TEMA 4.TEORAS CLSICAS DE LA ORGANIZACIN. TAYLOR Principios del s.XX FAYOL WEBER Burocracia.

MAYO Escuela de las relaciones humanas (40 70) MC GREGOR TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN. Se asienta en los trabajos de dos precursores: F.W. Taylor (1911) y sus Principios de Administracin Cientfica. Henry Fayol (1916) y su Administracin industrial y general. Aunque la visin de ambos difiere en sus planteamientos y objetivos, puede decirse que sus puntos de vista son complementarios. La direccin cientfica de Taylor pretenda la racionalizacin del trabajo Por su parte, Fayol se centra en la concepcin de empresas y organizaciones es un proceso que agrupa las tareas de planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA (O DIRECCIN CIENTFICA ) :TAYLOR. Para Taylor el objetivo de la direccin cientfica debe ser conseguir la mxima prosperidad para el empresario y para cada uno de sus empleados. Es decir, que la organizacin consiga la mayor productividad y beneficios,y que los empleados reciban salarios elevados y desarrollen sus capacidades naturales.El logro de los intereses de una parte solo se puede lograr si la otra parte tambin logra los suyos. El medio de superacin de la inefectividad e improductividad de las organizaciones, para Taylor, es el management cientfico. El xito de la administracin reside en que el manager asuma 4 responsabilidades: 1/Elaborar una ciencia para la ejecucin de cada una de las operaciones del trabajo. 2/Seleccionar cientficamente a los trabajadores y formarlos, (a diferencia del pasado, en que cada trabajador elega un oficio y se capacitaba a s mismo como poda). 3/Crear y mantener buenas relaciones con los empleados. 4/Repartir la responsabilidad y el trabajo a partes iguales entre empleados y direccin. Estos 4 principios son el fundamento de la administracin cientfica. 1

Para Taylor el elemento ms importante es la idea de tarea. El trabajo del obrero est planeado por el management por lo menos con un da de antelacin , y cada obrero recibe instrucciones completas por escrito que describen en detalle la tarea, as como los medio para llevarla a cabo. La importancia que dio Taylor a la tarea fue tal que su corriente ha sido conocida como el estudio de tiempos y movimientos. 1.Estudio cientfico del trabajo definiendo y midiendo la cantidad de trabajo que debe hacer un obrero en condiciones ptimas. 2.Seleccin sistemtica segn las aptitudes y formacin de los trabajadores. 3.Colaboracin cordial con los trabajadores para asegurar que el trabajo se hace deacuerdo con los principios cientficos. 4.Repartir por igual el trabajo y la responsabilidad entre el management y los obreros. Tabla 4.1.Principios del management cientfico segn Taylor. 1.2. CRTICAS AL SISTEMA DE TAYLOR. Ha tenido reacciones contarias desde dos perspectivas diferentes: Reacciones sociales: Se efectuaron crticas desde el punto de vista de sus efectos sobre el empleo. Crticas desde el punto de vista conceptual y terico. 1.Reacciones sociales contra el sistema de Taylor. El principio de eficiencia conllevaba que se necesitase menos mano de obra para los mismos niveles de produccin. Por tanto, se produca un aumento de los despidos.Aunque Taylor indicaba que los obreros despedidos seran recolocados en otros puestos, esto o era as. La implantacin del taylorismo fue tremendamente contestada por los sindicatos de obreros. 2.Crticas tericas al taylorismo. (Tiene ms importancia que las sociales). Sus propuestas tericas han sido sometidas a numerosas crticas, entre las que destacan: Taylor propone una concepcin mecanicista de la organizacin, concediendo poca relevancia a los factores humanos.Los aspectos relativos a la satisfaccin en el trabajo no estn elaborados. Concibe el incentivo econmico como el nico motivador en el trabajo. No estudia la organizacin como un todo, como un sistema complejo de relaciones, por lo cual su sistema es incompleto y parcial.Aspectos como el poder, comunicacin...no aparecen en la administracin cientfica. Centr sus estudios en el campo industrial. Empresas de servicios, administraciones pblicas,etc no fueron objeto de estudio de Taylor. 2

Su visin del hombre es fisiologista y microscpica, con una completa ignorancia del individuo como ser de necesidades sociales. Su pretensin de ser una teora cientfica no se asentaba en el mtodo cientfico. 1.3. LA ADMINISTRACIN INDUSTRIAL Y GENERAL : FAYOL. En 1916 Fayol publica Administarcin general e industrial, planteando el complemento necesario a la teora del management de Taylor. Sus mtodos de direccin que siguen un sistema lgico y coherente son la base de una nueva teora de la administracin.Parte de un punto de vista opuesto al de Taylor pero, al mismo tiempo, complementario. Mientras la visin de Taylor se forja desde los niveles inferiores de la organizacin, Fayol presenta una visin de la organizacin desde la cspide y va descendiendo a niveles inferiores.Fayol se ocupa de las tareas de un director general. Segn Fayol, la administracin es uno de los 6 grupos de operaciones que se realizan en las empresas y tiene como cometido: formular el programa general de la empresa, de constituir el cuerpo social, de coordinar los esfuerzos, de armonizar los actos. Fayol necesita sealar cules son las capacidades necesarias para desempear los puestos directivos.Cada grupo de operaciones se corresponde con una capacidad: capacidad administrativa, financiera, comercial, tcnica, de seguridad y de contabilidad. Cualidades fsicas Capacidad tcnica Cualidades intelectuales CUALI DADES Cap. administrativa Cualidades morales Y Cap. financiera Cultura general CONOCIMIEN T OS Cap. De seguridad Conocimientos especiales Cap. contable Experiencia Figura 4.1.Cualidades y conocimientos de las capacidades organizacionales segn Fayol. Para realizar las funciones administrativas, tienen que aplicarse cierto n de principios administrativos;son los siguientes: 1.Divisin de trabajo. 2.Autoridad. 3.Disciplina. 4.Unidad de mando. 5.Unidad de direccin.

6.Subordinacin de los intereses particulares al inters general. 7.Remuneracin. 8.Centralizacin. 9.Jerarqua. 10.Orden. 11.Equidad. 12.Estabilidad del personal. 13.Iniciativa. 14.Unin del personal. Fayol fue un precursor y se anticip en muchos aos a muchas de las actuales teoras de la direccin de empresas y organizaciones. 1.4. CRTICA A LA CONCEPCIN DE FAYOL. Puede ser criticado por sus inconcreciones o su excesiva practicidad. Se le pueden plantear las siguientes objeciones: a)Sus propuestas no estaban basadas en la comprobacin y el ensayo para poder ser generalizadas. b)El n de principios administrativos necesarios no est completamente definido. c)No se ocupa de los aspectos estructurales. 2.TEORAS DE LA BUROCRACIA. Fue la 2 corriente en aparecer y se inicia con Max Weber.En ocasiones se denomina estructuralista por centrarse en el funcionamiento eficiente de la estructura organizacional. 2.1. TEORA CLSICA DE LA BUROCRACIA : WEBER. Planteada por 1 vez en su obra Economa y sociedad (1922). La burocracia como sistema de autoridad se caracteriza por los siguientes PRINCIPIOS interdependientes: 1.Es una organizacin consolidada por normas estrictas: Dichas reglas, as como las decisiones y actos administrativos se registran por escrito. 2.Cada miembro tiene su propio cometido.La atribucin de tareas y competencias se hace de forma impersonal. 3.Los cargos estn establecidos segn un principio jerrquico , es decir, cada cargo inferior es supervisado y controlado por un cargo superior, no quedando ninguno sin control.

4.El desempeo del cargo est regulado por reglas y normas establecidas por la organizacin. 5.La seleccin de los miembros se basa en el mrito, la competencia y la capacidad del individuo y no en preferencias personales. 6.Existe una separacin entre la propiedad y la administracin o la gerencia.El directivo, el jefe no es necesariamente el dueo. 7.Los miembros de una burocracia son funcionarios profesionales. Comparando la actividad burocrtica con otras formas de organizacin, Weber considera que la burocracia es: Tcnicamente superior a ellas, ms precisa y rpida. La actividad burocrtica se caracteriza por la concentracin de los medios de administracin. Crea un sistema de autoridad indiscutible. Contiene una paradoja. Por una parte tiene un componente democrtico y por otra posee una tendencia antidemocrtica, puesto que los burcratas pueden resultar una casta privilegiada. 2.2 DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA. Segn Merton la burocracia de Weber no existe, ya que sufre transformaciones al ser manejada por los individuos. Estas transformaciones se denominan disfunciones de la burocracia. Seran 3: 1)Relaciones despersonalizadas. 2)Mayor interiorizacin de las normas que hace que adquieran un valor por s mismas y dejen de ser un medio para convertirse en un fin.Las normas son excesivamente importantes. 3)Mayor uso de la categorizacin como tcnica para la toma de decisiones; es decir, quien toma la decisin es el miembro con la categora ms alta. 2.3 OTROS MODELOS DE BUROCRACIA: PHILLIP SELZNICK, ALVIN GOULDNER Y MICHEL CROZIER. Crozier realiz un anlisis del fenmeno burocrtico partiendo del rechazo de la hiptesis de Webwr sobre la interdependencia entre burocratizacin y racionalizacin.En opinin de Crozier, la burocratizacin frena la racionalizacin y acarrea lentitud, ineficacia, rigidez y escasa adaptacin a los cambios externos. Entre sus conclusiones encontramos: 1.Las relaciones de poder constituyen el elemento central del comportamiento de los individuos y de los grupos dentro de las burocracias. 2.Las luchas por el poder son ms intensas en los niveles superiores de la jerarqua. 3.La continuidad institucional de la burocracia es raramente puesta en peligro por las luchas de poder. 4.La burocracia se caracteriza por un proceso denominado crculo vicioso.Es decir, hacen falta ms normas para resolver los problemas surgidos a partir de las normas. 5

5.Como consecuencia del circulo vicioso, la estructura interna no se puede modificar mediante cambios lentos y graduales.Cuando entra en crisis ante las nuevas demendas externas,el cambio slo es posible a travs de la reestructuracin global impuesta desde arriba. 3.TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS. Surge en los 30 como alternativa al taylorismo, con un visin economicista del hombre.Su denominacin surge de haber centrado su atencin en los aspectos no formales de la estructura de la organizacin. Esta escuela destaca los aspectos sociales del comportamiento de los miembros de la organizacin, centrndose en el estudiop de la interaccin de los individuos, la formacin de grupos informales, el desarrollo de normas y valores,etc. Tiene sus orgenesen los estudios llevados a cabo en los talleres Hawthorne de la Western Electric Company. 3.1 ESTUDIOS DE HAWTHORNE. Experimentos llevados a cabo entre 1927 y 1932,por investigadores como Roethlisberger, Whitehead, Homans ,encabezados por Elton Mayo. Se trataban de estudios ergonmicos Se eligieron dos grupos de trabajadores homogneos en variables como edad, experiencia,etc. Se erigieron como grupo control y como grupo experimental. Al experimental se le puso en mejores condiciones de trabajo. El grupo experimental dio mejoras en el trabajo, cumplindose la hiptesis experimental. La paradoja se produjo cuando se devolvi a estos trabajadores a las condiciones normales y la produccin no descendi.La respuesta a esto la busc Mayo en las relaciones psicosociales que se crean en el experimento. Segn Brown,los 2 hallazgos principales del estudio fueron: a)ningn agregado de personas puede existir por algn tiempo sin que se formen grupos informales y sin que destaquen los lderes naturales. b)es intil deshacer tales grupos;lo inteligente es intentar que los intereses de la direccin y de los obreros coincidan. 3.2. ELTON MAYO Y EL NACIMIENTO DE LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS. Los resultados de los estudios de Hawthorne fueron analizados e interpretados en deyalle por Mayo, Roethlisberger, Dickson, Whitehead y Homans.Llegaron a las siguientes conclusiones: 1/Se rechaza la concepcin taylorista del hombre, de carcter mecanicista, y se reconoce la importancia de los factores psicolgicos y sociales.El individuo no acta solo por incentivos materiales, sino por una lgica de sentimientos. 2/El grupo social el la unidad fundamental de la organizacin frente a la teora anterior que situaba al hombre como unidad aislada de la organizacin.Las personas son motivadas principalmente por el reconocimiento y la 6

aprobacin social. 3/Adems de la estructura formal existe una organizacin informal que se define como el conjunto de relaciones espontneas y no prescritas por la direccin, en cuyo seno se producen muchas de las caractersticas de las organizaciones formales (recompensas, control,prestigio...). Miller y Form consideran que las principales conclusiones que se derivan de estos estudios son las siguientes: 1El trabajo es una actividad grupal. 2El mundo social de adulto est organizado principalmente por el trabajo. 3La necesidad de reconocimiento, seguridad y conciencia de pertenecer a u grupo es ms importante para determinar la productividad de los empleados que las condiciones fsicas de los trabajos. 4Las quejas no necesariamente son descripciones objetivas de los hechos, a menudo con sntomas de problemas relacionados con el status de los individuos. 5El trabajador es una persona cuyas actitudes y efectividad estn condicionadas por demandas sociales tanto dentro como fuera del lugar de trabajo. 6Los grupos informales en el trabajo ejercen fuertes controles sociales sobre las actitudes y hbitos de trabajo del trabajador inidividual. 7El cambio de una sociedad establecida a una adaptativa tiende a perturbar continuamente la organizacin social de las fbricas y la industria en general. 8La colaboracin grupal no ocurre por accidente; debe ser planificada y desarrollada.Si se logra la colaboracin grupal, las relaciones de trabajo en una factora pueden producir una cohesin que resiste los efectos perturbadores de la sociedad adaptativa. 3.3. DESARROLLOS DE LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS. Doglas McGregor y las teoras X e Y: Propone una nueva concepcin que se opone a la visin tr5adicional de la administracin y la direccin de empresas. Denomin teora X a la visin tradicional y Teora Y a su propuesta alternativa. De acuerdo la teora X, el comportamiento de las personas se explica por 3 supuestos bsicos: 1.a las personas corrientes no les gusta trabajar y lo evitarn cuando puedan. 2.Si se quiere obtener de la gente un esfuerzo adecuado para lograr los objetivos de la organizacin, hay que obligarla, controlarla, dirigirla y amenazarla con castigos. 3.Las personas corrientes prefieren ser dirigidas, procuran eludir las responsabilidades, tienen poca ambicin y desean seguridad por encima de todo. Si un directivo considera ciertas estas suposiciones, mostrar desconfianza hacia el personal.Consecuencia de esto es que la gente tratada de esta manera se sentir resentida y procurar trabajar lo menos que pueda. De 7

este modo el directivo se convencer de sus ideas y se habr producido una profeca de autocumplimiento. Frente a la visin tradicional, McGregor presenta la teora Y cuyos supuestos son los siguientes: 1.La aplicacin del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego y el descanso. 2.Los controles externos y las amenazas no son los nicos medios para aunar esfuerzos con vistas a unos objetivos de la organizacin.Todo ser humano dar muestras de iniciativa y de autocontrol al servicio de aquellos objetivos con los que se haya identificado. 3.La identificacin con los objetivos es una funcin de las recompensas asociadas a su consecucin. 4.Dadas unas condiciones favorables, el individuo corriente no slo admite sino que busca responsabilidades por s mismo. 5.La capacidad para ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad en la resolucin de problemas organizacionales no es exclusiva de unos pocos sino que se halla muy repartida en la poblacin. 6.Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, las capacidades intelectuales del ser humano corriente solo se aprovechan parcialmente. 3.4.CRTICAS A LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS. Garca Madaria destaca como principales aportaciones de la escuela de las relaciones humanas las siguientes: Sugerir la participacin de los niveles inferiores de la jerarqua organizacional. Mostrar que las relaciones grupales eran un incentivo para la productividad. Mostrar que era necesario mejorar las comunicaciones organizacionales ascendentes. Introducir la psicologa y las ciencias de la conducta en la prctica organizacional. Definir una filosofa democrtica del papel del hombre en la organizacin. Haber mostrado la coexistencia de una organizacin informal dentro de la organizacin formal. Sin embargo, Peir destaca una serie de crticas tanto de tipo metodolgico como interpretativas y tericas: A/Crticas metodolgicas: Falta de grupos de control en los experimentos, el excesivo uso de la entrevista como forma de recogida de datos, la falta de igualdad de las situaciones experimentales, no usar el muestreo aleatorio y pobre control de los efectos del experimentador. Limitacin del ambiente experimental que se limit a ambientes industriales. B/Crticas interpretativas: El modelo de hombre usado por la escuela, ya que se caracteriza al individuo como una persona guiada por los sentimientos. Considerar el conflicto de modo casi exclusivo desde una perspectiva intraorganizacional. Una crtica general es su pretensin de intentar solucionar todos los problemas de la organizacin centrndose exclusivamente en el individuo dentro del grupo y no en la organizacin como un todo. 8