SISTEMA JALAR JALAR En general, su origen se atribuye a Ohno y Shingo, quienes trabajan en Toyota en ese tiempo.

La tcnica se dio a conocer como el sistema de produccin Toyota. El objetivo es proporcionar una tcnica de control sencilla que reduzca el tiempo de entrega y el trabajo en proceso. Al pasar el tiempo, la tcnica jalar evolucion a un concepto administrativo mucho ms amplio. Con frecuencia se le da el nombre de justo a tiempo (JIT) o sistema JIT integrado. Esto ya no es un sistema de produccin para fabricar el tipo de unidades necesarias, en el tiempo necesario y en las cantidades necesarias" (Monden, 1981), ms bien es un concepto que debe adoptarse

Abarca no slo los sistemas de produccin sino los clientes y los proveedores junto con el control de la calidad y del flujo del trabajo. El alcance se ampla para incluir la eliminacin del desperdicio de cualquier tipo o forma (inventario, productos defectuosos, tiempos de entrega largos, entregas retrasadas y ms). Esto hace que el JIT integrado sea una parte de una estrategia de negocios corporativa al igual que una herramienta de PCP integrado.

definicin Es un sistema de produccin donde cada operacin estira el material que necesita de la operacin anterior. Consiste en producir slo lo necesario, tomando el material requerido de la operacin anterior. Un sistema de fabricacin o reposicin en pull es un sistema totalmente orientado al cliente donde solamente se fabrica lo que el cliente (interno o externo) nos solicita. Adems de esto, se busca maximizar el aporte de valor al producto, el flujo continuo frente a la gestin de stock de seguridad y la flexibilidad en la fabricacin.

stos sistemas acaban con la fabricacin tradicional basadas en las planificaciones (MRPs I y II, y otras tcnicas frecuentemente utilizadas en Occidente durante la poca de los 90 para el control de la produccin), de manera que cada fase fabricaba empujando los productos a los procesos cliente, sin atender a eventualidades. Con estos sistemas, ya cada vez ms en desuso, las variaciones en la demanda, las averas de mquinas o paradas de procesos internos provocaban desajustes en los procesos anteriores y, lo que es uno de los sntomas ms frecuentes, cantidades no controladas de stock en curso.

La idea bsica de la fabricacin en PULL es la de tener un control cercano a la voz de cliente, que desarrolla las ordenes de fabricacin aguas arriba en la organizacin atendiendo a esta demanda del cliente.

Su meta ptima es: Mover el material entre operaciones de uno por uno.

La orientacin pull es acompaada por un sistema simple de informacin llamado kanban. As la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricacin. Esta reduccin ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operacin indebida del equipo.

Utilidad Esta orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hasta atrs hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientacin una orden una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estacin de trabajo y no es un artculo innecesariamente producido.

El sistema Jalar permite: - Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas. - Hacer slo lo necesario facilitando el control. - Minimiza el inventario en proceso. - Maximiza la velocidad de retroalimentacin. - Minimiza el tiempo de entrega. - Reduce el espacio.

Uno de los problemas inherentes al PMP radica en que muchas veces los planes no son efectivos debido a:

- Cambios en los requerimientos del cliente, tanto en cantidad como en tiempo. - Problemas de entrega del proveedor, en materia de tiempo, de cantidad y de calidad. - Bases de datos imprecisas que pueden, incluso llegar a invalidar los planos.

- Problemas de produccin como: Ausentismo laboral Baja productividad y/o ineficiencia Tiempos de inactividad por averas en el equipo Reduccion de los niveles de calidad Mala comunicacin El sistema PULL fue desarrollado como alternativa del clsico mtodo MRP, considerado PUSH, y no se basa en la planificacin anticipada ni en la generacin de programas sino en reaccionar ante el pedido final del cliente, ya sea aumentando o disminuyendo los requerimientos de operacin para producir solo lo que se necesita para satisfacer la demanda y hacerlo nicamente cuando se necesario.

En lo fundamental, este sistema es muy parecido al punto de reorden que se utiliza en los entornos de inventario independiente, as que muchas personas se preguntan por que tendran que confiar en l en este momento, si su funcionamiento no fue del todo eficaz antes de que surgiera los sistemas MRP que, por cierto, se desarrollaron principalmente para reducir las desventajas de los puntos de reorden.

los sistemas empujar controlan la produccin (al controlar el envo de rdenes) y miden el trabajo en proceso. mientras que los sistemas jalar controlan el trabajo en proceso y miden la produccin (Spearman, 1992). Nada obstruye la visin de jalador: en contraste con el empujador, la persona o grupo que jala, no tiene frente a si al mismo objeto o sistema que trata de mover.

Esto le da la ventaja de iniciativa, la claridad de la meta es importante.

El jalador puede evitar desperdicios: el empujador, como lleva lotes grandes, para que convenga el viaje, y no sabe si es o no el momento oportuno de empujar porque esta colocado de atrs, no detecta tan fcilmente los problemas.

Ventajas El jalador puede formar cadenas y aprovechar la inercia. Si se trata de grupos de personas, un jalador astuto convencer a las personas de ms peso de la cadena, y estas le ayudaran a jalar los eslabones siguientes.

Desventajas El inventario en proceso significa que hay pedidos por terminar y estos pedidos deben terminarse antes que la nueva orden. Se corre el riesgo de tener equipo ocioso, ya que si una operacin se detiene, las operaciones que estn antes de sta en el proceso productivo tambin se detiene.

Ocasiona una disminucin en la productividad debido a las interrupciones inesperadas del proceso las cuales siempre se presentan.

Debido a la falta de inventarios en proceso, cuando alguna operacin se detiene el producto final deja de salir de la lnea.

Conclusin

Como podemos ver, hay varios pros y contras respectivamente al sistema jalar jalar, sin embargo debemos de llevar a la misma empresa en la que se implementara este tipo de sistema para ver si la es adecuado su utilizacin y redituable. Es una herramienta de gran utilidad, de eso no hay duda alguna, siempre y cuando se comprenda el como llevarla a cabo.

En conclusin los sistemas PULL de programacin puede mejorar dramticamente el desempeo de la empresa. Lo que deben los gerentes tener en cuenta es que aunque los conceptos del sistema son simples y sencillos se debe hacer un gran esfuerzo en disear el sistema, educar a las personas y en general cambiar la cultura de la organizacin. - See more at: http://www.articulo.org/articulo/56953/los_sistemas_de_produccion_pull.html#sthash.C PivyxsI.dpuf

SISTEMAS DE JALAR (Pull Systems)

Presentacin: Uno de los principales elementos del Sistema de Produccin Toyota (TPS) y por consiguiente del logro del Justo a Tiempo (JIT) es el poner en practica los sistemas de Jalar o Pull Systems. Bajo este esquema, es requisito que de no poderse dar un flujo continuo, se requiere jalar. Un sistema de jalar consiste en desarrollar seales para que a travs de nuestro proceso productivo solo se produzca o se entregue (de no ser una empresa manufacturera) la cantidad necesaria que nuestro cliente requiera, o la mnima factible en caso de no ser posible lo primero. Esto se hace desde el bien final que se produzca o entregue, y de ah a travs de todo el proceso, de tal manera que se pueda lograr la eliminacin de dos desperdicios principales que las operaciones tienen, como son la sobreproduccin, y el exceso en inventarios. Esto se logra a travs de una herramienta que se ensea tambin en este modulo, como lo es el Kanban (seal) que puede desarrollarse en varias formas, principalmente mas no limitado a tarjetas, y la aplicacin del concepto de supermercados que puede aplicarse a la materia prima, inventarios en proceso y producto terminado, o entre procesos. Dirigido a:

Gerentes de rea, superintendentes, supervisores, tanto de las reas de

manufactura, produccin, como especialmente a almacenistas y administradores de reas de materiales, movedores de material, coordinadores de produccin, programadores maestros y de la produccin, que puedan tener a su cargo el cambio en la programacin y surtimiento de materiales. El curso se ofrece en idioma Espaol e Ingles

1. El sistema de produccin Toyota. El sistema de produccin Toyota fue aplicado en Japn durante el largo perodo de crecimiento que sucedi a la II Guerra Mundial y all alcanzara su auge en la dcada de los aos sesenta. El sistema Toyota se basa esencialmente en dos grandes pilares: la innovacin en la gestin del trabajo en los talleres y en los mecanismos de control interno de la empresa. En relacin con la gestin del trabajo las novedades del sistema se basan en el procedimiento llamado "justo-a-tiempo" (just-in-time), en la utilizacin del "kanban" ("etiqueta") y en el principio de organizar el trabajo con stndares flexibles y tiempos compartidos. Frente a los sistemas de produccin en serie basados en el mtodo de empuje, el sistema de produccin de Toyota es un mtodo de extraccin que tiene como objetivo fundamental incrementar tcnicamente la eficacia de la produccin eliminando radicalmente tanto las prdidas como el excedente. Para lograr estos objetivos el sistema se sustenta en dos pilares bsicos: el sistema de "Justo-a-tiempo" y la autonomizacin, o "automatizacin con un toque humano" en palabras de OHNO. "Justo-a-tiempo" significa que, en un proceso continuo, las piezas necesarias para el montaje deben incorporarse a la cadena justo en el momento y en la cantidad en que se necesitan. En la secuencia de montaje, el ltimo proceso se dirige al primero para retirar la cantidad de piezas necesarias en el momento en el que son necesitadas. De esta manera se evita que un proceso enve sus productos al siguiente sin tener en cuenta las necesidades de produccin del mismo. La finalidad que se persigue con la instauracin de este sistema es la aproximacin a un stock nulo, considerando esta situacin desde el punto de vista de la gestin industrial como una situacin ideal, que permite la eliminacin de los costes derivados del almacenamiento y conservacin de los mismos. Por su parte, la autonomizacin consiste en que la mquina se encuentra conectada a un mecanismo de detencin automtico, de forma que interrumpa la produccin ante una situacin anormal, logrndose de esta forma prevenir la produccin de productos defectuosos y detectar las anormalidades permitiendo su correccin y su prevencin futura. Con este sistema la mquina slo requerir la atencin de un operario en las situaciones anormales,haciendo

posible que un mismo trabajador controle varias mquinas simultneamente y reducindose as el nmero de ellos, lo que incrementa el rendimiento de la produccin. La detencin del proceso cuando se produce una anormalidad en el funcionamiento de la mquina posibilita, a su vez, la prevencin de futuras anomalas, las cuales no se subsanaran si fuera un mismo operario el encargado de controlarla y repararla. La premisa bsica para el xito del sistema de produccin de Toyota consiste en el establecimiento de lo que se denomina un flujo de produccin, que requiere como condicin necesaria para su desarrollo establecer previamente un flujo de trabajo en el proceso de fabricacin. Un flujo de trabajo significa que se aade valor al producto en cada proceso mientras va avanzando. Esto contrasta netamente con los sistemas de produccin en serie, donde las mercancas son transportadas en cintas; en estos casos no se trata de un flujo de trabajo sino de un trabajo "forzado a fluir", durante el cual se producen tiempos muertos que reducen la productividad del proceso, as como movimientos de los trabajadores que no suponen progreso alguno en la produccin. La idea bsica que subyace en el planteamiento de Toyota es impedir que los trabajadores se encuentren aislados sin posibilidad de ayudarse en situaciones de necesidad; de esta manera, se estudian combinaciones de trabajo y distribucin del mismo que permitan reducir el nmero de empleados y favorecer la colaboracin entre los mismos. Para que el proceso de produccin funcione con normalidad segn este sistema -es decir, para que el primer proceso fabrique slo la cantidad retirada por el ltimo proceso- la mano de obra y los equipos de cada fase de la produccin deben estar preparados, en cualquier circunstancia, para fabricar la cantidad necesaria en el momento preciso. Esto implica que se deben eliminar en la medida de lo posible las fluctuaciones en las cantidades retiradas, de forma que la curva de flujo sea lo ms uniforme posible. Para ello se deben rebajar los mximos y aumentar los mnimos de produccin. En palabras de OHNO, "las montaas deben ser bajas y los valles profundos". Todo ello supone la necesidad de contar con un equipo lo suficientemente flexible como para poder adaptarse a las difciles condiciones impuestas por la diversidad de la demanda; entendiendo por flexibilidad la capacidad de la empresa para alterar continuamente el proceso productivo mediante la reordenacin de los componentes del mismo. Una forma de organizar el taller como la sealada hasta aqu permite no slo incrementar la productividad y reducir costes por las razones apuntadas sino que adems (al basarse en la autoactivacin, en la desespecializacin y en la polivalencia de los trabajadores) permite obtener una produccin flexible, hacer ms verstiles los equipos y producir una gama ms variada de productos con equipos y utillaje ms reducidos pero mejor utilizads. Como complemento de ello, se modifican igualmente las relaciones funcionales en el seno de la empresa -entre los diferentes departamentos comerciales, de I+D, de talleres, etc.- y entre sta y otras empresas, puesto que el know-how

acumulado se proyecta horizontalmente hacia otras firmas -principalmente con las subcontratadas- con las que se establece un verdadero sistema de intercambio que mejora la competencia y la productividad de todas. Por ltimo, el sistema se complementa con un conjunto complejo e innovador de protocolos y un mecanismo de control que se aplican tanto en el interior de la empresa (relativos a las condiciones de empleo, de salarios, y de incentivos internos en general), como a otras empresas (en relacin con el tipo de subcontratacin, de distribucin del valor aadido, participacin del subcontratista en los resultados de la innovacin, e incluso en el beneficio). En suma, el sistema Toyota se concibe como un sistema de produccin y de organizacin que facilita la reduccin de costes, el incremento de la productividad y la obtencin de economas de escala gracias a la flexibilizacin y, adems, la consecucin de economas de variedad gracias tambin a la flexibilizacin y a que sta permite un control de la calidad ms riguroso y llevar a cabo una estrategia (fundamental en situaciones de demanda deprimida) de diferenciacin no slo de precios sino, sobre todo, de productos. Naturalmente, esto le caracteriza como un sistema altamente efectivo para hacer frente con xito a un contexto de mercados inciertos y diferenciados. 2. El sistema Toyota y la crisis del fordismo
El trmino fordismo se refiere al modo de produccin en cadena que llev a la prcticaHenry Ford; fabricante de automviles de Estados Unidos. Este sistema comenz con la produccin del primer automvil a partir de 1908- con una combinacin y organizacin general del trabajo altamente especializada y reglamentada a travs de cadenas de montaje, maquinaria especializada, salarios ms elevados y un nmero elevado de trabajadores en plantilla y fue utilizado posteriormente en forma extensiva en la industria de numerosos pases, hasta la dcada de los 70 del siglo XX (cuando fue reemplazada por el Toyotismo). El fordismo como modelo de produccin resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio relativamente bajo en relacin a los salarios promedio, generalmente en una economa desarrollada.

Origen y desarrollo del fordismo[editar editar cdigo]

El fordismo apareci en el siglo XX promoviendo la especializacin, la transformacin del esquema industrial y la reduccin de costos. La diferencia que tiene con el taylorismo, es que sta innovacin no se logr principalmente a costa del trabajador sino a travs de una estrategia de expansin del mercado. La razn es que si hay mayor volumen de unidades de un producto cualquiera (debido a la tecnologa de ensamblaje) y su costo es reducido (por la razn tiempo/ejecucin) habr un excedente de lo producido que superar numricamente la capacidad de consumo de la lite, tradicional y nica consumidora de tecnologas con anterioridad.

Aparece un obrero especializado con un status mayor al proletariado de la industrializacin y tambin surge la clase media del modelo norteamericano que se transformar en la cara visible del arquetipo del american way. Pero el sistema excluye el control de tiempo de produccin por parte de la clase obrera, como sola ocurrir cuando el obrero adems de poseer la fuerza de trabajo, posea los conocimientos necesarios para realizar su trabajo de forma autnoma, de esta manera el capitalista quedaba fuera de los tiempos de produccin. El fordismo (con ayuda anterior del taylorismo) llega para romper con ese monopolio del trabajo, por un trabajo alienante con caractersticas que llevan al obrero a perder ese "monopolio" y por ende perder el control de los tiempos de produccin. Adems antes de esta nueva clase trabajadora, los obreros estaban sindicalizados, lo cual les brindaba un respaldo frente a la opresin capitalista, esta forma de agrupamiento lleg a Estados Unidos a travs de la primera oleada de inmigrantes europeos, fuertemente ligados al trabajo de los artesanos y gremios de trabajadores. La idea de sumar la produccin en cadena a la produccin de mercancas no slo signific las transformaciones sociales y culturales que podemos resumir en la idea de cultura de masas o masas media. Como prototipo se puede hablar de la creacin de automviles en serie, de la expansin interclasista del consumo que deviene en nuevos estmulos y cdigos culturales mediados por el capital. Tambin hay que advertir que el modelo madura bajo el esquema econmico del keynesianismo (que lleva al Estado de bienestar) lo que promueve un protagonismo histrico de las clases subordinadas y el amarre del capital a consideraciones sociales y de clase. Influido todo esto por el ascenso de los socialismos reales y el miedo a su expansin global por parte del liberalismo capitalista. En resumen, podemos contar como elementos centrales del modelo fordista:

Aumento de la divisin del trabajo. Profundizacin del control de los tiempos productivos del obrero (vinculacin tiempo/ejecucin). Reduccin de costos y aumento de la circulacin de la mercanca (expansin interclasista de mercado) e inters en el aumento del poder adquisitivo de los asalariados (clases subalternas a la lite). Polticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista. Produccin en serie.

Sin embargo, las cuestiones ms interesantes que plantea el sistema de produccin Toyota surgen al analizarlo en relacin con los sistemas de produccin en serie, y en particular con el fordismo, entendido ste como paradigma de la produccin y venta en serie, y todo ello en el contexto de la crisis econmica de los aos setenta y de las salidas a la misma. Gracias al fordismo se logr, mediante la introduccin de la cadena de montaje en el proceso productivo y la separacin entre concepcin y ejecucin en el proceso de produccin, homogeneizar el ritmo de trabajo, evitar que los obreros pudieran ejercer control sobre el mismo y, a la vez, aumentar extraordinariamente los niveles de produccin. La tcnica supona la materializacin progresiva del saber de los trabajadores cualificados y transformaba el puesto de trabajo en un conjunto de tareas perfectamente especificadas que el obrero realizaba de forma mecnica. El incremento en los ritmos de trabajo y en la productividad permitan la produccin en masa y para que sta tuviese salida en los mercados era necesario el aumento simultneo del poder adquisitivo de los asalariados; ello fue posible gracias a los altos beneficios que ese sistema de produccin garantizaba. De esta forma se permita que los trabajadores aumentaran sus niveles de consumo, lo que haca posible finalmente dar salida a la propia produccin siempre que se mantuviesen bajos precios y salarios nominales suficientemente elevados. Se trataba de hacer, como dijo Ford, que los trabajadores fueran los consumidores de los productos que fabricaban, y de ah que se hable del "fordismo" como un sistema de regulacin social que comporta tanto un tipo de relacin salarial como una pauta general de consumo. Gracias a l se consigui un clima generalizado de consenso social y laboral que permiti mantener elevados los ritmos de acumulacin caractersticos de la segunda postguerra mundial (TORRES LOPEZ 1.992, pp.351 y ss.). Ahora bien, para que este sistema de regulacin proporcione resultados satisfactorios deben darse tres grandes condiciones: primero, que se mantengan unos elevados niveles de demanda que permitan dar salida a los crecientes stocks; segundo, que se mantenga el consenso laboral que la pauta de consumo general de los asalariados proporciona; y tercero, que el sistema de produccin en serie que lo caracteriza sirva efectivamente para obtener la gama de productos que se demandan. La primera condicin se rompe, como es sabido, cuando las polticas expansivas de demanda, lejos de proporcionar estabilidad y crecimiento, comienzan a ser insuficientes para dar salida al excedente productivo generado y contribuyen, por el contrario, al dficit pblico y a la desarticulacin de la oferta productiva.

El consenso social result igualmente quebrado desde finales de los aos sesenta, cuando se produce lo que BOWLES, GORDON y WEISSKOPT (1.989) han llamado la "rebelin de los trabajadores en las fbricas". Cuando los precios se elevan y se reduce el poder adquisitivo de los salarios, cuando la pauta de consumo se debilita y cuando las empresas ya no disfrutan de incrementos en la productividad que compensen los mayores costes que deben soportar, no hay razn alguna para que los asalariados respeten el rgimen fordista. De hecho, la principal reivindicacin de las clases obreras y desencadenante del proceso de luchas sociales acaecido desde finales de los sesenta ser la propia organizacin fordista del trabajo. Los asalariados se quejan de la descualificacin y alienacin a la que se ven sometidos en los centros de trabajo y apoyados en la creciente fuerza de los sindicatos comenzarn un movimiento generalizado de rechazo al sistema que culminar con el agotamiento del modelo fordista en los aos setenta. De esta manera se quebraba uno de laspresupuestos bsicos necesarios para la rentabilidad de la produccin en serie como es la estabilidad del mercado; puesto que, como sealan PIORE y SABEL (1990, p.33), la condicin necesaria para que tenga xito la produccin en serie son los intereses polticamente definidos de los productores y los consumidores y no la lgica de la eficiencia industrial, de forma que cuando stos divergen, el esquema de regulacin fordista se convierte tan slo en una fuente de conflictos laborales y sociales. Frente a este estado de cosas, el sistema Toyota apuesta por realzar el valor del trabajo de cara a los trabajadores, de manera que stos puedan combinar las habilidades individuales con el trabajo en equipo mediante la instauracin de sistemas de produccin en los que cada trabajador puede asumir las tareas encomendadas a otros miembros, buscando de esta forma una polivalencia de los individuos: "En el sistema americano, un operador de torno es siempre un operador de torno y un soldador es siempre un soldador hasta el final. En el sistema japons, un operario tiene un amplio abanico de posiblidades. Puede trabajar con un torno, manejar una perforadora y hacer funcionar una fresadora. )Quin puede decir qu sistema es mejor?" (OHNO, 1.991, p. 41). El otro aspecto que va a provocar el agotamiento del modelo fordista es consecuencia del propio desarrollo de uno de los elementos que posibilitaron su expansin: el crecimiento continuado del consumo. A medida que aumentaba el poder adquisitivo de las clases asalariadas aumentaba tambin su consumo lo que a su vez estimulaba la apertura de nuevos horizontes a la produccin. Y as, la que se llam ms tarde la "cultura del ms" (ms produccin, ms necesidades, ms consumo, ms produccin,...) permita ampliar permanentemente lo que J. NR (1.989,pp.40-55) denomin un "crculo virtuoso": el aumento de produccin permite una demanda creciente que hace posible la expansin siguiente de la produccin que impulsa la demanda...y as sucesivamente. Una vez dentro de este proceso, las necesidades de inversin van a dejar de depender de

la estructura de costes de las empresas, para pasar a depender de las expectativas de demanda, de forma que cualquier reduccin en los salarios que, en principio, facilitara la inversin, pasa a tener efectos perjudiciales en este nuevo esquema y a reducir el volumen de la misma. Pero esta dinmica requiere crear continuamente "nuevas necesidades" como forma de mantener un elevado nivel de actividad y, consiguientemente, de ganancia. Este proceso conduce a una diversificacin enorme de la produccin, de modo que se debe generalizar la realizacin de infinidad de variaciones sobre un mismo producto, para poder crear as la ilusin de estar consumiendo nuevos bienes sin que stos lleguen verdaderamente a serlo. Es lo que J. O'CONNOR (1.987, p.100) ha calificado de "ingeniera del valor", la permanente bsqueda de nuevas envolturas o apariencias externas de productos idnticos o similares para que puedan aparecer como capaces de satisfacer necesidades distintas. Sin embargo, el sistema de produccin fordista se asienta sobre las bases de fabricacin de una gran cantidad de un mismo producto y de una sola vez. De hecho, transform la demanda de bienes similares entre s en la demanda de un nico producto estndar. Como dijo Ford ante la salida del modelo Ford T "todo cliente podr tener el coche del color que prefiera con tal de que lo prefiera negro". Lgicamente, un sistema de esta naturaleza se vera desbordado ante la necesidad de diversificar la produccin debido a las nuevas exigencias del consumo. Pero no slo se produce la incapacidad de responder ante una demanda cuyos segmentos son cada vez ms diversos, sino que tambin el sistema presenta un lmite intrnseco derivado de la progresiva saturacin de los mercados, como muestra especialmente el mercado interno de Estados Unidos: en 1970, el 99 por ciento de las familias posean ya un aparato de televisin y en 1.979 ya exista un automvil por cada dos residentes. Esta creciente saturacin de los mercados provocar una progresiva disminucin en las elevadas economas de escala con las que solan trabajar dichas industrias, disminuyendo la rentabilidad de los equipos destinados especficamente a la produccin de tales bienes, al mismo tiempo que elevaban el coste de buscarles usos alternativos. Las que fueron en su momento las mejores armas para reducir los costes se vuelven ahora en contra del productor, porque, adems de economas de escala, son ya necesarias economas de variedad. 3. Es posible generalizar en occidente el sistema Toyota? Es precisamente ante estas cuestiones cuando el sistema de produccin de Toyota se muestra ms eficiente que el anterior de produccin en masa; en lugar de optar por la fabricacin en serie de grandes cantidades de pocos productos se inclina hacia la produccin de tipos mltiples pero en pequeas cantidades, de modo que puedan satisfacer la diversidad de gustos de los consumidores; es esta diversidad en el consumo la que insta a perseguir la

flexibilidad en el proceso productivo, buscando agilizar la respuesta ante las variaciones en el mercado. Y esta exigencia obliga a buscar la versatilidad de la maquinaria empleada para que pueda ser adaptada a la fabricacin de las distintas variantes del producto, as como la polivalencia de los trabajadores en sus puestos. Adems, comporta un cambio fundamental en la concepcin que sobre los stocks poseen los empresarios; si hasta este momento han gozado de una conciencia agrcola (en palabras de OHNO), segn la cual deben poseer una serie de productos y materias primas en stocks como forma de prevencin ante posibles contingencias, en perodos de bajo crecimiento como los actuales deben asumir el riesgo de proveerse de las materias que necesitan y en el momento en que las necesitan, evitando la creacin de stocks de productos que slo suponen incrementos de costes para las empresas. Finalmente, los incentivos de todo tipo que se generan en el seno de las empresas, los mecanismos de primas y, sobre todo, la garanta de perdurabilidad de la que disfrutan los trabajadores lo caracterizan como un sistema de trabajo, como un mercado interno, francamente rgido (que lo es menos, sin embargo, en las empresas subcontratadas o vinculadas) que es visto como alternativa a la precarizacin e inseguridad que conlleva la flexibilizacin de los mercados de trabajo occidentales. Por todas estas circunstancias el sistema Toyota permite hacer frente a la crisis econmica (y singularmente a una crisis como la vivida en el mundo desde los aos setenta) de forma mucho ms adaptativa y, en consecuencia, superar en resultados a otras orientaciones productivas. De hecho, las economas -como la de Estados Unidos, el Reino Unido, Francia o incluso Espaa- que han optado por la reconversin del sistema productivo en sentido neo-taylorista (caracterizada, desde el punto de vista microeconmico, por la bsqueda de la flexibilizacin y, desde la ptica macroeconmica, por el control de la inflacin mediante polticas monetarias restrictivas, la privatizacin rpida y desmesurada y la promocin de la inversin confiando tan slo en que el aumento de los beneficios la estimulara) recogieron como principales frutos de estas polticas una fuerte desindustrializacin y un empeoramiento de sus balanzas comerciales. Precisamente, esa bsqueda generalizada de la flexibilizacin parece haber causado, a la postre, importantes efectos perversos. R. REICH (1.992, p.4), asesor para temas econmicos del presidente B. Clinton y luego miembro de su gabinete, afirma que la segunda causa de que la "gripe" de la economa estadounidense dure "ms de lo que la mayora de los economistas haba previsto" es "la facilidad con con la que las empresas siguen despidiendo a los trabajadores para mantener el nivel de beneficios". Tanto es as, que el prestigioso economista industrial M. PIORE ha propuesto recientemente que las empresas que despidan trabajadores paguen un impuesto (EL PAIS, 1-21.993).

Y ello es muy diferente de lo que ha sucedido especialmente en Japn (en menor medida en Alemania y pases de la EFTA) que abordaron la crisis de la oferta tratando de encontrar implicaciones negociadas entre los agentes frente a los problemas econmicos, es decir manteniendo una mayor rigidez en los mercados (especialmente en los mercados de trabajo) pero un mayor miramiento hacia las vicisitudes de la economa real. Eso justifica que la importacin del sistema japons de Toyota se contemple como una alternativa vlida y plausible (al tenor de sus mejores resultados, al menos, deseable) para el comn de las economas occidentales. Sin embargo, no pueden olvidarse algunas circunstancias que hacen especialmente difcil que el toyotismo, como un todo, constituya una alternativa posible en otras econmas. En primer lugar, que es un sistema de organizacin del trabajo que requiere un contexto "incitativo" y una idiosincrasia que difcilmente es exportable de manera global a otros mbitos socio-culturales (que no sean, por ejemplo, otros pases del sudeste asitico o aquellos en donde la "disciplina" constituye un valor social profundamente asimilado). En segundo lugar, que el sistema Toyota -contemplado en su dimensin macroeconmica- es un sistema adecuado para estimular la oferta, pero no tanto la demanda, porque no se basa en altos salarios como hizo el fordismo. De ah, que el supervit comercial japons haya sido una constante, gracias a que encontr, sobre todo en Estados Unidos, una demanda suficiente. Pero es dficil estimar su virtualidad si no se encuentra una demanda adecuada, situacin que ms bien se dara de estar implantado de manera generalizada. Igualmente, y tambin desde una perspectiva macroeconmica, el sistema requiere una tendencia a la reinversin del beneficio que actualmente no es propia de las economas occidentales ms liberalizadas y una importante disponibilidad de ahorro que se ve dificultada si se tiene en cuenta que stas ltimas tienen que hacer frente a una deuda interna y externa muy elevada. Adems, aunque el sistema de organizacin y control del trabajo de Toyota se establece sobre la base del "toque humano", ste es posible precisamente cuando y porque se da una situacin de debilidad sindical y de paz laboral que hoy da est ausente de los mercados de trabajo occidentales (aunque la desmovilizacin laboral, la mayor indefensin que eldesempleo masivo origina y la extensin de los valores del individualismo corporativista y la competencia han facilitado la introduccin de experiencias toyotistas en centros de trabajo aislados). A pesar de estas dificultades, sin embargo, nos perece posible aventurar sin demasiado riesgo que este tipo de sistemas de flexibilizacin en la produccin (a costa, no se olvide, de mercados y relaciones laborales ms rgidos) tendrn cada vez mayor presencia en nuestras economas cuando estas quieran recuperar el pulso industrial y fortalecer la actividad productiva. Quiz no tanto en grandes empresas (en donde el capital fsico necesario para la flexibilizacin es ms costoso y donde las economas de escala siguen teniendo un mayor

peso), pero s en reas ms reducidas, en el campo de la pequea y mediana empresa y en el de los distritos industriales intensivos en trabajo (textil, electrnica especializada) que vivirn muy posiblemente procesos de integracin en torno a empresas ms especializadas que reduzcan los costes de organizacin y permitan alcanzar las economas de integracin y variedad que hoy da son la clave del rendimiento econmico. Bibliografa* BOWLES, S., GORDON, D.M. y WEISSKOPT, T. (1.989). "La economa del despilfarro". Alianza Editorial. Madrid. BOYER, R. (1.989)."La teora de la regulacin: un anlisis crtico". SECYT. Buenos Aires. AMIN, A. (1.989). "Flexible Specialisation and Small Firms in Italy: Myths and Realities". Antipode vol. 21, n1 1: 13-34. BADHAM, R. y MATHEWS, J. (1.989). "The New Production Systems Debate". Labour & Industry, vol.2, n12:194-246. CASTAN FARRERO, J.M. y AGUER HORTAL, M. (1.985). "El mtodo de produccin "just-in-time" y su control mediante el "kanban"". CEURA. Cuadernos de Economa Aplicada. Madrid. COHENDET, P.; HOLLARD, M.; MALSCH, T. y VELTZ, P. (eds.) (1.988). "L'Apres-Taylorisme. Nouvelles Formes de Rationalisation dans l'enterprise en France et Allemagne". Economica. Paris. CUSUMANO, M. (1.985). "The Japanese Automobile Industry". Harvard University Press. Cambridge (Massachusetts). FREEMAN, C. (1.988). "Japan: A New National System of Innovation" en DOSI, G., FREEMAN, C., NELSON, R., SILVERBERG, G. y SOETE, L. (eds.) "Technical Change and Economic Theory". Pinter. Londres. FRIEDMAN, D. (1.988). "The Misunderstood Miracle: Industrial Development and Political Change in Japan". Cornell University Press. Ithaca. GAURON, A. y BILLAUDOT, B. (1.987). "Crecimiento y crisis. Hacia un nuevo crecimiento". Siglo XXI. Madrid. HIRST, P. y ZEITLIN, J. (1.991). "Especializacin flexible Vs. Postfordismo: teora, evidencia e implicaciones polticas". Papers de Seminari, n1 33-34. JONES,B. (1.989). "Flexible Automation and Factory Politcs: Britain in Comparative Perspective" en HIRST, P. y ZEITLIN, J. (eds). "Reversing Industrial Decline? Industrial Structure and Policies in Britain and her Competitors". St. Martins. Oxford. KATZ,H. y SABEL, C. (1.985). "Industrial Relations and Industrial Adjustment in the Car Industry". Industrial Relations, vol 24, n13. KENNEY, M. y FLORIDA, R. (1.989). "Japan's Role in a Post-Fordist Age". Futures, vol.21, n12. LA DOCUMENTATION FRANCAISE (1.990). "Du fordisme au toyotisme? Les voies de la modernisation de systeme automobile en France et au Japon". n1 78 febrero.

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Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos28/fordismotoyotismo/fordismo-toyotismo.shtml#ixzz2kGGDzlGV

El toyotismo, modelo de produccin eficiente (El Financiero 02/04/09)

El toyotismo, modelo de produccin eficiente (El Financiero 02/04/09) Jueves, 2 de abril de 2009 Qu es el toyotismo? Es un ejemplo clsico de la filosofa Kaisen de mejora en la productividad. El toyotismo tiene su origen en la industria textil, en particular en la creacin de un telar automtico. La Segunda Guerra Mundial, como todos los fenmenos sociales que afectan el curso de la civilizacin dando lugar a impresionantes avances tanto econmicos, como sociales y tecnolgicos, dio paso a drsticos cambios en todas las reas de nuestra actividad.

Si nos limitamos al rea de la produccin y el comercio, no es una sorpresa constatar el impresionante cambio del sistema de produccin y comercializacin de los pases orientales, empezando por Japn y despus China y Corea. Eficiencia es la palabra clave de ese cambio, y en el toyotismo encontramos su aplicacin ms integral. Qu es el toyotismo? Es un sistema integral de produccin y gestin surgido en la empresa automotriz japonesa del mismo nombre. Es un ejemplo clsico de la filosofa Kaisen de mejora en la productividad. Como filosofa de trabajo, el toyotismo tiene su origen en la industria textil y en particular en la creacin de un telar automtico, cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios liberndolos de las tareas repetitivas. La familia Toyota, basndose en este invento y en innovaciones subsiguientes, fund una empresa textil en Nagoya, Japn, que con el tiempo se convirti en Toyota Motor Company. Es, con esta metodologa, como nacen los conceptos de jidoka (automatizacin) y poka-yoke (a prueba de fallas) que, junto a conceptos posteriores como just in time (justo a tiempo) y muda (desperdicio), crean lo que se ha llamado sistema de produccin Toyota. La meta del sistema es eliminar los desperdicios (muda), los cuales pueden clasificarse en los siguientes siete tipos: Artculos defectuosos Exceso de produccin Costos innecesarios de transporte

Tiempo de espera Inventarios Movimientos innecesarios Procesos innecesarios Qu implica la filosofa Kaisen? "Lo nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad". Calidad, principiando por el lugar de trabajo (gemba) que representa el lugar donde se lleva a cabo la accin de producir, mediante una mejora continua y sostenida basada en la eliminacin del desperdicio (muda). Qu representa el muda? Muda significa desperdicio o despilfarro, en japons; en este contexto, significa todo lo que no aada valor al producto, es decir, todo lo que quita o impide la eficiencia de la organizacin. Otro concepto bsico del toyotismo es el kanban, tcnica de produccin en la cual se dan instrucciones de trabajo mediante tarjetas denominadas kanban, a las distintas zonas de produccin, instrucciones constantes (en intervalos variados) que van de un proceso a otro, anterior a ste, y estn en funcin de los requerimientos del cliente, es decir, se produce slo para el cliente y no para un inventario. En el kanban, cada proceso produce slo lo necesario, tomando el material requerido de la operacin anterior. Existen tres tipos de kanban: Produccin Transporte Seal (representa una cierta cantidad de material) Tcnica poka-yoke Es una tcnica de calidad que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del poka-yoke es la de eliminar los defectos en un producto, ya sea previniendo o corrigiendo los errores.

Existen tres niveles de poka-yoke 1. Elimina los errores en la fuente antes de que ocurran. 2. Detecta el error en el momento que ocurre antes de que sea un defecto. 3. Detecta un defecto despus de ocurrido antes de la siguiente operacin. Para llevar a cabo el toyotismo, existe una herramienta que incrementa la efectividad en la aplicacin de las dems y refuerza la participacin del personal en todos los procesos de mejoramiento. Esta herramienta se conoce como el sistema de las cinco "S", que se conforma de los siguientes conceptos (cuyo nombre principia con esa letra): SEIRI.- Clasificacin y eliminacin SEITON.- Ordenamiento SEISO.- Limpieza en equipo y rea de trabajo SEIKETSU.- Estandarizacin SHITSUKE.- Sostenimiento Los invito a que conozcamos las nuevas tcnicas de produccin para aplicarlas, en lo posible, en nuestras empresas para hacerlas exitosas. Elaborado por: C.P. y M.A. Mara Teresa Mart de Adalid, coordinadora de Contabilidad de Costos y profesora de Educacin Continua de la EBC.

El fordismo, la produccin en cadena que puso en marcha Henry Ford

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MircolesOCT 2012

PUBLICADO POR DAVIDDEMATIASBATALLA EN DIRECCIN DE EMPRESAS, TEORAS DEJAR UN COMENTARIO

El trmino fordismo se refiere al modo de produccin en cadena que llev a la prctica Henry Ford; fabricante de coches de Estados Unidos. Este sistema que se desarroll entre fines de la dcada del 30 y principios de los 70, supone una combinacin de cadenas de montaje, maquinaria especializada, altos salarios y un nmero elevado de trabajadores en plantilla. Este modo de produccin resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio bajo en una economa desarrollada.

El fordismo apareci

en

el

siglo

XX

promoviendo

la

especializacin,

la

transformacin del esquema industrial y la reduccin de costos. Esto ltimo, a diferencia del taylorismo, se logr no a costa del trabajador sino que a travs de una estrategia de expansin del mercado. La razn es que si hay mayor volumen de unidades (debido a la tecnologa de ensamblaje) y su costo es reducido (por la razn tiempo/ejecucin) habr un excedente que superara numricamente a la lite, tradicional y nica consumidora de tecnologas en la modernidad. Aparece un obrero especializado con un status mayor al proletariado de la industrializacin y tambin surge la clase media del modelo norteamericano que se transformar en la cara visible del arquetipo delamerican way.

La idea de sumar la produccin en cadena a la produccin de mercancas no slo signific las transformaciones sociales antes mencionadas sino tambin

transformaciones culturales que podemos resumir en la idea de cultura de masas o mass media. Como prototipo se puede hablar de la creacin de automviles en serie, luego esto girara al aumento de las ciudades, autopistas y bienes como televisores, lavadoras, etc. Esto se entiende a travs de la expansin interclasista del consumo que deviene en nuevos estmulos y cdigos culturales mediados por el capital. Tambin hay que advertir que el modelo madura bajo esquema econmico del keynesianismo (que lleva al Estado de bienestar) lo que promueve un protagonismo histrico de las clases subordinadas y el amarre del capital a consideraciones sociales y de clase. Influido todo esto por el ascenso de los socialismos reales y el miedo a su expansin global por parte del liberalismo capitalista. En resumen, podemos contar como elementos centrales del modelo fordista:

Organizacin del trabajo diferenciada (aumento de la divisin del trabajo) Profundizacin del control de los tiempos productivos del obrero (vinculacin tiempo/ejecucin)

Reduccin de costos y aumento de la circulacin de la mercanca (expansin interclasista de mercado) e inters en el aumento del poder adquisitivo de los asalariados (clases subalternas a la lite)

Polticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista

Crisis y cada del fordismo El keynesianismo dirigi al fordismo hacia acuerdos sociales que permitieran un mayor nivel en la calidad de vida en la poblacin histricamente diezmada y esclavizada. Sin embargo, los trabajadores no agrupados siguieron estando fuertemente excluidos, sobre todo en los pases subdesarrollados. En Amrica Latina este proceso se conoci como I.S.I. (Industrializacin por sustitucin de importaciones) y fue el proyecto industrial que intent el subcontinente para lograr despegar de su condicin perifrica. Los pases que lograron desarrollar con relativo xito este proceso fueron Argentina, Colombia, Chile, Mxico y Uruguay. Cuando el sistema econmicokeynesiano y el sistema productivo fordista dan cuenta de un agotamiento estructural en los aos 70, las miradas en la produccin industrial comienzan a girar al modelo japons (toyotismo);

modelo que permiti llevar a la industria japonesa del subdesarrollo a la categora de potencia mundial en slo dcadas. La crisis mundial del mercado del petrleo en 1973 advierte la cada del modelo de bienestar (o keynesiano en otras regiones ms liberales) lo que se har mundialmente efectivo ocho aos despus con el proyecto neoliberal global impulsado por Estados Unidos e Inglaterra a principios de la dcada de los 80. El Post-Fordismo El Post-Fordismo es el sistema de produccin que encontramos en la mayora de los pases industrializados actualmente. Se diferencia del fordismo, sistema de produccin usado en las plantas automotrices de Henry Ford, en que en estos los trabajadores se encontraban en una estructura de produccin en lnea, y realizaban tareas repetitivas especializadas. El Post-Fordismo se caracteriza por los siguientes atributos:

Nuevas tecnologas de informacin nfasis en los tipos de consumidor, en contraste con el previo nfasis en las clases sociales. Surgimiento de los servicios y trabajadores de cuello blanco. La feminizacin de la fuerza de trabajo. La globalizacin de los mercados financieros
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