Prof. Univ Dr.

Ana Stoica-Constantin

Leadership

17.01.14

Stiluri de leadership / management

1. %. Stilul de conducere adaptat la situa!ie" #Leadership-ul situa!ional$ 1.1. Leadership-ul situa!ional al individului 1.%. Leadership-ul situa!ional al &rupului Stilurile de conducere ca structur de personalitate

1. 1.1.

Stilul de conducere adaptat la situaie (Leadership-ul situaional)

Leadership-ul situaional al individului Modelul de leadership situaional (K. Blanchard, 1985) Cele patru stiluri de conducere S' S()*ULA()+ #Participativ, De sus!inere$ d+S S4 D/L/2A()+ #(ransfer de responsa3ilitate, Prin 41puternicire$ d+s S% A-(./-0.)AL #De 1editator$ D+S S1 D)./C()+ #Autocratic$ D+s Co1porta1ent directorial 5 Co1peten! superioar . )1plicare superioar Co1peten! superioar . )1plicare varia3il Co1peten! li1itat . )1plicare sla3 Co1peten! sla3 . )1plicare superioar

D4 D' D% D1 De6voltat 5 *ediu spre sup. Sc 6ut spre 1ediu 7n de6voltare5 Cele patru niveluri de dezvoltare a subalternului
Cele dou variabile n definirea stilului de conducere

Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin

Leadership

17.01.14

1.

Conduita directiv din partea 1ana&erului 89efului Co1unic univoc #4ntr-un sin&ur sens$ :or1ulea6 rolul su3ordonatului 9i 4i spune; Ce. Unde. Cnd. Cum s fac . Suprave&hea6 4ndeaproape activitatea su3ordonatului. Deci, liderul directiv; structureaz, controleaz, supravegheaz. %. Conduita stimulativ de susinere din partea 1ana&erului 89efului *ana&erul 89eful; Co1unic 4n du3lu sens Ascult 0fer spri<in 9i 4ncura<are :acilitea6 interac!iunea )1plic su3ordona!ii 4n luarea deci6iilor.
Cele 4 stiluri de baz

ale conducerii, 4n func!ie de stilurile de; a$ re6olvare a pro3le1elor 9i 3$ adoptare a deci6iei. 7n stilul S1, directiv, liderul; )ni!ia6 re6olvarea de pro3le1e 9i adoptarea deci6iei. Sta3ile9te scopurile ac!iunii. Define9te rolurile su3ordona!ilor 9i le spune ce, unde, cum, cnd s 4ndeplineasc diferitele sarcini. Aduce la cuno9tin! solu!iile 9i deci6iile. Co1unic unilateral. Suprave&hea6 4ndeaproape i1ple1entarea. 7n stilul S2, antrenorial, liderul; *en!ine controlul asupra deci6iilor. /=plic deci6iile sale. Cere su&estii 9i uneori !ine cont de ele. 7ncearc s sesi6e6e senti1entele su3ordonatului s u fa! de deci6iile sale. Co1unic 9i 3iunivoc. Direc!ionea6 4ndeplinirea ac!iunii #i1ple1entarea$.

7n stilul S3, de susinere, liderul > su3ordonatul; Adopt deci6iile 41preun . Su3ordonatul este responsa3il de transpunerea 4n practic a deci6iei #el hot r 9te 6ilnic ce are de f cut 9i suprave&hea6 desf 9urarea lucrurilor$. Liderul sus!ine eforturile su3ordonatului; accept , ascult activ 9i facilitea6 procesele de adoptarea deci6iei 9i re6olvare de pro3le1e. 7n stilul S , dele!ativ, liderul; Discut pro3le1a cu su3ordonatul #su3ordona!ii$ p4n a<un& la un consens asupra definirii ei. (ransfer inte&ral asupra su3ordonatului; at4t adoptarea deci6iilor pentru re6olvarea pro3le1ei, c4t 9i responsa3ilitatea pentru 4ndeplinirea sarcinii. %

Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin

Leadership

17.01.14

Nivelul de dezvoltare a subordonatului

Defini!ie; Competena 9i implicarea su3ordonatului 4n reali6area unei anu1ite sarcini, f r suprave&here. -ivel de de6voltare ? Co1peten! > )1plicare. #)1plicare ? 7ncredere 4n sine > *otiva!ie$.
Etapele n pregtirea performerilor

Scopul liderului este de a-9i a<uta su3ordona!ii s -9i 1 reasc co1peten!a 9i &radul de i1plicare, pentru ca ace9tia s -9i poat 4ndeplini 4n 1od independent sarcinile 4ncredin!ate, ceea ce-i va per1ite liderului s aplice stiluri de conducere 1ai pu!in cronofa&e #S' 9i S4$, dar cu re6ultate de 4nalt calitate. ). )). ))). )+. Spune!i-i su3ordonatului Dvs. ce vre!i s fac 9i asi&ura!i-v c a 4n!eles ce are de f cut. Ar ta!i-i standardele, cu1 arat o 3un perfor1an! . L sa!i-l s 4ncerce, dar e=pune!i-l la un risc re6ona3il. Continua!i s -i o3serva!i perfor1an!a. Nu folosii stilul !as"l de capul lui, ... #$%& +. :olosi!i 4nt rirea po6itiv . Surprinde!i-l f c4nd ceva 3ine sau apro=i1ativ 3ine 9i l uda!i-l sau, dup ca6, pro1ova!i-l.
1. . !eadership"ul situa#ional al grupului. Stadiile evolu#iei unui grup

Cele % varia3ile 4n func!ie de care se define9te evolu!ia &rupurilor sunt; moralul 9i cantitatea muncii. +ia!a &rupului 4n procesul re6olv rii unei sarcini parcur&e stadiile ur1 toare; Stadiul 1. !rientarea ("ormarea)# nivel sczut de dezvoltare. /tap ini!ial , de cunoa9tere, 4n care 1e13rii &rupului 49i centrea6 eforturile spre sta3ilirea o3iectivelor 9i adoptarea procedurilor necesare pentru reali6area sarcinilor. Acesta este stadiul co1porta1entelor predo1inant rela!ionale, al cunoa9terii reciproce 9i al accept rii celorlal!i. *oralul &rupului. *e13rii au o 1otivatie de nivel sla3, p4n la 1oderat@ au a9tept ri 4n &eneral po6itive 4n le&atur cu re6ultatele activit tii lor co1une@ 1anifest o oarecare an=ietate 9i preocupare 4n le&atur cu cau6a pentru care se afl acolo, &4ndindu-se la ce vor o3tine, ce 4nsea1n pentru ei o3iectivele &rupului, ce vor face ei, ce va face liderul 81ana&erul, la ce sunt co1petenti@ au o oarecare an=ietate 4n le&atur cu ceilalti 1e13ri; cine sunt, cu1 sunt@ sunt dependen!i de autoritate, a9teapt de la 9ef s le spun ce 9i cu1 s procede6e. *unca. Activitatea &rupului se caracteri6ea6a prin; nivel sca6ut p4n la 1oderat al 4ndeplinirii sarcinii@ ener&ia este focali6ata pe definirea scopurilor 9i sarcinilor, pe 1odul de a3ordare 9i pe a3ilit !ile necesare. Cu sarcini si1ple 9i usor de definit, stadiul orientarii va fi scurt 9i distinct, recla14nd apro=i1ativ A-10B din ti1pul total. 7n &rupurile cu scopuri 9i sarcini co1ple=e, acest stadiu poate s se 4ntind p4n la '0-C0B din viata &rupului. Stadiul $. %emulumirea# nivel de dezvoltare sczut p&n la moderat. /tap conflictual , c4nd ele1etele consecutive sta3ilirii o3iectivelor 9i procedurilor care 4i pun 4n le& tur pe 1e13ri #ordinea o3iectivelor, reparti!ia responsa3ilit !ilor, co1porta1entul individual 4n '

Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin

Leadership

17.01.14

sarcin $ devin surse de ne&ociere sau de conflict. Conflictul din aceast etap tre3uie &estionat astfel 4nc4t ener&ia, atitudinile an&a<ante 9i revendicative s fie diri<ate 4n sensul trecerii la ac!iune pentru reali6area o3iectivelor. *oralul. *e13rii &rupului; si1t o anu1ita discrepanta 4ntre sperantele 9i asteptarile initiale, pe de o parte, 9i realitatea situatiei, pe de alta parte@ devin ne1ultu1iti de dependenta lor fata de autoritate #conducatorul &rupului$@ adeseori au senti1ente de frustrare sau 14nie 4n le&atura cu scopurile 9i sarcinile &rupului@ pot avea reactii ne&ative fata de liderul for1al sau alti 1e13ri@ adeseori au senti1ente de inco1peten! sau confu6ie. *unca. Activitatea &rupului la sarcina; poate fi 4ntrerupta de senti1ente ne&ative@ reflecta un usor pro&res 4n reali6area sarcinii 9i de6voltarea a3ilitatilor. Scaderea 1oralului 4n acest stadiu este atri3uita discrepan!ei 4ntre e=pectantele initiale 9i realitatea situatiei asa cu1 este ea perceputa de 1e13rii &rupului. 7ncetarea ne1ultu1irii depinde partial de redefinirea o3iectivelor 9i sarcinilor. 7n &eneral acest stadiu ocupa o 1ica fractiune 4n viata &rupului. (otusi, unele &rupuri se pot 3loca pe acest stadiu 9i continua s fie at4t de1orali6ate, c4t 9i relativ neproductive. Stadiul '. %ormalizarea rezoluia# nivel de dezvoltare moderat p&n la superior. /tap centrat pe cooperare, 4n care co1porta1entele evoluea6 spre furni6area de infor1a!ii, acceptarea opiniilor diferite, eforturi po6itive pentru for1ularea de solu!ii realiste. /ste etapa for1 rii 9i cre9terii coe6iunii &rupului, a spiritului de co1uniune. Sunt sta3ilite re&uli clare de rela!ionare 9i sunt sunt 4nt rite senti1entele de responsa3ilitate #prin feed3acD po6itiv$, co1porta1entele de cooperare. *oralul. *e13rii &rupului; sunt 1ai putin ne1ultu1iti, pe 1asur ce 1odurile de cola3orare devin 1ai clare@ anulea6a diferentele dintre e=pectantele initiale 9i realitati referitoare la scopuri, sarcini 9i a3ilitati@ 1icsorea6a ani1o6itatile fata de alti 1e13ri 9i 8sau lider@ de6volta senti1ente de respect reciproc, ar1onie, 4ncredere-coe6iune de &rup@ si1t placere 4n reali6area sarcinii, placere care 4ncepe s do1ine asupra senti1entelor ne&ative anterioare@ 4ncep s si1ta sti1a de sine vis-E-vis de calitatea de 1e13ru al &rupului 9i reali6area sarcinii. *unca. Activitatea &rupului; se intensifica usor, pe 1asura ce se de6volta a3ilitatile 9i 4ntele&erea@ este sti1ulata de senti1entele po6itive ale 1e13rilor. Acest stadiu poate fi foarte scurt #aproape ine=istent$ sau foarte lun&. Stadiul (. )roducia realizarea sarcinii *oralul. *e13rii &rupului; au senti1ente po6itive de satisfactie pentru apartenen!a la &rup@ sunt 4ncre6atori 4n privinta re6ultatelor@ lucrea6a 3ine 41preuna 9i accepta natura relatiei lor@ sunt autono1i; nu sunt dependenti de liderul dese1nat@ recunosc, spri<ina 9i ies 4n 4nt41pinarea co1petentelor 9i reali6arilor celorlalti@ co1unica deschis 9i li3er, fara tea1a de respin&ere sau conflict@ 49i concentrea6a ener&ia pe reali6area sarcinii, 1ai de&ra3a dec4t pe re6istenta 9i ne1ultu1ire@ se si1t 3ine ca 1e13ri ai &rupului,datorita 4naltelor reali6ari la sarcina@ 4

Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin

Leadership

17.01.14

se raportea6a unul la altul sau la &rup 4n ter1eni de functii co1ple1entare la sarcina, c4t 9i de spri<in interpersonal. *unca. Activitatea &rupului; este sti1ulata de reco1pensa lucrului 3ine facut, precu1 9i de coe6iunea de &rup@ este 1ai usoara, 1ai eficienta 9i 1ai plina de satisfactii, cu o continua de6voltare a a3ilitatilor, cunoasterii 9i 4ncrederii. Acest sta&iu continua cu fluctuatii 1oderate ale senti1entelor de satisfactie, p4n 4n stadiul final sau de 4ncheiere. Desi acesta se nu1este stadiul productiei, nu 4nsea1na c 4n celelalte nu se lucrea6a deloc la sarcina. Se lucrea6a ceva chiar de la 4nceput, dar la un nivel 1ai sca6ut de eficienta 9i cu o 1ai sca6uta satisfactie dec4t 4n acest sta&iu. Stadiul *. +izolvarea ,ncheierea /tap final , 4n care se revine de la co1porta1entele centrate pe sarcin la co1porta1entele centrate pe rela!ie, evolu4ndu-se spre 4ncheierea activit !ii ca &rup. )n ca6ul &rupelor intacte, acest stadiu nu se atin&e dec4t dac se face o reor&ani6are drastic . 7n &rupurile ad hoc sau 4n echipele de sarcina te1porare, acest stadiu survine, totusi, iar 1e13rii tre3uie s fie 4n te1 cu c4teva din caracteristicile acestui stadiu. *oralul. *e13rii &rupului; 4ncep s fie preocupati 4n le&atura cu di6olvarea inevita3ila@ adeseori au senti1entul unei pierderi sau tristeti la &4ndul 4ncheierii activitatii sau al despartirii de 1e13ri 9i de lider@ uneori nea&a aceste senti1ente sau le ascund prin &lu1e, a3sentarea de la 4nt4lniri sau e=pri1area ne1ultu1irii@ adesea au puternice senti1ente po6itive fata de reali6are. Activitatea &rupului 4n &eneral sla3este, dar 4n unele ca6uri se poate intensifica, pentru a respecta ter1enele sau a recupera ra14nerile 4n ur1a. Durata lui varia6a de la o 1ica parte a ulti1ei 4nt4lniri, la o durata se1nificativa a ulti1elor sedinte, iar aceasta este 4n functie de durata e=perientei co1une, de se1nificatia personala a sarcinii 9i de &radul de apropiere 4ntre persoane.
1. . . $olurile liderului n leadershipul situa#ional al grupurilor

Cunoasterea celor de 1ai sus 4l a<uta pe lider sa-si e=plice feno1enele ce se pot petrece 4n &rup 4n fiecare stadiu al de6voltarii acestuia, dar, 1ai presus de toate, 4i i1pun acestuia sa a'ute grupul ca unitate sa parcurga stadiile de dezvoltare. Daca liderul nu reuseste sa faca aceasta, &rupul se poate 3loca pe stadiul de ne1ultu1ire si poate continua sa fie at4t de1orali6at, c4t si neproductiv p4na se de6a&re&a sau devine nefunctional. Ce ar trebui sa -aca liderul pentru a -acilita pro.resul .rupului# S ai3 4n vedere at4t reali6area sarcinii, c4t 9i asi&urarea ar1oniei 9i coe6iunii &rupului. Din p cate, nu este clar cnd anu1e 4n viata unui &rup si ce gen de functii sunt 1ai adecvate 4n fiecare stadiu de de6voltare a &rupului. Liderul va tre3ui s intuiasc , s constate sin&ur, de la ca6 la ca6. *ana&erii #9efii$ care insista ti1p 1ai 4ndelun&at fie pe reali6area sarcinii, fie pe 1oralul &rupului, 4n detri1entul celuilalt aspect, risca sa nu 1ai fie at4t de eficienti. At4t functia de sarcina, c4t si de 1entinere sint i1portante si ele interactionea6a pentru a pro1ova ener&ia &rupului si coe6iunea lui, care sunt ele1ente esentiale 4n reali6area productivitatii. (unctiunile de sarcina sunt conduitele a=ate pe reali6area sarcinii si care acorda atentie la ceea ce tre3uie sa faca &rupul. /le includ aspecte ca sta3ilirea unui pro&ra1 de lucru, sta3ilirea sau clarificarea scopurilor, trasarea de instructiuni, lansarea unor su3iecte, sta3ilirea de li1ite, adoptarea de deci6ii, A

Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin

Leadership

17.01.14

oferirea si c utarea de infor1atii, secventarea si re6u1area. 7n &eneral sunt functii directive sau educative focali6ate pe sarcina. (unctiunile de mentinere sunt orientate spre procesele de &rup si se concentrea6a asupra de6voltarii ar1oniei si coe6iunii &rupului si acorda atentie la 1odul cu1 functionea6a &rupul. Aceasta presupune acordarea de 4ncura<ari si recunoasteri, ar1oni6area sau 1edierea conflictelor, participarea sau 4ncura<area participarii, construirea de relatii si anali6a de6voltarii &rupului. 7n &eneral, este vor3a de functii de suport, focali6ate pe de6voltarea &rupului. A13ele sunt necesare. :le=i3ilitaea este cheia conducerii si participarii eficiente la un &rup, iar situatia ideala este aceea 4n care aceste functii revin tuturor 1e13rilor echipei. Stilurile liderului &n -iecare etap a e/istenei .rupului Stilul directiv0 indicat pentru stadiul de -ormare 7n &eneral, la 4nceputul oricarui &rup 1ic, oa1enii sunt relativ nera3datori si au e=pectante #a9tept ri$ superioare. /=ista o anu1ita an=ietate 4n le&atura cu natura situatiei si ei cauta ceva ce nu au 4nca, cu1 ar fi cunostintele, capacitatile, claritatea scopurilor si rolurilor etc. 0a1enii se si1t de o3icei foarte dependenti si asteapta ca liderul sa le satisfaca nevoile. *oralul 4ncepe la un nivel destul de ridicat, dar descreste rapid chiar 4n acest stadiu. +olu1ul de activitate reali6ata 4ncepe la un nivel co3or4t si creste treptat, pe 1asura ce se de6volta 4ntele&erea si co1petentele. Co1porta1entul cel 1ai i1portant al liderului este acu1 de a a<uta &rupul sa-si reali6e6e sarcina. Aceasta include clarificarea sarcinii, sta3ilirea de scopuri realiste si posi3il a fi atinse si sta3ilirea unui plan pentru for1area a3ilitatilor necesare. Clarificarea scopurilor si sarcinilor 4ntr-o 1aniera realista este deose3it de i1portanta si ea influentea6a 1oralul. Acu1 se si1te si o oarecare nevoie de co1porta1ent suportiv, 4n sprecial pentru acceptarea reciproca. Dar deose3it de puternica este nevoia de co1porta1ent le&at de sarcina. /ste i1portant sa se sta3ileasca o at1osfera accepta3ila si sa se clarifice scopurile proceselor de deschidere a co1unicarii, c4t si cola3orarea 4n adoptarea deci6iei pe 1asura ce &rupul pro&resea6a. Daca liderul este prea suportiv 4n acest stadiu, el poate induce asteptari nerealiste si ca atare o 1ai 1are de6a1a&ire 4n stadiul ur1ator. Stilul antrenorial0 indicat pentru stadiul de nemultumire Acest stadiu nu este niciodata at4t de clar ca si pri1ul, dar este clar caracteri6at printr-un anu1it declin al 1oralului &rupului si o crestere &radata a perfor1antei la sarcina. Aspectele 1a<ore ale 1oralului sunt frustrarea, descura<area si uneori tea1a 4n le&atura cu reusita 4n re6olvarea sarcinii si cu co1petitia 4ntre 1e13ri si 4ntre liderul for1al si 1e13ri. Adesea se testea6a at4t sarcina, c4t si scopurile procesului si apar neclaritati 4n privinta rolurilor. -e1ultu1irea poate surveni din discrepantele dintre sperantele initiale si realitatile situatiei. Conduitele liderului tre3uie sa repre6inte un echili3ru 4ntre cele directive si suportive, a13ele la un nivel 4nalt. Conduitele de sarcina pot include redefinirea scopurilor si asteptarilor si un antrena1ent si antrenoriat continui, de for1are a a3ilitatilor si de cunoastere a proceselor de sarcina si de &rup. Co1porta1entele de spri<in pot include ascultarea activa si 4ncura<area contri3utiilor din partea 1e13rilor, constienti6area dificultatilor si focali6area pe construirea unor relatii suportive 4ntre 1e13rii &rupului, c4t si coe6iunea de &rup. Scopul este de a se atin&e o 1ai sla3a dependenta si o crescuta autono1ie si co1petenta 4n &rup. Liderul va fi preocupat nu nu1ai sa-i a<ute pe 1e13ri sa-si de6volte a3ilitatile de re6olvare a sarcinii si sa do34ndeasca cunostintele necesare acesteia, ci si de 1entinerea a3ilitatilor interpersoale si de 1entinere a &rupului, astfel 4nc4t functiile de conducere sa fie preluate de 1e13rii &rupului. /ste i1portant de a cunoaste si tolera ne1ultu1irile &rupului fara a le ne&a sau a le interpreta ca pe afronturi personale. Conduitele de ne&are sau defensive ar putea fie sa a1plifice senti1entele oa1enilor, fie sa le 4na3use, dar fara a le re6olva. Stilul suportiv0 indicat pentru stadiul normalizarii Acest stadiu este caracteri6at prin cresterea nivelului 1oralului si ar1oniei si prin continuarea cresterii co1petentei la sarcina. .e6istenta este 1ai redusa, confortul fata de realitatea situatiei a crescut, C

Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin

Leadership

17.01.14

se interiori6ea6a pro&resiv scopurile si a3ilitatile, se o3serva o 1ai 1are inte&rare a &rupului si o 1ai redusa tea1a de respin&ere si inco1petenta. Cresc cole&ialitatea si respectul reciproc pe 1asura ce 1e13rii 4ncep sa-si asu1e tot 1ai 1ulte functii de conducere. Co1porta1entul liderul pune 1ai 1ic accent pe sarcina si clarificarile scopului si se deplasea6a 1ai 1ult spre sti1ularea 1e13rilor &rupului de a-si asu1a at4t re6olvarea sarcinii, c4t si functiile de 1entinere a &rupului. 2rupul si1te o 1ai sla3a nevoie sa fie orientat 4n re6olvarea sarcinii si sa fie sustinut 4n eforturile sale de 1entinere a coe6iuinii si ar1oniei &rupului. Pentru unii lideri este foarte dificil 1o1entul renuntarii la controlul deci6ional si al 4ncrederii pe care tre3uie sa le-o acorde &rupului ca partener 4n desfasurarea procesului. Ar1onia si senti1entele po6itive care caracteri6ea6a acest stadiu pot fi un 3loca< pentru de6voltarea ulterioara, daca &rupul evita conflictele si de6acordul de tea1a de a pierde coe6iunea. 7ncura<area continua a e=pri1arii li3ere a diferentelor si pretuirea acelor diferente vor a<uta &rupul sa se deplase6e spre stadiul 4. Stilul dele.ativ0 adecvat stadiului producie realizarea sarcinii Acu1 continua sa se for1e6e capacitatile de reali6are a sarcinii, c4t si cele de 1entinere a &rupului. Scopurile sunt de<a interiori6ate. Senti1entele po6itive corespund sau chiar depasesc dorintele initiale. -ivelul activitatii la sarcina este ridicat, iar ti1pul este folosit 1ai eficient. De6voltarea continua a capacitatilor, c4t si succesele 4n reali6area sarcinii duc la senti1ente po6itive fata de &rup si la senti1ente de sti1a de sine si 4ncredere 4n sine. *e13rii &rupului 1uncesc 3ine 41preuna, ei se pot deose3i 4ntre ei fara a intra 4n co1petitie si pot functiona autono1, fara sa 1ai depinda de lider. Pentru 1ana&eri, acesta poate fi un stadiu dificil, deoarece, 4ntr-o oarecare 1asura, acest statut special din cadrul &rupului este eli1inat. Daca el 1ai face 1onitori6area scopurilor si perfor1antei, aceasta are doar rostul de a sustine functionarea autono1a a &rupului. 7n &eneral, este o nevoie 1ai redusa at4t de conduite directive, c4t si suportive, ceea ce le per1ite liderilor sa-si oriente6e ener&ia 4n alte directii. 1olurile &n stadiul de &ncheiere dizolvare ,ndeplinirea sarcinii@ evaluarea si adesea un senti1ent al pierderii si de tristete sunt carcteristice acestui stadiu. Aceasta poate duce la stress si chiar la un oarecare re&res spre stadiile precedente. At4t 1oralul, c4t si cantitatea 1uncii pot 4nre&istra fie o cur3a ascendenta, fie una descendenta datorita &ra3ei de a 4ncheia sarcina, senti1entelor po6itive fata de echipa si succesul ei. Liderul tre3uie sa accepte faptul ca nu 1ai este lider. Daca o3serva o scadere se1nificativa a activitatii si 1oralului, ar putea fi nevoie ca liderul sa intensifice co1porta1entele directive si suportive si sa se intoarca la stilul ' sau la un co1porta1ent de conducere suportiv.
. Stilurile de conducere ca structur de personalitate

Cele trei stiluri clasice; autocratic, de1ocratic 9i per1isiv ; "specte relevante ale activit#tii liderului ($e%ului) 1.Cadrul de &nt&lnire a .rupului (locul0 "utoritar &e'ocratic (er'isiv ()*aisse+,%aire))

Prevede totul dinainte.

Prevede 4n ansa13lu conditiile, dar discut cu &rupul 9i face 7

-u prevede aproape ni1ic, niciodat .

Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin

Leadership

17.01.14

mas0 scaunul) $. 2le.erea obiectivului Ale&e, 4l pre6int &rupului 9i nu a9teapt p rerea, acceptul. 7n ca6 de opo6i!ie, tinde s -9i i1pun p rerea.

schi13 ri. Cere &rupului s -9i for1ule6e o3iectivele. 7l a<ut s le alea& . D fiec ruia posi3ilitat. s -9i e=pri1e p rerea fa! de ale&ere. 7i sus!ine 4n de1ersul spre o3iectiv. Las &rupul s -9i alea& o3iectivele, el pre6entind doar pro3le1e la 1odul foarte &eneral. Consecin!e; - nu se ale&e o3iectivul cel 1ai indicat@ - liderul infor1al 49i i1pune o3iectivele@ - apare ne1ul!u1irea la unii 1e13ri. -u propune, sau o face va&. se i1pune liderul infor1al. Consecin!e; - ne1ul!u1ire difu6 @ - senti1entul c nu se face ni1ic. -u se asi&ur tre3uin!ele 1ateriale #nu se 9tie dac se a<un&e la re6ultat$. -u se asi&ur tre3uin!ele de afectivitate. Apar; frustrarea, an=ietatea, evadarea.

'. 2le.erea procedeelor 3i activitilor

Ale&e 9i i1pune procedeul. Distri3uie sarcinile. Sta3ile9te partenerii de lucru pentru fiecare. *otiva!ie nor1ativ . Asi&ur tre3uin!a de securitate #1e13rii 9tiu c , dac 4l ascult , a<un& la re6ultat$. -u asi&ur tre3uin!a de sti1 , de afectivitate, nici de sti1a de sine. Apar conduite a&resive. Stelar . /ficien! 1a=i1 4n perfor1an! , dar nu 9i afectiv #insatisfac!ii, 1e13rii se percep ca su3ordona!i$.

Propune un evantai de procedee 9i activit !i. Solicit 9i &rupul s propun . 0dat ale&erea f cut , 1en!ine &rupul 4n aceast ale&ere. Satisface tre3uin!ele fiec ruia de; - securitate, - sti1 , - reali6are - autoreali6are.

(. 2si.urarea motivaiei

*. 1eeaua de comunicare 3i luarea deciziei

7n roat . Co13in conducerea centrali6at cu participarea celor 1ai 4ndep rta!i de centru.

Circular . 0arecu1 lipsit de lider, neor&ani6at , pu!in eficient , co1i!4nd erori.

4. 1elaii &n .rup Dependen! fa! de lider. 7ntre 1e13ri, 1ai

Afinit !i 4ntre 1e13ri. Asi&ur 9i reali6ea6 sarcina, dar 9i G

Cli1at de Fha6ardF. Apar clicile 4n <urul unor lideri infor1ali.

Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin

Leadership

17.01.14

pu!in coe6ive.

coe6iune &rupului. Cli1at propice cola3or rii. Solicit pe to!i. .eparti6ea6 sarcinile 41preun cu &rupul. (o!i au responsa3ilit ti. -u se te1e de evaluare, chiar dac uneori e ne&ativ , ca6 4n care el o foflose9te pentru a se perfec!iona. Laudele 9i criticile sunt f cute cu adres la re6ultatele 1uncii 9i nu la persoan , 4n 1od o3iectiv 9i nu ce 4i place lui sau ce nu-i place.

i6ola!ii. Cli1at nefavora3il cola3or rii 9i coe6iunii de &rup. Pasiv. -u particip la discu!ii, nu se interesea6 de 1ersul lucrului #Htie c liderii naturali vor prelua conducerea$. Socote9te evaluarea inutil . Dac o face, se conduce dup senti1ente personale,, 3la1ea6 su3iectiv.

5. )articipare

/l face totul, re&lea6 totul. *e13rii fac ce le spune liderul. Acord laude 9i apro3 ri deseori f r tact, dar critic 1ult, neconstructiv. Se te1e de evaluare. /valuea6 el pe ceilal!i. -u-9i pune 4n discu!ie propria lui activitate. -u-9i cunoa9te &rupul #atent nu1ai la reali6. sarcinii$.

6. 7valuare

8. 9n-luena asupra climatului

*e13rii sunt Cea 1ai 1are irita3ili, a&resivi prietenie 9i incredere 4ntre ei, cu accente 4n lider. Unii 4l de revolt chiar a&reea6 . 41potriva liderului. /ntu6ias1 fa! de -e1ul!u1i!i de sarcin . activitatea &rupului. .esponsa3ilitate 4n Supu9i - indiferen!i. 1unc . Scade ti1pul de lucru 9i productivitatea 1uncii. -ici un efect.

Cel 1ai sc 6ut 1oral. )rita3il. a&resivi pentru c paractic nu e=ist &rup, coe6iune, spirit co1un. *anifest 1ai 1ult prietenie fa! de lider dec4t 4n &rupul autocratic. *e13rii sunt activi, dar nu productivi.

1:. 7-ectul absenei de scurt durat a liderului asupra .rupului. 11. "unciile esentiale ale liderului.

79i reali6ea6 .eali6ea6 a13ele functia e=ecutiv func!ii. #reali6area sarcinii$, dar nu 9i pe cea de 1entinere. /ste cel 1ai eficient D re6ultate pe pe ter1en lun&. I

-u reali6ea6 nici o functie.

Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin

Leadership

17.01.14

1o1ent 9i pe ter1en scurt.

10