Predgovor

Ovo je knjiga za svakog menad era, supervizora, preduzetnika ili rukovodioca koji su ikada, u okviru svog posla, morali da zapo#ljavaju ljude. U svakom poglavlju nau%i'ete klju%ne ideje, metode i tehnike koje trenutno mo ete upotrebiti za zapo#ljavanje boljih ljudi i pobolj#anje njihove radne sposobnosti nakon toga. Ve'ina ljudi slu%ajno dolazi na menad ersku poziciju. Zbog svoje uspe#nosti, iskustva, unapre)enja ili potrebe posla, postaju odgovorni za rad drugih. Oni moraju da prona)u, intervjui#u, zaposle i raspodele ljude %iji rad 'e odrediti njihov uspeh. Njihova plata i napredovanje zavise od na%ina na koji 'e radnici koje su odabrali obavljati svoj posao. Niko od nas nije unapred pripremljen za pravilno biranje i zadr avanje najboljih ljudi. To je i umetnost i ve#tina koje se mogu nau%iti samo kroz te#ko isku#avaju'a iskustva - koja su rezultat brojnih gre#aka. *esto na upra njenost nekog mesta gledamo kao na problem koji treba #to pre re#iti, da bismo mogli da se vratimo svojim pravim" poslovima. Previ)amo %injenicu da je odabirinje pravih ljudi su#tina na#eg pravog posla. Nakon #to nekog zaposle, ispravno ili pogre#no, mnogi menad eri ne znaju ili nisu svesni #ta ta%no mogu da urade ili ka u radniku, kako bi podstakli i odr ali njegovu odanost, posve'enost i entuzijazam za posao i kompaniju. Usled toga %esto rade ili govore ono #to nanosi #tetu produktivnosti i radu. Ako se prepoznajete u ovom opisu, pred vama je prava knjiga. Ona 'e vam dati seriju testiranih, dokazanih strategija koje vrlo brzo pobolj#avaju va#u uspe#nost u zapo#ljavanju dobrih ljudi, a potom i u izvla%enju onog najboljeg iz njih, kada prionu na posao. Na stranicama koje slede ne'ete prona'i nikakve velike, prodorne ili tajne formule. Ne'ete prona'i apstraktne teorije ili kompleksne sisteme. Ono #to 'ete nau%iti bi'e prakti%ni principi koji su jednostavni i imaju brzo dejstvo. Oni 'e vas pripremiti za postizanje boljih rezultata od prvog minuta njihove primene. Ve'ina menad era, bez obzira na to koliko su iskusni, ne znaju ili ne praktikuju te principe. Oni nasumice zapo#ljavaju ljude, oslanjaju se na intuiciju ili povr#ne pokazatelje koje uo%e kod kandidata. Taj proces nije prijatan i poku#avaju da ga #to pre zavr#e. Nakon #to nekog zaposle, usmeravaju ga i motivi#u nesistematski. Mnogi menad eri, u stvari, na te aktivnosti gledaju kao na ometaju'e faktore u svom prepunom poslovnom rasporedu, pa ih obavljaju na brzinu, ne bi li se mogli #to pre vratiti poslu. Dok budete %itali ovu knjigu, va# stav o zapo#ljavanju i zadr avanju radnika promeni'e se nabolje. Nau%i'ete kako da postanete odli%an menad er u klju%nim poslovnim podru%jima, a to 'e odrediti va# uspeh i va#u karijeru vi#e od bilo %ega drugog. Za samo jedan sat %itanja sazna'ete klju%ne ideje o zapo#ljavanju i zadr avanju ljudi koje su primenjivali najbolji menad eri u najboljim kompanijama sveta. 1

Verno se vra'aju'i na ovu knjigu i praktikuju'i principe koje ste nau%ili, posta'ete jedan od najuspe#nijih menad era u svojoj privrednoj grani. Va# doprinos kompaniji posta'e vredniji. Va# ose'aj zadovoljstva i kompetentnosti znatno 'e porasti. Va#a sposobnost da obavite posao uz pomo' drugih, i to br e i lak#e, prevazi'i 'e va# trenutni nivo rada i sposobnosti. Va#a budu'nost kao menad era, supervizora, preduzetnika ili rukovodioca, ne'e imati ograni%enja.

Brajan Trejsi, Solana Bi%, Kalifornija, jul 2001. godin

Uvod: Kriti na ve#tina

Kriti%no ograni%avaju'i faktor rasta i uspeha bilo kog posla jeste sposobnost da se privuku i zadr e dobri ljudi. Svi ostali resursi stoje vam na raspolaganju i mo ete ih ste'i relativno lako. Mo ete nabaviti sav kapital, nekretnine, name#taj, pokretnu imovinu, opremu za proizvodnju i distribuciju i materijale za pakovanje i reklamu. Ali, ono #to 'e sve te faktore u%initi produktivnim i profitabilnim bi'e kvalitet ljudi koji stoje iza njih, a nikada nije postojala takva nesta#ica visokokvalitetnih ljudi, kao #to je to slu%aj danas. Poslodavci u dvadeset prvom veku moraju da naprave veliki mentalni skok. Moraju da svoje razmi#ljanje u potpunosti preusmere sa ranijih vremena, u kojima je postojalo mno#tvo sposobnih ljudi, na trenutnu situaciju, kada je broj takvih ljudi sasvim ograni%en. Prilikom pravljenja tog skoka, poslodavci moraju usmeriti svoju pa nju na zapo#ljavanje i zadr avanje dobrih ljudi i usredsrediti se na taj cilj kao na glavnu odgovornost menad menta. To bi mogla biti njihova najva nija odgovornost. Tokom svoje tridesetogodi#nje karijere, li%no sam zapo%injao, gradio, upravljao i drugima predavao dvadeset dva razli%ita posla. Bio sam konsultant u vi#e od petsto korporacija i obu%io sam na hiljade menad era i rukovodilaca u klju%nim ve#tinama pronala enja i zadravanja dobrih ljudi. Otkrio sam da je privla%enje dobrih ljudi i njihovo zadr avanje, klju%na poslovna ve#tina, ako ne i najva nija poslovna ve#tina. Dobre vesti su da se, kao sve ostale poslovne ve#tine, i ova mo e nau%iti. Svako je mo e nau%iti praksom i ponavljanjem. Bezbrojni menad eri razvili su tu ve#tinu do tako visokog nivoa, da iznova, iz godine u godinu, zapo#ljavaju dobre ljude. U me)uvremenu, ostali menad eri jo# uvek nisu ovladali tom presudnom ve#tinom. Usled toga, oni lutaju po mraku tokom intervjua, zapo#ljavaju uglavnom na osnovu poga)anja i intuicije i iznova se %ude kada se ispostavi da je %ak 70 posto tako zaposlenih ljudi pogre#no. Tu li%nu nesposobnost obi%no pravdaju tako #to za svoje lo#e odluke o zapo#ljavanju krive ljude koje su zaposlili, onemogu'avaju'i na taj na%in sebi da u%e i razvijaju se na sopstvenim gre#kama. Me)utim, istina je da, kada se zaposli nesposobna ili neprikladna osoba, to zna%i da je nesposoban menad er, a ne radnik. *injenica je da je zapo#ljavanje klju%na ve#tina upravljanja. Ako neko dosledno zapo#ljava ljude koji ne mogu ili ne'e da dobro obavljaju svoj posao, treba zameniti menad era, pre nego #to on uspe da kompaniji nanese nepopravljivu #tetu. Mnogi poslovi trpe i propadaju zbog nekompetentnosti jedne jedine klju%ne osobe na nekom klju%nom poslu, koju je na to mesto postavio i tu je zadr ava neki nesposobni supervizor. Na stranicama koje slede, podeli'u s vama dvadest i jednu najbolju ideju, da bih vam pomogao da postanete mnogo bolji prilikom zapo#ljavanja i zadr avanja ljudi koji su vam poterbni kako bi va#e poslovanje bilo uspe#no. Praktikuju'i te principe, posta'ete jedan od najboljih menad era svoje generacije. Da'ete izvanredan doprinos svojoj kompaniji i postati joj od neprocenjive vrednosti.

1. Neka odabiranje bude va# vrhunski prioritet

Ovo je ogroman korak ka li%nom uspehu i dostignu'u. Odlu%ite ta%no #ta elite od svoje karijere. Odvojte vreme za analizu svojih talenata i sposobnosti. Duboko se zagledajte u sebe kako biste saznali u %emu zaista u ivate da radite. Identifikujte zadatke i aktivnosti koji vas najvi#e zanimaju i koji najvi#e dr e va#u pa nju. Razmislite o va#im dosada#njim poslovima, koja iskustva su vam dosad donela najvi#e zadovoljstava i u kojim trenucima ste najvi#e u ivali? Proces odabiranja je klju% va#eg uspeha i uspeha va#e kompanije. Ni#ta nije va nije za va#u budu'nost od va#e sposobnosti da odaberete prave ljude koji 'e raditi s vama, kako bi ta budu'nost postala stvarnost. Gre#ka u odabiranju, sama po sebi, mo e dovesti do lo#ih rezultata i neuspeha u kriti%nim podru%jima, a %esto i do neuspeha celokupne kompanije. Prvi zakon menad menta ti%e se odabiranja osoblja. Celih 95 posto uspeha bilo kog poduhvata odre)eni su izborom ljudi za rad na tom poduhvatu. Ako to dobro uradite, sve ostalo 'e obi%no funkcionisati dobro samo po sebi. Ako odaberete pogre#ne ljude, ni#ta drugo ne'e funkcionisati. Pravilo glasi: ako odabirate u urbi, kaja'ete se natenane. Mnogi od va#ih najgorih problema u poslovanju potica'e od prebrzog zapo#ljavanja neke osobe. Kada jednom osoba po%ne da radi i ispostavi se da je neprikladna, bi'e vam potrebno mnogo vremena, energije i emocija da biste opravdali svoju odluku i iza#li na kraj s te#ko'ama do kojih dolazi zbog toga #to imate pogre#nu osobu. Jedno od pravila dobrog zapo#ljavanja glasi: Zapo#ljavajte lagano, a otpu#tajte brzo." Polako uradite sve #to je potrebno da doneste ispravnu odluku pre nego #to uop#te nekoga zaposlite. Ali, ako vam postane jasno da ste pogre#ili, brzo reagujte preme#tanjem te osobe na neko drugo radno mesto, ili je se oslobodite pre nego #to uspe da nanese ve'u #tetu. Desilo mi se da sam nekog zaposlio u ponedeljak, a otpustio ga u utorak, %im mi je postalo jasno da sam napravio gre#ku. Zapamtite, svi ljudi uvek najbolje izgledaju na prvom razgovoru za posao. Re'i 'e ili obe'ati skoro sve, samo da ih zaposlite, ali %im im dodelite neki stvaran posao koji treba da obave, %esto 'e se ispostaviti da su mnogo druga%iji od onoga #to ste o%ekivali, ili #to su vas naveli da o%ekujete. Najbolji trenutak za otpu#tanje neke osobe jeste prvi trenutak u kome vam to padne na pamet. Ako ste napravili lo# izbor, nemojte zata#kavati tu gre#ku zadr avanjem pogre#ne osobe na poslu. Imajte hrabrosti i zdravog razuma da priznate sebi da ste pogre#ili, ispravite gre#ku i potom nastavite posao upravljaju'i uspe#nim, efikasnim timom radnika. Zapo#ljavanje je umetnost. S tim se ne mo e uriti. Potrebni su usredsredenost, koncentracija i bistra glava. Ako elite da zaposlite dobre ljude, ne urite s odlukom. Sve

odluke o osoblju zahtevaju dosta razmi#ljanja pre dono#enja. Brzo donesene odluke o zapo#ljavanju obi%no se ispostave kao pogre#ne. Jedan uspe#an menad er, %ovek sa sjajnom reputacijom nekog ko je zaposlio mnogo vrhunskih ljudi u svojoj kompaniji, rekao mi je da ima jedno jednostavno pravilo za zapo#ljavanje bilo koga: nakon #to se odlu%i za nekog kandidata, %eka trideset dana pre nego #to mu ponudi posao. Otkrio je da samo odlaganje dono#enja odluke o zapo#ljavanju tu odluku %ini mnogo boljom kada je kona%no donese. To mo e biti potpuno neprikladna strategija za vas, ili za kandidata za posao, s obzirom na dinami%nost tr i#ta. Ipak, osnovni princip usporavanja kad god ste u mogu'nosti da to u%inite, sam po sebi je %vrst i neporeciv. Njime 'ete umnogome uve'ati sveop#ti uspeh zapo#ljavanja. Kao menad er, vi 'ete imati prirodnu tendenciju da neku osobu zaposlite zato #to vam je potrebno re#enje za neki problem, zato #to postoji rupa u radu, ili zato #to se iznenada pojavio posao koji neko treba da obavi. To je kao da kofom grabite vodu i prosipate je na vatru. Ponekad, me)utim, ako niste pa ljivi, mo e da se ispostavi da je kofa puna benzina, i situacija koju stvorite mo e biti gora nego ona koju ste poku#avali da popravite. Iskreno upitajte sebe da li ste ikada zaposlili neku osobu brzo, bez mnogo razmi#ljanja? Koliko %esto se ispostavilo da zbog toga imate problema? Nema ni%eg lo#eg u tome #to ste pogre#ili, pod uslovom da u%ite na gre#kama i ne ponavljate ih. Ta%no je da 'e se povremeno desiti da donesete brzu i dobru odluku o zapo#ljavanju nekog, i sve 'e ispasti dobro. Ali, to je poput %uda, a Piter Druker je jednom prilikom zapisao: Nije da se %uda ne de#avaju; stvar je prosto u tome da se ne mo ete oslanjati na to da 'e se desiti." Lo# izbor je vrlo skup. Stru%njaci za kadrove proceniti su da pogr#na zapo#ljavanja kompanije ko#taju tri do #est puta vi#e nego #to je godi#nja plata osobe koja je pogre#na. To zna%i da, ako zaposlite neku osobu i date joj platu od 50.000 dolara godi#nje, a ispostavi se da ta osoba ne radi kako treba, sveukupni tro#kovi za vas i va#u kompaniju mogu iznositi izme)u 150.000 i 300.000 dolara. Kakvi su to tro#kovi? Pre svega, re% je o va#em izgubljenom vremenu, vremenu koje ste proveli intervjui#u'i, zapo#ljavaju'i i obu%avaju'i osobu, kako biste dobili vrhunskog radnika. Tako)e je tu i izgubljeno vreme svih ostalih ljudi koji su uklju%eni u proces zapo#ljavanja, unutar i izvan kompanije. Kada prera%unate platu tih ljudi na sat i dodate tro#kove zbog posla koji se ne obavlja dok traje proces odabiranja, obuke, postavljanja, usmeravanja, nadgledanja i kona%no otpu#tanja pogre#ne osobe - uz sve propratne tro#kove njenog otpu#tanja iz kompanije - direktni i indirektni tro#kovi mogu biti ogromni. Drugo, imamo va# izgubljeni novac, tro#kove za platu, beneficije i obuku osobe koja se na kraju ispostavi kao pogre#na. Mo da imate i znatne tro#kove zbog ogla#avanja potrebe za radnikom ili pla'anja usluga nekoj nezavisnoj agenciji koja vam je radnika uputila. Sav taj novac je uludo potro#en, jer va#a kompanija ne dobija povra'aj svoje investicije kroz stvaran posao i rezultate koje bi prava osoba generisala. Taj novac je zauvek izgubljen.

Kona%no, imamo va#u izgubljenu produktivnost, dok ste prezaposleni tra enjem zamene za osobu koju uop#te nije trebalo ni da zaposlite. Pored toga, va#e li%no vreme, emocije i energija bi'e protra'eni na aktivnosti koje su, u su#tini, nanele #tetu va#oj kompaniji. Postoji i izgubljeno vreme i smanjena produktivnost razli%itih ljudi u va#oj kompaniji koji se sastaju da pri%aju o zapo#ljavanju neke pogre#ne osobe. Oni unose konfuziju i pokre'u glasine. *esto bivaju demoralisani kada vide da se oko njih zapo#ljavaju i otpu#taju razni ljudi, i mogu se pitati #ta potom sledi. Usled toga, njihova 'e se produktivnost umanjiti. Kompanije koje imaju visok procenat promene radnika, posluju gore od svojih takmaca s boljim upravnim aparatom. ,tavi#e, pre%esto menjanje radnika, Usled lo#ih odluka o zapo#ljavanju ili lo#eg upravljanja ljudskim resursima, mo e biti fatalno za kompaniju. Preveliki tro#kovi i propratna konfuzija i neefikasnost, mogu kompaniju dovesti do bankrotstva. Najbolje kompanije i najbolji menad eri imaju najbolji postupak za izbor radnika. To ne samo da im #tedi dobar deo vremena i novca, ve' stvara i reputaciju dobre kompanije za rad, usled %ega lak#e privla%e ve'i broj boljih kandidata. Zbog toga se isplati da pa ljivo razmislite pre nego #to neku novu osobu uvedete u kompaniju. Ponekad 'e najbolja odluka o zapo#ljavanju biti odluka da je uop#te i ne donesete.

VE%BE Napravite spisak troje ljudi koje ste u pro#losti pogre#no zaposlili, a potom zapi#ite tri lekcije koje ste nau%ili na tim gre#kama. Kao #to je napisao istori%ar D ord Santajana: Oni koji ne mogu da se sete pro#losti, osu)eni su da je ponavljaju." ,to vi#e vremena odvojite za razmi#ljanje o svojim gre#kama, vi#e 'ete nau%iti iz tih iskustava. Napravite spisak osoba koje su bile najbolji radnici koje ste ikada zaposlili. ,ta je bilo zajedni%ko za sve te odluke o zapo#ljavanju? Kako biste te op#te principe mogli primeniti na dono#enje odluka o zapo#ljavanju koje vam predstoje?

2. Dobro razmislite o radnom mestu

Va# um je neverovatno mo'an - a najmo'niji je kada svoju mentalnu energiju, poput lasera, Usredsredite na neko pitanje ili problem tokom du eg vremena. Pre nego #to krenete u potragu za novim radnicima, odvojite vreme za pa ljivo razmi#ljanje o radnom mestu. Koristite pravilo 10/90. To pravilo ka e da 'e vam prvih 10 posto vremena koje provedete u razmi#ljanju i planiranju u#tedeti 90 posto vremena i napora potrebnih za dono#enje odluke, a na du e staze done'e vam odli%ne rezultate. Pravilo 10/90 je neverovatan faktor u#tede vremena i potrebni su samo strpljenje i disciplina kako biste ga upregli da radi za vas. Razmislite o ta%nim odgovornostima radnog mesta. Po%nite da zami#ljate da je to radno mesto cevovod. Kakve rezultate elite na drugom kraju cevovoda, da biste znali daje osoba koja radi na tom mestu odli%no obavila svoj posao? Kako 'ete oboje biti u stanju da odredite da li je posao dobro obavljen? Razmi#ljajte o postignu'ima, a ne o aktivnostima. Razmi#ljajte o izlaznim rezultatima, a ne o ulaznim faktorima. Razmi#ljajte o merljivim rezultatima koji su jasni i objektivni. Razmislite o plati koju dajete radniku kao o novcu kojim kupujete neki odre)eni kvalitet i kvantitet rezultata na tr i#tu. Kako 'ete ta%no izmeriti i definisati te rezultate? Kako 'ete znati da vam se isplati novac koji ula ete? Na osnovu kojih 'ete standarda i meraih jedinica ustanoviti da je neki radnik dobro obavio svoj posao? Svaki opis posla ima tri dela. Prvo, postoje rezultati koji se o%ekuju od te pozicije. Oni vam moraju biti apsolutno jasni. Drugo, postoje ve#tine koje su neophodne za postizanje tih rezultata. Koje su to ve#tine? Tre'e, i mo da najva nije, postoje li%ne karakteristike osobe idealne za odre)eni posao i procena koliko 'e se ona dobro uklopiti s ostatkom tima. Potrebno je da po%nete proces definisanja posla razmi#ljaju'i o tome #ta o%ekujete da radnik postigne. Razmi#ljajte u pisanoj formi. Opi#ite tipi%an radni dan i radnu nedelju osobe, od jutra do ve%eri. ,to vam budu jasniji rezultati koje zahtevate, utoliko 'e vam lak#e biti da prona)ete najboljeg kandidata za posao. Kada odredite rezultate koje zahtevate, Identifikujte ta%no ve#tine koje bi idealan kandidat morao imati kako bi mogao posti'i te rezultate. Zaposlite ljude na osnovu onoga #to su ve' uspe#no uradili, a ne zbog onoga #to misle da mogu da urade, ako im se pru i #ansa da primaju platu kod vas. Ta%no je da neke kompanije veruju u zapo#ljavanje na osnovu li%nosti i stava osobe, da bi je potom nau%ile specifi%nim ve#tinama. To je dobra ideja, ali ipak bi trebalo da zahtevate da osoba pokale odre)eni nivo posedovanja ve#tine, pre nego #to odaberete nekog kandidata, bar ako elite da zaposlite najbolje ljude. Kona%no, potrebno je da identifikujete li%ne osobine ili kvalitete koje idealan kandidat treba da ima. Naro%ito 'ete eleti nekog ko je iskren, pozitivan, vredan, pun energije,

koncentrisan i otvorenog uma. Zapi#ite sve te osobine i svrstajte ih po va nosti koje imaju za vas i za radno mesto. Budite sigurni u to da jedna osoba mo e da obavi posao za koji je zapo#ljavate. Budite sigurni da ne osmi#ljavate nemogu' posao i ne tragate za %udotvornim radnikom. Ponekad, s obzirom na brze promene, neki posao mo e izrasti i postati toliko kompleksan, da 'e vam biti potrebno dvoje razli%itih ljudi, s dve vrste razli%itih ve#tina i osobina, da bi se on mogao dobro obavljati. Uvek razmotrite i tu mogu'nost. Obele je superiornog rukovodioca jeste promi#ljenost. Najbolji menad eri i rukovodioci su mnogo promi#ljeniji kada je re% o kadrovskim odlukama, od prose%nih menad era. ,to vi#e vremena budete proveli razmi#ljaju'i o osobi i radnom mestu pre nego #to tu osobu zaposlite, va#a 'e odluka biti bolja.

VE%BE Razmislite o nekom odre)enom radnom mestu koje vam je nedavno bilo upra njeno, ili o nekom poslu koji se ne obavlja zadovoljavaju'e, i defini#ite ga u smislu rezultata koje biste voleli da vidite da se posti u na tom radnom mestu. Napravite spisak ve#tina koje idealan kandidat treba da poseduje da bi taj posao odli%no obavljao. Kona%no, defini#ite posao u smislu li%nih karakteristika idealnog kandidata. Osigurajte da osoba bude prava za vas i va#u kompaniju.

3. Napi#ite opis posla

Iznena)uju'e je koliko veliki broj ljudi ogla#ava potrebu za novim kandidatima za posao, a da pre toga ne odvoje koji minut da sednu i jasno opi#u osobu koju bi eleli da zaposle. Ne#to %udesno se de#ava izme)u va#e glave i va#e ruke, dok pi#ete spisak osobina koje idealan kandidat za posao treba da ima. Zapanji'e vas neverovatna jasno'a koja 'e se stvoriti na papiru ispred vas. Otkri'ete da zapisujete klju%ne osobine i detalje koji vam ranije nisu padali na pamet. Kasnije 'ete otkriti da su ti su#tinski zahtevi bili od vitalne va nosti za dono#enje ispravne odluke o zapo#ljavanju. Ve bajte idealizaciju. Zamislite da imate mogu'nost da opi#ete savr#enu osobu, i da taj opis predate nekoj posebnoj slu bi, a ona 'e vam isporu%iti tu osobu, ta%no prema specifikaciji. Zamislite da #aljete porud benicu za neku osobu i da 'e vam biti isporu%ena ta%no onakva osoba kakvu ste opisali. Kakva bi ona bila? Ono #to radim pre nego #to krenem u potragu za novim radnikom jeste pravljenje spiska svega #to mi mo e pasti na pamet da bi savr#ena osoba mogla biti, imati i biti sposobna da radi, kada bih je mogao prona'i. Potom taj spisak dajem drugim ljudima u mojoj kompaniji koji 'e raditi sa osobom koja bude izabrana. Potom ponovo i#%itavamo taj spisak i doterujemo ga. Razgovaramo o karakteristikama i organizujemo ih po prioritetima. Za nekoliko minuta, zajedni%kim radom, stvaramo op#iran opis idealne osobe koju bismo eleli da prona)emo. Potom mo emo napisati detaljan opis posla. Opi#ite posao tako #to 'ete nabrojati sve zadatke koje 'e osoba obavljati, od trenutka u kome ujutro do)e na posao, do vremena kada ga uve%e zavr#i. ,ta 'e se od kandidata o%ekivati da radi? Razmi#ljajte o poslu kao o proizvodnom procesu i Identifikujte svaki korak procesa kao zadatak koji se mora obaviti u skladu s odre)enim standardom rada. Identifikujte klju%ne rezultate posla i zapi#ite ih. Nabrojte sve funkcije i odgovornosti koje 'e osoba morati da ispuni, kako bi se moglo re'i da dobro obavlja posao, od dolaska na posao ujutro, proveravanja poruka i odgovaranja na telefonske pozive i e-mail poruke, sve do merenja svog napretka i izve#tavanja nadre)enog o njima. Nemojte ni#ta izostaviti. Jedna izostavljena stvar mo e vas navesti da zaposlite pogre#nu osobu. Jednom prilikom zaposlili smo rukovodioca odeljenja za ra%unovodstvo koji je imao ogromno iskustvo u prodaji i vo)enju ra%unovodstva u nekoj drugoj kompaniji. U pitanju je bila zvezda u svojoj privrednoj grani. Smatrali smo da smo sre'ni #to smo je zaposlili. Ipak, dve nedelje nakon #to je po%ela da radi, ta osoba je postala potpuno dezorijentisana. Postala je izrazito rastrojena i besna, i na kraju je dala otkaz. ,ta je po#lo naopako? Nakon istrage, otkrili smo da je njena prethodna kompanija imala opse nu reklamnu kampanju, koja je iznova generisala nove mu#terije, a njen posao je bio samo da im iza)e

u susret. Na novom poslu u na#oj kompaniji, me)utim, ona je bila odgovorna za sopstveno generisanje mu#terija, a to je bilo ne#to #to jednostavno nije bila u stanju da obavlja, zbog uro)enog straha od odbijanja. Mi joj nismo dovoljno jasno dali do znanja da to zahtevamo, jer smo prosto pretpostavili (kakva gre#ka!) da ona zna da 'e iznala enje potencijalnih kupaca biti deo posla. Kao #to je to Aleksandar Mekenzi jednom prilikom napisao: Pogre#ne pretpostavke le e u korenu ve'ine neuspeha." Kada ste sa%inili opis idealnog kandidata i jasan opis svega #to se od tog kandidata o%ekuje da radi, defini#ite prioritete na oba spiska. Odlu%ite #ta je va nije, a #ta je manje va no za uspeh na tom radnom mestu. Koristite jednostavan sistem bodovanja od jedan (nizak prioritet) do deset (visok priroitet) za svaku stvar sa spiska. Podelite listu na mora da ima" i po eljno je da ima". Neki li%ni kvaliteti i odgovornosti bi'e apsolutno od su#tinske va nosti za uspe#no obavljanje posla. Neki su prili%no po eljni, ali nisu apsolutno su#tinski. Na primer, u mom opisu idealnog kandidata, uvek zapi#em da bi bilo dobro da ta osoba stanuje relativno blizu na#ih kancelarija. Ali, to je preferencija, a ne su#tinski zahtev. To je po eljno", a ne ne#to #to kandidat mora" ispunjavati. Neki od mojih najboljih ljudi putuju sat i vi#e do posla. S druge strane, ve#tina ili dokazana sposobnost postizanja najva nijih rezultata na poslu nalaze se na vrhu spiska. To je od su#tinske va nosti. To je definitivno ne#to #to osoba mora" imati. Bez te sposobnosti, kandidat ne'e uspeti, bez obzira na to koliko drugih, pozitivnih osobina imao. ,to vam unapred budu jasniji prioriteti posla i opis idealne osobe za kojom tragate, to 'ete kompetentnije razgovarati s kandidatima i doneti bolju odluku o zapo#ljavanju. Razmislite o ljudima s kojima 'e ta osoba raditi. To je jednako va no kao i bilo koji drugi faktor. Svi moraju da se uklope u neki tim, a apsolutno je va no da onaj koga zaposlite bude u dobrim odnosima sa svojim kolegama s posla i da ga oni prihvate. Ako pogre#ke samo u tome, to mo e biti fatalno za ceo proces zapo#ljavanja. Odredite koju vrstu stava ili li%nosti elite da osoba poseduje. Moje je iskustvo da je najbolji pozitivan, optimisti%an stav i otvoren um. Po pravilu bi trebalo da odbijete da zaposlite negativno nastrojene ljude koji nisu sre'ni, bez obzira na to koliko bi tehni%ki mogli biti dobri. Oni skoro uvek postaju uzrok ili izvor najve'eg broja va#ih problema na radnom mestu. Kona%no, uzmite u obzir sve te informacije i opi#ite jasno i detaljno idealnog kandidata za radno mesto. Opi#ite ga ta%no onako kako biste to u%inili da pripremate oglas koji 'e biti objavljen u nekoj va noj publikaciji, a koji 'e vas ko#tati nekoliko hiljada dolara zajedno objavljivanje. Po%nite taj opis zahtevima koji su najva niji, pa idite ka manje va nim. Neka najva niji zahtevi budu deo prve re%enice. S tim opisom spremni ste da bacite mre u i po%nete da lovite najbolju osobu za svoj posao.

10

VE%BE Na jednom listu papira napravite spisak svih talenata, ve#tina, osobina i karakteristika koje biste eleli da poseduje osoba koja bi bila savr#ena za upra njeno radno mesto u va#oj kompaniji. Zamislite da ne postoje ograni%enja kvaliteta dostupnih kandidata. Ponovo pro%itatjte svoj spisak i 100 poena raspodelite izme)u razli%itih zahteva koje ste nabrojali. Na primer, uspe#no iskustvo u obavljanju upravo takvog posla, moglo bi nositi 50 poena. Stanovanje u blizini kancelarija mo e nositi jedan poen. Odaberite pet do deset najva nijih kvaliteta i izgradite opis posla oko tih elemenata. Pro%itajte to ponovo zajedno sa svojim kolegama s posla. Budite sigurni da su svi jasno shvatili i slo ili se s vrstom osobe za kojom tragate.

11

4. Bacite veliku mre'u

Regrutacija i zapo#ljavanje radnika jesu stalna odgovornost menad menta, poput javljanja na telefon i odgovaranja na zahteve. Ba# kao #to neka kompanija svaki dan traga za novim mu#terijama, menad eri moraju stalno da tragaju za novim ljudima. Nedostatak talentovanih ljudi predstavlja jedino pravo ograni%enje va#e sposobnosti da postignete ve'e i bolje rezultate. Nekada davno, u onim pro#lim danima koji se ne'e vratiti, za radnicima se tragalo tek kada se javi neko upra njeno mesto ili potreba za novim radnikom. Danas, me)utim, morate biti u trajnoj potrazi za radnicima". Morate skenirati svoj svet kao #to radar skenira horizont, iznova tragaju'i za ve'im brojem boljih ljudi koji 'e raditi za vas. To je posao kome nema kraja, a njegovo uspe#no obavljanje u velikoj 'e meri odrediti va# uspeh kao rukovodioca ili preduzetnika. Va an deo procesa odabiranja jeste generisanje dovoljnog broja prikladnih kandidata me)u kojima 'ete birati. ,to je ve'i broj dobrih kandidata koje prona)ete, to je verovatnije da 'ete zaposliti i zadr ati najbolje ljude. Sre'om, dobri ljudi mogu se na'i na mnogim mestima. Prvo mesto na kome bi trebalo da ih potra ite jeste unutar sopstvene kompanije, me)u sopstvenim osobljem ili u kadrovskoj slu bi. Sprovedite unutra#nju potragu za vrstom osobe koja vam je potrebna, pre nego #to se opredelite za spolja#nje traganje. Podelite opis posla unutar kompanije i recite svima da tragate za nekim ko odgovara tom opisu. Op#te pravilo glasi da prose%na osoba zna oko 300 osoba po imenu. Kada svi va#i radnici znaju da tragate za nekim odre)enim tipom osobe za neki posao, oni 'e biti na oprezu i, ako nalete na neku takvu osobu tokom svakodnevnih aktivnosti, bi'e toga svesni. Mnoge kompanije danas nude nov%ane bonuse svojim radnicima ukoliko oni uspeju da prona)u nekog kandidata koji 'e se dobro uklopiti u posao na nekom radnom mestu. Ako svojim radnicima ponudite bonus za pronala enje nekog koga mo ete zaposliti, svi va# i radnici 'e tragati za novim radnikom i usmeravati ljude na vas. Jedna kompanija vi#e od 90 posto novih radnika prima koriste'i ovaj metod. Ona pla'a 500 dolara bonusa za svaku osobu koja je zaposlena po preporuci nekog %lana osoblja kompanije. Jo# 500 dolara bonusa ispla'uje se ako je ta osoba na poslu i nakon #est meseci, a dodatnih 500 dolara, ako osoba za kompaniju radi godinu dana. Taj metod je osigurao kompaniji stalan dotok dobrih kandidata i u#tedeo joj bogatstvo u novcu koji bi ina%e potro#ila na ogla#avanje i pronala enje dobrih kandidata. Drugi sjajan izvor kandidata za posao jesu va#i li%ni kontakti. Najve'i broj novih ljudi zapo#ljava se na osnovu ne%ije preporuke. Kada sa%inite pisani opis posla, kontaktirajte sa svim ljudima koje znate, a koji bi mogli naleteti na kandidata za kakvim tragate. Recite im

12

kakvu vrstu osobe tra ite i zamolite ih da na vas upute bilo koga ako smatraju da odgovara tom opisu. Recite svojim mu#terijama, bankarima, dobavlja%ima, prijateljima, poznanicima, %ak i ljudima s kojima kontaktirate tek povremeno, kao #to su advokati, ra%unovo)e, poslovni partneri i sli%no. Bacite mre u #to #ire mo ete. Jo# jedan odli%an izvor visokokvalitetnih ljudi jesu slu be za regrutovanje rukovodilaca i agencije za pronala enje radnika. U zavisnosti od veli%ine va#eg posla, one 'e biti u stanju da vam u#tede mnogo vremena, novca i napora koje biste ulo ili u sortiranje i pronala enje onih ljudi koji su vam potrebni da bi va# posao napredovao. Klju% kori#'enja tih agencija je da im dostavite vrlo jasan opis vrste osobe za kojom tragate. Olak#ajte im traganje i identifikaciju ljudi koje imaju u datotekama, a koji bi odgovarali va#oj ponudi za posao. Novinski oglasi su jo# jedan izvor kandidata. Klju% je u tome da budete #to specifi%niji prilikom opisa posla u oglasu i da potom prvu procenu prijavljenih obavite na osnovu zahteva koje ste objavili. Celih 85 posto osoba koje odgovore na oglas u novinama nisu odgovaraju'e i mogu se odbaciti po#to kontaktiraju s vama ili vam po#alju svoju radnu biografiju. Ako imate spisak zahteva, va#a sekretarica ili zamenik rukovodioca mogu to u%initi umesto vas. Mo da je najva niji izvor kandidata za posao, koji sve vi#e raste - internet. Jedna osmina novih zapo#ljavanja ve' se obavlja preko ogla#avanja na internetu, a pre samo nekoliko godina taj procenat je bio ravan nuli. Internet stranice koje su posve'ene tome da kompanijama pomognu da prona)u dobre ljude, brz su, delotvoran i jeftin na%in da doprete do ljudi #irom zemlje. To bi trebalo da bude vitalni deo va#ih aktivnosti vezanih za zapo#ljavanje. Internet stranica va#e kompanije trebalo bi da ima dugme Upra njena radna mesta", a klikom na njega, zainteresovana osoba bi trebalo da dobije opise upra njenih radnih mesta i formular za prijavu koji bi mogla popuniti i poslati. Bez obzira na to da li koristite internet ili ne, mnogi dana#nji poslodavci zahtevaju da se pitanja o radnom mestu i prijave za njega #alju preko interneta, a ne po#tom. Taj proces demonstrira nivo kompjuterske i internet pismenosti kandidata. Tako)e u urbanim menad erima omogu'ava da brzo pregledaju nekoliko prijava i isto tako brzo odgovore na njih. Jedan izvor dobrih kandidata za posao koji se %esto previ)a jesu lokalni koled i za odrasle. Prose%na starost osoba koje poha)aju te koled e iznosi dvadeset osam godina. Osnovni razlog zbog koga poha)aju koled jeste elja da unaprede svoje ve#tine, kako bi mogli dobiti poslove koji se bolje pla'aju. Oni su samodisciplinovani, inicijativni, #to se vidi iz %injenice da uop#te idu na koled za odrasle. Oni pokazuju visok stepen li%ne inicijative, a to je upravo ono za %im vi tragate. Pozovite jedan ili vi#e lokalnih koled a za odrasle i zamolite da vas povezu s na%elnikom za zapo#ljavanje. Recite toj osobi za %im tragate u odre)enom kandidatu za odre)eno radno mesto. Po#aljite joj kopiju opisa posla, uz propratno pismo na memorandumu.

13

Mo da 'ete %ak po eleti i li%no da je posetite. Zamolite je da prikladne kandidate uputi na vas radi razgovora za posao. Ta strategija mo e biti vrlo delotvorna. Pronala enje prikladnih kandidata oduzima dosta vremena. *esto je potrebno nekoliko meseci da bi se prona#la klju%na osoba za neki va an posao. Regrutovanje ne treba odlagati za poslednji minut. To je aktivnost koju treba zapo%eti trenutno, a najbolje dosta pre vremena u kome 'e postojati potreba za nekom odre)enom osobom.

VE%BE Ponesite kopije opisa posla na svoj slede'i sastanak sa osobljem i podelite ih prisutnima. Zatra ite njihove komentare i pitanja. Zamolite ih da dr e otvorene o%i radi pronala enja kandidata koji odgovara opisu radnog mesta. Moglo bi vas iznenaditi ono #to vam budu sugerisali ili ispri%ali o osobama na koje nailaze u svojim svakodnevnim aktivnostima. Posetite svoj lokalni koled za obrazovanje odraslih i upoznajte osobu zadu enu za zapo#ljavanje diplomaca. Ispri%ajte joj o svojoj kompaniji i zamolite je da vam preporu%i bilo koga ko odgovara opisu osobe za kakvom tragate. Osmislite sistem bonusa u svojoj kompaniji za radnike koji prona)u nove kandidate za upra njena radna mesta. Neka vam svi u va#em timu pomognu da prona)ete i zadr ite najbolje ljude.

14

5. Obavite uspe#no razgovor za posao

Ve'ina rukovodilaca nikada nije u%ila kako da ispravno vodi razgovor s kandidatima za posao. Sre'om, najdelotvorniji postupak intervjuisanja sasvim je jednostavan, pod uslovom da mo ete da disciplinujete sebe da ga nau%ite i potom uvek sledite. Proces po%nite tako #to 'ete zapisati logi%an sled razgovora. *ak mo ete napraviti i kratak spisak/podsetnik, koji mo ete iznova pro%itati pre razgovora s nekim novim kandidatom. Prva pitanja imaju za cilj dobijanje informacija o poslovnom iskustvu kandidata koji se prijavljuje za odre)eni posao. Potom postavljajte pitanja kojima mo ete ustanoviti nivo ve#tina kandidata. .ele'ete da saznate i kakvi su njegovi ciljevi u karijeri, u odnosu na taj posao i va#u kompaniju. Kona%no, ele'ete da saznate kakve radne navike i stavove prema poslu i sopstvenoj budu'nosti ima. Na raspolaganju imate razli%ite instrumente za procenu i testiranje li%nosti, koje mo ete upotrebiti da biste stekli bolji ose'aj o prikladnosti kandidata. U mom poslu koristimo razli%ite instrumente za ocenjivanje svake osobe i kopiju rezultata dajemo kandidatu. Potom sa kandidatom razgovaramo o otkri'ima, u duhu otvorenog razgovora, zajedni%ki tragaju'i za najboljim na%inom da ih protuma%imo i uporedimo sa zahtevima radnog mesta. Razgovor po%nite tako #to 'ete kandidatu pomo'i da se opusti. Recite mu da je to samo razgovor za upoznavanje" i da je va# zajedni%ki cilj da saznate da li se ono #to vi nudite i ono za %im on traga, podudara. Evo jo# jednog pravila: Ne po%injite s prodajom, dok ne odlu%ite da kupite." Drugim re%ima, Oduprite se isku#enju da razgovor po%nete obave#tavanjem kandidata o tome kako je posao koji se nudi sjajan i kako je kompanija sjajna, pre nego #to zaklju%ite da je to osoba kakvu biste eleli da zaposlite. Klju% dobrog razgovora je postavljanje dobrih pitanja i pa ljivo slu#anje odgovora. Napravite pauzu pre svakog odgovora. Dozvolite kandidatu da u ti#ini smisli odgovor. Postavljajte pitanja radi poja#njavanja nekih stvari. Redovno pitajte: Kako to mislite?" Nikada ne podrazumevajte da znate ili shvatate ono #to je re%eno, dok ne proverite i ne Uverite se u to. Koristite pitanja koja po%inju re%ima ko, kako, za#to, kada, gde i #ta da biste izvukli #to vi#e informacija. Na primer, pitajte: 1. Kakve su bile va#e primarne odgovornosti na va#em poslednjem poslu? A na poslu pre toga? 2. Kome ste podnosili izve#taj i kakav je bio va# odnos sa #efom? 3. Za#to ste prihvatili taj posao i koliko smatrate da je on bio dobar za vas?

15

4. U %emu ste najvi#e u ivali na svom prethodnom poslu? U %emu ste bili najbolji? 5. ,ta su najva nije lekcije koje ste do sada nau%ili u svojoj karijeri? Zapamtite da kontrolu nad razgovorom ima osoba koja postavlja pitanja. Osigurajte da to budete vi. ,to osoba bude vi#e pri%ala, ste'i 'ete bolji ose'aj o tome koliko je ona dobar kandidat za va# posao. I nau%i'ete ne#to samo ako budete slu#ali. Dok pri%ate o sebi, svojoj kompaniji ili poslu, ne u%ite ni#ta. Postoji jedna jednostavna formula koju mo ete koristiti tokom razgovora. Naziva se Svan-formula" i poti%e od jednog rukovodioca za zapo#ljavanje, po imenu D on Svan. Zasnovana je na po%etnim slovima %etiri re%i, koja zajedno daju re% SVAN. Ta slova ozna%avaju %etiri osobine za kojima tragate: Simpati%an, Vispren, Ambiciozan i Naporno radi. Koliko je neka osoba visprena, koliki je nivo njene inteligencije, predstavlja vrlo va an faktor u odre)ivanju njene prikladnosti za posao. Prema delu Danijela Seligmana, dugogodi#njeg pisca za %asopis Fortune, a koji sada radi za %asopis Forbes, sam IQ faktor odredi'e 72 posto sposobnosti osobe da obavlja posao. Mo da je najjednostavniji na%in da procenite inteligenciju da obratite pa nju na vrstu i broj pitanja koje osoba postavlja. Inteligentni ljudi su obi%no radoznali i neprestano vas zapitkuju o vama i kompaniji. Takode su vam potrebni ljudi koji su spremni da naporno rade, vi#e od normalnog radnog vremena, kad god je to potrebno. Ne elite osobu koja je inteligentna, ambiciozna, simpati%na i lenja. Dobro pitanje koje biste mogli postaviti glasi: ,ta misli# o prekovremenom radu, ili radu preko vikenda, ako se uka e potreba za obavljanjem nekog va nog posla u vrlo kratkom periodu?" Odgovor kandidata mo e biti vrlo prosvetljuju'i, bez obzira na to da li 'ete vi ikada imati potrebu da on radi prekovremeno ili ne. Ambiciozan kandidat je osoba koja eli da brzo napreduje u svojoj karijeri i koja na ovaj posao gleda kao na priliku ili odsko%nu dasku da u%ini ne#to bolje, da napreduje. Jedan od na%ina da izmerite ambiciju jeste da obratite pa nju na to da li osoba postavlja mnogo pitanja o budu'nosti, kako kompanije, tako i posla, kao i o tome #ta ona mora da uradi da bi zaradila vi#e novca, ili dobila unapre)enje. Dobro pitanje koje mo ete postaviti da biste proverili ambiciju, glasi: Gde biste sebe, idealno, voleli da vidite u svojoj karijeri za tri do pet godina?" Kona%no, uvek tragajte i zapo#ljavajte simpati%ne ljude. Prijatna li%nost je mo da jednako va na kao i bilo koji drugi kvalitet koji pronalazite u nekom dobrom kandidatu za posao. Optimisti%na li%nost je generalno topla i prijateljski nastrojena tokom razgovora i ose'a se ugodno u dru#tvu s vama. Tragajte za takvim stavom prilikom svakog razgovora. Evo jo# nekih kvaliteta za kojima treba tragati tokom razgovora. Pre svega, tragajte za postignu'ima ili orijentacijom prema rezultatima. Kada postavljate pitanja, slu#ajte primere iz pro#losti osobe u kojima je ona stvarno u ivala prilikom postizanja nekog uspeha i ostvarivanja rezultata na prethodnom poslu. Jedini pravi faktor predvi)anja

16

budu'ih rezultata jesu pro#li rezultati. Pa ljivo ispitajte to podru%je i zahtevajte specifi%ne, a ne op#te primere: ,ta ste ta%no radili i kakve ste rezultate postizali?" Drugo, obratite pa nju na inteligentna pitanja. Kao #to je ve' pomenuto, jedno od obele ja inteligencije jeste radoznalost. Jedno od obele ja radoznalosti uvek je serija pitanja koja kandidat ima, a koja su obi%no u pisanoj formi, pitanja o vama, kompaniji, poslu, budu'im mogu'nostima i tako dalje. Pitajte: Kakva pitanja imate o kompaniji ili poslu?" Tre'e, tragajte za ose'ajem hitnosti. Dobro pitanje koje mo ete postaviti kako biste testirali ose'aj za hitnost glasi: Ako bismo vam ponudili ovaj posao, koliko brzo biste bili spremni da po%nete s radom?" *ak i da niste spremni da donesete odluku o zapo#ljavanju, ovo pitanje %esto otkriva mnogo o kandidatu. Pravi kandidat 'e eleti da po%ne s radom #to je pre mogu'e. Pogre#an kandidat 'e imati razne vrste razloga za odlaganje te odluke, ili za odlaganje napu#tanja trenutnog poslodavca. Najgori kandidati obi%no 'e biti oni koji 'e elelti da odu na godi#nji odmor pre nego #to po%nu da rade za vas. Zapamtite, brze odluke o osoblju su skoro bez razlike pogre#ne odluke. Usporite. Budite strpljivi. Postavljajte dobra pitanja i pa ljivo slu#ajte odgovore. Hvatajte bele#ke dok osoba pri%a. Postavljajte pitanja kako biste dobili vi#e informacija o najvi#im prioritetima sa spiska opisa posla. Pitajte kandidata #ta on misli, koliko bi bio uspe#an u njihovom obavljanju. Tek kad do)ete do zaklju%ka da je to vrsta osobe koju biste eleli da zaposlite, treba da joj ka ete vi#e detalja o kompaniji i o poslu. Po%nite s prodajom tek nakon #to se odlu%ite za kupovinu.

VE%BE Unapred isplanirajte va# slede'i razgovor za posao. Napravite spisak pitanja koja 'ete postaviti. Neka se ona odnose na ve#tine i kvalitete koji su najva niji za uspe#no obavljanje klju%nih zadataka na tom radnom mestu. Nemojte dozvoliti da se na)ete u situaciji u kojoj ne znate #ta je slede'e o %emu bi trebalo da pitate kandidata. Postavljajte pitanja o najve'im dostignu'ima kandidata i o onome #to je na osnovu njih nau%io. Potom ga pitajte za najve'e neuspehe i razo%arenja i #ta je iz njih nau%io. U oba slu%aja, vi tragate za nekim ko pro#lost sagledava kao seriju vrednih iskustava iz kojih je ne#to nau%io, koja su ga u%inila sposobnijim da u budu'nosti obavlja posao bolje. Pitajte kandidata koja je najva nija lekcija koju je nau%io u svojoj karijeri do sada. Ti odgovori mogu vam mnogo otkriti.

17

6. Tragajte za osobom koja )e najbolje predvideti uspeh

Kvalitet i dugotrajnu posve'enost ljudi koje zapo#ljavate mo ete uve'ati na razli%ite na%ine. Jedan klju%ni metod ili uvid mogu udvostru%iti va#u sposobnost da zapo#ljavate i zadr avate bolje ljude. Jedan od faktora predvi)anja dugoro%nog uspeha na poslu, koji izgleda da je efikasniji od bilo kog drugog faktora, naziva se li%na selekcija". Nakon trideset godina istra ivanja karijera mnogih hiljada zaposlenih, stru%njaci su otkrili da je intenzivna elja da rade za odre)enu kompaniju, koja je izra ena u prvim razgovorima za posao, %esta pojava medu ve'inom najboljih menad era i osoblja tokom dugog perioda. Do li%ne selekcije dolazi kada neki kandidat, nakon intervjua s vama i s drugim kompanijama, zaklju%i da stvarno eli da radi za vas i va#u kompaniju, a ne za neku drugu. Ako je kandidat kvalifikovan za posao, to je najbolji pokazatelj koji mo ete dobiti ili stvoriti. Evo jedne strategije koju mo ete upotrebiti. Nakon #to ste intervjuisali kandidata i odlu%ili da elite da ga zaposlite, odvojite odre)eno vreme da mu prodate" posao i kompaniju. Ispri%ajte mu o misiji i vrednostima kompanije, za #ta se ona zala e i u #ta veruje. Objasnite mu za#to bi odluka da radi za vas bila odli%na odluka u njegovoj karijeri. Odgovorite na bilo koja pitanja koja bi mogao imati. Potom, privedite razgovor kraju. Ohrabrite ga da razmisli o poslu i da vam se javi. Nemojte poku#avati da zaklju%ite prodaju". Kada vam se kandidat javi i ka e vam da stvarno eli taj posao i da je spreman da radi za vas, upitajte ga: Za#to?" Za#to eli# da radi# ovde? Za#to bi radije radili u ovoj kompaniji nego u bilo kojoj drugoj?" Potom za'utite i dajte kandidatu #ansu da odgovori. Kona%no, upitajte ga: Na koji na%in smatrate da biste mogli da doprinesete na#oj kompaniji? Dajte nam razlog za#to ba# vas da zaposlimo a ne nekog drugog?" Pravi kandidat 'e imati nekoliko odgovora na ova pitanja. On je o va#oj ponudi dosta razmi#ljao i bi'e nestrpljiv da dobije ta%no taj posao. Bi'e pozitivan i pun entuzijazma za mogu'nosti posla i jedva 'e %ekati da po%ne da radi. To je najbolji stav koji mo ete eleti da neki kandidat ima. *ak i ako je ponuda na tr i#tu rada vrlo oskudna, zapo#ljavajte strpljivo i jednako pa ljivo kao i kada biste imali kandidate koje samo po eleti mo ete i sve vreme ovog sveta. Kada jednoj osobi prodate" elju da radi za vas, potrebno je da ta osoba vama proda" razloge

18

zbog kojih eli da prihvati va#u ponudu. To je najbolji izdvojeni faktor predvi)anja odanosti i dugoro%ne posve'enosti koji je ikada otkriven. U me)uvremenu, budite oprezni s ljudima koji oklevaju da rade za vas. Naro%ito se pri%uvajte ako kandidat izigrava nekog koga je te#ko pridobiti" ili poku#ava da vas upore)uje s nekim drugim mogu'im poslodavcem. Osoba koju morate nagovarati i mamiti da prihvati posao, %esto se poka e kao nelojalna. Verovatno 'e joj nedostajati bilo kakva dugoro%na posve'enost va#oj kompaniji.

VE%BE Razmotrite stavove osoba koje ste prethodno zaposlili, %ak i sopstvene stavove koje ste imali kada ste prihvatali trenutni posao. Primetite koliko je %esto proces li%ne selekcije i#ao ruku pod ruku s dobrim odlukama o zapo#ljavanju. Tragajte za tom osobinom u svakoj osobi koju intervjui#ete. Slede'i put kada budete razgovarali s nekim kandidatom za posao, upitajte tu osobu na samom po%etku razgovora za#to bi ona elela da radi za va#u kompaniju. To 'e izmamiti ili dobar odgovor, ili 'e kandidata navesti da o tome razmisli. ,to kandidat bude ose'ao ve'e interesovanje za posao, bolje 'e ga obavljati -od prvog dana.

19

7. Ispitajte pro#le uspehe

Pro#li uspeh je jedini istinski ta%an faktor predvi)anja budu'eg uspeha. To je jedino merilo koje se mo e dokazati. Sve ostalo je nesigurno, zasnovano na nadi i pretpostavkama, a %esto i na preterivanju. Mo e se desiti da zapo#ljavate ljude koji su upravo zavr#ili #kolovanje. U tom slu%aju razgovor usmerite na ono #to su radili tokom #kolovanja ili letnjeg raspusta, kako biste otkrili kakva su vrsta ljudi. Razmotrite njihove aktivnosti van posla, kako biste uo%ili kvalitete koje su demonstrirali, a koji su od osnovne va nosti za uspeh na poslu o kome pri%ate. U svim ostalim slu%ajevima, uspe#an rad u pro#losti predstavlja ubedljivo najbolji pokazatelj onoga #to 'e kandidat verovatno pokazati na poslu koji mu nudite. Pravilo glasi da treba da zapo#ljavate samo na osnovu dokazanog prethodnog uspeha. Intenzivno se Usredsredite na to. Dokazano uspe#no iskustvo koje se mo e spremno preneti i ponoviti na poslu o kome se razgovara, toliko je va no za predvi)anje uspe#nosti kandidata, da je taj jedan faktor va niji od bilo kog drugog pojedina%nog faktora, prilikom dono#enja dobre odluke o zapo#ljavanju. Kada nekoga zapo#ljavate, vi u stvari kupujete sposobnost te osobe da postigne odre)ene rezultate koji su va ni za uspeh va#e kompanije. Ta%nost kojom procenjujete sposobnost kandidata da ostvari te rezultate predstavlja sredi#nju ta%ku procesa apo#ljvanja. Postavljajte detaljna pitanja o prethodnim radnim iskustvima i uspesima osobe. Naro%ito pitajte za najve'a postignu'a na prethodnom poslu. Testirajte dobijene odgovore. Zamolite kandidate da op#irnije i ta%nije opi#u #ta su uradili, #ta se desilo kao rezultat toga, i kako su se ose'ali zbog postignu'a. ,ta su nau%ili? Posebno ih pitajte #ta su nau%ili, a #to bi mogli primeniti na ovom ili nekom budu'em poslu. Pitajte kandidata kakvo obrazovanje, ve#tine ili iskustvo poseduje, a posebno se interesujte za ono #to bi ga kvalifikovalo za posao koji nudite. Poput detektiva, tragajte za nepobitnim %injenicama koje mogu dokazati sposobnost kandidata da ostvari rezultate koji su vam potrebni. Pa ljivo slu#ajte odgovore i ispitajte kandidata dodatno pitanjima: Kako to mislite?" i Na primer?" Mnogi ljudi preteruju kada je re% o pro#lim dostignu'ima. Sebi pripisuju zaslugu za postignu'a za koja su bili tek delimi%no odgovorni. Stoga je od su#tinske va nosti da od njih zatra ite da vam opi#u ta%ne korake i proces kroz koji su pro#li da bi dobili rezultate koje u prijavi za posao tvrde da su ostvarili. Osim ako niste deo neke velike firme koja ima mnogo vremena i novca, nemojte o%ekivati da na klju%no radno mesto bude primljena neka nova ili neiskusna osoba. To je politika

20

visokog rizika. Uvek je bolje da tragate za onima koji imaju prethodno iskustvo - i #to ga vi#e imaju, to bolje.

VE%BE Jasno defini#ite kandidata idealnog za posao, opisuju'i odre)ena, prakti%na iskustva koja bi trebalo da ima, a koja bi bukvalno osigurala da on ostvari potrebne rezultate #to je pre mogu'e. Napravite spisak razli%itih pitanja koja biste mogli postaviti, a koja 'e vam pomo'i da ustanovite da li kandidat stvarno zna da radi ono za %im vi imate potrebu. Tokom razgovora hvatajte bele#ke. Postavljajte dodatna pitanja kako biste se uverili. Ne pretpostavljajte ni#ta u ovom delu intervjua.

21

8. Pa'ljivo proverite biografiju i reference

Najskuplje gre#ke koje 'ete ikada napraviti tokom zapo#ljavanja, bi'e rezultat nepravilne provere istinitosti i validnosti pro#losti osobe koju zapo#ljavate. Takav propust mo e vas ko#tati na hiljade dolara i mnogih meseci ogor%enja i frustracije. U svojoj karijeri nailazi'ete na neke posebne vrste lovaca na posao. Ti ljudi nazivaju se artikulisani nesposobnjakovi'i". Izgleda da ih ima svuda. Zbog njih morate biti na oprezu. Ti ljudi poseduju samo jednu ve#tinu: sposobnost da dobro obave razgovor za posao. Mimo toga, nesposobni su da urade bilo #ta vredno. Izuzetno su kreativni kada je potrebno smisliti verodostojne izgovore za nerad. Obi%no su #armantni i prijateljski nastrojeni, i imaju dobar smisao za humor. Svi ih vole, i zbog toga vi po%injete da sumnjate u svoj zaklju%ak da oni ne obavljaju posao zbog koga ste ih zaposlili. Ve#to umeju da vas odgovore od provere njihovih referenci. Obi%no 'e vam re'i da su njihovi prethodni #efovi bili ljubomorni na njihov talenat, ili nepo#teni. Oni izgledaju toliko dobro da va#a elja da zaposlite tako atraktivnu li%nost ponekad prevlada va# prirodni skepticizam. To je trenutak u kome va#e insistiranje na proveri referenci mo e da vas po#tedi pravljenja skupe gre#ke. Definicija menad menta je obavljanje poslova radom drugih ljudi". Ispravan izbor tih drugih ljudi" od kojih zavise va#i rezultati, odredi'e 95 posto va#eg uspeha kao menad era. Ispravan izbor je klju% izgradnje sjajnog tima. Zbog toga, proveravanje biografija i referenci sa ciljem da se proveri da li su kandidati za posao ta%no oni ljudi za koje se izdaju, predstavlja su#tinski deo pravilnog procesa zapo#ljavanja. Kada pro%itate biografiju, tragajte za jednostavno#'u i iskreno#'u. Tragajte za pojedina%nim postignu'ima i uspesima, a ne za opisima poslova i du inom vremena provedenog na njima. Tragajte za prenosi-vo#'u rezultata". Tragajte za nekim ko je ve' uspe#no za nekog drugog uradio ono #to elite da osoba koju zapo#ljavate uradi za vas. Budite skepti%ni prema preporukama. Obi%no su beskorisne ili obmanjuju'e. Ponekad ih je prethodni poslodavac osobi dao u zamenu za njen mirni odlazak iz firme, kao garanciju da ne'e stvarati probleme. Evo jedne jednostavne, ali delotvorne strategije. Recite kandidatu da je politika va#e firme da se detaljno provere sve reference. Pitajte: Postoji li ne#to #to biste eleli da dodate pre nego #to telefoniram ovim ljudima?" Informacija koju mo ete dobiti u tom trenutku mo e vam mnogo pomo'i. Na%in na koji 'ete proveriti reference prili%no je jednostavan. Li%no telefonirajte svakoj osobi koju kandidat navodi kao referencu ili koja mu je dala pismo s preporukama. Predstavite se i zamolite tu osobu za pomo'. Objasnite da intervjui#ete tog kandidata za 22

odre)eno radno mesto i objasnite kakvo. Obe'ajte osobi da 'e va# razgovor ostati u tajnosti. Obe'ajte joj da nikome ne'ete re'i ono #to vam ona ka e. Pro%itajte joj ono #to je kandidat napisao o prethodnom poslu i zatra ite potvrdu da je on stvarno obavljao poslove i postigao rezultate koje navodi u prijavi ili biografiji. Upitajte za vrline kandidata. Potom pitajte za mane koje mo da ima. Mnoge kompanije vam danas ne'e ni#ta re'i o nekom prethodnom radniku, iz straha da 'e biti tu ene. U tom slu%aju uvek mo ete postaviti slede'e pitanje: Da li biste vi ponovo primili na posao ovu osobu, kada bi se prijavila na konkurs u va#oj firmi?" Time zahtevate samo jednostavan odgovor da ili ne, i taj odgovor ne mo e da prouzrokuje probleme. Ako je odgovor da, to je dobar znak, jedan od najboljih koje mo ete dobiti. Ako osoba ka e ne, to bi trebalo da vam bude upozorenje. Na slede'em sastanku s kandidatom, ili %ak tokom telefonskog razgovora s njim, trebalo bi da ga pitate za#to ga prethodni poslodavac ne bi ponovo zaposlio. Pa ljivo ispitujte odgovor, dok vam ne postane jasan. To mo e biti od kriti%ne va nosti za dono#enje ispravne odluke. Uop#te uzev, negativan odgovor je dovoljan razlog da ne zaposlite tu odre)enu osobu. Poslednje re%i koje bi trebalo da izgovorite kada proveravate reference glase: Mnogo vam hvala za vreme koje ste za mene odvojili. Pre nego #to zavr#imo, postoji li jo# ne#to #to bi trebalo da znam o ovoj osobi?" Tada bi trebalo da potpuno za'utite i %ekate. *esto 'e poslednja, uzgredna primedba koju 'e vam osoba dati pre nego #to spusti slu#alicu, biti od neprocenjive vrednosti u dono#enju ispravne odluke. Jednom prilikom proveravao sam reference neke ene koju sam intervjuisao. Dobio sam sjajne pohvale od njenog prethodnog poslodavca, koji mi je pri%ao kako je ona divna osoba, kako se dobro sla e s drugima i kako ju je lako zavoleti. Kao odgovor na moje poslednje pitanje: Postoji li bilo #ta drugo #to bi trebalo da znam?" njen prethodni #ef je oklevaju'i rekao: Pa, ona ima mentalitet nekog ko radi u nekoj velikoj kompaniji. Imajte to na umu." Kasnije sam, skupo to plativ#i, saznao #ta je poku#avao da mi ka e re%ima mentalitet nekog ko radi u velikoj kompaniji". Ona je bila artikulisani nesposobnjakovi'". Nije marila za cenu bilo %ega. Navikla je da radi u velikoj kompaniji u kojoj se %injenica da nikad ni#ta nije postigla nikada nije otkrila zbog ogromnog birokratskog aparata. U okru enju na#e male kompanije pokazala se kao potpuni proma#aj, nesposobna da obavi i najjednostavniji zadatak. Napravila je na hiljade dolara tro#kova koji su se pokazali kao potpuno tra'enje novca. Bila je to skupa odluka o zapo#ljavanju.

23

VE%BE Zapo#ljavajte lagano i oprezno. Odvojite vreme da li%no telefonirate osobama koje su kandidatu dale reference i koje su mu bile supervizori. Iznova sebe podse'ajte da su brzo donesene odluke o zapo#ljavanju obi%no pogre#ne. Pa ljivo saslu#ajte odgovore koje dobijete i budite sumnji%avi ako ne#to ne zvu%i ispravno. Celih 54 odsto biografija i prijava za posao su na neki na%in la ni, naro%ito kada je re% o obrazovnim kvalifikacijama i postignu'ima na poslu. Odvojite vreme da proverite svaki detalj koji je va an za uspe#no obavljanje va#eg posla. Nemojte razgovarati samo s prethodnim poslodavcima, ve' i sa kolegama s posla. Postavljajte pitanja i pa ljivo slu#ajte odgovore. Kao #to je to Vilijem ,ekspir napisao: .urite polako."

24

9. Primenjujte zakon trojstva

Zakon trojstva predstavlja mo'nu tehniku koja dramati%no mo e pobolj#ati va#u ta%nost u odabiranju pravih ljudi na duge staze. Kori#'enjem zakona trojstva, vi obavljate bar tri razgovora za bilo koji posao. Uz ne#to malo prakse, nau%i'ete da taj pristup lako i automatski sledite do kraja svoje karijere. Zakon trojstva mo ete koristiti na nekoliko na%ina. Prva primena zahteva da za bilo koje radno mesto intervjui#ete bar tri kandidata. Razgovaraju'i s troje razli%itih ljudi, ste'i 'ete mnogo bolji ose'aj za karakteristike ljudi koji vam stoje na raspolaganju i za ono #to stvarno elite. Nikada nemojte zaposliti prvog, ili jedinog kandidata s kojim razgovarate. Ako budete sledili tu praksu, po#tede'ete sebe mnogih kasnijih muka. Drugo, kandidata koji vam se najvi#e svidi intervjui#ite bar tri puta. Kandidat koji vam bude izgledao sjajno na prvom razgovoru, mo e delovati prose%no na drugom i potpuno neprihvatljivo na tre'em sastanku. Kompanija Hewlett-Packard insistira na bar sedam sastanaka i u taj proces odabiranja uklju%uje bar %etiri razli%ita menad era. Ostale kompanije zahtevaju %ak i po dvadeset pet sastanaka i intervjua pre nego #to donesu odluku o zapo#ljavanju. One znaju koliko je va na odluka o zapo#ljavanju za njihovu dugoro%nu budu'nost. Nikada nemojte nekome ponuditi posao, a da niste imali prethodno priliku da tu osobu vidite bar tri puta. Nikada nemojte kandidatu ponuditi posao na prvom razgovoru. Ako vam se kandidat svidi, pozovite ga na drugi i tre'i razgovor. Zapamtite, svaki 'e kandidat uvek najbolje izgledati na prvom razgovoru. Na drugom razgovoru, vide'ete i do iveti druga%iju osobu. Na tre'em razgovoru, ta osoba mo e biti toliko razli%ita, da se vi mo ete pitati o %emu ste uop#te razmi#ljali kada ste je prvi put intervjuisali. Tre'e, intervjui#ite osobu koja vam se najvi#e svidi na bar tri razli%ite lokacije. Prvi intervju mo e biti u va#oj kancelariji. Drugi mo e biti u predvorju ili nekoj odvojenoj prostoriji. Tre'i intervju mo e biti u kafi'u preko puta va#e kancelarije. Osoba koja dobro izgleda u va#oj kancelariji, mo e delovati prose%no u predvorju i potpuno osrednje kada je odvedete na kafu ili ru%ak. Ma koliko se dobro pona#ao neki kandidat, po%e'e da otkriva svoj istinski temperament i li%nost kada s njim budete razgovarali na razli%itim mestima. Jednom prilikom mi je ponu)en sjajan posao li%nog asistenta predsednika jedne velike kompanije. Usred na#eg razgovora predlo io je da se odvezemo van grada, do jedne farme koju je posedovao. Tek nakon polu%asovne vo nje do tamo, i #etnje farmom, odlu%io je da me zaposli. Nikada nisam zaboravio to iskustvo. Odluke o zapo#ljavanju koje donosite isklju%ivo na osnovu intuicije ili impulsa, %esto se mogu pokazati kao pogre#ne. Po#to su ljudska bi'a primarno emotivna, trebalo bi da

25

namerno stvaramo odvojenost ili tampon zonu izme)u na#ih emotivnih priroda i na#ih odluka. To mo emo posti'i usporavaju'i proces zapo#ljavanja na gore opisan na%in. *etvrta primena zakona trojstva sastoji se u tome da kandidata intervjui#u bar tri razli%ita menad era ili potencijalna saradnika na novom poslu. Prilikom zapo#ljavanja nekog, nemojte se oslanjati isklju%ivo na sopstvenu procenu. Uklju%ite u to i druge ljude. Zatra ite razli%ita gledi#ta. Osoba koja vam se na prvi pogled svidi, mo e se ispostaviti kao potpuno neprihvatljiva kada drugim ljudima date priliku da izraze svoje mi#ljenje. U mojoj kompaniji svi dobijaju priliku da intervjui#u nekog novog kandidata, a potom svi glasamo o njegovom zapo#ljavanju, pre nego #to mu se posao ponudi. Apsolutno je zapanjuju'e do kakvih informacija dolazimo kada neki kandidat pri%a s potencijalnim kolegom, a ne s potencijalnim #efom. Moje osoblje je jednoglasno odbacilo ljude za koje sam ja bio ubeden da izgledaju i zvu%e sjajno. Kasnije se ispostavilo ko je bio u pravu. Najve'a prednost uklju%ivanja potencijalnih saradnika u intervju i proces zapo#ljavanja neke nove osobe le i u tome #to kandidat koji se svidi svojim budu'im saradnicima imati sjajnu osnovu za zapo%injanje posla, ako bude primnjen. Kada saradnici osete da su oni uticali ili odredili odluku o zapo#ljavanju, postaju posve'eniji vama, novoj osobi i kompaniji. Ostvarujete dvostruku korist: dobijate bolju odluku o zapo#ljavanju i odanije i motivisanije radnike. Od kada smo krenuli s ovim procesom vi#estrukih intervjua, procenat promene ljudi u firmi opao je na skoro nula posto, i to na vrlo dinami%nom tr i#tu rada, bez obzira na to #to je u okru enju u kome ivimo procenat nezaposlenosti manji od 3 posto. Peta primena zakona trojstva podrazumeva da intervjui#ete bar troje ljudi koji su u pro#losti radili s tim kandidatom. Nemojte se oslanjati samo na slatke" reference nabrojane u biografiji, ve' razgovarajte i s ljudima koji su imali direktno, li%no iskustvo s kandidatom. Pitajte ih za njihovo mi#ljenje o prikladnosti kandidata za posao o kome je re%. Jednostavnim pra'enjem procesa dono#enja odluke o zapo#ljavanju, pravi'ete manje gre#aka, a bolje izbore. Primenjuju'i razli%ite varijacije zakona trojstva na svoje aktivnosti oko zapo#ljavanja, dramati%no 'ete uve'ati svoju sposobnost da zaposlite i zadr ite najbolje ljude.

26

VE%BE Napravite vi#e tabela za bele#ke o primeni razli%itih varijacija zakona trojstva, koje 'ete nakon popunjavanja mo'i da prika%ite na biografiju ili prijavu svake osobe koju budete intervjuisali. Objasnite zakon trojstva drugim ljudima s kojima radite i zamolite ih da vam pomognu da ga primenite kako biste pobolj#ali kvalitet svake odluke o zapo#ljavanju. Kada slede'i put budete intervjuisali nekog privla%nog kandidata za neki posao, disciplinujte sebe da primenite zakon trojstva na taj proces od samog po%etka. Nakon toga analizirajte i razgovarajte s kolegama i saradnicima kakve ste rezultate postigli tim procesom zapo#ljavanja. Mnogi menad eri i rukovodioci rekli su mi da je ovaj jednostavni sistem jedna od najvrednijih poslovnih tehnika koje su ikada nau%ili.

27

10. Ispravno donesite odluku

Ispravno dono#enje odluka klju%na je ve#tina upravljanja. Tu vi demonstrirate svoju sposobnost odabiranja radnika i dajete ton radnim mestima va#ih radnika u kompaniji. Taj deo procesa morate sprovesti pa ljivo i profesionalno. Pre nego #to donesete kona%nu odluku o zapo#ljavanju, odvojite vreme da prou%ite ono #to znate o kandidatu i kompaniji. Pre svega, razmotrite klimu i sastav ljudi u va#oj kompaniji. To 'e igrati vitalnu ulogu u uspe#nom radu budu'eg radnika. Da li 'e se on uklopiti u klimu i atmosferu va#e kompanije? Da li 'e biti sre'an u va#oj vrsti poslovanja? Te stvari su vrlo va ne. Koristite metod %lana porodice" prilikom biranja. Upitajte sebe: Da li bi mi bilo ugodno da ovu osobu pozovem u svoj dom na ve%eru s %lanovima moje porodice u nedelju uve%e?" To je sjajno pitanje, jer vam daje bolji intuitivni ose'aj za to da li 'e se ta osoba uklopiti s vama i drugim ljudima u va#em timu. Da li biste eleli da va# sin ili 'erka rade s tom osobom ili za tu osobu? Ako ne, za#to ne? Kada razmislite o tome da li biste dopustili nekom od svoje dece da radi pod upravom te osobe, dobi'ete mnogo jasniju sliku o tome koliko je ona prikladna za va# posao na duge staze. Da li vam se ta osoba iskreno svi)a? Budite savr#eno sebi%ni. Trebalo bi da zapo#ljavate samo one ljude koji vam se svi)aju. Kona%no, vi pozivate nekog da se pridru i va#oj poslovnoj porodici". Razmi#ljajte dugoro%no. Da li bi vam bilo prijatno da s tom osobom radite narednih deset ili dvadeset godina? Imajte na umu da dugoro%no razmi#ljanje dramati%no pobolj#ava dono#enje kratkoro%nih odluka. Kona%no, preispitajte svoje misli i ose'anja s drugim ljudima koji 'e raditi s tom osobom. Zatra ite njihova zapa anja i mi#ljenja. Pa ljivo ih saslu#ajte. Potom, odvojite neko vreme da nasamo odlu%ite da li je to prava osoba za vas. Pitajte sebe: ,ta bi se desilo kada uop#te ne bih zaposlio ovu osobu? Koliku bih razliku osetio? Da li postoji hitna potreba za zapo#ljavanjem?" Harvi Mekej pri%a o tome kako je #est meseci sprovodio postupak zapo#ljavanja, kada je tragao za novim trgovcem. Intervjuisao je trideset i pet kandidata, mnoge od njih nekoliko puta. Na kraju, je odlu%io da ne zaposli nikog od njih. Nakon vi#egodi#njeg iskustva nau%io je da je lo#a odluka o zapo#ljavanju gora od nikakvog zapo#ljavanja.

28

VE%BE Vreme za dono#enje ispravne odluke o zapo#ljavanju nastupa na kraju procesa intervjuisanja i pre va#eg kona%nog izbora. To je trenutak u kome treba dobro da razmislite o celoj situaciji. Ne urite. Slu#ajte svoju intuiciju i verujte svojim instinktima, ali proverite i %injenice. Kada se dvoumite oko zapo#ljavanja nekoga, obi%no postoji dobar razlog za to. Odlo ite dono#enje odluke. Sakupite vi#e informacija. Razgovarajte s ve'im brojem ljudi. Ponovo razgovarajte s kandidatom. Nastavite samo kada se Uverite da je ta osoba pravi izbor. Time 'ete sebe po#tedeti mnogih kasnijih problema.

29

11. Pregovarajte o prikladnoj plati

Novac je vrlo emotivno pitanje za ve'inu ljudi. Na%in na koji odredite koliko 'ete pla'ati izabranog kandidata i beneficije koje 'ete mu ponuditi, %esto 'e odrediti osnov za razgovore i odluke o plati koje 'ete imati tokom mnogih nastupaju'ih meseci i godina. Tom pitanju morate pa ljivo pristupiti. Kada je re% o plati, bonusima i drugim vrstama prihoda, postoji dobro pravilo koje treba slediti: Dobri ljudi su besplatni." Dobri ljudi jesu besplatni zato #to je njihov doprinos ve'e vrednosti od onoga #to im ispla'ujete kao platu ili bonuse. Svaka dobra osoba koju dodate na svoj platni spisak uve'a'e va# profit. Profitabilnost va#e kompanije umnogome je odre)ena va#om sposobno#'u da privu%ete i zadr ite dobre ljude koji daju vi#e nego #to uzimaju. Iz tog razloga, iznos koji im pla'ate trebalo bi umnogome da zavisi od potencijalnog doprinosa radnika, a ne od nekih arbitrarnih pravila na tr i#tu ili u va#oj delatnosti. Danas je %injenica da talentovanim ljudima morate da platite koliko god je potrebno da biste ih zaposlili, a u zavisnosti od onoga koliko bi mogli dobiti kada bi ih zaposlio neko drugi. Istovremeno, time kupujete uslugu svojoj kompaniji i va#a je du nost da kupite kvantitet i kvalitet usluge po najboljoj ceni. Stoga, #to budete spremniji za pregovore o plati, utoliko 'ete bolji dogovor posti'i. Pre svega, uradite doma'i zadatak. Raspitajte se uokolo i saznajte koliko je takvo radno mesto obi%no pla'eno na trenutnom tr i#tu rada. Telefonirajte agencijama za pronala enje poslova i otkrijte koliko bi vas ko#talo da zaposlite neku osobu s odre)enim ve#tinama. Pro%itajte oglase u novinama u kojima osobe tra e posao. Razmislite o tome koliko trenutno pla'ate osobe na sli%nim pozicijama. Drugo, razmislite o svom finansijskom stanju i odredite koliko mo ete nekoga da platite za tu poziciju. Ali, imajte na umu da iznos koji se na tr i#tu pla'a za to radno mesto, predstavlja minimum koji 'ete morati da platite. Ljudi ne moraju isklju%ivo biti motivisani novcem, ali novac je klju%ni faktor kada je re% o prihvatanju nekog posla. Ljudi ne'e prihvatiti manju platu u jednoj kompaniji ako im neka druga nudi vi#e para za isti posao. Ako zapo#ljavate nekog ko ve' radi u nekoj drugoj kompaniji, mora'ete da mu platite bar 10 posto vi#e od onoga #to trenutno prima. Deset posto izgleda da predstavlja psiholo#ku granicu koju ljudi smatraju razumnom kada razmi#ljaju o prelasku iz jedne kompanije u drugu. To se naro%ito odnosi na mlade radnike s nerazvijenim ose'ajem za odanost trenutnim poslodavcima. Ako niste sigurni koliko da ponudite osobi, upitajte je: Kakvoj plati se nada#?" ili Koliko misli# da vredi posao na ovom radnom mestu?" Pa ljivo saslu#ajte odgovor.

30

Nemojte se ni slo iti ni suprotstaviti. Jednostavno pitajte: Kako si do#ao do tog iznosa?" Ponovo saslu#ajte odgovor. Takode mo ete pitati: Koliko bi novca bilo potrebno da prima# da bi se dobro ose'ao na ovom poslu?" Ve'ina ljudi u glavi ima dva iznosa kada pregovara o kompenzaciji. Prvi je iznos koji bi idealno voleli da primaju, a koji je obi%no daleko iznad onoga #to su ikada ranije zara)ivali. Drugi, ta%niji, jeste iznos koji stvarno o%ekuju da zarade, iznos kojim bi bili zadovoljni. Va# posao je da saznate taj drugi broj. Va an deo celog paketa plate sa%injava opseg beneficija koje nudite kao deo posla. Privla%an paket medicinskog osiguranja mo e biti vredniji nekoj osobi koja ima porodicu nego #to bi to bila ve'a plata. Fleksibilno radno vreme, automobil kompanije ili velikodu#ni periodi godi#njeg odmora mogu nadoknaditi manju platu. Obavezno naglasite te stvari prilikom pregovora. Ako je mogu'e, ponudite osobi prvo ni i iznos nego #to ona zahteva, ali pristanite da joj u roku od devedeset dana pove'ate platu ako se bude dobro pokazala na poslu. Naglasite da 'e tih prvih devedeset dana biti njen probni period rada. Po isteku devedeset dana, sedite i razmotrite kako se posao obavlja. U tom trenutku, pod uslovom da ste oboje sre'ni, razgovarajte o povi#ici. Nijedna od ovih sugestija, me)utim, nije uklesana u kamenu. Po#to i ljudi i poslovi mogu biti izuzetno razli%iti i nepredvidivi, svaku preporuku iz ove knjige treba doraditi u odnosu na te informacije. Na primer, jednom prilikom sam zaposlio jednog kontrolora, uz ni u platu od one koju je tra io, a uz dogovor da 'emo o tome ponovo razgovarati za devedeset dana. Po%eo je da radi u ponedeljak, a ja sam mu platu pove'ao u utorak, jer je bilo o%igledno da je vrlo kompetentan za posao. Nikada nisam za alio zbog toga. Nemojte se pla#iti da dobro platite talentovane ljude. Imajte na umu da 'ete uvek dobiti onoliko koliko im budete platili, naro%ito na dana#njem tr i#tu rada.

VE%BE Preispitajte trenutnu strukturu plata i kompenzacija, kako biste se uverili da je u skladu sa trenutnim stanjem na tr i#tu rada. Kada je re% o vrednim ljudima koje ve' imate, a koje ne mo ete sebi dozvoliti da izgubite, razmislite o tome da im date povi#icu kao neku vrstu garancije da se ne'e zaposliti kod nekog drugog. Ponudite im dodatne beneficije, naro%ito ako ih nude i konkurentske firme. Budite otvoreni za mogu'nost da nekoj kvalifikovanoj osobi ponudite i vi#e nego #to ste nameravali, ako to bude potrebno da bi ona prihvatila posao. Va# cilj je da platite ta%no pravi iznos, i ne vi#e od toga. Stoga uradite doma'i zadatak kako biste stekli jasnu sliku o tome koliko se takav posao pla'a na dana#njem tr i#tu rada.

31

12. Pomozite im da dobro po nu posao

Vreme i pa nja koje investirate u novog radnika na samom po%etku, umnogome 'e vam se isplatiti u pove'anoj produktivnosti i uspehu tokom predstoje'ih nedelja i meseci. Dobri ljudi su suvi#e vredni i retki danas da biste ih mogli prosto baciti u vatru" po starom metodu zapo#ljavanja. Da bi se brzo sna#li i ispravno zapo%eli rad na novom poslu, radnici zahtevaju podru#ku od prvog dana. To kako 'ete se postaviti prema novom radniku ima'e merljiv uticaj na njegov rad i uspeh tokom mnogih godina. Prvog dana odvojite neko vreme da novom radniku objasnite vrednosti, viziju, misiju i svrhu postojanja va#e kompanije. Objasnite mu za#to i kako va#i proizvodi i usluge stvarno pobolj#avaju ivote i poslove va#ih mu#terija i klijenata. Uka ite novom radniku na va nost i vrednost njegovog posla i objasnite kako se on uklapa u ostale aktivnosti kompanije. Pomozite novoj osobi da shvati koliko je ona vredna i va na u op#toj slici. Neka radni prostor novog radnika bude pripremljen i organizovan. Ako je mogu'e, neka njegove vizitkarte ve' budu #tampane i spremne. Neka se odmah oseti kao kod ku'e. Upoznajte novog radnika sa kolegama ve' prvog dana. Upoznajte ga s kompanijom i na%inom njenog funkcionisanja. Mnoge kompanije imaju jednonedeljni ili dvonedeljni program orijentacije za nove radnike, kako bi ih upoznale sa svim spomenutim stvarima. U najmanju ruku, proverite neko vreme sa radnikom prvog dana njegovog posla, kako bi se on osetio dobrodo#lim u novu porodicu. Taj proces je mnogo lak#i ako se nova osoba ve' upoznala s nekim od saradnika tokom intervjuisanja. Obezbedite sistem prijatelja" za svaku novu osobu. Ako ne mo ete li%no da se pobrinete o orijentaciji novog radnika, dodelite taj posao nekoj drugoj, sposobnoj osobi, koja 'e s njim saradivati poput prijatelja. Taj prijatelj mo e provesti novu osobu uokolo i odgovoriti na pitanja koja mo da ima. Kada na pravi na%in uvedete novu osobu u posao, ona 'e biti mnogo pozitivnija, motivisanija i posve'enija svom poslu i kompaniji. Prvih nekoliko dana i nedelja izuzetno su va ni za stvaranje ispravnog stava u umu novog radnika. VE%BE Kada va# novi radnik prvog dana stigne na posao, sastanite se s njim i recite mu da ste sre'ni #to 'e raditi s vama. Recite mu da je napravio dobar izbor. Ponudite mu svu mogu'u pomo'. Recite mu da su mu va#a vrata uvek otvorena, ako ima bilo kakva pitanja. Pona#ajte se poput doma'ina kome je upravo do#ao gost u ku'u. Dodelite novoj osobi nekog ko 'e biti odgovoran da joj poka e kompaniju i posao. Ujutro prvog dana na poslu sedite s obe te osobe, me)usobno ih upoznajte, recite im #ta 'e raditi zajedno i odgovorite na njihova pitanja. 32

13. Pomozite im da energi no prionu na posao

Ako ste napravili pravilan izbor, nova osoba 'e biti spremna, voljna i nestrpljiva da po%ne novi posao. Psiholo#ki, radova'e se da u%ini ne#to produktivno i postane korisna i va na #to je pre mogu'e. Ono #to vi budete uradili prvog dana ima'e uticaj na njen stav tokom mnogih nedelja i meseci u budu'nosti. Klju% je u tome da joj na po%etku date mnogo posla. Ljudi vole da budu zaposleni, i to nikada vi#e nego kada su nervozni i nesigurni dok zapo%inju neki novi posao. Zatrpanost obavezama ve' prvog dana posao %ini izazovnim i uzbudljivim. Dok dodeljujete zadatke, postarajte se da osoba ima prilike da vam ka e svoje mi#ljenje i razgovarajte me)usobno o poslu. Kada ljudi imaju priliku da postavljaju pitanja i pri%aju o poslu, oni se br e identifikuju s kompanijom. Postaju motivisaniji i posve'eniji dobrom radu nego ako krenu u posao lagano ili ako ne dobiju dovoljno informacija i odgovora. Budite spremni da odvojite neophodno vreme da novu osobu nau%ite kako da obavlja novi posao. Bez obzira na to koliko je ona kompetentna ili dobronamerna, bi'e joj potrebni usmerenje i instrukcije da bi obavila posao. To usmeravanje je klju%na odgovornost menad menta. ,to pre mo ete, pohvalite novu osobu zbog neke ideje, sugestije ili postignu'a. Prona)ite priliku da je uhvatite kako ne#to radi kako treba. Sastanite se s osobom, razgovarajte s njom, pohvalite je i ohrabrite u svakoj prilici, naro%ito tokom ranih faza. U tome ne mo ete preterati jer je to kriti%an period za novog radnika. Ljudi su hiperosetljivi prvih dana i nedelja na novom poslu i tada su najotvoreniji za pozitivan uticaj. Postarajte se da to budu lepi, sjajni trenuci za va#eg novog radnika, kako bi se on ose'ao iskreno sre'an #to radi za vas i s vama.

VE%BE Napravite spisak zadataka za novu osobu i zajedno ga pro%itajte ujutro prvog dana. Pona#ajte se prema novom radniku kao prema vrednom i produktivnom %lanu tima od samog po%etka. Neka vam cilj bude da ga zatrpate poslom ve' prvog dana, kako bi on mogao krenuti da radi punom parom. Blisko saradujte s novom osobom tokom prvih dana i nedelja, ili neka neko drugi to %ini umesto vas. Redovno joj dajte povratne informacije o poslu. O%ekujte da 'e novi radnik gre#iti i biti nesiguran, kao i da 'e mu posao biti nejasan prvih nekoliko dana i %ak nedelja. Budite strpljivi i puni podr#ke tokom tog perioda u%enja.

33

14. Brzo re#avajte probleme

.ivimo u svetu neverovatnih promena i bura. Po#to je svaka osoba druga%ija od ostalih, sve vreme mora dolaziti do nerazumevanja. *ak i me)u najboljim i najsposobnijim ljudima, mo e do'i do li%nih ili poslovnih problema. *esto ta nerazumevanja i problemi uop#te nisu krivica radnika. Kada se javi problem bilo koje vrste, odmah se njime pozabavite. Mnogi problemi su privremeni i prolazni. Prouzrokuju ih spolja#nji doga)aji i vrlo brzo se re#avaju. Kada ne#to po)e naopako, trebalo bi da osobu pozovete u svoju kancelariju ili #to je pre mogu'e odete do nje. Kakva god bila ta te#ko'a, brzo krenite u njeno re#avanje. O%ekujte da za sve postoji razumno obja#njenje. Oduprite se isku#enju da okrivljujete ili ocenjujete bilo koga, dok ne sakupite dovoljno informacija. Umesto toga, budite saose'ajni i puni podr#ke. Umesto da optu ujete ili se alite, postavljajte pitanja kako biste otkrili #ta se ta%no desilo i za#to. Potom strpljivo saslu#ajte odgovore. Zapamtite, mnogi problemi s radnicima krivica su kompanije ili supervizora. *injenica je da niko ne'e namerno u%initi ne#to #to misli da je pogre#no. Svi te e tome da obave dobar posao. Svako eli da bude vi)en kao vredna osoba i da ga #ef i saradnici cene. Dva klju%na problema uzrokuju najve'e te#ko'e na radnom mestu. Za oba su krivi menad eri. To su: (1) nedostatak ose'aja za pravac i (2) nedostatak povratnih informacija. Kada ne postoje jasne, specifi%ne, vremenski odre)ene smernice, va# radnik ne'e biti siguran #ta vi elite i o%ekujete. Bez jasnih instrukcija ili standarda rada i pona#anja, ne mo ete o%ekivati odli%no ili vremenski ta%no izvr#avanje nekog zadatka. To je glavni uzrok neefikasnosti i gre#aka na radnom mestu. Bez jasnog usmerenja, osoba 'e verovatno dati najbolje od sebe #to mo e, ali mo da 'e to biti pogre#an zadatak, izveden na pogre#an na%in i pogre#nim redo-sledom prioriteta. *ak i talentovana i posve'ena osoba ima'e lo#e rezultate ako nije sigurna #ta vi stvarno elite. Kada ljudi zapo%nu i zavr#e neki zadatak, naro%ito ako je on va an, do ivljavaju zadovoljstvo zbog svog postignu'a, ose'aju se prijatno jer su obavili zadatak. Taj %in obavljanja zadatka uve'ava njihovo samopouzdanje i samopo#tovanje. Ose'aju se kao pobednici. Nasuprot ovom iskustvu uspe#nosti javljaju se ose'anja konfuzije i neadekvatnosti, koja prate rad na nejasnim zadacima ili ciljevima. Taj gubitni%ki ose'aj %esto je pogor#an neodobravanjem i kritikovanjem nezadovoljnog #efa, koji je verovatno i odgovoran za postojanje nerazumevanja. Zbog toga je nepoznavanje o%ekivanja najve'i pojedina%ni faktor demotivacije u poslovnom svetu.

34

Dobra vest je da je najsna niji pojedina%ni faktor motivacije u poslovnom svetu kada vam ta%no ka u #ta se od vas o%ekuje. Kada je ljudima apsolutno jasno #ta #ef eli i kada i kako, ose'aju se kompetentnije i sigurnije. Ose'aju ve'u usredsredenost i usmerenost. Ose'aju ve'u kontrolu nad sobom i svojim radom. A ta ose'anja u velikoj meri zavise od #efa. Nedostatak povratne informacije o ne%ijem radu predstavlja drugi glavni izvor nemotivisanosti i nezadovoljstva na radnom mestu. Ljudi imaju potrebu da redovno %uju koliko im dobro ide. Ako naprave gre#ku, potrebno im je da im neko na to skrene pa nju. Ako obavljaju posao kako treba, potrebno im je da to %uju i za to dobiju priznanje. Taj stalni tok povratnih informacija glavna je odgovornost izvr#nog rukovodioca. Ne mo ete o%ekivati da ljudi ostanu motivisani i puni entuzijazma za svoj posao, ako nikada od vas ne %uju ni#ta o tome koliko dobro rade. Nesporazumi u komunikaciji ili nedostatak komunikacije uzrokuju verovatno 95 posto problema unutar organizacije. Superiorni menad er uvek pretpostavlja da je on kriv kada neki radnik ne uspe da obavi posao u skladu s o%ekivanim standardima. Kada stvari pogledate iz tog ugla, re#i'ete ve'inu problema u radu brzo i lako. Povrati'ete kontrolu nad situacijom.

VE%BE Sagledajte sebe kao profesionalca u re#avanju problema, bez obzira na to kakva je va#a zvani%na titula. O%ekujte da va# poslovni ivot bude neprestana, beskrajna serija problema. Nau%ite da ih do%ekujete s dobrodo#licom, kao pokazatelje va#e vrednosti. ,tavi#e, da ne postoje problemi koje bi trebalo da re#avate, va# posao bi bio automatizovan i prepu#ten nekoj manje sposobnoj osobi. Usredsre)ujte se na re#enje, a ne na problem, i to do kraja svoje karijere. Kada se pojavi neka te#ko'a, upitajte sebe: ,ta je re#enje? ,ta sada da radim? ,ta je slede'i korak?" Usredsredite se na budu'nost, a ne na pro#lost. Usredsredite se na ono #to se mo e u%initi, a ne na to koga treba kriviti. Potom se bacite na re#avanje problema i postizanje poslovnih ciljeva.

35

15. Profesionalno pobolj#avajte rad

Opisi i zahtevi posla toliko se brzo menjaju da ih iznova morate neprestano redefinisati za svakog pojedina%nog radnika. Evo pet jednostavnih koraka koje mo ete redovno slediti kako biste pobolj#ali rad svake osobe koja vam podnosi izve#taje o poslu. Prvo, sedite i porazgovarajte sa svakim radnikom, obja#njavaju'i mu jasno #ta se od njega o%ekuje. Ne urite. Opi#ite rezultate koje elite da ostvari na poslu. Neka ti rezultati budu jasni i objektivni. Ako je posao suvi#e va an, napi#ite ono o %emu ste razgovarali, tako da taj radnik to mo e pro%itati i poneti kopiju sa sobom. Drugo, uspostavite merljive standarde kvaliteta rada za posao koji elite da bude obavljen. Kvantifikujte sve. Ako je mogu'e, finansijski odredite svaku pojedina%nu odgovornost. Prona)ite na%in da izmerite razli%ite aspekte obavljanja posla. Jedno od sjajnih pravila menad menta glasi: Ono #to se premeri, biva i obavljeno." Drugo glasi: Ako ne#to ne mo ete izmeriti, ne mo ete time ni upravljati." Tre'e, nikada nemojte pretpostavljati da vas neko razume. Kada dodeljujete neki zadatak, zamolite radnika da vam ono #to ste mu rekli ponovi sopstvenim recima. Nikada nemojte imati sastanak s nekim %lanom osoblja, a da on kod sebe nema papir i olovku da zapi#e ono #to mu govorite. U celih 50 posto slu%ajeva, kada neki radnik pro%ita ono #to ste rekli, pogre#no 'e shvatiti va#e instrukcije u nekom smislu. Ovo je trenutak u kome treba da uhvatite tu gre#ku, a ne kasnije. *etvrto, dajte radnicima redovne povratne informacije o njihovom radu. Kao #to to ka e Ken Blan%ard: Povratne informacije su doru%ak #ampiona." Da bi dali najbolje od sebe, ljudima su potrebne redovne povratne informacije kao potvrda da su na pravom koloseku, ili upozorenje da nisu. Va no je da znaju kada im dobro ide, kao i kada je potrebno da posao obavljaju bolje. A #to je neka osoba novija na poslu, %e#'e 'e joj biti potrebne povratne informacije, kako bi svoj posao dobro obavljala. Peto, proverite ono #to o%ekujete. Delegacija nije abdikacija. Kada dodeljujete neki posao, vi nekom drugom prenosite odgovornost, ali je se sami ne osloba)ate. Ako je neki posao va an, proveravajte ga i procenjujte napredak na redovnim osnovama. To ne samo da 'e va#em radniku dati ose'aj o va nosti posla, ve' 'e i vama pru iti priliku da redovno dobijate povratne informacije i rano primetite gre#ke, #to mo e u znatnoj meri u#tedeti tro#kove nego kada se gre#ka otkrije kasnije. Ljudi vole ose'aj da dobro obavljaju svoj posao. Oni vole ose'anje uspeha i davanja doprinosa. Naro%ito vole da dobijaju pozitivne povratne informacije i priznanja za dobro obavljen posao. Va#a du nost je da zadovoljite tu osnovnu potrebu svih ljudi koji vas posmatraju kao lidera. 36

VE%BE Odvojite vreme da razmislite o svakom radnom mestu i da sve u vezi s njim objasnite radniku koji na njemu radi. Ako to pojasnite, radnik 'e biti u stanju da bolje radi, uz manje nadgledanja. To uve'ava produktivnost i omogu'uje vam znatnu u#tedu vremena. Prihvatite potpunu odgovornost za svaki zadatak koji dodelite. Budite upoznati s njim, a #to je zadatak va niji, trebalo bi i da %e#'e nadgledate njegovo izvo)enje. Va#a obaveza je da naporan posao obavite uz pomo' drugih, a ovo je najbolji na%in da to uradite.

37

16. Pretpostavite najbolje namere

Nerazumevanja, konflikti i sukobi prirodni su elementi ljudskog pona#anja, naro%ito kada vrlo razli%iti ljudi, s ekstremno kompleksnim ivotima, rade zajedno veliki broj sati u malom prostoru, kao #to je to slu%aj u kancelarijskom okru enju. Sposobnost da izlazite na kraj i re#avate te neizbe ne probleme svakodnevnog radnog ivota, bi'e klju%ni merni faktor va#e inteligencije, zrelosti i menad erske ve#tine. Bez obzira na to #ta se desi ili kako na prvi pogled izgleda, uvek pretpostavite da druga osoba daje od sebe najbolje #to mo e, u zavisnosti od onoga #to joj stoji na raspolaganju. Kada se jave te#ko'e u radu nekog radnika, ili se poremete me)uljudski odnosi u kancelariji, uvek pretpostavite najbolje namere. Nikada nemojte pretpostaviti da drugi ljudi misle zlo. Oduprite se isku#enju da se razbesnite, postanete nestrpljivi ili sudite o drugima. Jedno od mojih li%nih pravila ivljenja jeste da nikada sebi ne dozvolim da osetim stres zato #to nisam zadovoljan radom ili pona#anjem nekoga ko mi podnosi izve#taj. Da bih minimizirao tu vrstu stresa, trebalo bi da re#avam probleme i nesporazume koji se javljaju. Nikada ne bi trebalo da ku'i odete a da niste resili neki problem ili te#ko'u, da se s njima niste suo%ili na neki na%in. Evo kako to da uradite. Prvo, pozovite problemati%nog radnika u stranu i nasamo s njim porazgovarajte o problemu, iza zatvorenih vrata. Nikada nemojte kritikovati ili ispravljati nekog u prisustvu drugih. Iza zatvorenih vrata, jasno mu objasnite da ose'ate da postoji neki problem koji treba re#iti. Recite radniku da elite da o tome porazgovarate i prona)ete re#enje. U%inite to bez optu ivanja ili napadanja. Drugo, budite odre)eni kada se radi o problemu ili nesporazumu. Dajte konkretne primere razloga zbog kojih ste zabrinuti. Nastojte da ti razlozi budu #to odre)eniji jer u tom slu%aju 'e ta%niji i korisniji biti odgovori va#eg radnika. Tre'e, u potpunosti saslu#ajte radnika. Pa ljivo saslu#ajte njegovo vi)enje problema. Zakon situacije govori nam da je svaki problem koji se ti%e dvoje ili vi#e ljudi jedinstven; svaka situacija zahteva razli%ita pravila i odluke prilikom re#avanja. *esto 'ete otkriti da radnikova definicija problema ili obja#njenje onoga #to se desilo, bacaju potpuno novo svetio na situaciju. *etvrto, ako je neki radnik na neki na%in pogre#io, razgovarajte s njim o tome i slo ite se o na%inu kako da promeni i pobolj#a svoj rad, kao i u kolikoj meri. Ljudi ne mogu pogoditi metu koju ne vide. Kada ta%no istaknete ono #to je potrebno u%initi da bi se re#io neki problem, ljudi 'e ta%no znati #ta treba da urade da se vrate na pravi kolosek. Bi'e vam zahvalni zbog na%ina na koji ste razre#ili situaciju. Zapamtite, ljudi ne mogu samostalno da re#e svaki problem. Ponekad 'e im biti potrebna pomo'.

38

Peto, pratite izvr#avanje onoga #to je dogovoreno. Kad god je to potrebno, pru ite radniku povratne informacije i dodatnu pomo'. Budite puni podr#ke i strpljenja. Ponekad se problemati%an radnik mo e preobratiti u najboljeg radnika, ako njime upravlja pravi menad er. Kona%no, vodite ta%ne bele#ke o razgovorima. Ako sumnjate da je taj problem tek vrh ledenog brega koji mo e dovesti do otpu#tanja radnika, za#titite se tako #to 'ete voditi zapisnike o razgovorima, kada i za#to ste ih vodili, i #ta je na njima dogovoreno kao re#enje problema. To vam mo e u#tedeti ogromne nevolje kasnije.

VE%BE O%ekujte da 'ete imati te#ko'a i izazova s radnicima, jer je to prirodni i neizbe ni deo posla. Odlu%ite unapred da 'ete pretpostaviti da svaka osoba daje najbolje od sebe i da se bilo koji problem mo e re#iti, ako mu budete pristupili na ispravan na%in. Identifikujte problemati%nu situaciju koja postoji na va#em radnom mestu danas. Pozovite uklju%ene strane kod sebe, i iza zatvorenih vrata objasnite im da elite re#enje. Budite u ulozi posrednika dok oni ne do)u do dogovora o re#enju. Neka vam cilj bude da odr ite harmoniju na svom radnom mestu sve vreme.

39

17. Zadovoljite njihove najdublje potrebe

Danas je mnogo te e prona'i i zadovoljiti dobre ljude nego ikada ranije. Jedna od va#ih klju%nih odgovornosti kao menad era jeste da stvorite fizi%ko i emotivno okru enje u kome 'e se ljudi ose'ati bezbedno, sigurno, vredno i po#tovano. Va# posao, kao menad era, jeste da stvorite sjajno mesto za rad. Da biste zadr ali najbolje ljude, neophodno je da zadovoljite njihove emotivne potrebe, kao i finansijske i fizi%ke. Svaka osoba ima tri glavne emotivne potrebe u poslovnom svetu. To su potrebe za zavisno#'u, nezavisno#'u i me)uzavisno#'u. Potreba za zavisno#'u ti%e se elje svih da budu deo ne%eg ve'eg nego #to su to oni sami. Ljudi ele da pripadaju nekoj organizaciji ili da podr avaju neki cilj. Oni ele da ose'aju da je ono #to rade va no za svet. Ljudi ele sigurnost, udobnost i ose'aj da su za#ti'eni ispod ki#obrana kompanije ili nekog ve'eg autoriteta. Oni ele da rade za #efa i sa #efom na koga se mogu ugledati, kome mogu verovati i koga mogu po#tovati. Ovu potrebu mo ete zadovoljiti ako ljude iznova podse'ate na misiju i viziju korporacije. Recite im za#to kompanija postoji, za #ta se vi zala ete i u #ta verujete, kao i na koji na%in va#i proizvodi i usluge pobolj#avaju ivot va#ih mu#terija. Rezultat va#eg zadovoljavanja ove osnovne potrebe bi'e uve'ana odanost i posve'enost. Svaka osoba ima i potrebu za nezavisno#'u. To je potreba da se istakne u gomili, da dobije priznanje kao posebna i va na li%nost u o%ima drugih. To je potreba da je cene zbog sopstvenih li%nih kvaliteta i postignu'a. Kad god ka ete ili u%inite bilo #ta #to %ini da se druga osoba ose'a vrednijom, vi zadovoljavate njenu potrebu za nezavisno#'u i dajete joj ose'anje va nosti koje ide uz to. Tre'i tip potrebe koju svaka osoba ima jeste potreba za meduzavisno#'u, potreba da bude deo nekog tima, da radi uspe#no i kooperativno s drugima. Ljudska bi'a su dru#tvene ivotinje i sre'na su samo kada rade s drugim ljudima u harmoni%nom i produktivnom okru enju. Najbolje kompanije i najbolji menad eri uvek tragaju za na%inima da stvore sjajan ose'aj sre'e i saradnje medu ljudima. To je glavna uloga menad menta i lidera. Sve tri potrebe - za zavisno#'u, nezavisno#'u i meduzavisno#'u - zadovolji'ete ako budete pa ljivo saslu#ali, prikladno odgovorili i ostali fleksibilni u svojim kontaktima sa svakom osobom. Shvatite da svaka osoba ima potrebe koje je %ine druga%ijom od bilo koga drugog. Va# posao je da budete svesni tih razlika i da na njih odogovorite na najprikladniji mogu'i na%in.

40

VE%BE Svakog dana odvojite vreme da podsetite ljude na zna%aj onoga #to kompanija radi i onoga #to oni, kao pojedinci, rade. Mo da je najmo'nije sredstvo zadovoljavanja potrebe za zavisno#'u da im pri%ate i %itate pisma zadovoljnih mu#terija, i da ljudima ka ete da su oni zaslu ni za generisanje tih pohvala. Planirajte redovne prilike za neformalno okupljanje osoblja radi dru enja i me)usobnog boljeg upoznavanja. ,to ljudi budu ostvarivali %e#'u me)usobnu interakciju, vi#e 'e se ose'ati kao deo ne%eg ve'eg od sebe, i vi#e 'e u ivati u svom poslu.

41

18. Uklju ite ljude u upravljanje

Prema nalazima stru%njaka, prose%an radnik danas radi s manje od 50 posto kapaciteta. Neke studije pokazuju da 55 posto radnika danas nije uklju%eno" u svoj posao. Oni jedva da mehani%ki obavljaju tek onoliko posla koliko je potrebno da ne budu oterani na prinudni odmor ili ne dobiju otkaz. Jedan od najvrednijih doprinosa koje mo ete dati svojoj organizaciji jeste da stvorite okru enje u kome ljudi u ivaju da rade i ose'aju se motivisani da posti u sve bolje rezultate. U%e#'e u upravljanju predstavlja jedno od najdelotvornijih sredstava koje mo ete koristiti radi postizanja tog cilja. Prema staroj paradigmi, radnici treba da budu zahvalni #to imaju posao. Oni su odlazili na posao i radili ono #to se od njih o%ekuje. Potom su i#li ku'i. Danas je, me)utim, situacija druga%ija. Radnici ele da budu potpuno uklju%eni u svoj rad. U stvari, biti upoznat s %injenicama" smatra se jednim od glavnih izvora zadovoljstva u vezi s poslom, %ak ve'im od plate i beneficija, bar prema velikom broju anketa sprovedenih me)u radnicima. Ne postoji bolji na%in da izgradite mo'an, pozitivan tim izuzetno motivisanih ljudi, nego da ih redovno pozivate na razgovor, raspravu, razmenu mi#ljenja, re#avanje problema, planiranje i op#te upoznavanje s informacijama, idejama i iskustvima. To je klju% izgradnje tima vrhunskih radnika i duha kompanije. Jedan moj klijent, predsednik velike distributivne kompanije, rekao mi je daje u svom poslu gubio novac dve godine uzastopno i da se na#ao na ivici bankrotstva. Potom je poha)ao jedan od mojih seminara i nau%io koliko je va no odr avati nedeljne sastanke osoblja na svim nivoima. Njegova kompanija godinama nije dr ala redovne sastanke, pa je odlu%io da to poku#a. Kada je okupio svoje menad ere na prvom nedeljnom sastanku, oni su bili izuzetno sumnji%avi. Sedeli su prekr#tenih ruku i vrlo malo doprineli razgovoru. Ali, nakon dve ili tri nedelje otvorenih sastanaka, prepreke su po%ele da popu#taju. Menad eri su po%eli da sugeri#u na%ine pove'anja prodaje, smanjenja tro#kova i pobolj#anja profita. Za #est meseci cela kompanija se preporodila. Svaki menad er je po%eo da odr ava nedeljne sastanke sa svojim osobljem. Psiholo#ka klima u kompaniji za vrlo kratko vreme preobratila se od straha i nepoverenja u atmosferu otvorenosti i visoke radne sposobnosti. Gubici su se pretvorili u profit i kompanija je ponovo po%ela da napreduje. Taj klijent mi je rekao da su nedeljni sastanci spasli njegovu kompaniju od bankrotstva. Trebalo bi da generalni sastanak osoblja dr ite bar jednom nedeljno, sa svim ljudima koji vam direktno podnose izve#taje o radu. Na tom sastanku, svaka osoba treba da se na)e na dnevnom redu kao jedna njegova ta%ka. Svaku osobu bi trebalo ohrabriti da da kratak

42

izve#taj o onome #to radi, kako se stvari odvijaju, kakve sugestije ima i kakvu pomo' ili sredstva bi mogla zahtevati. Svi diskutuju o poslu i s drugima dele probleme i frustracije. Menad er hvata bele#ke i, kad god je to mogu'e, sprovodi u akciju odluke koje donese grupa. Apsolutno 'ete se zapanjiti koliko brzo 'e ti redovni sastanci izgraditi %vr#'e veze prijateljstva i saradnje medu zaposlenima. Sve vrste problema bi'e brzo izgla)ene. Ljudi 'e po%eti da s drugima dele svoja li%na iskustva. I, #to je najbolje od svega, po%e'e da se zajedno smeju i sebe sagledaju kao va an deo tima i kompanije kao celine. Ukoliko vi#e uklju%ite svoje osoblje u dono#enje odluka na svim nivoima, utoliko 'e ono biti motivisanije i ose'ati ve'i entuzijazam da izvr#i odluke i postigne ciljeve o kojima ste se dogovorili. U%e#'e u upravljanju jedna je od najbr ih i najuspe#nijih menad erskih tehnika koju mo ete koristiti da biste izgradili tim vrhunskih radnika.

VE%BE Pozovite svoje osoblje na prvi nedeljni sastanak. Stavite na dnevni red razgovor sa svakom prisutnom osobom. Idite ukrug i zamolite svaku osobu da grupi ka e #ta radi, kako napreduje i da li joj je potrebna neka pomo'. Neka svaki slede'i sastanak vodi druga osoba, a vi uzmite u%e#'a na njima kao redovni %lan osoblja. U iva'ete kada budete videli koliko 'e se brzo ljudi zapaliti i uklju%iti nakon #to ih pozovete da to u%ine.

43

19. U inite da se osete va'ni

Zamislite da svaka osoba u va#oj kompaniji nosi oko svog vrata, po ceo dan, natpis koji ka e: U%ini da se ose'am va no." U svakoj interakciji sa svakom pojedina%nom osobom, trebalo bi da odgovorite na tu osnovnu ljudsku potrebu. Trebalo bi da uvek tragate za na%inima da u%inite da se ljudi ose'aju va no i vredno, kao %lanovi va#eg tima. Mo ete svakodnevno ve bati %etiri klju%na pona#anja kako biste podigli samopouzdanje svojih ljudi i u%inili da se ose'aju va nije i vrednije. Prva stvar je cenjenje. Iskoristite svaku priliku da svakoj osobi zahvalite za sve #to %ini, bilo to ne#to malo ili veliko, dok izvr#ava svoje du nosti. Svaki put kada nekoj osobi ka ete hvala", njeno samopo#tovanje raste. Ona se ose'a bolje i vrednije. I raste njena motivacija da obavi jo# vi#e onih stvari zbog kojih je osetila da je cenjena. ,ef koji ima stav zahvalnosti" najuspe#niji je lider u bilo kojoj organizaciji. Druga stvar je odobravanje. Odobravajte i hvalite u svakoj prilici ljude za svako njihovo postignu'e, koliko god malo ono bilo. Pohvalite svaki dobar napor. Pohvalite svaku dobru sugestiju ili ideju. Posebno pohvalite ljude kada urade ne#to #to prevazilazi njihove du nosti. Pohvalu dajte trenutno, odmah nakon doga)aja. Neka pohvala bude odre)ena i redovna. Kad god pohvalite neku drugu osobu, ona to do ivljava i fizi%ki i emotivno. Njeno samopo#tovanje se uve'ava i bolje se ose'a u vezi sa sobom i sa poslom. Dobra vest je da sve #to pohvalite, biva ponovoljeno. Ljudi 'e %initi vi#e onih stvari za koje su dobili pohvale od ljudi %ije mi#ljenje po#tuju. Tre'a stvar je divljenje. Kao #to je to rekao Abraham Linkoln: Svi vole da dobijaju komplimente." Redovno dajte komplimente ljudima za njihove li%ne osobine i kvalitete, kao #to su ta%nost i istrajnost. Pohvalite njihovu imovinu, kao #to su ode'a, kola i sli%no. Pohvalite ih za dostignu'a, kako na poslu, tako i u privatnom ivotu. Svaki put kada poka ete divljenje nekoj drugoj osobi, naro%ito pred drugima, podi ete nivo njenog samopouzdanja. Navodite je da se vi#e svidi sama sebi i da bude posve'enija i vama i kompaniji. Poslednja, i mo da najva nija stvar, jeste pokazivanje pa nje. Pokazivanje pa nje podrazumeva da slu#ate svoje radnike kada ele da razgovaraju s vama. Slu#ajte strpljivo. Slu#ajte pa ljivo. Slu#ajte u ti#ini. Slu#ajte smireno. Slu#ajte promi#ljeno. Slu#ajte bez prekidanja.

44

Kad god osobu pa ljivo slu#a neko koga ona ceni, njeno samopouzdanje raste. Ose'a se va nijom i vrednijom. Ose'a ve'u posve'enost i prema toj osobi i prema poslu. Ose'a se bolje u vezi sa sobom i bolje obavlja svoj posao. Zapamtite, ne morate sprovesti ideje ili sugestije ljudi nakon #to vam ih oni saop#te. Dovoljno je samo da ih pa ljivo saslu#ate, klimate glavom u znak odobravanja, sme#ite se i zahvalite za mi#ljenje. Ljudi ose'aju ogromno zadovoljstvo kada imaju priliku da se iskreno izraze pred #efom. Va# posao je prosto da ih saslu#ate.

VE%BE Pro#etajte kancetaTijom i zaustavite se kod svake osobe, kako biste joj rekli ne#to lepo. Pohvala, priznanje i zahvalnost, kada ih izrazi nadre)eni, imaju mo'an uticaj na to kako se osoba ose'a u vezi sa sobom. *inite to redovno. Svakog dana odaberite bar jednog %lana svog osoblja koga 'ete pohvaliti pred nekim drugim. Neka to bude va no. Pohvala primljena u javnosti %ini da se osoba ose'a va nijom i cenjenijom vi#e nego bilo #ta drugo #to biste mogli re'i ili uraditi.

45

20. Stvorite sjajno mesto za rad

Na trenutnom tr i#tu rada, zadr avanje radnika je od vitalne va nosti za uspeh nekog posla. Visoki tro#kovi promene radnika mogu, sami po sebi, biti dovoljni da kompaniju odvedu u propast. Kada zaposlite, obu%ite i stvorite tim vrhunskih ljudi, morate u%initi sve #to je mogu'e da ih, kako to ,ekspir re%e, Ve ete za sebe obru%ima od %elika." Kada ih jednom prona)ete, ne bi trebalo nikada da ih izgubite, osim ako to ne odlu%ite i ne odaberete vi sami. Morate stvoriti sjajno mesto za rad, a prvi na%in da to uradite jeste da, kako re%e V Edvards Deming: ,,Oterate strah." Va# posao je da stvorite okru enje u kome 'e vladati visok nivo poverenja, i gde 'e se ljudi sjajno ose'ati. Gde 'e biti pozitivno raspolo eni i sre'ni. Gde 'e se ose'ati za#ti'eno i sigurno. Gde 'e im biti udobno u va#em prisustvu. Te uslove stvori'ete ako odbijete da kritikujete, osu)ujete ili se alite na bilo #ta. Nemojte kriviti druge ljude #to su pogre#ili ili u%inili ne#to kako ne treba. Umesto toga, stvorite okru enje u kome 'e strahovi od neuspeha i odbacivanja, koji ko%e najve'i broj ljudi, jednostavno biti eliminisani s radnog mesta. Klju% za izgradnju atmosfere velikog poverenja le i u tome da ljudima dozvolite da naprave poneku gre#ku, a da ih pri tom ne kritikujete ili ne u%inite da se ose'aju lo#e ili neprikladno na bilo koji na%in. Kada ljudi ose'aju da imaju dozvolu da rizikuju i gre#e, bez straha od kazne, ose'a'e ve'u sigurnost i samopouzdanje. Usled toga, bi'e promi#ljeniji i kreativniji u postizanju ciljeva kompanije. Radi'e najbolje #to mogu. Kad god neko u%ini ne#to #to ne donese rezultate, ili napravi neku gre#ku, a to 'e se redovno de#avati, umesto da ga kritikujete, Usredsredite se na re#enje, ili ono #to se mo e u%initi u vezi s tim. Pomozite osobi da identifikuje vrednu lekciju ili lekcije sadr ane u tom iskustvu. Pomozite joj da pobolj#a svoju ve#tinu i mudrost na osnovu te gre#ke. Prihvatite problem i potom upitajte: ,ta si nau%io? Kada se slede'i put pojavi sli%na situacija, za#to joj ne bismo pristupili na taj na%in?" Pomozite ljudima da nau%e i razviju se na osnovu privremenih neuspeha i gre#aka. Ohrabrite ih da nau%e sve #to mogu iz svake gre#ke. Kad god je to mogu'e, pohvalite ih i odajte im priznanje #to su rizikovali. Postoji jedna %uvena pri%a, koju je ispri%ao Tomas J. Vatson stariji, osniva% kompanije IBM, koji je jednog dana pozvao jednog mladog potpredsednika firme na razgovor u svoju kancelariju. Mladi rukovodilac je upravo potro#io deset miliona dolara na jedan istra iva%ki projekat koji je potpuno propao. Kada je mladi potpredsednik stigao, ponudio je Vatsonu svoju ostavku, rekav#i: Ne morate mi dati otkaz. Oti'i 'u u miru. Znam da sam napravio gre#ku."

46

Vatson je odgovorio: Da te otpustim? Za#to bih te otpustio? Upravo sam potro#io deset miliona dolara na tvoje obrazovanje. A sada, hajde da pri%amo o tvom slede'em zadatku." To je pona#anje sjajnog rukovodioca. Jedini na%in na koji se ljudi mogu razvijati, napredovati i u%iti da sti%u dobre sudove i mudrost, jeste preko poku#avanja i pravljenja gre#aka. Va# posao je da osigurate da 'e svaka nau%ena lekcija biti primenjena na to da va#a kompanija u budu'nosti bude jo# uspe#nija. To je osnovni na%in na koji svoju kompaniju mo ete u%initi sjajnim mestom za rad. Drugi na%in stvaranja sjajnog radnog mesta jeste struktuiranje poslova na takav na%in, da oni odgovaraju na hitne potrebe va#ih radnika, naro%ito kada je re% o fleksibilnom radnom vremenu. Samo to pitanje je jedno od najva nijih uslova prilikom prihvatanja nekog novog posla, bar danas. Ve'ina radnika ima neku vrstu porodi%nih obaveza, koje obuhvataju decu ili ostarele roditelje. Kada do)e do nekog problema ili krize u porodici, radnici treba da znaju da mogu da odsustvuju s posla da bi brzo re#avali stvari. Ta podr#ka i razumevanje #efa i kompanije mogli bi biti va niji od bilo kog drugog faktora, kada je re% o osiguravanju sre'e i dugoro%ne posve'enosti radnika kompaniji. Pre nekoliko godina, dok je moje dete bilo vrlo malo, primetio sam da i ve'ina mojih radnika ima malu decu. Neki su bili samohrani roditelji, koji su poku#avali da se izbore s dvostrukim odgovornostima na poslu i u ku'i, uklju%uju'i podizanje dece, poha)anje #kole, posete lekaru, neo%ekivane bolesti i hitne, krizne situacije. To je uzrokovalo ogroman stres roditelja. Odlu%io sam da uvedem kao politiku kompanije ne#to #to sam nazvao: Porodica dolazi na prvo mesto". Okupio sam sve radnike i objavio da, od tog dana, ako bilo ko ima bilo kakvu porodi%nu potrebu, naro%ito vezanu za decu, to treba da bude va nije od bilo %ega drugog. U praksi je to zna%ilo da je radnik koji ima neki porodi%ni problem slobodan da tokom dana napusti radno mesto, ili na posao do)e kasnije, ili s njega ode ranije, ili uop#te ne do)e na posao, a o tome 'e isklju%ivo samostalno donositi odluku. Ne'e biti odbitaka od plate i nikakvih zahteva za nadoknadu izgubljenog vremena prekovremenim radom. Kasnije smo tu polisu pro#irili i na pla'anje radnica koje su odsustvovale radi poro)aja, radnika koji su morali na operaciju, ku'no le%enje i %ak prisustvo sahrani ili re#avanje porodi%nih kriza, kada su morali odsustvovati i nekoliko dana. Na#a polisa Porodica dolazi na prvo mesto" ko#tala nas je mnogo hiljada dolara, ali je mo da najbolja kadrovska polisa koju smo ikada uveli. Niko je ne zloupotrebljava, a svi radnici cene to #to znaju da imaju slobodu da do)u na posao ili odu s njega u zavisnosti od porodi%nih potreba. Nama su na#i ljudi vredni i dragoceni. Njihovi li%ni ivoti i ose'anja veoma su nam va ni. Da bismo pokazali na#u veru u te principe, re#ili smo da s re%i pre)emo na dela. Primenom te polise, kao i drugih ideja opisanih u ovoj knjizi, stvorili smo sre'an, harmoni%an tim

47

pozitivnih, produktivnih ljudi koji vole sami sebe, jedni druge, i obavljaju sjajan posao, bukvalno bez nadgledanja. Isto mo ete u%initi i vi.

VE%BE Sagledajte sebe kao u%itelja, vodi%a, savetnika va#ih radnika. Iskoristite svaku priliku da im pomognete da se razvijaju tako #to 'ete s njima analizirati njihove gre#ke i ohrabriti ih da spoznaju lekcije koje su iz njih nau%ili, kao i na%in kako da ih primene u budu'nosti. Disciplinujte sebe da u svakoj te#koj situaciji tra ite ne#to dobro. Prona)ite jednu ili vi#e lekcija koje mo ete nau%iti iz svake nevolje. Zamislite da vam je svaki problem poslat upravo u najbolje vreme, kako bi vas nau%io ne%emu #to je potrebno da znate da biste bili uspe#niji u budu'nosti. Nikada ne prestajte da tragate za lekcijama, dok ih ne prona)ete. Uvedite fleksibilno radno vreme i prijateljsku polisu o porodicama osoblja. Dajte ljudima vi#e slobode, a istovremeno i vi#e odgovornosti. Bi'ete prijatno za%u)eni koliko 'e dobro oni reagovati na to.

48

21. Stalno se usredsre+ujte na svoje ljude

Ovo je mo da najva niji princip uspe#nog upravljanja. Ako se budete usredsre)ivali na svoje ljude, oni 'e se usredsredivati na posao i uspeh. Ako Usredsredite svoju energiju na to da se ljudi ose'aju dobro, izvu'i 'ete iz njih najvi#i stepen kreativnosti, pozitivne energije, saradnje i posve'enosti obavljanju posla, i to na najbolji mogu'i na%in. Ka e se da pod dobrim generalom nema lo#ih vojnika. *injenica je da se moral ne uzdi e u nekoj organizaciji; on se filtrira sa vrha. Vi ste ti koji 'ete dati ton tome, kada je re% o ljudima koji vam podnose izve#taje o poslu. Vi ste varnica, plejmejker, i klju%ni faktor produktivnosti u celokupnoj kompaniji ili va#em odeljenju. Kao lider, vi ste osoba koja je odgovornija od bilo koga drugog za zapo#ljavanje i zadr avanje najboljih ljudi, a potom i za njihovo oblikovanje u vrhunske %lanove tima, koji iz nedelje u nedelju i iz meseca u mesec ostvaruju sjajne rezultate. Na dana#njem tr i#tu radne snage, trebalo bi da se prema svakoj osobi pona#ate kao da je ona volonter. Zamislite da upravljate nekom neprofitnom organizacijom ili nekom politi%kom kampanjom. Zamislite da je svako ko do)e da radi za vas volonter koji se odri%e li%nog slobodnog vremena, koje bi lako mogao provesti na nekom drugom mestu. Po#to danas ljudima na raspolaganju stoji tako mnogo poslova, svaka osoba koja radi za vas je, u su#tini, volonter. Svaka osoba mo e oti'i negde drugde. Svaka osoba koja radi za vas ima mno#tvo drugih mogu'nosti. A najkompetentniji radnici imaju najvi#e mogu'nosti. ,to su vredniji za va#u kompaniju, lak#e m je da na)u drugi posao, ako nisu sre'ni tu gde jesu. Kada svaku osobu tretirate kao volontera, i iznova joj izra avate koliko cenite i nju i njen rad za vas, i to #to vam poma e da ostvarite svoje ciljeve, njen stav 'e biti pozitivniji i uvi)avniji. Bi'ete mnogo ljubazniji sa svima. Dava'ete im vi#e podr#ke i ohrabrenja. Pokaziva'ete ve'e prijateljstvo i saose'anje. Ne'ete kritikovati, aliti se ili besneti kada stvari krenu naopako. Kona%no, trebalo bi da podse'ate sebe da su ti ljudi volonteri i da mogu oti'i u bilo kom trenutku, ako nisu sre'ni.

VE%BE Neprestano zami#ljajte kako bi to bilo kada biste izgubili svoje klju%ne ljude. Pona#ajte se kao da oni ve' razmatraju druge ponude za posao. Pona#ajte se prema njima kao da su od kriti%ne va nosti za funkcionisanje va#e kompanije - jer oni to i jesu. Preduzmite sve potrebne korake radi obezbe)ivanja harmonije i op#teg ose'anja dobre volje na poslu. Posvetite se stvaranju okru enja u kome 'e ljudi biti sre'ni da dolaze na posao, a oklevati da sa njega odu. Svakog dana razmi#ljajte o tome #ta biste mogli uraditi da pobolj#ate klimu na poslu. 49

Zaklju ak: Sveobuhvatan pristup

U svakoj fazi ekonomskog i poslovnog razvoja, za opstanak i pre ivljavanje potrebne su druga%ije ve#tine i sposobnosti. U jednom ternutku morali ste biti usredsre)eni i odlu%ni da svoj posao dobro obavljate. Morali ste neprestano postizati bolje rezultate od konkurencije. Morali ste se postarati da svi oko vas razmi#ljaju na isti na%in i shodno tome se i pona#aju. Ti kvaliteti su i dalje od su#tinske va nosti, ali uz njih, postoji jo# jedna ve#tina kojom morate ovladati. Danas je najva nija ve#tina koju mo ete razviti, sposobnost da zaposlite i zadr ite najbolje ljude. Va#a sposobnost da to uradite ima'e ve'i uticaj na va# uspeh i prihode od, mo da, bilo koje druge pojedina%ne ve#tine koju biste mogli ste'i. Evo dvadeset i jedne sjajne ideje koje mo ete koristiti da biste postigli ovaj cilj: 1. Neka izbor dobrih radnika bude va# vrhunski prioritet. Odvojite vreme da nove ljude odaberete pa ljivo, imaju'i na umu da mo da 95 posto va#eg uspeha kao menad era biva odre)eno ljudima koje odaberete da rade za vas. 2. Dobro razmislite o radnom mestu. Ustuknite jedan korak i objektivno pogledajte radno mesto. Odredite rezultate koji se na njemu o%ekuju, neophodne ve#tine za postizanje tih rezultata, i li%ne atribute idealnog kandidata 3. Napi#ite opis posla. Razmi#ljajte na papiru! Odvojite nekoliko minuta da opi#ete idealnu osobu koju biste voleli da zaposlite na odre)eno upra njeno mesto. Nabrojte kvalitete i ve#tine za kojima tragate, shodno njihovoj va nosti. Redovno se vra'ajte na taj opis. 4. Bacite veliku mre'u. Neka zakon verovatno'e radi za vas. Tragajte za idealnim kandidatima za posao svuda, preko osoblja, prijatelja i li%nih kontakata, i preko agencija i ogla#avanja na internetu i u novinama. Kontaktirajte sa lokalnim koled ima za obrazovanje odraslih i lokalnim fakultetima. Tragajte neprestano za ljudima koji su vam potrebni. 5. Obavite uspe#no razgovor za posao. Detaljno se pripremite za svaki razgovor za posao, tako #to 'ete zapisati unapred klju%na pitanja. Tra ite informacije o pro#lom radu, trenutnim ambicijama i budu'im ciljevima. Nemojte krenuti u prodaju pre nego #to se odlu%ite za kupovinu. 6. Tragajte za osobom koja )e najbolje predvideti uspeh. Intervjui#ite, pitajte i budite u potrazi za kandidatom koji stvarno eli da radi za vas i va#u kompaniju. Sam takav stav ne osigurava uspeh, ali je najbolji pokazatelj da 'e kandidat dobro obavljati posao.

50

7. Ispitajte pro#le uspehe. Uspe#no iskustvo je klju%na ta%ka procesa intervjuisanja. Vi zapo#ljavate osobu koja mo e dati doprinos odre)enim rezultatima u va#em poslovanju, a jedini siguran pokazatelj budu'eg uspeha jeste dokazani pro#li uspeh. 8. Pa'ljivo proverite biografiju i reference. Obavezno proverite svaki detalj koji vam kandidat da o svojoj pro#losti. Ve'ina biografija je falsifikovana na neki na%in. Odvojite vreme da bar na dva na%ina proverite da osoba ima iskustvo neophodno za dobro obavljanje posla. 9. Primenjujte zakon trojstva. Usporite i pobolj#ajte proces zapo#ljavanja sastaju'i se sa kandidatom tri puta pre dono#enja odluke. Intervjui#ite kandidata na tri razli%ita mesta. Neka kandidata intervjui#u tri razli%ita %lana va#eg osoblja. Porazgovarajte sa tri osobe navedene u preporukama. Ne urite u po%etku, kako biste kasnije sebi u#tedeli vreme. 10. Ispravno donesite odluku. Istinski test odli%nog rukovodioca jeste njegova sposobnost da ovu klju%nu odluku donese ispravno. Nakon #to prikupite sve informacije i proverite reference kandidata, trebalo bi da poslu#ate svoj unutra#nji glas" i verujete svom li%nom sudu. 11. Pregovarajte o prikladnoj plati. Me)usobno se slo ite o ispravnom iznosu koji 'ete morati da platite kako biste zaposlili pravu osobu. To je va an i emotivan deo procesa zapo#ljavanja, a uspostavlja osnov za budu'e pregovore o plati. 12. Pomozite im da dobro po nu posao. Prvi dan i nedelja na novom poslu bi'e osnova pona#anja radnika u predstoje'im mesecima i godinama. Lagano se Uverite da se nova osoba ose'a dobrodo#lom i da joj je ugodno na novom poslu. 13. Pomozite im da energi no prionu na posao. Pripremite kompletan plan rada za novu osobu i dajte joj mnogo posla od prvog sata prvog dana. Ljudi vole da budu zaposleni, a koliko se od njih bude zahtevalo da budu uposleni prvog dana, odredi'e njihov nivo uposlenosti u budu'nosti. 14. Brzo re#avajte probleme. Brzo re#avajte probleme i nesporazume. Sagledajte sebe kao osobu kojoj je profesija da re#ava probleme, bez obzira na to kakvu titulu imate. Uvek se Usredsredite na budu'nost i na ono #to se mo e u%initi, a ne na pro#lost i na to koga bi trebalo kriviti. 15. Profesionalno pobolj#avajte rad. Va# posao menad era jeste da prihvatite kompletnu odgovornost za ostvarivanje rezultata va#eg osoblja. Odvojite vreme da jasno delegirate poslove i uspe#no nadgledate njihovo sprovodenje, kako biste se uverili da se posao obavlja na najbolji mogu'i na%in, na vreme i u okviru bud eta. 16. Pretpostavite najbolje namere. Problemi s ljudima su neizbe ni i iznova 'e se na poslu javljati. Ipak, znajte da svi poku#avaju da daju najbolje od sebe, i va# stav treba da odslikava to osnovno uverenje.

51

17. Zadovoljite njihove najdublje potrebe. Svakog dana u%inite sve #to mo ete da stvorite okru enje u kome 'e potrebe svake osobe za zavisno#'u, nezavisno#'u i meduzavisno#'u biti zadovoljene prilikom ostvarivanja ciljeva kompanije. 18. Uklju ite ljude u upravljanje. Okupite osoblje na redovnim sastancima radi razmatranja posla i izno#enja ideja. Neka svi budu uklju%eni u taj proces. To je jedini na%in da izgradite sjajan tim. 19. U inite da se osete va'ni. ,to vi#e se ljudi sami sebi budu svi)ali, bi'e motivisaniji da obavljaju dobro posao i bi'e sre'niji na poslu. Iskoristite svaku priliku da ih pohvalite i oja%ate taj dobar ose'aj u njima. 20. Stvorite sjajno mesto za rad. Gradite poverenje i sigurnost dopu#taju'i nenamerne gre#ke bez krtikovanja, albi ili pretnji osobi kaznom. Dozvolite fleksibilnost u na%inu i vremenu obavljanja posla. 21. Stalno se Usredsre+ujte na svoje ljude. Va#e osoblje predstavlja jedini nezamenljiv element va#eg posla. Pona#ajte se prema njemu kao da su u pitanju volonteri koji imaju na raspolaganju mno#tvo prilika, a opredelili su se da rade za vas samo zato #to se dobro pona#ate prema njima. Ka e se da celokupan ivot u stvari zavisi od pa nje. Gde usmerite pa nju, usmeri'ete i svoj ivot. Kada po%nete da obra'ate ve'u pa nju na zapo#ljavanje i zadr avanje sjajnih ljudi, postaja'ete sve bolji u tome. Posta'ete ve#tiji da vodite razgovore za posao i zapo#ljavate ljude. Posta'ete kompetentniji da upravljate i motivi#ete druge. Posta'ete vredniji sebi i svojoj organizaciji. ,to budete postajali bolji u pronala enju sjajnih ljudi i u njihovom pretvaranju u vrhunske %lanove tima, stvara'ete sebi sve vi#e mogu'nosti da shvatate svoj pun potencijal kao menad era. Ne'e biti ograni%enja tome koliko daleko mo ete dospeti ili koliko se visoko mo ete uzdi'i. Posta'ete jedan od najuspe#nijih rukovodilaca dvadeset i prvog veka. Sre'no!

52