Suport de Curs P51

UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI I PROTECIEI SOCIALE AMPOSDRU
Fondul Social European POSDRU 2007-2013
Instrumente Structurale 2007-2013
OIPOSDRU
UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA
Investete n oameni! Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013 Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere Domeniul major de intervenie 1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare profesional Titlul proiectului Perfecionarea cadrelor didactice, din nvmntul liceal, care predau discipline economice Contract POSDRU/87/1.3/S/63908
DIDACTICA MANAGEMENTULUI Suport de curs
FONDUL SOCIAL EUROPEAN
Investete n
ROMNIA UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I GESTIUNEA AFACERILOR Str. Mihail Koglniceanu, nr. 1, 400084 Cluj-Napoca Tel.: (00) 40 - 740 - 077521 Fax: (00) 40 - 364 - 815679 E-mail: contact@educatieeconomica.ro Web: www.educatieeconomica.ro
OAMENI
Pag. 1/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
CUPRINS
TEMA 1. PROCESUL DE MANAGEMENT ............................................................................. 3 1.1. DEFINIREA PROCESULUI MANAGERIAL N NTREPRINDERI: COMPONENTE, CARACTERISTICI ....................................................................................................... 4 1.2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI: PLANIFICARE, ORGANIZARE, DECIZIE, ANTRENAREMOTIVARE, CONTROL. ................................................................................................ 9 TEMA 2. PLANIFICAREA ................................................................................................ 20 2.1. PLANIFICAREA: DEFINIRE, COMPONENTE, NECESITATE, TIPOLOGIE........................ 21 2.2. PROCESUL DE PLANIFICARE ............................................................................... 27 2.3. TIPURI DE PLANURI ........................................................................................... 33 TEMA 3. ORGANIZAREA PROCESUAL ............................................................................ 42 3.1. DEFINIREA ORGANIZRII PROCESUALE ............................................................... 43 3.2. CONCEPTUL DE FUNCIUNE A NTREPRINDERII .................................................... 48 3.2.1. Funciunea de cercetare dezvoltare ................................................................ 3.2.2. Funciunea de producie (operaional) .......................................................... 3.2.3. Funciunea comercial.................................................................................. 3.2.4. Funciunea financiar-contabil ....................................................................... 3.2.5. Funciunea de personal ................................................................................ 3.3. FLUXURILE TEHNOLOGICE N NTREPRINDERI ...................................................... 48 49 49 50 50 56
TEMA 4. ORGANIZAREA STRUCTURAL .......................................................................... 63 4.1. ELEMENTE DE BAZ ALE DEFINIRII STRUCTURII ORGANIZATORICE ........................ 64 4.2. PRINCIPII DE BAZ ALE ELABORRII STRUCTURII ORGANIZATORICE ..................... 71 4.3. DOCUMENTE SPECIFICE ORGANIZRII STRUCTURALE ........................................... 76 TEMA 5. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE .............................................................. 85 5.1. RESURSELE UMANE, RESURSE STRATEGICE ALE ORGANIZAIEI ............................. 86 5.2. ASIGURAREA CU RESURSE UMANE (PLANIFICAREA, RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE) .............................................................................................. 92 5.3. FORMAREA I DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE. CARIERA PROFESIONAL ......... 99 5.4. MOTIVAIA I MOTIVAREA RESURSELOR UMANE ................................................. 106 5.5. EVALUAREA PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE ........................................... 116 TEMA 6. MANAGEMENTUL CALITII ............................................................................ 124 6.1. CONCEPTE PRIVIND MANAGEMENTUL CALITII: DEFINIRE, FUNCII I FACTORI ... 126 6.2. COMPONENTELE MANAGEMENTULUI CALITII .................................................... 131 6.3. PRINCIPII GENERALE ALE MANAGEMENTULUI CALITII ....................................... 136 TEMA 7. ETICA RELAIILOR DE MUNC ......................................................................... 143 7.1. NOIUNI DE TEORIA GENERAL A ETICII ............................................................ 144 7.2. RESPONSABILITATEA SOCIAL A COMPANIILOR .................................................. 152 7.3. ASPECTE ETICE PRIVIND RELAIILE DE MUNC N CADRUL ORGANIZAIILOR ...... 160
Investete n
OAMENI
Pag. 2/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
TEMA 1. PROCESUL DE MANAGEMENT

Prof.univ.dr. Nicolae Aurelian Bibu Obiectivul temei este s se construiasc un demers didactic interactiv pentru predareanvarea i evaluarea, la nivelul liceului, a procesului de management n cadrul unei organizaii
1.1. Definirea procesului managerial n ntreprinderi: componente, caracteristici 1.2. Funciile managementului: planificare, organizare, decizie, antrenare-motivare, control.
Tema 1 prezint n prima parte, ntr-o manier sintetic, noiunile teoretice referitoare la componentele i caracteristicile procesului de management din orice ntreprindere. n cea de -a doua parte a Temei, cursantul se va familiariza cu elementele de baz ale definirii conceptului de funcie a managementului, fiind trecut pe rnd prin problematica fiecrei funcii: funcia de planificare, funcia de organizare, funcia de decizie, funcia de antrenare/motivare i funcia de control a managementului. Preambul la Tema 1 Peter Drucker arta n 1955 c managementul const n organizarea sistematic a resurselor economice avnd sarcina de a le face productive, de a le utiliza n mod eficace i eficient. Din acest punct de vedere, managementul este o activitate complex, respectiv un set de activiti specifice, executate de acei membri ai unei organizai care ndeplinesc anumite funcii manageriale, dup Henri Fayol, respectiv care exercit anumite roluri manageriale dup Henry Mintzberg. Managerul este deci o persoan care are de obicei autoritate formal i care rspunde de munca a cel puin unei singure persoane din cadrul organizaiei. Bibliografie selectiv 1. Chivu I., Curteanu D., Popa I. (2000), Formarea formatorilor de la teorie la practic, Ed. Economic, Bucureti, pag. 57-83. 2. Dulam M.E. (2002), Modele, strategii i tehnici didactice activizante, Editura Clussium, Cluj-Napoca. 3. Nicolescu O., Verboncu I. (2008), Management, Editura Economic, Bucureti, pag. 305317. 4. Verboncu I. (2005), tim s conducem?, Editura Economic, Bucureti, pag. 93-104.
Investete n
OAMENI
Pag. 3/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
1.1. DEFINIREA PROCESULUI MANAGERIAL N NTREPRINDERI: COMPONENTE, CARACTERISTICI

Obiectivele operaionale dup abordarea acestui subcapitol vei fi capabili: s descriei fiecare element de baz al procesului managerial. s analizai interdependenele dintre elementele de baz ale procesului managerial. s argumentai importana existenei, n cadrul oricrei organizaii, a unei abordri procesuale a managementului. s proiectai demersuri didactice interactive pentru predarea-nvarea elementelor definitorii ale procesului de management.
CASETA NOIUNILOR DE MANAGEMENT CONINUTUL CURRICULAR Definirea conceptului de management Managementul poate fi definit din dou puncte d e vedere: a) al procesului; b) al managerului, persoanei care conduce. Definirea managementului ca proces Managementul reprezint procesul de obinere i combinare a resurselor materiale, umane, financiare i informaionale n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei respective, n condiii de eficacitate i eficien. Managementul dirijeaz sistemul organizaional n contextul unui mediu dinamic, urmrind o funcionare eficient i eficace. Formula succesului managerial propus de Kreitner este: S = A x M x O, n care: succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerial (A), motivaia de a conduce (M) i oportunitatea managerial (O). Abilitatea managerial este definit ca fiind abilitatea demonstrat de a ndeplini, realiza obiectivele organizaionale n mod eficace i eficient. Exemple de abiliti importante: de a planifica, de a organiza, de a conduce, de a lua decizii, de a comunica verbal i n scris. Motivaia de a conduce const n dorina puternic i persistent de a progresa, de a mpinge nainte organizaia pe care o conduce. Unele elemente eseniale sunt: dorina de a-i asuma responsabilitatea, dorina de a exercita puterea i autoritatea asupra celorlali. Oportunitatea managerial este definit ca fiind obinerea unei ocazii de a conduce sau cutarea unei asemenea ocazii. Deci, pe scurt formula succesului este s poi s faci, s vrei din tot sufletul i s ai ocazia s faci.
TERMENII CHEIE Managementul este procesul de obinere i combinare a resurselor materiale, umane, financiare i informaionale n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei respective, n condiii de eficacitate i eficien. Formula succesului managerial S=AxMxO
Investete n
OAMENI
Pag. 4/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Formula este astfel conceput nct dac unul din termeni este zero, succesul managerial devine nul. Considerm c dac abilitatea managerial este la nivelul mediu din economia respectiv, atunci i putem aloca valoarea 1. De asemenea, dac motivaia de a conduce este normal ca intensitate, atunci i acestui nivel i alocm valoarea 1. De aici, dac oricare dintre aceste variabile se afl sub nivelul mediu al economiei respective, succesul managerului respectiv este diminuat. Dac cele dou sunt peste valorile respective medii, atunci succesul managerial este unul de nivel nalt pentru contextul respectiv. Desigur, la nivel mondial, cum devine tot mai des caz ul datorit procesului de globalizare al economiei mondiale, nivelele respective devin mult mai nalte. Ca atare, succesul managerial la nivel mondial este mult mai dificil de realizat i de meninut. Definirea managerului Managerul este o persoan dintr-o organizaie care este rspunztoare pentru performanele n munc a uneia sau mai multor persoane angajate ale organizaiei respective. Managerii ocup poziii care au o mare diversitate de denumiri: supervizor, maistru, lider de echip, ef de echip, ef de divizie, ef de compartiment, administrator, director, manager, vicepreedinte, preedinte .a. Ei sunt cei crora ali membrii ai organizaiei, numii de obicei executani, subordonai, colaboratori, le prezint raportul referitor la ndeplinirea sarcinilor de serviciu primite. Managerii i executanii dintr-o organizaie, att ca persoane ct i ca grupuri, constituie mpreun resursele umane ale organizaiei respective. n prezent se extinde folosirea noiunii de oamenii organizaiei. TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE Cutai n literatura de specialitate i prezentai 10 definiii ale managementului pentru fiecare din cele dou perspective de definire. Analizai-le comparativ i propunei o definiie personal. Argumentai-v opinia. Care din cele dou perspective de definire a managementului are, n opinia d-voastr, o valoare explicativ mai mare? Argumentai afirmaia fcut. Analizai comparativ cele dou perspective de definire a managementului, etalnd plusurile i minusurile fiecreia. Identificai cele trei elemente ale formulei succesului managerial al unei personaliti din lumea businessului de la nivel naional sau internaional. Susinei-v argumentele cu exemple concrete.
Managerul este o persoan dintr-o organizaie care este rspunztoare pentru performanele n munc a uneia sau mai multor persoane angajate ale organizaiei respective.
Investete n
OAMENI
Pag. 5/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
CASETA DIDACTIC INDICATORI DIDACTICI Obiective operaionale Op.1. s defineasc managementul din cele dou perspective: a procesului si a managerului. Op.2. s analizeze comparative cele dou perspective de definire a managementului. Op.3. s propun o definiie proprie a managementului, conform uneia din cele dou perspective de definire. Op.4. s explice elementele formulei succesului managerial. Op.5. s prezinte interdependena dintre elementele formulei succesului managerial. Op.6. s identifice n studiile de caz date elementele formulei succesului managerial. Metode i procedee didactice Expunerea, explicaia, conversaia euristic, problematizarea, studiul de caz, Gndii lucrai n perechi lucrai n 4, Eseul de 10 minute Forme de organizare a clasei: Colectiv dirijat, pe grupe independent, n perechi independent, individual independent. EXEMPLIFICARE INSTRUCTIV-EDUCATIV Modelul I Obiectivul operaional 1 s defineasc managementul din cele dou perspective: a procesului i a managerului. Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare Sd.1. Explicaia, 6 Fie de n perechi 20 minute Observarea Definii Gndii lucru nr. 1 independent identificrii conceptul de lucrai n 6 Fie de corecte a management perechi lucru nr. 2 grupat elementelor Sarcini didactice Sd.1. Definii conceptul de management din perspectiva procesului i a managerului. Sd.2. Analizai comparativ cele dou perspective de definire a managementului Sd.3. Elaborai o definiie personal a managementului, conform uneia dintre cele dou perspective de definire. Sd.4. Explicai cele trei elemente ale formulei succesului managerial enunat de Kreitner. Sd.5. Analiznd formula succesului managerial prezentai relaia de interdependen dintre elemente. Sd.6. Identificai elementele formulei succesului managerial n studiul de caz dat. Mijloace didactice Fie de lucru; Coli A3; Markere; Coli A4; Band adeziv.
Timp 100 de minute
Investete n
OAMENI
Pag. 6/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
din lucrai n 4 6 Coli A3 independent definitorii perspectiva 6 Markere pentru cele procesului i 12 Coli A4 frontal dirijat dou a Band concepte managerului. adeziv Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic grupeaz elevii n perechi. Fiecare pereche primete un numr: 1 sau 2. Perechile Cu numrul 1 primesc Fia de lucru nr. 1 - Definiii ale managementului ca proces. Perechile cu numrul 2 primesc Fia de lucru nr. 2. - Definiii ale managementului din perspectiva managerului. Activitate individual: Timp de 3 minute elevii vor elabora individual o definiie a conceptului prezentat n fia de lucru. Activitate n perechi: Timp de dou minute fiecare elev citete partenerului ce a scris, vor compara definiiile i vor formula un rspuns comun cu care sunt amndoi de acord. Activitate n grupe: Elevii se grupeaz cte 4 (1 pereche cu nr.1 i una cu nr.2). Timp de 2 minute fiecare pereche citete definiia elaborat i discut pe marginea definiiilor date pn la clarificarea lor. Dup discuiile de grup cele dou definiii sunt notate pe coala A3 i sunt afiate pe tabl. Un reprezentant al grupului prezint cele dou definiii. Activitate frontal: Cadrul didactic conduce o discuie pe marginea definiiilor ela borate de elevi punctnd definiiile corecte, interesante. Modelul II Obiectivul operaional 5 s prezinte interdependena dintre elementele formulei succesului managerial Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare Sd.5. Explicaia Coli A4 Colectiv 30 de Observarea Analiznd Eseul de 10 Instrumente independent minute identificrii formula minute de scris si dirijat corecte a succesului relaiei de managerial Individual interdependen prezentai independent dintre cele trei relaia de elemente ale interdependen formulei dintre succesului elemente. managerial. Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic prezint sarcina de lucru: Elaborai un eseu, n 10 minute, n care s descriei relaia de interdependen dintre cele 3 elemente ale formulei succesului managerial, formulat de Kreitner. Dai un titlu sugestiv eseului. Activitate individual: elevii elaboreaz eseurile conform cerinelor.
Investete n
OAMENI
Pag. 7/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Activitate frontal: n faa clasei se aeaz un scaun, denumit Scaunul autorului. Elevii (care doresc i maxim 5-6) i citesc pe rnd eseurile. Dup citirea eseurilor au loc discuii pe marginea ideilor prezentate de autori. Este analizat fiecare eseu n parte i sunt oferite sfaturi pentru mbuntirea lor. La sfritul activitii se vor formula concluzii pornind de la ideile discutate. TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE Formulai i alte obiective operaionale adecvate predrii procesului de management. Elaborai pentru fiecare din obiectivele operaionale etalate mai sus, dou sarcini didactice, una centrat pe activitatea elevului i cealalt pe activitatea cadrului didactic. Aplicai-le cu grupurile d-voastr de elevi i apoi comparai eficiena lor n raport cu obiectivul propus. Explicai rezultatul. mbuntii cadrul indicatorilor didactic prezentai cu cel puin 3 elemente la fiecare indicator, justificai-v opiunea. Realizai pentru alte dou obiective operaionale cte dou modele instructiv-educative pe baza exemplelor de mai sus. Folosii metode interactive.
Investete n
OAMENI
Pag. 8/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
1.2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI: PLANIFICARE, ORGANIZARE, DECIZIE, ANTRENARE-MOTIVARE, CONTROL.

Obiectivele operaionale dup abordarea acestui subcapitol vei fi capabili: s utilizai metode participativ-active n abordarea elementelor definitorii ale funciilor manageriale. s definii conceptul de funcie managerial i cele cinci funcii specifice managementului. s caracterizai n mod sintetic fiecare din cele cinci funcii manageriale: planificare, organizare, decizie, antrenare-motivare i control. s explicai interaciunile i interdependenele existente ntre cele cinci funcii manageriale i impactul lor asupra organizaiilor.
CASETA NOIUNILOR DE MANAGEMENT CONINUTUL CURRICULAR Definirea conceptului de funcie a managementului Henri Fayol a fost primul autor n domeniul managementului care a grupat activitile executate de manageri n seturi distincte n funcie de caracterul i direcia lor. Aceste seturi de activiti sunt denumite funcii manageriale, sau funcii (atribute) ale managementului. Fayol are meritul c a introdus acest concept, care a contribuit la nelegerea mai clar a conceptului de management. Funcia de management reprezint o activitate ndreptat ctre un anumit scop, specific din punct de vedere al caracterului su, i care n interaciune cu alte activiti, deosebite de aceasta prin caracter i direcie, este obiectiv necesar pentru conducerea eficient a sistemului ntreprinderii. H. Fayol a considerat c exist cinci funcii ale managementului, i anume: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. n literatura de specialitate din Romnia, se trateaz de obicei cinci funcii ale managementului, denumite astfel: previziune-planificare; organizare; coordonare-reglare, antrenare-motivare; control-evaluare. Profesorii O. Nicolescu i I. Verboncu consider c procesul de management se poate partaja, avnd n vedere natura sarcinilor implicate n desfurarea lui i modul de realizare, n cinci funcii: previziune, organizare, coordonare, antrenare i evaluare-control (Nicolescu O., Verboncu I., 1999). Unii specialiti apreciaz c, datorit importanei deciziilor n activitatea managerial, este oportun discutarea separat a funciei de decizie (Dnia I., Prjol N., 2000). n literatura american din domeniul managementului, opinia
TERMENII CHEIE
Funcia de management reprezint o activitate ndreptat ctre un anumit scop, specific din punct de vedere al caracterului su, i care n interaciune cu alte activiti, deosebite de aceasta prin caracter i direcie, este obiectiv necesar pentru conducerea eficient a sistemului ntreprinderii.
Investete n
OAMENI
Pag. 9/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
cea mai popular este c exist patru funcii manageriale (fig.1.1): 1. planificarea (planning), 2. organizarea (organizing), 3. conducerea (leading) 4. controlul (controlling). Aceast opinie este mprtit de prof. G. Ionescu i prof. E. Cazan, (2005).
Planificare (Planning)
Organizare(Organising)
formularea misiunii stabilirea de obiective evaluarea alternativelor stabilirea resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor
- specificarea sarcinilor i
proiectarea posturilor
- crearea structurii
organizatorice i stabilirea nodurilor decizionale
- formularea de strategii
- crearea structurii procesuale - ocuparea posturilor din

structur cu oamenii potrivii
- elaborarea unei ierarhii de

planuri de aciune
- coordonarea activitilor de
munc
- programarea sarcinilor
- stabilirea politicilor i
procedurilor, a sistemelor alocarea resurselor
Conducere (Leading)
-
Controlul (Controlling)
conducerea activitilor - msurarea performanei angajailor - compararea performanei cu motivarea angajailor standardele, planurile pentru a ndeplini - stabilirea aciunilor corective obiectivele - implementarea aciunilor organizaionale necesare pentru comunicarea cu angajaii mbuntirea performanei rezolvarea conflictelor conducerea schimbrii organizaionale Figura 1.1 Funciile managementului n abordarea american Funciile managementului sunt: planificare, organizare, decizie, antrenare i evaluare-control.
Noi considerm c funciile managementului sunt urmtoarele: planificare, organizare, decizie, antrenare i evaluare-control. Aceast abordare este cea folosit n prezentul subcapitol. Ea decurge din abordarea organizaiei ca sistem deschis, dinamic, avnd capabilitile de reglare i de autoreglare dar i din convingerea noastr c decizia reprezint unul dintre atributele manageriale pe care managerii l deleg ctre executani cel mai rar. n aceast situaie, stilul de management este considerat ca fiind un stil de management democratic, participativ. Dup opinia noastr, chiar i n cazul delegrii competenei de
Investete n
OAMENI
Pag. 10/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
luare a deciziei se poate afirma c managerul ia decizia de a delega competena de a lua decizia, deci tot managerul este persoana care ia decizia i n aceast situaie. n orice situaie, rspunderea deciziei luate revine managerului respectiv. Comparativ cu abordarea lui Fayol , se aduc unele amendamente, i anume: folosim denumirea de funcie de planificare, ntruct previziunea este doar o component a planificrii; folosim termenul de funcie de decizie n loc de termenul de funcie de comand; termenul de coordonare este nlocuit de termenul antrenare. Fiecare funcie a managementului este cel mai bine descris prin procesul sau procesele parcurse de manageri pentru a obine elementul de ieire dorit, necesar pentru asigurarea performanei dorite. Astfel, identificm pentru funcia de planificare un proces distinct de planificare, format dintr-o succesiune raional de activiti desfurate de manageri i colaboratori care au ca rezultat elementul de ieire planul. Desigur c vorbim de o ierarhie de planuri, n funcie de sfera de cuprindere i de orizontul de timp. n consecin, exist un proces de organizare structural i unul de organizare procesual, ca variante ale unui proces de organizare. Exist un proces de antrenare, de motivare, de conducere (leadership), un proces decizional i un proces de control. Managementul performant se bazeaz pe exercitarea acestor funcii manageriale ceea ce determin ndeplinirea misiunii i obiectivelor organizaiei avnd ca rezultat eficiena i eficacitatea organizaional. Caracteristicile i interdependena funciilor managementului Funciile managementului au o serie de caracteristici. n primul rnd, activitile componente sunt specifice numai managerilor, sunt atribute doar ale muncii lor, care i difereniaz de personalul de execuie. Cea de a doua caracteristic este c funciile manageriale sunt exercitate n toate organizaiile, indiferent de domeniu, precum i la toate nivelele ierarhice din cadrul acestora. n funcie de nivelul ierarhic, importana lor difer, precum difer i formele de manifestare ale acestor funcii. Astfel, la nivelul managerial de vrf predomin funcia de planificare i de organizare, n timp ce la nivelul managerial de baz predomin antrenarea i controlul. n al treilea rnd, funciile managementului pot fi abordate att independent (fiecare n parte) ct i interdependent din punct de vedere al procesului de management. Funciile managementului sunt puternic interdependente, iar managerii le execut att separat una de alta, ct i mai multe concomitent, pe parcursul unei zile de lucru Caracteristicile funciilor manageriale: 1. specifice numai managerilor; 2. exercitate n toate organizaiile; 3. pot fi abordate att independent ct i interdependent.
Investete n
OAMENI
Pag. 11/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
normale. Relaiile dintre funciile managementului sunt prezentate n figura 1.2.
PLANIFICARE
CONTROL
ORGANIZARE
ANTRENARE
DECIZIE
Figura 1.2. Relaiile dintre funciile managementului Considerm c trebuie evitat minimalizarea sau ignorarea uneia sau a mai multora dintre funciile managementului . Este normal ca n diferite perioade al e evoluiei mediului de afaceri i implicit a organizaiilor, anumite funcii manageriale s dein o importan mai mare comparativ cu celelalte. Astfel, pn n perioada anilor 1970, n rile dezvoltate economic, n cadrul organizaiilor, predominau funcia de organizare i cea de control (modelul militar, denumit i ierarhic). n prezent, accentul se pune pe funcia de planificare (management strategic), i pe cea de antrenare, alturi de organizare. n primul rnd, o explicaie const n aceea c mediul general i de afaceri este mult mai instabil, mai turbulent i de aceea mai greu previzibil. Efortul de a anticipa evenimentele din mediul i de a controla evoluia sa ntr-un grad ct mai mare determin concentrarea asupra componentelor funciei de planificare. Nu ntmpltor, managementul strategic s-a dezvoltat considerabil ncepnd cu anii 1960, cu lucrrile lui Igor Ansoff, cu formularea abordrii planificrii strategice, cu apariia modelelor cantitative de modelare a evoluiei viitoare a organizaiei i a metodei scenariilor, formulat de un grup de specialiti din cadrul companiei multinaionale anglo-olandeze Royal Dutch Shell. Fiecare funcie a managementului poate fi privit simultan, att din punct de vedere al coninutului, ct i al caracterului ei. Din punct de vedere al coninutului, al prilor componente, trebuie rspuns la ntrebarea: Ce trebuie fcut efectiv?. Din punct de vedere al naturii activitilor care trebuiesc desfurate: Cum se desfoar activitile respective? Dup ce m etode, tehnici? Funcia managerial este un concept care ne permite s
Fiecare funcie a managementului poate fi privit simultan, att din punct de vedere al coninutului, ct i al caracterului ei.
Investete n
OAMENI
Pag. 12/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
aprofundm organizaie.
nelegerea
procesului
de
management
din
fiecare
FUNCIA DE PLANIFICARE Funcia de planificare const n ansamblul proceselor prin care: a) se determin obiectivele organizaiei, respectiv misiunea organizaiei, raiunea ei de a exista, obiectivele strategice (pe termen lung) i cele tactice (pe termen scurt); b) se stabilete ceea ce trebuie fcut pentru a le putea duce la ndeplinire, ce resurse i mijloace sun t necesare n acest scop. Deci, se stabilete ce trebuie fcut, ce se dorete a fi fcut? Adic, care sunt obiectivele strategice i tactice att la nivelul organizaiei, ct i la nivelul subsistemelor componente ale acesteia. Apoi, rspunde la ntrebarea: Cum se poate face, realiza? Managerii analizeaz pe de o parte, situaia intern a organizaiei, resursele de care dispune ea, iar pe de alt parte, analizeaz mediul ambient, extern organizaiei, care este poziia organizaiei n cadrul pieei produselor, serviciilor pe care le realizeaz, care este poziia organizaiei n cadrul ramurii n care i desfoar activitatea. Pe baza celor dou seturi de rspunsuri, sunt stabilite, att cantitativ ct i calitativ, resursele necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite, precum i resursele disponibile ale organizaiei respective. FUNCIA DE ORGANIZARE Organizarea este funcia managementului avnd drept coninut alocarea i coordonarea resurselor organizaiei n vederea ducerii la ndeplinire a planurilor stabilite. Organizarea include elaborarea unei structuri pentru oamenii, poziiile, departamentele i activitile dintr-o organizaie. Managerii pot aranja elementele structurale ale organizaiei de o asemenea manier nct s maximizeze fluxul de informaii i eficiena proceselor de munc. Ei realizeaz aceasta prin executarea urmtoarei succesiuni de activiti: (1) divizarea sarcinilor (diviziunea muncii), urmat de (2) gruparea posturilor i angajailor (compartimentare) i de (3) alocarea autoritii i responsabilitii (delegare) . Organizarea ca funcie managerial rspunde la ntrebarea cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei . Rspunsul const n mbinarea nemijlocit a tuturor resurselor organizaiei: materiale, financiare, umane i informaionale de la nivelul ntregii firme pn la nivelul locurilor de munc n cadrul structurii acesteia. FUNCIA DE DECIZIE Procesul decizional const n activiti secveniale i iterative
Funcia de planificare const n: a) determinarea misiunii i obiectivelor organizaiei; b) stabilirea pailor de urmat pentru a atinge obiectivele.
Organizarea este funcia managementului avnd drept coninut alocarea i coordonarea resurselor organizaiei n vederea ducerii la ndeplinire a planurilor stabilite.
Decizia este
Investete n
OAMENI
Pag. 13/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
de stabilire a existenei unei situaii decizionale i a necesitii unei decizii manageriale, de culegere a informaiilor necesare pentru fundamentarea deciziei, de elaborare a mai multor variante decizionale, i apoi de luare propriu-zis a deciziei, adic alegerea celei mai avantajoase variante de aciune, care s conduc la rezolvarea favorabil ntr-o proporie ct mai mare a problemelor cu care se confrunt organizaia. De msura n care se reuete ca, ntr-un interval limitat de timp, s se ia decizia optim depinde calitatea procesului managerial. Acesta, la rndul su influeneaz n mod direct performana de ansamblu a organizaiei. Decizia are un rol foarte important n procesul de management, ea regsindu-se n toate funciile managementului. Prin decizii se ndeplinesc toate funciile managementului. n cadrul organizaiei, decizia este prezent n toate domeniile de activitate. Decizia face obiectul aciunilor tuturor managerilor de la organismele ierarhice superioare pn la organismele situate la baza piramidei organizaionale. Tot ea, decizia, este instrumentul prin care managementul pune n micare organizaia i asigur integrarea tuturor eforturilor pentru atingerea obiectivelor. FUNCIA DE ANTRENARE Este o funcie important a managementului care influeneaz toate celelalte funcii, cu o intensitate relativ ridicat. Antrenarea reprezint ansamblul aciunilor managerilor de la diferite niveluri ierarhice ce urmresc influenarea membrilor organizaiei n participarea eficient a acestora la realizarea obiectivelor ei. Fiecare organizaie are un scop principal i anumite obiective ce exprim scopul n form cuantificat. Membrii organizaiei au i ei scopuri i obiective proprii, care nu coincid ntotdeauna cu cele ale organizaiei. Sarcina managerilor n ndeplinirea funciei de antrenare este de a gsi i aplica modalitile specifice de aciune pentru a -i determina pe membrii organizaiei s neleag c, utilizndu -i ct mai bine propriul potenial, pot s acioneze pentru a -i ndeplini att propriile lor obiectivele, precum i n acelai timp s contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei FUNCIA DE CONTROL Funcia de control const n msurarea i corectarea performanelor nregistrate n activitatea subordonailor, n scopul asigurrii ndeplinirii obiectivelor stabilite. Controlul detecteaz i corecteaz variaiile semnificative, n scopul obinerii obiectivelor planificate. n aciunile concerte ale
instrumentul prin care managementul pune n micare organizaia i asigur integrarea tuturor eforturilor pentru atingerea obiectivelor.
Antrenarea reprezint ansamblul aciunilor managerilor de la diferite niveluri ierarhice ce urmresc influenarea membrilor organizaiei n participarea eficient a acestora la realizarea obiectivelor ei.
Controlul este procesul prin care se
Investete n
OAMENI
Pag. 14/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
angajailor unei organizaii pot aprea probleme diverse care s conduc la ndeprtarea realizrilor de obiectivele stabilite. Organizaiile utilizeaz controlul pentru a reduce la minim aceste probleme. Pentru marea majoritate a oamenilor controlul are conota ii negative. El reprezint restricii, obligaii, supraveghere, limitarea unor aciuni, etc. Cu toate acestea, controlul are un scop pozitiv s determine realizarea obiectivelor stabilite. Pentru ca o organizaie s fie performant managerii trebuie s exercite, n forme diferite, aciuni specifice de control. Acestea pot viza vnzrile, calitatea produselor sau a serviciilor, costurile cu care s-a reuit obinerea lor, activele organizaiei i nu n ultimul rnd al angajailor. Funcia de control este funcia care ncheie procesul de management. TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE
msoar nivelul n care obiectivele stabilite au fost realizate i se stabilesc msuri corective acolo unde se nregistreaz nerealizri.
Argumentai (pro sau contra) includerea funciei de decizie ntre funciile manageriale. ncercai s punei funciile manageriale ntr-o ordine ierarhic conform criteriului importanei lor pentru procesul de management. Argumentai i exemplificai ierarhia elaborat. Credei c aceast ierarhie poate fi diferit n funcie de tipul de organizaie?
CASETA DIDACTIC INDICATORI DIDACTICI Obiective operaionale Op.1. s defineasc funcia managerial ca i concept. Op.2. s caracterizeze sintetic fiecare din cele cinci funcii manageriale. Op.3. s justifice necesitatea funciilor manageriale n cadrul organizaiilor. Op.4. s explice interaciunile i interdependenele dintre cele cinci funcii manageriale. Op.5. s prezinte diacronic evoluia conceptelor teoretice referitoare la funciile manageriale. Op.6. s argumenteze (pro sau contra) includerea funciei de decizie n ansamblul Sarcini didactice Sd.1. Elaborai o definiie a funciei manageriale. Sd.2. Descriei sintetic fiecare dintre cele 5 funcii ale managementului. Sd.3. Argumentai importana funciilor manageriale n cadrul organizaiilor. Sd.4. Explicai interaciunile i interdependenele dintre cele cinci funcii manageriale printr-o reprezentare grafic a acestora. Sd.5. Prezentai diacronic evoluia conceptelor teoretice referitoare la funciile manageriale. Sd.6. Prezentai minim 3 argumente PRO i CONTRA pentru includerea funciei de
Investete n
OAMENI
Pag. 15/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
funciilor manageriale. Op.7. s identifice ntr-un studiu de caz activiti aferente fiecreia din cele cinci funcii ale managementului. Op.8. s enumere caracteristicile funciilor manageriale. Metode i procedee didactice Expunerea, explicaia, conversaia, dezbaterea, Tehnica Mozaic, studiul de caz, Eseul de 5 minute, Tehnica bulgrelui de zpad, Linia valorilor Forme de organizare a clasei Colectiv dirijat, pe grupe independent i dirijat, n perechi independent, individual independent. EXEPLIFICARE INSTRUCTIV-EDUCATIV Modelul I
decizie n ansamblul funciilor manageriale. Sd.7. Pornind de la studiul de caz dat identificai activiti aferente fiecreia dintre cele cinci funcii ale managementului. Sd.8. Enumerai i explicai caracteristicile funciilor manageriale. Mijloace didactice Fie de lucru, coli A4 colorate (5 culori x 5 din fiecare culoare), markere, 15 coli A4 colorate (dou culori: rou i verde), band adeziv Timp 100 minute
Obiectivul operaional 2 - s caracterizeze sintetic fiecare din cele cinci funcii manageriale. Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare Sd.2. - Descriei Explicaia Fie de Pe grupe 50 Observarea sintetic fiecare Tehnica lucru egale dirijat prezentrii dintre cele 5 Mozaic cu numrul corecte a funcii ale Eseul de 5 elevilor din Individual funciilor managementului. minute clas independent manageriale Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic pregtete fie de lucru colorate (coli A4 de diverse culori, cte 5 din fiecare) care descriu funciile managementului, dup cum urmeaz: Fia nr. 1 Funcia de planificare culoarea albastr Fia nr. 2 Funcia de organizare culoarea galben Fia nr. 3 Funcia de decizie culoarea roie Fia nr. 4 Funcia de antrenare culoarea verde Fia nr. 5. Funcia de control culoarea roz Fiecare dintre fie va fi disponibil n mai multe exemplare. Dac colecti vul nostru este format din 25 de elevi, de exemplu, atunci vom avea cte 5 exemplare din fiecare fi. Cadrul didactic comunic sarcina de lucru: Pentru realizarea activitii vei lucra n grupe
Investete n
OAMENI
Pag. 16/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
de cte 5. Vei primi un text despre funciile managementului i pn la sfritul orei fiecare dintre voi va trebui s neleag i s cunoasc integral acest coninut. Textul este mprit n 5 pri, fiecare parte este prezentat pe o fi separat i descrie o funcie managerial. n prima faz fiecare elev va primi cte o fi de lucru. Constituirea grupurilor iniiale: Elevii sunt invitai s formeze grupuri de cte 5 denumite grupuri iniiale. Dup constituirea grupurilor, fiecare elev din grup este invitat s -i aleag o culoare (culorile fielor de lucru) din cele 5: albastru, galben, rou, verde i roz. Fiecare elev primete fia de lucru corespunztoare culorii. Fiecare grup va avea Fiele numerotate de la 1-5, adic 5 culori diferite. (3 minute pentru formarea grupurilor) Constituirea grupurilor de experi: Elevii se regrupeaz n funcie de culoarea fiei. Toi cei cu fia albastr vor forma un grup, cei cu rou alt grup etc. Grupul nou format poart denumirea de grup de experi. n cadrul grupelor de experi elevii vor studia coninutul fiei, vor clarifica toate aspectele, vor extrage ideile principale, vor gndi modaliti eficiente de predare i evaluare coninutului esenial. Fiecare elev va deveni astfel expert n subiectul discutat n grupele de experi i are sarcina de a preda acel fragment de coninut grupului iniial din care a plecat. (13 minute) Activitatea n grupele iniiale: Elevii revin n grupele iniiale. Fiecare elev prezint celorlali coninutul studiat. Fiecare elev poate adresa ntrebri expertului, iar acesta va clarifica aspectele abordate. Dup prezentare, expertul va adresa ntrebri colegilor pentru a se asigura c au neles i nvat coninutul respectiv. Toate cele cinci funcii manageriale vor fi prezentate n aceast manier. Obiectivul grupului este ca toi membrii grupului s nvee integral materialul prezentat (n cazul nostru cele cinci funcii manageriale) i fiecare membru al grupului este responsabil pentru asta. (27 de minute) Evaluarea individual a elevilor: Elevii vor fi evaluai la sfritul activitii printr-un Eseu de 5 minute. Descrierea sarcinii de lucru pentru eseul de 5 minute: Timp de 5 minute scriei pe o foaie: 1. Un aspect important pe care l-ai nvat astzi despre funciile managementului. 2. O ntrebare pe care o mai avei i la care dorii un rspuns acum. 3. O sugestie, un comentariu despre activitatea de astzi. (7 minute)
Modelul II Obiectivul operaional 6. s argumenteze (pro sau contra) includerea funciei de decizie n ansamblul funciilor manageriale. Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare Sd.6. Explicaia, 15 coli A4 Individual, 50 de Observarea Prezentai Tehnica colorate n perechi, minute identificrii minim 3 bulgrelui de (dou culori: grupe de unor argumente zpad rou i cte 4 argumente PRO i Linia verde) ce vor pertinente
Investete n
OAMENI
Pag. 17/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
CONTRA pentru includerea funciei de decizie n ansamblul funciilor manageriale.
valorilor
fi tiate n dou, rezultnd 30 de cartonae 6-7 Markere
pentru susinerea poziiei
Coli A4 i instrumente de scris Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic comunic sarcina de lucru: Desenai un tabel cu dou coloane, dup modelul dat: Argumente PRO Argumente CONTRA -
Timp de 5 minute identificai individual argumente PRO i CONTRA pentru includerea funciei de decizie n ansamblul funciilor manageriale. Activitate individual: Elevii identific argumente pro i contra i le noteaz n tabel. Activitate n perechi: Elevii i prezint argumentele, le analizeaz i trec ideile colegului n tabel. Activitate n grupuri de patru: Perechile se grupeaz cte dou. n grupul nou creat compar argumentele (notate n tabel) pentru includerea funciei de decizie n ansamblul funciei manageriale. Vor formula concluzii i vor decide care sunt cele mai pertinente argumente. Argumentele finale PRO vor fi notate pe colile verzi (minim 3 argumente) i cele CONTRA, pe colile roii. Activitate frontal: Un reprezentant al fiecrui grup va lipi cartonaele cu argumente pe tabl i le va prezenta celorlalte grupuri. Cartonaele vor fi grupate pe tabl, pe culori, pentru a putea fi comparate i analizate. Cadrul didactic discut cu fiecare grup n parte pe marginea argumentelor prezentate, pune ntrebri i clarific ideile, acolo unde este cazul. Evaluarea final prin tehnica Linia valorilor: Trasai o linie imaginar n cadrul clasei, unde un capt nseamn PRO i cellalt CONTRA, iar la mijlocul liniei INDECIS. Cerei elevilor, ca n baza celor discutate la lecia respectiv, s se plaseze pe linie raportat la felul n care vede personal problema discutat (pro, contra sau indecis cu privire la includerea funciei de decizie n ansamblul funciei manageriale). n felul acesta fiecare elev i poate
Investete n
OAMENI
Pag. 18/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
exprima prerea personal fa de cele discutate. Putei cere elevilor s-i explice poziia pe Linia valorilor. TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE Formulai i alte obiective operaionale adecvate predrii funciilor manageriale. Elaborai pentru fiecare din obiectivele operaionale etalate mai sus, dou sarcini didactice, una centrat pe activitatea elevului i cealalt pe activitatea cadrului didactic. Aplicai-le cu grupurile d-voastr de elevi i apoi comparai eficiena lor n raport cu obiectivul propus. Explicai rezultatul. mbuntii cadrul indicatorilor didactici prezentai cu cel puin 3 elemente la fiecare indicator, justificai-v opiunea. Realizai pentru alte dou obiective operaionale cte dou modele instructiv-educative pe baza exemplelor de mai sus. Folosii metode interactive. Interpretai cele cinci funcii manageriale n contextul managementului unui grupe de elevi. ncercai s la punei ntr-o ordine ierarhic.
Autoevaluare Parcurgerea capitolului al doilea v-a ajutat s conceptualizai n manier corect procesul de planificare managerial i s gndii, organizai i desfurai interactiv pentru/i cu elevii de liceu procesul instructiv-educativ al planificrii manageriale ca element curricular aflat n programele disciplinelor economice de la nivelul ciclului secundar superior al sistemului de nvmnt. Formulai obiective operaionale pentru ntreaga tem procesul de management. Elaborai sarcini didactice interactive pentru obiectivele operaionale formulate. Legai toi cei 7 indicatori didactici ntr-un model instructiv-educativ interactiv pentru predarea problematicii procesului de management. Elaborai un proiect de lecie complet, pentru 50 min., pe tema funciile manageriale. Planificai ntr-un proiect de unitate de nvare ntreaga problematic a procesului de management.
Investete n
OAMENI
Pag. 19/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
TEMA 2. PLANIFICAREA
Conf.univ.dr. Diana Sala Obiectivul temei este s se construiasc un demers didactic interactiv pentru predarea nvarea i evaluarea, la nivelul liceului, a procesului de planificare 2.1 Planificarea: definire, componente, necesitate, tipologie 2.2 Procesul de planificare 2.3 Tipuri de planuri Tema 2 prezint, la nceput, ntr-o manier sintetic, definirea funciei de planificare a managementului, necesitatea planificrii ntr-o organizaie i tipologia planificrii, n funcie de nivelele ierarhice. n continuare, se prezint etapele procesului de planificare, elevii nelegnd logica acestui proces i instrumentele care pot fi folosite de ctre manageri pentru exercitarea acestei importante funcii manageriale. n a doua parte a Temei, cursantul va lua cunotin cu un cadru general de abordare didactic a noiunilor teoretice prezentate anterior i cu dou tactici didactice concrete propuse ca model pentru abordarea instructiv-educativ a planificrii manageriale la clasele de liceu. Preambul la Tema 2 Planificarea este un proces prin care organizaiile ncearc s anticipeze schimbrile externe i interne i s se adapteze n aa fel nct s asigure atingerea obiectivelor organizai onale. Planificarea este o activitate orientat spre viitor. Majoritatea specialitilor n management consider c planificarea reprezint cea mai important sarcin a managerilor. Se constat c organizaiile care au sisteme de planificare bine puse la punct sunt mai eficace i mai ales mai eficiente, cci planificarea permite optimizarea utilizrii resurselor. Reducnd risipa de resurse, ele reduc i cheltuielile, ceea ce sporete eficiena lor economic. Bibliografie selectiv 1. Bibu N., Predican M., Sala D. (2008), Management organizaional, Editura Mirton, Timioara. 2. Cerghit I. (2006), Metode de nvmnt, Editura Polirom, Iai. 3. Drua M.E., Badea F., Mihai N., Didactica disciplinelor economice. Consideraii teoretice i aplicaii, Ediia a II-a, revzut i adugit, Biblioteca digital ASE, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=417&idb. 4. Ilie M. (2009), Teoria i metodologia instruirii, Editura Mirton, Timioara. 5. Nicolescu O. (2008), Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar.
Investete n
OAMENI
Pag. 20/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
2.1. PLANIFICAREA: DEFINIRE, COMPONENTE, NECESITATE, TIPOLOGIE

Obiectivele operaionale dup abordarea acestui subcapitol vei fi capabili: s definii planificarea ca funcie a managementului; s enumerai componentele funciei de planificare a managementului s descriei coninutul planificrii; s construii un demers didactic interactiv pentru predarea coninutului planificrii s argumentai importana funciei de planificare n organizaii s argumentai, pe baze tiinifice, propria concepie didactic pentru abordarea instructiv-educativ a necesitii planificrii n organizaii s prezentai tipologia planificrii avnd drept criteriu de clasificare nivelul ierarhic
CASETA NOIUNILOR DE MANAGEMENT CONINUTUL CURRICULAR Definire Funcia de planificare const n ansamblul proceselor prin care: a) se determin obiectivele organizaiei, respectiv misiunea organizaiei, raiunea ei de a exista, obiectivele strategice (pe termen lung) i cele tactice (pe termen scurt); b) se stabilete ceea ce trebuie fcut pentru a le putea duce la ndeplinire, ce resurse i mijloace sunt necesare n acest scop. Cu alte cuvinte, se stabilete ce trebuie fcut, ce se dorete a fi fcut? Adic, care sunt obiectivele strategice i tactice att la nivelul organizaiei, ct i la nivelul subsistemelor componente ale acesteia. Apoi, se rspunde la ntrebarea: Cum se poate face, realiza? Pe baza celor dou seturi de rspunsuri, sunt stabilite, att cantitativ ct i calitativ, resursele necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite, precum i resursele disponibile ale organizaiei respective. Stabilirea decalajelor dintre resursele necesa re i cele disponibile, inclusiv resursele posibil de atras, permite managerilor s acioneze pentru identificarea de soluii, de ci de aciune care s asigure atingerea obiectivelor organizaionale stabilite. n continuare prezentm o alt definiie a planificrii: un proces prin care organizaiile anticipeaz schimbrile care ar putea s apar n mediul extern i ncearc s se adapteze nt r-un timp ct mai scurt astfel nct s se asigure ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Componente Componentele planificrii sunt urmtoarele: - obiectivele: rezultatele specifice sau situaiile finale pe care un individ sau o organizaie dorete s le obin, respectiv s le realizeze.
TERMENII CHEIE
Obiective: rezultatele specifice sau situaiile finale pe care un individ sau o organizaie dorete s le obin, respectiv s le realizeze.
Investete n
OAMENI
Pag. 21/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
- cile de aciune, adic mijloace pentru atingerea obiectivelor. Pentru termen lung termenul folosit este cel de strategie. Aceasta este menit s descrie imaginea pe care o organizaie dorete s o aib n viitor. Strategia poate fi definit ca fiind determinarea scopului pe termen lung i stabilirea unor aciuni pentru realizarea lor precum i alocarea resurselor necesare pentru aceasta. (A. Chandler). Strategia este concretizat ntr-un plan, care este definit ca fiind o niruire a aciunilor care trebuiesc ntreprinse i a mijloacelor necesare pentru a ndeplini un anumit set de obiective prestabilite. Un plan intind ndeplinirea unui anumit set de obiective, chiar a unuia singur, conine patru elemente: sarcinile care trebuiesc ndeplinite; aciunile care trebuiesc executate; calendarul de termene; resurse. - resursele: potenialul uman, material, financiar i informaional existent n organizaie la un moment dat, care pot fi folosite pentru a realiza produsele/serviciile cerute pe pia, pent ru a satisface nevoile clienilor. Necesitatea planificrii Exist mai multe motive pentru care managerii planific activitatea organizaiei: 1. pentru stabilitate, viznd s asigure continuitatea unui succes existent n situaia unui mediu relativ stabil. 2. pentru asigurarea adaptabilitii organizaiei , urmrind s asigure o reacie de succes la schimbri frecvente, caracteristice unui mediu de afaceri mai dinamic, mai incert i deci mai nesigur, aa cum este mediul de afaceri n perioada actual i cum se prefigureaz pentru viitor. 3. pentru a pregti organizaia s fac fa un or evenimente foarte neobinuite sau momente de criz, a cror apariie este posibil dar a cror moment de apariie este incert. Soluia este elaborarea de planuri de situaie (contingency plans). Acestea anticipeaz evenimentele care ar putea s apar i identific din vreme cele mai potrivite ci de aciune de ntreprins, n funcie de diveri parametri specifici situaiei anticipate. De obicei, aceste situaii sunt urgene: incendii, o poluare major, accident de munc, terorism, grev, accidente suferite de clieni datorit produselor, serviciilor furnizat e de organizaia respectiv, .a. 4. pentru a ncerca s controleze viitorul prin crearea viitorului dorit, cel care apare ca fiind cel mai satisfctor. Acest motiv este caracteristic organizaiilor (i managerilor acestora) denumite proactive. Acestea anticipeaz majoritatea consecinelor diferitelor ci de aciune, a reaciei mediului fa de aciunile lor, i acioneaz pentru a crea mediul care s posede caracteristicile dorite. Desigur c riscu rile aferente unei asemenea abordri a planificrii sunt mult mai mari
Strategia: determinarea scopului pe termen lung i stabilirea unor aciuni pentru realizarea lor Planul este o niruire a aciunilor care trebuiesc ntreprinse i a mijloacelor necesare pentru a ndeplini un anumit set de obiective prestabilite.
Investete n
OAMENI
Pag. 22/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
comparativ cu cele ale unei abordri reactive, dar i rezultatele vor fi mai mari n caz de succes. Planificarea este necesar att pentru organizaiile nou nfiinate, tinere ct i pentru organizaiile cu ani muli de funcionare. Dac organizaia nu are un plan, va fi nevoit s fac fa nenumratelor evenimente zilnice, pe msur ce acestea apar, ceea ce duce la creterea numrului de riscuri la care poate fi expus organizaia i a probabilitii de a nregistra rezultate economice negative. Planificarea este cea care iniiaz procesul de management . Stabilind obiectivele i ceea ce este de fcut pentru atingerea lor, planificarea pregtete terenul pentru organizare, respectiv alocarea i aranjarea resurselor pentru ndeplinirea sarcinilor stabilite. n concluzie, prin nelegerea importanei planificrii i prin exercitarea acesteia eficient i eficace, organizaia are anse mai mari pentru a avea succes pe termen lung dect n situaia n care planificarea este ignorat. Avnd planuri bine ntocmite i implementate, managerii se pot concentra asupra obiectivelor urmrite i a aciunilor care trebuie ntreprinse pentru atingerea obiectivelor stabilite. Managerii obin rezultate lucrnd mpreun cu ali oameni din organizaie. Prin urmrirea realizrii unor obiective prestabilite, munca individual i cea de grup (echipe) poate fi condus eficient i eficace, ceea ce permite managerilor s foloseasc mai raional resursele existente n organizaie. Tipologie n raport cu gradul de importan a indicatorilor stabilii i cu orizontul de timp la care se refer deosebim urmtoarele tipuri de planificare: 1. strategic 2. tactic 3. operativ Principalele caracteristici ale planificrii strategice sunt urmtoarele: i propune armonizarea resurselor i abilitilor existente n organizaie cu oportunitile i riscurile din mediul extern; are loc pe termen lung, pn la 3 ani; este realizat de managerii situai n vrful organizaiei; furnizeaz baza planificrii de la celelalte nivele ierarhice; de obicei este definit n termeni generali. Planificarea tactic are urmtoarele caracteristici: se refer la o perioad mai scurt de timp, de un an; cuprinde aciuni necesare pentru atingerea obiectivelor
Planificarea strategic: tip de planificare care vizeaz ansamblul organizaiei. Este stabilit pe termen lung de ctre managerii de vrf. Planificare tactic: stabilit pe un termen mai scurt,
Investete n
OAMENI
Pag. 23/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
strategice, formulate pe domenii de activitate (comercial, umane, producie, .a.); financiar, resurse
transpune planul strategic n tactici de execuie pentru obinerea efectelor scontate n urma implementrii strategiei. Planificarea operativ este realizat pe o perioad scurt de timp (zi, sptmn, decad, lun, trimestru). Managerii situai la nivele inferioare, de baz (secii, ateliere) sunt cei care realizeaz planificarea operativ. n concluzie, pentru un succes durabil al organizaiei, planificarea trebuie s existe la toate nivele ierarhice i s fie corelat ntre nivele. TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE
un an. Cuprinde aciuni necesare pentru atingerea obiectivelor strategice Planificare operativ: tip de planificare realizat de ctre managerii situai la nivele inferioare, pentru perioad foarte scurt de timp
Identificai i alte definiri ale funciei de planificare n organizaii Explicai legturile dintre componentele planificrii ntr-o organizaie cunoscut Argumentai importana planificrii pentru organizaii de dimensiuni diverse Prezentai motivele pentru care unii manageri evit planificarea Identificai asemnri i deosebiri ntre planificarea strategic i cea operativ n organizaia din care facei parte Cutai pe Internet i gsii exemple de planificare operativ n organizaiile din nvmnt Comentai ceea ce a spus Eisenhower planul nu reprezint nimic, planificarea este totul
CASETA DIDACTIC INDICATORI DIDACTICI Obiective operaionale Op.1. s identifice elementele definitorii ale funciei de planificare. Op.2. s descrie fiecare element component al funciei de planificare. Op.3. s argumenteze necesitatea planificrii pentru organizaii. Op.4. s prezinte tipologia planificrii dup nivelul ierarhic. Op. 5. - s analizeze comparativ tipurile de Sarcini didactice Sd.1 - Identificai elementele definitorii ale planificrii analiznd setul de definiii date. Sd.2. - Prezentai i explicai fiecare component a planificrii. Sd.3. - Prezentai minim 5 argumente care s susin necesitatea funciei de planificare. Sd.4. - Identificai tipurile de planificare dup importana stabilirii obiectivelor. Sd.5 - Realizai o abordare comparativ ntre
Investete n
OAMENI
Pag. 24/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
planificare preciznd deosebirile dintre acestea. Metode i procedee didactice Conversaie, explicaie, exemplificare, problematizare Forme de organizare a clasei colectiv-dirijat, pe grupe-independent, individual EXEMPLIFICARE INSTRUCTIV-EDUCATIV
cele 3 tipuri de planificare. Mijloace didactice laptop, prezentate PPS, videoproiector, ecran de proiecie, coli A3, coli A4, carioci albastre i roii Timp 50 minute
Obiectivul operaional 1 s identifice elementele definitorii ale funciei de planificare Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare Sd.1. Conversaie, 5 coli A3 cu colectiv15 minute observarea Identificai explicaie, definiii dirijat, identificrii elementele exemplificare 5 coli A4 corecte a definitorii ale 5 carioca pe grupefiecrui planificrii roii independent element analiznd 5 carioca component setul de albastre individual definii date. Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic prezint sarcina de lucru i divizeaz clasa n 5 grupe de lucru a cte 5 elevi. Fiecare grup primete o coala A3, o carioca albastr, o carioca roie i o alt coal A4, cu definiii ale planificrii. Fiecare grup are la dispoziie 10 minute de lucru n care trebuie s sublinieze cu rou, n lista cu definiii, elementele comune. Dup timpul de lucru, un reprezentant al fiecrei grupe va afia, n faa clasei, asemnrile gsite. Acestea vor fi puse n ordinea nvat. Analiza corectitudini realizrii sarcinii va fi fcut cu toat clasa i condus de cadrul didactic. Se va evalua fiecare coal n parte i vor fi apoi comparate, stabilind ce grup a identificat corect componentele. Obiectivul operaional 2 s argumenteze necesitatea planificrii pentru organizaii Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare Sd.2. exemplificare, tabl de colectiv20 minute Observarea prezentai conversaie, scris, carioca dirijat, identificrii minim 5 problematizare diverse corecte a
Investete n
OAMENI
Pag. 25/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
argumente care s susin necesitatea funciei de planificare
culori, coli A4
pe grupeindependent
celor 5 argumente i punctarea ideilor originale
Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic prezint un exemplu din viaa de zi cu zi (o excursie) din care s rezulte multe consecine negative, (pe care nu le spune) ale lipsei planificrii. Cadrul didactic divizeaz clasa n 5 grupe de lucru a cte 5 elevi. Fiecare grup trebuie s gseasc minim 5 consecine negative. Cte un reprezentant din fiecare grup prezint consecinele gsite. Cadrul didactic discut mpreun cu toi elevii despre consecinele gsite i implicaiile asupra personajelor din situaie. Cadrul didactic discut apoi despre consecinele neplanificrii n organizaii de tip business. Se va folosi un exemplu dintr-o ntreprindere real, de dimensiuni mijlocii care nregistreaz rezultate n scdere (cifra de afaceri, profitul) din care s rezulte c unul dintre factori este lipsa unor obiective sau a unui plan. Analiza corectitudini realizrii sarcinii va fi fcut de cadrul didactic. TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE Formulai i alte obiective operaionale adecvate temei. Elaborai, pentru fiecare dintre obiectivele operaionale identificate, cte dou sarcini didactice, una centrat pe activitatea elevului i cealalt pe activitatea cadrului didactic. Aplicai-le cu grupurile dumneavoastr de elevi i comparai eficiena lor (rezultatul obinut raportat la obiectivul propus).
Investete n
OAMENI
Pag. 26/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
2.2. PROCESUL DE PLANIFICARE

Obiectivele operaionale dup abordarea acestui subcapitol vei fi capabili: s enumerai etapele procesului de planificare s descriei etapele procesului de planificare s prezentai folosirea instrumentelor manageriale necesare pentru analiza mediului extern i intern s formulai variante de strategii s construii un demers didactic interactiv pentru predarea procesului de planifi care managerial n organizaii s argumentai, pe baze tiinifice, propria concepie didactic pentru abordarea instructiv educativ a procesului de planificare managerial
CASETA NOIUNILOR DE MANAGEMENT CONINUTUL CURRICULAR n organizaii, procesul de planificare are cinci etape i anume (fig. 2.2): 1. definirea obiectivelor sau specificarea rezultatelor dorite; 2. identificarea situaiei actuale a organizaiei (puncte tari i slabe); 3. analiza mediului extern al organizaiei (oportuniti i constrngeri); 4. generare i dezvoltare a mai multor variante de planuri ; 5. analizarea alternativelor, a variantelor de planuri, selectarea planului, elaborarea unui plan detaliat de aciune. TERMENII CHEIE
Figura 2.2. Etapele procesului de planificare Prima etap const n definirea obiectivelor sau specificarea rezultatelor dorite. Orice organizaie, pentru a fi performant, trebuie s stabileasc i deci s tie ce inte dorete s ating. Este crucial s spui destul de clar aceast int din dou motive. Primul, pentru a ti c ai sosit la int atunci cnd vei fi acolo, iar al doilea, pentru a putea identifica i cunoate locul unde te afli fa de elul stabilit, inta final, n funcie de semnele de orientare de pe drumul
Investete n
OAMENI
Pag. 27/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
ales unde te afli la momente diferite. Dup cum tim, n funcie de nivelul la care sunt formulate n cadrul unei organizaii, obiectivele pot fi: individuale, la nivelul fiecrei persoane din cadrul firmei, de grup, la nivelul diferitelor verigi, compartimente organizatorice organizate pe anumite criterii (funcionale, teritoriale, sau grupuri informale) i organizaionale, formulate pentru organizaia privit n ansamblul ei. n funcie de sfera de cuprindere i importan se disting urmtoarele tipuri de obiective: 1. fundamentale, stabilite la nivelul organizaiei, care exprim principalele scopuri urmrite de organizaie n ansamblu (creterea ratei profitului cu 20% fa de anul trecut); 2. principale (derivate de gradul 1), se deduc din cele fundamentale (creterea profitului net cu 10% fa de anul trecut); 3. secundare (derivate de gradul II), care se deduc din cele principale (reducerea cheltuielilor totale cu 5% fa de anul trecut); 4. specifice, care contribuie la realizarea obiectivelor derivate, fiind stabilite pentru fiecare compartiment (reducerea cheltuielilor materiale cu 8% fa de anul trecut); 5. individuale, stabilite pentru fiecare post n parte (angajatul X va reduce consumul de materiale cu 3% meninnd calitatea). Organizaia i stabilete obiectivele i modul de realizare a lor pentru a ti ce tip de structur organizatoric s proiecteze, ce resurse umane sunt necesare i cnd, cum s stimuleze oamenii pentru realizarea obiectivelor, ce s controleze. De asemenea tim c dup nivelul ierarhic deosebim urmtoarele tipuri de obiective: - strategice, stabilite de ctre managerii de vrf, viznd ansamblul organizaiei. Se stabilesc pentru o perioad mai mare de timp (creterea cotei de pia n urmtorii 3 ani cu 15%, intrarea pe o pia strin). - tactice, care defalc obiectivele strategice, sunt stabilite de ctre managerii de mijloc i privesc domenii diferite ca producia, marketingul, resursele umane, .a. (achiziionarea unei firme din domeniu) - curente, care sunt stabilite de ctre managerii situai la nivel inferior, cum ar fi efii de secie, ateliere, pentru perioade scurte de timp (identificarea a 5 firme poteniale, formarea echipei de negociatori) A doua etap se refer la identificarea situaiei actuale a organizaiei, a punctului n care se afl ea la momentul analizei.
Obiective strategice obiective care vizeaz ansamblul organizaiei, fiind stabilite pe terme lung de ctre managerii de vrf Obiective tactice defalc obiectivele strategice, sunt stabilite de ctre managerii de mijloc i privesc domenii diferite Obiective curente sunt stabilite de ctre managerii situai la nivel
Investete n
OAMENI
Pag. 28/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Coninutul acestei etape presupune efectuarea urmtoarelor activiti: a) evaluarea realizrilor prezente ale organizaiei prin diagnosticare; b) compararea realizrilor prezente cu obiectivele, rezultatele dorite; c) analizarea i identificarea punctelor tari i a celor slabe ale organizaiei, d.p.d.v. al capabilitii de a ndeplini obiectivele viitoare dorite. Considerm c analiza mediului extern al organizaiei reprezint o etap distinct a procesului de planificare, respectiv a treia. Mediul extern poate fi definit ca fiind totalitatea factorilor din afara organizaiei care o influeneaz n sens pozitiv sau negativ. Scopul ei este identificarea consecinelor posibile ale aciunii diverilor factori ai mediului extern: economici, sociali, politici, tehnologici, culturali, juridici, care vor influena evoluia organizaiei n viitor. Rezultatul acestei etape l reprezint identificarea evenimentelor care au un impact favorabil asupra performanei organizaiei, denumite ocazii favorabile sau oportuniti, respectiv a evenimentelor cu consecine negative asupra organizaiei, denumite pericole sau ameninri. Unul dintre cele mai utilizate instrumente folosite pentru diagnosticarea mediului extern, a macromediului, este modelul PEST, care permite nelegerea impactului viitor al factorilor de mediu (Politici, Economici, Socio-culturali, Tehnologici) asupra succesului ntreprinderii. n cadrul etapei urmtoare, a patra, se desfoar aciunile de generare i dezvoltare a mai multor variante de planuri, care s conin alternative de aciune (strategii) pe baza unor premise apreciate ca fiind posibile, avnd drept scop atingerea obiectivelor dorite. n aceast etap a procesului de planificare se desfoar o succesiune de mai multe activiti: a) stabilirea premiselor cu privire la evoluia diverilor parametri; b) generarea de scenarii alternative pentru viitor; c) analizarea lor din punct de vedere al evenimentelor posibile care ar putea s sprijine sau s mpiedice desfurarea lor. Analiza SWOT (prescurtare din limba englez care nseamn S- puncte tari, W-puncte slabe, O-oportuniti, T-constrngeri, ameninri) pune n balan punctele tari i slabe ale organizaiei cu oportunitile i constrngerile din mediu. Este un instrument foart e folosit de ctre manageri. Etapa a cincea, const n analizarea alternativelor, variantelor de planuri elaborate anterior d.p.d.v. a unuia sau mai multor criterii stabilite de managerii de vrf, cum ar fi: maximizarea profitului, maximizarea ctigului pe o aciune, realizarea unei anume cote de pia, etc. Criteriile de apreciere sunt alese n corelaie cu natura obiectivelor stabilite n prima etap a procesului de planificare. n continuare, are loc luarea deciziei de a aciona conform uneia
inferior, cum ar fi efii de secie, ateliere, pentru perioade scurte de timp Mediul extern: totalitatea factorilor din afara organizaiei care o influeneaz n sens pozitiv sau negativ
Modelul PEST model care permite nelegerea impactului viitor al factorilor de mediu (Politici, Economici, socio-culturali, Tehnologici) asupra succesului ntreprinderii.
SWOT: un tabel care cuprinde punctele tari/slabe ale organizaiei i oportunitile/ ameninrile din mediul extern
Investete n
OAMENI
Pag. 29/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
dintre alternative, cea care satisface n cel mai nalt grad criteriile alese. Pasul urmtor al acestei etape este elaborarea unui plan de aciune specific pentru alternativa aleas. Procesul planificrii este iterativ, existnd posibilitatea de a reveni la etapele anterioare n cazul n care managerii de vrf ai organizaiei nu consider satisfctoare rezultatele obinute. Procesul de planificare se termin odat cu alegerea planului. Implementarea planului i evaluarea rezultatelor reprezint un set de activiti care nu mai aparin funciei de planificare. Acestea presupun executarea aciunilor prevzute n plan, monitorizarea i evaluarea atent a rezultatelor obinute pe parcurs din punct de vedere al progresiei ctre atingerea obiectivelor dorite, corectarea abaterilor dac este necesar i chiar revizuirea planului la nevoie. Aceast etap se realizeaz prin exercitarea celorlalte funcii ale managementului: organizare, decizie, antrenare, evaluare-control. TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE Gndii importana procesului de planificare n contextul mai larg al vieii de zi cu zi . Prezentai i argumentai-v opinia privind interdependena celor 5 etape ale procesului de planificare. Reflectai la modalitile de a utiliza studiul de caz, nvarea situaional n demersurile de predare-nvare a temei procesul de planificare . Cutai pe Internet i alte instrumente care pot fi folosite pentru exercitarea de ctre manageri a funciei de planificare.
CASETA DIDACTIC INDICATORI DIDACTICI Obiective operaionale Op.1. s descrie etapele procesului de planificare. Op.2. s prezinte interaciunile dintre etapele planificrii. Op.3. s formuleze minim 5 obiective SMART pentru ansamblul organizaiei. Op.4. s evalueze mediul extern utiliznd modelul PEST. OP.5. - s evalueze situaia curent a unei organizaii. Op.6. s realizeze analiza SWOT a unei organizaii pornind de la studiul de caz dat. Sarcini didactice Sd.1. Explicai coninutul celor 5 etape ale procesului de planificare. Sd.2. Exemplificai legturile stabilite ntre cele 5 etape. Sd.3. Formulai minim 5 obiective care s fie SMART pentru activitatea de producie. Sd.4. Identificai influenele factorilor din mediul extern utiliznd modelul PEST. Sd.5. Evaluai situaia curent a unei organizaii pornind de la resursele existente. Sd.6. Realizai analiza SWOT a unei organizaii date.
Investete n
OAMENI
Pag. 30/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Op.7. s formuleze strategii, pornind de la tabelul SWOT. Op.8. s aleag varianta de strategie potrivit. Op.9. s formuleze un plan de aciune pentru strategia aleas. Metode i procedee didactice Studiul de caz, explicaii, dezbatere, exerciii, Tehnica mozaic, Turul galeriei Forme de organizare a clasei colectiv-dirijat, pe grupe-independent, individual EXEMPLIFICARE INSTRUCTIV-EDUCATIV
Sd.7. Identificai 5 variante posibile de strategii, dup anumite criterii date. Sd.8. Pornind de la exemplele date identificai cea mai potrivit strategie pentru organizaia dat. Argumentai rspunsul. Sd.9. ntocmii un plan de aciune pentru domeniul resurse umane, pentru un an. Mijloace didactice coli A4, instrumente de scris, carioca, laptop, prezentare PPS, videoproiector, ecran de proiecie Timp 50 minute
Obiectivul operaional 1 - s descrie etapele procesului de planificare Sarcina didactic Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare procedee organizare Sd.1 - explicai Studiul de coli A4, Pe grupe 25 Se apreciaz coninutul celor 5 caz instrumente minute corectitudinea etape ale procesului Explicaii, de scris identificrii i de planificare Dezbatere descrierii Tehnica etapelor. mozaic Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Se va utiliza Tehnica mozaic. Clasa de elevi se mparte n grupuri de cte 5 elevi, profesorul alege modalitatea de grupare a elevilor. Cadrul didactic mparte coninutul textului ce urmeaz a fi analizat n 5 pri egale (cele 5 etape ale planificrii). Fiecare grup va primi acelai text structurat pe cele 5 etape. Fiecare elev primete o parte din textul ce urmeaz a fi studiat (cte o etap), iar fiecare fi (sunt 5 fie) descrie o etap din procesul de planificare. Toi elevii care au acelai coninut formeaz grupul de experi. (toi cei cu fia 1, cei cu fia 2, etc.) care lucreaz mpreun, extrag ideile, vor gndi modaliti de verificare a coninutului si pregtesc prezentarea. Fiecare expert va preda coninutul pregtit celorlali colegi asigurndu-se c au neles toi textul. Elevii revin n grupurile iniiale. Dup aceast activitate pe grupe, cadrul didactic poate organiza o dezbatere subliniind interaciunile dintre etapele planificrii, fcnd tranziia ctre activitatea urmtoare. Cadrul didactic se asigur c informaiile se transmit i se asimileaz corect. Elevii pot fi evaluai prin teste, rspunsuri orale, eseuri.
Investete n
OAMENI
Pag. 31/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Obiectivul operaional 2 - s formuleze strategii, pornind de la tabelul SWOT Sarcina didactic Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare procedee organizare Sd.7 - s identifice 5 Explicaie, coli A3, Grupuri 25 minute Observarea variante posibile de Exerciii, instrumente identificrii strategii, dup anumite Turul de scris corecte a criterii date galeriei strategiilor Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Se va utiliza tehnica Turul Galeriei. Elevii au de rezolvat n grupuri de cte 4 ntr -un interval de timp dat, identificarea unor strategii posibile pentru ndeplinirea obiectivelor date. Fiecare grup identific 5 variante de strategii care sunt notate pe hrtie (poster). Posterele sunt expuse pe pereii clasei care devine o galerie. Grupurile trec pe rnd pe la fiecare poster i examineaz variantele propuse, n conformitate cu criteriile stabilite. Comentariile elevilor sunt scrise pe postere. La terminarea turului galeriei fiecare echip analizeaz comentariile i observaiile fcute de elevi i compar posterele lor cu ale celorlali. Elevii primesc feedback de la profesor. TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE Formulai i alte obiective operaionale adecvate temei . Elaborai, pentru fiecare dintre obiectivele operaionale identificate, cte dou sarcini didactice, una centrat pe activitatea elevului i cealalt pe activitatea cadrului didactic. Aplicai-le cu grupurile dumneavoastr de elevi i comparai eficiena lor (rezultatul obinut raportat la obiectivul propus). mbuntii cadrul indicatorilor didactici prezentai cu cel puin 3 elemente la fiecare indicator
Investete n
OAMENI
Pag. 32/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
2.3. TIPURI DE PLANURI

Obiectivele operaionale dup abordarea acestui subcapitol vei fi capabili: S identificai tipurile de planuri din organizaii s explicai coninutul acestor planuri S analizai legturile dintre tipurile de planuri prezentate s construii un demers didactic interactiv pentru predarea tipurilor de planuri
CASETA NOIUNILOR DE MANAGEMENT CONINUTUL CURRICULAR Managerii de vrf sunt mai implicai n elaborarea planurilor pe termen lung, dar fiecare manager din organizaie are nevoie de o perspectiv pe termen lung a activitii lor. Obiectivele strategice trebuie comunicate n final tuturor membrilor organizaiei pentru a le da sensul direciei ctre care se ndreapt firma respectiv. Cea mai eficient este comunicarea viziunii i a misiunii organizaionale, folosite de organizaiile care aplic managementul strategic. Eliott Jacques consider c oamenii se deosebesc ntre ei prin capacitatea de a gndi, de a organiza i de a munci printre evenimente care au orizonturi de timp diferite. Cea mai mare parte a oamenilor lucreaz confortabil cu orizonturi de timp de 3 luni, un grup redus lucreaz bine pentru un orizont de 1 an, i doar o persoan din cteva milioane poate lucra pentru un orizont de 20 de ani. Managerii de la nivele ierarhice diferite trebuie s fac fa la orizonturi de timp diferite: operaional de baz, 3 luni; mijlociu pn la 1 an: de vrf, vicepreedinte 3 ani, preedintele 5-10 ani sau mai mult. De aceea, traiectoria carierei ctre posturi manageriale de vrf depinde i de abiliti conceptuale de a lucra eficient i eficace cu orizonturi de timp de durat mare. Exist mai multe criterii dup care putem clasifica planurile i anume: 1. Dup sfera de cuprindere: - planuri strategice - planuri operaionale 2. n funcie de termen: - planuri pe termen foarte lung (prognoze) - planuri pe termen lung (strategice) - planuri pe termen mediu (tactice) - planuri pe termen scurt (programe) 3. Dup nivelul ierarhic la care se stabilesc i gradul de importan a indicatorilor stabilii:
TERMENII CHEIE
Investete n
OAMENI
Pag. 33/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
- planuri strategice - planuri tactice - planuri operative, curente 4. Dup frecvena sau repetitivitatea folosirii lor. - stabile, cele care sunt folosite fr modificri de mai multe ori (politici, proceduri) - de unic folosin (programe, proiecte, bugete). 1. Dup sfera de cuprindere exist planuri strategice i operaionale. Planurile strategice: - se refer la necesitile pe termen lung ale ntregii organizaii; - stabilesc direcii de aciune cuprinztoare pe termen lung ; - implic nti, stabilirea obiectivelor ntregii organizaii sau a unei subuniti majore, apoi stabilirea tipului de aciuni care trebuiesc ntreprinse i resursele necesare pentru ducerea lor la ndeplinire; - poate cuprinde o strategie sau mai multe; - sunt rezultatul procesului de planificare strategic; - implic managerii de vrf. Planurile operaionale au o sfer de cuprindere limitat i definesc ceea ce trebuie fcut pentru a implementa planurile strategice i a realiza obiectivele strategice. Tipologia lor cuprinde planuri de: producie, care se refer la metodele i tehnologia oamenilor pentru a i ndeplini munca; financiare, referitoare la banii necesari pentru executarea diferitelor operaii, aciuni; marketing, care se refer la aciunile de vnzare i distribuie a bunurilor i serviciilor; de resurse umane, referitoare la recrutarea, selecia, repartizarea, instruirea, recompensarea angajailor; .a. Un exemplu: Planul strategic al unei firme poate cuprinde dou strategii: a). Abandonarea afacerilor necorelate cu afacerea de baz prin vnzarea lor b) Creterea cifrei de afaceri concentrat pe produsele centrale ale afacerii de baz n vederea ctigrii poziiei de lider. Planurile operaionale pot fi urmtoarele: - plan de marketing: concentrarea asupra pieelor regionale folosind produse particularizate fiecrui client (executate la comand); - plan de producie: centralizarea operaiilor de producie n cele mai eficiente uzine - plan financiar: reducerea costurilor i majorarea cotelor de profit brut pentru fiecare produs - anul de resurse umane: pstrarea celor mai performani angajai i instruirea lor n metode moderne de management a calitii i de mbuntire continu. n concluzie, un plan strategic eficient i eficace este cel care
Plan strategic: rezultatul procesului de planificare strategic. Stabilete direcii pe termen lung.
Plan operaional: definesc ceea ce trebuie fcut pentru implementarea planului strategic
Investete n
OAMENI
Pag. 34/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
pregtete terenul pentru planurile operaionale care la rndul lor sprijin ndeplinirea planului strategic prin identificarea aciunilor i resurselor necesare pentru ndeplinirea lor 2. n categoria planurilor pe termen foarte lung se ncadreaz prognozele. Prognoza, evaluarea a evoluiei unui anumit domeniu, fenomen, este fcut pe baza tendinel or posibile ale ramurii, domeniului respectiv. Acoper perioade de timp de peste 5 ani, pn la 25 de ani. Au un caracter explorativ al viitorului, ncercnd s l prefigureze. Pe baza cunotinelor actuale i a tendinelor posibile sunt identificate viitorurile posibile. Au un grad nalt de incertitudine, ofer doar indicaii. Utilitatea lor const n creterea gradului de certitudine i obiectivitate n fundamentarea obiectivelor strategice pe termen lung ale firmei. Prognozarea este procesul de a face presupuneri referitoare la ceea ce se va ntmpla n viitor. Prognozarea reprezint totalitatea aciunilor de investigare n timp a activitii ntreprinderii n vederea anticiprii evoluiei viitoare a sistemului i fundamentrii deciziilor strategice. Prognoza este o viziune despre viitor. Toate planurile bune includ prognoze, explicit sau implicit. Prognozarea calitativ se bazeaz pe opinia unui specialist sau a unui panel de experi. Prognozarea cantitativ folosete analize matematice i statistice efectuate asupra unor baze de date existente: a)analiza seriilor de timp care folosete analiza regresional pentru a proiecta n viitor tendinele trecutului, b) modelarea econometric; c) cercetri statistice. Prognoza se bazeaz pe raionamentul uman. Orice prognoz se bazeaz pe judecata uman, de aceea trebuie s fim prevztori cnd le utilizm la elaborarea unui planul de afaceri. Chiar i cele mai sofisticate abordri cantitative au nevoie de interpretare fcut de oameni. Planurile pe termen lung sunt concepute pentru o perioad cuprins ntre 3-5 ani. Putem spune c orizontul de timp variaz de la o organizaie la alta n funcie de ciclul de via, instabilitatea i complexitatea mediului. n aceast categorie intr planurile strategice. Planurile pe termen mediu sunt realizate pentru o perioad cuprins ntre 1 i 3 ani, fiind mai puin influenate de schimbri. n timp ce planurile pe termen lung ofer un ghid general care corespunde strategiei, planurile pe termen mediu, corespunztoare obiectivelor tactice sunt mai concrete, rezultate din activitatea managerilor de mijloc. Planurile tactice sunt planuri pe termen mediu. Planurile pe termen scurt, sunt formulate pentru perioade scurte de timp, de pn la un an i au un impact mai mare asupra activitii de zi cu zi a managerilor de la nivelul inferior, cel mai de jos
Prognoza: plan pe termen foarte lung, fcut baza tendinelor posibile ale ramurii, domeniului respectiv
Planurile pe termen lung: sunt concepute pentru o perioad cuprins ntre 3-5 ani.
Investete n
OAMENI
Pag. 35/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
dect cele pe termen lung sau mediu. Se pot identifica planuri de aciune, care servesc pentru a actualiza, operaionaliza orice alt plan. 3. Planurile se elaboreaz la cele trei nivele ierarhice, de vrf, mijloc i inferior. Managerilor situai n vrful organizaiei le revine responsabilitatea stabilirii i implementrii planului strategic. Dup cum am mai spus, planul strategic are o puternic orientare extern i se refer la domeniile i problemele cele mai importante ale organizaiei. Planurile tactice sunt planuri colective, ntocmite pentru perioade mai scurte de timp i cuprind clar acele activiti care s unt necesare pentru realizarea obiectivelor strategice. Aceste planuri cuprind pri din planul strategic i se concentreaz pe obiective derivate din obiectivele strategice. Se refer la domenii mai restrnse, la anumite funciuni ale organizaiei sau la anumite subdiviziuni organizatorice. Este clar c odat aleas strategia, aceasta devine baza activitilor de planificare pentru managerii de la mijloc i de jos. Planurile operative se refer la perioade scurte de timp i cuprind obiectivele curente, resursele necesare ndeplinirii lor, activitile, termene i responsabiliti. 4. Dup frecvena elaborrii, planurile pot fi stabile (permanente) i de unic folosin. Planurile stabile sau permanente sunt create pentru conducerea unor activiti care apar n mod regulat. Datorit faptului c situaii similare sunt rezolvate ntr-un mod prestabilit, prin aceste planuri managerii pot economisii timp i energie n procesul decizional. Planurile stabile sunt de dou tipuri: politica i procedura. Politica, un plan stabil care stabilete i comunic recomandrile largi referitoare la luarea deciziilor i iniierea de aciuni ntr-un anumit domeniu, exemple: angajri, concedieri, disciplin, etc. Ele decurg de obicei din obiectivele i strategiile organizai onale. Sunt definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare, care doresc s elimine confuziile sau nenelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organizaiei, s sporeasc nivelul de eficien n atingerea obiectivelor i s limiteze experimentele fcute de manageri n luarea de decizii. Politicile orienteaz deciziile managerilor i permit implementarea planurilor strategice acionnd ca ghiduri. Procedura (regula) un plan stabil care descrie tipurile de aciuni care trebuie ntreprinse n anumite situaii bine precizate. Ea comunic recomandri precise care nu permit interpretarea lor de ctre angajai. Se prezint sub form de instruciuni detaliate menite s l orienteze pe angajatul care trebuie s ndeplineasc o sarcin, respectiv pe toi angajaii implicai n realizarea unei activi ti, complexe, care presupune executarea ei de ctre mai muli angajai. Ele sunt cuprinse n manualele organizaiei care cuprind Procedurile
Planurile operative: se refer la perioade scurte de timp i cuprind obiectivele curente, resursele necesare ndeplinirii lor, activitile, termene i responsabiliti. Planuri stabile: sunt create pentru conducerea unor activiti care apar n mod regulat. Politica: un plan care stabilete i comunic recomandrile largi referitoare la luarea deciziilor i iniierea de aciuni ntr-un anumit domeniu
Procedura: un plan stabil care descrie tipurile de aciuni care trebuie ntreprinse n anumite situaii bine precizate
Investete n
OAMENI
Pag. 36/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Operaionale Standard. Procedura se refer la sarcini repetitive, i sunt rezultatul unui proces de standardizare. i politicile, dar mai ales procedurile sunt supuse revizuirii, mbuntirii n vederea sporirii eficacitii i eficienei lor. Planurile de unic folosin sunt create pentru a rezolva o problem care este puin probabil c va mai aprea n viitor. Aceste planuri sunt: a) programe; b) proiecte c) bugete Un program reprezint un plan de unic folosin, cu caracter de unicat, care cuprinde activiti sau aciuni care, n general, nu se vor mai repeta n viitor. Programul poate fi creat pentru activiti care includ mai multe proiecte care contribuie la realizarea unui obiectiv complex. Aceste planuri detaliaz activitile ce urmeaz a se realiza, succesiunea acestora n timp. Pot fi programe individuale sau colective. Pentru a fi eficiente, ntocmirea programelor i a proiectelor ar trebui s respecte urmtorul proces: 1. Divizarea setului de activiti n subactiviti semnificative. 2. Clarificarea relaiei de preceden dintre subactiviti i stabilirea succesiunii lor 3. Atribuirea responsabilitii pentru fiecare subactivitate managerilor i/sau subunitilor responsabile. 4. Stabilirea i alocarea de resurse necesare fiecrei subactiviti 5. Estimarea datelor de ncepere i ncheiere pentru fieca re subactivitate. 6. Atribuirea datelor limit pentru ncheierea fiecrei subactiviti n aa fel nct obiectivul complex s fie realizat ntocmai cum a fost dorit de ctre beneficiarul -client (calitatea), la costul maxim acceptat i la termenul stabilit iniial pentru terminare. Un proiect reprezint un plan de unic folosin mai punctual din punctul de vedere al orientrii dect un program, dar mai complex. Uneori proiectul poate face parte dintr-un plan strategic. Fiecare proiect reprezint responsabilitatea unor indivizi desemnai, crora li se pun la dispoziie resursele necesare (sub forma unui buget) i data ncheierii. Proiectul este un plan de unic folosin care cuprinde: a) seturi de activiti necesare pentru realizarea unei anumite sarcini, anumit obiectiv b) orizonturile de timp aferente c) intele de performan stabilite d) resursele necesare. De obicei, proiectul aloc resursele pe activiti i n timp,
Planurile de unic folosin: sunt create pentru a rezolva o problem care este puin probabil c va mai aprea n viitor Program: reprezint un plan de unic folosin, cu caracter de unicat, care cuprinde activiti sau aciuni care, n general, nu se vor mai repeta n viitor
Proiect: un plan de unic folosin mai punctual din punctul de vedere al orientrii dect un program, dar mai complex
Investete n
OAMENI
Pag. 37/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
programeaz activitile n timp alocndu-le prioriti. Instrumente uzuale folosite de managerul de proiect: graficul Gantt, tehnica PERT (Program Evaluation and Review Technique), dinamica echipei. Bugetul este un plan de unic folosin care aloc resurse pe activiti, proiecte sau programe. Bugetul este un plan financiar ntocmit pe o anumit perioad de timp care cuprinde, pe de o parte, modalitile de obinere a resurselor necesare, iar pe de alt parte, modul n care vor fi cheltuite aceste resurse (pentru salarii, materii prime, materiale,.a.). Este un instrument managerial extrem de puternic care servete la alocarea de resurse deficitare pe destinaii adeseori concurente una cu cealalt (programe, proiecte).. Ele i ajut pe manageri: - s clarifice i s ntreasc prioritile de aciune - s menin coordonarea - s efectueze controlul i evaluarea rezultatelor Sunt considerai manageri performani cei care: - au abilitatea de a negocia i de a obine bugete adecvate pentru acoperirea necesitilor compartimentelor pe care le conduc - realizeaz obiectivele de performan stabilite (eficacitate) concomitent cu ncadrarea n bugetul alocat (eficien) Exist 3 tipuri de bugete pentru manageri: a) fix, aloc resursele pe baza unei singure estimri a costurilor. Nu poate fi depit (de ex. 50000 euro pentru achiziionarea de echipamente de producie) b) flexibil, permite alocarea resurselor corelat cu nivele diferite de activitate. c) baz zero, orice proiect, activitate este bugetat ca i cum ar fi total nou. Nu se ine cont de anul anterior. Toate proiectele vechi sau noi concureaz n mod egal pentru fondurile disponibile. Impune ca managerii s i reconsidere la nceputul fiecrei perioade bugetare toate prioritile, obiectivele, activitile. TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE
Bugetul: un plan de unic folosin care aloc resurse pe activiti, proiecte sau programe.
Identificai tipurile de planuri din organizaia n care lucrai Explicai corelaia dintre aceste planuri Argumentai necesitatea elaborrii i implementrii planurilor strategice pentru o organizaie de tip business Prezentai exemple de planuri operaionale din organizaiile romne ti Explicai importana regulilor i procedurilor din organizaia dv.
CASETA DIDACTIC
Investete n
OAMENI
Pag. 38/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
INDICATORI DIDACTICI Obiective operaionale Op.1. s enumere tipurile de planuri dup criteriile date. Op.2. s prezinte caracteristicile planurilor dup criteriul sfera de cuprindere. Op.3. s formuleze un plan operaional pentru domeniul marketing. Op.4. s prezinte caracteristicile planului pe termen foarte lung. Op.5. s analizeze comparativ tipurile de planuri dup frecvena folosirii lor. Op.6. s prezinte tipologia planurilor stabile. Metode i procedee didactice Conversaie, explicaie, exemplifi care, problematizare/studiu de caz Forme de organizare a clasei colectiv-dirijat, pe grupe-independent, individual EXEMPLIFICARE INSTRUCTIV-EDUCATIV Obiectivul operaional 1 s enumere tipurile de planuri dup criteriile date Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare Sd.1. Conversaie, 4 coli A4 colectiv15 minute observarea Identificai explicaie, 4 carioci dirijat, identificrii tipurile de exemplificare Tabl de pe grupecorecte a planuri dup scris, marker independent tipurilor de criteriile date planuri Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic prezint sarcina de lucru i divizeaz clasa n 4 grupe de lucru a cte 6 elevi. Fiecare grup primete un criteriu de clasificare a planurilor. Grupele au la dispoziie 5 minute de lucru n care trebuie s scrie, pe o coal A4, dup criteriul stabilit de ctre cadrul didactic, tipurile de planuri. Dup timpul de lucru, un reprezentant al fiecrei grupe va scrie pe tabl tipurile de planuri, conform criteriului dat. Acestea vor fi puse n ordinea nvat. Pentru fiecare criteriu cadrul didactic ntreab toi elevii celorlalte grupuri dac rspunsul este corect. Greelile se corecteaz de ctre cadrul didactic mpreun cu elevii. La sfrit, cadrul didactic evalueaz rspunsurile grupelor. Sarcini didactice Sd.1. - Identificai tipurile de planuri dup criteriile date. Sd.2. - Identificai caracteristicile planurilor strategice i operaionale. Sd.3. - Formulai un plan operaional de marketing pentru o situaie dat. Sd.4. Prezentai caracteristicile prognozei . Sd.5. Explicai diferenele dintre planurile stabile i cele de unic folosin. Sd.6. prezentai caracteristicile planurilor stabile. Mijloace didactice coli A4, carioca, laptop, prezentate PPS, videoproiector, ecran de proiecie Timp 50 minute
Investete n
OAMENI
Pag. 39/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Obiectivul operaional2 s formuleze un marketing Sarcina Metode i Mijloace didactic procedee Sd.3. exemplificare, tabl de Formulai un conversaie, scris, caiete, plan de problematizare pixuri marketing Tehnica pentru o Gndii situaie dat Lucrai n perechi Comunicai
plan operaional pentru domeniul Forme de organizare colectivdirijat, pe grupeindependent Timp 15 minute Evaluare Observarea identificrii corecte a elementelor componente unui plan operaional i a creativitii elevilor
Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Se poate folosi Tehnica Gndii - Lucrai n perechi Comunicai. Pornind de la o situaie dat dintr-o organizaie, cadrul didactic comunic sarcina de lucru elevilor. Elevii sunt solicitai s rspund individual la anumite ntrebri pregtite de profesor despre activitile de marketing din organizaia dat. Apoi fiecare elev concepe o variant de plan operaional. Timp de cteva minute fiecare elev prezint colegului de banc varianta sa de plan. Se compar variantele i se ajunge la o variant comun, agreat de ambii elevi. Fie care pereche rezum concluziile la care a ajuns privind coninutul planului i le prezint cadrului didactic. Ideile preluate se scriu pe tabl i n final profesorul apreciaz corectitudinea lor. TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE Formulai i alte obiective operaionale adecvate temei pornind de la bibliografia recomandat Descriei coninutul unui plan strategic pentru o unitate de nvmnt (liceu, universitate) din oraul dv. Elaborai, pentru fiecare dintre obiectivele operaionale identificate, cte dou sarcini didactice, una centrat pe activitatea elevului i cealalt pe activitatea cadrului didactic. Aplicai-le cu grupurile dumneavoastr de elevi i comparai eficiena lor (rezultatul obinut raportat la obiectivul propus). Construii un scenariu privind noi metode care pot fi folosite pentru predarea temei tipuri de planuri
Autoevaluare Parcurgerea capitolului al doilea v-a ajutat s conceptualizai, ntr-o manier corect i precis, componentele funciei de planificare, procesul de planificare i tipurile de planuri i s gndii, s organizai i s desfurai interactiv pentru/i cu elevii de liceul procesul instructiv -educativ
Investete n
OAMENI
Pag. 40/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
al planificrii manageriale ca element curricular aflat n programele disciplinelor economice de la nivelul ciclului secundar superior al sistemului de nvmnt. Formulai i alte obiective operaionale pentru tema planificarea Elaborai sarcini didactice interactive pentru obiectivele operaionale formulate. Elaborai un proiect de lecie complet, pentru 50 minute, pentru tema planificarea . Planificai, ntr-un proiect de unitate de nvare, ntreaga problematic a temei planificarea
Investete n
OAMENI
Pag. 41/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
TEMA 3. ORGANIZAREA PROCESUAL

Lect. univ. dr. Gabriel Bzoi Obiectivul temei este s se construiasc un demers didactic interactiv pentru predareanvarea i evaluarea la nivelul liceului a procesului de stabilire la nivelul unei organizaii a principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei 3.1. Definirea organizrii procesuale 3.2. Conceptul de funciune a ntreprinderii 3.3. Fluxurile tehnologice n ntreprinderi Tema 3 prezint n prima parte, ntr-o manier general, noiunile teoretice de baz privind organizarea procesual a unei organizaii. Part ea a doua a Temei a fost elaborat cu scopul de a clarifica conceptul de funciune a ntreprinderii, oferind cursantului dou tactici didactice concrete propuse ca model pentru abordarea instructiv-educativ a organizrii procesuale la nivel liceal. Partea a treia are rolul de a oferi cadrului didactic un posibil model de prezentare a fluxurilor tehnologice ntlnite n ntreprinderi. Preambul la Tema 3 Organizarea, ca funcie a managementului, este subordonat atingerii obiectivelor previzionate, constituind un mijloc esenial pentru realizarea acestora. n funcie de coninut, organizarea firmei mbrac dou forme principale: organizare procesual i organizare structural. Organizarea procesual are ca scop s determine ce trebuie ntreprins (realizat) n ntreprindere pentru ca obiectivele acesteia s fie realizate. Pentru aceasta se stabilesc activitile ce trebuie desfurate i lucrrile necesare pentru ca obiectivele s fie realizate, prin ndeplinirea corespunztoare a funciunilor ntreprinderii i a funciilor managementului. Organizarea procesual este legat de noiunea de funciune a firmei.
Bibliografie selectiv 1. Dnia I., Bibu N., Predican M. (2002), Management baze teoretice, Editura Mirton, Timioara, pag. 51-74. 2. Putz E., Bzoi G. (2007), Logistic economic, Editura Mirton, Timioara, pag. 20-24, 6998. 3. Ilie M. (2009), Teoria i metodologia instruiri, Editura Mirton, Timioara, pag. 78-93.
Investete n
OAMENI
Pag. 42/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
3.1. DEFINIREA ORGANIZRII PROCESUALE

Obiectivele operaionale dup abordarea acestui subcapitol vei fi capabili: s definii rezultatele organizrii procesuale: funciunea, activitatea, atribuia, sarcina, operaia; s descriei fiecare rezultat al organizrii procesuale; s identificai atribuiile i sarcinile ce revin personalului de management i execuie; s argumentai importana procesului de organizare procesual pentru o organizaie; s construii dou demersuri didactice interactive de predare-nvare a elementelor definitorii ale rezultatelor organizrii procesuale.
CASETA NOIUNILOR DE MANAGEMENT CONINUTUL CURRICULAR Organizarea procesual Const n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizrii procesuale l reprezint: - funciunile; - activitile; - atribuiile; - sarcinile; - operaiile. Funciunea reprezint un ansamblu de activiti omogene i sau complementare, desfurate de personal muncitor avnd o anumit calificare i specializare, folosind anumite metode i tehnici specifice n scopul realizrii obiectivelor firmei. Funciunile organizaiei sunt subdiviziuni cuprinztoare ale sistemului organizaiei reprezentnd anumite grupri ale tuturor activitilor care se desfoar n cadrul sistemului ntr-un anumit domeniu, inclusiv a activitilor legate de relaia cu mediul extern. Cu privire la delimitarea domeniilor exist un cvasiconsens c principalele domenii de activitate, respectiv de funciuni din cadrul unei organizaii sunt: 1. Funciunea de cercetare-dezvoltare; 2. Funciunea de producie sau operaional; 3. Funciunea comercial; 4. Funciunea financiar-contabil; 5. Funciunea de personal (resurse umane). Fiecare funciune a organizaiei este compus din activiti. Activitatea poate fi definit ca totalitatea atribuiilor omogene de o anumit natur (tehnic, economic, juridic) pentru a cror efectuare
TERMENII CHEIE Organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Funciunea reprezint un ansamblu de activiti omogene i sau complementare, desfurate de personal muncitor avnd o anumit calificare i specializare, folosind anumite metode i tehnici specifice n scopul realizrii obiectivelor firmei. Activitatea reprezint totalitatea atribuiilor de o anumit natur (tehnic, economic,
Investete n
OAMENI
Pag. 43/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
sunt necesare cunotine de specialitate dintr-un anumit domeniu prin care se realizeaz o parte dintr-o funciune a organizaiei, cu scopul de a atinge un anumit obiectiv al funciunii sau un obiectiv specific activitii respective. Obiectivele funciunii sunt derivate din obiectivele generale ale organizaiei. La rndul ei, fiecare activitate este compus din mai multe atribuii. Atribuia are dou nelesuri: n primul rnd, atribuia reprezint ansamblul de sarcini de munc identice necesare pentru realizarea unei pri dintr-o activitate atunci cnd se refer la organizaie sau prile componente ale acestora. Ca atare, atribuia reprezint ansamblul sarcinilor exec utate periodic de ctre personal muncitor specializat pe un domeniu restrns i care urmrete realizarea unui obiectiv specific activitii respective. n al doilea rnd, atribuia reprezint ansamblul de obligaii i mputerniciri, conferite unei persoane n virtutea funciei pe care o ocup dac ne referim la persoane cu funcii de conducere sau de execuie. Fiecare atribuie cuprinde mai multe sarcini. Sarcina reprezint o aciune de o anumit natur care se realizeaz dup o anumit procedur cu scopul ndeplinirii unui obiectiv individual. Ea reprezint cea mai mic unitate de munc individual sau de grup care are un caracter complet. n calitatea ei de aciune, sarcina are un caracter concret. De obicei o sarcin se atribuie unei singure persoane. O sarcin reprezint tot ceea ce o persoan poate executa singur, pe baza cunotinelor de care dispune precum i a altor elemente primite de la o alt persoan. Fiecare sarcin poate fi descompus n operaii i micri. Operaia reprezint o aciune indivizibil care nu poate fi realizat dect n acelai moment, la acelai loc de munc i de ctre acelai executant individual sau colectiv.
administrativ) pentru a cror efectuare sunt necesare cunotine de specialitate dintrun domeniu determinat. Atribuia este ansamblu de sarcini de munc identice necesare pentru a realiza o parte dintro activitate, atunci cnd se refer la un compartiment component al firmei. Sarcina reprezint o aciune de o anumit natur i complexitate ce se realizeaz dup o anumit procedur, n scopul realizrii unui obiectiv precis. Operaia este o aciune indivizibil care nu poate fi realizat dect n acelai moment, la acelai loc de munc i de ctre acelai executant
TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE Justificai importana procesului de organizare procesual pentru o organizaie. Explicai i exemplificai fiecare rezultat al organizrii procesuale. Reflectai asupra atribuiilor i sarcinilor ce revin personalului de management (top management, middle management i low management) i de execuie.
Investete n
OAMENI
Pag. 44/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
CASETA DIDACTIC INDICATORI DIDACTICI Obiective operaionale Op.1. s propun definiii pentru conceptele: funciunea, activitatea, atribuia, sarcina i operaia, ca rezultate ale organizrii procesuale. Op.2. s descrie rezultatele organizrii procesuale. Op.3. s precizeze activiti specifice celor cinci funciuni din cadrul unei organizaii . Op.4. s explice principalele funciuni din cadrul unei organizaii. Op.5. s justifice importana organizrii procesuale pentru o organizaie. Metode i procedee didactice Expunerea, explicaia, conversaia, problematizarea, brainstorming-ul, studiul de caz Tehnica Creioanele la mijloc, Forme de organizare a clasei colectiv-dirijat, pe grupe-independent EXEPLIFICARE INSTRUCTIV-EDUCATIV Modelul I Obiectivul operaional 3 s precizeze activiti specifice celor cinci funciuni din cadrul unei organizaii Sarcina Metode i mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare Sd.3. explicaia, videocolectiv30 min. Observarea Identificai brainstormingproiector, dirijat, pe identificrii activiti ul, laptop, grupecorecte a specifice conversaia, prezentare independent activitilor celor cinci Tehnica PPT coli A3, specifice funciuni Creioanele la carioci fiecrei din cadrul mijloc1 colorate, funciuni a Sarcini didactice Sd.1. Definii n manier personal conceptele: funciunea, activitatea, atribuia, sarcina i operaia, ca rezultate ale organizrii procesuale. Sd.2. Descriei rezultatele organizrii procesuale. Sd.3. Identificai activitile specifice celor cinci funciuni din cadrul unei organizaii. Sd.4. Explicai fiecare funciune din cadrul unei organizaii. Sd.5. Formulai argumente care s susin necesitatea organizrii procesuale n cadrul unei organizaii. Mijloace didactice video-proiector, laptop, prezentare PPS, coli A3, carioci colorate, creioane,
Timp 100 min.
DULAM, M.E., 2002, Modele, strategii i tehnici didactice activizante cu aplicaii n geografie, Editura Clussium, Cluj-Napoca
Investete n
OAMENI
Pag. 45/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
unei organizaii: de cercetaredezvoltare, de producie, comercial, financiarcontabil, de personal.
creioane
ntreprinderii
Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic mparte colectivul n 5 grupe, fiecare grup corespunznd uneia din cele 5 funciuni ale ntreprinderii: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil i de personal. Cu ajutorul unui laptop i a unui video-proiector vor fi expuse pe tabl definiiile funciunii, activitii, atribuiei, sarcinii, operaiei. Fiecare grup va ncerca s identifice activiti corespunztoare funciunii desemnate: Grupul 1 - Funciunea de cercetare-dezvoltare; Grupul 2 - Funciunea de producie sau operaional; Grupul 3 - Funciunea comercial; Grupul 4 - Funciunea financiar-contabil; Grupul 5 - Funciunea de personal (resurse umane). Pentru a asigura implicarea fiecrui elev n activitatea de grup cadrul didactic va utiliza Tehnica Creioanele la mijloc. Potrivit acestei tehnici fiecare el ev din grup este obligat s aib acelai numr de intervenii n grup ca i ceilali. De exemplu, la grupul 1, fiecare elev va identifica o activitate aferent funciunii de cercetare-dezvoltare i va plasa creionul su n mijlocul mesei de lucru. Cel care are creionul la mijloc nu mai are voie s spun o alt idee pn cnd toate creioanele se afl n mijlocul mesei. n felul acesta toi membrii grupului vor contribui cu acelai numr de idei la discuie i nimeni nu va domina discuia. Ideile vor fi notate pe colile A3 primite. Pentru a ncuraja identificarea ct mai multor activiti (nu doar 5 avnd n vedere c sunt 5 elevi per grup) cadrul didactic poa te organiza nc o rund n aceeai manier. De aceast dat elevii sunt invitai s -i ridice creioanele de pe masa de lucru. Dup 10 minute cadrul didactic va cere reprezentanilor fiecrei grupe s enumere activitile identificate, stimulnd elevii s ofere explicaii dac acestea au fost identificate corect sau nu. Se va urmri dac a existat o activitate care s fie identificat la nivelul a dou sau mai multe grupe i se va ncerca s se argumenteze care grup a identificat corect acea activitate ca aparinnd funciunii desemnate.
Investete n
OAMENI
Pag. 46/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Modelul II Obiectivul operaional 5. s justifice importana organizrii procesuale pentru o organizaie Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare Formulai Expunerea, videocolectiv30 min. Observarea argumente explicaia, proiector, dirijat, pe identificrii care s conversaia, laptop, coli grupecorecte a susin studiul de A4, carioci independent sarcinilor necesitatea caz colorate realizate de organizrii ctre procesuale n persoane din cadrul unei diferite organizaii structuri funcionale ale unei firme Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic mparte colectivul n 5 grupe, fiecare grup corespunznd uneia din cele 5 funciuni ale ntreprinderii. Fiecare grup primete un studiu de caz n care este descris o firm din punct de vedere organizatoric. Fiecare din cele 5 firme este dintr-un domeniu de activitate diferit, astfel c n fiecare firm va exista o funciune foarte bine conturat, a ltele n schimb vor lipsi sau vor avea o importan sczut. Elevii din fiecare grup vor trebui s justifice dac este bine organizat din punct de vedere procesual firma n cauz, innd cont de domeniul n care activeaz i de complexitatea ei. Pot fi propuse soluii de mbuntire a organizrii procesuale a firmei n cauz. Acestea vor fi evideniate cu ajutorul unui laptop i a unui video-proiector, utiliznd programul MS PowerPoint, unde ntr-o parte va fi prezentat situaia iniial, iar n cealalt parte a ecranului situaia propus. TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE Reflectai la corelaia dintre activitile specifice unei funciuni i cele specifice unei alte funciuni mbuntii cadrul indicatorilor didactici prezentai cu cel puin un element la fiecare indicator, justificndu-v opiunea Realizai pentru un alt obiectiv operaional cte dou modele instructiv-educative pe baza exemplelor de mai sus. Folosii metode interactive de predare-nvare.
Investete n
OAMENI
Pag. 47/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
3.2. CONCEPTUL DE FUNCIUNE A NTREPRINDERII

Obiectivele operaionale dup abordarea acestui subcapitol vei fi capabili: s descriei fiecare funciune a ntreprinderii s identificai activiti specifice fiecrei funciuni a ntreprinderii s construii un demers didactic interactiv pentru predarea funciunilor ntreprinderii; s argumentai pe baze tiinifice propria concepie didactic pentru abordarea instructiveducativ a funciunilor ntreprinderii. Coninutul subcapitolului 3.2.1. Funciunea de cercetare-dezvoltare; 3.2.2. Funciunea de producie sau operaional; 3.2.3. Funciunea comercial; 3.2.4. Funciunea financiar-contabil; 3.2.5. Funciunea de personal (resurse umane).
CASETA NOIUNILOR DE MANAGEMENT CONINUTUL CURRICULAR Funciunile unei organizaii sunt, n general, aceleai, n sensul c ele nu difer de la o ramur a economiei la alt ramur n funcie de obiectul activitii desfurate. Ceea ce difer ntre organizaii este gradul de dezvoltare al acestor domenii de activitate, aria lor de cuprindere. n anumite tipuri de organizaii sunt mai dezvoltate unele funciuni dect n alte organizaii. n cele ce urmeaz vor fi descrise funciunile ntreprinderii prezentate la subcapitolul 3.1. TERMENII CHEIE
3.2.1. Funciunea de cercetare dezvoltare

Funciunea de cercetare-dezvoltare este una din funciunile importante ale organizaiei a crei importan crete n mod continuu. De modul n care se realizeaz activitile n acest domeniu depinde viitorul organizaiei, sub aspectul nnoirii permanente a portofoliului de produse i servicii, a tehnologiilor folosite, precum i al creterii prin investiii. Aceast funciune cuprinde activiti care se desfoar n cadrul organizaiei pentru realizarea obiectivelor n domeniul generrii de noi idei care s se materializeze n produse, servicii utile. Activitile care se desfoar n cadrul funciunii de cercetare dezvoltare au un profund caracter inovator, asigurnd adaptarea organizaiei la evoluia necesitilor consumatorilor, clienilor, dar i la evoluia tiinei, tehnicii. Activitile de baz ale acestei funciuni sunt urmtoarele:
Funciunea de cercetaredezvoltare funciune cuprinde activiti care se desfoar n cadrul organizaiei pentru realizarea obiectivelor n domeniul generrii de noi idei care s se materializeze n produse, servicii utile
Investete n
OAMENI
Pag. 48/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
a. conceperea i asimilarea de produse i servicii noi i modernizarea celor existente; b. cercetarea i asimilarea de tehnologii noi; c. activitatea de organizare a sistemului organizaie i a subsistemelor sale componente, respectiv procesul de elaborare, implementare i adaptare de noi concepte, tehnici cu caracter organizatoric; d. elaborarea, stabilirea normelor i normativelor de consumuri specifice de materii prime, material e, energie, combustibili i parial pentru resurse umane; e. dezvoltarea capacitilor de producie; elaborarea prognozelor, planurilor strategice i tactice; f. documentarea. n concluzie, alturi de tehnologie, sunt incluse i activiti de organizare, de previzionare a funcionrii i dezvoltrii firmei, de investiii.
3.2.2. Funciunea de producie (operaional)

Funciunea de producie (operaional), utilizat mai ales n cazul serviciilor) se caracterizeaz prin aceea c ea cuprinde activitatea de baz a organizaiei prin care se realizeaz transformarea obiectelor muncii n produse, servicii finite destinate vnzrii ctre clieni. n cadrul domeniului, se realizeaz activiti auxiliare i de deservire necesare pentru ca activitile de baz s poat avea loc. Ea cuprinde ansamblul activitilor prin care se realizeaz obiectivele firmei n domeniul produciei, fabricaiei produselor, prestrii de servicii. Activitile principale sunt: a) fabricaia, exploatarea, operaiunile de prestare a serviciilor; b) programarea, lansarea i urmrirea operativ a produciei; c) producie auxiliar prin care se asigur unele cerine necesare desfurrii n condiii bune a procesului de fabricaie din firm: producia i distribuia de energie, distribuirea energiei, combustibilului, gaze; producia i repararea sculelor i dispozitivelor; d) ntreinerea i reparaia mainilor, cldirilor, echipamentelor de lucru n vederea meninerii lor n stare de funcionare la parametrii ct mai apropiai de cei optimi e) controlul tehnic de calitate a materiilor prime, resurselor pe parcursul procesului de fabricare, a produselor finite, serviciilor prestate; f) transportul intern tehnologic.
Funciunea de producie (operaional) cuprinde activitatea de baz a organizaiei prin care se realizeaz transformarea obiectelor muncii n produse, servicii finite destinate vnzrii ctre clieni.
3.2.3. Funciunea comercial

Funciunea comercial cuprinde majoritatea activitilor, prin care organizaia realizeaz legtura cu mediul extern att pentru procurarea
Funciunea comercial cuprinde majoritatea
Investete n
OAMENI
Pag. 49/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
resurselor materiale i energetice precum i pentru desfacerea produselor, lucrrilor i serviciilor rezultate din activitatea proprie. Activitile din acest domeniu sunt: a) aprovizionarea tehnico-material, care includ atribuiile aferente procurrii rapide i complete, la termenele necesare i n condiii de eficien, a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producie i altor factori materiali ai produciei necesari; b) depozitarea, conservarea i gospodrirea stocurilor de materii prime, materiale i combustibili; c) desfacerea produselor, lucrrilor i serviciilor; d) transportul n afara unitii economice; e) marketing, respectiv publicitate, reclam, cercetare a pieei, distribuire a produselor i serviciilor finite.
activitilor, prin care organizaia realizeaz legtura cu mediul extern att pentru procurarea resurselor materiale i energetice precum i pentru desfacerea produselor, lucrrilor i serviciilor rezultate din activitatea proprie.
3.2.4. Funciunea financiar-contabil

Funciunea financiar-contabil cuprinde un ansamblu de activiti prin care se asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor, evidenierea valoric a fenomenelor economice din cadrul organizaiei, analiza Temei de utilizare a resurselor i de obinere a rezultatelor. Aceste activiti au un pronunat caracter de sintez, evideniind n expresie monetar aspectele economice ale activitii ntregii ntreprinderi. Activitile care aparin acestei funciuni sunt: a) planificarea financiar, respectiv previzionarea mijloacelor financiare necesare activitii organizaiei; b) execuia financiar, prin care se asigur distribuirea acestor resurse n cadrul firmei; urmrirea utilizrii lor eficiente; c) contabilitate, ansamblul atribuiilor prin care se nregistreaz i se evideniaz valoric resursele materiale, umane i financiare, precum i rezultatele activitii firmei; d) calculaia costurilor i a preurilor; e) analiza economico-financiar.
Funciunea financiar-contabil cuprinde un ansamblu de activiti prin care se asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor, evidenierea valoric a fenomenelor economice din cadrul organizaiei, analiza Temei de utilizare a resurselor i de obinere a rezultatelor.
3.2.5. Funciunea de personal

Funciunea de personal cuprinde activitile prin care se asigur resursele umane necesare desfurrii activitilor organizaiei, se realizeaz ridicarea nivelului calitativ al acestora i se asigur utilizarea eficient a forei de munc. Ea cuprinde ansamblul activitilor desfurate pentru realizarea obiectivelor firmei n domeniul asigurrii resurselor umane necesare, precum i n domeniul utilizrii i dezvoltrii, al motivrii angajailor organizaiei respective. Cele mai importante activiti sunt: a) determinarea necesarului de personal, cantitativ i n
Funciunea de personal cuprinde activitile prin care se asigur resursele umane necesare desfurrii activitilor organizaiei, se realizeaz ridicarea nivelului calitativ al
Investete n
OAMENI
Pag. 50/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
structur; recrutarea, selecionarea i ncadrarea personalului; evidena sa; aprecierea, promovarea; recompensarea i sancionarea angajailor; pregtirea, perfecionarea, ridicarea nivelului pregtirii profesionale a personalului; g) protecia i igiena muncii; h) ncheierea calitii de angajat al firmei; i) activitatea administrativ. b) c) d) e) f) TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE
acestora i se asigur utilizarea eficient a forei de munc.
Analizai, din perspectiva legislaiei, organizarea societilor comerciale din perspectiv procesual (legea de organizare i funcionare a societilor comerciale). Care considerai c sunt funciunile cel mai des ntlnite la nivelul firmelor din Romnia? Dar funciunea cea mai des ntlnit? Considerai c exist o funciune primordial pentru o firm ce se dorete proactiv? Argumentai rspunsul?
CASETA DIDACTIC INDICATORI DIDACTICI Obiective operaionale Op.1. s identifice corect activitile specifice unei anumite funciuni a ntreprinderii Sarcini didactice Sd.1. Identificai activitile specifice funciunii de cercetare-dezvoltare, de producie, comercial, financiar-contabil i de personal. Sd.2. Identificai atribuiile i sarcinile specifice activitilor derulate ntr-un anumit compartiment funcional Mijloace didactice video-proiector, laptop, coli A3, carioci colorate
Op.2. s precizai atribuiile i sarcinile specifice activitilor derulate ntr-un anumit compartiment funcional Metode i procedee didactice Expunerea, explicaia, conversaia, problematizarea, brainstorming-ul, studiul de caz Forme de organizare a clasei colectiv-dirijat, pe grupe-independent EXEPLIFICARE INSTRUCTIV-EDUCATIV
Timp 100 min.
Investete n
OAMENI
Pag. 51/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Modelul I Obiectivul operaional 1 s identifice corect activitile specifice unei funciuni a ntreprinderii Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp didactic procedee organizare Identificai explicaia, videocolectiv20 min. activitile brainstormin proiector, dirijat, pe specifice g-ul, laptop, grupefunciunii de conversaia prezentare independent cercetare PPS, coli A3, dezvoltare / carioci producie / colorate, comercial / Fi de lucru financiarcontabil / personal Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil anumite Evaluare Observarea identificrii corecte a activitilor specifice fiecrei funciuni a ntreprinderii
Cadrul didactic mparte colectivul n 5 grupe, fiecare grup corespunznd uneia din cele 5 funciuni ale ntreprinderii: de cercetare-dezvoltare, de producie, comercial, financiarcontabil i de personal. Cu ajutorul unui laptop i a unui video -proiector vor fi expuse pe tabl definiiile funciunilor ntreprinderii. Fiecare grup va primi o Fi de lucru n format A4 pe care sunt listate urmtoarele activiti: 1.- cercetare n vederea perfecionrii tehnologiei de fabricaie; 2.- elaborarea de norme de consum la materii prime, materiale, combustibil i energie; 3.- programarea, lansarea i urmrirea produciei; 4.- ntreinerea i repararea utilajelor; 5.- ncadrarea personalului; 6.- calculaia costurilor; 7.- aprovizionarea tehnico-material; 8.- perfecionarea nivelului profesional al angajailor; 9.- studiul pieii; 10.- recrutarea i selecia personalului; 11.- planificarea financiar; 12.- depozitarea i gestiunea stocurilor; 13.- fabricaia; 14.- dezvoltarea capacitilor de producie; 15.- pregtirea fabricaiei; 16.- evidena personalului; 17.- transportul intern tehnologic; 18.- proiectarea produselor i a tehnologiilor;
Investete n
OAMENI
Pag. 52/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
19.20.21.22.23.24.25.26.27.28.29.30.-
aprecierea i promovarea personalului; transportul n exteriorul firmei; analiza economic; organizarea produciei i a muncii; controlul tehnic de calitate; execuia financiar; execuia i ntreinerea SDV-urilor; promovarea produselor; contabilitatea; stabilirea necesarului de personal; protecia muncii; activiti administrative i de protocol.
Vor trebui analizate n cadrul fiecrei grupe activitile de pe foaie i grupate activitilor specifice funciunii desemnate fiecrei grupe. Astfel, fiecare grup va ncerca s identifice activiti corespunztoare funciunii desemnate. Dup 10 min., cadrul didactic va cere reprezentanilor fiecrei grupe s enumere activitile identificate, stimulnd elevii s ofere explicaii dac acestea au fost identificate corect sau nu. Se va urmri dac a existat o activitate care s fie identificat la nivelul a dou sau mai multe grupe i se va ncerca s se argumenteze care grup a identificat corect acea activitate ca aparinnd funciunii desemnate.
Modelul II Obiectivul operaional 1 s identifice activitile specifice unei anumite funciuni a ntreprinderii Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare Identificai Expunerea, videocolectiv10 min. Observarea activitile explicaia, proiector, dirijat, pe identificrii specifice conversaia, laptop, coli grupecorecte a funciunii de studiul de caz A4, carioci independent sarcinilor cercetare colorate realizate de dezvoltare / ctre producie / persoane din comercial / diferite financiarstructuri contabil / funcionale personal ale unei firme Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic mparte colectivul n 5 grupe, fiecare grup corespunznd uneia din cele 5 funciuni ale ntreprinderii. Cu ajutorul unui laptop i a unui video-proiector este expus
Investete n
OAMENI
Pag. 53/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
urmtorul tabel: Domenii funcionale Nr. Crt. 1 Denumire CERCETAREDEZVOLTARE Simbol CD Activiti Denumire Elaborarea strategiilor de dezvoltare Cercetare privind producia Programarea i urmrirea produciei Organizarea produciei i a muncii Determinarea capacitii de producie i utilizarea ei complet Elaborarea normelor, a normativelor de consum Proiectare tehnologii Fabricaia Gospodrirea energetic ntreinerea i reparaiile utilajelor Transport intern tehnologic Aprovizionare tehnico-material Metrologie Conservarea, depozitarea, gestionarea stocurilor Controlul tehnic de calitate Contabilitate Transport n exteriorul firmei Marketing Planificare financiar Execuie financiar Desfacerea produciei i a serviciilor Analiza economic-financiar Elaborarea normativelor de mijloace circulante Determinarea necesarului de personal Recrutarea, selecionarea i ncadrarea personalului Evidena personalului Aprecierea i promovarea personalului Planificare de ansamblu
Simbol Strg. Cp. Pp. Op. Dp. Nc. Pth. Fb. G. I. T. Aprov. M. Cdg. Cc. Ctb. Tr. Mk. Pf. Ef. Dps. A. N. Np. Rsi. Evp. Ap. Pa.
2.
PRODUCIE
P.
3.
COMERCIAL
C.
4.
FINANCIARCONTABIL
FC.
5.
PERSONAL
P.
6.
ALTE ACIVITATI CU
CG.
Investete n
OAMENI
Pag. 54/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
CARACTER GENERAL Prelucrare automat a datelor Activiti juridice Administrativ - secretariat Aciuni cu caracter social Pad. Aj. Ast. As.
Pentru formarea unei imagini clare asupra structurrii pe vertical a aciunilor i proceselor desfurate n firme, n tabelul 1 se prezint domeniile funcionale i principalele activiti care se realizeaz n cadrul acestora i, dup cum se observ din acest tabel, att domeniile ct i activitile sunt simbolizate (C-D, Pd etc.), unele fiind prezentate chiar ntr-o ordine intenionat greit. Fiecare grup trebuie s identifice activitile specifice funciunii repartizate, notnd pe o foaie A4 simbolul activitii respective. Prin dezbateri, n formatul electronic proiectat, tot tabelul va fi completat corect, cadrul didactic urmrind s vad dac o activitate a fost identificat la nivelul a dou sau mai multe grupe i va ncerca s obin argumente pentru identificarea ei corect. TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE Cnd considerai c merit a fi externalizate activitile specifice unei anumite funciuni. mbuntii cadrul indicatorilor didactici prezentai cu cel puin un element la fiecare indicator, justificndu-v opiunea Realizai pentru un alt obiectiv operaional cte dou modele instructiv-educative pe baza exemplelor de mai sus. Folosii metode interactive
Investete n
OAMENI
Pag. 55/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
3.3. FLUXURILE TEHNOLOGICE N NTREPRINDERI

Obiectivele operaionale dup abordarea acestui subcapitol vei fi capabili: s descriei fiecare flux tehnologic specific unei ntreprinderi s identificai fluxurile tehnologice i informaionale asociate dintr -o ntreprindere s construii un demers didactic interactiv pentru predarea funciunilor ntreprinderii; s argumentai pe baze tiinifice propria concepie didactic pentru abordarea instructiveducativ a funciunilor ntreprinderii.
CASETA NOIUNILOR DE MANAGEMENT CONINUTUL CURRICULAR Orice firm se afl att n ipostaza de client (pentru furnizorii si), ct i de furnizor (pentru clienii si). Chiar i n cadrul unei ntreprinderi poate exista un compartiment (de exemplu, o secie de producie) care s fie furnizor sau client pentru un alt compartiment (alt secie de producie, asamblare etc.). Prin urmare, o firm se aprovizioneaz cu materii prime, materiale, subcomponente. Acestea ajung n procesul de producie, unde, prin transformri succesive, se obin produsele finale (la nivelul firmei n cauz). Acestea urmeaz a fi livrate ctre clieni. Acestor fluxuri fizice, tehnologice le sunt asociate fluxuri informaionale. Principalele fluxuri tehnologice sunt prezentate n figura 3.3.1. Astfel, materiile prime, materialele, subcomponentele sunt recepionate, sortate i, printr-un sistem de transport intern ajung n depozite. Din depozite, tot prin intermediul transportului intern, ajung n cadrul seciilor de producie, obinndu -se produsele finite. Acestea sunt la rndul lor depozitate pn n momentul n care vor fi livrate ctre clieni. Aadar fluxurile tehnologice ntlnite n cadrul unei ntreprinderi pot fi grupate astfel: recepie depozitare transport producie livrare Acestor fluxuri materiale le corespund fluxurile informai onale. Astfel, pentru a determina cantitatea pe care trebuie s o producem trebuie s analizm nevoile clienilor efectivi i poteniali, s cuantificm o anumit cerere. Apoi, dup determinarea cantitii de trebuie produs, se face o apreciere a necesaru lui de resurse materiale ce trebuie comandate de la furnizori, astfel ca materiile prime, materialele i subcomponentele comandate s fie recepionate n
TERMENII CHEIE
Investete n
OAMENI
Pag. 56/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
cantitatea dorit i la momentul dorit.
Figura 3.3.1: Fluxurile materiale la nivelul unei ntreprinderi Fluxul informaional asociat fluxului tehnologic este prezentat n figura 3.3.2.
Figura 3.3.2: Fluxul informaional asociat fluxului tehnologic Recepia este operaia de identificare i verificare cantitativ i calitativ a mrfurilor sau materiilor prime / materialelor / subcomponentelor i se realizeaz de ctre beneficiar n prezena sau absenta furnizorului. Prin convenie, locul recepiei poate fi la sediul furnizorului sau al beneficiarului i se efectueaz de ctre echipe de recepie formate din 35 membri. Recepia este operaia de identificare i verificare cantitativ i calitativ a mrfurilor sau
Investete n
OAMENI
Pag. 57/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Recepia se deosebete de controlul tehnic de calitate i prin modaliti i prin efectele pe care le produce. Recepia are un caracter tehnic, dar n acelai timp are caracter economic i juridic. Scopul recepiei const n verificarea Temei n care furnizorul i ndeplinete obligaiile asumate prin contract (cu privire la sortiment, calitate, cantitate, ambalare, marcare) i daca transportatorul i respect obligaiile legate de integritatea mrfurilor pe toat durata transportului. Echipa de recepie trebuie s urmreasc evoluia calitii produselor recepionate n timpul depozitrii i pn n momentul livrrii din depozit. Depozitarea reprezint activitatea de stocare a obiectelor sau a unitilor logistice (unitilor de ncrctur) pe un anumit interval de timp. Funcie de mrimea intervalului de timp exist: - depozitare temporar (cnd timpul de depozitare este mai mic sau egal cu 3 zile); - depozitare efectiv (cnd timpul de depozitare este mai mare de 3 zile). Depozitarea se poate face la locurile de munc n spaii special amenajate, pe platformele i rampele de ncrcare-descrcare, sau n depozite special construite n acest scop n funcie de tipul, natura i forma obiectelor i a unitilor logistice (unitilor de ncrctur) ce vor fi depozitate (n timpul depozitrii, acestea sunt oprite s fac deplasri nejustificate). Depozitarea este apreciat de multe ntreprinderi exclusiv o problem de costuri. Daca se dorete o livrabilitate ridicat, este indicat o baz bun de depozitare, dar aceasta nseamn pe de alt parte, att costuri ridicate la depozitare, ct i de angajare a capitalului. De civa ani, n cadrul gndirii produciei Just in time, se discut i despre efectele acesteia asupra depozitrii, ca i despre logistic. Scopul este de a se livra materia prim, materialele ajuttoare i utilajele necesare pentru producie exact n acel moment i acestea s fie chiar atunci utilizate, astfel nct costurile de depozitare s fie minimizate. Depozitarea poate fi vzut i ca o problem decizional a afacerii proprii sau strine. Dac se va apela la un depozit propriu sau la unul strin, ntreprinderea va evalua capacitatea calitativ i cantitativ a depozitelor, dup criteriile de ncrcare a costurilor. Transportul este activitatea de deplasare a obiectelor (unitilor logistice) n spaiu pe o anumit distan, care trebuie s fie mai mare dect n cazul manipulrii (de peste 5 ori dimensiunea maxim a obiectului). Dup locul unde se desfoar, transportul poate fi: transport intern (n interiorul ntreprinderii) - n acest caz transportul se realizeaz ntre secii i sectoare de activitate precum i n interiorul acestora, ntre spaii de depozitare, puncte de primire i de
materiilor prime / materialelor / subcomponentelor i se realizeaz de ctre beneficiar n prezena sau absenta furnizorului.
Depozitarea reprezint activitatea de stocare a obiectelor sau a unitilor logistice (unitilor de ncrctur) pe un anumit interval de timp.
Transportul este activitatea de deplasare a obiectelor (unitilor logistice) n spaiu pe o anumit distan, care trebuie s fie
Investete n
OAMENI
Pag. 58/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
expediie, puncte de verificare i control etc. Deplasarea se poate face cu ajutorul unor mijloace de transport intern specifice (electrocare, robocare, electro i motostivuitoare, tractoare, etc.). Distanta maxim parcurs n cadrul acestui transport nu poate fi precis definit, ea depinznd de lungimea traseelor din interiorul ntreprinderii; transport extern (n exteriorul ntreprinderii) - n acest caz transportul se face pe distane medii i lungi cu mijloace de transport adecvate masei, gabaritului i cantitilor de mrfuri necesare aprovizionrii / distribuiei (autocamioane, autotrenuri, vagoane, vapoare etc.). Producia este procesul de creare a semifabricatelor, produselor finite, n cursul cruia materiile prime, materialele, subcomponentele (inputuri) sunt transformate(conversia inp uturilor n outputuri). Prin intermediul livrrii sau distribuiei se finalizeaz activitatea economic a ntreprinderilor i se ncheie ciclul economic al produselor. Productorul redobndete, astfel, n form bneasc, resursele investite pentru producerea bunurilor i totodat un profit pentru activitatea desfurat, iar consumatorul, intr n posesia bunurilor necesare pentru satisfacerea trebuinelor sale, beneficiind totodat de o serie de servicii ca: informarea i posibilitatea de a alege dintr -un sortiment larg bunurile i serviciile ce corespund cel mai bine nevoilor i exigenelor, servicii post-vnzare, etc. Distribuia realizeaz legtura spaial i temporal ntre producie i consum, astfel: din punct de vedere spaial, distribuia pune n contact centrele de producie cu cele de consum, aflate, uneori la distane apreciabile, conecteaz diferite zone la circuitul economic naional i internaional; din punct de vedere temporal, distribuia este un regulator ntre producie i consum, sprijinind desfurarea lor specific i amortiznd efectele nesincronizrii lor. TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE
mai mare dect n cazul manipulrii (de peste 5 ori dimensiunea maxim a obiectului). Producia este procesul de creare a semifabricatelor, produselor finite, n cursul cruia materiile prime, materialele, subcomponentele (inputuri) sunt transformate(conver sia inputurilor n outputuri). Livrarea (distribuia) este activitatea prin care se finalizeaz activitatea economic a ntreprinderilor i se ncheie ciclul economic al produselor.
Reflectai asupra relaiei dintre fluxurile tehnologice i cele informaionale. Care din fluxurile tehnologice prezentate considerai c este primordial ntr-o ntreprindere.
Investete n
OAMENI
Pag. 59/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
CASETA DIDACTIC INDICATORI DIDACTICI Obiective operaionale Op.1. s propun o definiie proprie a recepiei. Op.2. s precizeze deficienele ce pot aprea n cadrul procesului de recepie pornind de la o situaie dat. Op.3. s defineasc conceptele flux informaional i flux tehnologic. Op.4. s enumere fluxurile tehnologice din cadrul unei ntreprinderi. Op.5. s prezinte fiecare flux tehnologic specific unei ntreprinderi. Op.6. s reprezinte grafic fluxul informaional asociat fluxului tehnologic. Op.7. s identifice modalitile de realizare a transportului intern i extern pornind de la studiul de caz dat. Metode i procedee didactice Expunerea, explicaia, conversaia, problematizarea, brainstorming-ul, tehnica Gndii Lucrai n perechi Lucrai n patru, jocul de rol, studiul de caz Forme de organizare a clasei colectiv-dirijat, pe grupe-independent, pe subgrupe-dependent EXEPLIFICARE INSTRUCTIV-EDUCATIV Modelul I Obiectivul operaional 1 s propun o definiie proprie a recepiei Obiectivul operaional 2. s precizeze deficienele ce pot aprea n cadrul procesului de recepie pornind de la o situaie dat. Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare Pornind de Expunerea, coli A3, colectiv20 min. Observarea la situaia explicaia, carioci dirijat, pe identificrii
Sarcini didactice Sd.1. - Definii, n manier personal, recepia. Sd.2. Pornind de la interpretarea jocului de rol identificai i precizai ce deficiene pot aprea n cadrul procesului de recepie. Sd.3. Definii conceptele de flux informaional i flux tehnologic. Sd.4. Enumerai fluxurile tehnologice din cadrul unei organizaii. Sd.5. Prezentai detaliat fiecare flux tehnologic specific unei ntreprinderi . Sd.6. Realizai o reprezentare grafic a fluxului informaional asociat celui tehnologic. Sd.7. Identificai modalitile de realizare a transportului intern i extern pornind de la studiul de caz dat. Mijloace didactice coli A3, carioci colorate
Timp 50 min.
Investete n
OAMENI
Pag. 60/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
dat conversaia, colorate grupeidentificai i problematizarea, independent, precizai ce brainstorming-ul pe subgrupedeficiene Jocul de rol dependent pot aprea n cadrul procesului de recepie. Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil
corecte a activitilor specifice recepiei
Elevii vor fi grupai pe mai multe grupe, n funcie de numrul lor. Grupele trebuie alctuite din 6-8 persoane. Fiecare grup va fi mprit n 3 subgrupe: o subgrup format din 3-4 persoane care este de fapt echipa de recepie, o subgrup format dintr -o persoan care reprezint transportatorul i o subgrup format din 2 -3 persoane care reprezint echipa furnizorului. Fiecare grup va avea de recepionat o numit categorie de mrfuri, materii prime, materiale, subcomponente. Se vor imagina anumite deficiene rezultate n activitile specifice recepiei. Modelul II Obiectivul operaional 7 - s identifice modalitile de realizare a transportului intern i extern pornind de la studiul de caz dat. Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare Identificai Expunerea, coli A3, colectiv15 min. Observarea modalitile conversaia, carioci dirijat, identificrii de realizare a studiul de colorate, pe grupecorecte a transportului caz, Tehnica laptop, independent activitilor intern i Gndii videode transport extern Lucrai n proiector interni pornind de la perechi studiul de Lucrai n caz dat. patru. Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic va grupa colectivul n perechi. Va expune cu ajutorul unui laptop i a unui video-proiector un studiu de caz n care o firm se aprovizioneaz cu materii prime, materiale de la furnizori. Transportul este asigurat de ctre furnizor. Bunurile aprovizionate sunt descrcate/ ncrcate n mijloace de transport intern, depozitate i apoi, cu ajutorul altor mijloace de transport intern sunt duse la seciile de producie. Bunurile rezultate sunt transportate la depozite specifice stocrii produselor finite, apoi sunt transportate ctre beneficiari. Fiecare pereche va trebui sa identifice, n 3 minute, n mod corect toate activitile de transport intern, precum i activitile de transport extern. Perechile se grupeaz cte dou
Investete n
OAMENI
Pag. 61/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
i i prezint fiecare ideile rezultate n prima parte a activitii (3 minute). Ideile cu care sunt de acord ambele grupe sunt trecute pe coala A3 i apoi expuse la tabl pentru a fi analizate, n cadrul unei activiti frontale, condus de cadrul didactic (9 minute). TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE Care este locul la care considerai c ar trebui efectuat recepia mrfurilor? mbuntii cadrul indicatorilor didactici prezentai cu cel puin un element la fiecare indicator, justificndu-v opiunea Realizai pentru un alt obiectiv operaional cte dou modele instructiv-educative pe baza exemplelor de mai sus. Folosii metode interactive
Autoevaluare Parcurgerea capitolului al treilea v ajut s conceptualizai n mod corect procesul de organizare procesual a ntreprinderii i s gndii, organizai i desfurai interactiv pentru/i cu elevii de liceul procesul instructiv-educativ al organizrii procesuale a ntreprinderii ca element curricular aflat n programele disciplinelor economice de la nivelul ciclului secundar superior al sistemului de nvmnt Formulai i alte obiective operaionale pentru tema Organizarea procesual. Elaborai sarcini didactice interactive pentru obiectivele operaionale form ulate. Elaborai un proiect de lecie complet, pentru 50 min., pe tema funciunilor ntreprinderii. Planificai, ntr-un proiect de unitate de nvare, ntreaga problematic a temei Organizarea procesual.
Investete n
OAMENI
Pag. 62/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
TEMA 4. ORGANIZAREA STRUCTURAL

Conf.univ.dr. Iulia Chivu Obiectivul temei este s se construiasc un demers didactic interactiv pentru predarea nvarea i evaluarea, la nivelul liceului, a procesului de realizare a unei structuri organizatorice 4.1. Elemente de baz ale definirii structurii organizatorice 4.2. Principii de baz ale elaborrii structurii organizatorice 4.3. Documente specifice organizrii structurale Tema 4 prezint n prima parte, ntr-o manier sintetic, noiunile teoretice referitoare la elementele de baz ale structurii organizatorice specifice managementului. n cea de-a doua parte a Temei, cadrul didactic se va familiariza cu principiile de baz ale elaborrii unei structuri organizatorice i realizarea unei organigrame. n cea de treia parte, cadrul didactic va descrie documentele specifice organizrii structurale. Preambul la Tema 4 Organizarea structural este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice ntr-o configuraie prestabilit, pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale organizaiei. Rezultatul organizrii structurale l constituie structura organizatoric, adic un grup de persoane, subdiviziuni organizatorice i relaiile dintre acestea, astfel concepute i dimensionate nct s asigure realizarea obiectivelor stabilite.
Bibliografie selectiv 1. Chivu I., Curteanu D., Popa, I. (2000), Formarea formatorilor de la teorie la practic, Ed. Economic, Bucureti, pag. 57-83. 2. Nicolescu O., Verboncu I. (2008), Management, Editura Economic, Bucureti, pag. 305317. 3. Verboncu I. (2005). tim s conducem?, Editura Economic, Bucureti, pag. 93-104.
Investete n
OAMENI
Pag. 63/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
4.1. ELEMENTE DE BAZ ALE DEFINIRII STRUCTURII ORGANIZATORICE

Obiectivele operaionale dup abordarea acestui subcapitol, vei fi capabili: s descriei fiecare element de baz al structurii organizatorice s analizai interdependenele dintre elementele de baz ale structurii organizatorice s argumentai importana existenei, n cadrul oricrei organizaii, a triunghiului de aur al organizrii s sintetizai componentele structurii organizatorice s evaluai elementele organizrii structurale s aplicai metode de formare activ mpreun cu elevii s evaluai capacitatea elevilor de achiziionare a cunotinelor n domeniul organizrii
CASETA NOIUNILOR DE MANAGEMENT CONINUTUL CURRICULAR Elaborarea unei structuri organizatorice raionale necesit stabilirea elementelor sale de baz, i anume: postul; funcia; compartimentul sau departamentul; ponderea ierarhic; nivelurile ierarhice; relaiile dintre compartimente. Componentele structurale ale organizrii sunt urmtoarele: a) Postul Cea mai simpl, dar i cea mai important component organizatoric, postul reprezint un ansamblu de sarcini, responsabiliti i competene ce revin n mod curent unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale. Elementele de definire a unui post sunt, aadar: sarcinile, respectiv procesele de munc simple sau pri ale unor procese de munc mai complexe; responsabilitile, adic rspunderea material, disciplinar, penal etc. ce revine ocupantului postului pentru rezultatele obinute din realizarea sarcinilor; competenele (autoritatea), concretizat n libertatea decizional de care se bucur titularul postului pentru ndeplinirea obiectivelor sale; obiectivele individuale, exprimri cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost nfiinat i funcioneaz postul respectiv. Corespondena cantitativ dintre acestea asigur manifestarea triunghiului de aur al organizrii (figura 4.1): TERMENII CHEIE
postul - un ansamblu de sarcini, responsabiliti i competene ce revin n mod curent unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale
Investete n
OAMENI
Pag. 64/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
R S sarcini C competene R responsabiliti C
Figura 4.1 Triunghiul de aur al organizrii Orice supra- sau sub-dimensionare a unei componente a postului genereaz serioase dificulti n realizarea obiectivelor i, implicit, unele disfuncionaliti n structura organizatoric de ansamblu a organizaiei. b) Funcia Element de generalizare a posturilor, funciile cuprind mai multe posturi cu aceleai caracteristici generale. n funcie de natura proceselor de munc exercitate, acestea sunt: funcii de management, la nivelul crora se adopt decizii prin care se faciliteaz exercitarea proceselor de management. Acestea se delimiteaz n: - funcii de management de nivel superior (manager general i cei executivi); - funcii de management de nivel mediu (efi de compartimente funcionale i efi de secii de producie); - funcii de management de nivel inferior (efi de ateliere, efi formaii de lucru, maitri); funcii de execuie, la nivelul crora se deruleaz procesele de execuie; ele se regsesc att n compartimentele funcionale, ct i n cele operaionale (ex.: ingineri, economiti , tehnicieni .a.m.d.); c) Compartimentul Compartimentul este definit drept un grup de persoane (minimum dou) care, sub o conducere unic i, de regul, pe acelai amplasament ierarhic, exercit atribuii omogene i/sau complementare ce asigur realizarea unor obiective specifice. n funcie de contribuia la exercitarea proceselor de management sau de execuie, compartimentele se delimiteaz n: compartimente funcionale, aflate n structura de management, ce exercit cu prioritate procese de management sau creeaz condiiile informaionale necesare pentru derularea acestora; compartimente operaionale, a cror contribuie la exercitarea proceselor de execuie este decisiv.
funcia - cuprinde mai multe posturi cu aceleai caracteristici generale
compartimentul un grup de persoane care, sub o conducere unic i pe acelai amplasament exercit atribuii omogene
Investete n
OAMENI
Pag. 65/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
d) Ponderea ierarhic Numrul de persoane conduse nemijlocit de un manager const ituie ponderea ierarhic. Dimensiunile acesteia variaz n raport de tipul de compartiment n care activeaz managerul, precum i n funcie de ipostaza n care se manifest structura organizatoric (este mai redus n compartimentele funcionale, comparativ cu cele operaionale). e) Nivelul ierarhic Structurile ierarhice sau ierarhic-funcionale pot fi stratificate n mai multe niveluri ierarhice. Acestea reprezint poziii succesive ale posturilor de management i execuie fa de cel mai important organism participativ de management (A.G.A. - Adunarea General a Acionarilor, n cazul societilor comerciale, C.A. - Consiliul de Administraie, n cazul regiilor autonome). Numrul de niveluri ierarhice d suplee structurii organizatorice, cu ct acesta este mai redus, cu att structura este mai aplatizat, facilitndu-se circulaia normal a informaiilor. f) Relaiile organizatorice Relaiile organizatorice, definite ca raporturi ntre posturi i compartimente, se regsesc n urmtoarele patru ipostaze: relaii de autoritate, ce se stabilesc ntre posturi i compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleai niveluri ierarhice. n funcie de natura lor, acestea sunt clasificate astfel: - de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocit, ce apar i se manifest ntre posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite (ex. relaiile organizatorice dintre managerul general i managerii executivi sau dintre conductorul unui compartiment i componenii acestuia); - funcionale, stabilite ntre unele posturi sau compartimente i celelalte, primele furniznd indicaii metodologice cu privire la conceperea i derularea unor activiti, aciuni etc.; - de stat-major, manifestate ntre un post sau compartiment, cu rol deosebit n economia organizaiei i cel elalte subdiviziuni organizatorice ale cror aciuni sunt subordonate realizrii obiectivelor componentei organizatorice de stat-major; relaii de cooperare, ce se stabilesc ntre posturi sau compartimente amplasate pe acelai nivel ierarhic, n legtur c u realizarea unor situaii informaionale complexe sau derularea unor aciuni complexe (ex. raporturile dintre compartimentele Bugete i Previzionare, n legtur cu elaborarea bugetelor); relaii de control, ce apar i se manifest ntre posturi/compartimente cu sarcini/atribuii n domeniul controlului i
ponderea ierarhic - numrul de persoane conduse nemijlocit de un manager
nivelul ierarhic poziia posturilor de management i execuie fa de cel mai important organism participativ de management
relaiile organizatorice raporturi ntre posturi i compartimente
Investete n
OAMENI
Pag. 66/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
celelalte subdiviziuni organizatorice; relaii de reprezentare, stabilite ntre conducerea de nivel superior a organizaiei i posturile de management ce reprezint interesele acesteia n relaiile cu terii (ex.: relaiile dintre Consiliul de Administraie i managerul general).
Toate acestea, mpreun cu componentele procesuale, sunt consemnate n documente organizatorice specifice, pe care, n contextul organizaiei moderne, le tratm drept adevrate instrumente manageriale (pe care le vom aborda n urmtorul subcapitol). TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE Reflectai la modalitile de a utiliza studiul de caz, nvarea situaional, analiza documentelor n demersurile de predare nvare a temei elemente de baz ale organizrii structurale. Formulai trei sarcini de nvare care s includ portofoliul ca modalitate de prezentare a cunoaterii acumulate. Analizai sarcinile de lucru existente n manualele destinate predrii disciplinelor economice pe care le utilizai la clas i identificai cel puin trei criterii dup care ar putea fi gru pate. Selectai o sarcin de lucru existent n manualele cu care lucrai i reflectai la categoriile de achiziii ale nvrii vizate prin aceasta. Grupai aceste achiziii n dou categorii: cunotine disciplinare i cunotine transversale. Argumentai importana procesului de organizare structural pentru o instituie public romneasc. Caracterizai componentele structurale ale organizrii colegiului n care v desfurai activitatea. Identificai asemnri i deosebiri ntre relaiile organizatorice din organizaia colegiul dumneavoastr i o societate comercial. Explicai tipurile de relaii organizatorice manifestate n clasa/grupul de prieteni/familia dumneavoastr. Ce asemnri i ce deosebiri identificai? Caracterizai diferena dintre competena personal i competena asociat unui post.
CASETA DIDACTIC INDICATORI DIDACTICI Obiective operaionale dup abordarea acestui subcapitol elevii vor fi capabili: Op.1. s descrie fiecare element de baz al structurii organizatorice. Sarcini didactice
Sd.1. Prezentai i explicai fiecare element de baz al structurii organizatorice.
Investete n
OAMENI
Pag. 67/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Op.2. s analizeze interdependenele dintre elementele de baz ale structurii organizatorice. Op.3. s argumenteze importana existenei, n cadrul oricrei organizaii, a triunghiului de aur al organizrii. Op.4. s sintetizeze componentele structurii organizatorice. Op.5. s evalueze elementele organizrii structurale. Metode i procedee didactice Conversaie, explicaie, exemplificare, problematizare/studiu de caz, nvarea prin cooperare Forme de organizare a clasei colectiv-dirijat, pe grupe-independent, individual EXEPLIFICARE INSTRUCTIV-EDUCATIV
Sd.2. Prezentai elementele structurii organizatorice care sunt interdependente. Sd.3. Prezentai i argumentai corespondena cantitativ a fiecrui element de definire a postului. Sd.4. Realizai enumerarea corect a componentelor structurii organizatorice. Sd.5. Definii fiecare element component al organizrii structurale. Mijloace didactice coli A1/A4, carioca - culori diverse
Timp 50 minute (1 or de curs)
Obiectivul operaional 1 s descrie fiecare element de baz al structurii organizatorice Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare Sd.1. Conversaie, 5 coli A4 cu colectiv25 observarea prezentai i explicaie, cte 5 definiii dirijat, minute identificrii explicai exemplificare, ale structurii corecte a fiecare nvarea prin organizatorice, pe grupefiecrui element element de cooperare 5 coli A4 independent de baz al baz al 5 carioca roii structurii structurii 5 carioca organizatorice organizatorice albastre Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic prezint sarcina de lucru i stabilete 5 grupe de lucru a cte 5 elevi, astfel: elevii numr de la 1 la 5 i se grupeaz n funcie de numr (11111 - toi elevii cu numrul unu formeaz o grup, 22222 - toi elevii cu numrul 2 formeaz alt grup etc.). Fiecare grup primete o coala A3, o carioca albastr, o carioca roie i o alt coal A3, cu 3 definiii ale elementelor de baz ale structurii organizatorice, formulate greit. Colile vor fi diferite pentru fiecare grup. Fiecare grup are la dispoziie 10 minute de lucru n care trebuie s sublinieze cu rou, n lista elementelor structurii organizatorice formulate greit i s le reformuleze, scriind cu albastru, pe coala alb. Dup finalizarea sarcinii pe grupe, elevii se regrupeaz n funcie de
Investete n
OAMENI
Pag. 68/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
seria de numere succesive 12345 (noua grup va avea: un elev cu numrul 1, unul cu numrul 2, unul cu numrul 3 etc.). Elevii mprtesc ideile de la vechiul grup cu noul grup. La final, analiza corectitudini realizrii sarcinii va fi fcut cu toat clasa i condus de cadrul didactic. Se va prezenta i evalua fiecare coal n parte de ctre un membru al grupului 12345 i apoi vor fi scrise corect definiiile elementelor de baz ale structurii organizatorice. Obiectivul operaional 2 s analizeze interdependene dintre elementele de baz ale structurii organizatorice Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare Sd.2. Conversaie, tabl de scris, colectiv25 observarea prezentai exemplificare, carioca dirijat, minute identificrii elementele problematizare, diverse culori, corecte a unor structurii tehnica 6-3-5 coli A4 pe grupeinterdependene organizatorice (6 persoane, 3 independent ntre care sunt idei, 5 minute) elementele de interbaz ale dependente structurii organizatorice Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic prezint dou interdependene/corelaii ntre dou elemente ale structurii organizatorice i divizeaz clasa n aceleai 5 grupe de lucru a cte 5 elevi. Fiecare grup trebuie s gseasc trei argumente care s susin veridicitatea interdependenei/corelaiei. Fiecare corelaie se realizeaz i se comenteaz n 5 minute. Analiza corectitudini efecturii sarcinii va fi fcut cu toat clasa i condus de cadrul didactic. Se va evalua fiecare argument n parte i se va stabili ce grup a ctigat. (exemplu corect: funcia economist cuprinde mai multe posturi: economist n marketing, economist n relaii publice, economist n relaii internaionale; coexistena relaiilor de autoritate i a celor de reprezentare; exemplu greit: ponderea ierarhic ntrun colegiu economic este egal cu nivelul ierarhic) Obiectivul operaional 3 s argumenteze importana existenei, n cadrul oricrei organizaii, a triunghiului de aur al organizrii Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare Sd.3. Explicaie coli A4, pe grupe 25 observarea prezentai i (numrul de carioca minute identificrii argumentai sarcini trebuie culori diverse corecte a corespondena s fie egal cu corespondenei cantitativ a numrul de ntre fiecrui competene i elementele de element de cel de definire a
Investete n
OAMENI
Pag. 69/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
definire a postului
responsabiliti pentru ndeplinirea unui obiectiv individual), turul galeriei Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil
postului
Cadrul didactic prezint, din fia postului su, 15-20 sarcini, competene i responsabiliti i divizeaz clasa n aceleai 5 grupe de lucru a cte 5 elevi. Fiecare grup trebuie s identifice corespondena ntre sarcini competene responsabiliti i s deseneze triunghiul de aur identificat. La finalizarea sarcinii, pe grupe, elevii afieaz desenele. Reprezentantul fiecrei grupe va prezenta clasei activitatea realizat. Fiecare grup primete feedback att de la colegi, ct i de la profesor. Fiecare exemplu se realizeaz i se comenteaz n 5 minute. Analiza corectitudini realizrii sarcinii va fi fcut cu toat clasa i condus de cadrul didactic, care va confirma sau infirma corectitudinea existenei triunghiului de aur din fia postului su.
TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE Formulai i alte obiective operaionale adecvate temei organizarea structural. Elaborai, pentru fiecare dintre obiectivele operaionale identificate, cte dou sarcini didactice, una centrat pe activitatea elevului i cealalt pe activitatea cadrului didactic. Aplicai-le cu grupurile dumneavoastr de elevi i comparai eficiena lor (rezultatul obinut raportat la obiectivul propus).
Investete n
OAMENI
Pag. 70/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
4.2. PRINCIPII DE BAZ ALE ELABORRII STRUCTURII ORGANIZATORICE

Obiectivele operaionale dup abordarea acestui subcapitol, vei fi capabili: s enumerai principiile de baz ale elaborrii structurii organizatorice s explicai principul constituirii de compartimente/departamente specializate n raport de funciunile de baz ale organizaiei s enumerai etapele elaborrii structurii organizatorice s argumentai importana respectrii principiilor de baz ale elaborrii structurii organizatorice s dispunei de instrumente de exprimare a unor principii de baz ale structurii organizatorice s evaluai capacitatea elevilor de nelegere a noilor noiuni
CASETA NOIUNILOR DE MANAGEMENT CONINUTUL CURRICULAR Structura organizatoric a unei societi comerciale/instituii publice etc. trebuie s fie elaborat innd cont de o serie de principii de baz ce trebuie adaptate particularitilor tehnico-economice i organizatorice ale acesteia. n acest sens, printre principiile ce trebuie avute n vedere se nscriu urmtoarele: principi ul constituirii de compartimente specializate n raport de funciunile de baz ale unitii; principiul economiei de resurse umane i de relaii ierarhice; principiul flexibilitii structurii; principiul apropierii managementului de execuie. Aplicarea fiecrui principiu are urmtoarele implicaii: Principii de Implicaii baz Respectarea acestui principiu presupune determinarea volumului de activitate pentru exercitarea fiecrei funciuni i stabilirea Principul necesarului de resurse umane. n funcie de aceste constituirii de elemente se constituie compartimente specializate compartimente pentru realizarea unor activiti omogene, cum ar specializate n fi, de exemplu, compartimentul contabilitate, raport de departamentul marketing, serviciul investiiifunciunile de dezvoltare etc. Dac volumul de munc nu justific baz ale constituirea unor compartimente specializate, se organizaiei cumuleaz activiti complementare, ca, de exemplu, financiar-contabil sau aprovizionaredesfacere. Principiul Acest principiu impune, pe de o parte,
TERMENII CHEIE
Principul constituirii de compartimente / departamente specializate n raport de funciunile de baz ale organizaiei
Principiul economiei
Investete n
OAMENI
Pag. 71/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
economiei de resurse umane
Principiul flexibilitii structurii organizatorice Principiul apropierii managementul ui de execuie
dimensionarea la strictul necesar a numrului de resurse umane n cadrul fiecrui compartiment, iar pe de alt parte, constituirea unei structuri organizatorice coninnd minimum de relaii ierarhice, astfel nct s se reduc volumul de informaii. Aplicarea acestui principiu necesit elaborarea de structuri organizatorice care s nu fie rigid i s permit modificarea ei periodic n funcie de obiectivele generale ale organizaiei. Acest principiu impune ca numrul de niveluri ierarhice s fie astfel stabilit, nct s permit transmiterea rapid a informaiilor i adaptarea deciziilor, n condiiile unei raionale delegri a autoritii i responsabilitii
de resurse umane
Principiul flexibilitii structurii organizatorice Principiul apropierii managementului de execuie
Pornind de la respectarea cerinelor acestor principii se trece la elaborarea propriu-zis a structurii organizatorice, proces ce necesit urmtoarele etape, respectiv: identificarea obiectivelor organizaiei i stabilirea activitilor necesare realizrii acestora; stabilirea volumului de munc i a necesarului de resurse umane, pe grupuri de activiti omogene; constituirea compartimentelor/departamentelor; elaborarea organigramei, n mai multe variante; analiza variantelor elaborate i aplicarea variantei optime de organigram; elaborarea regulamentului de organizare i funcionare i a regulamentului intern al organizaiei; elaborarea fielor posturilor prevzute n organigram, pornin d de la obiectivele individuale stabilite n funcie de obiectivele generale ale organizaiei. TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE
Etapele elaborrii structurii organizatorice
Identificai o situaie problematic n legtur cu predarea nvarea sau evaluarea disciplinei management i anticipai cel puin trei soluii sau factori favorizani pentru rezolvarea acesteia. Propunei cel puin trei soluii practice n cazul n care cunotinele cuprinse n manualul pe care l utilizai la clas sunt depite, incorecte sau nu concord cu convingerile dumneavoastr. Utiliznd bibliografia recomandat, identificai i comentai alte principii de baz ale elaborrii structurii organizatorice. Analizai i comentai, n funcie de principiul flexibilitii structurii organizatorice , etapele
Investete n
OAMENI
Pag. 72/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
elaborrii structurii organizatorice. Analizai i comentai, n funcie de principiul apropierii managementului de execuie, etapele elaborrii structurii organizatorice.
CASETA DIDACTIC INDICATORI DIDACTICI Obiective operaionale dup abordarea acestui subcapitol elevii vor fi capabili: Op.1. s enumere principiile de baz ale elaborrii structurii organizatorice. Op.2. s explicai principul constituirii de compartimente/departamente specializate n raport de funciunile de baz ale organizaiei . Op.3. s enumerai etapele elaborrii structurii organizatorice. Op.4. s argumentai importana respectrii principiilor de baz ale elaborrii structurii organizatorice. Metode i procedee didactice Conversaie, explicaie, exemplificare, problematizare/studiu de caz Forme de organizare a clasei colectiv-dirijat, pe grupe-independent, individual EXEPLIFICARE INSTRUCTIV-EDUCATIV Obiectivul operaional 2 - s explice principul constituirii de compartimente/departamente specializate n raport de funciunile de baz ale organizaiei Sarcina didactic Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare procedee organizare prezentai i explicai metoda coli A4, pe perechi, 15 observarea principul constituirii de gndii instrumente pe grupe minute identificrii compartimente/ lucrai n de scris corecte a departamente perechi definiiei specializate n raport de comunicai principiului funciunile de baz ale
Sarcini didactice Sd.1. Enumerai principiile de baz ale elaborrii structurii organizatorice. Sd.2. Prezentai i explicai principul constituirii de compartimente/departamente specializate n raport de funciunile de baz ale organizaiei. Sd.3. Prezentai i explicai etapele elaborrii structurii organizatorice. Sd.4. Argumentai importana respectrii principiilor de baz ale elaborrii structurii organizatorice. Mijloace didactice coli A1/A4, carioca - culori diverse Timp 25 minute (1/2 or de curs)
Investete n
OAMENI
Pag. 73/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
organizaiei Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic prezint (pe o foaie A4, un tabel cu dou coloane) principiul constituirii de compartimente/departamente specializate n raport de funciunile de baz ale organizaiei. n prima coloan este exemplificat un compartiment/departament (ex.: vnzri, contabilitate, credite, juridic), iar n cea de-a doua sunt precizate diverse activiti i funciuni ale organizaiei. Elevii, grupai pe perechi (dou persoane), avnd 5 minute la dispoziie, trebuie s identifice crei funciuni de baz a organizaiei i corespunde compartimentul/departamentul exemplificat. Apoi, perechile se grupeaz dou cte dou i, n 5 minute analizeaz i decid rezultatul corect. Analiza corectitudini realizrii sarcinii va fi fcut cu toat clasa i condus de cadrul didactic.
Obiectivul operaional 3 - s explice etapele elaborrii structurii organizatorice Sarcina didactic Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare procedee organizare prezentai i explicai Explicaie, coli A4, pe perechi 10 observarea etapele elaborrii Exerciii instrumente minute identificrii structurii organizatorice de scris corecte a succesiunii etapelor Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic prezint (pe o foaie A4, un tabel cu dou coloane). n prima coloan este prezentat o succesiune aleatorie a etapelor elaborrii structurii organizatorice. n cea de-a doua, elevii grupai pe perechi (2 persoane) trebuie s completeze, folosind numere, succesiunea corect. Ctig perechea care a identificat, cel mai repede, ordinea corect.
TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE Descriei un scenariu al unei activiti de predare de noi coninuturi didactice prin care s v asigurai c elevii se raporteaz critic la cunotinele transmise. Identificai elemente componente ale unui manual colar pentru disciplina management care ar facilita studiu acestui domeniu de cunoatere. Utiliznd bibliografia recomandat, formulai i alte obiective operaionale adecvate temei principii de baz pentru elaborarea unei structuri organizatorice. Exemplificai o societate comercial i analizai ce principii respect pentru structura organizatoric.
Investete n
OAMENI
Pag. 74/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Elaborai, pentru fiecare dintre obiectivele operaionale identificate, cte dou sarcini didactice, una centrat pe activitatea elevului i cealalt pe activitatea cadrului didactic. Aplicai-le cu grupurile dumneavoastr de elevi i comparai eficiena lor (rezultatul obinut raportat la obiectivul propus).
Investete n
OAMENI
Pag. 75/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
4.3. DOCUMENTE SPECIFICE ORGANIZRII STRUCTURALE

Obiectivele operaionale dup abordarea acestui subcapitol vei fi capabili: s identificai elementele componente specifice unei organigrame; s realizai reprezentarea grafic a unei structuri organizatorice (organigram); s realizai un regulament intern, specific clasei, preciznd minimum cinci reguli de comportament; s realizai coninutul regulamentului intern al unei organizaii; s descriei structura i coninutul unei fie de post.
CASETA NOIUNILOR DE MANAGEMENT CONINUTUL CURRICULAR a) Organigrama Vizualizarea structurii organizatorice se asigur de organigram. Ca reprezentare grafic a structurii organizatorice, organigrama ilustreaz (evideniaz), practic, toate componentele structurale de la post la relaiile organizatorice. Organigrama este o reprezentare grafic a structurii organizatorice i nu, cum de multe ori n mod eronat se spune, echivalenta structurii organizatorice. Organigrama este format de regul din csue dreptun ghiulare reprezentnd posturi de management sau compartimente i linii de diferite forme care redau raporturile ierarhice, funcionale etc. ce sunt stabilite ntre toate celelalte componente ale structurii organizatorice. Cel mai rspndit tip de organigram este organigrama piramidal, ordonat de sus n jos, ce se elaboreaz folosindu -se ca principale forme geometrice, dreptunghiurile i liniile, orizontale i verticale. b) Regulamentul de organizare i funcionare Pentru a detalia diferitele probleme pe care le implic structura organizatoric se elaboreaz regulamentul de organizare i funcionare care cuprinde urmtoarele capitole: prevederi generale; managementul organizaiei; activitile desfurate n cadrul organizaiei; dispoziii finale n capitolul Prevederi generale sunt evideniate o serie de elemente privind: data nfiinrii societii comerciale i actul normativ respectiv, obiectul de activitate i destinaia produselor fabricate sau a serviciilor oferite. Capitolul Managementul organizaiei prezint structura organizatoric, preciznd modul de desfurare a activitii conducerii (Adunarea General a Acionarilor, Consiliul de Administraie, Manager general); funciile de conducere;
TERMENII CHEIE organigrama reprezentarea grafic a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri i pe baza unor reguli specifice
regulamentul de organizare i funcionare ansamblul de informaii privind structura organizatoric
Investete n
OAMENI
Pag. 76/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
compartimentele; sistemul informaional de circulaie a principalelor documente; organigrama general i, n unele cazuri, organigramele pariale. n cadrul capitolului Activitile desfurate n cadrul organizaiei, un subcapitol obligatoriu l reprezint Atribuiile organizaiei i sarcinile angajailor n care sunt enumerate, sumar, atribuiile fiecrui compartiment, departament, serviciu sau birou din cadrul organizaiei i sarcinile generale ale angajailor. n organizaiile care i desfoar activitatea n baza unei legi de organizare i funcionare, n Regulamentul de Organizare i Funcionare sunt enumerate i atribuiile managerului general i ale preedintelui Consiliului de Administraie. n ultimul capitol, Dispoziii finale, sunt evideniate unele aspecte privind data intrrii n vigoare a regulamentului, posibilitile de modificare a acestui document etc. regulamentul intern ansamblul de reguli i norme interne specifice comportamentelor i atitudinilor tuturor angajailor
c) regulamentul intern cuprinde cel puin urmtoarele informaii: obligaiile i drepturile angajatorului i cele ale salariailor; procedura de soluionare a cererilor i a reclamaiilor formulate de salariai; reguli privind disciplina muncii att n interiorul organizaiei, ct i n afara ei; reguli privind protecia, igiena i securitatea n munc; descrierea abaterilor disciplinare i, corelat acestora, normele privind aplicarea sanciunilor necesare; reguli privind procedura de cercetare disciplinar; modaliti de aplicare a altor dispoziii legale sau contractuale specifice; reguli privind respectarea principiului nediscriminrii. Dup aprobarea de ctre conducerea organizaiei, n general de ctre Consiliul de Administraie, regulamentul intern se aduce la cunotina angajailor prin metode specifice: publicare la avizierele din cadrul organizaiei, transmiterea acestuia salariailor prin intermediul potei electronice. Pentru organizaiile de dimensiuni mici, angajatorul poate transmite regulamentul intern tuturor angajailor n format tiprit. n cazul n care apare necesitatea modificrii unor prevederi din regulamentul intern aprobat, angajatorul este obligat s opereze modificrile (n societile comerciale privatizate sau n care statul a fost sau este acionar, modificrile pot fi operate numai dup consultarea sindicatului). Orice salariat poate sesiza managementul organizaiei cu privire la modificarea dispoziiilor regulamentului intern sau la nclcarea acestora de ctre angajai.
Investete n
OAMENI
Pag. 77/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
d) fia postului, prin coninutul ei, asigur informaiile necesare desfurrii corecte i complete a activitilor att pentru angajat, ct i pentru angajator, respectiv: descrierea postului (obiective individuale, sarcini, competene, responsabiliti, relaii organizatorice etc.). n vederea realizrii unei descrieri ct mai bune a postului, este recomandabil s avem n vedere urmtoarele reguli: o utilizarea unui stil clar i concis; o descrierea postului nu trebuie s conin informaii contradictorii care pot lsa loc unor interpretri; o descrierea trebuie s se bazeze strict pe informaiile obinute din analiza postului; o definirea clar a sarcinilor, a responsabilitilor i a limitelor de competena asociate postului; o descrierea trebuie s fie elaborat astfel nct s determine aprecierea att de ctre angajat, ct i de ctre angajator a activitii prestate; o descrierea trebuie s ofere angajatului informaii semnificative despre postul pe care l ocup. Acest capitol este extrem de important pentru angajai pentru c ei trebuie s tie, n permanen, care sunt le sunt sarcinile, responsabilitile i competenele i, de asemenea, care sunt ateptrile angajatorului de la ei. Specificarea profilului ocupantului postului (cerine privind studiile, experiena, cunotinele i abilitile, calitile i aptitudinile necesare unei persoane pentru ocuparea postului). n cazul n care o fi de post este corect ntocmit, aceasta furnizeaz persoanelor care se ocup de recrutare i selecie informaii importante cu privire la profilul psihosocioprofesional al candidatului ideal pentru ocuparea postului vacant. TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE
fia postului ansamblul informaiilor necesare desfurrii corecte i complete a activitilor angajailor i angajatorilor
Analiznd activitatea unor firme internaionale care au filiale sau sucursale n ara noastr, identificai i alte documente specifice organizrii structurale (ex.: cod de etic profesional). Identificai asemnri i deosebiri ntre structura unor diverse fie d e post. Comentai importana existenei documentelor specifice organizrii structurale ntr -o societate comercial i ntr-o instituie public.
Investete n
OAMENI
Pag. 78/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
CASETA DIDACTIC INDICATORI DIDACTICI Obiective operaionale dup abordarea acestui subcapitol elevii vor fi capabili: Op.1. s identifice elementele componente specifice unei organigrame. Op.2. s realizeze reprezentarea grafic a unei structuri organizatorice (organigram). Op.3. s realizeze un regulament intern, specific clasei, preciznd minimum 5 reguli de comportament. Op.4. s realizeze coninutul regulamentului intern al unei organizaii. Op.5. s descrie structura i coninutul unei fie de post. Metode i procedee didactice Conversaie, explicaie, exemplificare, problematizare/studiu de caz Forme de organizare a clasei colectiv-dirijat, pe grupe-independent, individual EXEPLIFICARE INSTRUCTIV-EDUCATIV Obiectivul operaional 1 - s identifice elementele componente specifice unei organigrame Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare identificai Explicaie, coli A4, pe perechi, 20 minute observarea elementele Exerciii, instrumente pe grupe identificrii componente dezbaterea, de scris corecte a specifice nvarea n elementelor organigramei perechi specifice analiznd organigramelor exemplul dat Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic prezint fiecrei perechi de elevi un exemplu de organigram (exemplele pot fi preluate din surse diverse, ex.: colegiu, societi comerciale, Internet etc.) . Sarcini didactice Sd.1. Identificai elementele componente specifice organigramei analiznd exemplul dat. Sd.2. Exemplificai i realizai reprezentarea grafic a unor organigrame. Sd.3. Realizai un regulament intern specific clasei, preciznd minimum 5 reguli de comportament. Sd.4. Exemplificai i explicai coninutul regulamentului intern al unei organizaii. Sd.5. Descriei i explicai structura i coninutul unei fie de post. Mijloace didactice coli A1/A4, carioca culori diverse Timp 50 minute (1 or de curs)
Investete n
OAMENI
Pag. 79/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Elevii, grupai n perechi, trebuie s identifice, elementele componente specifice organigramei. Apoi, perechile se grupeaz dou cte dou i analizeaz i compar elementele identificate. Finalmente, fiecare pereche prezint exemplul lor de organigram i elementele identificate. Analiza corectitudini realizrii sarcinii va fi fcut cu toat clasa i condus de cadrul didactic.
Obiectivul operaional 2 - s realizeze reprezentarea grafic a unei structuri organizatorice (organigram) Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare exemplificai Exerciii 5 exemple de pe grupe 20 minute observarea i realizai organigrame, identificrii reprezentarea instrumente corecte a grafic a unor de scris elementelor organigrame specifice organigramelor Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic prezint sarcina de lucru, exemplificnd diverse organigrame i stabilete 5 grupe de lucru a cte 5 elevi, astfel: elevii numr de la 1 la 5 i se grupeaz n funcie de numr (11111 - toi elevii cu numrul unu formeaz o grup, 22222 - toi elevii cu numrul 2 formeaz alt grup etc.). Elevii au sarcina de a identifica elementele specifice organigramelor prezentate n exemplele oferite de cadrul didactic. Dup realizarea activitii, fiecare echip expune elementele identificate n desenul primit i discut apoi cu ceilali elevi diferenele. Ctig echipa care a identificat corect cele mai multe elemente specifice organigramei.
Obiectivul operaional 3 - s analizeze coninutul regulamentului de organizare i funcionare (ROF) al unei organizaii Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare explicai Explicaie, coli A4, n perechi 20 minute observarea coninutul Exerciii, instrumente identificrii regulamentului Studiu de de scris corecte a de organizare caz elementelor i funcionare specifice ROF al unei organizaii Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil
Investete n
OAMENI
Pag. 80/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Cadrul didactic realizeaz, n 5-7 minute, un scurt exerciiu de anticipare a elementelor componente ale unui ROF, n funcie de tipul obiectului de activitate. Apoi prezint fiecrei perechi de elevi un exemplu (exemplele pot fi preluate din surse diverse, ex.: colegiu, societi comerciale, Internet etc.) . Elevii, grupai pe perechi (2 persoane), trebuie s identifice elementele componente specifice regulamentului. Ctig perechea care a identificat cele mai multe elemente.
Obiectivul operaional 4 - s realizeze un regulament intern specific clasei, preciznd minimum 5 reguli de comportament Sarcina Metode i Mijloace Forme de didactic procedee organizare Exemplificai Metoda coli A1, A4, pe grupei explicai raionamentului instrumente independent coninutul inductiv de scris, regulamentului Posterul carioca de de organizare culori diferite i funcionare / echip al unei organizaii Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Timp 30 minute Evaluare observarea identificrii corecte a elementelor specifice RI
Cadrul didactic iniiaz o discuie cu elevii prin care acetia s identifice valorile, principiile, obligaiile/responsabilitile care trebuie s stea la baza unui regulament intern al clasei. Apoi exemplific regulamentul colegiului. Clasa se constituie (utiliznd criteriul: ordinea alfabetic din catalog) n 5 grupe de lucru a cte 5 elevi. Solicit fiecrei grupe de elevi s identifice, n regulament, puin cinci elemente care pot constitui componente ale unui regulam ent specific clasei. Fiecare grup are la dispoziie 5 minute de lucru. Dup expirarea timpului de lucru, un reprezentant al fiecrei grupe va afia, n faa clasei, regulile identificate de echipa de lucru. Se va evalua fiecare poster n parte i vor f i reinute cele mai pertinente reguli. Concomitent, reprezentanii fiecrei grupe se vor constitui n membrii unui Consiliu de Analiz i Elaborare a Regulamentului Intern al clasei i vor realiza un singur document, care se va afia (pe o coal A1) n clas, timp de o lun. Se pot prevedea sanciuni/premii pentru ne/respectarea regulamentului.
Obiectivul operaional 4 - s explice structura i coninutul unei fie de post Sarcina didactic explicai Metode i procedee Exerciiu Mijloace coli A4, Forme de organizare individual, pe Timp 25 minute Evaluare observarea
Investete n
OAMENI
Pag. 81/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
structura i coninutul unei fie de post
(Rebus)
instrumente de scris
perechi
identificrii corecte a elementelor unei fie de post
Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic distribuie fiecrui elev cte o foaie cu un rebus. Rebusul conine cuvinte specifice unei fie de post (angajat, competene, descriere, experien, obiective, ocupant, psihosocioprofesional, relaii, responsabiliti, sarcini, selecie, studi i) i un careu. Cadrul didactic solicit elevilor: Avei la dispoziie 5 minute s aranjai, pe vertical, cuvintele din lista urmtoare astfel nct, pe orizontal, s obinei un document specific organizrii structurale. Dup cele 5 minute, n perechi (ex.: constituite cu vecinul de banc), discut, analizeaz i compar rezolvarea rebusului. Ctig perechea care a aranjat toate cuvintele i a identificat, cel mai repede, expresia fia postului. Ordinea corect este urmtoarea: P S I H O S O C I C R O R O E P A E M L R O N E S D P O S S A O B G X P E E C E T T F I S A P O S T U L U I E E A J E N C E P E D I S C R A R S R N A C I I T C T I A I T N T I O I I E B E E T I N V N N I R E A E I T L E L A I T A T I
Investete n
OAMENI
Pag. 82/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE Identificai avantajele i dezavantajele nvrii prin cooperare la disciplina management. Propunei un scenariu didactic pentru predarea cunotinelor referitoare la structura organizaiei, care s includ jocul de rol. Propunei un scenariu didactic pentru predarea nvarea cunotinelor referitoare la organizaii (organizarea structural) care s includ secvene de nvare prin analogie. Realizai o list a preocuprilor pe care le avei n vederea accesibilizrii coninuturilor la disciplina proprie. Apoi, organizai aceste preocupri ntr-o ordine ierarhic i argumentai-v opiunea. Formulai o sarcin de lucru de tip proiect. Exemplu: un grup de 10 elevi hotrte s nfiineze o societate comercial. Sunt tineri, au idei noi i extrem de variate. ns, nainte de toate, trebuie s fie bine organizai. Acetia trebuie s desemneze i s argumenteze rolul fiecruia n noua societate comercial, apoi s realizeze o organigram viabil pentru noua societate comercial. Formulai o sarcin de predare-nvare pornind de la urmtorul studiu de caz: suntei managerul de resurse umane al S.C. ABC S.R.L. i trebuie s completai coninutul unui profil psihosocioprofesional (marcai csua corespunztoare gradului de necesitate) pentru postul manager general, utiliznd modelul redat n continuare: Grade de necesitate (152)
Caracteristicile profilului psihosocioprofesional Profil profesional: 1. Studii superioare 2. Cursuri de specializare n domeniul managerial 3. Experien profesional n activitatea managerial Profil psihologic: 1. Inteligen 2. Intuiie managerial 3. Spirit critic 4. Motivaie intrinsec 5. Temperament sangvinic sau flegmatic 6. Exigen att cu propria persoan, ct i cu ceilali 7. Fermitate 8. Capacitate de organizare 9. Capacitatea de gestionare a stresului 10. Tenacitate 11. Vigilen Profil social:
2
gradele de necesitate variaz n intervalul 1-5, astfel: 1 nu este absolut necesar; 5 absolut necesar
Investete n
OAMENI
Pag. 83/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
1. 2. 3.
Sociabilitate Capacitate de cooperare Comportament decent (limbaj, vestimentaie, respectarea regulilor de conduit att personal, ct i profesional)
Identificai minimum trei corelaii dintre elementele organizrii structurale i cele ale organizrii procesuale. Construii un studiu de caz care s le evidenieze.
Autoevaluare Parcurgerea capitolului al patrulea v-a ajutat s conceptualizai, ntr-o manier corect i precis, procesele aferente organizrii structurale i s gndii, s organizai i s desfurai interactiv pentru/i cu elevii de liceul procesul instructiv-educativ ca element curricular aflat n programele disciplinelor economice de la nivelul ciclului secundar superior al sistemului de nvmnt. Formulai i alte obiective operaionale pentru tema organizarea structural. Elaborai sarcini didactice interactive pentru obiectivele operaionale formulate. Identificai corelaii ntre elementele organizrii structurale i concepei un alt model instructiv-educativ interactiv pentru predare. Elaborai un proiect de lecie complet, pentru 50 minute, pentru tema organizarea structural. Planificai, ntr-un proiect de unitate de nvare, ntreaga problematic a temei organizarea structural.
Investete n
OAMENI
Pag. 84/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
TEMA 5. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Conf.univ.dr. Denisa Abrudan Obiectivul temei s se construiasc un demers didactic interactiv pentru predarea -nvarea i evaluarea, la nivelul liceului, a noiunilor specifice cu care opereaz managementul resurselor umane. 5.1. Resursele umane, resurse strategice ale organizaiei 5.2. Asigurarea cu resurse umane (planificarea, recrutarea i selecia resurselor umane) 5.3. Formarea i dezvoltarea resurselor umane. Cariera profesional 5.4. Motivaia i motivarea resurselor umane 5.5. Evaluarea performanelor resurselor umane Tema 5 prezint ntr-o manier sintetic, noiunile teoretice referitoare la rolul i importana resurselor umane ntr-o organizaie. Cunoaterea i nelegerea conceptelor precum: planificarea, recrutarea, selecia, formarea, dezvoltarea resurselor umane, c ariera profesional, motivaia i motivarea pentru performan, evaluarea performanelor sunt tratate n acest tem. Preambul la Tema 5 Astzi, organizaiile ce doresc s obin performane se deosebesc de celelalte, n principal, prin abordarea resurselor umane ca resurse strategice. Oamenii au devenit azi cheia atingerii performanei din organizaii. n prezent, strategiile privind capitalul uman, managementul talentului i dezvoltarea leadership-ului au devenit cele mai importante activiti ale depart amentelor HR. Ne ndreptm spre o er a libertii umane, a responsabilitii i inteligenei. Se trece de la un management n piramid la un management dinamic, partajat, al muncii n echip, al organizaiilor orizontale. Se poate spune c ierarhia activitilor HR a suferit schimbri majore i asistm la stabilirea unor noi prioriti n domeniu. Managerilor de resurse umane le revine sarcina de a identifica acei angajai performeri cu capaciti inovative, competene, responsabiliti, talent, o puternic motivaie pentru succes i capacitate de nvare continu. Bibliografie selectiv 1. Chivu I., Curteanu D., Popa I. (2000), Formarea formatorilor de la teorie la practic, Ed. Economic, Bucureti, pag. 57-83. 2. Dulam M.E. (2002), Modele, strategii i tehnici didactice activizante, Editura Clussium, Cluj-Napoca. 3. Abrudan D. (2011), Incursiune n managementul resurselor umane, Ed. Eurobit, Timioara. 4. Mathis R., Nica P., Rusu C. (1997), Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti.
Investete n
OAMENI
Pag. 85/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
5.1. RESURSELE UMANE, RESURSE STRATEGICE ALE ORGANIZAIEI

Obiectivele operaionale dup abordarea acestui subcapitol vei fi capabili: s definii conceptele: resursa uman, managementul resurselor umane, s identificai principiile eseniale ale managementului resurselor umane, s descriei obiectivele managementului resurselor umane, s analizai comparativ managementul resurselor umane i managementul de personal, s construii un scenariu didactic interactiv pentru predarea managementului resurselor umane, s argumentai, fcnd trimiteri la studiile i rezultatele cercetrii psihopedagogice , propria concepie didactic pentru abordarea instructiv-educativ a temei: resursele umane, resurse strategice ale organizaiei. Coninutul subcapitolului: 5.1.1. Resursele umane i managementul resurselor umane: abordri conceptuale, delimitri 5.1.2. Principiile i obiectivele managementului resurselor umane
CASETA NOIUNILOR DE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE CONINUTUL CURRICULAR 5.1.1. Resursele umane i managementul resurselor umane: abordri conceptuale, delimitri Focalizarea concepiei manageriale pe resursa uman reprezint o soluie posibil de realizare a performanelor, indiferent de domeniu de activitate. Fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cnd i cum trebuie fcut, ar fi imposibil ca organizaiile s -i ating obiectivele. Dac pn nu demult interesul managerilor se concentra asupra aspectelor "tehnice" - obinerea de noi piee, realizarea unui profit ct mai mare, introducerea noilor tehnologii, restructurarea activitii, de cele mai multe ori, pierznd din vedere aspectul "uman" al activitii din organizaiile lor, n prezent, activitatea de resurse umane a devenit extrem de important pentru asigurarea organizaiilor cu angajai valoroi care s contribuie la realizarea obiectivelor acestora. Astzi, organizaiile ce doresc s obin performane se deosebesc de celelalte prin calitatea resurselor umane, resurse devenite strategice ntruct oamenii sunt unici n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, n capacitatea lor de a i cunoate i nvinge propriile limite. Mecanismele economiei de pia impun practicarea unui management performant la toate nivelurile, iar aceasta nu se poate realiza fr
TERMENII CHEIE Resursele umane: unice n ceea ce privete potenialul de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigenelor actuale i de perspectiv.
Investete n
OAMENI
Pag. 86/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
resurse umane competente, puternic motivate pentru performan. n contextul actual, caracterizat prin schimbri foarte rapide, resursa uman a devenit elementul central, activ i coordonator al tuturor activitilor din cadrul oricrei organizaii. Practica demonstreaz c n orice organizaie de succes, resursele umane reprezint nucleul n jurul crora graviteaz toate celelalte resurse (materiale, financiare, informaionale), iar problemele privind recrutarea, selecia, instruirea, perfecionarea, eval uarea, recompensarea i motivarea au devenit principalele direcii de cercetare a Managementului resurselor umane a oricrei organizaii. Ce este managementul resurselor umane? Managementul resurselor umane (MRU) are rolul de a modela oamenii i activitatea acestora n aa fel nct s se obin maximum de performan. Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a angajailor unei organizaii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor acesteia ct i satisfacerea nevoilor acestora. Managementul resurselor umane (MRU) reprezint ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea, meninerea personalului) i de ordin energetic (crearea unui climat organizaional pozitiv), care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare. Ce reprezint resursele umane? Resursele umane reprezint organizaia. Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt sau dispar. n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs comun i totodat o resurs cheie, o resurs vital care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al tuturor organizaiilor. Organizaiile exist deoarece oamenii au capaciti fizice i intelectuale variate, dar i capacitatea de a dezvolta organizaia. Prin urmare, organizaiile implic oameni i totodat depind de efortul oamenilor. Esena oricrei organizaii este efortul uman, iar eficiena i eficacitatea acesteia sunt influenate, n mare msur, de comportament ul oamenilor n cadrul organizaiei. Resursele umane reprezint una din cele mai importante investiii ale organizaiei. Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, dar investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. Managementul resurselor umane (MRU) = ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea,recrutar ea, meninerea angajailor) i de ordin energetic (crearea unui climat organizaional pozitiv), care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare
Investete n
OAMENI
Pag. 87/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluii i idei noi, originale i valoroase. Oamenii dein potenialul necesar pentru a crea bunuri materiale i spirituale de valoare superioar, care s satisfac cerine noi sau s rspund mai bine unor cerine vechi. Oamenii proiecteaz i realizeaz bunuri i servicii, controleaz calitatea, aloc resurse, iau decizii i stabilesc sau elaboreaz, mai presus de toate, obiective i strategii. ncercnd s depeasc unele dificulti inerente definirii conceptului de management al resurselor umane, numeroi specialiti n domeniu au identificat importante diferene ntre abordarea angajailor c a personal sau ca resurs uman a organizaiei. n opinia profesorului universitar Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane se difereniaz de Managementul de personal prin cteva elemente de referin - vezi tabelul: Diferena dintre Managementul resurselor umane i Managementul de personal Elemente de referin Rapiditate a deciziei Comunicare Proiectare a posturilor Selecia umane resurselor Managementul de personal lent indirect diviziunea muncii activitate managerial, separat norme/ obiceiuri negocierea evaluarea posturilor treptat controlul la cursuri accesului Managementul resurselor umane Rapid Direct munca n echip activitate cheie, integrat valori/ misiune Facilitatea n funcie de performan Integrat n cadrul unor organizaii specializate
Resursele umane= resurse inepuizabile de creativitate, de soluii i idei noi, originale i valoroase.
Comportament Caliti manageriale Salarizare Iniiative Pregtire i dezvoltare
Management de personal: include totalitatea deciziilor manageriale care influeneaz nemijlocit sau mijlocit personalul implicat n activitatea de munc solicitat de o organizaie.
5.1.2. Principiile i obiectivele managementului resurselor umane Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt: 1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;
Principiile
Investete n
OAMENI
Pag. 88/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
2. Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei; 3. Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite; 4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase, cultura organizaional definindu-se la standarde colective de gndire, atitudini, valori, convingeri, norme i obiceiuri agreate i acceptate de ctre membrii unei organizaii. Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n: 1. Creterea eficienei i eficacitii angajailor (sporirea productivitii); 2. Reducerea absenteismului, fl uctuaiei i a amplorii i numrului micrilor greviste; 3. Creterea satisfaciei n munc a angajailor; 4. Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organizaiei. TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE
managementului resurselor umane
Obiectivele managementului resurselor umane
Argumentai rolul i importana resurselor umane n cadrul oricrei organizaii. Prezentai finalitatea activitii managementului resurselor umane. Identificai i explicai diferena conceptual dintre managementul de personal i managementul resurselor umane. Comentai principalele principii i obiective urmrite de managementul resurselor uma ne din organizaii.
CASETA DIDACTIC INDICATORI DIDACTICI Obiective operaionale Op.1. s argumenteze importana resurselor umane n organizaii. Op.2. s analizeze diferena dintre conceptul de managementul personalului i managementul resurselor umane. Ob.3. - s identifice principiile eseniale ale managementului resurselor umane. Ob.4. - s descrie obiectivele managementului resurselor umane. Sarcini didactice Sd.1. Argumentai importana resurselor umane n organizaii. Sd.2. Analizai diferena dintre conceptul de managementul personalului i managementul resurselor umane. Sd.3. - Identificai principiile eseniale ale managementului resurselor umane. Sd.4. - Descriei obiectivele managementului resurselor umane.
Investete n
OAMENI
Pag. 89/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Metode i procedee didactice Expunerea, explicaia, conversaia euristic, problematizarea, studiul de caz, Gndii lucrai n perechi lucrai n 4 Forme de organizare a clasei Colectiv dirijat, pe grupe independent, n perechi independent, individual independent.
Mijloace didactice Fie de lucru; Coli A3; Markere; Coli A4; Band adeziv.
Timp 100 minute
EXEMPLIFICARE INSTRUCTIV-EDUCATIV Obiectivul operaional 1 s argumenteze importana resurselor umane n organizaii Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare Sd.1. Explicaia, 6 Fie de n perechi 20 minute observarea argumentai Gndii lucru nr 1 independent identificrii importana lucrai n 6 Fie de corecte a resurselor perechi lucru nr. 2 grupat importanei umane n lucrai n 4 6 Coli A3 independent resurselor organizaii 6 Markere umane n 12 Coli A4 frontal dirijat organizaii Band adeziv Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic grupeaz elevii n perechi. Fiecare pereche primete un numr: 1 sau 2. Perechile Cu numrul 1 primesc Fia de lucru nr. 1 Importana resurselor umane n organizaii . Perechile cu numrul 2 primesc Fia de lucru nr. 2. - Importana resurselor umane n organizaii din perspectiva managerului. Activitate individual: Timp de 3 minute elevii vor identifica individual argumente ce susin importana resurselor umane n organizaii. Activitate n perechi: Timp de dou minute fiecare elev citete partenerului ce a scris, vor compara argumentele i vor formula un rspuns comun cu care sunt amndoi de acord. Activitate n grupe: Elevii se grupeaz cte 4 (1 pereche cu nr.1 i una cu nr.2). Timp de 2 minute fiecare pereche citete argumentele identificate i discut pe marginea lor pn la clarificarea lor. Dup discuiile de grup argumentele sunt notate pe coala A3 i sunt afiate pe tabl. Un reprezentant al grupului le prezint celorlali. Activitate frontal: Cadrul didactic conduce o discuie pe marginea argumentelor aduse de ctre elevi punctndu-le pe cele corecte.
Investete n
OAMENI
Pag. 90/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Obiectivul operaional 2 s analizeze diferena dintre conceptul de managementul personalului i managementul resurselor umane Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp didactic procedee organizare Sd.2. Conversaie, tabl de colectiv50 minute analizai exemplificare, scris, dirijat diferena problematizare carioca pe grupedintre Tehnica 6-3-5 diverse independent conceptul de culori, managementul coli A4 personalului i managementul resurselor umane
Evaluare observarea identificrii corecte a elementelor de difereniere dintre managementul de personal i managementul resurselor umane
Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic va folosi Tehnica 6-3-5 (6 persoane, 3 idei, 5 minute). El prezint cteva elemente de referin i divizeaz clasa n grupe de lucru a cte 6 elevi. Fiecare grup trebuie s gseasc 3 idei/argumente care s susin diferena dintre Managementul resurselor umane i Managementul de personal. Fiecare idee se analizeaz i comenteaz 5 minute. Analiza corectitudini realizrii sarcinii va fi fcut cu toat clasa i condus de cadrul didactic. Se va evalua fiecare argument n parte i se va stabili ce grup a adus cele mai bune argumente. TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE Formulai i alte obiective operaionale adecvate temei Resursele umane, resurse strategice ale organizaiei. Elaborai, pentru fiecare dintre obiectivele operaionale identificate, cte dou sarcini didactice, una centrat pe activitatea elevului i cealalt pe activitatea cadrului didactic. Aplicai-le cu grupurile dumneavoastr de elevi i comparai eficiena lor (rezultatul obinut raportat la obiectivul propus).
Investete n
OAMENI
Pag. 91/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
5.2. ASIGURAREA CU RESURSE UMANE (PLANIFICAREA, RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE)

Obiectivele operaionale dup abordarea acestui subcapitol vei fi capabili: s explicai funcia de asigurare cu resurse umane, s descriei procesul de planificare strategic a necesarului de resurse umane, recrutarea i selecia resurselor umane, s identificai erorile care pot aprea n cadrul interviului de selecie, s elaborai un proiect didactic interactiv pentru predarea funciei de asigurare cu resurse umane, s argumentai, fcnd trimiteri la studiile i rezultatele cercet rii psihopedagogice, propria concepie didactic pentru abordarea instructiv-educativ. Coninutul subcapitolului: 5.2.1. Coninutul funciei de asigurare cu resurse umane 5.2.2. Interviul
CASETA NOIUNILOR DE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE CONINUTUL CURRICULAR 5.2.1. Coninutul funciei de asigurare cu resurse umane Funcia de asigurare cu resurse umane cuprinde: 1. Planificarea strategic a necesarului de resurse umane - ce trebuie conceput ca un sistem ce creeaz posibilitatea, pe de o parte, a verificrii permanente a corelaiei ce trebuie s existe ntre capitalul uman i nevoile reale de resurse umane, iar, pe de alt parte, s permit stabilirea msurilor care s duc la realizarea i meninerea acestui echilibru pe termen scurt, mediu i lung. Parte inseparabil a procesului de planificare general a unei organizaii, planificarea resurselor umane reprezint procesul de analiz i identificare a necesarului de angajai pe profesii, calificri, vrst, sex etc. n acest scop, este necesar a fi organizate activiti, cum ar fi: identificarea profesiilor i a meseriilor ce au deficit de resurse umane; analiza piramidei vrstelor angajailor existeni; analiza fluctuaiei (micrii) angajailor; compararea cerinelor cu disponibilul de resurse umane; msuri de ajustare a excedentului sau deficitului de resurse umane. TERMENII CHEIE
Planificarea strategic a necesarului de resurse umaneparte a procesului de planificare general a unei organizaii Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor i filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piaa muncii
Investete n
OAMENI
Pag. 92/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Un plan al resurselor umane poate fi extrem de sofisticat sau extrem de simplu. Indiferent de modul n care este elaborat, scopul lui este de a permite managerilor determinarea corect a necesarului de resurse umane. Dintre avantajele planificrii strategic a resurselor umane, proces complex i dificil de realizat, se pot meniona: anticiparea unor evenimente nedorite i evitarea situaiilor de criz; precizarea mai corect a unor criterii de recrutare i selecie a resurselor umane; cunoaterea mai bun a structurii personalului existent etc. 2. Recrutarea resurselor umane ce se definete ca activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile nou create sau vacante, i de atragere a acestora n cadrul organizaiei. Succesul unei organizaii depinde foarte mult de modul n care este organizat procesul de recrutare. Pentru ca recrutarea s fie eficace i eficient, este nec esar a se avea n vedere cerine, verificate de practica managerial, i anume: alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare; efectuarea recrutrii de ctre personal competent, obiectiv i imparial; efectuarea recrutrii dup un plan, elaborat n mod difereniat pe categorii de personal; informarea exact i corect despre cerinele postului; etc. Fiecare organizaie i stabilete o anumit procedur de recrutare, n funcie de politica sa n domeniul resurselor umane, specificul postului de munc, mrimea organizaiei etc. n organizaiile mari, activitatea de recrutare este ndeplinit de compartimentul de resurse umane. n organizaiile mici i cele mijlocii, de aceast activitate se ocup managerii de pe diferite niveluri ierarhice care, n funcie de necesiti, stabilesc criteriile, mijloacele i tehnicile de recrutare i selecie. 3. Selecia resurselor umane - reprezint procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat n vederea ocuprii unui anumit post de munc. Selecia condiioneaz, ntr-o msur apreciabil, calitatea resurselor umane ale organizaiei. Prin selecie se realizeaz o triere a candidailor recrutai, pe baza unui ansamblu de metode i tehnici. Cu ajutorul acestora se ncearc a se diagnostica potenialul candidatului, pentru a vedea dac este n msur s realizeze n mod eficient obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i vor reveni n cadrul organizaiei. Recrutarea resurselor umane activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile nou create sau vacante, i de atragere a acestora n cadrul organizaiei
Selecia- este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare, ea reprezentnd ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor,
Investete n
OAMENI
Pag. 93/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Fazele activitii de recrutare i selecie sunt: a. Definirea postului care se concretizeaz ntr-o descriere de post n care sunt prezentate detaliat cerinele postului i tipurile de abiliti de care este nevoie pentru ndeplinirea acestor cerine i a profilului candidatului ideal. b. Atragerea candidailor. Recrutarea poate fi intern sau extern organizaiei. Recrutarea extern se realizeaz n instituii de educaie, prin intermediul firmelor de consultan i recrutare a personalului (aa numitele head-hunters), birouri de plasare a forei de munc, anunuri n mass media, pe baza recomandrilor fcute de angajai ai firmei. c. Selecia. Candidailor li se poate cere s trimit un curriculum vitae (CV), o scrisoare de motivare (de intenie) i scrisori de recomandare. CV-ul poate fi n format li ber, standardizat sau format european iar scrisoarea trebuie scris de mn n mod obligatoriu, nu de puine ori aceasta fiind supus unei expertize grafologice. Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca interesant pentru firm poate fi invitat: - la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligen, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese i personalitate pentru a compara cerinele postului cu anumite caracteristici ale candidailor. Unul dintre cele mai cunoscute i utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator); - la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general). 5.2.2. Interviul n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea sincer i prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientat spre rezolvarea de probleme (interviu situaional), abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant. n practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii. Cu privire la eficacitatea interviului, specialitii n resurse umane consider urmtoarele: 1. Interviurile structurate ofer o mai mare siguran. 2. Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect de cele favorabile. 3. Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat crete pe msur ce cantitatea de informaii despre postul liber est e mai mare. 4. nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o respect de obicei. 5. Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi. Postul- un ansamblu de sarcini, responsabiliti i competene ce revin n mod curent unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale CV- instrument de comunicare ntre candidat i angajator, de promovare a persoanei i manifestare a interesului de a lucra pentru organizaia creia i este adresat. Scrisoarea de intenie - este prima modalitate de prezentare, de a face cunoscute "punctele forte" ale unui candidat pentru jobul solicitat Interviul-mijlocul cel mai rspndit de evaluare a candidatului. El are urmtorul scop: - informarea candidatului asupra organizaiei i asupra postului pe care candideaz; - permite exprimarea direct a
Investete n
OAMENI
Pag. 94/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
evaluate n interviul de selecie. 6. A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului lurii unei decizii bazate pe prima impresie i observarea comportamentului. 7. Caracteristicile personale ale intervievatorului influeneaz comportamentul celui intervievat. 8. Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii de o experien ndelungat. Candidaii se pot atepta la ntrebri de genul: Ce tii despre industria n care i desfoar activitatea compania? ; Ce contribuie poi aduce la atingerea obiectivelor organizaiei?; Cu ce probleme crezi c se va confrunta compania n urmtorii ani? Care i sunt punctele forte? Dar cele slabe? Eti satisfcut de cariera ta de pn acum? Ce situaie de criz ai ntmpinat recent i cum ai rezolvat -o? Care sunt deciziile care i se par greu de luat? De ce vrei s pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de munc? De ce vrei s lucrezi la aceast companie? n cadrul interviului de selecie pot aprea ns i o serie de erori. Iat cteva dintre ele: Eroarea de halo Intervievatorul folosete informaie puin legat de intervievat pentru a cataloga persoana. Informaia obinut este transferat apoi i asupra altor caracteristici ale persoanei n cauz Prejudeci personale Majoritatea persoanelor au un bagaj de prejudeci - legate de nlime, de vrst, de vestimentaie. Aceste prejudeci sunt transferate n evaluarea candidatului. Intervievator dominant Interviul este vzut de unii evaluatori ca o oportunitate de a exagera avantajele postului, de a se luda cu propriile succese, de a dovedi ct de amuzant sau de important este. Eroarea de contrast Cnd intervievatorul evalueaz civa candidai foarte slab calificai / pregtii pentru post i urmeaz un candidat mediocru, acesta din urm poate prea mult mai calificat dect este n realitate. Prima impresie Unele studii arat c primele 4 minute dau cea mai durabil impresie. n aceast situaie unii intervievatori catalogheaz persoanele n etapa de creare a raportului n care nc nu se cunoate mare lucru despre candidat. Interpretarea comportamentului n cadrul unui interviu rareori un candidat se comport natural,
candidatului; - furnizeaz un maxim de informaii asupra trecutului su profesional i asupra aspiraiilor sale viitoare; - constituie pentru candidat ocazia de ai exprima i susine punctul de vedere, cu argumente convingtoare
Investete n
OAMENI
Pag. 95/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
obinuit aa c mostra de comportament din cadrul unui interviu nu este de multe ori relevant. De asemenea limbajul trupului, sau unele gesturi au prea multe semnificaii pentru a putea fi interpretate corect. Tendina central Apare atunci cnd intervievatorul evalueaz aproape toi candidaii ca fiind medii. n acest context, se poate afirma c reuita unui interviu de selecie depinde n mare msur de profesionalismul intervievatorului. Dup ce au fost luate n calcul toate elementele (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luat n final o decizie. Este fcut o ofert de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. n procesul de angajare se ncearc armonizarea cerinelor postului cu abilitile i capacitile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziie. TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE Utiliznd bibliografia recomandat, identificai i descriei funcia de asigurare cu resurse umane. Argumentai de ce planificarea necesarului de resurse umane este dificil de realizat dar absolut necesar pe perioade scurte, medii i lungi. Analizai cum se realizeaz n practic procesul de recrutare i selecie a resurselor umane pe baz de exemple concrete. Construii CV dvs. i o scrisoare de intenie pentru un job n domeniul resurselor umane accesnd site-urile: www.ejobs.ro, www.myjob.ro, www.bestjobs.ro etc. Simulai un interviu pentru un post de asistent manager la o companie multinaional n domeniul construciilor.
CASETA DIDACTIC INDICATORI DIDACTICI Obiective operaionale Op.1. s descrie coninutul funciei de asigurare cu resurse umane. Op.2. s explice procesul de planificare strategic a necesarului de resurse umane, recrutarea i selecia resurselor umane. Op.3. - s argumenteze necesitatea i importana planificrii strategice a necesarului Sarcini didactice Sd.1. Descriei coninutul funciei de asigurare cu resurse umane. Sd.2. Explicai n ce const procesul de planificare strategic a necesarului de resurse umane, recrutarea i selecia resurselor umane. Sd.3. Identificai minim 3 argumente care s susin importana planificrii strategice a
Investete n
OAMENI
Pag. 96/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
de resurse umane. Op.4.- s construiasc un CV dup modelul dat. Op.5. s elaboreze o scrisoare de intenie respectnd modelul dat. Op.6. s enumere tipurile de CV. Op.7. s identifice ntrebrile posibile n cadrul unui interviu de angajare. Ob.8.- s identifice erorile care pot aprea n cadrul interviului de selecie i precizai modaliti de prevenire. Ob.9.- s enumere tipurile de interviu folosite n selecia resurselor umane. Ob.10.- s analizeze comparativ tipurile de interviu. Ob.11. s argumenteze importana elementelor de marketing personal n gsirea unui loc de munc. Op.12. s enune elementele obligatorii ale CV-ului european. Metode i procedee didactice Conversaie, explicaie, exemplificare, problematizare/studiu de caz, Gndii-Lucrai n perechi - Comunicai Forme de organizare a clasei colectiv-dirijat, pe grupe-independent, individual EXEMPLIFICARE INSTRUCTIV-EDUCATIV
necesarului de resurse umane Sd.4. Construii propriul CV dup modelul dat. Sd.5. Elaborai o scrisoare de intenie respectnd modelul dat. Sd.6. Prezentai i explicai tipurile de CV. Sd.7. Identificai ntrebrile posibile n cadrul unui interviu de angajare. Sd.8. Identificai erorile care pot aprea n cadrul unui interviu de selecie i precizai modaliti de prevenire. Sd. 9 Dai exemple de interviuri care pot fi folosite n cadrul unui interviu de angajare. Sd.10. Analizai comparativ tipurile de interviu (structurat, nestructurat i stres interviul). Sd.11. Argumentai importana elementelor de marketing personal n gsirea unui loc de munc. Sd.12. - Enunai elementele obligatorii ale CV-ului european. Mijloace didactice coli A1/A4, carioca - culori diverse
Timp 100 minute
Obiectivul operaional 4 - s construiasc un CV dup modelul dat Sarcina didactic Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare procedee organizare construii propriul CV Explicaie, coli A4, pe echipe i 20 minute observarea dup modelul dat Dezbaterea instrumente individual construirii Gndiide scris corecte a Lucrai n unui CV perechi Comunicai Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic va folosi ca metod: Gndii -Lucrai - Comunicai. El prezint (pe o foaie A4) obiectivele urmrite de un recrutor la un CV, care sunt regulile
Investete n
OAMENI
Pag. 97/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
de construcie a unui CV, tipurile de CV. El va mpri clasa n 4 echipe. Va alege 2 job-uri diferite pentru care se va construi un anumit tip de CV, 2 echipe - CV cronologic i celelalte 2 echipe - CV european, fiecare membru al echipei trebuind s construiasc un CV cu datele proprii. Dup scrierea de ctre toi elevii a CV-ului, elevii vor prezenta individual CV-ul n faa clasei, cadrul didactic cernd elevilor s identifice punctele forte i slabe ale fiecrui CV i solicitndu-le opinia n ceea ce privete avantajele i dezavantajele celor 2 tipuri de CV.
Obiectivul operaional 7 s identifice ntrebrile posibile n cadrul unui interviu de angajare Sarcina didactic Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare procedee organizare Sd.7. Identificai Explicaie, coli A4, Pe echipe 50 observarea ntrebrile posibile n Exerciii instrumente minute rspunsurilor cadrul unui interviu de Gndiide scris ce vor trebui angajare. Lucrai n adaptate perechidiverselor Comunicai situaii ce pot aprea n cadrul interviu Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic va folosi ca metod: Gndii -Lucrai n perechi- Comunicai. El prezint o situaie de la un interviu la care se dorete a se identifica care este rspunsul corect i argumentarea lui. Elevii din ntreaga clas vor fi mprii pe 4 echipe i vor construi argumentarea rspunsurilor date. Echipa care tie s coopereze cel mai bine aducnd argumente este declarat cea mai bun.
TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE Formulai i alte obiective operaionale adecvate temei asigurarea cu resurse umane. Elaborai, pentru fiecare dintre obiectivele operaionale identificate, cte dou sarcini didactice, una centrat pe activitatea elevului i cealalt pe activitatea cadrului didactic. Aplicai-le cu grupurile dumneavoastr de elevi i comparai eficiena lor (rezultatul obinut raportat la obiectivul propus).
Investete n
OAMENI
Pag. 98/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
5.3. FORMAREA I DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE. CARIERA PROFESIONAL

Obiectivele operaionale dup abordarea acestui subcapitol vei fi capabili: s explicai conceptele de formare i perfecionare profesional, s enumerai metodele i tehnicile de formare i dezvoltare profesional, s argumentai rolul programelor de dezvoltare profesional i personal, s definii conceptul de carier profesional, s analizai tipurile de carier potrivit lui John Holland, s elaborai un proiect didactic interactiv pentru predarea temei: formarea i dezvoltarea profesional, s argumentai, fcnd trimiteri la studiile i rezultatele cercetrii psihopedagogice , propria concepie didactic pentru abordarea instructiv-educativ a formrii i dezvoltrii profesionale. Coninutul subcapitolului: 5.3.1.Formarea i dezvoltarea resurselor umane 5.3.2. Cariera profesional
CASETA NOIUNILOR DE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE CONINUTUL CURRICULAR 5.3.1. Formarea i dezvoltarea resurselor umane Formarea i dezvoltarea resurselor umane nu se poate face la ntmplare i nici n mod sporadic. Managerii prin intermediul departamentului de resurse umane, trebuie s ntocmeasc un program de formare i dezvoltare sistematic, n funcie de necesiti prezente i de perspectiv care s cuprind toi angajaii susceptibili de perfecionare. Un program de formare i dezvoltare profesional va da rezultate numai dac se bazeaz pe o analiz atent a necesitilor reale n domeniu. Succesul programului va depinde de msura n care se tie ce trebuie nvat, de ce, de cine i n ce mod. Dup opinia prof.univ.dr. Novac Emilia componentele de baz ale procesului de instruire profesional sunt: formarea profesional i perfecionarea profesional. Formarea profesional are drept scop dezvoltarea unor capaciti profesionale noi, n timp ce perfecionarea vizeaz mbuntirea continu a capacitilor profesionale existente. Cele dou componente ale pregtirii profesionale se ntreptrund, uneori fiind dificil de apreciat dac unele aciuni sunt de formare, sau
TERMENII CHEIE
Formarea profesional -are drept scop dezvoltarea unor capaciti
Investete n
OAMENI
Pag. 99/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
de perfecionare profesional.
profesionale noi
Deosebiri ntre formarea i perfecionarea profesional Perfecionarea profesional Formarea Perfecionarea profesional vizeaz profesional mbuntirea - calificare iniial; - nsuirea de ctre personalul deja calificat a unor noi continu a - nsuirea unei noi cunotine din cunotine n acelai domeniu; capacitilor meserii. - policalificarea; profesionale - recalificarea; existente - reconversia profesional. Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire prin care i se permite s i actualizeze abilitile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnic (persoana este ajutat s i mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alii, instruirea implic abiliti interpersonale (abilitatea de a munci cu alii) sau cognitive (abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, dei sunt de fapt programe educative, al cror scop este extinderea viziunii unei persoane sau nelegerea aspectelor i problemelor care sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul companiei. Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt: ajutarea acestora n atingerea performanei n realizarea muncii lor; pregtirea lor pentru evoluia viitoare la locul de munc. Formarea i dezvoltarea resurselor umane se poate realiza att la locul de munc, ct i n afara firmei, utilizndu -se o diversitate de metode i tehnici cum sunt: Rezolvarea de probleme Studiile de caz Prezentrile Demonstraia Filmele i tehnica video Discuia n cadrul grupului Exerciii de lucru cu documente Interpretarea de roluri Jocurile Incidentele critice Simulrile nvarea experienial out-door.
Metode de formare i dezvoltare profesional i personal
Investete n
OAMENI
Pag. 100/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate n politica general a firmei n domeniu i s fie p recedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care le ocup din punct de vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i deinute. Ce este coaching-ul? Termenul de coaching este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmri munca sportivului, de a-i evalua performanele n timpul competiiei, de a-i elimina pe cei neperformani, de a le oferi instruciuni i de a-i reintroduce n joc. Performana este revizuit la sfritul competiiei, proces urmat de intensificarea eforturilor. Acest vechi principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul organizaiilor, o dovad n acest sens fiind apariia unor denumiri de posturi cum ar fi: chief coaching officer sau knowledge manager. O form a sa este relaia mentor-discipol n cadrul creia un manager cu puin experien este dat n grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. n unele situaii se apeleaz i la furnizori externi ai unor astfel de servicii. O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan petrece timp ntr-o serie de posturi pentru a cpta experien specific de prim mn, de obicei sub ndrumarea unei persoane calificate. Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formula modelrii. Practica uzual este aceea a nregistrrii video a performanelor reale sau punerea n scen a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruii practic prin roluri comportamentul observat.
Coaching
Rotaia posturilor
5.3.2.Cariera profesional Cariera vizeaz o succesiune de poziii i posturi ocupate de o persoan n timpul vieii. Termenul de carier poate semnifica i o succesiune de experiene separate, corelate ntre ele, prin care orice persoan trece de -a lungul vieii. O carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai multe cariere, una dup alta sau n acelai timp. Literatura de specialitate prezint cteva modele de planificare a carierei dup cum urmeaz: MODELUL ANS I NOROC Potrivit acestui model angajatul se bazeaz doar pe ansa i norocul orb pentru a ajunge n funcia potrivit. MODELUL ORGANIZAIA TIE CEL MAI BINE
Cariera = succesiune de poziii i posturi ocupate de o persoan n timpul vieii
Modele de planificare a carierei
Investete n
OAMENI
Pag. 101/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Modelul organizaia tie cel mai bine l va deplasa pe individ de pe o poziie pe alta n funcie de nevoile organizaiei. Metoda este agreat de acei tineri dependeni de aduli din toate punctele de vedere. Pentru un adult, acest model poate genera ns efecte negative, cu repercusiuni pe plan psihologic din cauza percepiei faptului c organizaia abuzeaz de angajat. Dac angajatul ateapt ca organizaia s-l gseasc i s-l numeasc ntr-un anumit post, el trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze n acea direcie. MODELUL AUTO ORIENTAT Exist situaii cnd angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei, utiliznd asistena oferit de organizaie. Dei nu sunt doi oameni care s traverseze o carier n acelai fel, exist (unanim acceptat) cteva tipuri de orientare n carier potrivit teoriei tipurilor de carier a lui John Holland. TIPUL CONVENIONAL - acest tip de persoan prefer activitile ordonate, supuse regulilor. Aceti oameni sunt, n general, conformiti, ordonai, conservatori, controlai, eficieni i practici avnd predilecie pentru posturi n contabilitate i finane. Se adapteaz cu dificultate la situaiile cu grad ridicat de ambiguitate i care nu au descrise cerinele clare. TIPUL REALIST - acest tip de persoan este pragmatic, eficient, cu un ascuit sim practic. Are ca valori: simul practic, ingeniozitate, dexteritate, posed aptitudini tehnice i este satisfcut de acele medii profesionale care presupun un nivel optim de dezvoltare a acestor aptitudini. TIPUL ARTISTIC acest tip de persoan manifest atracie spre activitile mai puin structurate, cele care presupun o rezolvare creativ i ofer posibilitatea de autoexpresie. Aceti oameni sunt intuitivi, imaginativi, nonconformiti, expresivi, originali dar i dezordonai, emotivi, deloc practici. Posturile potrivite: n publicitate, compartimentul de grafic. TIPUL SOCIAL cooperant, responsabil, cu tact, idealist, convingtor, este un tip centrat pe probleme care implic relaionare interpersonal. Posturi potrivite: marketing, managementul resurselor umane. TIPUL NTREPRINZTOR prefer s lucreze n echip dar cu scopul de a conduce, de a dirija, de a ocupa locul de lider. Este un tip curajos, dominant, energic, care atrage atenia, sociabil, optimist, ncreztor n sine. TIPUL INVESTIGATIV Oamenii din aceast categorie prefer observarea i analizarea fenomenelor i au aversiune fa de aciunile monotone, repetitive. Sunt analitici, curioi, raionali, cognitivi, critici, introvertii. Teoria tipurilor de carier a lui John Holland.
Investete n
OAMENI
Pag. 102/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Posturi potrivite: n cercetare-dezvoltare, consultan. TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE Analiznd activitatea unor firme internaionale care au filiale sau sucursale n ara noastr, identificai metode i tehnici de formare i dezvoltare profesional i personal. Comentai rolul i importana programelor de dezvoltare profesional i personal. Explicai ce nelegei prin carier profesional. Comentai teoria tipurilor de carier a lui John Holland.
CASETA DIDACTIC INDICATORI DIDACTICI Obiective operaionale: Op.1. s defineasc conceptele de formare i perfecionare profesional. Op.2. s enumere metodele i tehnicile de formare i dezvoltare profesional. Op.3. - s explice conceptul de coaching. Op.4. s identifice obiectivele metodei /tehnicii Cursa cu obstacole aplicnd-o la clas. Ob.5. - s identifice trsturile unui om de afaceri de succes, din Romnia. Metode i procedee didactice Conversaie, explicaie, exemplificare, problematizare/studiu de caz, Exerciii outdoor Cursa cu obstacole, Poster Forme de organizare a clasei colectiv-dirijat, pe grupe-independent, individual Sarcini didactice: Sd.1. Definii n manier personal conceptele de formare i perfecionare profesional. Sd.2. Enumerai metodele i tehnicile de formare i dezvoltare profesional. Exemplificai dou dintre acestea. Sd.3. - Explicai semnificaia conceptului de coaching. Sd.4. - Identificai obiectivele metodei /tehnicii Cursa cu obstacole aplicnd-o la clas. Sd.5. - Identificai trsturile unui om de afaceri de succes din Romnia. Mijloace didactice coli A1/A4, carioca - culori diverse
Timp 80 minute
Investete n
OAMENI
Pag. 103/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
EXEMPLIFICARE INSTRUCTIV-EDUCATIV Obiectivul operaional 4 - s identifice obiectivele metodei /tehnicii Cursa cu obstacole aplicnd-o la clas Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare identificai Explicaie, Diferite pe echipe de 20 minute observarea obiectivele Exerciii obiecte ce cte 8 identificrii metodei outdoor pot fi folosite participani corecte a Cursa cu Cursa cu ca obstacole metodelor i obstacole obstacole tehnicilor de aplicnd-o la dezvoltare clas profesional Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic va organiza un teambuilding outdoor pentru elevi. Ei vor fi mprii n mai multe echipe a cte 8 participani. Denumirea teambuiding-ului - Cursa cu obstacole este un program care mbuntete comunicarea n echip i contribuie la rezolvarea conflictelor n grup. Echipa va fi supus unui set de probe care pentru a fi depite vor necesita rezisten, creativitate i lucru mpreun. Ce vor face participanii: - vor lucra n echipe; - vor lucra mpreun pentru a depi obstacole la fel ca n viaa real; - vor avea de atins un set de obiective; - vor analiza strategii pentru a atinge obiectivele propuse; - vor participa la exerciii ce le vor stimula creativitatea. Rezultate obinute n urma programului Cursa cu Obstacole: - comunicarea n echip va fi mai uoar i mai eficient; - ameliorarea conflictelor i dezvoltarea relaiilor ntre elevi; - contientizarea de ctre fiecare elev a rolului su in cadrul echipei; - creterea gradului de motivare pentru a atinge obiectivele echipei; - dezvoltarea abilitii de rezolvare a problemelor. Obiectivul operaional 5 - s identifice trsturile unui om de afaceri de succes , din Romnia Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare identificai Explicaie, coli A3, pe perechi 60 minute observarea trsturile Exerciii markere identificrii unui om de Poster colorat, corecte a afaceri de band trsturilor succes din adeziv, unui om de Romnia lipici, reviste carier
Investete n
OAMENI
Pag. 104/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
diverse pentru decupaje pentru poster Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic va folosi tehnica POSTER. El prezint fiecrei perechi de el evi 2 exemple de romni de succes. (exemplele pot fi preluate din surse diverse, ex.: societi comerciale, Internet etc.). Elevii, grupai pe perechi (2 persoane), trebuie s identifice trsturile ce definesc un om de afaceri de succes. Ideile vor fi trecute pe colile A3 i vor fi afiate la tabl. Fiecare pereche i prezint ideile n faa clasei. Ctig perechea care a identificat cele mai multe i mai interesante caracteristici. TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE Studiu de caz/proiect: mpreun cu 10 colegi ai dumneavoastr, ai hotrt s nfiinai o societate comercial. Suntei tineri, avei idei noi i extrem de variate. ns, nainte de toate trebuie, s fii motivai s lucrai n echip. Constru ii un program de formare i dezvoltare profesional i personal care s duc la creterea coeziunii echipei, la mbuntirea abilitilor de a lucra n echip. Construii un profil psihosocioprofesional al unui om de carier (aa cum considerai dumneavoastr). Argumentai alegerea fcut.
Investete n
OAMENI
Pag. 105/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
5.4. MOTIVAIA I MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

Obiectivele operaionale dup abordarea acestui subcapitol vei fi capabili: s definii n manier personal conceptele de motivaie i motivare a resurselor umane, s descriei dou teorii motivaionale la alegere, s explicai teoria ierarhizrii nevoilor formulat de Maslow, s identificai metode i tehnici de motivare directe i indirecte, s analizai retribuire preferenial ca metod de motivare a resurselor umane, s explicai rolul motivrii angajailor n organizaii s argumentai rolul programelor de motivare a resurselor umane, s construii un scenariu didactic interactiv pentru predarea temei: motivaia i motivarea resurselor umane. Coninutul subcapitolului: 5.4.1. Delimitri conceptuale: motivaie-motivare 5.4.2. Teorii motivaionale 5.4.3.Motivarea resurselor umane pentru performan
CASETA NOIUNILOR DE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE CONINUTUL CURRICULAR 5.4.1. Delimitri conceptuale: motivaie-motivare Motivaia resurselor umane Ce este motivaia? n DEX 96 regsim: Motiv = cauza, raiunea unei aciuni; mobil Motivaie = ansamblul cauzelor care determin pe cineva s ntreprind o aciune sau s tind spre anumite scopuri. A motiva = a aduce argumente n favoarea unei aciuni; a mobiliza. Motivare = aciunea de a motiva. Pentru a explica motivaia, n primul rnd, ncercm s nelegem de ce-urile comportamentului: De ce un individ acioneaz ntr-un alt fel dect un altul?, De ce un individ nceteaz s fac un anumit lucru dei i este necesar?, De ce un acelai motiv poate conduce la comportamente diferite? De ce angajatul X muncete mai mult dect Y? Pentru a tri o via confortabil i decent, majoritatea oamenilor trebuie s munceasc. Dac acesta este scopul pentru care muncesc, atunci motivarea se realizeaz prin: salarii, prime, cadouri, faciliti oferite de organizaie care s le ofere confortul necesar. Exist ns i oameni care i-au asigurat acest confort pentru cteva generaii i cu
TERMENII CHEIE
Motivaie = ansamblul cauzelor care determin pe cineva s ntreprind o aciune sau s tind spre anumite scopuri
Investete n
OAMENI
Pag. 106/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
toate acestea continu s munceasc. Pentru acetia, munca reprezint o provocare, face parte din viaa lor. Pe de alt parte ofer oportunitatea socializrii, a interaciunii cu ali oameni. Acetia deja nu mai pot fi motivai cu bani sau alte faciliti. Motivarea lor const n oferirea unei munci ct mai interesante, mai variate i mai solicitante sau n recompense sociale (de ex. recunoaterea public a valorii muncii prestate). 5.4.2. Teorii motivaionale n literatura de specialitate sunt prezentat e numeroase teorii motivaionale dintre care menionm doar cteva: A. Teorii motivaionale centrate pe studiul nevoilor: 1.Teoria lui Maslow (a ierarhizrii nevoilor) 2.Teoria lui Alderfer (ERD) 3.Teoria lui Herzberg (a factorilor duali) 4.Teoria lui McClelland (a evalurii nevoilor) B. Teoria motivaional centrat pe studiul comportamentului: Teoria echitii Teorii motivaionale centrate pe studiul nevoilor 1.TEORIA IERARHIZRII NEVOILOR- A. MASLOW Postulatul teoriei lui A. Maslow Odat ce nevoile fiziologice (hran, locuin, ap) au fost satisfcute, se manifest nevoi de tip superior: siguran (dorina de a tri ntr-un mediu protector, stabil, sigur), amiciie (dorina de a aparine unui grup, de a fi acceptat de alii), stim (recunoatere, apreciere, reputaie, prestigiu), autodepire (ce vizeaz atingerea potenialului maxim al unui individ) care vor ntregi potenialul uman i personalitatea individului. 2. TEORIA ERD (TEORIA LUI ALDERFER) Pornind de la A. Maslow, Alderfer comprim cele cinci niveluri ale nevoilor umane n doar trei. Acestea sunt: I. Nevoi de existen - se refer la asigurarea supravieuirii, a existenei umane (ap, hran, locuin, condiii de munc, salarii). II. Nevoi de relaii includ nevoile de apartenen la grup i nevoile de stim. III. Nevoi de dezvoltare includ creativitatea i inovaia, nevoia de autorealizare. Comentarii: Teoria ERD difer de Teoria lui Maslow prin: dei pstreaz noiunea de ierarhie, teoria ERD afirm c indivizii pot fi preocupai simultan de mai multe categorii de nevoi: salariu, Teorii motivaionale Teoria lui Maslow (a ierarhizrii nevoilor) Teoria lui Alderfer (ERD) Teoria lui Herzberg (a factorilor duali) Teoria lui McClelland (a evalurii nevoilor) Teoria echitii Maslow
Alderfer
Investete n
OAMENI
Pag. 107/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
locuin, stim ca urmare a unei munci deosebite, acceptarea ntr -un grup elitist etc. este mai flexibil, deoarece anumite nevoi individuale pot fi ierarhizate diferit. are la baz principiul regresiei ca urmare a frustrrii. (frustrarea continu n ndeplinirea unor nevoi mai mari ceea ce conduce la diminuarea interesului pentru acele nevoi). 3. TEORIA FACTORILOR DUALI (BIFACTORIAL)-(Teoria lui Herzberg) n urma intervievrii a sute de angajai (ingineri i economiti) din diferite companii americane cu privire la evenimentele profesionale ce le-au generat SATISFACII i INSATISFACII, rspunsurile acestora au reflectat existena a numeroi factori care influeneaz n mod semnificativ MOTIVAIA N MUNC. Apare astfel ntrebarea: Care sunt aceti factori? Herzberg a identificat ca factori de igien: Salarii, alte ctiguri; Securitatea muncii; Condiiile de munc; Relaiile cu superiorii, colegii. El a constatat c inexistena acestor elemente n viaa individului creeaz insatisfacii, n timp ce prezena altor factori cum sunt: recunoaterea, promovarea, responsabilitatea poate aduce satisfacii. Cea de-a doua categorie de factori poart numele de factori intrinseci i au un important rol n crearea motivaiei pentru obinerea de performane. Factorii de motivaie: Responsabiliti asumate Promovare Dezvoltarea carierei 4. TEORIA EVALURII NEVOILOR (TEORIA LUI McCLELLAND) Dac Teoriile lui Maslow i Alderfer trateaz anumite nevoi ca parte a propriei noastre structuri, McClelland argumenteaz c nevoile noastre se dobndesc sau se nva pe baza experienei dobndite. Aceste nevoi sunt rezultatul influenei mediului n care trim. Trind ntr -un anumit mediu cultural, o persoan dobndete, prin nvare, o serie de nevoi. Exist trei mari categorii de nevoi nvate din mediul cultural: nevoia de afiliere care exprim dorina de a menine cu ceilali relaii apropiate, de prietenie. Pentru a motiva asemenea indivizi, managerii trebuie s favorizeze un climat de cooperare n care acetia pot s ating performanele dorite. nevoia de putere ce exprim dorina de a-i controla pe alii, de Herzberg
McClelland
Investete n
OAMENI
Pag. 108/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
a avea influen asupra lor. Nevoia de putere are dou forme: puterea personal i puterea instituional. Indivizii care manifest o mai mare nevoie de putere personal vor s-i domine pe ceilali pentru a-i demonstra capacitatea de exercitare a puterii. Ei ateapt ca ceilali s le fie loiali n mai mare msur dect sunt organizaiei. Indivizii care manifest o mai mare nevoie de putere instituional se concentreaz asupra muncii n colectiv pentru a rezolva problemele i scopurile organizaiei. Ei sunt gata s-i sacrifice propriile interese n favoarea celor ale organizaiei. Motivarea acestor indivizi e dat de posibilitatea de a ocupa poziii de conducere. nevoia de realizare arat dorina de a excela, de a realiza sarcini complexe i dificile. Indivizii cu un grad mai mare al nevoii de realizare i propun scopuri dificile dar nu extrem de dificile deoarece ntotdeauna i asum riscuri calculate. Comentarii: studiile au artat c doar 10% din populaia SUA resimte o mai mare nevoie de realizare. Aceti indivizi nu sunt motivai n primul rnd de bani, ci de satisfacia rezultat din realizrile obinute. Totui, acord banilor importana cuvenit dac acetia sunt pe msura performanelor realizate. B. Teorie motivaional centrat pe studiul comportamentului studiaz modurile de gndire, care ne determin adoptar ea unui anumit comportament; ea nu neag teoriile bazate pe studiul nevoilor, ci se concentreaz asupra proceselor asociate motivaiei. TEORIA ECHITII Indivizii vor s fie tratai corect iar corectitudinea, n literatura managerial, se refer la echitate. Teoria echitii este o teorie care afirm c satisfacia n munc i are originea n compararea intrrilor (eforturilor) pe care cineva le investete ntr-un post cu rezultatele pe care acesta le primete n comparaie cu intrrile i rezultatele unei alte persoane sau grup. Relaia matematic este: Rezultatele mele / Intrrile mele comparate Rezultatele altuia / Intrrile altuia Legend: Intrri = educaie, vechime, munc grea, instruire Rezultate = salariu, promovare, atractivitatea muncii Pot aprea urmtoarele situaii: Situaia 1: Egalitate Teoria echitii
Investete n
OAMENI
Pag. 109/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Rezultatele mele / Intrrile mele = Rezultatele altuia / Intrrile altuia n aceast situaie este echitate. i eu i cellalt lucrtor suntem la fel recompensai. Situaia 2: Peste ateptri Rezultatele mele / Intrrile mele > Rezultatele altuia / Intrrile altuia n aceast situaie este inechitate. Ea apare cnd un alt lucrtor primete o plat mai mic dect mine dei efortul e egal. Situaia 3: Sub ateptri Rezultatele mele / Intrrile mele < Rezultatele altuia / Intrrile altuia i n aceast situaie este inechitate. Ea apare cnd eu primesc o plat mai mic dect un alt lucrtor dei efortul e acelai. Astfel de situaii precum ultimele dou se regsesc adesea n viaa unei organizaii i sunt firesc - generatoare de insatisfacii. Teoria echitii este o teorie motivaional? Da, ntruct indivizii sunt motivai s menin un raport echitabil ntre rezultatul obinut i efortul depus. Atunci cnd exist inechitate, exist i tensiuni iar oamenii vor ncerca prin toate mijloacele s reduc inechitatea i s reinstaleze echitatea. 5.4.3.Motivarea resurselor umane pentru performan Alctuirea unui program de motivare alegnd o serie de tehnici i metode de motivare salariale i nonsalariale adaptate nevoilor i situaiei specifice ale organizaiei respective nu este un lucru uor. Tocmai de aceea, echipelor manageriale din organizaii le revine dificila sarcin de a gsi cele mai inteligente prghii de motivare a angajail or si astfel nct acetia s doreasc s munceasc mai eficient i la nivelul naltei performane. Metode i tehnici salariale de motivare Un sistem ideal de salarizare presupune realizarea concomitent a trei obiective: practicarea unui nivel al salariului suficient de ridicat pentru a fi atractiv; sistemul de salarizare s fie echitabil; o recompensare preferenial a performanelor care depesc media. Remunerarea atractiv Pentru a putea vorbi de salarii atractive pe piaa muncii trebuie ca acestea s fie mai mari dect cele care rezult ca rat de echilibru ntre cerere i ofert.
Metode i tehnici de motivare
Remunerarea atractiv
Investete n
OAMENI
Pag. 110/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Acest nivel de recompens este practicat de organizaiile ce doresc s atrag un numr mare de solicitani de locuri de munc din care apoi s-i selecteze pe cei mai buni. Pe de alt parte, o astfel de organizaie devine cunoscut pe piaa muncii, iar angajaii sunt mndri c fac parte din personalul companiei respective. Un astfel de salariu are un impact destul de mare din punctul de vedere al motivaiei pentru competitivitate, dar este prohibitiv pe termen lung. Echitatea salarizrii Percepia salariailor asupra raportului ntre nivelul salariilor i efortul, competena, responsabilitatea, experiena pe care munca depus le implic, nu trebuie s creeze tensiuni sau resentimente. Pot rezulta dou tipuri fundamentale de inechitate: Subremunerarea; Supraremunerarea. Dac angajaii constat c salariul lor este inechitabil i nu se iau msuri de schimbare a situaiei, performanele lor vor scdea n mod accentuat, ei nefiind dispui s fac un efort n plus i s colaboreze n atingerea unor performane. Retribuirea preferenial Indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de retribuire preferenial a performanelor care depesc media, stimuleaz motivaia pentru performan. Evident, pentru salariaii cu o situaie material mai precar, acest mijloc motivaional prezint o importan mai mare comparativ cu impactul avut asupra celor care au rezolvate problemele fundamentale de existen. Exist mai multe metode de salarizare prefereniale ce vizeaz motivarea salariailor pentru performan. Cele mai cunoscute i utilizate fiind: Piece work reprezint remunerarea cu sum fix pe unitate de produs, utilizat aproape exclusiv n cazul angajailor sezonieri, deoarece determin o fluctuaie dramatic a ctigurilor angajailor, lucru care diminueaz sentimentul de securitate al acestora. Pe de alt parte orice schimbare n schema general de retribuii necesit o recalculare a plii per unitate. Bonus plan reprezint o retribuie orar standard pentru un nivel standard al performanei, creterea performanei peste acest nivel determinnd o cretere progresiv, proporional sau regresiv a retribuiei. Aceast metod are de asemenea aplicabilitate limitat deoarece nu exist metode de evaluare att de exacte care s permit o cuantificare obiectiv a rezultatelor i performanelor individuale, acestea depinznd att de performanele acestora ct i de condiiile de mediu.
Echitatea salarizrii
Retribuire preferenial
Investete n
OAMENI
Pag. 111/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Salariile de merit reprezint o metod de stimulare a motivaiei pentru performan care presupune creteri salariale periodice n afar de cele aferente vechimii sau indexrii inflaiei, bazate pe evaluarea subiectiv a performanelor angajailor. O asemenea evaluare se p oate realiza att pe cale ierarhic ct i printr-un program sistematic de evaluare a input-urilor tuturor angajailor. n ambele cazuri apar ns destule prilejuri de contestare i de nenelegere ntre cei care sunt implicai n asemenea evaluri. Astfel acest sistem poate fi aplicat doar n cazul n care performanele sunt uor msurabile sau cnd calitatea managementului este ridicat. O sintez a principalelor metode i tehnici salariale de motivare este prezentat n continuare:
Metode salariale de motivare: o o o Metode directe: Salarii, Indemnizaii, sporuri pentru vechime, condiii dificile de munc etc. Premii. Metode indirecte: Metode salariale de motivare directe
o dreptul de a cumpra sau de a vinde aciuni n condiii prefereniale, o reduceri de preuri la produsele cumprate de salariaii din firm; o posibilitatea de a plti n rate cumprturile de la firm; o finanarea parial a unor cheltuieli de pregtire, altele dect stagiile organizate de firm; o sprijin financiar n construcia de locuine i achiziionarea unor bunuri de folosin ndelungat (mprumuturi n condiii avantajoase); o atribuirea n folosin a unei locuine de serviciu; o posibilitatea de a folosi autoturismul firmei (inclusiv n interes personal); o utilizarea caselor de odihn, a bazelor sportive i alte faciliti social-culturale; o concedii suplimentare pltite; o loc de parcare rezervat (pentru managerii firmei); o amenajri pretenioase ale locului de munc; o asigurarea unei mese gratuite sau la pre subvenionat pe zi (acordarea tichetelor de mas); o indemnizaii de omaj; o pensii pentru limit de vrst i invaliditate, ajutoare sociale; o plata srbtorilor legale;
Metode salariale de motivare indirecte
Investete n
OAMENI
Pag. 112/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
o plata cheltuielilor de formare i dezvoltare profesional (sesiuni de traininguri). Metode i tehnici non-salariale de motivare Alturi de pachetul de recompense materiale ce ar trebui oferit de orice organizaie ce dorete s aib oameni performani i deci i rezultate pe msur, multe companii au experimentat aplicarea unor programe de motivare ce cuprind i o serie de metode i tehnici non-salariale. Dintre acestea sunt: climat organizaional pozitiv managementul prin obiective mbogirea postului (job enrichment) participarea la luarea deciziei cercurile de calitate grupurile autonome atractivitatea muncii. TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE Analiznd activitatea unor firme internaionale care au filiale sau sucursale n ara noastr, identificai metode i tehnici de motivare a angajailor. Comentai rolul i importana programelor de motivare pentru organizaii.
Metode i tehnici non-salariale de motivare
CASETA DIDACTIC INDICATORI DIDACTICI Obiective operaionale Op.1. s defineasc n manier personal conceptele de motivaie i motivare. Op.2. - s descrie dou teorii motivaionale la alegere. Op.3. s identifice metode i tehnici de motivare a angajailor. Op.4. - s explice rolul motivrii angajailor n organizaii. Op.5. s argumenteze rolul programelor de motivare. Metode i procedee didactice Conversaie, explicaie, exemplificare, problematizare, studiu de caz, Exerciiu outdoor - PIANJENUL URIA, Exerciiu indoor - EMISIUNE TRENDY Sarcini didactice Sd.1. Definii conceptele de motivaie i motivare i explicai deosebirea dintre ele. Sd.2. Descriei dou teorii motivaionale la alegere. Sd.3. Exemplificai cteva metode i tehnici de motivare a angajailor. Sd.4. Explicai rolul motivrii angajailor n organizaii. Sd.5. Argumentai rolul programelor de motivare. Mijloace didactice coli A1/A4, carioca - culori diverse,frnghie
Investete n
OAMENI
Pag. 113/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Forme de organizare a clasei colectiv-dirijat, pe echipe-independent
Timp 40 minute
EXEMPLIFICARE INSTRUCTIV-EDUCATIV Obiectivul operaional 3 - s identifice metode i tehnici de motivare Sarcina didactic exemplificai cteva metode i tehnici de motivare a angajailor Metode i procedee Explicaie, 1.Exerciiu outdoor PIANJENUL URIA 2. Exerciiu indoor EMISIUNE TRENDY Mijloace Frnghie, exerciiul se desfoar n aer liber Forme de organizare pe echipe Timp 20 minute Evaluare observarea descrierii corecte a metodelor i tehnicilor de motivare
20 minute exerciiul se desfoar n sala de clas -indoorpe echipe
Descrierea interaciunii cadru didactic-educabili EXERCIIUL 1. Cadrul didactic va organiza un teambuilding outdoor pentru elevi. Exerciiul se numete PIANJENUL URIA i este foarte atractiv pentru participani. Se vor forma dou echipe. ntre doi pomi, elevii participani i construiesc din frnghie o pnz de pianjen. Fiecare ochi al pnzei poate fi folosit de un singur elev participant. Toi elevii vor trebui s treac n partea cealalt a pnzei. Jocul este astfel gndit nct, participanii nu pot realiza sarcina dect dup o anumit metod i numai cu ajutorul celorlali membri. Obiective: 1. creativitate 2. rapiditate 3. distribuirea sarcinilor 4. orientarea ctre soluii 5. sincronizare 6. creterea ncrederii 7. consolidare relaii ntre elevi 8. recunoaterea meritelor n cadrul echipei 9. distracie
Investete n
OAMENI
Pag. 114/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
10. lucrul n echip EXERCIIUL 2. Cadrul didactic va organiza un teambuilding indoor pentru elevi. Exerciiul se numete EMISIUNE TRANDY i este foarte atractiv pentru elevii participani. Elevii vor fi mprii n 4 echipe. Acetia vor trebui sa conceap o emisiune de tiri de 15 minute n care s prezinte realizri profesionale i personale ale membrilor echipei. Obligatoriu tirile trebuie s includ toi membrii. Va fi alctuit i un juriu care va decide echipa ctigtoare. Obiectivul exerciiului: aducerea n prim plan a realizrilor m embrilor echipei i aflarea unor lucruri noi despre colegii lor. Obiective: 1. creativitate 2. evideniere talente artistice 3. lucrul n echip 4. consolidarea relaiilor dintre participani 5. recunoaterea meritelor n cadrul echipei 6. orientarea ctre obiective Dup realizarea celor dou exerciii cadrul didactic are o discuie cu ntreaga clas. Este discutat fiecare exerciiu n parte, punctndu-se denumirea, etapele i scopul acestuia.
TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE Formulai i alte obiective operaionale adecvate temei motivaia i motivarea resurselor umane. Elaborai, pentru fiecare dintre obiectivele operaionale identificate, cte dou sarcini didactice, una centrat pe activitatea elevului i cealalt pe activitatea cadrului didactic. Aplicai-le cu grupurile dumneavoastr de elevi i comparai eficiena lor (rezultatul obinut raportat la obiectivul propus).
Investete n
OAMENI
Pag. 115/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
5.5. EVALUAREA PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE

Obiectivele operaionale dup abordarea acestui subcapitol vei fi capabili: s descriei rolul i importana evalurii performanelor resurselor umane n organizaii, s elaborai criteriile de evaluare i standarde de performan pentru diferite posturi de munc, s identificai metodele de evaluare a performanelor resurselor umane, s construii un proiect didactic interactiv pentru predarea subiectului: evaluarea resurselor umane, s argumentai, fcnd trimiteri la studiile i rezultatele cercetrii psihopedagogice , propria concepie didactic pentru abordarea instructiv-educativ a temei: evaluarea performanelor resurselor umane. Coninutul subcapitolului: 5.5.1. Evaluarea performanelor resurselor umane-definire, necesitate, tipuri de evaluatori 5.5.2. Metode de evaluare a performanelor
CASETA NOIUNILOR DE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE CONINUTUL CURRICULAR 5.5.1. Evaluarea performanelor resurselor umane-definire, necesitate, tipuri de evaluatori Ce este evaluarea? Evaluarea se focalizeaz asupra progreselor nregistrate, viznd deopotriv i ceea ce trebuie fcut pentru mbuntirea continu a rezultatelor. Avnd ca scop fluidizarea comunicrii dintre manageri i salariai, activitatea de evaluare ofer ambelor pri - manager, salariat - o mai bun nelegere a sarcinilor ce trebuiesc ndeplinite, a criteriilor de apreciere a rezultatelor, a obiectivelor i a procesului prin care cel evaluat beneficiaz de efectele rezultatelor obinute. Evaluarea este procesul prin care se apreciaz nivelul de dezvoltare profesional a unui angajat. n plus, evaluarea performanelor resurselor umane presupune trei activiti distincte: Evaluarea rezultatelor; Evaluarea comportamentului; Evaluarea competenei profesionale. Dac evaluarea rezultatelor presupune aprecierea Temei n care angajaii i ndeplinesc ntr-o anumit perioad de timp atribuiile, sarcinile aferente posturilor pe care le ocup iar evaluarea
TERMENII CHEIE
Evaluarea procesul prin care se apreciaz nivelul de dezvoltare profesional a unui angajat.
Investete n
OAMENI
Pag. 116/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
comportamentului se refer la aprecierea atitudinilor angajailor din punct de vedere al interesului pentru creterea competenei profesionale i bunul mers al firmei, evaluarea competenei profesionale const n aprecierea potenialului profesional i a nevoilor de instruire a angajailor. 2. De ce se evalueaz performanele? Necesitatea evalurii performanelor angajailor provine din dorina managerilor de a fundamenta deciziile n domeniul resurselor umane, mai precis: pentru a identifica nivelul performanei n munc a unui angajat; pentru a afla care sunt punctele tari i slabe ale unui angajat; pentru a permite angajailor s-i mbunteasc performanele; pentru a-i motiva pe angajai spre noi performane; pentru a-i recompensa echitabil, pe baza contribuiei aduse de fiecare la realizarea obiectivelor organizaiei. 3. Cine face evaluarea performanelor? Evaluarea performanelor se poate realiza de ctre: manageri (indiferent dac sunt manageri de top, sau de mijloc ori de prim linie); subalterni; angajaii cu statusuri egale; angajatul nsui; evaluatori externi. 4. Cum se evalueaz? La baza evalurii performanelor angajailor stau mai multe criterii de evaluare i standarde de performan. Dac criteriile de evaluare vizeaz fie rezultatele i evenimentele trecute care au fost obinute sau care s-au ntmplat, fie potenialul de viitor, standardele de performan permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite activitile de ctre fiecare individ din organizaie. Alegerea criteriilor de evaluare a performanelor resurselor umane presupune identificarea prealabil a celor mai relevante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post. Dintre criteriile de performan se pot meniona: Caracteristicile personale; Orientarea spre excelen; Preocuparea pentru interesul general al organizaiei; Adaptabilitate la post etc. Argumente pro evaluare
Tipuri de evaluatori
Procesul de evaluare, mod de realizare Criterii de evaluare
Investete n
OAMENI
Pag. 117/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Condiii ce trebuie ndeplinite de criteriile de evaluare pentru a obine rezultate edificatoare Pentru obinerea unor rezultate obiective, criteriile de evaluare trebuie: s fie clare (pentru a putea fi nelese de evaluatori i evaluai); s poat fi cuantificabile (pentru ca rezultatele s nu poat fi contestate); numrul lor s fie redus; s fie aplicabile tuturor subiecilor. Standarde de performan Standardele de performan stabilesc ce trebuie s fac o persoan i ct de bine. Standardele de performan se exprim prin calificative. n general sunt folosite cinci calificative. Semnificaia fiecrui calificativ folosit n evaluare este urmtoarea: FOARTE BUN (FB) = persoana ndeplinete foarte bine sarcinile repartizate i are cunotine de excepie. BUN (B) = performana se situeaz n limitele superioare ale standardelor, comparativ cu ceilali salariai. SATISFCTOR (M) = performana este la nivelul minim al standardelor sau puin deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performanelor ce trebuie atinse. SLAB (S) = performana este sub limita minim a standardului, existnd posibilitatea mbuntirii performanelor ntr-un viitor apropiat. FOARTE SLAB (FS) = performana este cu mult sub standard. n acest caz, se pune n mod serios problema, dac persoana respectiv se mai poate corija i dac mai poate fi meninut pe post. 5.5.2. Metode de evaluare a performanelor resurselor umane Dintre cele mai ntlnite metode de evaluare a performanelor resurselor umane se pot meniona: METODELE DESCRIPTIVE (eseul, incidentul critic) GRILA DE EVALUARE METODA COMPARATIV FEEDBACK-UL DE 360 DE GRADE TESTE DE PERSONALITATE INTERVIUL DE EVALUARE n continuare sunt prezentate urmtoarele: METODE DESCRIPTIVE (eseul, incidentul critic) Eseul este acea form de evaluare liber prin care managerul descrie performanele fiecrui angajat.
Standarde de performan = ce trebuie s fac o persoan i ct de bine
Metode de evaluare
Metodele descriptive
Investete n
OAMENI
Pag. 118/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Principalul dezavantaj al acestei metode de evaluare const n faptul c o evaluare de calitate a performanelor depinde de abilitatea managerului de a sesiza elementele eseniale. Incidentul critic O alt metod descriptiv folosit n evaluarea performanelor salariailor, incidentul critic, const n monitorizarea incidentelor comportamentale pozitive i negative ale angajailor. Metoda permite o evaluare relevant a performanelor numai dac incidentele critice sunt astfel definite nct s nu fie posibile aprecieri arbitrare. Mai mult, aceast metod presupune un consum mare de timp i, de obicei, are efecte negative pe plan psihologic, genernd team i suspiciuni. INTERVIUL DE EVALUARE Un mijloc prin care pot fi contracarate suspiciunile angajailor cu privire la modul n care le sunt evaluate performanele este interviul de evaluare. Ce este interviul de evaluare? O ntlnire oficial, fa n fa, ntre titularul postului i managerul su, n cursul creia sunt discutate datele din formularul de evaluare i pe parcursul creia se iau anumite decizii importante: promovare, retrogradare, concediere etc. N. Mayer afirm c exist trei mari categorii de abordare metodologic a interviului de evaluare: 1. TELL Metoda spune i convinge. Potrivit acestei abordri, managerul i spune subalternului su cum se descurc n ceea ce face i ncearc s-l conving s accepte ceea ce s a hotrt pentru el, din punct de vedere al mbuntirii performanei. Aceast abordare prezint puine anse ca angajatul s accepte versiunea managerului n legtur cu ceea ce trebuie ntreprins pe viitor. 2. TELL and LISTEN Metoda spune i ascult. n acest caz, managerul i spune subalternului su cum se descurc n ceea ce face, dup care tace i ascult atent punctul de vedere al acestuia att n legtur cu evaluarea propriu zis ct i cu msurile de mbuntire. Abordarea SPUNE I ASCULT are realul avantaj de a-i prezenta angajatului modul n care evolueaz, mergnd apoi i mai departe prin a-l implica n gsirea de soluii viabile pentru ambele pri: individ i organizaie. 3. PROBLEM SOLVING Metoda implic. Conform acestei metode, rezolvarea problemei revine deopotriv managerului i subalternului care trebuie s gseasc mpreun soluii la problemele cu care se confrunt. Interviul de evaluare
Tipuri de interviuri de evaluare
Investete n
OAMENI
Pag. 119/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
n aceast situaie, managerul coboar de pe piedestalul su i trateaz problemele de pe poziia de egalitate cu subalternii si. Abordarea IMPLIC este considerat o baz ideal de evaluare, n cadrul creia managerul abordeaz problemele de pe picior de egalitate cu subalternul n vederea identificrii celor mai bune soluii. Aceast abordare se apropie n mare msur de rolul de mentor. Cteva reguli simple pentru buna desfurare a interviului de evaluare Pentru ca interviul de evaluare s se desfoare n bune condiiuni trebuie respectate cteva reguli simple dar extrem de eficiente: Scopul evalurii gsirea de soluii care s duc la mbuntirea performanelor i nu la pedepsirea angajatului pentru insuccesul nregistrat. Ambiana din timpul interviului s fie relaxant. Discuiile trebuie orientate spre probleme i nu spre eecuri. Performanele sunt evaluate, nu persoanele! Intervievaii trebuie tratai cu respect. Discuiile trebuie orientate spre fapte i nu spre declaraii de intenii sau ipoteze. n finalul interviului se fac precizri privind aciunile ce trebuie ntreprinse pentru creterea performanelor, responsabilitile ce-i revin intervievatului, sarcinile etc. TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE
Regulile de desfurare a interviului de evaluare
Argumentai rolul i importana evalurii performanelor resurselor umane n cadrul oricrei organizaii. Identificai i analizai metodele i tehnicile de evaluare practicate de ctre managerii companiilor din Romnia. Comentai interviul de evaluare, ca metod de evaluare a performanelor angajailor.
CASETA DIDACTIC INDICATORI DIDACTICI Obiective operaionale Op.1. s descrie rolul i importana evalurii performanelor resurselor umane n organizaii. Op.2. - s elaboreze criteriile de evaluare i standardele de performan pentru diferite Sarcini didactice Sd.1. Prezentai i explicai rolul i importana evalurii resurselor umane. Sd.2. - Elaborai criteriile de evaluare i standardele de performan pentru manageri
Investete n
OAMENI
Pag. 120/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
posturi de munc. Op.3. s argumenteze rolul intervi ului de evaluare. Metode i procedee didactice Conversaie, explicaie, exemplificare, problematizare, studiu de caz, Turul Galeriei, Tehnica 6-3-5 Forme de organizare a clasei colectiv-dirijat, pe grupe-independent, individual EXEMPLIFICARE INSTRUCTIV-EDUCATIV
i muncitori. Sd.3. Argumentai rolul interviului de evaluare ca metod modern de evaluare a performanelor resurselor umane. Mijloace didactice coli A1/A4, carioca - culori diverse
Timp 100 minute
Obiectivul operaional 1 s descrie rolul i importana evalurii performanelor resurselor umane n organizaii Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare Sd.1. Turul galeriei coli A3 Pe grupe 30 minute observarea prezentai i markere identificrii explicai rolul colorate corecte a i importana postere rolului i evalurii band importanei resurselor evalurii umane performanelor resurselor umane Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic repartizeaz elevii n grupe de 4-5 i le traseaz sarcina pe care o au de ndeplinit:fiecare grup va identifica ct mai multe argumente privind rolul i importana evalurii resurselor umane. La sfrit ideile sunt trecute pe o coal A3 urmnd a fi afiate. Fiecare grup va analiza ideile identificate de ctre ceilali i i vor trece observaiile pe poster (dac mai exist spaiu) sau pe o coal separat dedicat observaiilor. La sfritul activitii, cadrul didactic mpreun cu elevii, vor decide care au fost cele mai fezabile argumente privind rolul i importana evalurii resurselor umane n organizaii. Obiectivul operaional 2 s elaboreze criteriile de evaluare i standardele de performan pentru diferite posturi de munc Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare Sd.2. Conversaie, tabl de colectiv50 minute observarea
Investete n
OAMENI
Pag. 121/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
elaborai criteriile de evaluare i standardele de performan pentru manageri i muncitori
exemplificare, problematizare TEHNICA 6-35
scris, carioca diverse culori, coli A4
dirijat pe grupeindependent
identificrii corecte a criteriilor de evaluare i standardelor de performan pentru manageri i muncitori
Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic va folosi Tehnica 6-3-5 (6 persoane, 3 idei, 5 minute). El prezint cteva elemente de referin i divizeaz clasa n grupe de lucru a cte 6 elevi. Fiecare grup trebuie s gseasc 3 criterii de evaluare pentru activitatea managerial i 3 criterii de evaluare pentru angajaii cu funcie de execuie preciznd i n ce constau standardele de performan. Fiecare criteriu de evaluare se analizeaz i comenteaz 5 minute. Analiza corectitudini realizrii sarcinii va fi fcut cu toat clasa i condus de cadrul didactic. Se va evalua fiecare criteriu de evaluare n parte i se va stabili ce grup a adus cele mai bune argumente. TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE Formulai i alte obiective operaionale adecvate temei Evaluarea performanelor resurselor umane. Elaborai, pentru fiecare dintre obiectivele operaionale identificate, cte dou sarcini didactice, una centrat pe activitatea elevului i cealalt pe activitatea cadrului didactic. Aplicai-le cu grupurile dumneavoastr de elevi i comparai eficiena lor (rezultatul obinut raportat la obiectivul propus).
Autoevaluare Parcurgerea capitolului al cincilea v-a ajutat s conceptualizai, ntr-o manier corect i precis, procesele aferente managementului resurselor umane i s gndii, s organizai i s desfurai interactiv pentru/i cu elevii de liceul procesul instructi v-educativ ca element curricular aflat n programele disciplinelor economice de la nivelul ciclului secundar superior al sistemului de nvmnt. Formulai i alte obiective operaionale pentru tema Managementul resurselor umane. Elaborai sarcini didactice interactive pentru obiectivele operaionale formulate.
Investete n
OAMENI
Pag. 122/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Identificai ce corelaii exist ntre activitile Managementului resurselor umane i concepei un model de proiectare a curriculum-ului care s vizeze soluii de proiectare a unor scenarii didactice interactive de predare. Elaborai un proiect de lecie complet, pentru 50 minute, pentru un subiect din tema Managementul resurselor umane. Planificai, ntr-un proiect de unitate de nvare, ntreaga problematic a temei Managementul resurselor umane.
Investete n
OAMENI
Pag. 123/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
TEMA 6. MANAGEMENTUL CALITII

Prof.univ.dr. Adriana Prodan Obiectivul temei este s se construiasc un demers didactic interactiv, care s faciliteze procesele de predare-nvare i evaluare, la nivel liceal, a managementului calitii din c adrul unei organizaii. 6.1. Concepte privind calitatea i managementul calitii: definire, funcii i factori. 6.2. Componentele managementului calitii:planificare,control, asigurare i ameliorare. 6.3. Principiile generale ale managementului calitii Tema 6 prezint noiunile teoretice referitoare la calitate i modul de gestionare a calitii, precum i maniera n care acest concept este privit de ctre specialiti n domeniu. Tot aici, vom vedea care sunt principiile generale care stau la baza man agementului calitii. n partea final a acestei Teme, cursantul va intra n contact cu o abordare didactic a noiunilor teoretice prezentate n prealabil, precum i cu dou tactici didactice concrete propuse ca model de abordare instructiv-educativ a managementului calitii n cadrul unei companii. Preambul la Tema 6 Managementul calitii este managementul axat pe calitate i orientat spre asigurarea succesului pe termen lung prin antrenarea tuturor membrilor organizaiei, satisfacerea clienilor i obinerea de avantaje pentru toate prile care au interese legate de funcionarea acesteia, inclusiv, societatea n ansamblul su. Calitatea i managementul calitii reprezint preocupri de o importan vital pentru intrarea i meninerea pe o pia sau o alta a companiilor. Pentru nceput, conceptul a fost dezvoltat de ctre japonezi n deceniul apte al secolului trecut, prin termenul kaizen, cunoscut i ca modelul de producie Toyota, model care se dorea a fi un nencetat efort de eliminare a erorilo r aprute n procesul de fabricaie. Scopul suprem al acestui efort era acela de mbuntire continu a calitii serviciilor oferite de ctre companie clienilor si. Ulterior, ca urmare a succesului reportat pe continentul asiatic, modelul este mprumutat de americani i, mai apoi, de europeni. Realitatea economic ne indic faptul c, indiferent de domeniul de activitate, pe lng elementul pre, de asemenea important, calitatea produselor/serviciilor oferite de o companie influeneaz dorina cumprtorului de a se aproviziona i cu alt ocazie de la acelai productor. Produsele i serviciile nu mai pot fi oferite sub orice form, calitatea acestora fiind de natur s ncline balana n favoarea unei companii sau a alteia. Aadar, managementul calitii reprezint o activitate vital atunci cnd vorbim de supravieuirea sau prosperitatea unei organizaii pe o pia. Bibliografie selectiv 1. Albulescu I., Albulescu M. (2000), Predarea i nvarea disciplinelor socio-umane, Polirom, Iai, pag. 44.
Investete n
OAMENI
Pag. 124/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
2. 3. 4. 5.
Hoyle D. (2009), Quality management essentials, Elsevier. Juran J.M. (2002), Supremaia prin calitate, Editura Teora, Bucureti, pag. 58. Maxim E. (2007), Calitatea i managementul calitii, Editura Sedcom Libris, Iai. Olaru M. (2004), Managementul calitii, Ed. Economica.
Investete n
OAMENI
Pag. 125/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
6.1. CONCEPTE PRIVIND MANAGEMENTUL CALITII: DEFINIRE, FUNCII I FACTORI

Obiective operaionale - dup abordarea acestui capitol, vei fi capabili: s definii conceptele de calitate i managementul calitii; s explicai care sunt funciile calitii i factorii care influeneaz calitatea ntr-o organizaie; s construii un demers didactic interactiv pentru predarea conceptului de calitate i de management al calitii ntr-o organizaie; s elaborai exemple de activiti didactice pentru subtema: Funciile calitii i factorii care influeneaz calitatea ntr-o organizaie. Coninutul subcapitolului: 6.1.1. Calitatea i managementul calitii:concepte i definiii. 6.1.2. Funciile calitii i factorii care influeneaz calitatea
CASETA NOIUNILOR DE MANAGEMENT CONINUTUL CURRICULAR 6.1.1 Calitatea este considerat, n prezent, alturi de pre, unul dintre principalii factori de competitivitate ntr-o economie de pia. Legtura existent ntre calitate i performan este dificil de interpretat. Aparent, exist o relaie pozitiv ntre calitate i rentabilitate, dar, n general, nu exist legturi pozitive semnificative ntre calitate obiectiv i pre. Se pare c exist o relaie calitate/costuri, care urmeaz log ica gamei sortimentale i a diferitelor ipostaze ale manifestrii pe pia a cererii. Conceptul general al calitii se utilizeaz n diverse domenii, printre care i cel al produciei de mrfuri i servicii. Sensurile acestui concept sunt de natur filosofic, tehnic, economic i social. Plecnd de la sensul filosofic al conceptului, formulm urmtoarea definiie: calitatea produselor i serviciilor este conferit de sinteza principalelor proprieti (caracteristici) care exprim gradul de utilitate n satisfacerea unei nevoi. Coninutul tehnic, economic i social al conceptului de calitate rezult din caracterul complex i dinamic al acestuia. Aceasta complexitate este dovedit i de multitudinea definiiilor i evoluia acestora. S ne oprim asupra ctorva formulri frecvent utilizate: este un produs de calitate (rspunde ateptrilor); este o organizaie de calitate (apt s rspund cerinelor); este de calitate inferioar (caracteristicile nu rspund ateptrilor). TERMENII CHEIE Rentabilitate raport ntre beneficiul realizat de o ntreprindere i preul de cost al produciei
Nevoie trebuin, necesitate a unei persoane sau organizaie
Investete n
OAMENI
Pag. 126/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
S notm c aceste cteva fraze includ, de obicei, doar dimensiunea performan a calitii, de aceea, adugm uneori este un produs de calitate, dar este prea scump pentru mine sau nu este disponibil. Precizarea raportul calitate/pre este excelent introduce noiunea de cost i de msur n aprecierea rspunsului la ateptri. Conceptul de calitate difer ns de aceste expresii familiare, dar puin precise: Calitatea este aptitudinea n utilizare (J. M. Juran); Calitatea este conformitatea cu specificaiile (P. Crosby); Calitatea este conformitatea cu nevoile (C. Hersan); Calitatea este satisfacerea nevoilor apreciat de client sau utilizator (P. Lyonnet); Calitatea este zero defecte, zero stocuri, zero ntrzieri, zero hrtii, zero accidente etc. (P. Crosby); n ceea ce privete managementul calitii, literatura de specialitate ne ofer mai multe definiii ale sale, fiecare nuannd anumite elemente ale conceptului. n literatura de specialitate au aprut unele definiii, precum: Juran calitate = grad de utilizare, aptitudine de utilizare; Crosby calitate = conformitate cu cerinele; ISO calitate = ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui produs (serviciu) care i confer acestuia proprietatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite3. Josef M. Juran consider c managementul calitii reprezint totalitatea modalitilor prin care obinem calitate4. n opinia sa, managementul calitii are la baz trei procese de baz care alctuiesc trilogia calitii: planificarea calitii; meninerea sub control a calitii; ameliorarea calitii. O definiie similar adopt i standardele ISO, care consider c managementul calitii const n ansamblul activitilor coordonate pentru a orienta i controla o organizaie n ceea ce privete calitatea . 6.1.2. Funciile calitii i factorii care influeneaz calitatea ntr-o organizaie Funcia tehnic este conferit de caracteristicile tehnicofuncionale i exprim gradul de satisfacere a unor nevoi sau segmente importante ale acestora. Funcia economic n concepia modern, calitatea este
3
Calitate totalitatea nsuirilor eseniale care determin un fenomen i care, schimbndu-se prin salturi n urma acumulrilor cantitative, dau natere altui fenomen cu trsturi eseniale superioare primului
Conformitate raportul existent ntre ceea ce se dorete i ceea ce se obine
Nica, P.(coord.) (2002), Calitate i adaptabilitate n managementul facultilor cu profil economic, Editura Sedcom Libris, Iai, p.25. 4 Juran, J. M. (2002), Supremaia prin calitate, Editura Teora, Bucureti, p. 58.
Investete n
OAMENI
Pag. 127/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
vzut prin prisma serviciului adus beneficiarului raportat la costul global. Funcia social deriv din influena pe care o exercit calitatea produselor i serviciilor asupra condiiilor de munc i trai, ca i asupra mediului nconjurtor. Calitatea este rezultatul aciunii conjugate a unui complex de factori economici, naturali, sociali care se afl ntr-o strns dependen. n zilele noastre, gruparea mai frecvent ntlnit cuprinde opt factori, printre care: muncitorul, materialele, maina, metoda, msurarea, mediul, managementul i marketingul. n ultima vreme, se pare c a mai aprut un factor care influeneaz calitatea, i anume globalizarea. 5 Dintre toi aceti factori, factorul uman este cel care influeneaz cel mai mult calitatea dintr-o organizaie.
CASETA DIDACTIC 1 INDICATORI DIDACTICI Obiective operaionale dup abordarea acestui subcapitol elevii vor fi capabili: Op.1. - s defineasc conceptele de calitate i management al calitii. Op.2. - s argumenteze importana existenei unui management al calitii ntr-o organizaie. Op.3. s descrie funciile calitii . Op.4. s identifice factorii care influeneaz calitatea. Sarcini didactice
Sd.1. Pornind de la definiiile date, definii n manier personal conceptele de calitate i managementul calitii. Sd.2. Argumentai importana existenei unui management al calitii ntr-o organizaie. Sd.3. Descriei cele trei funcii ale calitii. Sd.4. Identificai factorii care influeneaz calitatea i oferii cte un exemplu concret pentru fiecare factor identificat. Mijloace didactice: Fi de lucru,Markere, Band,Coli A4 Timp:100 minute
Metode i procedee didactice: Conversaie,explicaie, exemplificare, eseul de 10 minute. Forme de organizare a clasei: colectiv-dirijat, perechi independent, Pe grupe,Individual.
Maxim, E. (2007), Calitatea i managementul calitii, Editura Sedcom Libris, Iai, p. 75.
Investete n
OAMENI
Pag. 128/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
EXEPLIFICARE INSTRUCTIV-EDUCATIV Modelul I Obiectivul operaional: s defineasc conceptele de calitate i management al calitii. Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare Pornind de la Conversaie, Fi de colectiv50 minute Gndii-lucrai n definiiile date, explicaie, lucru dirijat perechidefinii n exemplificare Markere comunicai manier Band perechi Observarea personal Coli A4 independent definirii corecte a conceptele de fiecrui concept calitate i managementul calitii Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic prezint sarcina de lucru i grupeaz elevii n perechi. Perechile numr 1-2. Perechile cu numrul 1 primesc fia de lucru nr 1, iar cei cu nr. 2 primesc fia de lucru nr.2. Fia de lucru nr. 1 va cuprinde cteva definiii din literatura de specialitate a conceptului de calitate vor fi mai multe fie (nr. elevilor din clasa/4). Fia de lucru nr. 2 va cuprinde definiii ale conceptului de management al calitii. Fiecare pereche are sarcina s studieze definiiile prezentate pe fia de lucru i s defineasc conceptele n manier personal. Definiiile vor fi trecute pe o coala A4 (timp de lucru 15 minute). Dup finalizarea sarcinii un elev din perechea nr. 1 va trece la perechea nr. 2 i invers. Vom avea perechi mixte fiecare elev din noua pereche va prezenta colegului definiia conceptului la care a lucrat i va explica cum au ajuns la acea formulare (timp de lucru 10 minute). Elevii se regrupeaz aa cum au lucrat n prima etap i discut despre noul concept pe care l -au aflat (5 minute). Definiiile elaborate de elevi sunt lipite pe tabl. La finalul activitii cadrul d idactic are o discuie cu ntreaga clas i sunt analizate cte dou definiii de la fiecare concept (5 minute). Modelul II Obiectivul operaional 2: - s argumenteze importana calitii i a existenei unui management al calitii ntr-o organizaie Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare Argumentai Conversaie Coli A4 Pe grupe 50 minute Sesizarea importana euristic, Markere Individual importanei existenei dezbatere, managementului unui explicaie, calitii n viziunea management eseul de 10 elevilor al calitii minute
Investete n
OAMENI
Pag. 129/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
ntr-o organizaie Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic grupeaz elevii n cinci grupe. Dup formarea grupelor, pentru dezmorirea clasei, profesorul lanseaz o dezbatere de cca. 10 minute pentru a vedea care sunt n opinia elevilor cele mai importante trei criterii luate n considerare la achiziia unui produs/serviciu (se vor cere exemple din propriile experien e: alegerea unui produs educaional sau altceva).Dup aceast introducere, fiecare grup primete cte o coal A4. Elevii au la dispoziie 15 minute pentru a identifica 5 argumente pro i unul contra managementului calitii ntr-o organizaie cunoscut (coala sau liceu). Profesorul afieaz colile A4 pe tabl i invit clasa la o discuie pe marginea aspectelor regsite de elevi. Ctig echipa care a adus cele mai multe argumente valide la sfritul dezbaterii. n final, cadrul didactic le cere elevilor s realizeze individual un eseu pornind de l a citatul lui Joel Ross: Calitatea ncepe i se termin cu clientul (10 minute). TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE Reflectai asupra importanei calitii i a managementului calitii att pentru oamenii obinuii ct i n viaa organizaiil or. Argumentai, pe baza propriilor reflecii i a materialului prezentat mai sus, importana existenei unui management al calitii pentru o organizaie (coal). Cutai pe internet exemple i jocuri din care s rezulte legtura pre-calitatea produsului.
Investete n
OAMENI
Pag. 130/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
6.2. COMPONENTELE MANAGEMENTULUI CALITII

Obiective operaionale - dup abordarea acestui capitol, vei fi capabili: s explicai activitile care compun managementul calitii; s descriei fiecare component a managementului calitii; s construii un demers didactic interactiv pentru predarea componentelor managementului calitii; s elaborai exemple de activiti didactice pentru subtema: Abordri moderne privind managementul calitii ntr-o organizaie. Coninutul subcapitolului 6.2.1.Componentele managementului calitii 6.2.2.Managementul calitii totale:instrument de promovarea a calitii.
CASETA NOIUNILOR DE MANAGEMENT CONINUTUL CURRICULAR 6.2.1. Componentele managementului calitii Standardele ISO (International Organization for Standardization) consider c managementul calitii const n ansamblul activitilor coordonate pentru a orienta i controla o organizaie n ceea ce privete calitatea. Acestea se realizeaz prin planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii i ameliorarea calitii. Toate aceste activiti trebuie proiectate i realizate ntr -o nou viziune, mai cuprinztoare, cu accent pe respectarea partenerilor i a celorlalte pri interesate, pe furnizarea ncrederii n organizaie i n capacitatea acesteia de a satisface integral cerinele. Tabel nr.1. Componentele managementului calitii Planificarea Controlul Asigurarea Ameliorarea calitii calitii calitii calitii Fixarea Evaluarea Furnizarea Analiza situaiei obiectivelor calitii reale ncrederii c existente Identificarea Compararea cerinele privind Stabilirea clienilor calitii reale cu calitatea vor fi obiectivelor pentru Identificarea obiectivele i ndeplinite ameliorare nevoilor cerinele Cutarea soluiilor clienilor Stabilirea Selectarea i Specificarea msurilor pentru implementarea caracteristicilor nlturarea soluiilor produsului diferenelor Analiza i Specificarea evaluarea
TERMENII CHEIE
Obiectiv-sarcin care trebuie precizat n sensul identificrii rspunsurilor la patru ntrebri: Ce trebuie fcut? Cine trebuie s fac? Cnd trebuie realizat sarcina? Care este nivelul de performan care trebuie atins?
Resurs - surs
Investete n
OAMENI
Pag. 131/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
proceselor Determinarea resurselor
rezultatelor
O alt orientare n definirea managementului calitii are n vedere funciile managementului. Astfel, J. Klada6 [7] definete managementul calitii prin ansamblul componentelor sale, avnd ca scop realizarea unor obiective prin utilizarea optim a resurselor, constnd din : Planificare; Coordonare; Organizare; Control; Asigurarea calitii. Accentul este pus pe schimbarea de abordare i pe generalizarea preocuprilor privind calitatea n toate tipurile de organizaii. Oricare ar fi abordarea predominant n definirea conceptului, eseniale sunt orientrile specifice, mult mai cuprinztoare dect cele specifice asigurrii calitii i predominant strategice. Tabel nr. 2. Abordri actuale ale managementului calitii Elemente de Orientri anterioare Orientri specifice referin managementului managementului calitii calitii Produse Produse fabricate Toate produsele destinate sau nu vnzrii Procese Cele legate direct de producie Persoane sau organizaii care cumpr produsele Firme productoare Tactice, fixate la nivelul departamentelor medii i inferioare Cheltuielile legate de produsele cu defecte Toate procesele: cercetare, proiectare, achiziii, producie, vnzri etc. Toi cei afectai de producia, comercializarea, exploatarea, scoaterea din uz a produselor Toate tipurile de organizaii n primul rnd strategice, fixate de managerii superiori
de mijloace susceptibile de a fi valorificate ntro mprejurare dat
Strategie determinarea Temei de realizare a obiectivelor prin stabilirea unor aciuni precise. Rspunde la ntrebarea: CUM atingem obiectivele?
Clieni
Categorii de organizaii Obiectivele calitii
Costul noncalitii
Toate costurile care ar disprea dac totul ar fi perfect
Kelada, J. (1990), La gestion integrale de la qualite totale, Edition Quebec, Quebec, p. 27.
Investete n
OAMENI
Pag. 132/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
6.2.2. n managementul calitii totale (TQM), tot ceea se ntmpl n firm are legtur cu calitatea i tot ce are legtur cu calitatea influeneaz capacitatea concurenial a firmei. TQM este o abordare a mbuntirii competitivitii, eficienei i flexibilitii unei ntregi organizaii. Pentru ca o organizaie s fie ntr adevr eficace, toate prile ei trebuie s mearg bine mpreun nspre aceleai scopuri, recunoscnd c fiecare individ i fiecare activitate afecteaz i este afectat sau afectat de ceilali sau celelalte. TQM este o modalitate de a elimina din viaa oamenilor sursele de risip prin includerea tuturor n procese de ameliorare care conduc la rezultate mai bune i mai rapide. Instrumentele dezvoltate cu privire la calitatea au fost urmtoarele: cercurile calitii i cercurile de pilotaj (60; - Japonia, 70 - SUA); calitatea total (80); managementul calitii totale (90); reengineering -ul (90); 6 Sigma (95). Patru revoluii vor trebui s aib loc n funcionarea sistemului managerial romnesc pentru a implementa TQM: 1. Prioritate clientului - Afacerile s se concentreze asupra clienilor i a satisfacerii nevoilor acestora. 2. Ameliorarea continu - Afacerile s caute ameliorarea continu a proceselor conducnd la produse i servicii de calitate superioar. 3. Participarea total Organizaiile s susin implicarea total a resurselor umane, potenialul tuturor angajailor trebuind utilizat. 4. Integrarea ntr-o reea social - Organizaiile s contribuie la dezvoltarea de cunotine n reeaua social din care fac parte. Dac una din aceste abordri lipsete atunci nu este depit faza de asigurarea calitii (QA). Aceasta se bazeaz numai pe proceduri, sistem de calitate i pe control.
CASETA DIDACTIC 2 INDICATORI DIDACTICI Obiective operaionale Op.1. - s explice activitile care compun managementul calitii. Op.2. - s precizeze etapele necesare n parcurgerea planificrii calitii . Op.3. - s identifice modaliti prin care putem ameliora calitatea ntr-o organizaie. Op.4. s recunoasc diferena ntre abordarea tradiional i cea modern n Sarcini didactice Sd.1. - Prezentai i evaluai sintetic fiecare component a managementului calitii dup standardele ISO. Sd.2. - Precizai care sunt etapele necesare n parcurgerea planificrii calitii . Sd.3. - Identificai modaliti prin care putem ameliora calitatea n cadrul unei organizaii. Sd.4. - Identificai diferenele dintre abordarea modern i cea tradiional a managementului
Investete n
OAMENI
Pag. 133/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
legtur cu managementul calitii. Op.5. s neleag instrumentele folosite n managementul calitii. Metode i procedee didactice Expunere, conversaie, explicaie, problematizare, turul galeriei Forme de organizare a clasei: Pe grupe, Individual
calitii. Sd.5. - Cutai pe internet i descoperii caracteristicile fiecrui instrument folosit n managementul calitii. Mijloace didactice Postere, banda adeziva, Coli A4, Coli A3, Markere Timp: 60 minute
EXEPLIFICARE INSTRUCTIV-EDUCATIV Modelul I Obiectivul operaional 1: s explice activitile care compun managementul calitii Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare Descriei succint Expunere, Coli A4 Pe grupe 30 Observarea fiecare conversaie, Coli A3 Individual minute delimitrii corecte component a Explicaie Markere a activitilor managementului problematizare managementului calitii calitii Descrierea interaciunii cadru didactic - educabil Cadrul didactic mparte elevii n cinci grupe, ncercnd s pstreze un echilibru numeric i valoric ntre grupe. Fiecare echip primete cte o coal A4 i una A3. Pe coala A4 sunt date o serie de sarcini specifice celor patru activiti ale managementului calitii. Pe coala A3, vor fi patru coloane, aferente celor patru elemente (planificare, control, asigurare, ameliorare a calitii). Elevii vor completa fiecare coloan din A3 cu sarcinile din A4 care se potrivesc activitii de pe coloana respectiv. Dup ce au fost completate, cadrul didactic lipete cele 5 coli A3 pe tabl, pentru ca astfel s poat fi vizualizate de toi cei din clas. Se procedeaz la discuii elevi -elevi i profesor-elevi, acetia din urm trebuind s argumenteze rezolvarea pe care au gsit -o. n final, cadrul didactic vine cu completri i ajustri dac este cazul. Modelul II Obiectivul operaional2. s identifice modalitile prin care putem ameliora calitatea n cadrul unei coli Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare Identificai 5 Turul galeriei Coli A4 Pe grupe 30 minute Observarea modaliti Markere creativitii
Investete n
OAMENI
Pag. 134/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
prin care Postere elevilor n putem Band identificarea mbunti soluiilor calitatea n cadrul unei coli Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic repartizeaz elevii n grupe de 4 -5 i le traseaz sarcina pe care o au de ndeplinit: fiecare grup va identifica ct mai multe modaliti de mbuntire a calitii n cadrul colii. La sfrit, ideile sunt trecute pe o coal A3, urmnd a fi afiate. Fiecare grup va analiza ideile identificate de ceilal i i i vor trece observaiile pe poster (dac mai exist spaiu) sau pe o coal separat dedicat observaiilor. La sfritul activitii cadrul didactic, mpreun cu elevii, vor decide care au fost cele mai interesante/fezabile modalit i prin care poate fi mbuntit calitatea n coal. TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE Reflectai asupra celorlalte activiti ale managementului calitii (Controlul i asigurarea calitii sunt incluse de unii autori n conceptul de monitorizare a calitii). Reflectai asupra diferenelor existente ntre vechea i noua abordare a managementului calitii. Reluai exerciiul din clas, de data aceasta pentru activitile de asigurare i controlul calitii. Identificai prin evaluarea materialelor din internet, care sunt diferenele dintre asigurarea calitii (AQ) i managementul calitii totale (TQM).
Investete n
OAMENI
Pag. 135/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
6.3. PRINCIPII GENERALE ALE MANAGEMENTULUI CALITII

Obiective operaionale - dup abordarea acestui capitol, vei fi capabili: s enumerai principiile care stau la baza managementului calitii; s descriei fiecare dintre principiile care stau la baza managementului calitii; s argumentai importana principiilor generale de management al calitii n contextul unei organizaii. s construii un demers didactic interactiv pentru predarea principiilor generale ale managementului calitii s elaborai exemple de activiti didactice pentru subtema: Abordarea bazat pe procese principiul ameliorrii calitii ntr-o organizaie. Coninutul subcapitolului: 6.3.Principii generale ale managementului calitii
CASETA NOIUNILOR DE MANAGEMENT CONINUTUL CURRICULAR 6.3. Principii generale ale managementului calitii Ultimele ediii ale standardului ISO 9000 stabilesc pentru un sistem de management al calitii opt principii care se adreseaz managementului organizaiei i au ca scop s aduc satisfacii tuturor prilor interesate. 1. Orientarea ctre client Existena i funcionarea organizaiilor este condiionat de existena clienilor i de relaiile cu acetia. n relaiile dintre organizaie i clieni, standardele pun accentul pe: - cunoaterea i nelegerea nevoilor curente i viitoare ale clienilor; - ndeplinirea cerinelor clienilor; - orientarea spre depirea ateptrilor clienilor. Clienii, vzui prin prisma managementului calitii, se mpart n dou categorii: clieni interni i clieni externi. Clienii interni sau salariaii organizaiei trebuie s fie motivai, antrenai i educai n spiritul calitii. Aceasta presupune att o instruire continu ct i aciuni de marketing social n rndul salariailor pentru a-i convinge s fac din problema calitii att o problem individual ct i una de grup. 2. Leadership implicarea conducerii Liderul este o persoan care n baza unor caliti formate sau nnscute exercit putere sau are o mare influen n cadrul unui grup social, indiferent de mrimea acestuia: echip, formaie, comunitate, organizaie, stat. Pentru o organizaie, managerul de la cel mai nalt nivel stabilete
TERMENII CHEIE
Client - oricine utilizeaz rezultatul muncii tale
Investete n
OAMENI
Pag. 136/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
misiunea i obiectivele strategice. Pentru a antrena ntreg perso nalul la realizarea obiectivelor, managerii trebuie s creeze i s menin un mediu intern adecvat. 3. Implicarea personalului Personalul de la toate nivelurile organizaiei reprezint factorul esenial pentru realizarea obiectivelor privind calitatea total. Condiia eficacitii acestui factor este implicarea total prin folosirea cunotinelor i abilitilor. Calitatea nu mai este astzi doar problema unor persoane cu atribuii speciale n domeniu, ci este problema tuturor. Toate persoanele din organizaie trebuie s fie preocupate de calitatea activitii pe care o desfoar i de calitatea rezultatelor obinute. Faptul c este problema tuturor nu nseamn doar o responsabilitate global, neconcretizat. Fiecare persoan are propriile responsabiliti privind calitatea . Necesitatea implicrii pleac de la ideea c realizarea i pstrarea calitii este, n primul rnd, o problem de atitudine. Implicarea presupune mai mult dect participarea, care poate nsemna simpla prezen sau executarea unor sarcini impuse. Toi angajaii organizaiei, ncepnd cu managerii de la cel mai nalt nivel, trebuie s aib atribuii clare privind calitatea i s se implice n realizarea obiectivelor specifice. 1. Abordarea pe baz de proces Aceast abordare are la baz premisa c un rezultat dorit este obinut n mod mai eficient atunci cnd activitile i resursele utilizate sunt planificate i organizate ca un proces. Standardul ISO 9001: 2008. Sisteme de management al calitii. Cerine stabilete cerinele pentru un sistem de management al calitii atunci cnd o organizaie: are nevoie s demonstreze abilitatea sa de a furniza consecvent produse care s satisfac cerinele clientului i cerinele reglementrilor aplicabile; dorete s mreasc satisfacia clientului prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de ameliorare continu a sistemului i prin asigurarea conformitii cu cerinele clientului i a celor de reglementare aplicabile. Modelul prezentat n figura 6.1 reflect integrarea celor patru clauze ale standardului. ISO 9001:2008 ofer att o integrare pe vertical ct i una pe orizontal. n ceea ce privete integrarea pe vertical, managementul stabilete cerinele n cadrul seciuni i corespunztoare Responsabilitii Managementului, resursele necesare sunt identificate i angajate n cadrul Managementului Resurselor, procesele sunt create i conduse n cadrul seciunii Realizarea produsului, iar rezultatele sunt msurate, analizate i mbuntite n cadrul seciunii corespunztoare Msurrii, Analizelor i mbuntirii. Analiza realizat de management nchide bucla, ciclul revenind la
Proces succesiune de activiti corelate; activitate care transform elemente de intrare n elemente de ieire Standard norm sau ansamblu de norme care reglementeaz calitatea, caracteristicile, forma unui produs
Investete n
OAMENI
Pag. 137/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
seciunea corespunztoare Responsabilitii Managementului pentru autorizarea i iniierea schimbrii. n ceea ce privete integrarea pe orizontal, modelul ilustreaz faptul c prile interesate / clienii joac un rol important la intrarea n proces, prin cerinele exprimate de acetia, procesele sunt apoi puse n practic n vederea satisfacerii acestor cerine, iar satisfacia clienilor este evaluat la ieirea din proces. Datele de ieire sunt utilizate pentru a mbunti intrrile provenite de la prile interesate, completnd bucla orizontal. Urmrind cerinele i recomandrile din standardel e ISO, putem identifica mai multe categorii de procese: - procese de management; - procese de baz, numite i procese de realizare sau procese de afaceri; - procese suport; - procese feedback.
mbuntirea continu a sistemului de managementul calitii
Satisfacie sentiment de mulumire provocat de mplinirea unei dorine, aspiraii
Performan Indice calitativ de funcionare sau de randament
Clieni
Responsabilitatea managementului
Clieni
Managementul resurselor
Msurare, analiz i mbuntire
Satisfacie
Cerine
Intrare
Realizarea produsului
Ieire Produs
Legend Activiti care adaug valoare Flux informaional
Figura 6.1. Modelul ISO 9001:2008 4. Abordarea sistemic a managementului Procesele din organizaie se afl n interdependen i formeaz un sistem de procese. Identificarea, nelegerea i conducerea acestora n mod sistemic vor contribui la creterea eficacitii i eficienei n realizarea obiectivelor organizaiei. 5. mbuntirea continu mbuntirea continu a performanei generale a organizaiei ar trebui s fie obiectivul permanent al acesteia. 6. Argumentarea cu date a deciziilor Deciziile trebuie s se bazeze pe date i informaii, iar sistemul de
Investete n
OAMENI
Pag. 138/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
management al calitii va conine proceduri pentru colectarea, prelucrarea i arhivarea acestora. Datele se refer la procese, resurse, rezultate, performana sistemului. Pentru a implementa acest principiu, dup identificarea proceselor este necesar o inventariere a datelor care constituie intrri i ieiri i care sunt relevante pentru funcionarea SMC i performana instituiei. 7. Promovarea unor relaii de parteneriat cu furnizorii - trecerea de la o atitudine de adversitate la una de alian Organizaia i furnizorii si au interese comune pentru relaii reciproc avantajoase. mbuntirea acestor relaii crete abilitatea de a crea valoare. Spre exemplu, pentru o universitate sunt foarte importante relaiile de parteneriat cu organizaiile colare din nvmntul preuniversitar de la care primete viitorii studeni. Acetia trebuie s aib nivel de pregtire care s le permit integrarea uoar n programele de pregtire dar i o bun orientare profesional, asigurat prin colaborarea dintre cele dou categorii de instituii. Relaiile de parteneriat sunt necesare i cu furnizorii de servicii didactice care nu fac parte din categoria personalului propriu: cadre didactice asociate, specialiti din mediul de afaceri i din cercetare, universitile partenere. De asemenea, trebuie s avem n vedere relaiile de parteneriat cu universitile i alte instituii care furnizeaz instruire pentru personalul didactic i de cercetare al universitii.
CASETA DIDACTIC 3 INDICATORI DIDACTICI Obiective operaionale Op.1. - s prezinte principiile care stau l a baza managementului calitii. Op.2. - s argumenteze importana principiilor managementului calitii. Op.3. - s identifice prin exemple aplicri ale principiilor care stau la baza managementului calitii. Op.4. - s analizeze procese din organizaii din perspectiva managementului calitii. Sarcini didactice Sd.1. - Prezentai principiile care stau la baza managementului calitii dup standardul ISO. Sd.2. - Argumentai importana principiilor managementului calitii. Sd.3. - Identificai n coala dv. existena sau inexistena principiilor care stau la baza managementului calitii. Sd4. - Analizai procesele din coal (admitere, evaluare, cazare, etc.) din perspectiva managementului calitii. Mijloace didactice Postere, banda adeziva, Coli A4, Coli A3, Markere
Metode i procedee didactice Expunere, conversaie, explicaie, problematizare, studiu de caz, controversa constructive
Investete n
OAMENI
Pag. 139/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Forme de organizare a clasei Pe grupe, Individual,colectiv dirijat
Timp:80 minute
EXEPLIFICARE INSTRUCTIV-EDUCATIV Modelul I Obiectivul operaional 1: s prezinte principiile care stau la baza managementului calitii Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare Prezentai Explicaie, Coli A4 colectiv50 Observarea minim trei problematizare, Markere dirijat, pe minute identificrii principii care studiu de caz Band grupecorecte a stau la baza independent, principiilor managementului individual managementului calitii calitii Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic grupeaz grupe de cte 4-5 elevi i le prezint sarcina. Cadrul didactic poate veni cu un studiu de caz privind o companie care a avut succes ca urmare a practicrii unui management al calitii performant (poate fi luat exemplul companiei Toyota sau o alt companie care a aplicat TQM cu succes). Dup 10 minute acordate pentru citire i nelegerea textului, elevii vor trebui s identifice pe text minim trei principii care au stat la baza lurii deciziilor n ceea ce privete managementul calitii n compania din studiul de caz. Elevii selecteaz pe colile A4 principiile regsite, iar cadrul didactic afieaz pe tabl coala fiecrei grupe spre a fi explicat de ctre membrii grupei respective i ulterior dezbtut de ntreaga clas. Se ncearc gsirea unor elemente comune pentru mai multe grupe de la care s se porneasc discuia. n final, dac este cazul, cadrul didactic vine cu completri privind cele 8 principii care stau la baza managementului calitii. Modelul II Obiectivul operaional2. s argumenteze importana principiilor managementului calitii. Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare Argumentai Problematizare, Coli A4 Pe grupe 30 Sesizarea importana controversa Markere minute importanei principiilor constructiv, atribuite de managementului studiu de caz elevi principiilor calitii managementului calitii Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Avnd la baz studiul de caz parcurs la exerciiul anterior, cadrul didactic va angre na clasa de elevi ntr-o dezbatere privind importana principiilor regsite pe text, din perspectiva
Investete n
OAMENI
Pag. 140/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
implementrii unui management al calitii performant n organizaia despre care s -a discutat. Cadrul didactic va purta dezbaterea n sensul atingerii acelor principii care au fcut ca acea organizaie s devin una de succes. n final, cadrul didactic va face cteva remarci privind importana existenei i respectrii unor principii att la modul general, atunci cnd vorbim despre viaa de zi cu zi ct i n mod particular, atunci cnd aducem n discuie conceptele de calitate i managementul calitii. TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE Prezentai opinia personal cu privire la principiile care guverneaz un sistem de management al calitii. Explicai importana existenei i respectrii unor principii att n viaa oamenilor ct i a organizaiilor (colii). Cutai pe internet sisteme de management al calitii i facei o analiz comparativ a acestora (de genul: principii, avantaje/dezavantaje, plusuri/minusuri). n final, pentru a verifica gradul de asimilare a cunotinelor de ctre elevi, v propunem realizarea unui chestionar on-line de evaluare a cunotinelor din acest capitol, chestionar care nu trebuie s depeasc 10 ntrebri. ntrebrile pot fi cu rspuns multiplu (dar unul singur corect!) sau cu variant de completare a propoziiei. Prin ntrebrile puse, vom ncerca s urmrim dac sunt nelese corect cele dou concepte, respectiv calitate i managementul calitii din perspective diferite. Ali itemi ar putea urmri asimilarea cunotinelor privind factorii care influeneaz calitatea, funciile sale, activitile managementului calitii i sarcini care decurg din aceste activiti, iar n final civa itemi cu privire la principiile managementului calitii i importana acestora pentru o organizaie (coal/liceu).
Autoevaluare Parcurgerea capitolului ase v-a ajutat s asimilai, ntr-o manier sintetic, noiuni teoretice i practice legate de calitatea i importana calitii ntr-o organizaie, noiuni care cumulate au dus la apariia unui management al calitii. Ai putut evalua factorii care au impact asupra calitii, activitile principale ale managementului calitii, precum i principiile fundamentale ale sale. Formulai i alte obiective operaionale pentru tema managementul calitii. Elaborai sarcini didactice interactive pentru obiectivele operaionale formulate. Identificai corelaii ntre calitate i pre, calitate i design, calitate i cost, calitate i sigurana n utilizare. Realizai un eseu de 1000 de cuvinte privind caracteristicile de calitate ale serviciilor educaionale din coala public romneasc.
Investete n
OAMENI
Pag. 141/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Elaborai un proiect de lecie complet, pentru 50 minute, pentru tema Caracteristicile de calitate ale unui produs/serviciu. Planificai, ntr-un proiect de unitate de nvare, ntreaga problematic a temei managementul calitii. Confucius spunea c: Exist trei modaliti de a nva nelept: prin reflectare este metoda nobil, prin imitare este cel mai uor iar prin experien este cel mai amar. Dai exemplu din viaa dv. profesional de momente cnd ai nvat despre managementul calitii prin cele trei strategii.
Investete n
OAMENI
Pag. 142/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
TEMA 7. ETICA RELAIILOR DE MUNC

Lect. Univ. Dr. Gabriel Bzoi Obiectivul Temei este s se construiasc un demers didactic interactiv pentru predarea nvarea i evaluarea la nivelul liceului a eticii relaiilor de munc la nivelul organizaiilor, de la discriminare la utilizarea muncii copiilor 7.1. Noiuni de teoria general a eticii 7.2. Responsabilitatea social a companiilor 7.3. Aspecte etice privind relaiile de munc n cadrul organizaiilor Tema 7 prezint, n prima parte, ntr-o manier general, conceptele de etic i moral, precum i unele teorii relevante ale eticii. n a doua parte este prezentat conceptul de responsabilitate social, evideniindu-se unele beneficii ale asumrii acesteia, iar n a treia parte sunt tratate aspectele de natur etic privind relaiile de munc n cadrul organizaiilor, punndu-se accentul pe discriminarea la locul de munc, pe hruirea moral i hruirea sexual, precum i pe utilizarea muncii copiilor. Preambul la Tema 7 Dac avem n vedere relaiile dintre angajai la locul de munc, adic de relaiile dintre angajai i angajatori sau dintre manageri i ceilali angajai, perspectiva asupra capitalismului a multora dintre romni este diferit comparativ cu perspectiva asupra societii socialiste, considerndu-se c modelul socialist ofer condiii de munc mai bune dect cel capitalist. n ntreprinderile private n special, angajatorii i managerii i asum sau pretind c i asum unele responsabiliti fa de angajaii lor. Salariaii au anumite obligaii la locul de munc, dar au i anumite ateptri legate de recompensarea muncii lor, de respectul celor din jur, de posibilitile de promovare meritocratice.
Bibliografie selectiv 1. Crciun D. (2005), Etic n afaceri, Editura, Bucureti, cap 11. 2. Ionescu G., Bibu N.A., Munteanu V. (2006), Etic n afaceri, Editura Mirton, Timioara, cap. 1, 2.3., 3.1. 3. Ilie M. (2009), Teoria i metodologia instruiri, Editura Mirton, Timioara, pag. 78-93.
Investete n
OAMENI
Pag. 143/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
7.1. NOIUNI DE TEORIA GENERAL A ETICII

Obiectivele operaionale dup abordarea acestui subcapitol vei fi capabili: s prezentai ntr-o manier clar coninutul conceptelor de etic i moral; s descriei teoriile specifice eticii normative; s construii un demers didactic interactiv pentru predarea principalelor teorii ale eticii; s argumentai pe baze tiinifice propria concepie didactic pentru abordarea instructiveducativ a conceptului de etic n afaceri. Coninutul subcapitolului 7.1.1. Etica i morala definire 7.1.2. Teorii ale eticii
CASETA NOIUNILOR DE MANAGEMENT CONINUTUL CURRICULAR 7.1.1. Morala i etica definire Etica (de la grecescul antic ethikos teoria despre virtute sau ethos caracter, obinuin, datin) reprezint una dintre cele cinci ramuri majore ale filozofiei, alturi de logic, ce are ca obiect studiul gndirii umane raionale, estetic, ce arat cum sunt cunoscute lucrurile prin intermediul simurilor, epistemologie, care studiaz natura i scopul cunoaterii i metafizic, ce urmrete s explice natura lumii. La modul cel mai general, etica distinge ntre ceea ce este drept i ceea ce este greit dintr-un punct de vedere universal acceptat. Etica difer de moralitate, dei n limbajul comun cele dou concepte sunt cvasi-sinonime i interschimbabile. Morala permite o mai mare varietate interpretativ la nivel individual, n timp ce etica are o arie mai global, universal. Morala se refer la comportamentul uman vzut prin prisma valorilor i dimensiunilor opuse ale acestora (bine ru, drept nedrept, corect greit etc.), iar etica se refer la studi ul a tot ceea ce este inclus n acest spectru al valorilor. Dicionarul explicativ al limbii romne, n ediia sa din 1998 i n ediia electronic, definete morala ca fiind: Ansamblul normelor de convieuire, de comportare a oamenilor unii fa de alii i fa de colectivitate i a cror nclcare nu este sancionat de lege, ci de opinia public sau ca Form a contiinei sociale care reflect i fixeaz idei, concepii, convingeri privind comportarea individului n societate. Pe de alt parte, Dicionarul explicativ al limbii romne, n ediiile menionate, definete etica ca fiind tiina care se ocup cu studiul
TERMENII CHEIE Morala ansamblul normelor de convieuire, de comportare a oamenilor unii fa de alii i fa de colectivitate i a cror nclcare nu este sancionat de lege, ci de opinia public
Etica tiina care se ocup cu studiul
Investete n
OAMENI
Pag. 144/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
teoretic al valorilor i condiiei umane din perspectiva principiilor morale i cu rolul lor n viaa social; totalitatea normelor de conduit moral corespunztoare sau ca disciplin filozofic ce studiaz principiile morale, originea, dezvoltarea i coninutul lor. Etica i pune problema aprecierii modurilor de comportare i aciune care formeaz practica vieii umane, la nivel individual i social, devenind atitudini morale. Etica cerceteaz, deci, moralitatea unei anumite societi cu ajutorul unor concepte specifice (valori morale): bine, cinste, datorie, dreptate, demnitate, omenie, onoare, contiin, ideal moral etc. Comportamentul uman poate fi considerat etic (drept, bun) sau neetic (greit, ru), iar oamenii, ca indivizi, pot fi considerai etici (cu integritate moral) sau neetici. 7.1.2. Teorii ale eticii Etica general se desfoar pe trei nivele: un prim nivel, denumit metaetic, care are ca obiect definirea naturii termenilor morali; un al doilea nivel, al eticii normative, care studiaz teoriile i doctrinele etice; un al treilea nivel, al eticii aplicate, care studiaz aspectele particulare, distincte, pe diferite arii de cuprindere, ale eticii. Etica normativ are ca obiect studiul marilor teorii i doctrine etice, definind un set de norme n care trebuie s se ncadreze aciunile umane. Etica normativ prescrie standardele care desemneaz caracteristicile bunei conduite, corecte i a relei conduite, greite, putnd fi privit i ca o cutare, o construcie a unui mecanism ideal de testare a comportamentelor corespunztoare. Regula de Aur este un exemplu clasic de principiu normativ: S facem altora doar ceea ce dorim ca alii s ne fac nou! Exist trei abordri specifice eticii normative: (i) teoriile virtuii; (ii) teoriile datoriei; (iii) teoriile consecinelor sau consecinionaliste (aa numitele consequentalist theories). Teoriile virtuii. Muli filozofi i eticieni consider c moralitatea const n respectarea cu strictee a unor reguli de conduit, cum ar fi S nu ucizi!, S nu furi! sau Poart-te cu bunvoin!. Este foarte probabil ca cineva s nvee aceste reguli i s ncerce s le transpun n practic n momentul n care realizeaz o anumit aciune. Teoreticienii virtuii pun, totui, un accent mai redus asupra nvrii acestor reguli, focalizndu-se pe evidenierea importanei formrii i dezvoltrii de bune trsturi ale caracterului, acestea putnd crea i capacitatea de nvare a regulilor morale. Teoriile datoriei. Majoritatea oamenilor consider c exist obligaii clare formate n virtutea existenei noastre umane: de
teoretic al valorilor i condiiei umane din perspectiva principiilor morale i cu rolul lor n viaa social
Etica normativ studiaz teoriile i doctrinele etice
Teoriile virtuii susin faptul c moralitatea const n respectarea cu strictee a unor reguli de conduit, reguli care se pot nva. Teoriile datoriei privesc morala ca
Investete n
OAMENI
Pag. 145/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
exemplu, grija fa de proprii copii sau neimplicarea n crime. Teoriile datoriei privesc morala ca fiind bazat pe principiile fundamental specifice ale obligaiei. Aceste teorii mai sunt denumite deontologice (de la grecescul deon obligaie, datorie), respectiv cele care studiaz natura fundamental a obligaiilor sau datoriei. De asemenea, mai sunt denumite ne-consecinionaliste (nonconsequentialist) ntruct principiile obligaiei sunt obligatorii, independente de consecinele care decurg din respectarea lor. Teoriile consecinelor (consecinionaliste). Este foarte comun pentru un individ de a determina responsabilitatea moral prin estimarea consecinelor aciunilor sale. Potrivit teoriilor normative ale consecinelor, conduita moral corect este determinat doar de o analiz cost beneficiu a consecinelor unei anumite aciuni. Consecinionalismul apreciaz, deci, c o aciune este corect din punct de vedere moral dac efectele, consecinele acelei aciuni sunt mai mult favorabile dect nefavorabile. Principiile normative de acest tip impun ca, n primul rnd, s fie identificate consecinele favorabile i cele nefavorabile ale unei aciuni. n al doilea rnd, trebuie determinat dac totalitatea consecinelor favorabile primeaz fa de totalitatea consecinelor nefavorabile. Dac acest lucru este adevrat, atunci aciunea respectiv este corect din punct de vedere moral. Dac ns consecinele nefavorabile sunt mai semnificative, atunci aciunea este greit din punct de vedere moral. Exist astfel trei variante ale acestor teorii: - egoismul etic: o aciune este corect din punct de vedere moral dac efectele favorabile ale acestei aciuni sunt mai semnificative dect efectele nefavorabile, efecte considerate doar la nivelul celui care realizeaz aceast aciune; - altruismul etic: o aciune este corect din punct de vedere moral dac efectele favorabile ale acestei aciuni sunt mai semnificative dect efectele nefavorabile, efecte considerate la nivelul tuturor indivizilor, mai puin la nivelul celui care realizeaz aceast aciune; - utilitarismul - o aciune este corect din punct de vedere moral dac efectele favorabile ale acestei aciuni sunt mai semnificative dect efectele nefavorabile, efecte considerate la nivelul tuturor; utilitatea reprezint msura n care un obiect O i este de ajutor unui individ X; cu alte cuvinte, este vorba de valoarea asociat acestui obiectului de ctre X; utilitatea asociat unui obiect poate diferi de la individ la individ, n funcie de valorile acestuia, de contextul social n care evolueaz i de resursele pe care le controleaz.
fiind bazat pe principiile fundamental specifice ale obligaiei
Teoriile consecinelor conduita moral corect este determinat doar de o analiz cost beneficiu a consecinelor unei anumite aciuni.
Investete n
OAMENI
Pag. 146/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE Ce nseamn a avea un comportament etic n afaceri? Gndii-v la situaii cnd ar trebui s acionm din punct de vedere al egoismului, altruismului, respectiv al utilitarismului etic. n societatea romneasc obligaiile sunt respectate de multe ori datorit moralitii oamenilor sau altor cauze? Care?
CASETA DIDACTIC INDICATORI DIDACTICI Obiective operaionale Op.1. s defineasc conceptele de etic i moral. Op.2. s analizeze importana moralei pornind de la o situaie dat. Op.3. s enumere teoriile specifice eticii normative. Op.4. s descrie teoria virtuii oferind exemple de situaii sau reguli de conduit specifice acestei teorii. Op.5. s recunoasc situaiile n care respectarea obligaiilor se datoreaz unei conduite morale. Op.6. s identifice situaii pentru fiecare din cele trei variante ale teoriei consecinelor (egoismul, altruismul i utilitarismul). Op7. s evalueze o situaie dat din perspectiva teoriei consecinelor, justificndui opiunea. Metode i procedee didactice Expunerea, explicaia, conversaia, problematizarea, studiul de caz, Jocul de rol i Linia valorilor Forme de organizare a clasei colectiv-dirijat, pe grupe-independent, independent Sarcini didactice Sd.1. Definii conceptele de etic i moral din perspectiva personal. Sd.2. Analizai importana moralei pornind de la situaia descris n studiul de caz dat. Sd.3. Enumerai teoriile specifice eticii normative. Sd.4. Explicai teoria virtuii oferind exemple de situaii sau reguli de conduit ce deriv din aceast teorie. Sd.5. Dai exemple de situaii n care obligaiile sunt respectate datorit unei conduite morale. Sd.6. Dai exemple de situaii de n care ar trebui s acionai din punct de vedere al egoismului, altruismului, respectiv al utilitarismului etic. Sd.7. Analizai situaia descris n studiul de caz i justificai-v opiunea din perspectiva teoriei consecinelor. Mijloace didactice video-proiector, laptop, prezentare PPS, coli A4, carioci colorate, creioane, Timp 50 min.
Investete n
OAMENI
Pag. 147/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
EXEPLIFICARE INSTRUCTIV-EDUCATIV Modelul I Obiectivul operaional 2. s analizeze importana moralei pornind de la o situaie dat Sarcina didactic Analizai importana moralei pornind de la situaia descris n studiul de caz dat. Metode i procedee Expunerea, explicaia, conversaia, problematizarea, studiul de caz, Jocul de rol Mijloace videoproiector, laptop, prezentare PPS, coli A4, carioci colorate, creioane, Forme de organizare colectivdirijat, pe grupeindependent Timp 30 min. Evaluare Observarea descrierii corecte a importanei moralei n societate, n general i n afaceri, n special
Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Profesorul mparte elevii n echipe de cte doi i i aranjeaz n sal astfel nct membrii aceleiai echipe s nu ocupe locuri apropiate. Situaia este urmtoarea: fiecare dintre elevi este un infractor mrunt, care a comis mici delicte n cooperare cu cellalt membru al echipei. Au fost nchii n celule separate dar, din pcate, procurorul (profesorul, n jocul nostru) este convins c sunt i autorii unei infraciuni mult mai grave. Cum ns nu are dovezi, dorete s obin de la elevi o mrturisire, drept care le propune, fiecruia, un trg. Astfel, dac unul dintre ei mrturisete comiterea crimei grave, iar cellalt nu, cel care a mrturisit este eliberat pe loc din arest, iar partenerul su primete pedeapsa maxim. Dac nici unul nu mrturisete, ambii parteneri vor primi condamnri uoare, pentru delictele mrunte pentru care exist dovezi. Dar dac ambii mrturisesc, cei doi vor primi aceeai pedeaps, ceva mai mic dect cea maxim, dar mult mai mare dect aceea pentru delicte mrunte. Iat tabelul opiunilor i al pedepselor (primul numr din fiecare pereche reprezint anii de detenie pe care i primete B n situaia respectiv, iar al doilea numr anii de detenie pentru A) situaia va fi expus cu ajutorul unui video-proiector i a unui laptop, utiliznd programul MS PowerPoint: A Mrturisete Nu mrturisete Mrturisete 9/9 0/12 B Nu mrturisete 12/0 3/3 Rspundei, pe o foaie de hrtie, la ntrebarea procurorului (cu mrturisesc sau nu mrturisesc) i aducei rspunsurile, pe echipe, la catedr. Nu uitai: suntei n celule separate, fr a putea comunica. n funcie de rspunsurile date, v vei afla pedepsele.
Investete n
OAMENI
Pag. 148/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Analizai 15 min. rezultatele jocului, innd cont de urmtoarele ntrebri: 1. Care este justificarea opiunii pe care ai ales-o? 2. Care pereche de opiuni minimizeaz costurile sociale (anii de detenie cumulai)? 3. Care este opiunea cea mai avantajoas, din punct de vedere strict individual? 4. Care sunt condiiile n care opiunea care minimizeaz costurile totale devine alegerea probabil a ambilor parteneri? 5. Gsii alte situaii asemntoare, n viaa de zi cu zi (exemplu: dac nimeni nu i -ar mai cumpra bilete pentru a circula pe RATT, ar avea toi de suferit, deoarece ar disprea firma de transport etc.). Analiz: Conduita moral a ambilor (n acest caz, afirmarea adevrului, adic nu mrturisesc o crim pe care nu am comis-o, chiar dac m-ar putea avantaja) este, de departe, opiunea cea mai avantajoas pentru societatea format din A i B (un total de 6 ani de detenie, fa de 12 dac doar unul acioneaz moral sau de 18 dac nici unul nu procedeaz astfel). Problema este c, din punct de vedere al avantajelor strict individuale, cea mai bun variant pentru fiecare partener este cea n care scap nepedepsit, iar cellalt suport toate costurile. Doar c, dac ambii gndesc astfel, costurile totale sunt cele mai mari. ntrebarea decisiv aici este: cum m pot asigura c, dac voi adopta conduita moral, cellalt nu va ncerca s profite de pe urma mea? Rspunsul este simplu: importana sistemelor de valori i a ncrederii pentru aciunea moral. Concluzii: A) Societile cele mai morale sunt i cele mai eficiente (suport cele mai mici costuri totale). B) Una dintre, cele mai importante condiii pentru a alege conduita moral este ncrederea reciproc. Modelul II Obiectivul operaional 7. s evalueze o situaie dat din perspectiva teoriei consecinelor, justificndu-i opiunea Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare Analizai Expunerea, videoIndividual 20 min. Observarea situaia explicaia, proiector, independent, descrierii descris n conversaia, laptop, colectiv corecte a studiul de caz problematizarea, prezentare dirijat teoriilor i justificaistudiul de caz, PPS, consecinelor v opiunea Linia valorilor din perspectiva teoriei
Investete n
OAMENI
Pag. 149/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
consecinelor. Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic va utiliza tehnica Linia valorilor pentru a permite fiecrui elev s-i exprime o opinie fa de situaia dat i s adopte o poziie n cadrul grupului fa de acea problem. Vor fi parcurse urmtoarele etape: Cu ajutorul unui video-proiector i a unui laptop, utiliznd programul MS PowerPoint, cadrul didactic expune urmtoarea situaie: X, cetean al Uniunii Europene, cltorete ntr-o ar n curs de dezvoltare de pe un alt continent, angajnd un ofer localnic pentru a -i conduce maina. n deplasrile sale prin ara respectiv, la un moment dat vede n fa o alt main care se rostogolete de cteva ori i iese de pe osea n cmp, totul prnd un accident grav. X solicit oferului s opreasc i s acorde primul ajutor, dar, spre surpriza sa, acesta accelereaz i trece pe lng maina avariat. Dup cteva minute, observnd stupefacia lui X, oferul i explic acestuia c n ara sa dac cineva oprete la locul unui accident, va fi considerat, mai mult ca sigur, de ctre poliie (extrem de birocratic, incompetent i corupt) ca fiind responsabil pentru producerea accidentului, iar dac n urma acestuia a rezultat i decesul pasagerilor, va fi judecat pentru ucidere din culp. Prin urmare, n ara respectiv se ntmpl extrem de rar ca o persoan s acorde ajutor victimelor accidentelor rutiere, care, nu de puine ori, i pierd viaa ateptnd intervenia cuiva. Comunicarea sarcinii de lucru: Cum ai proceda dac v-ai afla n aceast situaie? Justificai rspunsul prin prisma teoriei consecinelor. Activitate individual: Elevii se gndesc, n mod independent, conturndu -i o anumit poziie fa de situaia descris mai sus: s opreasc (PRO) sau s nu opreasc (CONTRA). La solicitarea profesorului, elevii se aeaz pe o linie (imaginar n cadrul clasei) n funcie de poziia adoptat fa de problema n discuie. De obicei sunt situaii de PRO sa u CONTRA, dar poate fi i o categorie pentru INDECII (vezi figura de mai jos). Dispunerea elevilor mai spre extremitile liniei exprim intensitatea atitudinilor fa de subiectul aflat n discuie. PRO INDECIS CONTRA
Elevii astfel dispui discut cu vecinii lor despre argumentele care le susin poziia. Opional linia se poate ndoi separnd elevii care au o poziie favorabil, de cei care au opinii nefavorabile. Indeciii se pot plasa la mijlocul liniei sau ntr-o alt parte a slii de clas. Ei pot fi convini de o tabr sau alta s li se lture. Cei care reuesc s-i conving pe unii nehotri dovedesc capacitatea de a-i susine cu argumente poziia adoptat. Pentru a nu-i influena pe elevi profesorul nu-i va exprima punctul de vedere fa de
Investete n
OAMENI
Pag. 150/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
problema abordat, avnd rolul de spectator i de moderator al dezbaterii. TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE n Romnia, care din teoriile consecinelor credei c motiveaz oamenii s fac sau s nu fac ceva?
Investete n
OAMENI
Pag. 151/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
7.2. RESPONSABILITATEA SOCIAL A COMPANIILOR

Obiectivele operaionale dup abordarea acestui subcapitol vei fi capabili: s explicai noiunea i coninutul conceptului de responsabilitate social; s construii un demers didactic interactiv pentru predarea conceptului de responsabilitate social a companiilor; s argumentai pe baze tiinifice propria concepie didactic pentru abordarea instructiveducativ a procesului asumare a responsabilitii sociale de ctre organizaiile de afaceri. Coninutul subcapitolului 7.2.1. Definirea i coninutul conceptului de responsabilitate social 7.2.2. Modele de asumare a responsabilitii sociale 7.2.3. Beneficii ale asumrii responsabilitii sociale
CASETA NOIUNILOR DE MANAGEMENT CONINUTUL CURRICULAR Definirea i coninutul conceptului de responsabilitate social n epoca contemporan, nevoia permanent de schimbare a devenit o obinuin. Persoanele, att cele fizice ct i cele juridice, pentru a se dezvolta i a se afirma, trebuie s se adapteze continuu la evoluia mediului, s caute s creeze ceva nou, s inoveze n tot ceea ce ntreprind. n definirea sau redefinirea misiunii unei companii, managerii trebuie s in seama de cerinele tot mai mari cu privire la a sumarea unui rol activ n societate, aciune ce poart numele de responsabilitatea social a companiilor - RSC (sau, n limba englez, CSR Corporate Social Responsability). Implicarea social a companiilor a devenit un subiect frecvent ntlnit datorit unui ansamblu de factori: globalizarea economic, tendina de epuizare a resurselor, creterea alarmant a pericolului polurii i scderea rolului sectorului public. CSR devine o component tot mai important a interaciunii mediului de afaceri cu societatea n care i desfoar activitatea organizaiile. Acest termen prezint interes att pentru cei ce l aplic n activitile lor curente, ct i pentru mediul academic care, pentru a crea viitori manageri responsabili, se implic n studierea sa. Sunt trei principii generale conform crora managerii trebuie s fie preocupai de comportamentul responsabil al organizaiei. (i) dreptul unei companii de a exista depinde de
TERMENII CHEIE Responsabilitatea social a companiilor RSC) / Corporate Social Responsability (CSR) - o consecin logic a obligaiei care decurge din creterea puterii (importanei) sociale a unei firme, iar necorelarea acestei creteri cu asumarea responsabilitii sociale poate conduce, n cele din urm, la pierderea acestei puteri sociale i implicit la declinul firmei
7.2.1.
Investete n
OAMENI
Pag. 152/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
responsabilitatea sa fa de mediul nconjurtor; (ii) guvernele pot introduce legi stri cte dac afacerile nu includ n aria lor standardele sociale; (iii) o politic caracterizat de responsabilitate social conduce la acceptarea social i, implicit, consolideaz viabilitatea unei firme. Conceptul responsabilitii sociale semnific urmtoarele: afacerile exist datorit societii, iar comportamentul i metodele lor de operare trebuie s coincid cu obiectivele majore ale societii; oamenii de afaceri trebuie s se comporte asemenea unor ageni responsabili moral fa de societate. Responsabilitatea social mai este vzut ca fiind o consecin logic a obligaiei care decurge din creterea puterii (importanei) sociale a unei firme, iar necorelarea acestei creteri cu asumarea responsabilitii sociale poate conduce, n cele din urm, la pierde rea acestei puteri sociale i implicit la declinul firmei. Potrivit modelului lui Tuzzolino i Armandi, organizaiile adopt politici de responsabilitate social dup ce i satisfac nevoile aflate pe primele trei nivele: nevoile de supravieuire (sau de raionalitate a activitii economice) obinerea profitului i a dividendelor (nivelul 1), nevoile de securitate obinerea i meninerea avantajelor competitive (nivelul 2) i nevoile de afiliere participarea n uniuni comerciale sau patronale ori n grupuri de lobby (nivelul 3). Pe al patrulea nivel este plasat nevoia de asumare a rolului social i comunitar (echivalent a nevoii de autorealizare din modelul Maslow). Toate aceste abordri pro-CSR au avut i oponeni. Cel mai de seam este economistul neo-liberal Milton Friedman, care considera c singura responsabilitate a unei organizaii de afaceri este de maximiza profitul pentru a respecta drepturile proprietarilor si, singurele legitime. Din punctul de vedere a lui Friedman, managerul unei companii care utilizeaz resursele acesteia pentru scopuri sociale, non profit, afecteaz eficiena firmei i lezeaz drepturile proprietarilor, ale cror eforturi au fost cele care au determinat, n mod esenial, existena firmei, iar organizaia este perceput pur ca o entitate incapabil de decizii bazate pe valori. 7.2.2. Modele de asumare a responsabilitii sociale Modelul cutiei de viteze a responsabilitii sociale Potrivit acestui model, asumarea responsabilitii sociale presupune mai multe etape sau trepte de vitez, fiind creat de instituia Sustainability. Viteza 1: ndeplinirea obligaiilor (compliance), etapa care reprezint primul contact dintre companie i o agend social, marcat de percepia c rolul sectorului de afaceri este de a face afaceri,
Investete n
OAMENI
Pag. 153/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
existnd i o oarecare recunoatere a unui impact mai larg asupra societii, manifestat prin donaii caritabile. Viteza 2: Iniiativa proprie (voluntariatul), stadiul n care o parte din companii depete ideea de ndeplinire a obligaiilor minime, ncepnd s perceap responsabilitatea social ca o chestiune legitim, care necesit o abordare constructiv. n aceast etap, accentul cade pe msurarea i gestionarea impactului direct al operaiunilor companiei. Viteza 3: Parteneriatul, etapa n care compania, precum i alte companii din acelai sector, ncep s acioneze cu adevrat energic. n acest stadiu, exist o multitudine de iniiative, a cror numr i diversitate poate crea i confuzii. Viteza 4: Integrarea, este o etap n care probl emele legate de responsabilitate sunt percepute ca avnd o importan strategic i necesitnd rspunsuri integrate. Accentul cade pe integrarea responsabilitii sociale n toate aspectele operaiunilor companiei. Viteza 5: Re-crearea, este o vitez suplimentar, care ia n considerare apariia unor noi actori i fore de schimbare, stadiu n care responsabilitatea este perceput nu doar ca afectnd produsele sau serviciile, ci ca necesitnd chiar reexaminarea modelelor economice cu care se opereaz. Viteza 6: Mararierul, este o vitez care coexist cu celelalte. Ideea emis de Sustainability este c mcar o parte din timp, companiile vor dori s se implice ntr-un ritm mai redus n practici de tip CSR, cel puin n anumite aspecte ale activitii lor, p entru a nu neglija interesele acionarilor. Aceasta este echivalent cu replierea, cu renunarea la anumite activiti de factur social. Modelul bi direcional Cutia de viteze prezentat de Sustainability este un model general care privete fenomenul responsabiliti sociale n ansamblu, dar pentru a integra ct mai bine practicile responsabile n activitatea lor, companiile au nevoie de modele individualizate, care s le permit asumarea de responsabilitate ntr-un mod specific fiecreia. O nou viziune privind integrarea practicilor responsabile vizeaz faptul c procesul de nsuire a practicilor responsabile este unul de nvare, ce are dou dimensiuni: o dimensiune ce privete compania, denumit organizaional i o alta care privete societatea, numit societal, dimensiuni care mpreun definesc modul n care compania i va nelege i asuma responsabilitatea social. La nivel organizaional procesul de asumare a responsabilitii trece prin cinci stadii: I. Defensiv. n stadiul defensiv, compania este inta unor atacuri sau critici din partea mass-media sau a societii civile, sau uneori, chiar a clienilor, datorit felului n care i conduce afacerile,
Investete n
OAMENI
Pag. 154/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
nerespectnd anumite standarde sau producnd daune mediului sau unor persoane. Aceste critici, de obicei neateptate, sunt ntmpinate cu negarea veridicitii lor sau cu neasumarea culpei, acestea reprezentnd esena mesajelor transmise de departamentele juridice si de comunicare. II. De aliniere (compliance). Stadiul de aliniere este unul al efortului minim. Compania supus presiunii publice nelege c ar trebui s instituie o politic la nivelul companiei pentru a evita aciunile care au dat natere la critici. Alinierea este privit ca parte natural a costurilor unor afaceri, fiind vorba de a proteja imaginea companiei i de a reduce riscul unor procese. Modelul consider c instinctul companiilor este de a se limita la aceast aliniere la standarde minime, fr a se angaja n a rezolva problema n ansamblul su. III. Managerial. Nivelul managerial denot o abordare mai matur a practicilor responsabile, n care compania nelege c problema este una de durat, care nu poate fi rezolvat prin eforturi minime i c bunele practici necesit o schimbare n managementul i operaiunile companiei de care sunt responsabili cei ce se ocup de conducerea companiei, nu un departament juridic sau de relaii publice. IV. Strategic. Acest nivel se caracterizeaz prin nelegerea avantajului competitiv pe care l poate oferi comportamentul responsabil, precum i prin contientizarea impactului practicilor CSR asupra firmei pe termen lung. n unele sectoare atingerea nivelului strategic poate fi vital, spre exemplu n domeniul produselor alimentare, unde efectul acestora asupra sntii consumatorului poate influena succesul pe pia. V. Civic. La nivelul civic, compania urmrete s se asigure c practicile responsabile vor fi adoptate de tot sectorul sau industria n care activeaz. O asemenea auto-reglementare poate urmri evitarea unei reglementri din exterior, mai stricte, sau poate porni din nelegerea mai profund a rolului pe care sectorul de afaceri l joac n societatea global. La nivelul societii, procesul de nvare i de asumare a responsabilitii sociale se refer la capacitatea companiilor de a anticipa i de a se adapta percepiilor societii asupra unei anume chestiuni, percepii care se afl ntr-o continu evoluie. Companiile trebuie s neleag acest proces de evoluie al opiniilor privind anumite teme i s i rspund ct mai adecvat. Este propus un model n 4 etape pentru a nelege stadiile prin care trece o problem/tem, pentru a intra n contiina publicului larg. Potrivit acesteia, etapele parcurse sunt: I. Latena, stadiu n care problema este contientizat doar de activitii din societatea civil, i nu este documentat tiinific.
Investete n
OAMENI
Pag. 155/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
II. Ascensiunea, stadiu n care problema ptrunde n sfera clasei politice i a mass media, i ncepe s fie cercetat mai riguros, iar companiile de vrf experimenteaz diverse modaliti de rezolvare a acesteia. III. Consolidarea, stadiu n care s-a dezvoltat deja un set de practici pentru rezolvarea problemei, s-au realizat iniiative voluntare, sectoriale care vizeaz soluionarea acesteia, s-au construit standarde la care se ader voluntar i s-au susinut campanii publice pentru obligativitatea acestor standarde IV. Instituionalizarea, stadiul n care exist o legislaie sau norme privind problema, iar practicile de soluionare a acesteia sunt parte din modelele ideale de funcionare optim a unei afaceri. Acest model este unul individualizat, pentru fiecare companie n parte, i permite unei companii s-i creeze o agend CSR ct mai sincronizat cu nevoile i percepiile comunitii n care activeaz. 7.2.3. Beneficii ale asumrii responsabilitii sociale O analiz a rapoartelor privind strategiile de afaceri n companii vest-europene i nord-americane care include o component referitoare la CSR permite identificarea unor elemente de natura efectelor intangibile. Acestea pot contribui la crearea avantajelor competitive, astfel transformndu-se n efecte tangibile. 1. Reputaia companiei i mbuntirea imaginii de marc. O performan organizaional n domeniul CSR poate contribui la crearea unei bune reputaii a companiei, n timp ce rezultatele slabe influeneaz nefavorabil valoarea mrcii. 2. Ctigarea i meninerea unei licene sociale pentru operaiuni. Pentru companiile n cutarea de resurse, o activitate asociat responsabilitii sociale determin obinerea aa numitei licene sociale care permite continuitatea activiti i chiar dezvoltarea acesteia. Eecul n obinerea susinerii comunitii sau, mai grav, atragerea oprobiului comunitii non-guvernamentale poate conduce la creterea costurilor prin prelungirea termenelor de acordare a aprobrilor de a derula afaceri. 3. Crearea sau mbuntirea reputaiei n rndurile investitorilor i instituiilor financiare. 4. Motivaia i productivitatea angajailor. Un mare numr de companii au raportat c programele lor n domeniul CSR au avut ca efect creterea moralului i motivaiei angajailor, acestea, la rndul lor, transpunndu-se ntr-o cretere a productivitii. Practicile de personal favorabile angajailor demonstreaz c acetia conteaz pentru companie, faptul conducnd la creterea productivitii. 5. Atragerea i meninerea angajailor. Argumente empirice tot mai convingtoare demonstreaz c firmele cu o puternic responsabilitate social sau reputaie n domeniul sustenabilitii
Beneficii asumare RSC / CSR: efecte intangibile, care determin efecte tangibile (creterea cotei de pia, a cifrei de afaceri, a profitului)
Investete n
OAMENI
Pag. 156/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
afacerii reuesc, adesea, recrutarea i reinerea angajailor de excepie pe piee cu o concuren intens. CSR reprezint un criteriu cu o importan cresctoare n decizia de alegere a locului de munc. De asemenea, reputaia de loc de munc bun nlesnete atragerea forei de munc n regiuni relativ ndeprtate sau n d omenii percepute ca periculoase. 6. Stimuleaz inovarea i genereaz idei. Examinnd nucleul afacerii prin prisma CSR, companiile au identificat oportuniti pentru inovarea i dezvoltarea unor noi posibiliti de afaceri. Se poate afirma c angajaii care sunt mulumii de munca pe care o presteaz i percep faptul c angajatorul respect i recunoate contribuia acestora la locul de munc tind s devin mai creativi i mai dedicai dezvoltrii unor soluii pentru problemele cu care se confrunt. TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE La baza motivrii asumrii aciunilor de responsabilitate social stau teoriile lui Milton Friedman sau a celor pro-CSR? Gndii-v la motivele pentru care anumite programe de responsabilitate social se caracterizeaz la un moment dat prin viteza mararier.
CASETA DIDACTIC INDICATORI DIDACTICI Obiective operaionale Op.1. s defineasc conceptul de responsabilitate social conform modelului Tuzzolino-Armandi. Op.2. s enumere principiile generale care stau la baza responsabilitii sociale a companiilor. Op.3. s descrie modelul cutiei de viteze a responsabilitii sociale. Op.4. s explice stadiile procesului de asumare a responsabilitii sociale din perspectiva modelului bi-direcional. Op.5. s aplice corect modelele de asumare a responsabilitii sociale pentru aprecierea gradului de asumare a RSC de ctre o firm. Sarcini didactice Sd.1. Definii conceptul de responsabilitate social conform modelului TuzzolinoArmandi. Sd.2. Enumerai principiile generale care stau la baza responsabilitii sociale a companiilor. Sd.3. Descriei modelul cutiei de viteze a responsabilitii sociale. Sd.4. Enumerai i explicai stadiile procesului de asumare a responsabilitii sociale din perspectiva modelului bi-direcional. Sd.5. Utilizai modelul bi-direcional pentru a aprecia gradul de asumare a RSC de ctre o firm implicat n aciuni de responsabilitate social
Investete n
OAMENI
Pag. 157/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Op.6. s identifice beneficiile asumrii RSC.
Sd.6. Identificai beneficiile asumrii responsabilitii sociale. Mijloace didactice video-proiector, laptop, prezentare PPS, coli A4, carioci colorate, creioane, Timp 50 min.
Metode i procedee didactice Expunerea, explicaia, conversaia, problematizarea, studiul de caz, tehnica Colurile Forme de organizare a clasei colectiv-dirijat, pe grupe-independent, independent EXEPLIFICARE INSTRUCTIV-EDUCATIV Modelul I
Obiectivul operaional 5: s aplice corect modelele de asumare a responsabilitii sociale pentru aprecierea gradului de asumare a RSC de ctre o firm Sarcina didactic Utilizai modelul bidirecional pentru a aprecia gradul de asumare a RSC de ctre o firm Metode i procedee Expunerea, explicaia, conversaia, problematizarea, studiul de caz, Mijloace videoproiector, laptop, prezentare PPS, coli A4, carioci colorate, Forme de organizare colectivdirijat, pe grupeindependent Timp 30 min. Evaluare Observarea utilizrii corecte a modelului bidirecional pentru a aprecia gradul de asumare a RSC de ctre o firm
Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic va mpri clasa n 5 grupe, corespunztor celor 5 stadii de asumare a responsabilitii sociale la nivel organizaional, conform modelului bi -direcional. Fiecare grup va primi cte un studiu de caz n care va trebui s identifice stadiul asumrii RSC de ctre firma respectiv. Meniunile se vor face cu cte o culoare de fiecare grup, motivnd totodat ncadrarea fcut. Fiecare studiu de caz va corespunde unui stadiu. Dac vor exista dou sau mai multe grupe care au identificat acelai stadiu, cadrul didactic va interveni, ajutnd elevii s i dea seama unde au greit.
Investete n
OAMENI
Pag. 158/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Modelul II Obiectivul operaional 1: s defineasc conceptul de responsabilitate social conform modelului Tuzzolino-Armandi Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare Definii Expunerea, videocolectiv30 min. Observarea conceptul de explicaia, proiector, dirijat, pe definirii corecte responsabilitate conversaia, laptop, grupea conceptului social conform problematizarea, prezentare independent de modelului studiul de caz, PPS, coli responsabilitate TuzzolinoTehnica Colurile A4, carioci social conform Armandi colorate, modelului creioane, TuzzolinoArmandi Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic mparte colectivul de elevi n 4 grupe, cte una corespunztor unei trepte din modelul Tuzzolino-Armandi. Fiecare grup primete un studiu de caz. Grupa trebuie s defineasc modul n care firma i asum responsabilitatea social conform modelului Tuzzolino-Armandi, preciznd treapta piramidal pe care firma se afl. Totodat, li se va cere elevilor s propun soluii pentru ca firma s treac pe o treapt superioar, dac este cazul. Meniunile se vor face cu cte o culoare de fiecare grup, motivnd totodat ncadrarea fcut. Dac vor exista dou sau mai multe grupe care au identificat acelai stadiu, cadrul didactic va interveni, ajutnd elevii s i dea seama unde au greit. TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE Enumerai unele aciuni ale guvernelor din Romnia pentru a mbunti situaia dintr-o anumit zon a rii prin salvarea unor locuri de munc. Dai exemple de programe de asumare a responsabilitii sociale iniiate de diverse firme Dai exemple de firme care au demarat aciuni de responsabilitate social, dar care au intrat n viteza mararier.
Investete n
OAMENI
Pag. 159/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
7.3. ASPECTE ETICE PRIVIND RELAIILE DE MUNC N CADRUL ORGANIZAIILOR

Obiectivele operaionale dup abordarea acestui subcapitol vei fi capabili: s explicai principalele probleme de natur etic specifice relaiilor de munc s construii un demers didactic interactiv pentru predarea aspectelor etice ale relaiilor de munc s argumentai pe baze tiinifice propria concepie didactic pentru abordarea instructiveducativ a aspectelor etice ale relaiilor de munc din cadrul organizaiilor Coninutul subcapitolului 7.3.1. Discriminarea i aciunile discriminatorii 7.3.2. Hruirea moral 7.3.3. Hruirea sexual 7.3.4. Utilizarea muncii copiilor
CASETA NOIUNILOR DE MANAGEMENT CONINUTUL CURRICULAR 7.3.1. Discriminarea i aciunile discriminatorii Discriminarea reprezint tratamentul difereniat aplicat unei persoane n virtutea apartenenei, reale sau presupuse, a acesteia la un anumit grup social. Discriminarea este o aciune individual, dar dac membrii aceluiai grup sunt tratai sistematic n mod similar, aceasta constituie i un model social de comportament. n tiinele sociale, termenul face trimitere, n general, la un tratament prejudiciant, cu efecte negative asupra celui vizat. Cercetrile efectuate au identificat existena mai multor tipuri de discriminare. n general, este operat distincia ntre discriminarea direct i cea indirect. Primul tip apare atunci cnd tratamentul difereniat este generat n mod intenionat, n timp ce cel de-al doilea tip apare atunci cnd acest tratament are la baz o decizie inechitabil luat anterior. De exemplu, discriminarea direct este prezent atunci cnd dou persoane avnd pregtire egal i o slujb similar sunt pltite n mod difereniat datorit faptului c una dintre acestea aparine unui anumit grup etnic. Discriminarea indirect apare atunci cnd cele dou persoane sunt pltite n mod diferit deoarece au fost angajate n poziii diferite, dei aveau aceeai pregtire. Au fost propuse alte dou tipologii, avnd la baz distincia ntre discriminarea intenionat i contient i cea neintenionat, precum i ntre discriminarea practicat de indivizi i grupuri i cea practicat de
TERMENII CHEIE Discriminarea reprezint tratamentul difereniat aplicat unei persoane n virtutea apartenenei, reale sau presupuse, a acesteia la un anumit grup social.
Investete n
OAMENI
Pag. 160/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
instituii. Grupurile supuse cel mai adesea discriminrii i asupra crora sau centrat cele mai multe studii sunt: minoritile etnice, rasiale, religioase, grupurile de imigrani. O preocupare aparte a existat pentru discriminarea practicat la adresa femeilor. n ultima perioad un interes special este acordat studiilor referitoare la discriminarea minoritilor sexuale, a persoanelor cu dizabiliti, precum i a vrstnicilor. Domeniile de manifestare a discriminrii cele mai investigate au fost sistemul educaional, piaa muncii, locuirea. 7.3.2. Hruirea moral Hruirea moral la locul de munc constituie o problem important pentru fora de munc din economiile contemporane. Costurile pe care le implic sunt considerabile, att pentru angajai, ct i pentru ntreprinderi. Dincolo de aspectul economic, hruirea moral trebuie considerat un comportament abuziv, contrar eticii i, n consecin, inacceptabil n mediul de munc. Nu exist o definiie unic, acceptat la nivel internaional pentru hruirea moral. Un exemplu de definiie este urmtoarea: Hruirea moral la locul de munc este un comportament iraional, repetat, fa de un angajat sau grup de angajai, constituind un risc pentru sntate i securitate. Exist dou tipuri de hruire moral: (i) hruirea ca o consecin a unui conflict interpersonal agravat; (ii) cazul n care victima nu a fost implicat n conflict, dar se afl n mod accidental ntr-o situaie n care devine obiectul agresiunilor exercitate de autorul hruirii; transformarea unei persoane n ap ispitor este un exemplu al acestui tip de hruire moral. Printre factorii care mresc probabilitatea de producere a hruirii morale se numr: - cultura organizaional care tolereaz comportamentul de hruire moral sau nu l recunoate ca reprezentnd o problem; - schimbri organizatorice rapide; - nesigurana locului de munc; - relaii deficitare ntre personal i conducere, precum i nemulumirea personalului fa de stilul de conducere; - relaii deficitare ntre colegii de munc; - niveluri excesive de solicitare n munc; - deficiene n politica de personal i insuficiena valorilor comune; - niveluri ridicate de stres legat de activitatea profesional; - solicitri contradictorii (conflict de rol) sau neclariti n fia postului (ambiguitate de rol). Hruirea moral poate fi agravat datorit unor factori individuali
Hruirea moral la locul de munc - un comportament iraional, repetat, fa de un angajat sau grup de angajai, constituind un risc pentru sntate i securitate
Investete n
OAMENI
Pag. 161/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
i situaionali, cum ar fi discriminarea, intolerana, problemele personale i consumul de alcool sau de droguri. 7.3.3. Hruirea sexual Hruirea sexual const n comportamente de ameninare, constrngere, intimidare, umilire, realizate de ctre o persoan mpotriva alteia. Aceste comportamente sunt de natur sexual i pot fi verbale, non-verbale sau fizice. De cele mai multe ori, persoana care hruiete abuzeaz de funcia ndeplinit la locul de munc, cu scopul de a obine anumite beneficii de natur sexual din partea persoanei hruite. Efectele unor astfel de comportamente sunt negative, afecteaz att persoana hruit, ct i organizaia n care aceasta lucreaz, n special pentru c performana persoanei scade, iar negocierea aspectelor privind promovarea, formarea, salarizarea etc. nu rmn procese obiective, ci sunt afectate i influenate de comportamentele negative ale persoanei care hruiete. n multe organizaii, hruirea sexual exist cu adevra t. mbrac forme diferite i ajunge la nivele de gravitate foarte variate. Modul n care apare, se menine i se manifest depinde de fiecare organizaie n parte, de anumii parametri precum: dinamica specific a locului de munc, numrul i structura angajailor, sensibilitatea pe care angajatorii, patronii, efii, managerii, supervizorii o au n privina acestei problematici, cantitatea de informaie pe care o dein n privina consecinelor pe care hruirea sexual le are sau le poate avea. n funcie de forma n care se manifest i de contextele specifice n care apar, comportamentele de hruire sexual au consecine foarte grave, care pot fi de natur: psihologic, precum: (i) depresie, anxietate, oc, negare, stres, tulburri ale somnului; (ii) furie, team, frustrare, iritare, instabilitate emoional; (iii) nesiguran, jen, ruine; (iv) confuzie, neputin, tulburri de concentrare, atacuri de panic; (v) stim de sine sczut, nencredere n capacitile proprii, hipersensibilitate; (vi) izolare, autoblamare; fizic, precum: (i) dureri puternice de cap, migrene, oboseal, epuizare; (ii) letargie, ameeli, tulburri de vedere, afeciuni dermatologice; (iii) probleme gastrointestinale, ulcer; (iv) fluctuaii ale greutii, tulburri de alimentaie; (v) palpitaii, creterea tensiunii arteriale; (vi) disfuncii sexuale, tulburri hormonale; cu impact asupra performanei i carierei , precum: (i) satisfacie sczut la locul de munc, demotivare; (ii) performant sczut; (iii) pierderea oportunitilor de promovare; (iv) absenteism, mai mult timp petrecut n concediu medical; (v) schimbarea obiectivelor de carier; (vi) lipsa ataamentului fa de organizaie, lipsa de iniiativ, de interes pentru munc; (vii) nencredere n
Hruirea sexual comportamente de ameninare, constrngere, intimidare, umilire, realizate de ctre o persoan mpotriva alteia. Aceste comportamente sunt de natur sexual i pot fi verbale, nonverbale sau fizice.
Investete n
OAMENI
Pag. 162/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
competenele proprii; (viii) predispoziie spre erori profesionale, depirea termenelor, nendeplinirea sarcinilor, calitate sczut a Temei de ndeplinire a sarcinilor; (ix) neutilizarea total a potenialului. 7.3.4. Utilizarea muncii copiilor Utilizarea muncii copiilor este un termen care se refer la angajarea (legal sau ilegal) a persoanelor sub o anumit vrst pentru a presta diferite munci. Termenul desemneaz o exploatare sistematic a copiilor, obligai s depun o munc peste capacitile lor fizice sau psihice, fiind astfel mpiedicai s se dezvolte, limitndu -li-se accesul la educaie sau servicii de sntate i cu compensaii financiare reduse. Interzicerea muncii copiilor, cu anumite excepii, vizeaz interesul lor de dezvoltare pe termen lung, n dauna unui inte res financiar de scurt durat. Cele mai grave forme ale muncii copiilor sunt: a) toate formele de sclavie sau practicile similare, ca de exemplu: vnzarea de sau comerul cu copii, servitutea pentru datorii i munca de servitor, precum i munca forat sau obligatorie, inclusiv recrutarea forat sau obligatorie a copiilor n vederea utilizrii lor n conflictele armate; b) utilizarea, recrutarea sau oferirea unui copil n scopul prostiturii, produciei de material pornografic sau de spectacole pornografice; c) utilizarea, recrutarea sau oferirea unui copil n scopul unor activiti ilicite, mai ales pentru producia i traficul de stupefiante, d) muncile care, prin natura lor sau prin condiiile n care se exercit, sunt susceptibile s duneze sntii, securitii sau moralitii copilului. Factorii care contribuie la extinderea fenomenului de exploatare prin munc a copilului sunt: starea de srcie a familiilor; climatul familial - n interiorul familiei putndu-se manifesta o serie de cauze care pot influena negativ viaa copilului: relaii tensionate ntre prini, insuficiene material -financiare, nivel cultural sczut, lipsa de comunicare intrafamilial; dezorganizarea familial, noiunea care se refer la oricare dintre urmtoarele tipuri de structuri familiale: concubinaj, familie format dintr-un singur printe ca rezultat al decesului celuilalt, divor, ncarcerare i abandon; o familie poate fi considerat dezorganizat i dac este vorba de alcoolism sau violen domestic; nivelul sczut de educaie al prinilor i tutorilor, fapt care contribuie la perpetuarea unor mentaliti i modele culturale care favorizeaz munca copilului; grupul de prieteni, care poate avea n multe cazuri o influen important n dezvoltarea personalitii i integr rii sociale a copilului;
Utilizarea muncii copiilor - se refer la angajarea (legal sau ilegal) a persoanelor sub o anumit vrst pentru a presta diferite munci. Termenul desemneaz o exploatare sistematic a copiilor, obligai s depun o munc peste capacitile lor fizice sau psihice, fiind astfel mpiedicai s se dezvolte, limitnduli-se accesul la educaie sau servicii de sntate i cu compensaii financiare reduse.
Investete n
OAMENI
Pag. 163/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
muli dintre copiii declar c i -au gsit de lucru cu ajutorul prietenilor care munceau i ei; lipsa formelor alternative de nvmnt pentru copiii care prezint risc de abandon colar; climatul colar ostil fa de nevoile reale ale copiilor cu dificulti n familie; aceti copii fac parte din categoria celor aflai n dificultate, ceea ce implic din partea colii un program educaional care s rspund nevoilor emoionale, intelectuale i comportamentale ale acestora; din pcate, coala, ca instituie, are tendina de a se debarasa de elevii-problem; extinderea n plan social a mentalitii de inutilitate a nvrii; lacunele de ordin legislative n numeroase ri i aplicarea defectuoas a legislaiei n vigoare. TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE Care considerai c sunt principalele criterii de discriminare n Romnia? Care sunt factorii care pot contribui la reducerea cazurilor de hruire moral la locul de munc? Care sunt factorii care pot contribui la reducerea cazurilor de hruire sexual la locul de munc? Ce msuri ar putea conduce la reducerea fenomenului de utilizare a muncii copiilor?
CASETA DIDACTIC INDICATORI DIDACTICI Obiective operaionale Op.1. s defineasc conceptele: discriminare, hruire moral i hruire sexual, la locul de munc. Op.2. s identifice corect aciunile discriminatorii la locul de munc pornind de la o situaie dat. Op.3. s enumere factorii favorizani pentru producerea hruirii morale la locul de munc. Op.4. s exemplifice situaiile de hruire sexual ce pot aprea la locul de munc. Op.5. s explice consecinele negative ce pot aprea n cadrul unei organizaii n Sarcini didactice Sd.1. Elaborai cte o definiie pentru conceptele: hruire moral i hruire sexual, la locul de munc. Sd.2. Identificai aciunile discriminatorii, la locul de munc, pornind de la studiul de caz dat. Sd.3. Enumerai i explicai factorii care pot contribui la producerea hruirii morale la locul de munc. Sd. 4 Dai exemple de aciuni de hruire sexual la locul de munc Sd.5. Explicai care sunt consecinele negative ce pot aprea n cadrul unei
Investete n
OAMENI
Pag. 164/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
situaia de hruire sexual. Op.6 s descrie formele de exploatare prin munc a copiilor. Op.7. s identifice msuri de reducere a fenomenului de exploatare prin munc a copiilor din Romnia. Metode i procedee didactice Expunerea, explicaia, conversaia, problematizarea, studiul de caz, Eseul Forme de organizare a clasei colectiv-dirijat, pe grupe-independent EXEPLIFICARE INSTRUCTIV-EDUCATIV Modelul I
organizaii n situaia de hruire sexual. Sd.6. Care sunt, n opinia dvs. cele mai grave forme de exploatare prin munc a copiilor. Explicai. Sd.7. Realizai un eseu n care s specificai msurile de reducere a fenomenului de exploatare prin munc a copiilor din Romnia. Mijloace didactice video-proiector, laptop, prezentare PPS, coli A4, carioci colorate, creioane, Timp 50 min.
Obiectivul operaional 2. s identifice corect aciunile discriminatorii la locul de munc pornind de la o situaie dat. Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare Identificai Expunerea, videocolectiv30 min. Observarea aciunile explicaia, proiector, dirijat, pe identificrii discriminatorii, conversaia, laptop, grupecorecte a la locul de problematizarea, prezentare independent aciunilor munc, studiul de caz, PPT, coli A3, discriminatorii pornind de la carioci la locul de studiul de caz colorate, munc dat Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic mparte colectivul n grupe, preferabil preponderent formate din biei, respectiv fete. Cu ajutorul unui video-proiector, laptop i utiliznd programul MS PowerPoint, profesorul expune urmtoarea situaie: Departamentul de creaie al unei firme de publicitate este condus de un tnr talentat, dinamic, apreciat de superiori pentru performanele sale i ale echipei pe care o conduce, necstorit. Colaboratorii si sunt de asemenea tineri i formeaz o echip nchegat, unit. Toi au observat ns c ntre eful departamentului i una din colege de altfel, cea mai bun din echip s-a nscut o idil, care nu le afecteaz ns, deocamdat, activitatea. i iat c la un moment dat se ivete ocazia unei plecri n strintate, pentru specializare, ans oferit, datorit constrngerilor financiare, unui singur membru colaborator al efului de la creaie. Desigur, toi sunt interesai de aceasta oportunitate pe care o consider nu
Investete n
OAMENI
Pag. 165/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
numai o cale de perfecionare, ci i o recompens din partea firmei. eful departamentului trebuie s aleag acea persoan i preferinele sale se ndreapt, evident, spre colaboratoarea sa apropiat. Fiecare grup primete cte o carioc de cte o culoare i trebuie s explice dac n cazul n care persoana trimis la specializare este apropiata efului, este ntlnit situaia de discriminare la locul de munc. Ce ar trebui s fac eful departamentului de creaie n acest caz? Foile A3 vor fi apoi expuse, pentru ca toat clas s vad prerea grupei. Culoarea cu care se va scrie i va ajuta pe elevi s fac referiri la prerea colegilor din alte grupe. Dup realizarea activitilor pe grupe se realizeaz o discuie frontal i sunt analizate rspunsurile fiecrei grupe. Se va discuta, n ce msur, apartenena de gen a influenat luarea deciziilor (dac exist diferene ntre rspunsurile bieilor i fetelor). Modelul II Obiectivul operaional 7. s identifice msuri de reducere a fenomenului de exploatare prin munc a copiilor din Romnia Sarcina Metode i Mijloace Forme de Timp Evaluare didactic procedee organizare Realizai un Explicaia, coli A4, n mod 50 min. Observarea eseu n care conversaia, creioane, independent descrierii s specificai problematizarea, laptop, unor msuri msurile de Eseul videocorecte reducere a proiector, menite s fenomenului program MS duc la o de PowerPoint scdere a exploatare utilizrii prin munc a muncii copiilor din copiilor n Romnia. Romnia Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil Cadrul didactic prezint care sunt cele mai uzuale modaliti de utilizare a muncii copiilor n Romnia, cu ajutorul unui video-proiector, laptop i program MS PowerPoint. Activitate individual: Elevii, n mod independent, timp de 30 de minute, trebuie s elaboreze un eseu n care s propun unele msuri care s contribuie la scderea utilizrii muncii copiilor. Activitate frontal: Elevii sunt invitai s-i citeasc eseurile n faa clasei. Vor urma discuii pe marginea eseurilor elaborate (20 de minute). TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE
Investete n
OAMENI
Pag. 166/167
UNIUNEA EUROPEAN
OIPOSDRU
Care ar fi efectele negative ale utilizrii muncii copiilor asupra angajatorului? Care sunt factorii care favorizeaz aciunile discriminatorii la locul de munc n Romnia? Gndii-v la o grupare n funcie de sex, vrst, studii, provenien (rural/urban) a persoanelor care sunt subiectul unor aciuni de hruire sexual n Romnia.
Autoevaluare Parcurgerea capitolului al aptelea v ajut s conceptualizai n mod corect etica relaiilor de munc n cadrul ntreprinderilor i s gndii, organizai i desfurai interactiv pentru/i cu elevii de liceu procesul instructiv-educativ al aspectelor etice privind relaiile de munc n ntreprinderii ca element curricular aflat n programele disciplinelor economice de la nivelul ciclului secundar superior al sistemului de nvmnt Formulai i alte obiective operaionale pentru tema Etica relaiilor de munc. Elaborai sarcini didactice interactive pentru obiectivele operaionale formulate. Elaborai un proiect de lecie complet, pentru 50 min., pe tema responsabilitii sociale a companiilor. Planificai, ntr-un proiect de unitate de nvare, ntreaga problematic a temei Etica relaiilor de munc.
Investete n
OAMENI
Pag. 167/167

Suport de Curs P51

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Suport de Curs P51

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIUNEA EUROPEAN

GUVERNUL ROMNIEI MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI I PROTECIEI SOCIALE AMPOSDRU

Fondul Social European POSDRU 2007-2013

Instrumente Structurale 2007-2013

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA

DIDACTICA MANAGEMENTULUI Suport de curs

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

GUVERNUL ROMNIEI MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI I PROTECIEI SOCIALE AMPOSDRU

Fondul Social European POSDRU 2007-2013

Instrumente Structurale 2007-2013

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

GUVERNUL ROMNIEI MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI I PROTECIEI SOCIALE AMPOSDRU

Fondul Social European POSDRU 2007-2013

Instrumente Structurale 2007-2013

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA

TEMA 1. PROCESUL DE MANAGEMENT

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

GUVERNUL ROMNIEI MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI I PROTECIEI SOCIALE AMPOSDRU

Fondul Social European POSDRU 2007-2013

Instrumente Structurale 2007-2013

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA

1.1. DEFINIREA PROCESULUI MANAGERIAL N NTREPRINDERI: COMPONENTE, CARACTERISTICI

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

GUVERNUL ROMNIEI MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI I PROTECIEI SOCIALE AMPOSDRU

Fondul Social European POSDRU 2007-2013

Instrumente Structurale 2007-2013

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

GUVERNUL ROMNIEI MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI I PROTECIEI SOCIALE AMPOSDRU

Fondul Social European POSDRU 2007-2013

Instrumente Structurale 2007-2013

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA

Timp 100 de minute

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

GUVERNUL ROMNIEI MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI I PROTECIEI SOCIALE AMPOSDRU

Fondul Social European POSDRU 2007-2013

Instrumente Structurale 2007-2013

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

GUVERNUL ROMNIEI MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI I PROTECIEI SOCIALE AMPOSDRU

Fondul Social European POSDRU 2007-2013

Instrumente Structurale 2007-2013

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

GUVERNUL ROMNIEI MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI I PROTECIEI SOCIALE AMPOSDRU

Fondul Social European POSDRU 2007-2013

Instrumente Structurale 2007-2013

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA

1.2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI: PLANIFICARE, ORGANIZARE, DECIZIE, ANTRENARE-MOTIVARE, CONTROL.

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

GUVERNUL ROMNIEI MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI I PROTECIEI SOCIALE AMPOSDRU

Fondul Social European POSDRU 2007-2013

Instrumente Structurale 2007-2013

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA

- crearea structurii procesuale - ocuparea posturilor din

- elaborarea unei ierarhii de

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

GUVERNUL ROMNIEI MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI I PROTECIEI SOCIALE AMPOSDRU

Fondul Social European POSDRU 2007-2013

Instrumente Structurale 2007-2013

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA

FONDUL SOCIAL EUROPEAN