Objetivos

Frase celebre,
2.5 Medicin del desempeo de cadena

Diseo de cadena De suministros

2.1 metodologa para el diseo de la cadena de suministros

2.4 Tecnicas y estrategias de compras

2.2 Reingeniera y logstica 2.3 planeacin de requerimientos de recursos

OBJETIVO GRAL.

El alumno conocer y aplicara los conceptos de los conceptos y las tcnicas para el diseo, la administracin eficiente y la mejora de la cadena de suministros de cualquier organizacin mediante la utilizacin de la tecnologa de informacin

Objetivo de la unidad
Obtener conocimientos para disear cadenas de suministro que apoyen al incremento de productividad en cualquier lugar donde se requiera

"La misin del conocimiento no es iluminar a un alma que es oscura de por s ni hacer ver a un ciego. Su misin no es descubrir los ojos del hombre, sino guiarlo, gobernarlo y dirigir sus pasos a condicin de que tenga piernas y pies para caminar."

2.1 METODOLOGIA PARA EL DISEO DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de suministro y de su desempeo dentro de este contexto, depender cada vez mas su xito en un mundo altamente competitivo. Sin embargo, no muchas empresas le dan un valor estratgico a la manera como se integran y no reconocen la forma como sincronizan sus operaciones entre unos y otros, para mantener satisfechos al consumidor final sin generar altos costos y sin trasladarlos a sus socios en la cadena.

La administracion de la cadena de suministros depende de varios factores; los ms importantes son la complejidad del producto, el numero de Proveedores y Clientes y la disponibilidad de materiales. Hay varias dimensiones a considerar que incluyen la complejidad de la cadena y la longuitud de la misma. Es obvio que en cada empresa se manejan varias cadenas con distintas caracteristicas en referencia a los puntos anteriores, lo que hace mas complejo definir las relaciones entre los diferentes entidades. Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en cada caso y es la clave para definir los tipos de realciones y por ende las estrategias que permitiran ventajas competitivas en la realcion uno a uno. No todos los enlaces deberan ser integrados y coordinados de la misma forma.

Para entender claramente el tipo de relacion y como definirla apropiadamente, debemos tener conocimiento explicito de:

1. Los Miembros de la cadena 2. La Estructura de la cadena 3. Los procesos y los Flujos de Producto, Informacion, Dinero y Decisiones

Los Miembros de la cadena: Incluye todos los miembros que en una u otra forma interactuan directa o indirectamente desde el punto de origen hasta el de consumo. Se puede formar una red bastante compleja, sinembargo se pueden clasificar en dos grupos: Primarios, son los que adicionan valor directamente al producto o servicio, y Secundarios que proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros primarios de la cadena como bancos, operadores logisticos, compaias de outsourcing de Tecnologa de Informacin, etc. En algunos casos una compaa puede ser un participante primario en un proceso y secundario o de soporte en otro proceso. La distincin entre primario y de soporte no es obvia en todos los casos, sin embargo debe proveer criterios importantes para definir la relacin en referencia al rol que deben jugar en cada proceso.

La Estructura de la cadena: Existen bsicamente dos dimensiones esenciales para describir , entender, analizar y administrar la cadena de suministro, la Horizontal y la Vertical. La Horizontal se refiere al numero de pisos o gradas (Tires en ingles) a travs de toda la cadena de un producto. Una compaa puede tener un grupo de productos con una estructura Vertical estrecha con pocas compaas en cada piso y otros productos con muchos clientes y proveedores en cada piso. algunos ejemplos por razones obvias muestran estructuras sencillas poco complejas, pero en la realidad puede llegarse a estructuras demasiado complejas con muchas entidades a relacionar.

Procesos y flujos
Las cadenas de suministro son dinmicas y estn inmersas en un continuo flujo de materiales, informacin, dinero y decisiones. Cada organizacin ejecuta diferentes procesos e interacta con otras organizaciones en forma permanente. El xito de las cadenas de suministro requiere un cambio drstico en la forma como trabajamos actualmente basados en funciones dentro de una organizacin para trabajar como un equipo inter-empresarial, integrando actividades en procesos claves que agreguen valor y que puedan ser medibles en velocidad, costo y servicio.
El xito de cualquier cadena depende de la capacidad de redisear procesos para mejorar la productividad, controlar sus costos y reducir sus tiempos de ejecucin. Los procesos deben ser analizados y diseados no solo mirando como integrar sus actividades para agragar valor sino, lo mas importante, como se relaciona efectivamente con el proceso anterior y con el proceso siguiente de tal forma que contribuya a la mejora de la relacion costo/servicio de toda la cadena

La gran mayoria de las ineficiencias en las cadenas de suministro se generan el los enlaces o relaciones entre los diferentes procesos, especialmente en los que se tienen que ver con mas de una organizacion. Disear bien estas inter-relaciones es clave para el exito de la estrategia de Integracion de las Cadenas de Suministro.

Hacer un diseo con un enfoque holistico es clave, esto suguiere tener en cuenta a la vez los cuatro flujos que aparecen inmersos en las Cadenas: Materiales, Informacion, Dinero y Decisiones (Recuerde el grafico "Alcance SCOR).

2.2 REINEGIERIA Y LOGISTICA

Reingeniera:
La reingeniera se olvida de las tareas, divisiones, reas, estructura y gente de la empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio bsico, debe tener un valor para el cliente. es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidndonos de lo que se haca y proponer un nuevo sistema de operacin. El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de perspectivas para la empresa y sus empleados.

Una reingeniera de Procesos con enfoque en la Administracin de cadena de Suministros, es absolutamente indispensable en empresas que quieren seguir en el mercado. Para esto deben entender muy bien las condiciones cada vez cambiantes del mercado global y disear su estrategia siguiendo el siguiente ciclo de cuatro pasos bsicos:

1. Evaluar sus Cadenas de Suministro 2. Planear el rediseo de sus procesos y flujos 3. Operar el nuevo diseo 4. Medir y mejorar

Anque las empresas en una u otra forma han manejado por aos las relaciones con sus socios de negocios, no han formalizado una serie de criterios basicos para hacer que se gane lo ptimo a travs de la cadena (Recuerden el articulo "Optimos Globales" de la primera edicion). Entonces podemos usar los siguientes cuatro criterios para guiar una firma hacia disear sus cadenas de suministro competitivas: Construir una infraestructura competitiva. La palabra infraestructura aqu significa Procesos de Negocios que se definen como: Manejo de la demanda, entregas, manufactura, abastecimiento, devoluciones, cuentas por pagar y cuentas por recibir.

Como hace usted para que estos procesos sean competitivos? Enfocandose en el Cliente. Todos los clientes interactuan en una cadena de suministro en trminos de pedir un producto, recibirlo, devolverlo si esta defectuoso, y pagar por l por lo tanto, un mapa de procesos que defina cada tipo de interaccin en el ciclo es una buena herramienta para definir la infraestructura. Una empresa hace su infraestructura ms competitiva cuando simplifica sus procesos, reduce el numero de intervenciones en los procesos, e incrementa la velocidad de la informacin que se debe transmitir entre ellos y que es basica para la planeacion.

 MRP (Materials Requirements Planning). Son sistemas que intentan integrar las actividades de produccin y compras. Permiten determinar, partiendo de expectativas de ventas, cuales son los materiales y materias primas necesarias para el cumplimiento del plan de produccin. El MRP parte de tres fuentes de informacin, el plan maestro de produccin, el nivel de inventario y la lista de materiales de cada producto, obteniendo como datos el plan de produccin detallado, con datos sobre cantidades y fechas de las rdenes de produccin o la carga de trabajo, el plan de aprovisionamiento, con las fechas de pedido y las cantidades necesarias, as como el informe de excepciones, que nos informar de los retrasos y sus repercusiones en el plan de produccin.

CONCEPTOS BASICO DEL MRP El MRP I o Planificacin de necesidades de Materiales, es un sistema de planificacin de la produccin y de gestin de stocks que responde a las preguntas: QU? CUNTO? CUNDO?

Se debe fabricar y/o aprovisionar.

El procedimiento del MRP est basado en dos ideas esenciales: La demanda de la mayora de los artculos no es independiente, nicamente lo es la de los productos terminados.

Las necesidades de cada artculo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos:
Las demandas independientes La estructura del producto

As pues, MRP I consiste esencialmente en un clculo de necesidades netas de los artculos ( productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en los mtodos tradicionales de gestin de stocks, que es el plazo de fabricacin o compra de cada uno de los artculos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar ( o aprovisionar) los componentes con la debida planificacin respecto a su utilizacin en la fase siguiente de fabricacin. En la base del nacimiento de los sistemas MRP est la distincin entre demanda independiente y demanda dependiente.

Plan Maestro de Produccin PMP, MPS ( Master production schedule) Plan maestro detallado de produccin, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y los pronsticos de demanda, qu productos finales hay que fabricar y en qu plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto). El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el calendario de fechas que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programacin y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la eleccin de este intervalo bsico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la produccin en la empresa durante dicho intervalo. La funcin del plan maestro se suele comparar dentro del sistema bsico de programacin y control de la produccin con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la produccin en la fabrica a los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecucin con el mximo de eficiencia.

Plan Estratgico

Plan Agregado de Produccin

Programa Maestro de Produccin

Programacin de Componentes

Plan de Materiales

Programa Maestro de

Produccin

Diseos de
Ingeniera Registros de Inventario Explosin MRP Lista de Materiales y
procesos

Plan de Requerimiento de Materiales

2.4 Tcnicas y Estrategias de compra:

La definicin de compras como una profesin dentro de la vida industrial y comercial de un conglomerado empresarial es la siguiente: comerciar es el acto de obtener el producto o servicio de la calidad correcta, al precio correcto, en el tiempo correcto y en el lugar correcto. Por lo tanto se puede afirmar que comprar supone el proceso de localizacin y seleccin de proveedores, adquisicin de productos y en trminos de mercadotecnia, comprar es adquirir por un precio en dinero algn bien, derecho o mercanca

La obtencin de utilidades es el objetivo primordial de toda empresa, por lo tanto el comercio es uno de los actos que ayudan a generar stas en la medida que se realice una buena compra. Los costos repercutirn directamente en el precio de venta del producto final, si estos son bajos, podr ofrecerse un precio de mercado competitivo y, como consecuencia, se obtendr un margen de utilidad mayor. Fijacin del precio de compra. Algunos proveedores sostienen el precio slo por un tiempo determinado, ya que las materias primas que intervienen en el producto pueden ser de importacin, Por lo cual debe haber ajuste inmediato en precios de acuerdo al deslizamiento del peso contra el dlar, razn por la cual el comprador debe estar informado de la situacin cambiaria de momento, con el objeto de garantizar que el precio cotizado sea respetado.

La operacin eficiente de la inversin. El departamento de compras tiene que asegurar la recepcin de los materiales adecuados y en la cantidad requerida, con el objeto de transformarse y poder hacer las entregas a tiempo del producto terminado a los clientes Costos y sustitucin de materiales. Las compras representan un rengln en costos que pueden ser controlables por el departamento de compras, debido a que stos pueden incrementarse o disminuirse, dependiendo de la habilidad del comprador.

Administracin de compras, proceso. Una empresa que decide comprar materiales en lugar de fabricarlos o integrar verticalmente debe administrar una funcin de compras. Tomando en cuenta la definicin del proceso administrativo de Terry y Franklyn: la aplicacin de la planeacin, organizacin ejecucin y control por medio de los cuales se administra un gerente[6], se estructura el proceso de la administracin de compras. Planeacin Hay que fijarnos metas que nos encaminen y nos dirijan a lograr los objetivos de un departamento de compras y lgicamente de la empresa misma.

CAPACIDAD DE COMPRA En el ambiente competitivo, y ante la necesidad de obtener utilidades y satisfacer las metas financieras, aparecen los estilos, el poder y la capacidad de los negociadores, fruto de su formacin, experiencia, principios y convicciones o tambin de las exigencias de su propia organizacin y del medio; que originan las condiciones acordadas o a veces impuestas por el poder del ms fuerte. NEGOCIACION INTELIGENTE Una buena aproximacin a la negociacin inteligente esta contenida en el Mtodo Harvard, en el cual el negociador debe reconocer que: A) La negociacin se hace con personas con quienes se tiene una relacin de interdependencia. B) La negociacin es un proceso en el que se trata de influir en el oponente. C) Queremos que el oponente tome una decisin especifica que nos conviene. D) Debemos analizar las situaciones que ayudan a que la otra parte tome la decisin favorable a nuestros intereses, as como las que la obstaculizan. E) Debemos tener en mente la ganancia mutua y el largo plazo.

GESTION DE RELACIONES CON PROVEEDORES Es, bsicamente, la preparacin de los contratos que definen las principales obligaciones de las partes y determinan el contexto en el cual la relacin de negocios se llevar a cabo, los trminos afines con el tipo de vnculo contractual deseado, los aspectos legales, el incumplimiento contractual y la solucin de disputas.

Las estrategias de compra y aprovisionamiento deben estar basadas en la evaluacin de los requerimientos y en las condiciones del mercado. Dependern de los niveles de costos de los compradores y de los riesgos de aprovisionamiento involucrados. Tambin es necesario considerar temas como la cantidad y clase de proveedores a emplear, el tipo de relacin a establecer con stos y los contratos a suscribir; as como la gerencia de cada socio Estratgico y cada contrato.

hay muchas ms posibilidades para reducir costes en las compras que en la mano de obra. Para ello es necesario realizar la previsin de suministro a clientes, stocks, cantidades a producir y sus plazos de entrega, disear los sistemas de suministros con los proveedores, calcular el plan global de produccin, hacer el seguimiento diario y cumplir los plazos. Los costes asociados a la orden de compra (OGrady, P. J., 1.993), se dividen en seis tipos: 1. Costes de negociacin, pasar de una previsin de pedido a un pedido en firme y papeleo correspondiente, 2. Gastos de reclamacin de pedidos, 3. Gastos de contabilizacin de los productos recibidos, 4. Gastos de inspeccin de los productos recibidos, 5. Gastos de transporte urgente y 6. Gastos de transporte normal.

Los principales requisitos que deben cumplir los vnculos con los proveedores son:
alto nivel de calidad, reduccin de las cantidades de los pedidos, ms cortos y ms fiables con contratos a largo plazo en un espritu de cooperacin. Al mismo tiempo es necesario tratar de eliminar el miedo que tiene el proveedor de que el cliente quiere que sea l quien corra con los stocks y soporte su coste sin compensacin., mediante la gestin simultnea de los costes y los plazos de produccin, reorganizando los transportes.

Para un buen funcionamiento del sistema justo a tiempo, la relacin entre el proveedor y el cliente, debe ser extremadamente estrecha, tanto desde el punto de vista de la logstica como de la informacin: se requiere entregas on time y libres de defectos. Dado que en muchos casos las piezas y componentes son entregados directamente a la lnea de fabricacin correspondiente en vez de a un rea de recepcin y sin que exista una inspeccin previa, cualquier defecto causara una parada. Por otro lado; proveedores que sean compatibles con las propias estrategias; asegurar la calidad en el servicio; asegurar una respuesta inmediata; la mejora continua; polticas de recursos humanos que promuevan la participacin en los cambios y una comunicacin fluida, y por otra arte los recelos de los proveedores como son: los costes de los stocks, calidad y tecnologa, sin obtener garantas de futuros aprovisionamientos.N

La gestin de compras tradicional considera una buena poltica el mantener relaciones de compra con varios proveedores para cada uno de los elementos comprados La reduccin de la distancia entre la empresa cliente y el proveedor, facilita las entregas ms frecuentes de lotes ms pequeos. A esta ventaja, habr que aadir que cualquier problema que hiciese no aceptar el envo, sera descubierto antes y, alertado al proveedor, afectara a menor nmero de unidades, con lo que se evitaran problemas y despilfarros tanto para el proveedor como para el cliente

Criterio de seleccin de suministradores Criterios tradicionales - Capacidad para producir, en cantidad deseada, el producto solicitado por la empresa - Precio - Calidad Nuevos criterios - Inters mostrado por el suministrador respecto a la idea de colaboracin - Proximidad geogrfica - Flexibilidad de su equipo industrial, capacidad para entregar pequeas cantidades en plazos cortos - Utilizacin de tcnicas eficaces de control de calidad - Conformidad en transmitir a la empresa datos sobre el control estadstico de los productos que le son entregados - Conformidad en permitir que la empresa examine el equipo industrial y los procedimientos de control de calidad - Voluntad de mejorar la productividad, la calidad y la fiabilidad.

2.5 MEDICION DEL DESEMPEO DE LA CADENA

evaluacin que incluya, no slo variables cuantitativas, sino tambin cualitativas, apoyadas en el uso de indicadores que permitan cuantificar la eficiencia y calidad de las actividades y procesos de las compaas que forman la cadena. Para explicar la situacin competitiva de una cadena de suministro, es importante destacar que no slo es necesario conocer las medidas de desempeo al interior de la misma sino compararlas con los estndares del mercado y principalmente con las cadenas competidoras. La evaluacin de las capacidades y ventajas competitivas de una cadena de suministro requiere del diseo de un cuadro de indicadores, que permita hacer las comparaciones y estimaciones pertinentes acerca del desempeo de las actividades. Cabe sealar, que la correcta medicin del desempeo de los procesos que se desarrollan al interior de las cadenas de suministro, permite descubrir nuevas oportunidades para el desarrollo de tcnicas de evaluacin, adaptable al dinmico ambiente que presentan las alianzas, fusiones y delegacin de responsabilidades, que se realizan entre compaas.

Necesidad de medir la cadena de suministro

Considerando que la cadena de suministro busca satisfacer las necesidades del consumidor al menor costo posible, surge la obligacin de conocer con mayor detalle la evolucin de su desempeo. las mediciones son necesarias para probar y revelar la viabilidad de la estrategia, sin la cual una clara direccin para mejorar y alcanzar las metas podra ser insuficiente.
En principio, se debe entender a las medidas de desempeo como el conjunto de indicadores necesarios para dar seguimiento y evaluar en prospectiva las decisiones estratgicas, operando sobre una base de datos estructurada de acuerdo a las necesidades de las empresas que conforman la cadena de suministro. En trminos generales, la informacin necesaria se recaba, procesa y distribuye dentro de la operatividad diaria de la cadena de suministro, para la realizacin de las actividades de direccin y control correspondientes, apoyando as, el proceso de toma de decisiones de la cadena de acuerdo a su estrategia.

Lambert y Pohlen (2001), concluyen que la necesidad de medir la cadena de suministro obedece a los siguientes aspectos: Debido a la escasez de medidas que valoren el desempeo de la cadena de suministro como un todo. Asumir la perspectiva de cadena de suministro e ir ms all de simples mediciones internas. Determinar el grado de relacin mutua entre los socios de la cadena de suministro y su desempeo. Determinar el grado de complejidad de la cadena de suministro. Definir los requisitos para alinear las actividades logsticas y compartir informacin de las medidas de desempeo para instrumentar estrategias que permitan alcanzar los objetivos de la cadena de suministro. Fomentar el deseo de ampliar el punto de vista de la cadena de suministro. Establecer los requisitos para asignar los beneficios y responsabilidades obtenidos a partir de los cambios en la cadena de suministro. La necesidad de diferenciar la cadena del suministro para obtener una ventaja competitiva. Establecer las metas que alienten la cooperacin al interior de la compaa y a travs de las empresas que participan en la cadena de suministro.

Indicadores: En general los indicadores clave, deben reflejar fielmente el estado de la compaa y permitir una eficiente toma de decisiones. Estos indicadores deben promover el logro de los objetivos de la compaa a travs del aprovechamiento ptimo de los recursos. La identificacin de indicadores claves, puede ayudar a una organizacin en los siguientes aspectos: Identificar lneas de accin clave para la generacin de valor Detectar reas y procedimientos de mejoramiento Obtener informacin de los resultados esperados Identificacin de los factores crticos de xito Fomentar una poltica de mejora contina, subrayando y destacando, los objetivos por alcanzar, identificando los resultados ptimos Permitir a las empresas de una cadena de suministro entender mejor cmo sus tareas individuales contribuyen a conseguir los objetivos estratgicos del sistema Es recomendable que cualquier indicador seleccionado cumpla con los principios que se indican : Cuadro 5. 1 PRINCIPIOS PARA DEFINIR INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO
Lo que se mide es lo que se consigue Deben estar relacionados con la misin y visin de la empresa Deben ser significativos y dirigidos a la accin Deben ser coherentes y comparables Deben ser simples y enfocados

2. Indicadores de aprovisionamiento, produccin, distribucin

Gunasekaran recomienda que a travs de los indicadores sean identificadas las reas dbiles de la cadena, para luego, a travs del empleo de otro indicador, pueda tenerse una mayor visin en el establecimiento de polticas dirigidas al logro de los objetivos de mejoramiento del desempeo empresarial. En la figura 5.1, estos indicadores estn organizados de acuerdo a las fases bsicas involucradas en la cadena de suministro: aprovisionamiento, produccin, distribucin, e incluye la parte inicial de la planeacin de las actividades y en la parte final de la evaluacin, el nivel de servicio, el cual, destaca la importancia del servicio al cliente como una directriz para el anlisis de los indicadores. Dicha clasificacin permite usar los indicadores donde se pueda conocer y controlar el comportamiento de las variables afectadas, acompaada de una gua sobre los problemas persistentes en los eslabones correspondientes.

Indicadores globales de desempeo de la cadena de suministro.

Finalmente, en el cuadro 5.11, se presenta un conjunto de indicadores globales de desempeo de la cadena de suministro. En dicho cuadro, se observa la combinacin de indicadores financieros y no financieros, aplicables a cada uno de los eslabones de la cadena (proveedores, fabricantes, mayoristas y detallistas). Como se puede apreciar, la mayora de los indicadores buscan determinar los beneficios econmicos, derivados del menor costo de los productos entregados.