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Processos Gerenciais
SÃO PAULO
2009
RESUMO
A Administração da Produção e Operação tem mudado bastante nas últimas décadas tornado-
se cada vez mais estratégica, garantindo o melhor uso dos recursos e o aproveitamento ideal dos
insumos. Com esse monitoramento das operações, a produção passa a ser mais contínua, ganhando
confiabilidade e flexibilidade para planejar e controlar a demanda por produtos, bem como assegurar à
equipe de venda que os compromissos assumidos junto aos clientes sejam cumpridos.
Dentro da amplitude da Administração de Produção e Operações, foram abordados os temas
de Localização e Arranjo Físico, Capacidade Produtiva e Filas em Unidades da Rede de Operações e a
Teoria das Restrições.
Esse trabalho teve como objetivo desenvolver os temas citados de uma forma ampla e
generalizada, através de pesquisas em diversos meios de comunicação.
Esperamos que a qualidade e a competência sejam os aspectos preliminares básicos a serem
evidenciados neste estudo.
ABSTRAT
The administration of Productions and Operations has changed too much, in last decades
becoming increasingly strategic, ensuring the best use of resources and optimal use of inputs.
With this monitoring of operations, the production becomes more continuous, acquiring
reliability and flexibility to plan and control the demand for products and ensure the sales team that
commitments are met, to the customer.
Within the scope of Production and Operations Management, were addressed the issues of
Location and Physical Arrangement, Capacity and Queues in Units of the Network Operations and the
Theory of Constraints.
This work aimed to develop the themes mentioned so broad and general, through research in
various communication medias.
We hope that the quality and competence are the basic aspects to be highlighted in this study.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 06
1. LOCALIZAÇÃO E ARRANJO FÍSICO DE UNIDADES DE OPERAÇÕES
1.1. Fatores determinantes nas decisões de localização 07
1.2. Localização de Instalações de Serviços 08
1.3. Fatores que Afetam a Localização 08
1.3.1. Proximidade de fontes qualificadas de suprimento (material) 08
1.3.2. Proximidade de fontes de insumos (mão de obra) 08
1.3.3. Proximidade dos clientes 08
1.3.4. Considerações referentes ao ambiente físico e de negócio 09
1.3.5. Considerações referentes a qualidade de vida dos colaboradores 09
1.3.6. Considerações referentes à comunidade 09
1.3.7. Considerações referentes à globalização 09
1.4. Métodos para Localização de Unidades de Operações 09
1.5. Localização de Unidades de Serviços 12
1.6. Arranjo Físico 12
2. CAPACIDADE PRODUTIVA E FILAS EM UNIDADES DE REDES DE
OPERAÇÕES
2.1. Medidas de Capacidade Produtiva (Imputs/Outputs) 14
2.2. Gestão Estratégica de Capacidade 17
2.3. Gestão Tática da Capacidade 19
2.4. Gestão de Capacidade em Operações 20
2.4.1. Absorver as variações da demanda usando estoques 20
2.4.2. Alterar a capacidade do sistema para que esta se ajuste melhor à demanda 20
2.4.3. Influenciar a demanda para ajustá-la a capacidade disponível 20
2.5. Yield Management ou Gestão das Receitas 21
2.5.1. Características das empresas com programas de gestão de receitas 21
2.5.2. A base de aplicação dos programas de gestão de receitas 21
2.6. Overbooking 21
2.7. Gestão de Filas e Fluxos 22
2.7.1. Psicologia das Filas 22
2.7.2. Teoria das Filas 22
2.7.2.1. Características dos processos de filas 24
2.7.2.2. Notação 27
2.7.2.3. Medidas de desempenho de sistemas de filas 28
2.7.2.4. Um processo de Poisson simples 29
3. TEORIA DAS RESTRIÇÕES EM REDES DE OPERAÇÕES 30
3.1. Histórico 30
3.2. O Processo Decisório da Teoria das Restrições e os Processos de Raciocínio 30
3.2.1. Árvore da realidade atual (ARA) 31
3.2.2. Diagrama de dispersão da nuvem 32
3.2.3. Árvore da realidade futura (ARF) 32
3.2.4. Árvore de pré requisitos 32
3.2.5. Árvore de transição 32
CONCLUSÃO 35
REFERÊNCIAS 37
5
INTRODUÇÃO
A administração de Produção e Operações evoluiu até sua forma atual através da combinação
de práticas consagradas do passado, adaptando-se aos desafios de cada era, a fim de buscar novas
formas de gerenciar o sistema de produção. Os principais acontecimentos que contribuíram para seu
desenvolvimento foram Revolução Industrial, O Período Pós Guerra Civil e A Administração
Científica.
Dentre as áreas funcionais de uma empresa industrial, o setor de produção é o mais
pressionado. As causas dessas pressões são inúmeras e vem, principalmente, como resultado da
evolução concorrencial cada vez mais dinâmica, que por sua vez responde aos desafios lançados por
uma sociedade sempre mais globalizada e também em constante mutação.
Os aspectos externos induzem outros, que acabam sinalizando às empresas necessidades de
mudanças em seu ambiente interno. Tais influências e necessidades associadas são resultantes do
assim chamado por muitos novos paradigmas de produção. Em função disso é que surgiu uma nova
tarefa, antes inexistente, de se examinar e definir continuamente o sistema de gestão de produção, em
consonância com as exigências típicas das variações contextuais que vão ocorrendo.
Grande parte das empresas industriais ou serviços enfrentam, nos dias de hoje, uma
concorrência internacionalizada, além das já existentes em seu país de origem, tendo que experimentar
assim, o sabor da concorrência em um mercado ampliado, em nível mundial.
Nos últimos tempos, temos experimentado uma verdadeira invasão de empresas
multinacionais de todas as partes do globo, que são atraídas não só pela beleza de nosso país, mas
principalmente pelo interesse no enorme potencial de nosso mercado consumidor.
Neste contexto, o grande desafio dos gerentes de produção, é buscar novas formas para o
sistema de produção organizacional, de modo a obter vantagem competitiva na empresa e torná-la
lucrativa e duradoura.
Assim este trabalho vem abordar a importância de vários processos fundamentais que
envolvem a Administração de produção.
6
Com o aumento da concorrência em escala global, empresas dos mais variados setores têm
sido compelidas a apresentarem avanços em seus resultados de desempenho. No Brasil, isto também é
verdadeiro, as empresas são forçadas a terem respostas cada vez mais rápidas, diante das exigências de
seus clientes, de forma eficiente, flexível, segura e com custos competitivos.
No desenvolvimento do presente trabalho foi utilizada a pesquisa bibliográfica exploratória
como base para a obtenção de fundamentos teóricos visando evidenciar a importância da escolha
apropriada do arranjo produtivo em função da localização da empresa e da capacidade de produção.
Corrêa (2006) afirma que a localização de uma operação afeta a capacidade de uma empresa
em competir em relação aos aspectos internos e externos. Para as empresas de manufatura, a
localização afeta seus custos diretos, custos de transporte (matérias-primas, componentes, insumos
etc), custos da mão-de-obra, custos logísticos, entre outros.
Por sua vez, a localização interfere no atendimento ao cliente, no tempo de transporte dos
produtos acabados até o seu destino final e na proximidade com suas fontes de recursos dentro de sua
cadeia de suprimentos.
Muitos fatores podem afetar a decisão sobre a localização de uma empresa industrial, entre
eles pode-se destacar:
Disponibilidade de mão-de-obra qualificada;
Proximidade com as fontes de fornecimento;
Proximidade com mercados consumidores;
Qualidade de vida e serviços disponíveis aos funcionários;
Serviços Públicos (água, esgoto, energia, telecomunicações, etc);
Benefícios fiscais e ajuda financeira;
Rodovias, Portos, Aeroportos, Ferrovias;
Legislações, sindicatos mais flexíveis;
Cultura da região, princípios éticos;
Localização dos concorrentes e a
Localização global.
7
Uma situação em que isso ocorre é aquele em que o transporte do produto é mais, volumoso,
caro ou difícil que o transporte do produto é mais volumoso, caro ou difícil que o transporte dos
8
É necessário também levar em consideração a questão ambiental de cada uma dessas áreas e
como a instalação das novas plantas impacta em cada uma delas.
Segundo Weber (1971), a teoria de localização de plantas industriais começa por definir
fatores locacionais importantes na definição do local a ser ocupado. Estes fatores podem ser divididos
em específicos (economias de custos alcançadas por um número pequeno de empresas) e gerais
(economias de custos que podem ser alcançadas por qualquer indústria). Os segundo ainda podem ser
separados em regionais (capazes de influenciar a escolha da localização entre regiões) e
aglomerativos, ou desaglomerativos (fatores que provocam a concentração ou dispersão em uma
região). Dentre os fatores locacionais gerais destacamos:
Transporte (regional);
Mão de obra (regional);
Ofertas de serviços (como energia elétrica e água, por exemplo, fatores que podem ser
aglomerativos se presentes em determinada região).
Além disso, fatores que reflitam o desenvolvimento urbano e social de uma determinada
região também devem ser levados em consideração na análise e avaliação de projetos.
Deve-se prestar atenção no aumento do valor agregado industrial, na elevação do nível de
emprego e redistribuição da população (diminuindo, dessa forma, as diferenças entre regiões), na
utilização dos recursos locais, na criação de uma estrutura industrial diversificada e com capacidade de
crescimento auto-sustentado e, por fim, visar o aumento da competitividade e da quantidade de
exportações da empresa e da região, impulsionando ainda mais o desenvolvimento local.
Segundo Clemente et al. (1998), a sua principal preocupação era desenvolver um modelo de
equilíbrio geral do espaço que servisse tanto para a análise de projetos empresariais como públicos.
O primeiro instrumento de análise para problemas de localização industrial foi desenvolvido
na Itália no começo da década de 70, com o objetivo de enquadrar, num mesmo cenário, as
necessidades dos investidores, que procuravam a localização ideal para seus empreendimentos e dos
administradores públicos, que visavam obter um melhor aproveitamento do território administrativo e
desenvolver uma política industrial que refletisse o que as regiões pudessem oferecer.
Potencial de mercado
Região do Custos operacionais;
Região Global Estabilidade política;
mundo ou país
Aceitação cultural
Adequação ao clima e temperatura;
Infraestrutura global de utilidades e
serviços.
Custo de transportes;
Sub - região País ou região de Impostos e incentivos;
país Custos e disponibilidade;
Legislação e incentivos fiscais;
Legislação trabalhista;
Protecionismo;
Potencial do mercado.
Acesso a mercadoria;
Custo e disponibilidade de insumos;
Comunidade Cidade
Legislação e incentivos fiscais;
Atitude da comunidade;
Disponibilidade de locais;
Fatores referentes à qualidade de vida.
A definição da localização de uma unidade de operações não é uma tarefa fácil e geralmente é
delegada aos gestores de logística, embora também nos últimos anos esses estudos tenham abrangido
projetos de canais logísticos, como resultado da globalização de fontes de suprimentos e de
considerações de marketing.
Algumas ferramentas são úteis para apoiar o processo de decisão, como:
Método de Ponderação de Fatores
Constitui em um método racional de confrontar e avaliar alternativas de macro-localização.
Método do centro de gravidade
O método começa localizando num grid simplificado as unidades já existentes (fontes de
insumos e clientes). O propósito é estabelecer as distâncias entre os locais, para estabelecer o menor
custo para instalação da empresa.
11
Há razões importantes para escolhermos o arranjo físico mais adequado, entre elas temos:
Mudar o arranjo físico existente é uma atividade que tem algum grau de dificuldade e de longa
duração, por causa dos recursos como máquinas, equipamentos e bancadas, mudanças erradas no
arranjo físico podem interromper ou prejudicar a produção, prejudicando prazos de entrega ou levando
a perda de produção. Um arranjo físico incorreto pode levar a fluxos longos ou confusos, altos
estoques sem necessidade, fluxos imprevisíveis e altos custos.
Há grande pressão da produção para que o arranjo físico não seja alterado constantemente.
“A mudança do arranjo físico pode ser de execução difícil e cara e, portanto, os gerentes de
produção podem relutar em fazê-la com freqüência”. (SLACK, 2002, p. 201).
12
Cada tipo de processo não tem um modelo de arranjo físico pré-determinado, podendo-se
então, alinhar estrategicamente um determinado tipo de processo a um dos vários tipos de arranjo
físico. O tipo básico de arranjo físico define a maneira geral segundo a qual os recursos vão ser
distribuídos, mas ele não define a posição exata de cada elemento da operação.
“O estagio final na atividade de definição do arranjo físico é a definição do projeto detalhado
de posicionamento físico dos recursos”. (SLACK, 2002, p. 202)
13
Níveis de Decisões
Estratégico
Meses/Anos · Que padrão de · Aquisição /
Direção
decisões devemos alteração de
adotar para tecnologia de
alteração dos níveis processo
globais de
capacidade?
· Devemos utilizar · Turnos de
produção nivelada trabalho ao longo
ou acompanhar a do horizonte
demanda com a · Terceirização de
produção? capacidade
Média
Tático
Semanas/Meses · Que composto de · Dimensionament
Média Gerência
funcionários o de pessoal
próprios e de · Aquisição:
terceiros usar para recursos de porte
atender flutuações menor
de demanda?
· Alocação de
· Que recursos pessoal entre
alocar para que setores
Pequena
tarefas? · Horas-extras
Horas/Dias/
· Como acomodar Operacional · Alocação de
Semanas
flutuações de pessoal no tempo
demanda no · Controle de
curtíssimo prazo? entrada e saída de
fluxo por recurso
Gerenciar a demanda.
Uma eficiente gestão da capacidade de produção depende de se ter uma medida correta desta
capacidade disponível, o que não tarefa fácil. De qualquer forma, a informação sobre essa medida, será
sempre aproximada, pois ocorrem muitas variações durante o processo.
A capacidade produtiva depende de duas medidas: a utilização e a eficiência. A eficiência de
um processo produtivo refere-se à quantidade dessa capacidade produtiva. Assim, se um funcionário é
contratado por oito horas ao dia para compor o quadro operacional de uma indústria de produção de
componentes eletrônicos, mas efetivamente trabalha apenas seis horas, o seu nível de eficiência é de
75%.
Assim podemos definir que capacidade teórica é o total de produção que pode ser obtida em
um período de trabalho, considerando-se o tempo potencial disponível.
Capacidade
Demanda
Tempo
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Demanda
Capacidade
Tempo
Capacidade
Demanda
Tempo
a estratégia para a empresa e, conseqüentemente, minimiza os problemas decorrentes dos desvios entre
demanda e capacidade.
Os custos, as receitas e o capital de giro são afetados pelo equilíbrio entre capacidade e
demanda, bem como também pela decisão de produção para estoques e para a
antecipação da demanda;
A qualidade dos serviços pode ser afetada se ocorrerem grandes flutuações de
capacidade, através da contratação de pessoal temporário ou utilização de horas extras;
A velocidade de resposta à demanda pode ser melhorada pelo aumento de estoques ou
pela capacidade excedente, evitando as filas;
A confiabilidade pode ser melhorada através da proximidade dos níveis de demanda e
capacidade;
Este tipo de programa tem sido implementado em empresas que apresentam algumas
particularidades que as tornam apropriadas para aplicação das técnicas e ferramentas utilizadas em
programas de gestão de receitas.
Estes programas são adequados às empresas que apresentam as seguintes características:
Capacidade finita - (por exemplo, um hotel tem um determinado número de quartos para
vender);
Estoques perecíveis (num hotel, por exemplo, os quartos não vendidos em determinado
dia não podem ser aprovisionados);
Micro segmentos de mercado com diferentes sensibilidades ao preço/qualidade;
A Gestão das Receitas para ter sucesso numa empresa, deve ter como primordial objetivo o PREÇO
DE VENDA e não os CUSTOS.
2.6. Overbooking
Uma das estratégias para que se minimizem os impactos da incerteza da demanda é o
desenvolvimento de sistema de reservas. Este sistema é denominado de overbooking.
21
Deste modo os clientes reservam os serviços de uma determinada empresa para utilizarem
num determinado período de tempo.
A prática do overbooking é uma forma de reduzir a variação da demanda e aumentar as
receitas geradas a partir da prestação do serviço. Muitos hotéis trabalham com overbooking e, quando
a capacidade se esgota os hóspedes sem vaga são encaminhados para outros hotéis da mesma rede ou
para outros hotéis que oferecem o mesmo padrão de serviço
A reserva é a venda antecipada de um determinado serviço, ou seja, quando se faz uma
reserva, a demanda está sendo deslocada para outro período de tempo numa mesma instalação ou em
outra instalação dentro de mesma organização.
Aumentar a capacidade,
Investir em controle estatístico da qualidade;
Adotar de outras medidas quaisquer que orientem a diminuição das variâncias de serviço.
O fornecedor do serviço deve gerenciar a formação de filas de modo que o cliente não espere
tempo demais para ser atendido, sob pena de possibilitar a formação de um impacto negativo quanto à
qualidade do serviço.
Dessa forma, os serviços prestados devem ser oferecidos com o mínimo de garantia de
qualidade para que o cliente tenha uma percepção mais positiva possível.
As filas em todo mundo são um campo a ser trabalhado e aprimorado, visando à satisfação dos
clientes, sem necessariamente, onerar os prestadores de serviço, podendo ainda gerar lucros.
Maister (1985), Davis e Heineke (1994) e Peppiat e Jones (1995) identificaram dez princípios
baseados na equação abaixo:
Outro fator também a ser analisado pelo fornecedor de serviços é a configuração do sistema de
filas. Esta configuração refere-se à abordagem quanto ao número de filas, sua localização,
necessidades de espaço e seu efeito sobre o comportamento do cliente. Podemos classificar as
alternativas de configurações em:
Fila única, atendente único, etapa única;
Fila única, atendentes únicos em etapas seqüenciais;
Filas paralelas para múltiplos atendentes;
Filas específicas para atendentes específicos;
Fila única para múltiplos atendentes (fila do tipo “cobra”);
Fila com aplicação de senha (os atendentes podem ser únicos ou múltiplos).
Cada tipo de fila permite vantagens e desvantagens próprias devido a várias possibilidades do
processo de chegada do cliente, do processo de serviço, da disciplina e configuração da fila. O
processo de melhor escolha e ajustamento desses fatores de problemas de filas de espera podem ser
auxiliados através de simplificações por meios matemáticos, técnica denominada de Teoria das Filas.
Um fator final que pode ser considerado apesar do padrão de chegada é a maneira no qual o
padrão muda com o tempo. Um padrão de chegada que não muda com o tempo (ou seja, que a
distribuição de probabilidade descrevendo o processo de chegada é independente do tempo) é
chamado padrão de chegada estacionário, enquanto que um que não é independente do tempo é
chamado não-estacionário.
b) Padrões de serviço
A maior parte da discussão mencionada nos padrões de chegada é valida para discussão dos
padrões de serviço. A mais importante é que uma distribuição de probabilidade é necessária para
descrever a seqüência de tempos de serviços dos clientes. Os serviços também podem ser simples ou
batch.
24
c) Disciplina de filas
A disciplina de filas refere-se à maneira como os clientes são escolhidos para entrar em
serviço após uma fila ser formada. A maioria das disciplinas comuns que podem ser observadas na
vida diária é FIFO: First-In, First-Out; também chamada FCFS (First-come-First-served), ou seja, o
primeiro a chegar é o primeiro a ser servido.
Entretanto, existem outras disciplinas, tais como, LCFS (Last-Come-First-Served), aplicável
em sistemas de controle de estoque onde o item mais recente é mais fácil de ser apanhado, e diversas
outras disciplinas baseadas em esquemas de prioridade.
Existem duas situações gerais em disciplinas de prioridade. No primeiro caso, que é chamado
de preemptivo, o cliente com a mais alta prioridade é permitido entrar em serviço independentemente
de outro cliente com menor prioridade estar sendo servido, de forma que, o cliente com menor
prioridade é interrompido e tem seu trabalho reiniciado mais tarde. Quando reiniciado, ele pode iniciar
do ponto onde parou ou reiniciar todo o processo.
Na segunda situação de prioridade, chamado caso não preemptivo, os clientes com mais alta
prioridade vão para o início da fila, mas só entram em serviço quando o cliente sendo atendido deixa o
sistema, mesmo que ele tenha uma prioridade baixa.
d) Capacidade do sistema
Em alguns processos de filas existe uma limitação física da quantidade de espaço na fila, de
modo que, se as filas alcançarem certo comprimento, nenhum novo cliente poderá entrar no sistema
até que espaço disponível seja obtido com o atendimento de um cliente e a consequente diminuição do
tamanho da fila.
Estas situações são referidas como sistemas de filas finitos, ou seja, existe um limite finito do
tamanho máximo do sistema.
25
f) Estágios de serviço
Um sistema de filas pode ter um único estágio de serviço, como no caso da barbearia, ou pode
ter vários estágios. Um sistema de multiestágio pode ser exemplificado como um procedimento de
exame físico, onde cada paciente passa por diversos exames, tais como: sangue, vista, urina e etc.
2.7.2.2. Notação
De uma maneira geral, um modelo de filas pode ser descrito pela seguinte notação:
A/B/c/K/m/Z onde:
Esta notação recebe o nome de Notação de Kendall em homenagem ao seu criador David
Kendall.
A notação condensada A/B/c é muito usada e se assume que não há limite para o tamanho da
fila, a população é infinita a disciplina da fila é FIFO. Para A e B, quando a distribuição for
exponencial negativa, usa-se M (Marcoviana).
27
= (1. )2 e- 2 -1.2
e
2! 2!
= 2e-2 = 0.27.
Note que primeiro foi utilizado a definição de probabilidade condicional, então foi utilizada a
simples observação que {N(5) = 4, N(4) = 2}, se e somente se {N(4+ 1) - N(4) = 2, N(4) = 2}, e depois
que os incrementos independentes e a estacionaridade do tempo reduzem o problema, de forma que, a
função máxima da distribuição pode ser utilizada.
29
3.1. Histórico
Criada pelo físico israelense Eliyahu M. Goldratt na década de 80, a Teoria das Restrições
(TOC - Theory of Constraints) foi inicialmente fundamentada em programas de computação com o
objetivo de desenvolver e implementar um sistema de programação de produção com capacidade finita
para resolver problemas de chão de fábrica.
Este sistema ficou conhecido como OPT (Optimized Production Technology) e sua aplicação
tornou-se para muitos, sinônimo de Teoria das Restrições.
Entretanto, ficou constatado na prática, que o simples uso de um software não iria garantir à
empresa um processo auto-sustentado de melhoria contínua. Para tal, era necessário, antes de tudo, que
fosse quebrado certos paradigmas que regem as organizações, mudando a forma de agir e pensar das
pessoas. (GOLDRATT & FOX, 1989)
Assim, tornou-se evidente que era realmente preciso desenvolver um método em que se
permitisse criar, comunicar e implementar uma boa solução para a produção. Surgia desta maneira os
alicerces do que é hoje conhecido como Teoria das Restrições, ou seja, um conjunto de pressupostos,
regras e princípios capazes de orientar um processo focalizado de gerenciamento empresarial e que,
portanto, transcende o OPT enquanto metodologia de programação da produção.
A primeira experiência bem sucedida de abordar o que foi depois chamado de “O Processo de
Raciocínio da Teoria das Restrições” se deu através da publicação de “A Meta”, um livro técnico
escrito de maneira romanceada por Goldratt juntamente com Jeff Cox.
“A Meta” foi mais do que a base na qual foi sedimentada a Teoria das Restrições, foi também
muito útil em aplicações industriais via implementação dos conceitos de programação da produção
delineados na obra. Tornou-se evidente, desta forma, que o uso do software não deveria mais ser a
prioridade número um dentro de um processo de implementação de soluções de produção.
As árvores lógicas estão, na verdade, interligadas uma nas outras. De fato, dito de uma
maneira simples, a informação obtida na ARA constitui-se no input para construção do Diagrama de
Dispersão da Nuvem. Da mesma forma, a ARF é conseqüência das informações extraídas do
Diagrama de Dispersão de Nuvem e assim por diante.
Não há necessidade de se fazer uso de todas as ferramentas que constituem o Processo de
Raciocínio para se resolver um determinado problema, ou seja, o Processo de Raciocínio pode ser
usado seletivamente.
Em algumas situações, por exemplo, o problema central que deve ser atacado já é conhecido e
a Árvore da Realidade Atual pode ser desnecessária. Em outras situações, a empresa pode considerar-
se apta a implementar a solução construída sem fazer uso das Árvores de Pré-Requisitos e de
Transição.
32
Fica claro, desta forma, que o método dos Processos de Raciocínio da Teoria das Restrições
abrange todas as etapas necessárias a um processo de apoio a tomadas de decisão gerencial, desde a
determinação do problema-cerne, passando pela formulação da solução, e implementação desta
solução com a participação e colaboração de todos os envolvidos.
A Teoria das Restrições propõe uma forma diferenciada de se realizar um processo de
melhoria contínua em uma organização. Para tal, a TOC enfatiza a idéia de que poucas coisas estão
realmente limitando o desempenho da empresa. Estas poucas coisas, denominadas pela TOC de
restrições, devem ser alvo de especial atenção da gerência, pois, se melhoradas elevarão os níveis de
desempenho da organização como um todo.
Por outro lado, os demais elementos não restritivos, que por definição possuem excesso de
capacidade, não necessitam, pelo menos num primeiro momento, serem otimizados em benefício da
organização.
Identificar as reais restrições de um sistema organizacional não é, no entanto, uma tarefa fácil.
Diversas ferramentas da Qualidade Total oferecem alguns mecanismos de identificação de problemas
e de busca das verdadeiras causas, mas o grau de focalização permitido por estas ferramentas está
longe do apregoado pela TOC.
A Teoria das Restrições baseia-se também em nove princípios que são de grande valia para as
empresas, entretanto, alguns dos princípios não podem ser aplicados sem o uso do software, como é o
caso do tamanho de lotes. Assim fica claro que, para uma empresa aproveitar as vantagens plenas que
o sistema oferece, deve fazer uso também do aplicativo. São eles:
1. Balancear o fluxo e não a capacidade, isto é, a ênfase deve ser dada ao fluxo de materiais e
não sobre a capacidade instalada dos recursos.
2. O nível de utilização de um recurso não-restrição não é determinado por seu próprio
potencial e sim por outra restrição do sistema, caso contrário, temos o aumento do inventário.
3. A utilização e ativação de um recurso não são sinônimas. A utilização corresponde ao uso
de um recurso não-restrição de acordo com a capacidade do recurso restrição. A ativação corresponde
ao uso de um recurso não-restrição em volume superior à capacidade do recurso restrição.
4. Uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida no sistema inteiro.
5. Uma hora economizada onde não é gargalo é apenas uma ilusão.
8. O lote de processo deve ser variável e não fixo, otimizado para cada operação.
9. Os programas devem ser estabelecidos considerando todas as restrições simultaneamente.
A TOC oferece, portanto, não apenas a oportunidade da gerência poder concentrar sua atenção
nas verdadeiras causas raízes dos problemas enfrentados, mas também a compreensão de que
quaisquer outras melhorias não impactarão significativamente a empresa como um todo. Além disso, a
33
metodologia proposta pelos Processos de Raciocínio permite ainda a construção de uma solução onde
se procura garantir que todos os sintomas primeiramente levantados sejam eliminados sem que surjam
novos efeitos indesejáveis.
E mais, um plano detalhado de implementação da solução pode ser construído com o apoio de
todos que participaram do processo, pois estes se sentirão proprietários das soluções propostas e não
deverão impor qualquer tipo de resistência à mudança.
As empresas necessitam mais do que nunca melhorar contínua e sistematicamente. A rapidez
com que estas melhorias se tornam necessárias também vêm aumentando substancialmente.
Se considerarmos ainda a falta de recursos presentes na maioria das empresas, procurar
melhorar tudo ou quase tudo pode constituir não apenas num desperdício de recursos mas também um
provável insucesso.
Nada melhor, portanto, do que as empresas possuírem um conjunto de ferramentas que lhes
permitem focalizar seus esforços naquilo que realmente importa para que estas melhorem, de fato,
seus índices de desempenho.
34
CONCLUSÃO
Este trabalho procurou descrever dentro do tema proposto, aspectos de suma importância para
produção e operações, segundo as diferentes visões encontradas na literatura.
Esta decisão, portanto, não pode ser tomada de forma corriqueira ou negligenciável, há
necessidade de estruturar o processo decisório a fim de maximizar o retorno obtido.
Nesse sentido, ressalta-se a infinidade de detalhes envolvidos na decisão de localização e a
particularidade inerente a cada problema. Mesmo dentro da localização de unidades de serviço, há
diferentes contextos e propostas de resolução. O conjunto dessas características é que definem o
melhor caminho a seguir.
Também não se pode esquecer que o arranjo físico está intimamente associado com a escolha
da localização e representa uma decisão estratégica para qualquer empresa. Um arranjo físico bem
elaborado pode reduzir ou mesmo eliminar desperdícios de produção, gerando ganhos de
produtividade e redução de custos.
Um dos grandes desafios gerenciais é quanto à gestão da capacidade em um sistema prestador
de serviços ou manufatureiro. Para muitos especialistas, a forma como a capacidade é gerenciada,
pode determinar se um negócio é rentável ou não. Isto porque o dimensionamento da capacidade afeta
o desempenho da empresa, pois tem impacto nos investimentos e nos custos operacionais.
E como ponto crítico, os gestores de operações precisam se empenhar para manter uma
empresa bem posicionada no mercado, pois é necessário adequar a capacidade produtiva às
necessidades apontadas pela demanda, considerando tanto a demanda presente quanto a futura.
A importância fundamental da gestão da capacidade produtiva não se restringe à indústria
manufatureira, pelo contrário, reveste-se de importância ainda maior na indústria de serviços, onde
capacidades não utilizadas perdem-se para sempre, pois não existe a alternativa de “produzir para
estocar”.
Outro método que abrange todas as etapas necessárias a um processo de apoio a tomadas de
decisão gerencial, é método dos Processos de Raciocínio da Teoria das Restrições.
35
A TOC como é conhecida, oferece não apenas a oportunidade ao gestor de poder concentrar
sua atenção nas verdadeiras causas raízes dos problemas enfrentados, mas também a compreensão de
que quaisquer outras melhorias não impactarão significativamente a empresa como um todo.
Além disso, a metodologia proposta pelos Processos de Raciocínio permite a construção de
uma solução onde se procura garantir que todos os sintomas primeiramente levantados sejam
eliminados sem que surjam novos efeitos indesejáveis.
Fica claro que, todas as abordagens feitas neste estudo são de extrema importância para a
gestão empresarial e estão interligadas.
As organizações interessadas em buscar o equilíbrio em seu sistema de produção e prestação
de serviços dispõem de um leque de alternativas e dependendo do serviço, algumas alternativas são
mais aplicáveis do que outras.
Porém é necessário em qualquer segmento, ter um bom conhecimento sobre a estrutura dos
custos de servir e sobre as reações dos clientes, pois a busca constante pelo diferencial competitivo,
frente a um mercado, cada vez mais dinâmico, obriga as organizações a se manterem
permanentemente em processo de modernização.
36
REFERÊNCIAS
CALIA C.G. (1995a). Construção de Oferta Irrecusável com os Processos de Raciocínioda TOC. São
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GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, Jeff. A meta. São Paulo: Educator, 1994.
MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva,
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SLACK, Nigel, CHAMBERS, Stuart e JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. São Paulo:
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