unei activiti n procesul de derulare a proiectului prezint
mare interes. Ponderea cea mai mare n stabilirea costurilor unui produs nou, revine
activitii desfurate n cadrul departamentului de concepie.

Fig. 4.1. Influena hotrrilor luate n faza
de concepie asupra costurilor noului produs [3], [5]
Costul
produsului
realizat

Costul teoretic
influenat prin
decizii n faza
de concepie
70%
18%
9%
7%
5%
100%
0%
50%
3%
38%
28%
22%
Costul produsului
Dezvoltare
de produs
Pregtirea
fabricaiei
Costuri
materiale
Desfacere
Administraie
Costuri influenate prin hotrri
luate n faza de concepie
Costuri realizate, care se deconteaz odat
cu obinerea noului produs
Costuri de
fabricaie

MANAGEMENTUL INOVRII
2
Din cele prezentate, se observ contribuia fiecrui departament n stabilirea
costurilor n ceea ce privete dezvoltarea de produs. Aa cum este ilustrat n figur, prin
hotrrile luate n faza de concepie ponderea acestora reprezint aproximativ 70% din
costul noului produs. Repartizarea costurilor este prezentat pe departamentele care
particip la concepia i realizarea produsului. n figur este redat, de asemenea, i
ponderea procentual a acestor costuri. Costurile necesare n realizarea unui produs sau
echipament se obin din nsumarea costurilor repartizate pe domenii (de exemplu:
costurile de concepie, de dezvoltare i de proiectare). Costurile de responsabilitate sunt
acele costuri cauzate de activitile desfurate n domeniile respective (de exemplu:
hotrrile luate n cadrul departamentului). Rezult, de aici, ca o msur important n
managementul costurilor stabilirea responsabilitilor fiecrei activiti n ceea ce
privete construcia costului noului produs.
O metod frecvent ntlnit n dezvoltarea de produs este metoda ABC [3], [5]. n
faza de concepie, aceast metod este aplicat mpreun cu alte metode cum ar fi:
Metoda Analizei Valorii [9], Metoda Analizei Morfologice [6], Metoda 6 4 3 [5].

Fig. 4.2. Dependena pondere numeric pondere valoric
Pondere
numeric %
Pondere
valoric %
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
100
80
60
40
20
C
B
A

Metoda ABC (figura 4.2) este o metod de programare, planificare, selectare,
analiz, n care se grupeaz elementele componente ale subiectului cercetat, n trei
grupe. Se d astfel posibilitatea de a lua o decizie corespunztoare n funcie de
ponderea pe care o are fiecare element n cadrul subiectului cercetat. Iat de pild, din
analiza elementelor componente ale unui sistem mecanic (produs nou), acestea pot fi
mprite dup volumul costurilor n trei grupe. n grupa A sunt cuprinse un numr
relativ mic de componente, dar care reprezint din punct de vedere valoric ponderea
principal de 80% din costurile totale de realizare. Grupa B va cuprinde un numr mai
mare de elemente componente, dar cu o valoare sensibil mai mic dect cele din grupa
MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

3
anterioar (15%). n grupa C se vor afla toate celelalte componente, care sunt foarte
numeroase dar care au costurile cu valoarea cea mai mic (5%). Membrii echipei i
propun ca prioritate chiar din fazele de concepie ale noului produs s reduc costurile
produsului pentru a-l face competitiv pe pia cu produsele similare realizate de firmele
concurente.
Prin aplicarea metodei ABC echipa trebuie s-i focalizeze ntreaga activitate n
special pe reducerea costurilor elementelor componente care se regsesc n grupa A. n
acest mod o reducere cu numai 5% a costurilor produselor acestei grupe conduc la o
diminuare pe ansamblu de 4%. n funcie de aceast grupare se pot stabili prioritile,
importana i efectul msurilor ce trebuie luate pentru diminuarea valoric a costurilor
n procesul de fabricaie la nivelul ntreprinderii respective ntr-o perioad dat.
Att n faza de concepie ct i n faza de realizare a produsului echipa de lucru
trebuie s se concentreze asupra acelor procese care pot influena costul produsului pe
ntreg ciclu de via. n ciclul de via al costului produsului (figura 4.3) sunt incluse:
Costurile precedente produciei curente a produsului care sunt suportate de
ctre organizaia n care se dezvolt noul produs. Aceste costuri se vor regsi la
productor odat cu transferul tehnologic. Costurile se refer n special la
costurile dezvoltrii noului produs i cuprind purttori de costuri pentru:
- concepia noului produs, realizarea, i ncheind cu vnzarea acestuia;
- analiza pieii (cercetarea pieii, patente, produse asemntoare executate de
potenialii concureni etc.);
- tehnologie (realizare prototip, dezvoltare tehnologii, materiale etc.);
- susinere (managementul proiectelor, concepie, nregistrare marc,
promovarea pe pia, logistic etc.).
Costuri de producie i de distribuie care cuprind:
- producie (fabricaie serie zero, materiale, pregtirea fabricaiei, fabricaie,
montaj, controlul calitii, depozitare)
- distribuie (marketing, promovare produs, vnzare, transport)
Costuri ulterioare produciei sunt suportate n cea mai mare parte de utilizator;
pot face excepie costurile legate de asigurarea service ului n perioada de
garanie:
- suportul utilizatorului (servicii, colarizri, cursuri, trening cu personalul
care utilizeaz echipamentul, consultan, piese de schimb etc.);
- exploatare echipament (cheltuieli salariale, consum energetic);
- materie prim, materiale consumabile, materiale, combustibili;
- protecia mediului, taxe de mediu, respectarea condiiilor ecologice;
- service (ntreinere, reparaii), diverse (costuri administrative)
MANAGEMENTUL INOVRII
4
Costurile de dup utilizare cuprind costurile necesare:
- demontrii, sortrii componentelor;
- recondiionrii i reciclrii;
- dezafectrii / transport.

Dezvoltarea de produs
Analiza pieei
Dezafectare/transport
Tehnologie
Producie
Susinere
Studiu de pia
Studiu de brevete
Produse existente
Cheltuieli exploatare
Materiale
Prototip
Tehnologii
Producie i distribuie
Management proiect
Logistic
Concepie
nlturare
Distribuie
Materiale
Montaj
Fabricaie
Marketing
Transport
Vnzare
Utilizare
Reciclare
Demontare produs
Sortare componente
Taxe de nlturare
Transport
Cheltuieli indirecte
ntreinere/reparaii
Dup realizare produs
Recondiionare
Costul ciclului de via
LCC
Fig. 4.3. Costul ciclului de via al unui echipament (Live Cycle Costing LCC)

Evoluia costurilor de-a lungul ciclului de via al unui echipament este
prezentat n figura 4.4. [3] [5].

dezvoltare de produs i fabricaie
durata de realizare a produsului
iniiere planificare
dezvoltare
realizare
cost de producie
cost pentru dezvoltare produs
preul int de vnzare a produsului
productor
C
o
s
t
u
l


c
i
c
l
u
l
u
i


d
e


v
i
a

transfer vnzare produs
durata de utilizare a produsului la
beneficiar
preul de cumprare valoarea investiiei
cost mentenan
cost dezmembrare
cost operare
Fig. 4.4. Reprezentarea grafic a costului pe ntreg ciclul de via al
produsului
timp
utilizator
dup
utilizare
C
o
s
t


Productorul trebuie s gseasc optimul costurilor totale din punct de vedere al
clientului. Clientul poate fi pregtit s plteasc un pre mai mare pe produs, tiind c n
MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

5
faza de utilizare a echipamentului i respectiv de scoatere din funcionare costurile vor
fi mai mici, ca de exemplu:
- un autoturism mai scump, cu consum mic, are un cost total al ciclului de
via mai mic;
- un autoturism performant, din punct de vedere al polurii, n exploatare,
afecteaz mai puin mediul nconjurtor.
Plteti mai mult la nceput, dar poluezi mai puin mediul n viitor. De cele mai
multe ori, majorarea costurilor la productor pot conduce la o reducere semnificativ a
costurilor la utilizator i n consecin la o reducere a costurilor pe ntreg ciclu de via
al produsului, aa cum se poate observa din figura 4.5.

C
o
s
t
u
r
i
l
e

d
e

i
n
v
e
s
t
i

i
e

s
u
p
o
r
t
a
t
e

d
e

u
t
i
l
i
z
a
t
o
r

C
o
s
t
u
r
i

d
e

n
l

t
u
r
a
r
e

p
r
o
d
u
s
Costuri cumulate, de
exploatare i ntreinere la
utilizatorul echipamentului

1
1
1
2
2
2
timp
Trade off
C
o
s
t
u
r
i

s
u
p
o
r
t
a
t
e

d
e

u
t
i
l
i
z
a
t
o
r

Fig. 4.5. Costuri mai mari la productor conduc la reducerea lor la utilizator

Managementul costurilor unui proiect include toate procesele necesare care
asigur derularea i finalizarea proiectului n cadrul unui buget aprobat. Se disting
mai multe direcii care vor fi dezvoltate n acest capitol [7].
Planificarea resurselor
Estimarea costurilor
Bugetul proiectului
Controlul costurilor proiectului
Toate aceste procese interacioneaz unele cu altele ct i cu procesele din
celelalte domenii de cunotine. n fiecare proces poate fi implicat un singur individ sau
un grup de membrii ai echipei, n funcie de necesitile i de amploarea proiectului. n
MANAGEMENTUL INOVRII
6
derularea activitilor din fiecare etap a proiectului, procesul privind managementul
costurilor apare cel puin odat. Dei aici procesele sunt prezentate ca elemente discrete
cu o interfa bine definit, n practic ele pot fi extinse. Pot s interacioneze n cu totul
alte moduri nedezvoltate n aceast lucrare. Diversele posibiliti de conexiune i
interaciune a proceselor de management a proiectelor este analizat i discutat detaliat
n capitolul 3 din partea nti.

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

4.1. Planificarea resurselor
3. Date de ieire
1. Cereri de resurse
1. Date de intrare
1. Structura proiectului
2. Istoricul informaiilor
3. Definirea coninutului
4. Descrierea resurselor
5. Politici ale organizaiei
2. Instrumente i metode
1. Analiza experilor
2. Identificarea variantelor
3. Software specific mana-
gementului proiectului

4.2. Estimarea costurilor
3. Date de ieire
1. Date nregistrate ale
proiectului
1. Date de intrare
1. Structura descompus
a proiectului
2. Cererile de resurse
3. Calendarul proiectului
4. Istoric
2.Instrumente i metode
1. Estimarea prin analogie
2. Modelarea parametric
3. Estimarea ascendent
(bottom-up)
4. Instrumente informatice

4.3. Bugetul proiectului
3. Date de ieire
1. Rapoarte de avansare
2. Cereri de modificare
1. Date de intrare
1. Estimarea costurilor
2. Structura descompus a
proiectului
3. Scadenarul proiectului
2. Instrumente i metode
1. Estimarea prin analogie
2. Modelarea parametric
3. Estimarea ascendent
(bottom-up)
4. Instrumente i metode de
difuzare a informaiilor

4.4. Controlul costurilor
3. Date de ieire
1. Reactualizare buget
2. Aciuni corective
3. Estimare cost final
4. Returul experienei
2. Date de intrare
1. Documentaie privind
msura de avansare
2. Documentaie privind
produsul proiectului
3. Alte documenii
privind proiectul
2. Instrumente i metode
1. Instrumente i metode
ale raportului de
avansare
Fig. 4.6. Schema de ansamblu a managementului costurilor proiectului

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

7
n multe domenii de aplicare, previzionarea si analiza performanelor financiare
viitoare ale produsului proiectat se face n afara proiectului. n altele, managementul
costului proiectului include i aceste activiti. Cnd previziunile i analizele sunt
incluse, managementul costurilor proiectului va cuprinde, pe lng altele, o serie de
procese adiionale i numeroase tehnici de management cum ar fi recuperarea
investiiei, discountul pentru cash flow, analiza plilor i altele. n figura 4.6 este
prezentat o vedere de ansamblu a proceselor majore care intervin n managementul
costurilor unui proiect.
Managementul costurilor proiectului trebuie s ia n considerare i necesitile de
informare ale celor implicai n proiect, care pot msura costurile proiectului n diferite
moduri i la diferite momente. De exemplu, costul unui produs, poate fi determinat n
momentul procurrii acestuia, elaborrii comenzii, livrrii, sau nregistrrii cheltuielilor
n evidenele contabile.
Atunci cnd costurile proiectului sunt folosite ca o component a unui sistem de
recompensare i recunoatere, bugetul de cheltuieli precum i costurile controlabile i
necontrolabile, trebuie estimate separat pentru a ne putea asigurarea c recompensele
reflect performana real obinut n proiect.
La anumite proiecte, n special la cele mici, planificarea resurselor, estimarea
costurilor i a bugetului de cheltuieli sunt att de strns legate ntre ele nct sunt
abordate ca un singur proces. De exemplu, procesele de planificare a resurselor, de
estimare a costurilor i a bugetului proiectului pot fi realizate de un singur individ ntr-o
perioad relativ scurt de timp. Totui, n lucrare, sunt prezentate ca procese distincte
deoarece instrumentele i tehnicile pentru fiecare dintre ele sunt diferite.

4.1 PLANIFICAREA RESURSELOR

Planificarea resurselor este strns corelat cu estimarea costurilor prin care se
urmrete determinarea categoriilor de resurse (oameni, echipamente, materiale). Se
stabilesc modalitile de folosire a fiecrui tip de resurs pentru a realiza n bune
condiii activitile planificate.


4.1. Planificarea resurselor
3. Date de ieire
1. Cereri de resurse
1. Date de intrare
1. Structura proiectului
2. Istoricul informaiilor
3. Definirea coninutului
4. Descrierea resurselor
5. Politica organizaiei
6. Durata activitilor
2. Instrumente i metode
1. Analiza experilor
2. Identificarea variantelor
3. Software specific mana-
gementului proiectului
Fig. 4.7. Planificarea resurselor n dezvoltarea de produs

MANAGEMENTUL INOVRII
8
Planificarea resurselor implic determinarea resurselor fizice, cantitatea folosit
din fiecare categorie de resurs, precum i termenele, la care aceste resurse trebuie s fie
disponibile pentru realizarea fiecrei activiti din proiect i este realizat n funcie de
specificul proiectului:
ntr-un proiect din domeniul construciilor membrii echipei trebuie s fie
familiarizai cu codurile utilizate n construciile locale. Astfel de cunotine se
gsesc, adesea, gata disponibile la vnztorii locali. Totui, dac aria muncii
locale duce lips de experien n tehnicile de construcii specializate sau
neobinuite, costul suplimentar pentru un consultant poate fi modul cel mai
eficient pentru a asigura cunotinele specifice codurilor acestor construcii.
O echip care lucreaz la un proiect pentru automatizri trebuie s cunoasc
ultimele tehnici de asamblare n automatizri. Cunotinele cerute pot fi obinute
prin angajarea unui consultant, prin trimiterea unui proiectant la un seminar de
robotic, sau prin includerea unei persoane, ca membru al echipei, care se ocup
de tehnologia robotizat a fabricaiei.
4.1.1. Date de intrare pentru planificarea resurselor
Structura descompus a proiectului, descris n paragraful 2.3.3, identific
procesele i livrabilele proiectului. Acestea constituie intrarea primar n planificarea
resurselor. Orice ieire relevant din alte procese de planificare trebuie furnizat din
structura descompus a proiectului pentru a se asigura un control corect i eficient.
Istoricul informaiilor privind tipurile de resurse utilizate pentru diverse
activiti din proiecte asemntoare, derulate anterior, trebuie folosite dac acestea se
gsesc la dispoziia echipei.
Definirea coninutului, descris n paragraful 2.2.3, conine obiectivele
proiectului i justificarea acestuia. Att obiectivele ct i justificarea proiectului trebuie
s fie prezentate explicit n etapa de planificare a resurselor.
Descrierea resurselor cuprinde aria de cunotine privind resursele (oameni,
echipamente, materiale) care sunt potenial disponibile n proiect. Toate acestea sunt
necesare pentru planificarea resurselor. Cantitatea n detaliu i modul specific privind
descrierea ariei resurselor variaz n timpul derulrii proiectului. De exemplu, n timpul
desfurrii primelor etape ale unui proiect de dezvoltare a unui produs nou, aria poate
include ingineri juniori (nceptori) i ingineri cu experien, ntr-un numr mare. Pe
msura derulrii proiectului, n ultimele etape ale acestuia, aria poate fi limitat la acei
indivizi care au acumulat o serie de cunotine ca rezultat al muncii desfurate n
primele faze ale proiectului.
Politicile organizaiilor furnizoare de personal calificat, sau care se ocup cu
nchirierea sau cumprarea de furnituri i echipamente trebuie luate n considerare n
etapa de planificare a resurselor.
MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

9
Estimarea duratei fiecrei activiti este descris n paragraful 3.3.3. Aceasta
constituie elementul de baz pentru planificarea resurselor.
4.1.2. Instrumente i metode pentru planificarea resurselor
Analiza experilor i modul de gndire al acestora sunt adesea necesare s
stabileasc intrrile n acest proces de planificare. O astfel de expertiz poate fi fcut
de orice grup sau individ al echipei cu cunotine de specialitate sau cu o pregtire
superioar n domeniu, care poate folosi mai multe surse:
- alte uniti din cadrul organizaiei executante,
- consultani,
- asociaii profesionale i tehnice,
- grupuri de specialiti din industrie.
Identificarea variantelor i a soluiilor alternative sunt descrise n paragraful
2.2.2.
Software-ul managementului proiectului are capacitatea s ajute la organizarea
i optimizarea ariei resurselor. n funcie de ct de sofisticat este software-ul, se pot
elabora calendare de programare i de utilizare a resurselor. Se elaboreaz variante
privind organizarea resurselor, se definesc rate i disponibiliti de resurse. Se poate
face o nivelare a resurselor pe activiti cu scopul optimizrii activitilor proiectului.
4.1.3. Date de ieire din planificarea resurselor
Cererile de resurse cuprind att o descriere a tipurilor de resurse ct i cantitatea
necesar, stabilit la cel mai mic nivel, pe fiecare tip de resurs care rezult din structura
descompus a proiectului. Necesarul resurselor constituie ieirea principal a procesului
de planificare a lor. Cererea de resurse la un nivel mai ridicat poate fi calculat pe baza
valorii cea mai sczut a proiectului analiznd structura descompus a acestuia. Aceste
resurse pot fi realizate fie prin angajri de personal (obinerea resurselor umane este
descris n subcapitolul 5.3) sau prin aprovizionarea cu bunuri i servicii procurate din
afara organizaiei (descris n capitolul 9).

4.2. ESTIMAREA COSTURILOR

Estimarea costurilor implic ipoteze i dezvoltarea unei aprecieri aproximative a
costurilor resurselor necesare pentru completarea tuturor activitilor proiectului. n
aproximarea costului, cel care estimeaz ia n considerare cauzele variaiei estimrilor
finale cu scopul conducerii mai bune a proiectului. Cnd un proiect se desfoar pe
baz de contract, trebuie avut grij s se fac distincie ntre estimarea costurilor i
preuri. Estimarea costurilor urmrete stabilirea cu aproximaie a bugetului; cu luarea
MANAGEMENTUL INOVRII
10
n considerare a diferitelor alternative de cost prin care resursele necesare estimate s
finalizeze cu succes proiectul.
Estimarea costurilor implic dezvoltarea unei evaluri cantitative a rezultatului.
Se pune adesea ntrebarea: care este costul suportat de organizaia furnizoare pentru a
produce serviciul sau produsul ce urmeaz a fi realizat? Pentru atingerea potenialului
de scdere a costurilor se stabilesc o serie de responsabiliti la nivelul fiecrui
departament al unitii economice [7]. De exemplu:
- pentru o reducere a costurilor de pn la 20%, conductorul de proiect poate
apela la o serie de modificri constructive;
- cel care realizeaz fabricaia poate aciona la rndul lui prin reducerea costurilor
de producie de pn la 15%;
- departamentul de aprovizionare poate realiza o reducere a costurilor n jurul
valorii de 10% pentru achiziiile fcute, precum i prin reducerea stocurilor de
materii prime, materiale i echipamente ca urmare a unei aprovizionri ritmice de
la parteneri.
Stabilirea preului de vnzare este o decizie de afaceri. Piaa este aceea care
are un rol deosebit n formarea costurilor scop ale produsului. n timp ce vnztorul
stabilete preul de jos n sus (bottom up) cumprtorul calculeaz preul de sus n
jos (top down) De aceea piaa este aceea care stabilete echilibrul. Ct permite piaa
s ofere pe noul produs? Ct cere organizaia furnizoare pe produsul su, sau pentru
serviciul prestat innd seama de potenialii concureni i ct este dispus s plteasc
clientul? Asupra costului int (target costing) pe care vrea s-l obin productorul
prin lansarea noului produs pe pia, se recomand cu consecven nu numai scderea
costurilor de producie ci i costurile de reprezentan i vnzare (over head). [3].


4.2. Estimarea costurilor
3. Date de ieire
1. Date nregistrate
ale proiectului
1. Date de intrare
1. Structura descompus
a proiectului
2. Cererile de resurse
3. Calendarul proiectului
4. Istoric
2. Instrumente i metode
1. Estimarea prin analogie
2. Modelarea parametric
3. Estimarea ascendent
(bottom-up)
4. Instrumente informatice
Fig. 4.8. Estimarea costurilor n dezvoltarea de produs

Estimarea costurilor include identificarea i luarea n considerare a diverselor
alternative. De exemplu, n majoritatea ariilor aplicative, activitatea suplimentar
efectuat n timpul unei faze de proiectare poate avea drept scop obinerea unui
potenial de reducere a costurilor din faza de producie propriu-zis. De aceea procesul
de estimare a costului trebuie s ia n considerare dac costul muncii de proiectare
suplimentar va fi compensat de economiile ateptate n procesul de producie, prin
aplicarea unei noi tehnologii.
MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

11
4.2.1. Date de intrare n estimarea costurilor
Structura descompus a proiectului, descris n paragraful 2.3.3, este folosit
pentru estimarea costului proiectului asigurnd c toat munca este identificat i
cuantificat.
Cererile de resurse sunt descrise n paragraful 5.1.3. Pentru cererile de resurse
trebuie cunoscute ratele resurselor (unitile de msur a resurselor). Membrul echipei
sau colectivul care se ocup de estimri trebuie s cunoasc ratele unitare ale resurselor
(de exemplu: costul personalului pe unitatea de timp, costul materialelor i materiilor
prime pe unitatea de mas, costurile diverselor componente achiziionate pe unitatea de
produs) cu scopul stabilirii costurilor pe fiecare resurs n parte. Prin nsumarea tuturor
costurilor se pot calcula costurile proiectului. Dac ratele resurselor la momentul
evalurii nu sunt cunoscute, atunci aceste rate trebuie estimate.
Calendarul proiectului cuprinde estimrile duratei activitilor, descrise n
paragraful 3.3.3. Acestea vor participa la estimrile costurilor fiecrei activiti
rezultnd n final costul proiectului n care bugetul alocat include o toleran privind
costul de finanare (de exemplu, comisioanele, dobnzile bancare etc.).
Istoricul informaiilor asupra estimrii costurilor a numeroase categorii de
resurse se gsesc adesea disponibile ntr-una sau mai multe surse dup cum urmeaz:
Dosarele proiectului una sau mai multe organizaii implicate n proiect pot s
dein nregistrri cu rezultate ale proiectelor anterioare care sunt destul de
detaliate pentru a-i ajuta n estimarea costului. n anumite arii de aplicare,
membrii echipei pot deine astfel de documente.
Baze de date comerciale privind estimrii ale costurilor istoricul informaiilor
sunt adesea disponibile.
Cunotinele echipei de proiect membrii individuali ai echipei de proiect i pot
aminti date folosite n estimri anterioare. Dei astfel de conotaii pot fi
folositoare, sunt totui mai puin de ncredere dect rezultatele documentate.
Atunci cnd se estimeaz costul, membrii echipei proiectului, iau n considerare
informaiile asupra riscurilor (vezi paragraful 7.2.3.), deoarece riscurile (ameninrile
sau oportunitile) pot avea un impact important asupra costului. Echipa ia n
considerare aria n care efectul riscului este inclus n estimarea costului pentru fiecare
activitate propus n proiect.
4.2.2. Instrumente i metode de estimare a costurilor
Estimarea prin analogie, denumit i estimare global, utilizeaz, ca baz de
estimare pentru proiectul aflat n studiu, costul real al unor proiecte anteriore
asemntoare. Ea este frecvent utilizat pentru a estima costurile totale ale proiectului
atunci cnd informaiile detaliate despre proiect sunt limitate. Este n general mai puin
MANAGEMENTUL INOVRII
12
costisitoare dect alte tehnici dar este n general, mai puin precis. De exemplu, poate fi
aplicat n primele faze ale proiectului atunci cnd informaiile sunt destul de reduse.
Estimarea prin analogie este un fel de metod de analiz a prerii experilor, descris n
paragraful 1.1.2. Ea este mai precis dac:
- proiectele anterioare sunt similare n fapt i nu numai n aparen;
- indivizii sau grupurile care fac estimrile au experiena necesar.
Modelarea parametric implic folosirea caracteristicilor proiectului a
parametrilor acestuia, ntr-un model matematic de previziune a costurilor proiectului.
Modelrile pot fi simple (construcia unei case va avea un anumit cost pe metru ptrat
construibil), sau complexe (o modelare a costurilor de dezvoltare a unui program
software utilizeaz 13 factori de corecie diferii, fiecare dintre ei avnd ntre 5-7
puncte). Costurile precum i fiabilitatea modelrii parametrice sunt foarte variate. Ele
vor fi cu att mai fiabile dac:
- datele istorice utilizate pentru dezvoltarea modelrii sunt corecte,
- parametrii utilizai pentru modelare sunt uor de cuantificat,
- modelarea poate fi extrapolat, adic se poate aplica la fel de bine att
proiectelor mari ct i celor mici.
Estimarea ascendent, de jos n sus, (bottom up) este tehnica de apreciere a
costurilor diferitelor activiti individuale sau a locurilor de munc pornind de jos n sus
prin nsumarea acestora;aceeai tehnic se aplic i produselor realizate n proiect.
Iniial, se estimeaz costurile fiecrei activiti, care sunt apoi adunate i reluate pentru a
se obine o estimare total ct mai precis. Costul i corectitudinea estimrii ascendente
(bottom up) este funcie de complexitatea activitilor individuale i de importana
acestor activiti. Astfel o descompunere fin a activitilor proiectului amelioreaz n
mare msur corectitudinea estimrii costului.
n estimarea costului pot fi luate n considerare i alte elemente cum ar fi de
exemplu, analizele privind licitaiile fcute pentru diverse componente i servicii
executate de teri. Echipa de management a proiectului trebuie s pun n balan
raportul ntre costul suplimentar necesar pentru a se obine o apreciere ct mai exact a
costurilor pentru fiecare activitate i n final, estimarea corect a costurilor totale.
Instrumentele informatice precum software de conducere a proiectului i
metodele statistice, sunt larg utilizate pentru estimarea costului. Astfel de instrumente
pot uura calculele de estimare i permit elaborarea unor variante alternative de cost.
4.2.3. Date de ieire din estimarea costului
Datele nregistrate ale proiectului cuprind:
- estimarea costurilor;
- detaliile conexe;
- planul de management al costurilor.
MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

13
Estimrile privind costurile sunt documente de evaluare cantitativ care cuprind
costuri realiste a resurselor ce trebuie angajate pentru realizarea activitilor proiectului.
Ele pot fi prezentate n mod sumar sau n detaliu. De exemplu, devizul i specificaia
financiar a proectului, care pot fi prezentate n detaliu pe fiecare etap n parte [1].
Costurile trebuie estimate pentru toate resursele care vor fi folosite n proiect. Aceste
documente se ntocmesc pe categorii de cheltuieli: cheltuieli salariale (manoper, taxe i
impozite), cheltuieli materialele, cheltuieli pentru serviciile executate de teri, cheltuieli
pentru achiziii de echipamentele, cheltuieli indirecte i categorii speciale precum
inflaia, sau provizioanele bugetului proiectului. n figura 4.9 este prezentat ca exemplu,
un model de deviz antecalcul al unei etape de proiect.
DEVIZ CADRU pentru etapa a II-a

CATEGORII DE CHELTUIELI
BUGET [lei]

I Cheltuieli directe (1+2+3) 56.822
1 Cheltuieli de personal (1.1+1.2+1.3) 48.439
1.1 Cheltuieli cu salariile (fond salarii) 25.310
1.2 Contribuii (a+b+c+d+e+f) 7.404
a CAS 19,5% 4.935
b Somaj 2%

506
c CASS 6% 1.519
d Fond de risc i accidente 0,653% 165
e FNUASS 0,85% 215
f FGPCS 0,25% 63
1.3 Alte cheltuieli de personal (a+b) 15.725
a deplasari, detasari, transferuri in tara 0
b deplasari, detasari, transferuri in strainatate 15.725
2 Cheltuieli materiale i servicii (2.1+2.2) 5.184
2.1 Materiale, materii prime 1.184
2.2 Lucrri i servicii executate de teri (a+b+c+d+e+f) 4.000
a colaboratori 4.000
b teste, msurtori, analize 0
c omologri 0
d amenajare spaiu interior 0
e studii, anchete statistice 0
f asisten tehnic, consultan 0
3 Alte cheltuieli specifice proiectului 3.199
II Cheltuieli indirecte regia (1+2)

28.178
1 Regie general 10.072
2 Regie de secie 18.106
III Dotri independente i studii pentru obiective de investiii (1+2+3) 0
1 echipamente pentru cercetare dezvoltare 0
2 mobilier, aparatur 0
3 calculatoare electronice si echipamente periferice 0
Total tarif (valoare contract) I+II+III 85.000
Fig. 4.9. Deviz antecalcul [1], [10]
Costurile sunt n general exprimate n uniti monetare (dolar, euro, yen etc.)
pentru a uura comparaiile n interiorul aceluiai proiect precum i comparaiile
ncruciate ntre proiecte. Alte uniti precum orele de manoper sau zilele de manoper
pot fi utilizate pentru a preciza costurile proiectului (de exemplu, nu trebuie omis
MANAGEMENTUL INOVRII
14
diferenierea resurselor ale cror costuri sunt foarte diferite). n anumite cazuri,
estimrile trebuie s fie fcute n anumite uniti de msur pentru a permite n
managementul proiectului un controlul optim.
Estimrile pot fi ajustate pe parcursul derulrii proiectului pentru a reflecta o serie
de detalii complementare care devin cunoscute mai trziu. n anumite domenii de
aplicare, exist recomandri care indic momentele n care astfel de rafinamente trebuie
efectuate i gradul de corectitudine (fiabilitate) ateptat. De exemplu, Asociaia
Internaional pentru Evoluia Costurilor Inginereti a identificat o succesiune de cinci
tipuri de estimri progresive ale costurilor din inginerie: ordinul de mrime, de
concepie, cost preliminar, definitiv i de control.
Detaliile conexe ale estimrii costurilor cuprind:
- descrierea coninutului activitilor ce urmeaz a fi estimate, care este adesea
o simpl referin la structura descompus a proiectului;
- documentarea privind baza de estimare, adic maniera n care a fost
elaborat estimarea;
- documentarea asupra fiecrei ipoteze formulate;
- indicaii privind plaja de valori poteniale, de exemplu 10.000 +/-1.000
EURO, pentru a indica c elementul poate s coste n limitele de la 9.000 la
11.000 EURO.
Numrul i tipul detaliilor conexe variaz n funcie de domeniul de activitate.
Chiar i pstrarea ciornelor de hrtie cu unele nsemnri neprelucrate poate fi
important, dac acestea pot conduce la o mai bun nelegere a modului n care a fost
fcut estimarea.
Planul de management al costurilor descrie modul n care trebuie gestionate
costurile i abaterile ntre care pot s existe acestea (de exemplu, se obin rspunsuri
diferite pentru problemele majore fa de cele minore). Un plan de management al
costurilor se constituie ca element al planului proiectului tratat n paragraful 1.1.3. El
poate fi oficial sau neoficial, foarte detaliat sau foarte general, n funcie de necesitile
prilor implicate n proiect.

4.3. BUGETUL PROIECTULUI

Alocarea bugetului implic estimri totale de cost pe activiti individuale sau pe
puncte de lucru pentru stabilirea unei linii de baz a costului avnd drept scop
msurarea performanei proiectului. Realitatea poate dicta ca estimrile s fie fcute
dup aprobarea bugetului, dar estimrile trebuie precizate naintea cererii bugetului,
dac este posibil. n consecin, prin bugetul proiectului se stabilete costul estimativ
global al tuturor activitilor individuale i ale locurilor de munc. n unele proiecte care
se deruleaz n diverse programe naionale bugetul acestora se constituie att din
MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

15
fonduri provenite din bugetul de stat ct i din fonduri atrase din alte surse de finanare
(surse proprii, surse comunitare, fonduri structurale etc.).

Fig. 4.10. Bugetul proiectului

4.3. Bugetul proiectului
3. Date de ieire
1. Rapoarte de avansare
2. Cereri de modificare
1. Date de intrare
1. Estimarea costurilor
2. Structura descompus
a proiectului
3. Scadenarul proiectului
2. Instrumente i metode
1. Estimarea prin analogie
2. Modelarea parametric
3. Estimarea ascendent
(bottom-up)
4. Instrumente i metode de
difuzare a informaiilor

4.3.1. Date de intrare n alocarea bugetului
Estimarea costurilor este descris n paragraful 4.2.3.
Structura descompus a proiectului SDM (descris n paragraful 2.3.3.)
identific elementele i activitile proiectului care vor fi purttoare de costuri.
Scadenarul proiectului (descris n paragraful 3.4.3.) include datele planificate
de ncepere i de finalizare ateptate pentru elementele componente ale proiectului
crora le sunt alocate costuri. Aceast informaie este necesar pentru distribuirea
costurilor n perioada de timp n care vor fi fcute cheltuieli n proiect. Planul
managementului riscului include adesea contingentarea costurilor care poate fi
determinat pe baza corectitudinii estimrii.
4.3.2. Instrumente i metode de alocare a bugetului
Instrumentele i metodele, descrise in paragraful 4.2.2., pentru estimarea
costurilor proiectului sunt folosite pentru dezvoltarea bugetelor pe activiti.
Instrumentele i metodele sunt utilizate n acelai timp pentru alocarea bugetului pe
locuri de munc. Instrumentele informatice i cele statistice, precum software ul de
conducere a proiectului sunt larg utilizate pentru estimarea i alocarea bugetului.
4.3.3. Date de ieire din alocarea bugetului
Raportul de avansare ca i referenialul privind alocarea bugetului sunt
documente care pot fi ntocmite lunar sau la ncheierea fiecrei etape, sunt utilizate
pentru a msura i urmri performanele costurilor proiectului [1], [2]. Ele se
construiesc totaliznd cheltuielile estimate, pe o perioad de timp i sunt n mod
obinuit reprezentate sub forma unei curbe in S, ca in figura 4.11.
MANAGEMENTUL INOVRII
16

Fig. 4.11. Evoluia costurilor pe msura derulrii proiectului
Timp
Cost
proiect
CRAE
VPPB
VTPB
ECF
Cost planificat
Cost efectiv

Multe proiecte, mai ales cele importante, pot avea mai multe refereniale de cost
pentru a msura diferitele aspecte ale performanei costului. De exemplu, o previziune
de lrgire a unui plan de plat cu o sum mare de bani sau o previziune de flux de
trezorerie este un referenial pentru urmrirea i msurarea cheltuielilor.

4.4. CONTROLUL COSTURILOR PROIECTULUI

Controlul costului monitorizeaz toate cheltuielile efectuate, analizeaz i verific
modificrile care pot s apar pe parcurs n bugetul proiectului [1], [2].
Controlul costului urmrete:
- influena factorilor care creeaz schimbri ale liniei de baz a costului pentru
a avea sigurana c schimbrile au fost convenite;
- dac linia de baz a costului a fost schimbat pe parcursul derulrii
proiectului;
- gestionarea schimbrilor aprute cnd i din ce motiv.

Fig. 4.11. Controlul costurilor proiectului

7.4. Controlul costurilor
3. Date de ieire
1. Reactualizare buget
2. Aciuni corective
3. Estimare cost final
4. Returul experienei
1. Date de intrare
1. Documentaie privind
msura de avansare
2. Documentaie privind
produsul proiectului
3. Alte documentaii
privind proiectul
2. Instrumente i metode
1. Instrumente i metode
ale raportului de
avansare

Controlul costului include:
- monitorizarea performanei costului pentru a detecta i nelege abaterile fa
de planul iniial;
- asigurarea c toate schimbrile sunt adecvate i nregistrate cu corectitudine
n linia de baz a costului;
MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

17
- informarea celor implicai n proiect asupra schimbrilor autorizate;
- acionarea n aa fel nct costurile s se nscrie n limite acceptabile.
Controlul costului include cutarea printre de ce-uri a variantelor pozitive i
negative. El trebuie integrat cu celelalte procese de conducere cum sunt: controlul
modificrii coninutului, controlul calendarului, controlul calitii,controlul atenurii
riscurilor i altele, aa cum sunt prezentate n subcapitolul 3.3 din partea I. De exemplu,
msuri neadecvate luate asupra costului pot cauza probleme de calitate, de timp de
realizare sau s conduc la riscuri neacceptate.
4.4.1. Date de intrare n controlul costului
Referenialul costului (devizul cadru privind costurile) este descris n paragraful
4.2.3, respectiv 4.3.3.
Rapoartele de avansare (prezentate n paragraful 8.3.3) aduc informaii asupra
scopului i performanei proiectului din punct de vedere al costului, ca de exemplu ce
bugete au fost sau nu realizate. Rapoartele de performan pot, de asemenea, alerta
echipa proiectului asupra unor abateri constatate la un moment dat care s creeze
probleme n viitor.
Cererile de modificare sau realocare pot aprea n multe forme orale sau
scrise, directe sau indirecte, iniiate intern sau extern, i mandatate legal sau opional.
Schimbrile pot cere creterea bugetului sau descreterea lui.
Planul de management al costului este descris n paragraful 4.2.3.
4.4.2. Instrumente i metode control al costului
Sistemul de control al modificrii costului definete procedurile prin care linia
de baz a costului poate fi schimbat. El include proceduri, documente de ntocmit i
nivelele de aprobare necesare pentru autorizarea schimbrilor. Sistemul de control al
modificrii costului trebuie corelat cu sistemul de control al modificrii integrrii,
proiectului discutat n subcapitolul 1.3, cu procesele de control al coninutului i al
managementului timpului.
Msurarea performanei se realizeaz cu ajutorul unor tehnici de msurare a
performanei, descrise n paragraful 8.3.2, ajut la stabilirea magnitudinii oricror
variaii care pot aprea. Managementul valorii ctigate (MVC), descris n paragraful
8.3.2, este folositor n special pentru controlul costului. O parte important a controlului
costului este s determine ce cauzeaz variaia i s decid dac variaia necesit aciuni
corective.
Managementul valorii ctigate (MVC) trebuie s msoare continuu
performana proiectului prin corelarea a trei variabile independente(vezi figura 4.11):
MANAGEMENTUL INOVRII
18
- valoarea total planificat a bugetului proiectului (VTPB) totalul costurilor
estimate i autorizate (inclusiv cele suplimentare) pentru activitile care
sunt planificate a fi efectuate n cadrul proiectului, de-a lungul unei perioade
definite, n mod obinuit, de la nceputul proiectului pn la ncheierea
acestuia;
- costul real al activitilor efectuate (CRAE) totalul costurilor directe i
indirecte, ocazionate de activitile efectuate n cadrul proiectului, de-a
lungul unei perioade considerate;
- valoarea parial planificat din buget pn la un moment dat (VPPB)
totalul costurilor autorizate estimate (inclusiv cele suplimentare) pentru
activitile (sau pri de activitate) efectuate n cadrul proiectului de-a lungul
unei perioade definite n mod obinuit, de la nceputul proiectului pn la
ncheierea unei activiti oarecare din proiect.
n funcie de cele trei mrimi independente se pot calcula:
- abatera costului (AC) ca diferen dintre valoarea planificat i costul real
pn n acel moment;
VPPB CRAE = AC (4.1)
- indicele de performan al costului (IPC) ca raport ntre valoarea planificat
i cheltuielile efectuate;
VPPB / CRAE = IPC (4.2)
- abaterea fa de bugetul total planificat (ABTP) arat ct se mai poate
consuma din bugetul proiectului pentru celelalte activiti pn la ncheierea
proiectului.
VPPB VTPB = ABTP (4.3)
- indicele de performan al activitiilor desfurate (IP) prezint interes
pentru aprecierea activitilor efectuate fa de totalul activitilor planificate
VPPB / VTPB = IP (4.4)
Toate planurile MVC servesc ca instrument de control al costului proiectului.
Planificarea suplimentar este necesar deoarece puine proiecte decurg
conform planului. Posibilele schimbri pot cere estimri noi, revizuiri ale costului sau
analize ale unor abordri alternative.
Instrumentele informatice precum software specializat i anexele sale, sunt
adesea utilizate s analizeze i s compare costurile planificate fa de cele reale, s
prevad efectele modificrii costurilor.
4.4.3. Date de ieire din controlul costului
Estimrile costului revizuit sunt modificri ale costului estimat iniial ca urmare
a informaiilor primite de la conducerea proiectului. Dac este necesar, trebuie notificate
MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

19
persoanele implicate. Estimrile costului revizuit pot sau nu, s conduc la ajustri ale
altor elemente ale planului proiectului.
Reactualizarea bugetului este o categorie particular de estimare a costului
revizuit. Reactualizrile bugetului sunt schimbri aduse costului pe baza unei noi linii
directoare aprobate. n anumite cazuri, variaiile costului pot fi att de severe nct este
necesar reactualizarea liniei de baz pentru a se obine o msur realistic a
performanei.
Aciunile corective nseamn tot ce trebuie fcut pentru a aduce performana
proiectului n concordan cu planul proiectului.
Estimarea costului final (ECF) const n previziunea de stabilire a costurilor
totale ale proiectului bazat pe performana proiectului i cuantificarea riscului, descris
n paragraful 7.4.3. De cele mai multe ori, estimarea costului final se poate exprima prin
una din relaiile de mai jos:
ECF poate fi dat de realitatea la zi, plus o nou estimare a costului pentru
activitile rmase (ECR). Aceast abordare este folosit i se aplic atunci cnd
performana muncii efectuate arat c presupunerile privind estimarea iniial
costului a fost fundamental incorect.
ECF= CRAE + ECR (4.5)
ECF este dat de realitatea la zi, plus bugetul rmas. Aceast abordare este cel
mai mult utilizat cnd variaiile curente ale costului sunt considerate atipice iar
echipa de conducere a proiectului nu se mai ateapt la modificri importante n
viitor.
ECF= CRAE + (VTPB VPPB) (4.6)
ECF se calculeaz astfel: realitatea la zi la care se adaug bugetul rmas corectat
cu un factorul de performan. Adesea se utilizeaz pentru corecie indicele de
performan a costului (IPC). Aceast abordare este utilizat cnd variaiile
curente ale costului sunt vzute ca fiind tipice i vor conduce la variaii viitoare
asemntoare.
ECF= CRAE + (VTPB CRAE) / IPC (4.7)
Fiecare dintre aceste abordri pot fi aplicate proiectelor i vor furniza echipei de
conducere a proiectului certitudinea c estimarea costului final se afl ntr-un cmp de
tolerane acceptabil.
Returul experienei const n nscrierea tuturor abaterilor aprute pe parcursul
derulrii proiectului care au condus la modificarea costului i msurile corective luate
pentru atingerea scopului final cu abateri minime ale bugetului total planificat al
proiectului. Experiena acumulat poate servi n derularea altor proiecte.


MANAGEMENTUL INOVRII
20
BIBLIOGRAFIE
1. COVRIG, M., .a. Managementul proiectelor, AMCSIT Politehnica, Ed. Printech,
Bucureti, 2002.
2. COVRIG, M., IONESCU, S., .a., Monitorizarea proiectelor, AMCSIT Politehnica,
Bucureti, 2005.
3. FILIPOIU, I. D., MEIER, M., KUNZ, A., MLER, St., - Tehnologii i utilaje
tehnologice * Fabricaie i costuri, ed. PRINTEH Bucureti, 2003.
4. Gnther, T., Life Cycle Costing, WISU Das Wirtschaftsstudium, 10/1997, pp. 900-
912.
5. MEIER, M., Target Costing, Zentrum fr Produkte Entwicklung, ETH Zrch,
2001.
6. VAGU, P., .a. Dicionar de conducere i organizare, Ed. Politic, Bucureti, 1985.
7. *** Management de projet un referentiel de connaissances, ed. AFNOR Tour
Europe, Paris 2001. FILIPOIU, I. D., MEIER, M., KUNZ, A., MLER, St., -
Tehnologii i utilaje tehnologice * Fabricaie i costuri, ed. PRINTEH Bucureti,
2003.
8. *** VDI 2884:2005 Beschaffung, Betrieb und Instandhaltung von
Produktionsmitteln unter Anwendung von Life Cycle Costing (LCC), Berlin,
Beuth Verlag.
9. *** STAS 11272 79 Analiza valorii.
10. *** HG 1579/2002