Curs MG

149
CENTRUL DE CONSULTANT $I MANAGEMENT PENTRU I.M.M.

Modulul.

MANAGEMENT GENERAL

Suport de Curs

Autor.
Prof. dr. ing. Cheorghe Condurache

Iai
2003

150

Capitolul I
MANAGEMENT
PRINCIPII, $COLI

Motto :
Cine tie i poate, face ,
cine tie i nu poate, ii pune pe altii s fac ,
cine nu tie, nici nu poate, ii invat pe altii '
Murphy prelucrat

INTRODUCERE
CE ESTE MANAGEMENTUL ?

Se spunea despre veleittile armatei lui Napoleon . un soldat de-al lui
Napoleon era mai slab decat un adversar , doi soldati de-ai lui Napoleon erau
comparabili cu doi adversari , trei soldati erau mai tari decat trei adversari ,
armata lui Napoleon era mai puternic decat orice armat '

Aceast constatare sugereaz calittile de conductor ale lui Napoleon, n
sensul Iolosirii optime ale resurselor subordonatilor.
Managementul reprezint actiunea de coordonare a resurselor pentru
obtinerea de rezultate optime cu consumuri minime.
Etimologic, managementul si are originea n cuvntul latin manus mani
( man ) sugernd manevrare, mnuire, manipulare, dirijare. De aici asemnarea
cu menaf sau manef, asemnare nentmpltoare.
Not : prin anii 90 , domnul proIesor Blut, care Icea orarul, a scris n
loc de mamagement menafament 1
Anglosaxonii, de la care vine notiunea, au verbul : to manage a
conduce, a dirifa, a coordona, dar si a reui.
n Romnia, introducerea termenului a Icut obiectul unor analize de
specialitate, nc din anii 80, cnd s-a considerat c termenii de organizare si
conducere se apropie cel mai mult de notiune, cu toate c aceasta mai include si :
planiIicare, administrare, gestiune, legislatie etc.
Dup 1990 termenul a Iost adoptat de quasitotalitatea specialistilor, chiar
naintea unor tri occidentale, de origine latin, cum ar Ii Franta, unde acest
termen este nc utilizat mpreun cu notiunile de gestiune, administrare,
organizare.

151
La noi, dac nu se Iac precizri exprese, termenul poate Ii nlocuit cu cel
de conducere, desi, dup cum vom vedea, conducerea reprezint doar o parte din
management.
Fr pretentia de a elucida deIinitiv problema, conchidem c :
Managementul reprezint ytiinja yi arta de a mobiliza resursele
disponibile ( umane, materiale, tehnice, financiare) n sensul objinerii
scopurilor dorite cu eforturi minime yi cu rezultate maxime.
Ca stiint, managementul poate Ii semnalat la nceputul secolului XX, prin
lucrrile publicate de inginerii : Iarncez Henri Fayol si american Frederick
Taylor, ambele reIeritoare la stiinta managementului.
Cu toate dezvoltrile ulterioare, cu toate criticile aduse de urmasi
principiilor si solutiilor propuse de cei doi, nimeni nu poate nici astzi s le
conteste valoarea si calitatea de deschiztori de drum ntr-o stiint controversat,
subiectiv si chiar arbitrar prin anumite locuri. Putem aIirma, Ir dubii, c
Fayol si Taylor sunt printii stiintei managementului.
Not : S-a vorbit si s-a scris despre management cu mult naintea lui
Fayol. AstIel, n antichitate, Homer spunea : Nu e bine s ai prea multi
comandanti , unul singur trebuie s conduc, unul singur trebuie s fie rege '. Nu
este acesta principiul comenzii unice, enuntat da Fayol ? ba da , dar Fayol este cel
care le-a integrat ntr-un set de reguli generale, pe care le-a intitulat :

PRIACIPII DE MAAACEMEA1- FAYOL.
$COALA MANAGEMENTULUI ADMINISTRATIV

1. Comanda unic .

Corabia cu doi carmaci se scufund ' ?

ConIorm acestui principiu, cel putin ntr-o structur piramidal, asa cum
sunt cele din lumea contemporan, trebuie s existe un singur seI, pentru Iiecare
angajat. Doi seIi genereaz conIlicte, divergente, decizii contradictorii, chiar
interese contradictorii. V rog s v imaginati doi Irati, asociati la o singur
aIacere. Nu va dura mult pn cnd cei doi vor intra n divergente de opinii, de
decizii, pn cnd va apare suspiciunea si ultima solutie va Ii desprtirea, cearta,
astIel c se va ajunge automat la respectarea principiului, exprimat de altIel, Ioarte
plastic de proverbul romnesc : frate, frate, dar bran:a-i pe bani ' Nu excludem
exceptiile, dintre care, cea mai axiomatic este Iamila, care are, n ciuda
pretentiilor unora, doi capi, doi seIi, si cteodat chiar mai multi !

152
2. Unitatea de ac(iune.
Este mai bine s insrcine:i cu o misiune un
singur om dotat cu o competent obinuit,
decat s-o incredinte:i la doi oameni superiori
crora le-ai acordat aceeai autoritate
Niccolo Machiavelli

ConIorm acestui principiu , nu e bine s repartizezi aceeasi sarcin la mai
multi subalterni.

3. Diviziunea muncii.
Creea: ca Dumne:eu, comand ca un rege,
muncete ca un sclav '
Constantin Brncusi

Principiul se regseste la mai toti naintasii stiintei managementului si, n
poIida multor critici care i se aduc, rmne un principiu Iundamental, nu numai
pentru management, dar pentru viat n general.

4. Autoritate - responsabilitate.
Ce-ti pas, eu semne:, eu rspund '
Unii seIi

Principiu contestat de specialistii ultimelor decenii, autoritatea si
responsabilitatea sunt cele dou Iatete ale monedei putere. Dup cum vom vedea
n capitolele urmtoare, eful este o categorie aparte. Nu degeaba se spune : -Salut
efu '. dac mine nu mai este seI are toate sansele s nu mai Iie tratat astIel !
n legtur cu autoritatea sunt multe de comentat. n primul rnd trebuie s
sesizm mai multe Iorme ale autorittii :
Autoritatea formal, dat de actul de numire n Iunctie, pe care, potrivit
principiului disciplinei, nimeni nu are voie s-l conteste ;
Autoritatea autentic, cea conIerit de meritele si de calittile
recunoscute de toti subordonatii.
Autoritatea charismatic, deIinit prin capacitatea liderului de a-si
atrage simpatia si admiratia subordonatilor.
Autoritatea informational, determinat de recunoasterea Iaptului c
liderul este cel mai inIormat din colectiv.
A se vedea si capitolul reIeritor la functia de lider.
Tot n legtur cu autoritatea merit de discutat problema delegrii de
autoritate i responsabilitate. Delegarea de autoritate i responsabilitate ( de
multe ori denumit doar prin primul atribut ) reprezint calitatea si capacitatea
unui manager de a transIera unui subaltern, o parte din sarcinile sale, mpreun cu

153
responsabilitatea necesar ndeplinirii acestora. Notiunea de delegare de
autoritate poate sugera un Ienomen des ntlnit n practic, de a delega doar
autoritatea, Ir responsabilitate, ceea ce Iace din delegat, un Iel de curier, care
transmite mesajul, Ir a rspunde de rezultatul interpretrii acestuia. Mai grav
este cnd delegarea se reIer la responsabilitate si nu la autoritate, adic, atunci
cnd subordonatul rspunde pentru Iaptele sale, Ir a Ii avut autoritatea necesar
ndeplinirii lor.

5. Disciplina.
Disciplina const in faptul c un imbecil se
face ascultat de oameni mai inteligenti ca el !
Jacinto Benavente ( 1866 1954 ).

ntr-o organizatie, orict ar Ii ea de liberal, trebuie s existe o regul, o
lege, un regulament, potrivit cruia s se desIsoare activitatea, n caz contrar,
cdem usor n anarhie. Regulamentul de organizare si Iunctionare, Regulamentul
de ordine interioar, Caietul de sarcini, Fisa postului, Procedurile etc. sunt cteva
din Iormele concrete de maniIestare a acestui principiu, peste care se suprapun,
Ir ndoial, legile trii.

6. Stabilitatea personalului.
Apa trece, pietrele rman '
Proverb.

Dinamismul epocii actuale nu poate contrazice valabilitatea acestui principiu, care
se regseste n management, cel putin prin urmtoarele valente ale sale: economii
la costurile de training ; economii datorit experientei personalului ; stabilitate
social.

7. Echitatea.
A tine seama c i cei mai inalti ca i cei mai
umili au fiecare functiunea lor sub cer .
ConIucius Precepte.

Echitatea trebuie s Iie un principiu generic pentru un manager, dar
aplicarea lui n practic genereaz multe nemultumiri, de care managerul trebuie
s tin seama, mai ales prin Iaptul c nerespectarea lui genereaz probleme pentru
organizatia sau compartimentul pe care l conduce.

154

8. Subordonarea interesului personal de ctre cel general.
Unicul meu tel i unica mea dorint este s-
mi vd natia fericit '
Avram Iancu

Personal, consider c Iormularea acestui principiu este utopic. Nu exist
om, care s nu se gndeasc la interesul personal, cnd intreprinde o actiune. Este
valabil si pentru un manager, indiIerent ct de sus se aIl n piramid. Avram
Iancu, Mihai Viteazu, Mihail Koglniceanu, SteIan Cel Mare etc. au avut interese
personale care coincideau cu interesele poporului, de aceea aceste interese au Iost
conIundate. Un director general, care prin actiunile sale duce proIitul Iirmei la
nivele ridicate, actioneaz astIel, stiind c are si el de cstigat din aceast actiune.
Dac interesul lui este de a Ialimenta Iirma, el o va Ialimenta, netinnd cont de
principiul lui Fayol, ceea ce va contrazice acest principiu si va argumenta ideea
c, dac nu exist concordant ntre interesele managerului si cele ale Iirmei pe
care acesta o gestioneaz, managementul esuiaz.

9. Spiritul de echip.
Unde-i unul nu-i puterela nevoi i la durere
Unde-s doi, puterea crete i dumanul nu sporete'
Vasile Alecsandri

Specialistii n management mentioneaz ideea c rezultatul actului de
management depinde n mod egal de manager si de echip. Un manager bun si o
echip slab dau un rezultat mai putin bun decun manager bun si o echip bun
etc.

10. Recompensarea corect.
Fiecare are dreptul s cear ceea ce i se
cuvine '
Henryk Sienkiewicz

Nici o organizatie nu poate Iunctiona corect dac nu se apeleaz la
colectiv. Chiar dac spiritul colectivist poate conduce la ideea egalitarismului
comunist, nimeni nu poate nega valoarea colectivului n rezolvarea problemelor
organizatiei. Este vorba despre incapacitatea individului de a rezolva probleme n
care este necesar implicarea mai multor oameni sau n care mai multi oameni pot
rezolva cu costuri mai mici, aceeasi problem pe care ar rezolva-o un singur
individ.

155
11.Autonomia.
Este de preferat s actione:i chiar dac apoi te
cieti, decat s te cieti c n-ai fcut nimic '
Boccacio

ConIorm acestui principiu, nu poti s comanzi, s decizi, s conduci, ntr-
un cuvnt, Ir s Iii liber, Ir s Iii autonom, Ir s dispui de mijloacele si
resursele necesare pentru ca o comand dat s poat Ii transpus n Iapt.
Autonomia se mai reIer si la posibilitatea ca un manager s poat gndi cu
propriul creier, s nu se interpun nici o alt minte ntre el si subordonat.
Autonomia poate Ii de dou Ieluri . autonomie psihologic timpul ct poti gndi
si hotr Ir ca seIul ierarhic s intervin ; autonomia Iunctional timpul ct
seIul nu intervine n exercitarea Iunctiei.

12. Ierarhia.
Pan la Dumne:eu te mnanc sfintii '

n structurile organizationale piramidale, care sunt si n prezent dominante
n lume si care si au sorgintea n principiul comenzii unice, ierarhia este un
principiu tabu. Nu poti s treci peste o treapt sau nivel ierarhic. Managerul
general nu poate da dispozitii directe muncitorului, trebuie s treac pe la toti seIii
intermediari. Invers, muncitorul nu se poate adresa direct managerului general,
dect dac seIii inIeriori, pe care i-a consultat, nu i-au rezolvat problema.

13.Ini(ativa
Lucrurile nu sunt greu de fcut, ceea ce este
greu este s fim in stare s le facem
Brncusi
14.Centralizarea
Suma maximelor este mai mic decat maximul
sumei
Axiom matematic
15.Comanda corect.

Caut s pstre:i in toate, linia de mifloc.
ConIucius

156
PRIACIPIILE LUI 1AYLOR
$COALA MANAGEMENTULUI $TIINTIFIC

1.nlocuirea metodelor traditionale cu cele stiintiIice.
2.Selectarea salariatilor.
3.Colaborare salariati manageri.
4.Diviziunea muncii.
5.AmpliIicarea continutului economic al muncii tehnicienilor.
6.Descompunerea procesului n microelemente.
7.Msurarea si normarea muncii.
8.UniIicare si standardizare.
9.Controlul operatiilor.
10.Echitatea recompensrii.
11.Delimitarea conducerii de executie.

PRIACIPIILE LUI MAX WEBER
$COALA MANAGEMENTULUI BIROCRATIC

1.Diviziunea muncii.
2.Autoritatea.
3.Responsabilitatea.
4.Ierarhia.
5.selectia proIesional.
6.Decizia scris.
7,Arhiva strict.
8.Separarea managerilor de proprietary.
9.Disciplina si ordinea.

PRIACIPIILE MAAACEMEA1ULUI MODERA - DRUKER

1.Conducere la scar international
2.Cultur managerial
3.Rspuns la multiple surse de autoritate
4.Combinarea unei varietti de roluri ale conducerii si echipei
5.Actiuni strategice
6.Utilizarea tehnologiei
7.Comunicare intern si extern
8.Stabilirea si dezvoltarea valorilor
9.Diminuarea responsabilittii
10.Filtrarea inIormatiilor
11.Conducerea interIunctii
12.Conducerea carierelor

157
PRIACIPIILE MAAACEMEA1ULUI - HEARY FORD
1.Stabilirea scopurilor
2.Pasii proceselor mari si mici
3.DeIinirea precis a muncii
4.Evitarea responsabilittii
5.Comunicatii complexe
6.Triunghiul Bermudelor
7.Auto-perpetuarea

RECULILE MAAACEMEA1ULUI - 1OM PE1ERS
1.strategia
2.structura
3.sistemul
4.staIIul
5.stilul
6.mprtirea valorilor
7.abilittile

MI1URILE MUACII MAAACERIALE - MIA1ZBERC
1.Similaritatea ntre munca managerului seI de companie, administrator de
spital, maistru.
2.Exist diIerente ntre Iunctional si ierarhic.
3.Postul de manager Iace trecerea de la activitti programate la activitti
neprogramate.
4.Managerul este si generalist si specialist.
5.Managerul se bazeaz pe inIormare, n particular pe cea verbal.
6.Munca managerului se bazeaz pe concizie, varietate si Iragmentare.
7.Managementul este mai mult o art dect o stiint.
8.Munca managerului este din ce n ce mai complex.

BIBLIOGRAFIE SELECTIV

1.Rusu,C., Voicu, M. ABC-ul managerului, Ed.Gh.Asachi Iasi, 1995.
2.Condurache,G. Management aplicat I Managementul valorii produsului,
Ed.Gh.Asachi Iasi,1997.
3.Nica,P s.a. Managementul firmei, Ed.CONDOR,Chisinu,1994.
4.Kinard J.(1988), Management,D.C.HEATH AND COMPANY, Lexington,
Massachusetts, Toronto
5.Crainer ,S., Kev management ideas,Financial Times, Pitman Publishing, London,1998
7.Condurache G. n colectiv , Management general, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2002.

158

Capitolul 2
AC1IJI1JI, FUACJII
ALE MAAACEMEA1ULUI

2.1.Rolurile managerului- Mintzberg

1.Domeniul interpersonal

1.1.Rol de simbol managerul este seIul organizatiei, deci o reprezint n
exterior;
1.2.Rol de leader creaz o atmosIer de munc si motiveaz subordonatii
pentru realizarea scopurilor ;
1.3.Rol de mediator dezvolt si mentine interIata dintre organizatie si
mediu.

2.Domeniul informa(ional

2.1.Rol de observator (monitor) colecteaz toate tipurile de inIormatii si
le Ioloseste n scopul organizatiei ;
2.2.Rol de diseminare (transmitere de informatii) transmite inIormatiile
de la altii la membrii organizatiei si inIormeaz pe subalterni ;
2.3.Rol de purttor de cuvant transmite inIormatiile din interior spre
exterior.

3.Domeniul decizional

3.1.Rol de antreprenor initiaz schimbri controlate ale organizatiei,
adaptnd-o la schimbrile mediului ;
3.2.Rol de diminuare a riscului realizeaz legtura cu schimbrile
neasteptate ;
3.3.Rol de alocare a resurselor ia decizii pentru utilizarea resurselor
organizatiei ;
3.4.Rol de negociator realizeaz legturi cu alte organizatii si indivizi.

159
2.2.Sarcinile managerilor Druker

1.PlaniIicare
2.Organizare
3.StaIIing
4.Conducere ( leading)
5.Coordonare
6.Raportare
7.Bugetare

2.3.Funcjiile managementului - Kinard
Planning :
Procese de planiIicare
Prognoz
Procesul lurii deciziilor
Organizing :

Structuri organizatorice
Autoritate si responsabilitate

Staffing :
Managementul resurselor umane
Managementul schimbrilor

Leading :
Motivare
Managementul grupurilor si conIlictelor
Leadership stiluri de management
Comunicare

Controlling :
Standarde
PerIormant
Controlul perIormantei muncii
Productivitate si managementul operatiilor
Mijloace de control cantitativ
Sisteme inIormatice pentru management

160
2.4.Functiile managementului Studiu Singapore 1990

1.Ordonarea si revizuirea scopurilor
2.Crearea unei activitti Iavorabile a mediului
3.Managementul calittii
4.Relatia cu managementul mediului extern
5.Managementul perIormantei

2.5.Functiile managementului Fayol

1.Prevederea
2.Organizarea
3.Comanda
4.Coordonarea
5.Controlul

2.. 19 Activitji ale managerului - Louis Allen

Planning : 1. Prognoz ;
2.Dezvoltarea obiectivelor ;
3.Programare ;
4.Planificare ;
5.Bugetare ;
6.Dezvoltarea procedurilor ;
7.Dezvoltarea politicilor ;

Organizing : 8.Dezvoltarea structurii organiza(ionale ;
9.Delegarea autorit(ii ;
10.Dezvoltarea sistemelor de rela(ii ;

Leading : 11.Decizia ;
12.Comunicarea ;

Staffing : 13.Motivarea ;
14.Selectarea personalului ;
15.Dezvoltarea personalului ;

Controling : 16.Dezvoltarea standardelor de performan( ;
17.Msurarea ;
18.Evaluarea ;
19.Corectarea performan(ei

161

5.Crainer ,S., Kev management ideas,Financial Times, Pitman Publishing,
London,1998
6.Luchian ,D,G.- Managementul in perioade de cri: ,
Ed.economic,Bucuresti,1999.
7.Condurache G. n colectiv , Management general, Editura Dacia, Cluj Napoca,
2002.

162

Capitolul 3
FUNCTIA DE PREVEDERE

3.1. Con(inutul func(iei de prevedere.

Functia de prevedere sau previziune, numit n multe crti planning,
reprezint activitatea prin care managerul estimeaz, intuieste, descoper
tendintele de evolutie a variabilelor sistemului si dirijeaz sistemul condus n
sensul obtinerii de rezultate optime n contextul evolutiei anticipate.
ConIorm lui Kinard, Iunctia contine activittile : planiIicare; prognoz;
procesul lurii deciziilor.
ConIorm lui Louis Allen activittile de planiIicare sunt :
1.Prognoz ;
2.Dezvoltarea obiectivelor ;
3.Programare ;
4.PlaniIicare ;
5.Bugetare ;
6.Dezvoltarea procedurilor ;
7.Dezvoltarea politicilor ;
Activittile din cadrul Iunctiei de prevedere pot Ii grupate n dou
categorii: pasive si active.
Activittile pasive sunt acele activitti n care managerul se inIormeaz
despre evolutia Ienomenelor, le aproximeaz dezvoltarea Ir a le putea inIluienta
decisiv. Includem aici prognoza.
Activittile active sunt acele activitti care presupun implicarea
managerului si a organizatiei sale n evolutia Ienomenelor. Includem aici
activittile de planiIicare si de elaborare a deciziilor.
Previziunea cuprinde un ansamblu de modalitti si reguli de cunoastere si
transIormare a realittii obiective Iolosite n prognozarea, planiIicarea si
programarea Ienomenelor si proceselor, tinnd cont de cerintele legilor obiective
ale dezvoltrii organizatiei n ansamblu.
Pentru ca rezultatele previziunilor s satisIac exigentele este necesar
respectarea anumitor cerinte n metodologia de previziune:
cunoasterea temeinic a realittii inIluienteaz decisiv calitatea
previziunilor ;
necesitatea Iolosirii unei metodologii complexe de previziune ( o gam
ct mai larg de metode si tehnici);

163
necesitatea Iolosirii pe o scar tot mai larg a instrumentarului oIerit de
metodele statistico-matematice moderne, Iapt ce permite obtinerea mai
multor variante de solutii.

Metodele si tehnicile de previziune se clasiIic dup mai multe criterii:
1.Dup rolul lor n Iundamentarea previziunilor:
metode fundamentale: orienteaz modul de abordare si interpretare a
Ienomenelor si proceselor, intreaga conceptie si strategie previzional.
Includem aici :analiza, yinteza, abordarea yistemic;
metode instrumentale: permit abordarea mai nuantat a Ienomenelor si
proceselor: balanjele previzionale, modelarea matematic;
metode elementare: cu ajutorul lor se determin elementele (variabilele)
previziunii care devin, de regul, componente ale metodelor
instrumentale: Ne reIerim aici la : exploatare, interpolare, anchetele
statistice, metoda comparajiilor, analiza morfologic;
metode intuitive: se utilizeaz la Iormularea unor ipoteze cu privire la
desIsurarea unor evenimente : metoda scenariilor, Delphi,
Brainstorming,Brainwriting -3-5.
2.Dup atitudinea Iactorului decident Iat de obiectul previziunii:
metode explorative: cu ajutorul lor viitorul este conceput n Iunctie de
tendintele trecute si prezente. Se recomand ca rezultatele acestor metode
s Iie corectate pe baza altor elemente previzibile ale viitorului;
metode normative: presupun luarea n consideratie att a evolutiei
tendentiale ct si, mai ales, a unor elemente noi, cu caracter dezirabil,
introduse n mod deliberat de decidenti.
3.Dup scopul urmrit:
metode de proiectare: acestea dimensioneaz unele valori, cantitti sau
structuri viitoare dar, si prevd unele evenimente;
metode de echilibrare: servesc la armonizarea cantitativ a necesittilor
cu resursele;
metode mixte: proiecteaz dinamica dar si structureaz rational
componentele procesului astIel nct Iiecare element s Iunctineze corect
si cu maxim eIicient.
Tehnicile de previziune se grupeaz de obicei n:
tehnici cantitative: exprim legtura dintre mai multe variabile prin
intermediul unor relatii: de deIinitie, deterministe, econometrice de
echilibru, de ,trend" etc.
tehnici de afustare: relev sensul principal al evolutiei n cazul unei
dinamici sinuoase .

3.2. Elemente de prognoz

164
c bx ax v + +
2

Prognoza, n traducere din elen cunoatere inainte reprezint
activitatea prin care se descoper evolutia viitoare a unor Ienomene, procese, pe
baza inIormatiilor istorice, a strii prezente si a tendintelor viitoare..
Pentru estimarea evolutiei viitoare a Ienomenelor economice se utilizeaz
metode de prognoz.
Dintre acestea enumerm:
- metoda corelatiei;
- metoda prelucrrii seriilor cronologice;
- metoda lisajuiui exponential;
- metoda scenariilor.

3.2.1. Metoda corela(iei

Se utilizeaz pentru determinarea relatiilor cauzale dintre un Ienomen si
Iactorii de care depinde acesta, n cazul n care relatiile de cauzalitate sunt de tip
stochastic (nedeterminist)
Metoda corelatiei const n:
- stabilirea legturilor de cauzalitate si a caracterului acestora;
- selectarea Iactorilor esentiali;
- alegerea tipului de Iunctie de corelatie;
- determinarea parametrilor Iunctiei de corelatie.
Principalele tipuri de Iunctii de corelatie utilizate sunt:
- polinom de gradul I (dreapt) : v ax b
- polinom de gradul II (parabol) :

- hiperbol:

- exponential :

- logaritmic

Determinarea parametrilor se Iace prin metoda 'celor mai mici ptrate
care const n urmtoarele:
- cunoscnd n valori ale Iunctiei reale I(xi) se determin parametrii
Iunctiei de corelatie astIel nct abaterea acesteia Iat de I(xi) s Iie minim:
- minimul se obtine prin egalarea cu zero a derivatelor partiale a sumei
n raport cu constantele nedeterminate.
Pentru a constata dac ntre un Ienomen si Iactorii de inIluent exist cu
x
b
a v +
x
b a v
x a v
b
log
[ ]

n
i
i i
im v x f
1
2
min ) (

2 2
2 2
) ( ) (
) ( ) (
v v x x
v v x x
R

165
v x,
adevrat o relatie cauzal se calculeaz coeIicientul de intensitate a corelatiei cu
Iormula:

unde: valorile medii ale Iactorului, respectiv Ienomenului
analizat;
x,y valorile Iactorului, respectiv Ienomenului.
0R1

Corelatia este cu att mai puternic cu ct valoarea lui R este mai aproape
de 1.

3.2.2. Metode de prelucrare a seriilor cronologice

n multe cazuri pentru aprecierea evolutiei n timp a unui Ienomen se
consider drept Iactor de inIluent timpul.
Cu alte cuvinte seria cronologic poate Ii asimilat cu corelatia dintre un
Ienomen si timp.
Aceast relatie poate Ii corect atta timp ct nu intervin modiIicri
semniIicative n structura intim a Ienomenului analizat (de exemplu:
restructurri masive, schimbarea obiectului de activitate etc).
Pentru determinarea tendintei de evolutie a unui Ienomen cu ajutorul
seriilor cronologice se poate utiliza metoda corelatiei pentru toate punctele
experimentale, dar se poate prelucra o serie cronologic si cu ajutorul mediilor
mobile.
Media mobil simpl reprezint media aritmetic a valorilor Ienomenului
pentru cteva valori consecutive ale timpului.
De exemplu pentru 3 puncte consecutive, media mobil simpl se
determin cu relatia:

AstIel:

Dac media mobil simpl se determin pentru punctele situate ntre 2
extreme consecutive (un maxim si un minim) ale Ienomenului se obtine, prin
3
1 1 +
+ +
i i i
si
v v v
v
. . . .
3
3
4 3 2
2
3 2 1
2
d m a s
v v v
Y
v v v
v
s
s
+ +
+ +

166
t t t
t t t t t
t t t t
t
t
t
t t t
e r r
r m C d e
e r m m
T
v
C
S T v
+
+
+ +
1
1 1
1 1
) (
unirea mediilor, o tendint aproximativ a Ienomenului.
Media mobil ponderat reprezint o medie ponderat, cu coeIicienti
diIeriti, de obicei, cresctori:

Exemplu pentru: 1
3
6

s.a.m.d.

3.2.3. Metoda lisajului exponen(ial

Metoda lisajului exponential are n vedere Iaptul c Ienomenul are dou
componente:
-componenta de tendint trendul;
-componenta sezonier abaterea n plus sau n minus de la trend.
Notiuni deIinitorii:
Valoarea Ienomenului:
-real d,
-prognozat yt;
-tendinta Tt;
-componenta sezonier St;
-coeIicient sezonier Ct;
-variatia tendintei rt;
-eroarea de previziune et;
-media de tendint m.
Relatii de calcul:

coeIicient de eroare de previziune
coeIicient de rectiIicare a tendintei
Valorile acestor coeIicienti se determin din conditia ca rezultatele

+ +
+ +
+ 1 1 i i i
pi
v v v
v
10
6 3
3 2 1
2
v v v
v
p
+ +

167
prognozei s Iie ct mai aproape de cele reale.

168
3.2.4. Analiza evolu(iei unor indicatori economico-financiari prin
metode de prognoz

n continuare se prezint deIinitiile si eventual relatiile de calcul ale
indicatorilor analizati.
Profitul brut reprezint ceea ce trebuie s cstige Iirma pentru a-si
acoperi toate costurile.
Se calculeaz cu relatia:
Pbrut Venituri Costuri qipi - qici
unde:
qi cantitatea din sortimentul i
pi pret unitar al sortimentului i
ci cost unitar al sortimentului I
Profitul net reprezint cstigul eIectiv care rmne la dispozitia societtii
dup ce aceasta si-a recuperat cheltuielile de productie si a suportat impozitul
aIerent activittii ce o desIsoar.
Cifra de afaceri reprezint nsumarea veniturilor rezultate din
livrrile de bunuri, executarea de lucrri si prestri de servicii si alte venituri din
exploatare.
CA VAB VAA
VAB venituri din activitatea de baz
VAA venituri din alte activitti

STUDIU DE CAZ -Analiza indicatorilor realiza(i la
S.C. ELECTROAPARATE
n tabelul 3.1. se prezint valorile aproximative ale indicatorilor realizati
de Iirm n ultimii ani:
Tabelul 3.1.
Anul 1998 1999 2000 2001
ProIit brut
(mii lei)
1.520.000 1.440.000 1.080.000 980.000
CiIra de aIaceri
(mii lei)
17.100.000 32.400.000 59.700.000 87.800.000
Exportul (mii $) 4.520 3.871 3.200 6.300
Productia Iizic
(mii lei/an)
3.917 5.400 3.433 3.272
Productivitatea muncii
(mii lei/lucr.an)
9.157 14.292 30.174 38.407
Productivitatea muncii
(mii buc/lucr.an)
2.008 2.949 1.945 2.136

Analiza acestor indicatori scoate n evident urmtoarele :

169
-proIitul realizat de unitate scade de la un an la altul ( ex: de la 1.520.000 mii lei
n 1998 la 980.000 mii lei n 2001);
-rata rentabilittii n raport cu ciIra de aIaceri are o evolutie si mai puternic
descresctoare, de la cca 9 n 1998 la 1,1 n 2001;
- Numrul de salariati scade, de asemenea, n mod constant, de la 1.950 n 1998
la 1.535 n 2001;
-Productivitatea Iizic a muncii are o tendint general cresctoare ;
- Productivitatea valoric a muncii are o tendint de crestere, dar aceasta este dat
si de evolutia inIlatiei;
- Volumul exportului, are de asemenea o tendint general de crestere cu o
scdere accentuat tot n 2000;
- CiIra de aIaceri a crescut ntr-un ritm aproximativ egal cu cel al inIlatiei, eIect
rezultat din scderea numrului de salariati si usoara crestere a productivittii
Iizice a muncii.

Corela(ia dintre profitul brut yi cifra de afaceri

CoeIicientul de intensitate a corelatiei: R 0,79, atest o corelatie Ioarte
puternic ntre cei doi indicatori.
Notm cu :Y proIitul brut; X ciIra de aIaceri.
Din graIicul corelatiei dintre proIitul brut si CA se poate constata c exist
o corelatie invers proportional ntre cei doi indicatori care poate Ii aproximat
printr-o hiperbol si printr-o dreapt cu panta negativ.
Determinm parametrii prin metoda celor mai mici ptrate:

Rezult :
pentru dreapt : y - 0,0826 . x 166 ;
pentru hiperbol : y 11300 / x 94.

n tabelul 3.2 sunt prezentate calculele rezultate din cele dou corelatii.
Am avut n vedere multiplicatorii pentru proIitul brut si pentru ciIra de
aIaceri, respectiv : 10
4
si 10
5
.
Tabelul 3.2.
Anul 1998 1999 2000 2001 2002 2003
ProIitul
brut
1520000 1440000 1080000 98000 -- --
CiIra de
aIaceri
17100000 32400000 59700000 87800000 115000000 140000000
aCAb 1520754 1394376 1168878 936772 710000 500000
Pb-
aCAb
-754 5624 -88878 43228 -- --
568516 31629376 7899298884 1868659984 -- --
a/CAb 1600000 1290000 1130000 1070000 1040000 1020000

170
Pb-
a/CAb
-80000 150000 -50000 90000 -- --
Calculm eroarea de estimare cu Iormula:

Considerm c eroarea este acceptabil, adic aproximarea este suIicient
de bun n ambele Iorme de aproximare.
Prognoza evolu(iei cifrei de afaceri
Considernd ciIra de aIaceri ca pe o serie cronologic putem studia evolutia n
timp a acestui indicator prin mai multe metode : metoda corelatiei, media mobila
simpl sau ponderat, lisajul exponential.
Dac extrapolarea se Iace prin metoda celor mai mici ptrate, apreciind c
avem de a Iace cu o corelatie liniar:
Yatb, rezult:
Y 240.t - 106
Rezult datele din tabelul 3.3.
Tabelul 3.3.
Anul 1998 1999 2000 2001 2002 2003
CA 17100000 32400000 59700000 87800000
atb 13400000 37600000 61600000 85400000 109400000 133400000
3700000 -5200000 -1900000 2400000
1,369x10 2,704x10 3,61x10 5,76x10
Eroarea este acceptabil.
9800156760
49500 2450039190
2
2
D
n
D
7 100
50200000
3500000
()
3500000 674 , 3539067
2

n

171
3.2.5. Metoda scenariilor

Metoda scenariilor Iace parte din categoria metodelor intuitive.
Metodele intuitive se bazeaz pe tratarea intuitiv a problemelor ce Iac
obiectul previziunii si constau n Iormularea unor solutii pe baza capacittii de
creativitate individual sau de grup, maniIestat ca rod al experientei speciIice si
al interpretrii logice a Iaptelor. Explorarea mintal sistematic a proceselor si
Ienomenelor ce urmeaz a Ii previzionate conduce la solutii conturate pe baza
generalizarii datelor acumulate n domeniul respectiv, a Iaptelor, evenimentelor si
observatiilor practice.
Judectile intuitive au, n esent, valoarea unui punct de vedere care, n
Iunctie de pertinenta inIormatiei si de capacitatea persoanelor de a o interpreta
corect, poate oglindi corespunztor realitatea sau o poate deIorma.
Metoda scenariilor implic redactarea de texte prin care se descriu situatii
care pot avea loc n viitor. Exist dou tipuri de scenarii:
longitudinale, care arat prezentul proiectat n viitor;
transversale, care descriu modul n care s-ar putea prezenta realitatea la
un moment dat.
Pentru a Ii posibil analiza scenariilor si un proces de decizie legat de
evolutia proceselor si Ienomenelor, scenariile trebuie redactate n 2-4 variante, din
care se opteaz pentru varianta cea mai bun.
Scenariile longitudinale pot Ii transpuse graIic sub Iorma de arbori de
decizie, iar cele transversale pot Ii reprezentate sub Iorma de structuri spatiale.
O analiza relevant a scenariilor necesit ca n procesul redactrii s se
contureze traiectoriile evolutiei Ienomenelor, punctele de decizie si punctele de
diIerentiere a sanselor, probabilittile asociate, precum si eIorturile si eIectele
asteptate.
Obiectivele metodei scenariilor sunt urmtoarele :
Determinarea variabilelor cheie care caracterizeaz sistemul studiat.
Determinarea si evaluarea variabilelor, a actorilor, a strategiilor, a
mijloacelor de care dispun actorii pentru realizarea proiectului.
Descrierea sub Iorm de scenariu a evolutiei sistemului studiat, tinnd
cont de evolutia cea mai probabil a variantelor cheie si de jocul
ipotezelor privind comportamentul actorilor.
Se impune deIinirea unei serii de notiuni:

Invariantul Ienomenul considerat permanent pe toat perioada de
analiz.

Tendinta dominant evolutia care aIecteaz Ienomenul sau procesul pe o
perioad lung de timp.

172

Germenii Iactori de schimbare greu perceptibili n prezent, dar care pot
deveni tendinte dominante n perioada vizat de strategie.

Actorii cei care intervin n proces n timpul si n spatiul aIectat
strategiei: clienti, Iurnizori, concurenti, institutii bancare, parteneri de aIaceri,
statul.
ConIlictul conIruntarea unor strategii antagoniste ntre actori.

Scenariul ansamblul Iormat din descrierea situatiilor viitoare, din lantul
de evenimente care permit trecerea de la situatia initial la situatii viitoare.

Metoda scenariilor este prezentat sintetic n Iigurile 3.1.. si 3.2.
Dintre metodele speciIice utilizate n elaborarea scenariilor prezentm pe
larg dou :
1. Metoda MACTOR, care are n vedere determinarea relatiilor de
dominant dintre actori, pornind de la obiectivele strategiei pe care le urmreste,
de la relatiile de dependent si de la inIluenta obiectivelor asupra lor.
2. Metoda MICMAC, care urmreste stabilirea variabilelor cheie,
variabile care inIluenteaz Ioarte puternic sistemul, respectiv care sunt variabilele
Ioarte dependente de evolutiile sistemului.

3.2.5.1. Metoda MAC1OR

Metoda propune rezolvarea problemei de identiIicare a raportului de
Iorte existent ntre Iirm si adversari, n vederea constituirii premiselor elaborrii
unui plan strategic de perspectiv.
Metoda presupune parcurgerea etapelor prezentate n Iigura 3.3:
Orice Iirm sau institutie urmreste obtinerea de avantaje, conIorm
misiunii si obiectivelor stabilite.
ntruct denumirea metodei provine din 'Matricea Actori1or, vom
utiliza notiunea de 'actor, avnd semniIicatia unui partener de aIaceri.

Problemele, obiectivele si actiunile ntreprinse de actori n conIruntarea
lor pe piat sunt prezentate schematic n tabelul 3.4.
n tabel s-au evidentiat obiectivele si problemele speciIice Iiecrui actor.

173
Figura 3.1. SCHEMA METODEI SCENARIILOR

Mediul extern
(variabile externe)
Fenomenul studiat
(variabile interne)
Fenomenul studiat
(variabile interne)
Delimitarea sistemului si cercetarea
variabilelor cheie
Analiza
structural
Variabile externe motrice
Variabile interne dependente
Situatia actual
-germeni ai schimbrii
-proiectele actorilor
Retrospectiv
-mecanisme
-tendinte
-actiuni
Analiza
jocului
actorilor
Metoda
MACTOR
Strategiile actorilor
Jocul ipotezelor probabile n problemele cheie
pentru viitor
Metoda
expert
SMIC
Analiza
morIologiei
MORMOL
Scenarii
Drumul de parcurs
Imaginile viitoare Previziunile

Metode
multicriteriale
ELECTRA
MULTIPOL
Strategiil aternative
Plan strategic

174
Figura 3.2. ELABORAREA SCENARIILOR

Completarea inIormatiilor pe parcurs
Stabilirea unui scenariu
Descompunerea sistemului n subsisteme independente
Trecerea la
perioada
urmtoare
Evolutia independent a Iiecrui subsistem n Iunctie de
tendintele puternice si invariatii
R Recompunerea sistemului
global
Scenariu
complet
FotograIii
intermediare
Situatia
actual
Imaginea
viitoare
Recuperarea
rupturilor
Cnd si de ce?
Strategiile
actorilor
Evolutia
pozitiilor
actorilor
Evolutia
Ienomenului
studiat
Consecintele schimbrii si
evolutia principalelor
tendinte

175
Tabelul 3.4.
Actorul Obiective Probleme
ntreprinderea de tricotaje
(A1)
Cresterea economic
Retehnologizare
Ptrunderea pe noi piete
Mare parte a utilajelor
sunt uzate Iizic si
economic
De asemenea sunt
insuIiciente ca numr
Trezorerie insuIicient
Bncile (A2) Conjunctura socio-
economic national si
mondial
Clienti externi si interni
(A3)
SatisIacerea nevoii de
produse de tricotaje n
cantitatea si calitatea
dorit si la termenele
stabilite
Cutarea de noi
parteneri
Evitarea intermediarilor
n realizarea activittii
de vnzare-cumprare
Neaplicarea de ctre
Iirmele de conIectii-
tricotaje a standardelor
n controlul calittii
produselor
Reducerea ponderii
vnzrilor ctre clientii
interni
Firmele concurente (A4) Cresterea economic si
evitarea crizei
Dotare tehnic depsit
Nesprijinirea de ctre
stat a activittilor lor
Limite de perIormant
impuse de beneIiciari
Furnizorii de materii prime
(A5)
Supravietuirea si
evitarea crizei
Nivelul tehnic sczut
Limite de poluare
admisibile impuse
Lipsa de capital
Criza economic
national
Statul (A6) Creterea competivittii
activittii economice
Lipsa de credibilitate pe
plan national si mondial
Actuala conjunctur
socio-economic
mondial

Actiunile ntreprinderii de aparate electrice (A1) ctre ceilaiti actori:

176
- ctre bnci :
- solicitare de sprijin Iinanciar n vederea sustinerii
retehnologizrii ;

-ctre clienti :
- activittile speciIice de producere si vnzare a produselor de
aparate electrice ;
- mentinerea pietelor existente ;
- intensiIicarea activittii promotionale ;

-ctre Iirmele concurente ;
- strategie protectional a produselor proprii
printr-o calitate superioar si prin preturile practicate ;

-ctre Iurnizorii de materii prime :
- impunerea de termene pentru Iurnizarea materiilor prime ;
- impunerea standardelor de calitate n privinta materiilor prime
si materialelor Iurnizate ;
- cutarea de noi Iurnizori.

Probleme comune si obiective asociate,speciIice actualei
perioade de tranzitie la economia concurential :
Considernd ntreaga complexitate a fenomenului, extragem
problemele importante, comune mai multor actori. Acestea vor fi:
Lipsa mijloacelor financiare ; Nesprijinirea de ctre stat a
activit(ilor productive; Varietatea utilajelor; Nivel tehnic yi tehnologic
sczut n domeniul productiv; Criza economic na(ional.
Acestor probleme le vom asocia obiective specifice Oj
(corespunztoare actorilor Aj), n raport cu care fiecare actor yi va preciza
pozi(ia. Obiective specifice: 01: Consolidarea pozi(iei pe pia(a
industriei de aparate electrice; 02: Ridicarea nivelului tehnic yi tehnologic
prin retehnologizare; 03: Supravie(uirea yi evitarea crizei; 04: Ob(inerea
unor scutiri de impozite yi taxe la import/export; 05: Aplicarea
standardelor interna(ionale n controlul calit(ii produselor; 06: Aplicarea
standardelor interna(ionale n controlul polurii mediului.

Pozitiile actorilor Iat de obiective n
raport cu obiectivele, fiecare actor poate avea o rela(ie de divergen( sau de
convergen(, func(ie de interese. Aceste rela(ii se preteaz cel mai bine a fi
reprezentate print-un grafic, asociind semnul ~+~ unei rela(ii convergen( yi
semnul ~-~ uneia de divergen( ( de exemplu, figura 3.4.)

177

Figura 3.3.Metoda MACTOR

Figura 3.4. Graful rela(iei actor - obiectiv

Consolidare
a pozitiei pe
piata
A2
(-)

A3
(-)
(-)
A6
()

A4
(-)
A1
()
1.Prezentarea
actorilor
2.Probleme
comune si
obiective
asociate
3.Pozitiile
actorilor
Iat de
obiective

4.Matricea
Actor
Obiective
MAO
7.Analiza
rezultatelor
6.GraIicel
e de
convergen
t

178
Matricea Actori x Obiective MAO
Pentru a permite ierarhizarea pozitiilor actorilor n raport cu obiectivele,
se cuantiIic raporturile Iiecrui actor Iat de obiective, aplicnd ranguri de la -3
la 3 astIel:
-/3, dac divergenta/convergenta actorului Iat de obiectiv este puternic;
-/2, dac divergenta/convergenta actorului Iat de obiectiv este de
intensitate medie;
-/1, dac divergenta/convergenta Iat de obiectiv este slab;
0, dac actorul este indiIerent Iat de obiectiv.
Punctul de plecare l constituie graIul pozitiei actorilor Iat de obiective.
n consecint se va obtine urmtoarea matrice:

Matricea Actori x Obiective (MAO) Tabelul 3.5.
O1 O2 O3 O4 O5 O6
A1 ntreprinderea de aparate electrice 3 -3 3 3 -2 -2
A2 Bnci 1 2 3 1 0 0
A3 Clienti 1 2 3 3 3 0
A4 Firme concurente -3 -2 -3 3 -3 -2
A5 Furnizori materii prime 2 0 3 3 -2 -2
A6 Statul (FPS) 0 -2 3 -2 0 3

O privire de ansamblu asupra acestei matrice ne poate duce la cteva
concluzii, cum ar Ii:
-unii actori maniIest multiple convergente cu obiectivele (ex. Clientii)
-unele obiective sunt n atentia mai multor actori (ex:O
3
), n timp ce altele au
legtur cu mai putini actori (ex:O6)
mani Iest
-unii actori maniIest multiple divergente cu obiectivele considerate (ex:A
4
)

Matricea Actor x Actor MAA
Avnd stabilit n etapa anterioar pozitiile actorilor Iat de obiective, ne
propunem s stabilim numrul de convergente si divergente dintre Iiecare cuplu
de actori.
Modalitatea de lucru este Ioarte sirnpl, nmultind matricea. MAO cu
transpusa ei (care devine matricea obiective- actori MOA), diIerentiind valori
pozitive obtinute de cele negative.

179
Matricea MAA Tabelul 3.6.
A1 A2 A3 A4 A5 A6

A1 ntreprinderea de
aparate electrice
-
-
15
-6
21
-12
25
-18
32
0
9
-18
A2 Bnci 15
-6
-
-
17
0
3
-16
14
0
13
-2
A3 Clienti 21
-12
17
0
-
-
9
-25
20
-6
13
-6
A4 Firme concurente 25
-18
3
-16
9
-25
-
-
19
-15
0
-25
A5 Furnizori materii prime 32
0
14
0
20
-6
9
-15
-
-
9
-12
A6 Statul (FPS) 9
-18
13
-2
13
-6
0
-25
9
-12
-
-
Valorile obtinute n matrice vor ccnstitui baza de pornire n elaborarea
concluziilor si vor constitui, pentru o caracterizare complet a raportului de Iorte,
punctul de plecare pentru ntocmirea de graIuri complete de convergent si
divergent.
Grafurile complete de convergen( yi divergen(
Valorile pozitive obtinute n matricea MAA indic convergentele ntre
pozitiile actorilor Iat de obiective, cele negative exprimnd divergentele.
Pentru a ilustra cel mai bine aceste aspecte precum si legturile stabilite
ntre actori, se recurge la reprezentarea lor prin graIuri de convergent si
divergent, asa cum rezult din Iigurile 3.5. si 3.6.

180

Figura 3.5. Graful complet de convergen(

Figura 3.6 Graful complet de divergen(

A1
A5
A6
A2
A4
A3
A1
A5
A2
A4
A6
A3

181
Interpretarea rezultatelor
Din analiza graIului de convergent se observ convergentele directe
ntre actorul A1 (ntreprinderea de aparate electrice) si actorii A2, A3, A4, A5,
A6.
Convergenta este puternic n privinta obiectivelor ntre actorul A1 si
A2 si A5 (Iirmele concurente si Iurnizorii de materii prime).
Legturile divergente rezult din graIul de divergent.
Actorul A
1
este divergent direct cu actorii A2, A3, A4, A6 si indirect
cu actorul A5.
Analiznd valorile obtinute n matricea MAA, putem trage concluzii
privind pozitia ntreprinderii de aparate electrice Iat de ceilalti actori, cum ar Ii:
Convergent puternic (32) ntre A1 si A5, (Iurnizorii de materii
prime), reIlectnd colaborarea dintre ele n activitatea curent, n timp ce
divergenta dintre actiuni este minim.
Implicarea puternic a ntreprinderii de aparate electrice n lupta cu
concurenta, exprimat att prin convergenta puternic (25) Iat de raporturile cu
bncile, clientii, Iurnizorii de materii prime, ct si prin divergenta de proportii (-
18) speciIice concurentei pe piata liber.
Convergent puternic ntre Iirma de aparate electrice si clienti
(21), de unde rezult o bun colaborare n procesul de vnzare-cumprare a
produselor, dar si divergent (-12) determinat de aplicarea standardelor n
controlul calittii produselor.
Se pot trage concluzii cu privire si la pozitiile celorlalti actori Iat de
context:
Statul ntretine relatii de divergent extrem de puternice Iat de
Iirmele concurente Iirmei A1 (-25) si mai putin redus Iat de clientii acestora (-6)
si Iurnizorii de materii prime (-12), ca urmare a actualei lipse de credibilitate si a
Iiscalittii excesive, singura convergent (13) Ir a Ii prezent si o puternic
divergent (doar-2) stabilindu-se cu bnci1e, pe care le sprijin.
Firmele concurente ntreprinderii de aparate electrice sunt
divergente puternic cu toti actorii, privind cele cu clientii (-25), datorit calittii
produselor, si cu statul (-25) deoarece nu sunt sprijinite de ctre acesta.
Clientii cu divergent minim (0) cu bncile, rezultnd c sunt
sprijiniti cu credite de ctre acestea n desIsurarea activittii lor (convergent 17).
Bnci1e prezint divergente minime n raporturile lor cu clientii
ntreprinderii de aparate electrice, Iurnizorii de materii prime ale acestora, ct si
cu statul, rezultnd de aici o bun colaborare n raporturile lor.
Divergent crescut (-16) apare n raporturile cu Iirmele concurente
ntreprinderii de aparate electrice, aceasta deoarece nu prezint garantii n privinta
gestionrii eIiciente ale creditelor.

182
3.2.5.2.Metoda MICMAC - Studiul relatiilor dintre variabilele calitative
care caracterizeaza Iirma de aparate electrice

Aceast metod ajut la:
reIlexia asupra unui sistem, n vederea construirii unui model
mai elaborat;
reIlexia asupra alegerilor strategice;
comunicarea si reIlexia unui grup sau adeziunea sa la un
obiectiv;
recensmntul variabilelor;
reperarea relatiilor n matricea de analiz structural;
cercetarea variabilelor cheie.

Recensmntul variabilelor

Cu scopul de a identiIica o list posibil a variabilelor, mai exhaustiv,
care s caracterizeze sistemul constituit de ctre Ienomenul studiat si mediul su,
nici o metod de cercetare nu este n mod aprioric exclusiv si toate mijloacele de
brainstorming si de creativitate sunt bune.
Trebuie distinse variabilele interne si externe.
Variabilele interne sunt cele care caracterizeaz subsistemul ce Iace
obiectul studiului si variabilele externe sunt cele care constituie mediul su.
AstIel am considerat o list de 10 variabile, din care:
Variabile interne sunt:
DiversiIicarea productiei
Politica de remunerare
Volumul vnzrilor
Productivitatea industrial
Conditii de munc
Capacitatea de munc
Variabile externe sunt:
Schimbarea tehnologiei
Politici tariIare
Puterea de cumprare a populatiei
Calitatea materiilor prime

Reperarea rela(iilor n matricea de analiz structural

ntr-o viziune sistemic o variabil nu exist dect prin relatiile sale. De
altIel prezenta intuitiv a anumitor relatii este cea care ne Iace s ne gndim la o
anumit variabil n cursul stabilirii listei precedente.
Analiza structural const n punerea n relatie a variabilelor ntr-un tabel

183
cu intrare dubl (matrice de analiz structural).

Fiecare element aij al acestei matrici trebuie s Iie nteles n modul
urmtor:
aij 1, 2 sau 3 dac variabila 'i actioneaz direct asupra
variabilei 'j n Iunctie de intensitatea relatiei.
aij 0 n cazul contrar.

Cercetarea variabilelor cheie prin metoda MICMAC

Atunci cnd ne interesm de un subsistem intern n relatie cu un mediu
extern, exist 2 tipuri de variabile esentiale: pe de o parte variabile externe, care
sunt cele mai inIluente si cele mai explicative (determinantele principale ale
sistemului) si, pe de alt parte, variabilele interne, care sunt cele mai sensibile la
acest mediu.
Obiectivul metodei MICMAC este de a repera variabilele cele mai
motrice si cele mai dependente (variabile cheie), construind o tipologie a
variabilelor n clasare direct si indirect.

Rela(ii directe yi indirecte

Un simplu examen al matricei ne permite s vedem care sunt variabilele
care au cea mai mare actiune direct, dar nu ajunge s observm variabilele
'ascunse, care au uneori o mare inIluent asupra problemei studiate.
n aIar de relatiile directe exist relatii indirecte ntre variabile prin
lantul de inIluent si bucle de retroactiune (Ieed-back) . O matrice curent,
comportnd mai multe zeci de variabile poate s nchid mai multe milioane de
interactiuni sub Iorm de lanturi si bucle.
i este imposibil spiritului omenesc s reprezinte si s interpreteze o retea
de relatii.
Metoda MICMAC, un program de multiplicare matricial aplicat
matricei structurale permite s se studieze diIuziunea impactelor prin cile si
buclele de retroactiune, si prin urmare s se ierarhizeze variabilele:
- prin ordine de motricitate, tinnd cont de numrul de ci si bucle de
lungime 1,2,..n, date de Iiecare variabil;
- prin ordine de dependent, tinnd cont de cile si buclele de lungime
1,2,..n actionnd asupra Iiecrei variabile.

184

Matricea structural
Este prezentat n tabelul 3.7.
Tabelul 3.7.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.
po1itica de
recompensare
2.
volumul vnzrilor
3. DiversiIicarea
productiei
3 2 1
4. Productivitatea ind. 2
5. Capacit. de productie 2
6. conditii de munc 1 2
7. Schimbarea tehnologiei 3 3 3
8. Politici tariIare 3
9. calit. materiei prime 2 3
10. Puterea de cumprare a
populatiei
1
Principiul metodei MICMAC: creyterea n putere a matricei
Principiul metodei MICMAC este Ioarte simplu, el bazndu-se pe
propriettile clasice ale matricelor Boleene.
Dac variabila I inIluenteaz n mod direct variabila J, avem urmtoarea
schem:

185
2
A

n acest caz orice schimbare care aIecteaz variabila I se
repercuteaz asupra variabilei J.
Exist o relatie indirect ntre I si J.
Exist n matricea de analiz structural numeroase relatii indirecte
de tipul:
I J, pe care clasiIicarea direct nu ne permite s o lum n
consideratie.
Ridicarea la ptrat a matricei pune n evident relatiile de ordinul 2 ntre I
si J.
De aici se deduce ierarhia variabilelor.
Aceast ierarhie constituie clasiIicarea MICMAC.
Cnd suma n linie jxaij este ridicat pentru variabila I, asta nseamn c
variabila I exercit un numr de inIluente asupra celorlalte variante din sistem.
ClasiIicarea indirect MICMAC permite deci s ierarhizm variabilele n
Iunctie de inIluenta pe care ele o exercit (sau pe care o suport) , tinnd cont de
ansamblul retelei relatiilor descris de ctre matricea de analiz structural.

Matricea (GERPA - WILLIAM SAURIN 2000)
1. po1itica de recompensare 0 0 2 0 4 0 4 0 0 0 10
2. volumul vnzrilor 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 4
3. DiversiIicarea productiei 0 0 5 12 0 0 0 0 0 3 20
4. Productivitatea ind. 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 4
5. Capacit. de productie 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 4
6. conditii de munc 6 3 0 0 0 0 6 0 8 1 18
7. Schimbarea tehnologiei 9 0 9 15 0 6 6 0 0 0 45
8. Politici tariIare 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3
9. calit. materiei prime 0 6 0 0 0 0 0 0 4 2 12
10. Puterea de cumprare 0 3 0 0 0 0 0 0 2 1 6

K
J I

186

ClasiIicarea n urma sumei pe linie este:
1. schimbarea tehnologiei
2. diversiIicarea productiei
3. conditiile de munc
4. calitatea materiei prime
5. politici de recompensare
6. puterea de cumprare a populatiei
7. productivitatea industrial
8. capacitatea de productie
9. volumul vnzrilor
10. politici tariIare
Din exemplul rezolvat, rezult c variabilele cheie sunt:
1.Variabila extern dominant 'Schimbarea tehnologiei;
2.Variabila intern cea mai dominat 'Volumul vnzrilor.
n stabilirea unui scenariu privind evolutia viitoare a societtii, un accent
deosebit trebuie pus pe analiza tehnologiilor, care reprezint variabila motrice cu
cea mai puternic inIluent asupra unittii, pentru care trebuie eIectuat o
prognoz ct mai riguroas.
Volumul vnzrilor va Ii determinat prin corelatie cu variabila
'schimbarea tehnologiei si va constitui un criteriu important de selectare a
strategiilor.

3.3.No(iuni de planificare
3.3.1.Elementele planificrii
PlaniIicarea reprezint al doilea moment din cele trei ale previziunii,
atunci cnd obiectivele devin deja obligatorii.
PlaniIicarea reprezint stabilirea si Iundamentarea, pe baza unor studii si analize
eIectuate, a obiectivelor si sarcinilor de realizare a acestora, precum si a
resurselor necesare pe o perioad determinat, corespunztoare caracterului
planului stabilit (lunar, trimestrial, semestrial, anual) n vederea asigurrii
premiselor indispensabile atingerii obiectivelor Iixate.
Privit n acest mod, planiIicarea Iixeaz sarcinile ce urmeaz a Ii
ndeplinite de ctre organizatie sau componentele ei si indic mijloacele necesare
atingerii telului. Ea este astIel o activitate managerial necesar si permanent.
Rspunznd la ntrebride tipul :CE?, CINE?, CND?, obiectul planiIicrii este
obtinerea rezultatului, a eIectului dorit.
Pentru realizarea unei planiIicri judicioase si responsabile n organizatie
este necesar:

187
cunoasterea viitoarei stri a sistemului ;
stabilirea priorittilor;
deIinirea etapelor;
normarea actiunilor pe etape;
modelarea strii si a programului organizatiei;
elaborarea de planuri;
alocarea resurselor umane, materiale, Iinanciare si inIormationale;
transmiterea planului realizat.
Perioada de planiIicare diIer n Iunctie de mai multi Iactori:
dimensiunea organizatiei, domeniul de reIerint, scopurile urmrite sau chiar
pozitia ierarhic pe care cadrul de conducere o ocup.
O planiIicare riguroas la orice nivel managerial presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
analiza diagnostic si constientizarea oportunittilor ;
stabilirea obiectivelor ;
Iormularea planului de actiune prin evaluarea premiselor ;
compararea alternativelor;
alegerea alternativei optime;
stabilirea bugetelor etc.
PlaniIicarea bine realizat are urmtoarele avantaje :
determin cadrele de conducere s gndeasca strategic;
conduce la cresterea perIormantelor organizationale;
determin managerii s armonizeze obiectivele cu resursele si termenele;
oIer organizatiei capacitatea de a Iace Iat evenimentelor neasteptate,
diminund riscurile.

Ineficien(a activittii de planiIicare este determinat n principal de
urmtoarele cauze:
parcurgerea deIicitar a etapelor de planiIicare;
evaluarea necorespunztoare a premiselor;
Iixarea deIectuoas a perioadei de planiIicare;
tendinta de a da prioritate problemelor curente Iat de cele de perspectiv;
incapacitatea de a dezvolta si aplica strategii judicioase;
neclaritatea scopurilor si obiectivelor urmrite;
ncrederea excesiv n experient;
lipsa sprijinului adecvat din partea cadrelor de conducere aIlate n vrIul
ierarhiei organizationale;
lipsa tehnicilor adecvate de control sau a inIormatiilor necesare;

188
rezistenta la schimbri etc.
Depsirea acestor diIicultti si nlturarea deIicientelor semnalate
se asigur prin crearea unui sistem de planiIicare eIectiv, care trebuie s raspund
urmtoarelor cerinte:
planiIicarea trebuie s porneasca de la vrI;
planiIicarea trebuie organizat (responsabilitati, termene .);
demersul de planiIicare trebuie clar deIinit si riguros respectat;
obiectivele, strategiile si politicile trebuie comunicate Ir ambiguitti;
cadrele de conducere trebuie s participe la actiunile de planiIicare;
planiIicarea presupune constientizarea si acceptarea schimbrilor.
Produsul Iinit al planiIicrii este planul.
Orizontul de timp pentru un plan este variabil, Iiind cuprins ntre 1
luna si 3 ani, detalierea acestuia Iiind invers proportional cu orizontul.
Pentru a Ii util, un plan trebuie sa contin urmatoarele elemente:
a) Scopul: orice plan trebuie s aib un scop de ndeplinit. Este eIicace o
descriere scris, precis a scopului, nainte de a se trece mai departe, chiar
dac planul este simplu. Scriind, se clariIic gndirea, se consolideaz
angajarea. Dac planul implic multi oameni, Iormularea scris a scopului este
esential, pentru a se asigura c toat lumea merge n aceeasi directie;
b) Obiectivele: sunt descrieri mai detaliate ale modului n care va Ii atins
scopul;
c) Activitjile: sunt pasi sau elemente necesare pentru a ndeplini scopul si
obiectivele. Un plan simplu poate avea doar una sau dou activitti, ns
Iiecare trebuie analizat din patru puncte de vedere:
responsabilitatea. Iiecare individ implicat trebuie s-si asume
responsabilitatea c activittile vor Ii duse la capt cum trebuie;
conditionrile sau restrictiile. activitti care trebuie Icute naintea altora;
re:erva de timp. exist ntrzieri n activittile individuale Ce eIect va
avea depsirea timpului asupra celorlalte activitti ?
resursele. vor Ii disponibile atunci cnd este nevoie ? Exist conIlicte
potentiale?
d) Orarele ce contin un numr mic de activitti pot Ii alctuite de manager si de
oamenii implicati. Orarele pentru planurile complexe vor Ii derivate din retea.
Pentru reprezentare sugestiv se pot utiliza graIice la scara timpului - Gantt, n
care, Iiecare activitate este Iigurat printr-o band de culoare proiectat pe o ax a
timpului.
e) Indicii de performanj exprim msura sau gradul n care rezultatele
planiIicate se realizeaz. Datele cantitative sunt mai usor de Iolosit, dar uneori pot
Ii diIicil de obtinut. Datele calitative, sub Iorma rapoartelor, solicit eliminarea
opiniilor subiective si neIondate. Colectarea datelor poate Ii Icut la intervale
regulate sau neregulate, n Iunctie de utilitatea solicitat.
f) Protecjia planului nu este ntotdeauna luat n considerare, dar poate Ii Ioarte

189
important. Elabornd un plan, managerul va Iace tot ce poate pentru a-l proteja si
a se asigura c Iunctioneaz asa cum trebuie.
3.3.2. Niveluri ale planificrii

PlaniIicarea poate avea orizonturi de timp Ioarte variate, de la perioade
Ioarte mici, de ordinul zilelor, sau chiar orelor ( orarul scolar este un exemplu de
acest Iel), pn la ctiva ani, pentru planurile strategice.
n tabelul 3.8. sunt prezentate cteva diIerente dintre planuri, n raport cu
orizontul de timp.
Tabelul 3.8.
Ar.
Crt.
Orizont de
timp
1ipul de plan Crad de detaliere Grad de
certitudine
1. Sub 1 lun Operational Mare Determinist
2. Sub 1 an Tactic Medie Partial determinist
3. Peste 1 an Strategic Mare nedeterminist

3.3.3. Planificarea strategic

PlaniIicarea strategic este un termen des utilizat n probleme de
management strategic, reprezentnd principalul rezultat concret al
managementului strategic. Aceasta reprezint una din cele trei Iorme de
planiIicare : strategic, tactic, operational. PlaniIicarea strategic are n vedere
perioadele mari de timp, de peste un an si gradul ridicat de incertitudine. n
Iigura 3.7.
Figura 3.7. Structura planului strategic

Generalitti
Misiune
Probleme cheie
Vulnerabilitti si ipoteze principale
Pietele si
concurenta
DeIinirea si evolutia pietelor:
-piata global si segmentele de piat
-tendintele pietei
Aprecierea competentei:
-conIiguratia produse/piat/clienti/tehnologii si
concurenti relevanti
-schita strategiilor competitorilor
-avantaje/dezavantaje ale concurentei (cost,
piat, distributie, integrare vertical, scop
eIectiv)
-identiIicarea si ierarhizarea Iactorilor de succes
pentru segmentele relevante de piat si evaluarea
bazei cumprtorilor
-schimbrile probabile n structura concurentei
(noi intrati, integrare orizontal) si n strategiile
competitive

190

produsul si calitatea serviciilor

Obiective
mprtirea pietelor principale si cresterea
cstigurilor;
rata de proIit tint n cadrul planului;
perIormantele tint n domeniul pietei,
calitate, pret si obiective ale dezvoltrii
productiei;
mrimea tint a Ilexibilittii cu
incertitudinea pietei si mediului
Strategia
Pozitia n cadrul strategiilor concurentei
Actiunile strategice cheie:
Pozitionarea n piat si n segementele ei;
Produsul si calitatea serviciilor;
Dezvoltarea produsului;
conIiguratia costurilor si Ilexibilitatea;
achizitiile si deposedrile;
dezvoltarea resurselor;
piata si inteligenta concurentilor;
mecanismul politic si de negocieri pentru
controlul/inIluenta Iactorilor strategici
speciIici;
liniile strategice ale altor unitti din
corporatie.
Cursul actiunilor de control si posibilitatea de a
Iace Iat punctelor slabe si de a corecta
(mentine) pozitia Iactorilor de succes ai
unittii.

PerIormanta
Scenarii alternative bazate pe probabilitate,
estimri optimiste si pesimiste n ntreaga
piat, mprtirea pietei si cstigurile din
primul, al treilea si al cincilea an al planului, n
conditiile variantelor optimiste si pesimiste.
Rezultatele nete pentru Iiecare an al Iiecrui
scenariu;
Modelarea ratei proIitului pe baza
scenariilor probabile;
DeIinirea indicatorilor de perIormant n
raport cu rata proIitului: rata vnzrilor pe
inventar, rata vnzrilcr pe credit, cheltuieli
administrative etc;
Proiectul pe cinci ani a perIormantelor
Iinanciare n baza scenariului celui mai
probabil si tinta perIormantelor.
Ultimele
schimbri ale
unui plan
strategic
ReIeritor la pozitia unittii n mediu, piat
ReIeritor la misiunea, obiectivele, strategiile
si perIormantele asteptate

191
3.3.4. Planificarea operativ. Planificarea necesarului de materiale
( material requirement planning ) MRP

3.3.4.1.Aspecte teoretice

Cu mult timp n urm, planiIicarea necesarului de materiale (MRP) a Iost
introdus ca o modalitate de a administra inventarele anticipnd valoarea lor.
FilosoIia de baz a unui sistem MRP este n acelasi timp procurarea si /sau
Iabricarea unor articole speciIice compunnd un produs particular sincronizat cu
programele de productie. Avnd un program de Iirm cuprinznd momentele si
muodul n care sunt solicitate produsele si componentele, un sistem MRP
detailez care prti componente urmeaz s Iie achizitionate/Iabricate, n ce
cantitti si la ce timp.
Pentru a atinge aceast (int de dorit yi alte cteva scopuri standard un
sistem CIP trebuie s urmareasc n mod continu:
1. Principalul program de productie al produselor Iinite. Aceste date conduc
intregul sistem. Adesea sistemul urmreste care ordine sunt asociate cu
cererile din program.
2. Listele cu materiale pentru Iiecare produs si bine nteles pentru variatie a
produsului ,astIel nct cererile pentru prtile componente individuale pot Ii
detailate.
3. Situatia inventarierii Iiecrei prti componente. Cte din prti sunt disponibile
si cte sunt programate s Iie primite nainte de Iolosire?
4. Timpul de baz n care prtile componente sunt achizitionate su Iabricate
astIel nct Iolosirea lor este programat cu exactitate s stisIac nevoi
anticipate.
5. Timpul de productie si programele. Aceast inIormatie oIer detalii despre
timpul necesar ndeplinirii srcinilor si indic momentul cand componentele
su subansamblele vor trebui s stisIac programele stabilite de productie.
Aceast inIormatie este util pentru stabilirea materialelor dar si pentru
evaluarea capacittii Iabricii de a realiza produsul Iinit programat.
6. Ci(metode) de particularizare a centrelor de lucru. Aceastea indic ce centre
de lucru sunt implicate n Iabricarea Iiecrui produs n parte. InIormatia este
Ioarte important pentru capacitatea Iunctiei de planiIicare pentru care un
sistem MRP poate Ii Iolosit. Adaptarea sistemului este discutat mai trziu n
acest capitol.
7. Preturile standard. Date Iiind preturile standard pentru anumite componente
su subansamble,un sistem MRP poate Ii Iolosit pentru calcularea investitiilor
si pentru estimarea costului produsului pentru orice modiIicare n lista de
materiale din componenta produsului. Adaptarea sistemului este de asemenea
discutat mai tarziu n acest capitol.

192

3.3.4.2. Probleme

Problema 1.
Produsul X este Iormat din 2 unitti componente y si 3 unitti
componente z. Componenta y este Iormat din: 1 unitate parte A; 2 unitti parte
B; componenta z este Iormat din: 2 unitti parte A si 4C.
Termenul total pentru produsul X 1 sptmn
Termenul total pentru produsul Y 2 sptmni
Termenul total pentru produsul Z 3 sptmni
Pentru partea A 2 sptmni
Pentru partea B 1 sptmni
Pentru partea C 3 sptmni
a. Desenati arborele de stuctur al produsului X
b. Dac sunt necesare 100 unitti produse X, n sptmna a X-a s se
elaboreze planul care s indice cand Iiecare componenta si parte din
produs va Ii comandata si cat din Iiecare.
Problema 2.
Produsul M este Iormat din 2 unitti componenta N si 3P. Componenta N
este Iormata din 2 unitti parte T si 4U.
a) Desenati arborele de structura al produsului M
b) Dac sunt necesare 100 unitti din produsul M cte unitti din Iiecare
component sunt necesare. Ordonati componentele identice pe acelasi nivel,
scrieti lista necesarurilor din Iiecare.

Rezolvri
Problema 1.
Arborele de structur pentru produsul X este prezentat n Iigura 3.8.
Planul MRP est prezentat n tabelul 3.9.

X
Y Z
B A A C
(2)
(2) (1)
(3)
(2) (4)

193
Figura 3.8. Arborele de structur a produsului X

Tabelul 3.9.

SPTMNA Produs
componente
parte
TT
(spt) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X 1 spt
100
100
Y 2
200

200

Z 3
300

300

A 2
600 200
600 200

B 1
400
400

C 3
1200

1200

Problema 2.

S(sptmni 12)

M
N P
R
S
T U
(2)
(4)
(3)
(2) (4)
T S
(2)
(1) (3)
M 100
N 200
P 300
R 400
S 1200
T 1800
U 1200

194

Problem propus
Reuniunea managerilor unei intrprinderi ntrunit la data de 2 mai a.c. are
ca obiectiv stabilirea PGP ( planului general de productie) pentru Iamilia
produsului A.
Previziunile de vnzare ale acestor produse sunt speciIicate pentru
urmtoarele 6 luni (orizont de timp an).
Se cunosc valorile corespunzatoare prtilor din trecut.
Tabelul 3.9
VNZRI

FEBR. MAR. APR. MAI IUN. IUL. AUG. SEPT. OCT.
Previziuni

7100 7300 7300 7300 7100 7100 7300 7300 7100
Real

7400 7200 7400
diIerenta abs.

300 -100 100
DiIeranta

4.2 -1.37 6.16

Tabelul 3.10
PRODUCTIE

Previziuni

7300 7300 7300 7300 7100 7100 7300 7300 7100
Real

7000 7200 7200
diIerenta abs.

-300 -100 -100
DiIeranta

-4.2 -1.37 6

Tabelul 3.11
STOC

Previziuni

1400 800 800 600 800 1000 1000 1000 1200
Real

800 800 600
diIerenta abs.

-600 0 -200
DiIeranta

67 67 50

Mrimea realizrilor pentru V, P, S n luna aprilie care abia s-a ncheiat
sunt cunoscute n cadrul reuniunii. Sectia care realizeaz produsele Iinite din

195
Iamilia A dispune de 18 muncitori, Iiecare realiznd n medie 105 produse /
sptmn.

Familia de produse A este compus din trei produse Iinite notate cu A
1
,
A
2
, A
3
. Dac pentru PGP perioada (Iractiunea din orizontul de timp) luat n
considerare este luna, pentru PDP se va considera perioada de o sptmn.
Comenzile Iermei (CF) sunt preluate din documentele acestora primite de
la beneIiciar.
Pentru luna Mai:
Sptmna 18 ~ CF 240
Sptmna 19 ~ CF 220
Sptmna 20 ~ CF 160
Sptmna 21 ~ CF 60
Pentru luna Iunie: sptmna 23 ~ CF 40
Previziunile pentru produsul A
1
sunt deIalcate din PGP conIorm valorilor nscrise
n tabelul 3.12.
Stocul de primire 170 Lotul de lansare multiplu de 150
Stocul de siguranat 20 Termenul tota de devansare 1 sptmni
Zona Ierma (ZF) 4 sptmni
S
sporire
170 L multiplu de 150
S
sig
20 TT 1 sptmni
ZF 4 sptmni

Tabelul 3.12
Luna

MAI IUNIE
Sapt

18 19 20 21 22 23 24 25
Previziunea vnzrilor (PV)

60 80 160 260 320 240 280 280
Comenzi Ierme (CF)

240 220 160 60 40
Comanda de lansat (CL)

450
Disponibil de vandut (DV)

Comanda de primit (PDP) la
inceput

Stocul disponibil previzionat
(DP)
300

Planurile directoare de productie pentru celelalte dou produse din Iamilia
A sunt nscrise n tabelul 3.13

196

.
Tabelul 3.13.
Luna MAI
PDP Sptmna
18
Sptmna
19
Sptmna
20
Sptmna
21

TOTAL
PDP (la Iinal) pentru
A
1

A
2

1000 1200 1100 1000
A
3

300 900 0 750
A
4

n sectie un muncitor poate realiza:
- 75 produse / sptmn de tip A
1

2

3

Calculul necesarului de personal sptmnal n luna mai pentru Iiecare
produs A
1
, A
2
, A
3
se va realiza n tabelul 3.14.

Necesar muncitori: Tabelul 3.14
Luna MAI
Sptmni
18
Sptmni
19
Sptmni
20
Sptmni
21
A
1

A
2

A
3

TOTAL

Produsul A
1
este constituit (printe altele) din 2 componente identice de tip
C
33
Iabricate n ntreprindere. Un lot de lansare din aceste componente este
prezent ncurs de Iabricare si trebuie terminate la nceputul sptmnii 19.
Calculele se vor eIectua n tabelul 3.15. pentru comp. C
33

Necesaruri nete Sporire 60 L 1000 buc. TT 1 sptmn

Tabelul 3.15.
Sptmna Componenta C
33
18 19 20 21 22 23 24 25
Necesar brut (NB)
Comanda de lansat (CL)
Stoc previzional disponibil Sp

197
Comanda planiIicare de primire
Comanda planiIicare de eliberat
n sectia de productie n care printre alte componente se Iabric comp. C
33
,
pentru L 1000 buc. timpul de executie a componentei C
33
este 21h, n
conIormitate cu gama de operatii speciIice acestei componete.
n tabelul3.16. se prezint ncarcarea sectiei de productie cu componentele
pe care le execut , capaciatatea de lucru a sectiei Iiind de 40h/sptmn cu o rat
(grad) medie de utilizare de 97,5
Tabelul 3.16.
Sptmna Sectia de productie
18 19 20 21 22 23
C
33

C
47
10 10 * 10 * 10
C
13
5 5 10 5 15 5
C
38
* * 8 8 8 8
TOTAL
Se cere:
a) s se elaboreze PGP: previziunile pentru V, P, S pentru urmtoarele 6 luni
(mai octombrie)
b) s se stabileasc sarcinile globale la nivelul PGP: cti muncitori pot realiza
sarcina de productie previzional pentru urmtoarele luni.
c) s se veriIice realismul PGP
d) s se elaboreze PDP pentru produsul A
1
e) s se stabileasc coerenta (concordanta) dintre PDP ale celor 3 produse ce
Iormeaz Iamilia A si PGP
I) s se stabileasc sarcinile globale la nivelul PDP: cti muncitori sunt necesari
pentru realizarea PDP sptmnal
g) s se veriIice realismul PDP
h) s se calcueze necesarul net pentru componenta C
33

a produsului A
1

i) s se stabileasc sacinile detaliate sptmnal pentru C
33

j) s se intocmeasc proIilul ncrcrii sectiei cu sarcina de productie n care se
realizeaz cele 4 componente.

BIBLIOGRAFIE

1. Rusu C., Condurache Gh. -~Sisteme informatice yi analiz economic,
Institutul Politehnic, Iayi, 1979
2. Rusu C., Voicu M. -~A.B.C.-ul managerului, edi(ia a doua, Editura Gh.
Asachi, Iayi, 1994
3. Rusu C., Frunz V. -~Managementul yi ingineria sistemelor de produc(ie,
Lucrri practice, Lito, Iayi, 1994
4. Panaite C. Nica - ~Managementul firmei, Editura Condor, 1994

198

199

Capitolul 4
ANALIZA SI INGINERIA VALORII

4.1. No(iuni teoretice.

n urm cu 35 de ani Lawrence D.Milles public lucrarea Tehnici de
anali: i inginerie a valorii n care propune abordarea conceperii si reconceperii
produselor prin prisma relatiilor dintre utilitate si consumul de mijloace.
n esent, analiza si ingineria valorii urmreste realizarea Iunctiilor
produsului - rezultatul al cerintelor utilizatorului - astIel nct s existe o
proportionalitate ntre utilitatea sau perIormantele realizate de Iiecare Iunctie si
consumul de mijloace pentru realizarea acestei Iunctii ,iar ca o rezultant logic s
se maximizeze raportul dintre utilitatea produsului si costul acestuia.
n anul 1966 Yoji Akao lanseaz metoda QFD - Qualitv Function
Deplovment care reprezint o dezvoltare a ingineriei valorii si care urmreste
satisIacerea cerintelor utilizatorului n toate etapele traiectoriei produsului.

Unii specialisti, reIerindu-se la metodele amintite si la altele
asemntoare, introduc notiunea de "managementul valorii" , termen care n
acceptiunea noastr are o sIer de cuprindere mai mare desemnnd totalitatea
activit(ilor de natur managerial care urmresc perfec(ionarea produselor
yi proceselor prin prisma rela(iei dintre valoare yi utilitate pe de o parte yi
consumul de mijloace pe de alt parte (MV).

n casetele urmtoare prezentm n sintez principalele aspecte reIeritoare
la analiza si ingineria valorii, asa cum sunt abordate n literatura de specialitate,
dar si prin prisma experinetei autorului, materializat n coordonarea si realizarea
a peste 300 de proiecte de modernizare a produselor si proceselor utiliznd
conceptele AIV.

200

Caseta I
4.1.1. Breviar de termeni

1
0
. Analiza yi ingineria valorii - ansamblu de tehnici si metode pentru
conceperea si reconceperea produselor, tehnologiilor, activittilor, care urmresc
optimizarea realizrii Iunctiilor n sensul maximizrii raportului dintre utilitatea si
costul acestora (AIV).
2
0
. Analiza valorii - se asociaz de obicei cu reproiectarea unui produs
existent (AV).
3
0
. Ingineria valorii - se reIer la conceperea unui produs nou, pentru
care nu exist element de comparatie (IV).
Not. Din punct de vedere metodologic nu exist deosebiri esentiale ntre AV si
IV astIel nct consider c AIV, asa cum a aprut initial este notiunea cea mai
adecvat pentru deIinirea metodei.
4
0
. Produsul - rezultatul unui proces voit si organizat, pentru care exist o
necesitate din partea unui individ sau a unui grup de indivizi.
5
0
. Func(ia produsului - nsusirea elementar care conIer n mod direct
sau indirect utilitate si valoare produsului.
6
0
. Utilitatea (produsului, Iunctiei) - gradul de satisIacere a necesittii
utilizatorului pentru produs sau pentru Iunctie.
7
0
. Valoarea produsului - suma n bani pe care utilizatorul este dispus s
o plteasc pentru un produs sau serviciu.
8
0
. Pre(ul produsului - suma pe care utilizatorul o plteste pentru
achizitionarea produsului.
9
0
. Pre(ul func(iei - suma pe care utilizatorul consider c a achitat-o
pentru Iunctie.
10
0
. Caracteristica de calitate - trstur a produsului care contribuie la
materializarea Iunctiilor. Se deosebesc caracteristici tehnice, economice, sociale,
psihosenzoriale si estetice. Desi caracteristicile de calitate pot Ii si altele dect cele
tehnice, din motive de uniIicare si simpliIicare le vom numi n continuare
caracteristici tehnice.
11
0
. Dimensiunea caracteristicii de calitate (dimensiunea tehnic) -
mrimea, exprimat n unitti de msur adecvate, care cuantiIic nivelul de
realizare a caracteristicii de calitate.
12
0
. Importan(a relativ a func(iei (ponderea) - cota parte din utilitatea
produsului, care revine Iunctiei, n varianta perIect sau ideal a acestuia.
13
0
. Dimensionarea tehnic a func(iilor - stabilirea corelatiei dintre
dimensiunile caracteristicilor de calitate (dimensiunile tehnice) ale produsului si
utilitatea intrinsec a Iunctiilor.
14
0
. Utilitatea intrinsec a produsului (func(iei) - gradul n care

201
produsul concret, real (Iunctia) satisIace nevoia utilizatorului pentru acest tip de
produs (Iunctie).
15
0
. Costul reperului (func(iei,resursei,elementului,produsului) -
consumul de resurse necesare pentru realizarea la un anumit nivel (atelier, sectie,
unitate economic) a reperului (Iunctiei etc.).
16
0
. Dimensiunea economic a func(iei - ponderea sau importanta
relativ a Iunctiei n costul productiei (elementului, resursei).
17
0
. Dimensiunea energetic a func(iei - ponderea Iunctiei n continutul
energetic al produsului.
18
0
. Dimensionarea economic a func(iei - stabilirea corelatiei dintre
dimensiunea tehnic a Iunctiei si costul acesteia.
19
0
. Analiza sistemic a func(iilor - analiza proportionalittii dintre
dimensiunea tehnic (de utilitate) si dimensiunea economic (de cost) a Iunctiilor
produsului.
20
0
. Func(ie supradimensionat din punct de vedere economic -
Iunctie pentru care se consum mai mult dect ar Ii justiIicat de utilitatea ei
(situat deasupra dreptei de regresie).

Caseta II

4.1.2. Scopurile analizei yi ingineriei valorii
reducerea costurilor de productie;
satisIacerea n msur sporit a cerintelor utilizatorului;
ncercarea unor perIormante noi prin cresterea limitat a costurilor;
simpliIicarea proceselor de Iabricatie;
ncurajarea lucrului n echip;
promovarea gndirii creative.

Caseta III
4.1.3. Elementele cheie ale A.I.V.

1
0
. Analiza func(ional.
Este punct de plecare n AIV, QFD, MV;
Rspunde la ntrebrile:
- ce este si ce Iace produsul?;
Dematerializeaz produsul, detaliind necesitatea utilizatorului n
nomenclatorul, lista sau
diagrama de Iunctii.

202
2
0
. Costul func(iilor (dimensionarea economic)
- ct cost Iiecare Iunctie?;
- ct reprezint ea n costul produsului?;
Descompune costul produsului n cele mai mici detalii;
Stabileste relatia dintre repere si Iunctii;
3
0
. Valoarea func(iilor
- ct de important este Iunctia pentru utilizator?;
- ct de bine satisIace ea exigentele utilizatorului?;
DeIineste notiunile:
- important relativ,
- utilitate intrinsec,
- dimensiune tehnic a Iunctiei.
4
0
. Conceperea/reconceperea prin func(ii
Urmreste realizarea n conditii optime ale Iunctiilor;
Concepe produsul ca pe un ansamblu optim de Iunctii;
Se Iace apel la metode logice si psihologice de creativitate;
Se porneste de la ideea c nimic nu este perIect si vesnic.
5
0
. Implementarea solu(iei
Vizeaz descoperirea de la nceput a zonelor n care ar putea apare esecul
aplicrii solutiei;
Descoper obstacole care pot bloca aplicarea studiului;
Stabileste actiunile care pot nltura piedicile n aplicarea studiului.

Caseta III - continuare
6
0
. Echipa de AIV
Domeniul de activitate implicat n AIV Specialistul

Proiectare - inginer proiectant
- proiectant
- designer

Produc(ie (fabrica(ie) - maistru
- inginer tehnolog

203
- inginer de proces
- specialist n studiul muncii

Costuri - calculator costuri
- contabil
- inginer tehnolog

Alte activit(i - analist marketing
- comerciant
- utilizator
- merceolog materiale

Catalizator - incintant (moderator)
- inginer
- manager de productie
- manager comercial

7
0
. Planul de lucru al AIV

Varianta american s6t Varianta francez s8t Varianta romn
s9t

I. Pregtirea I Orientarea I. Pregtirea
II. InIormarea II. InIormarea II. Analiza
necesittii sociale
III. Analiza III. Analiza III. Analiza situatiei
existente
IV.Conceperea/reconceperea IV.Conceperea/reconceperea IV.
Conceperea/reconceperea
V. Sintezele V. Evaluarea V. Aprobarea
solutiei
VI. Dezvoltarea VI. Propuneri de schimbare VI. Realizarea si
controlul
VII. Prezentarea VII.Urmrirea realizrii aplicrii
studiului
VIII.Consecintele studiului studiului

204
Caseta IV
4.1.4. Principiile analizei yi ingineriei valorii

1. Principiul concep(iei func(ionale
A.I.V. concepe produsul ca pe un ansamblu de Iunctii optimizate. Aceasta
nseamn c nainte de a crea produsul este necesar realizarea n conditii optime
a Iiecrei Iunctii, ca rezultat al cerintelor utilizatorului.

2. Principiul concep(iei integrate
A.I.V. are ca obiect produsul marI, produsul Iinit si nu prti componente
sau Iunctii ale sale luate n sens individual, cu alte cuvinte, nu este suIicient
analiza la nivel de Iunctie, aceasta trebuie continuat n sensul asamblrii optime a
solutiilor.

3. Principiul dublei (multiplei) dimensionri a func(iilor
O Iunctie are cel putin dou dimensiuni: una tehnic, de utilitate si una
economic, de cost.
Dimensiunea tehnic, de utilitate, implic la rndul ei:
- dimensiunea caracteristicii de calitate;
- ponderea Iunctiei n utilitatea produsului etalon;
- relatia dintre utilitatea intrinsec si dimensiunea (dimensiunile)
caracteristicilor de calitate.
Dimensiunea economic reprezint costul, respectiv ponderea Iiecrei
Iunctii n costul produsului.

4. Principiul echilibrului (propor(ionalit(ii) dintre cele dou
dimensiuni ale func(iei
ntre dimensiunea tehnic (utilitatea) si dimensiunea economic (ponderea
n cost) a Iunctiei trebuie s existe o proportionalitate. Aceasta nseamn c un
produs bine proportionat trebuie s necesite mai multe mijloace pentru o Iunctie
mai util dect pentru una mai putin util.

5. Principiul maximizrii raportului dintre utilitate yi cost
Scopul declarat al A.I.V. este maximizarea raportului dintre utilitatea
produsului si costul acestuia, sau dintre perIormantele si costul produsului.

R
U
C
performanta
t
_
,
max max
cos

4.1.5. Metodologia elaborrii studiilor de A.I.V.

205

Etapa
Caseta V
Faza
I.Msuri
pregtitoare

II.Analiza
necesit(ii
sociale
1.1. Stabilirea temei
Alegerea obiectului pentru studiu trebuie s tin seama
de urmtoarele aspecte:
Ciclul de viat al produsului. Nu este eIicient s
abordm n studiu un produs aIlat n perioada de declin
Ponderea produsului n activitatea unittii. Se preIer
produse cu pondere mare sau cu perspective
ncurajatoare.
Nivelul costurilor de productie, a consumurilor de
resurse, n special deIicitare.
1.2. Organizarea colectivului de lucru
Colectivul cuprinde: specialisti n domeniul proiectrii
si realizrii produsului, economisti, utilizatori,
specialisti n marketing, n AIV.
1.3. Pregtirea metodologic
Se instruiesc si autoinstruiesc membrii echipei n ceea
ce priveste elaborarea studiilor de AIV si n sensul
Iamiliarizrii cu produsul studiat.
Un studiu de AIV cuprinde Iaze de lucru individual,
urmate de sedinte cu ntreaga echip pentru deIinitivarea
si omologarea Iazelor, precum si interviuri cu utilizatorii
si proiectantii de produs sau investigatii statistice n
rndul specialistilor.
1.4. Stabilirea planului de lucru
Se precizeaz termenele si responsabilittile pentru
realizarea Iiecrei etape din prezenta metodologie.
1.5. Aprobarea planului de lucru
Se ntocmeste contractul (conventia) ntre beneIiciarul si
executantul studiului.
2.1. Culegerea informa(iilor
2.1.1. Informarea pe plan social
Stabilirea ciclului de viat al produsului, nivelul
caracteristicilor de calitate solicitat de utilizator.
2.1.2. Informarea pe plan tehnic
Studiaz posibilittile de realizare a produsului:
materiale, solutii constructive si tehnologice, realizri n
domeniu pe plan mondial.
2.1.3. Informarea pe plan economic
Se estimeaz costurile de productie pn n cele mai mici
detalii (pn la nivel de reper sau operatie).

206
detalii (pn la nivel de reper sau operatie).
2.2. Stabilirea nomenclatorului de func(ii
De la necesitatea social, prin intermediul cerintelor
derivate din aceasta se ajunge la lista, diagrama sau
nomeclatorul de Iunctii ale produsului (investigatie
statistic n rndul utilizatorilor).
2.3. Stabilirea nivelului de importan( a func(iilor
Pentru produsul ideal se stabileste ponderea sau importanta
relativ pe care o are pentru utilizatori Iiecare Iunctie a
produsului (investigatie statistic).

III.Analiza yi
evaluarea
situa(iei
existente

3.1. Dimensionarea tehnic a func(iilor
Se stabilesc caracteristicile de calitate cu care se pot
aprecia utilittile intrinseci ale Iunctiilor si a relatiilor
dintre acestea.
3.2. Dimensionarea economic a func(iilor
Se stabileste costul si ponderea n cost a Iiecrei Iunctii
pornind de la diagrama de relatii dintre repere/operatii si
Iunctii.
3.3. Analiza sistemic a func(iilor
Se construieste dreapta de regresie care exprim
proportionalitatea dintre utilitatea intrinsec si ponderea
n cost (ntre dimensiunea tehnic si cea economic) a
Iiecrei Iunctii.
Se calculeaz suma 'S a disproportiilor.
IV.Conceperea
sau
reconceperea
produsului
4.1. Elaborarea propunerilor pentru noul produs
Se nregistreaz toate posibilittile de mbunttire a
produsului prin metode de creativitate, prin tehnici de
colectare a ideilor.
4.2. Selec(ionarea propunerilor
Se elimin solutiile existente, cele depsite din punct de
vedere tehnic, cele incompatibile sau imposibil de
realizat n viitorul imediat.
4.3. Dezvoltarea yi concretizarea propunerilor la nivel
de solu(ie
Se detaliaz si concretizeaz propunerile retinute, sub
Iorm de solutii alternative la solutia existent sau etalon.
4.4. Evaluarea solu(iilor
Se determin utilittile si costurile Iunctiilor pentru
solutiile noi;

207
Se construieste dreapta de regresie pentru Iiecare
solutie;
Se calculeaz suma "S" a disproportiilor si raportul
utilitate/cost;
Se compar Iiecare solutie cu solutia etalon (sau cu cea
existent) si se determin solutia optim;
Se aplic si alte metode de evaluare (determinarea
nivelului tehnico-economic, analiza multicriterial etc.);
V.Aprobarea
solu(iei optime

VI.Realizarea yi
controlul
aplicrii
studiului
Se apreciaz eIectele globale pe care le va avea
aplicarea solutiei optime asupra organizatiei;
Se stabilesc responsabilittile n aplicarea studiului.
6.1. Stabilirea programului de realizare
6.2. Realizarea solu(iei aprobate
6.3. Evaluarea rezultatelor dup aplicare

208

Capitolul 5.
PROCESUL DECIZIONAL

5.1.Conceptul yi importan(a deciziilor de management

Decizia reprezint una din principalele trsturi care deosebesc Iiintele
umane de restul Iiintelor. Omul ia decizii n permanent, n legtur cu toate
aspectele vietii, de la simpla alegere a meniului pn la stabilirea meseriei, a
carierei, a Iamiliei etc. Decizia este n acelasi timp o msur a liberttii omului,
prin posibilitatea concret pe care acesta o are , de a proceda ntr-un mod sau n
altul cu viata sa. Atta timp ct deciziile luate de om nu inIluenteaz pe cei din jur
avem de a Iace cu deci:ii personale. n momentul n care o decizie se reIer la
activitatea unei colectivitti, a unei organizatii, avem de a Iace cu deci:ia
managerial. Cu toate c problematica deciziilor personale se poate apropia
uneori de cea a deciziilor manageriale ( prin tipul de decizie, metoda de rezolvare,
stilul de abordare ) n prezentul capitol se dezvolt n mod expres la decizia
managerial.
Decizia managerial reprezint principalul rezultat al procesului de
management. Ea poate Ii asimilat cu produsul Iinit, ca rezultat al procesului de
productie. n Iigura nr.5.1. se prezint o paralel ntre cele dou tipuri de procese
din cadrul unei organizatii.
Decizia managerial este rezultatul procesului rational, n urma cruia se
alege din mai multe alternative, variante, sau solutii posibile, acea solutie
care core spunde cel mai bine scopului sau obiectivului propus.
Importanta deciziilor manageriale decurge din Iaptul c ntregul sistem
condus execut comenzile primite de la sistemul de management ; dac acestea
sunt bune, rezultatul actiunii sistemului n ansamblu va Ii bun ; dac acestea sunt
gresite rezultatul va Ii prost.

RESURSE PRODUSE
PRIMARE SERVICII

INFORMATII DECIZII

Figura nr.5.1.Comparajie ntre procesul de producjie yi procesul de management

5.2.Tipuri de decizii.
PROCES DE
PRODUCTIE
PROCES DE
MANAGEMENT

209

n activitatea managerial se ntlnesc numeroase tipuri de decizii, n
raport cu mai multe criterii de clasiIicare.
Elementele unei probleme de decizie determin o parte a tipurilor de
probleme de decizie. Acestea sunt : decidentul, scopul , alternativele, criteriile de
apreciere, restrictiile problemei si strile naturii.
1.Decidentul reprezint persoana sau grupul de persoane care aleg
alternativa considerat cea mai bun. Dup cum acesta este sau nu si cel care si
asum responsabilitatea alegerii, se poate Iace distinctie ntre decident ca
specialist sau consultant si manager. Dac nu se Iac precizri exprese, prin
decident vom ntelege managerul care si asum responsabilitatea transmiterii
deciziei. Dup numrul de persoane care decid ntr-o problem se disting deci:ii
individuale respectiv deci:ii colective sau de grup.
2.Scopul urmrit de decident sau obiectivul deciziei reprezint nssi
ratiunea procesului decizional. Este orizontul de asteptare al celui care ia decizia,
rezultatele si perIormantele pe care doreste s le obtin n urma implementrii
deciziei luate.Scopul poate Ii explicit sau implicit.
2.Alternativele sau variantele sunt solutiile pe care decidentul le are la
dispozitie, dintre care trebuie s aleag. Dup numrul de alternative problemele
de decizie se clasiIic n: deci:ii cu dou alternative da sau nu; a Ii sau a nu Ii; a
Iace sau nu un lucru. Acest tip de probleme se ntlneste att la nivelul cel mai de
jos al managementului, caz n care este vorba despre deci:ii programate (pornim
sau nu utilajul; remediem sau nu deIectiunea), Iie la nivelul cel mai de sus, caz n
care este vorba despre deci:ii de important strategic, ce preced elaborarea si
alegerea unor strategii: restructurm sau nu unitatea, investim sau nu proIitul, ne
mprumutm sau nu. n Iunctie de rspunsul la aceste ntrebri se declanseaz un
proces decizional propriu-zis, n care intervin mai mult de dou solutii posibile.
Este cazul deci:iilor cu un numr finit de alternative. De exemplu, dac s-a
hotrt restructurarea Iirmei va trebui s se aleag dintre cteva solutii, proiecte de
restructurare; dac s-a hotrt s se mprumut urmeaz s se aleag banca,
valoarea mprumutului, modalittile de rambursare a creditului etc. n Iine, un al
treilea tip de problem este acela n care exist o infinitate de solutii posibile,
dintre care va trebui s se aleag cea mai bun, Ir a se cunoaste celelalte. Este
cazul, de exemplu, al problemelor de programare a productiei, de ncrcare a
capacittii, n care Iiecare punct dintr-un domeniu convex de solutii este o
alternativ. Rezolvarea acestor probleme const n gsirea unui algoritm prin care
s se ating solutia optim ntr-un numr minim de pasi.
3.Criteriile de apreciere. Scopul urmrit de ctre decident se poate
concretiza n unul sau mai multe criterii, cu ajutorul cruia/crora se compar
alternativele ntre ele, pentru a Ii aleas cea mai bun. Dac scopul poate Ii
materializat ntr-un singur criteriu, se ajungela deci:ii unicriteriale sau
unidimensionale. De exemplu, scopul declarat al oricrei Iirme este maximizarea

210
proIitului. Dac se va evalua proIitul pe care l poate obtine Iirma n urma aplicrii
unei solutii, proIitul maxim indic solutia optim. Dac se doreste achizitionarea
unui produs si intereseaz doar pretul, produsul cel mai ieItin va Ii solutia
problemei. Dar este evident Iaptul c, pe de o parte, tratarea tuturor problemelor
ca Iiind unidimensionale este cel putin simplist (nimeni nu alege doar pe baz de
pret), pe de alt parte, nu se poate determina ntotdeauna valoarea acelui unic
criteriu care s permit alegerea (n exemplul dat, diIicultatea determinrii
proIitului este evident), astIel nct, n locul acestuia se preIer mai multe criterii
cuantiIicabile. n ambele cazuri este vorba despre deci:ii multicriteriale sau
multidimensionale, adic probleme n care intervin mai multe criterii de apreciere
independente ntre ele si/sau contradictorii.
4.Restrictiile problemei sunt limitri ale domeniului solutiilor admisibile,
obtinute prin intermediul unor criterii de apreciere, ale cror limite minime sau
maxime sunt impuse de considerente obiective sau subiective. De exemplu,
termenul de recuperare a cheltuielilor de capital reprezint un criteriu de apreciere
a variantelor si valoarea minim a acestuia indic varianta optim. Multi decidenti
impun ca termenul de recuperare s nu depseasc o anumit valoare, astIel nct
orice variant care are un termen de recuperare mai mare dect cel impus, nu este
luat n considerare, chiar dac din alte puncte de vedere aceasta pare tentant.
Costul unui echipament trebuie s Iie ct mai mic pentru ca acesta s poat Ii
acceptat, dar de multe ori, variantele care depsesc suma disponibil nici nu pot Ii
luate n consideratie, chiar dac ntre ele se poate aIla varianta optim. Trierea
candidatilor pentru ocuparea unui post poate impune restrictii subiective, pentru
usurarea procesului de selectie, dar prin aceste restrictii se pot elimina aprioric,
candidati Ioarte buni. Aceste considerente pledeaz pentru utilizarea unui numr
ct mai mic de restrictii n procesul decizional, pentru a permite o selectie ct mai
corect a variantelor. Se recomand ca restrictiile problemei s Iie luate n
consideratie doar dup ce s-a ntocmit clasamentul variantelor.
5. Strile naturii se exprim prin totalitatea Iactorilor obiectivi, care pot
modiIica rezultatul alegerii independent de decident. Factorii obiectivi ( sau
perturbatiile) sunt nu numai Iactorii naturali ( de clim, de structura solului, de
seismicitate), dar si Iactorii economici, sociali, politici ( ritmul inIlatiei, strategiile
concurentilor, structura personalului, stabilitatea legislatiei etc.), n msura n care
acestia nu sunt controlabili de ctre decident.
Din punctul de vedere al inIluentei pe care natura o are asupra tipologiei
problemelor de decizie, exist urmtoarele tipuri de probleme (tabelul nr.5.1.).
6.Timpul reprezint un element al problemei de decizie cu mai multe
semniIicatii. O prim semniIicatie are n vedere perioada de timp la care se reIer
decizia luat. Din acest punct de vedere se poate vorbi despre deci:ii pe termen
scurt, mediu si lung, care pot Ii asociate cu nivelele de management: operational,
tactic, strategic.

211
O alt inIluent a timpului n probleme de decizie conduce la mprtirea
acestora n deci:ii statice (atemporale), n care este vorba de o alegere unic, ntr-
un moment al procesului de management (de exemplu hotrrea de a achizitiona
un anumit utilaj) si deci:ii dinamice (secventiale) care constau ntr-o succesiune
de decizii, care decurg una din alta si care sunt analizate ca ansamblu decizional.
Not: prin combinarea posibilittilor sugerate de elementele deciziei
rezult un numr apreciabil de tipuri de probleme. De exemplu: decizii unice, cu
numr Iinit de alternative, unicriteriale, cu restrictii, n conditii de risc, statice;
decizii de grup, cu numr Iinit de alternative, multicriteriale, Ir restrictii, n
conditii de certitudine, statice etc.
n tabelul nr.5.2. sunt prezentate cele mai importante clasiIicri ale
deciziilor.
n continuare se prezint cele mai importante tipuri de probleme de decizii.

5.2.1.Decizii programate yi neprogramate
O caracteristic important si n acelasi timp, un criteriu de clasiIicare a
deciziilor se reIer la gradul de programare, la existenta sau nu, a unor reguli de
alegere. AstIel, ntlnim probleme care presupun existenta unor reguli Ioarte
precise de alegere, a unei proceduri care l ajut pe decident n procesul de
management . Acestea sunt deci:ii programate.
Clasificarea deciziilor dup cunoayterea strilor naturii 1abelul nr.5.1
Nr.
crt.
Tipul de
problem
Subtipul de
problem
Explicatii
1. Certitudine Determinist Natura nu intervine semniIicativ, se cunosc si
sunt constante consecintele adoptrii unei
solutii.
2. Risc n conditii
de risc
Natura are mai multe stri, care pot
determina, Iiecare, alte consecinte pentru
decizie, probabilittile de aparitie a Iiecrei
stri a naturii Iiind cunoscute.
3. Nedetermi-
nare
Total
nedeterminis
t
Strile naturii, mai multe la numr, cunoscute,
au probabilitti necunoscute.

De exemplu, pensionarea unui angajat , atribuirea unei sarcini n limitele
Iisei postului etc. Doi decidenti diIeriti vor lua aceeasi decizie. In mod diIerit se
pune problema dac nu exist un set de reguli Ioarte precise pentru alegere. Este
cazul deci:iilor neprogramate, cnd decidentul trebuie s stabileasc aceste reguli
si cnd doi decidenti diIeriti pot lua decizii diIerite, Ir a putea spune c unul din
ei a gresit. Stabilirea unui sistem de salarizare este un exemplu n acest domeniu,
ca si alegerea unei strategii de dezvoltare sau de piat. Dac exist unele reguli,
dar si loc pentru interpretare se poate vorbi despre deci:ii semiprogramate.

212
Angajarea unui salariat n urma unui concurs presupune si reguli universale, dar si
reguli diIerite de la manager la manager.
n tabelul nr.5.3. sunt prezentate sintetic aceste tipuri de decizii.

5.2.2.Decizii analitice yi intuitive
n practica managerial, analiza si logica, se mpletesc cu intuitia,
experienta, talentul, Ilerul, temperamentul, personalitatea decidentului.
Se pot astIel deosebi dou tipuri de decizii : deci:ia intuitiv i deci:ia
analitic[1].
Deci:ia intuitiv se bazeaz pe credinta c decizia este art si nu stiint.
Ea presupune :experient ndelungat, imaginatie, inteligent, intuitie.
Deci:ia analitic ( sistematic) se bazeaz pe teoria potrivit creia solutia
poate Ii redus la un proces rational de selectie, alegere rational, pas cu pas, a
celei mai bune alternative pentru solutionarea problemei de aIaceri.

1ipologia deciziilor 1abelul nr.5.2.
Nr.
Crt.
Criteriul de
clasiIicare
Tipurile de
decizii
Explicatii
1.1.Decizii n care este
direct interesat
Decizia este obiectiv, luat la rece, dar
poate Ii superIicial
1. Interesul
managerului
1.2.Decizii n care nu este
direct interesat
Decizia este mai subiectiv, luat la cald,
poate Ii mai proIund, dar si mai arbitrar
2.1.Individuale Luate de un singur decident 2. Numrul de
decidenti 2.2.De grup ( colective) Luate de mai multi decidenti
3.1.Cu dou alternative De tipul da sau nu
3.2.Cu numr Iinit de
alternative
Se cunosc mai multe alternative din care se
alege una sau se clasiIic acestea
3. Numrul de
alternative
3.3.Cu numr inIinit de
alternative
Domeniul solutiilor contine o inIinitate de
solutii ( de tipul programrii matematice)
4.1.Unicriteriale Scopul poate Ii tradus ntr-un criteriu unic 4. Numrul de
criterii de
apreciere
4.2.Multicriteriale Scopul se traduce n mai multe criterii
independente si/sau contradictorii
5.1.Programate Solutia este determinat de conditii precise
5.2.Semiprogramate Solutia implic unele elemente programate
5. Metodolo-gia
de elaborare
5.3.Neprogramate Solutia nu contine elemente de programare
6.1.Deterministe Consecintele sunt integral cunoscute
6.2.n conditii de risc Consecintele se cunosc probabilistic
6. Gradul de
cunoastere a
consecintelor
6.3.Nedeterministe Consecintele se cunosc Ir probabilitti
7.1.Strategice Se reIer la perioade mari de timp
7.2.Tactice Se reIer la perioade medii ( sub un an)
7. Orizontul de
timp
7.3.Operative Se reIer la activitatea curent
8.1.Analitice Utilizeaz analiza si metodele logice 8. Modul de
Elaborare 8.2.Intuitive Utilizeaz intuitia, experienta, Ilerul
9.1.Statice (atemporale) Alegerea se Iace o singur dat 9.

InIluenta
timpului 9.2.Dinamice Lant de decizii decurgnd una din alta

213
Decizii programate yi neprogramate 1abelul nr.5.3.
PROGRAMATE PARTIAL PROGRAMATE NEPROGRAMATE
1.SpeciIicatii de proceduri
agreate dinainte
O parte a procesului decizional
poate Ii complet speciIicat si
structurat
Procedura de decizie nu poate
Ii structurat apriori
2.Implicare managerial
redus n timpul rezolutiei.
Managerul decide Iolosind partea
structurat si intuitia
Managerul rezolv problema
prin intuitie si judecat
3.Repetarea solutiei de cte
ori apare aceeasi situatie
Manageri diIeriti pot agrea anumite
aspecte, dar iau decizii diIerite
Manageri diIeriti iau decizii
diIerite

Decidentii sistematici se caracterizeaz prin urmtoarele:
- caut o metod si ntocmesc un plan pentru solutionarea problemei ;
- sunt constienti de abordarea acestuia ;
- apr calitatea solutiei obtinute ;
- deIinesc restrictiile speciIice ale problemei la nceputul procesului ;
- departajeaz clar alternativele ;
- modiIic problema ;
- conduc o cutare sistematic pentru inIormare suplimentar ;
- completeaz orice pas discret n analiz.
Decidentii intuitivi :
- pstreaz mereu n minte problema general ;
- redeIinesc Irecvent problema ;
- au ndoieli ;
- apr solutia n termeni de oportunitate;
- consider un numr de alternative n acelasi timp ;
- sar pasi n proces si revin ;
- exploreaz si abandoneaz alternative Ioarte repede .
ntre intuitie si experient, pe de o parte si analiz, logic, pe de alt parte
se stabilesc raporturi diIerite de la decident la decident, de la organizatie la
organizatie si chiar de la tar la tar. n Iigura nr.5.2. se prezint triunghiul lurii
deciziilor. Raportul dintre intuitie, experient, analiz poate Ii apreciat prin
lungimea laturilor acestui triunghi.

Figura nr.5.2. Triunghiul lurii deci:iei

214
n tabelul nr.5.4 . se prezint comparativ, procentele intuitiei n procesul
decizional din diIerite tri [2].
Intuitia constructiv [3] reprezint procesul managerial prin care se
descoper sensurile interioare ale marilor decidenti cu intuitie, se analizeaz
modul n care abordeaz acestia problemele si se creeaz mediul n care pot Ii
explorate aceste elemente.
Ponderea intuijiei n decizii 1abelul nr.5.4
Tara Pondere
JAPONIA 45,8
USA 43,0
UK 41,5
AUSTRIA 37,1
BRAZILIA 33,5
OLANDA 30,1
INDIA 29,0
FRANTA 27,6

Managerii interiori:ati se caracterizeaz prin urmtoarele moduri de
actiune :
decid repede si secret ;
utilizeaz datele numai cnd este strict necesar ;
utilizeaz prghii interioare pentru decizie ;
accept si ncurajeaz ideile n msura n care sunt utile ;
actioneaz interior mai mult dect punnd ntrebri ;
nu accept metodele rigide si gresite.

5.2.3.Tipurile de decizii yi nivelurile de management
Intre nivelul de management i tipurile de deci:ii se pot reali:a unele corelatii cu
caracter de generalitate, fr a exclude exceptiile de la regul. In tabelul nr.5.5.
sunt pre:entate cateva dintre corelatiile posibile

Relajia tip de decizie - nivel de management 1abelul nr.5.5
Nivelul de
Management

Tipuri de decizii
Management
de vrI

Decizii
neprogramate
Decizii
strategice
Decizii
nedeterministe
Decizii
sistematice
Management
Mediu

Decizii
semiprogramate
Decizii
tactice
Decizii n conditii
de risc
Decizii intuitive
Management
InIerior

Decizii
programate
Decizii
operative
Decizii n conditii
de certitudine
Decizii
intuitive

215
5.3.Procesul lurii deciziilor

Procesul de elaborare a deci:iilor poate Ii deIinit ca un ansamblu de
actiuni rationale prin care se ordonea:, se ierarhi:ea: solutiile posibile (
alternativele sau variantele), pentru a se alege solutia sau solutiile care
corespund cel mai bine intereselor organi:atiei (solutia optim), se
implementea: solutia aleas i se evaluia: msura in care solutia a corespuns
i a indeplinit scopul propus.

Figura nr.5.3. Procesul lurii deciziilor
Culegerea
informa(iilor
Elaborarea
alternativelor
Evaluarea
alternativelor
Alegerea alternativei
optime
Implementarea
deciziei
Evaluarea
rezultatelor
Formularea
problemei

216
Procesul decizional reprezint principala activitate desIsurat de
managementul unei organizatii, succesiunea etapelor acestui proces sugernd n
mare msur, nsusi procesul de management, cu Iunctiile acestuia, de la
previziune la control.
n Iigura nr.5.3. se prezint un model sinoptic al procesului
decizional,cuprinznd etapele care se parcurg n cadrul acestui proces.

5.3.1.Identificarea problemei
Procesul decizional, ca principal proces de management si are sursa de
probleme n activitatea organizatiei, prilej de decizie existnd permanent. Am
vzut n paragraIele anterioare c exist o diversitate de probleme de decizie.
Formularea problemei care urmeaz s Iie solutionat printr-un proces
decizional presupune precizarea corect a obiectivului sau scopului urmrit de
ctre decident. Acesta poate Ii: necesitatea restabilirii strii de Iunctionare corect
a sistemului condus ; mbunttirea perIormantelor sistemului ; modiIicarea
strategiei Iirmei etc.
IdentiIicarea problemei de decizie presupune o Iormulare Ioarte clar a
obiectivului urmrit, a mijloacelor si resurselor necesare pentru realizarea
obiectivului, a perIormantelor dorite, a responsabilittilor care revin pentru
rezolvarea problemei.
Cteva tipuri caracteristice de probleme de decizie sunt prezentate n
continuare.
Decizii cu rspuns corect sau greit. Le putem asimila cu deciziile
programate sau cu problemele de tip matematic, n care 1 1 2 ntotdeauna. Alt
rspuns este gresit.
Decizii care presupun alegerea celei mai bune optiuni. Existnd mai
multe alternative de rspuns, decidentul trebuie s o aleag pe cea mai bun.
Decizii fr rspuns. Sunt problemele de decizii n care rspunsul nu
este necesar, n sensul c lucrurile curg mai departe si Ir acest rspuns.
Decizii de tipul a fi sau a nu fi. Sunt decizii care declanseaz sau nu un
alt proces decizional. Dac rspunsul este da, se continu procesul decizional,
dac rspunsul este nu, atunci se opreste procesul.
Decizii oportune. Pentru rezolvarea unor probleme stringente este
necesar luarea deciziei ntr-un anumit moment, depsirea acestuia Icnd inutil
o alt decizie. n momente de criz, pierderea oportunittii poate nsemna un esec
total. Nu se pune problema de a alege cea mai bun solutie, ci de a alege ntre tot
sau nimic. Deciziile de dezamorsare a unor conIlicte care pot degenera n
catastroIe nu sunt judecate prin prisma optimizrii procesului, ci a dezamorsrii
pur si simplu a conIlictului.
Decizii cu alt decident. Sunt probleme pe care trebuie s le rezolve
altcineva, de care este responsabil altcineva, care trebuie identiIicat.

217
Decizii facilitate. Sunt situatii cnd decidentul consider necesar s
explice colaboratorilor de ce a ales solutia respectiv, astIel nct, la rndul lor ,
acestia din urm s aib o misiune mai usoar n situatii similare.
Decizii reformulate. De multe ori, schimbarea conditiilor care au Iost
luate n calcul n momentul initial permit si necesit schimbarea, reIormularea
deciziei initiale.

5.3.2. Culegerea informa(iilor
InIormarea reprezint Iactorul - cheie de intrare n procesul decizional.
Calitatea intrrilor are consecinte pentru calitatea iesirilor.
Procesul de inIormare const n colectarea, selectarea si analiza
inIormatiilor necesare pentru alegerea solutiei optime. InIormarea trebuie s
abordeze toate aspectele problemei: resursele umane, materiale, Iinanciare,
probleme tehnice si economice, aspecte legale, juridice, politice. Este necesar s
se rspund la unele ntrebri, cum sunt cele ce urmeaz [4].
Ce se urmreste prin rezolvarea problemei ?
Cine este responsabil si cine plteste pentru rezolvarea problemei ?
De ce este necesar rezolvarea problemei ?
Este un obiectiv al organizatiei sau sunt alte interese ?
Ce ipoteze se ncearc a conIirma sau inIirma ?
Unde se aplic solutia ?
Cnd trebuie rezolvat problema ?
Cnd a Iost rezolvat ultima oar ?
Cum a Iost rezolvat problema ultima dat ?
ntrebrile pot continua sau pot avea alte Iormulri. Considerm important
de precizat c metoda interogativ are o aplicabilitate general n procesul de
management, urmrind eliminarea rutinei si a erorilor de inIormare.
Procesul de inIormare a decidentului presupune necesitatea de a cunoaste
Iondul problemei. Un bun decident este ncntat s stie ct mai multe n legtur
cu o problem. Dar, n acelasi timp trebuie s Iie selectate acele inIormatii care au
realmente important pentru problema analizat. Eliminarea inIormatiilor
nerelevante duce nu numai la reducerea timpului de decizie si la simpliIicarea
modelului, dar l Iereste pe manager de parali:ia anali:ei- pericolul de a nu putea
decide datorit volumului prea mare de inIormatii.
InIormarea trebuie s determine care sunt criteriile-cheie necesare pentru
alegerea solutiei optime , care sunt alternativele dintre care urmeaz s se Iac
alegerea. Este necesar, de asemenea s se stabileasc pericolele, capcanele n care
poate cdea prin adoptarea unei decizii. Trebuie s se stabileasc ce impact va
avea o anumit desIsurare a procesului n urma deciziei luate.
Procesul de inIormare poate Ii aIectat de mai multi Iactori. AstIel, se pot
Iace mai multe categorii de erori de informare :

218
Informatii indisponibile. InIormatiile de care dispunem nu sunt
ntotdeauna cele de care avem nevoie.
Lipsa experientei. O serie de inIormatii necesare unei bune decizii se
obtin n timp, prin cunostinte proIesionale, prin experient practic.
Conflictul informational. InIormatiile pot intra n conIlict cu credintele
sau cu perceptia anterioar a decidentului despre problema analizat.
Refolosirea informatiilor. Exist tendinta de a reIolosi inIormatii mai vechi,
care nu mai corespund cu termenii noii probleme.
Greeli de selectare. Posibilitatea ca unele inIormatii nerelevante s ia locul
unor inIormatii importante reprezint un pericol real n procesul decizional.
Increderea in prima informatie. Exist tendinta de a lua de bun, prima
inIormatie sau prima persoan ascultat, care conduce la crearea unor preri
preconcepute despre problem.
Erori de prospetime. Exist tendinta de a neglija inIormatiile mai vechi, dar
importante, n Iavoarea inIormatiilor mai recente;
Erori de favori:are. Putem Ii tentati s utilizm numai inIormatiile
Iavorabile si s le neglijm pe cele neIavorabile.
InIormarea este un proces supus , ca si alte procese, stresului. Cteva
cauze ale stresului informational sunt :
- teama c o inIormatie Ioarte important si necunoscut poate aIecta grav
decizia ;
- teama c o decizie mai putin bun poate conduce la pierderea unei pozitii
Iavorabile n organizatie ;
- sentimentul de Irustrare, cauzat de convingerea c exist o inIormatie la
care nu ai acces.

5.3.3.Elaborarea alternativelor
Elaborarea alternativelor reprezint o etap important n procesul
decizional prin Iaptul c alegerea solutiei optime presupune, teoretic, cunoasterea
tuturor solutiilor posibile.
Am vzut n paragraIele anterioare c problemele de decizii sunt destul de
variate si prin prisma modului de elaborare a alternativelor. AstIel, se ntlnesc
probleme n care alternativele sunt imediate . De exemplu, concursul de angajare
are drept alternative, candidatii nscrisi la concurs. n opozitie cu acest tip de
problem se aIl problemele n care elaborarea alternativelor reprezint un proces
complex, de creativitate. De exemplu, solutiile de modernizare a unui produs sau
alternativele strategice nu sunt deloc simplu de stabilit.
n probleme de programare sau de ordonantare, elaborarea alternativelor se
realizeaz printr-un proces iterativ, rezultnd unele din altele. De exemplu,
determinarea duratei optime de realizare a unui proces metoda PERT/cost se
obtine genernd alternative, dup un algoritm special. Alternativele nu se cunosc
de la nceput, ele se nasc una din alta. n problemele de alegere a unui produs sau

219
echipament, elaborarea alternativelor este un proces de colectare din mediul de
aIaceri, a solutiilor existente, care urmeaz s Iie analizate.

5.3.4.Evaluarea alternativelor
Etap central a procesului decizional evaluarea alternativelor presupune
n primul rnd ncadrarea problemei de decizie ntr-un anumit model si alegerea
metodei de evaluare potrivite. n paragraIul 5.2. sunt prezentate att criteriile de
clasiIicare a deciziilor, ct si tipurile de probleme care pot rezulta prin combinare.
Se prezint n continuare cteva tipuri caracteristice precum si metodele adecvate
de rezolvare.

5.3.5.Deci:ii multicriteriale in conditii de certitudine
Unul sau mai multi decidenti trebuie s aleag din mai multe solutii
posibile, care pot Ii apreciate cu ajutorul mai multor criterii si ale cror consecinte
sunt considerate neinIluentabile de alti Iactori dect cei controlati de ctre
decidenti.
De exemplu, pentru ocuparea unui post s-au prezentat mai multi candidati,
care sunt selectati pe baza criteriilor: studii, cunostinte proIesionale teoretice si
practice, cunostinte de inIormatic si de limbi strine, experient. Toate criteriile
se pot materializa n consecinte cuantiIicabile sub Iorm de medii, caliIicative si
perioade de timp. Dac se apreciaz c aceste consecinte nu sunt inIluentabile de
Iactori obiectivi (nimeni nu poate modiIica media cu care s-a absolvit o scoal sau
vechimea n munc) se poate spune c problema este complet determinist, adic
se decide n conditii de certitudine.
O astIel de problem poate Ii prezentat sub Iorma unei matrici (tabelul
nr. 5.6.). Dac a
ij
este cunoscut si constant, problema este determinist.
Pentru rezolvarea problemei se Iac observatiile care urmeaz:
- Nu exist o alternativ care s Iie evident mai bun dect toate
celelalte. Dac ar Ii asa, solutia problemei ar Ii evident. n general, o solutie
poate Ii Ioarte bun pentru un criteriu, dar mai slab pentru alte criterii;Elementele
matricii sunt exprimate n unitti de msur diIerite de la o coloan la alta si prin
urmare nu se pot compara ntre ele direct.
Deci:ia multicriterial in conditii de certitudine Tabelul
nr.5.6
Criteriul C
j
Alternativa Ai

C
1
C
2
... C
j
.. C
n
A
1
.
Ai
.

A
m

a
ij
consecin(a adoptrii alternativei A
i
din punct de
vedere al criteriului C
j

220
Pentru a se putea Iace comparatia ntre alternative este necesar
transIormarea matricii consecintelor n una sau mai multe matrici omogene.
1.Metoda utilitjilor. Newman i Morgenstern au definit utilitatea ca fiind gradul
de satisIacere a unei cerinte . Folosind acest concept se poate trece de la matricea
eterogen a consecintelor la matricea utilittilor. Cel mai simplu mod de
re:olvare a problemei il constituie interpolarea liniar. Dac se notea: cu X
f
valoarea consecintei celei mai avantafoase alternative pentru criteriul C
f
i cu Y
f
valoarea consecintei celei mai de:avantafoase alternative pentru acest criteriu,
utilitatea unei alternative se obtine cu relatia.
u
ij
(a
ij
- Y
j
)/(X
j
- Y
j
) (5.1)

n Ielul acesta, alternativa cea mai avantajoas primeste utilitatea 1, n
timp ce alternativa cea mai dezavantajoas primeste utilitatea 0, restul
alternativelor avnd utilitti subunitare. Apare urmtoarea problem : cum se aleg
cele dou valori de reIerint ? Aici intervine subiectivismul decidentului. Ct este
pretul ideal al unui produs, astIel nct acesta s l satisIac integral pe decident?
S-ar putea spune :ero, dar n Ielul acesta se vor obtine, probabil, utilitti Ioarte
mici si selectia va Ii diIicil. Exist dou modalitti concrete de actiune:
1. se atribuie dou valori extreme, care nu tin cont de alternativele reale
(de exemplu, pentru criteriul medie se atribuie valoarea 10 - pentru media perIect
si valoarea 6 - pentru media inIerioar acceptat);
2. se atribuie pentru X
j
valoarea celei mai mari note din alternativele
considerate si pentru Y
j
valoarea celei mai mici medii din alternativele existente.
Este de asteptat ca rezultatul deciziei s Iie inIluentat de aceast optiune,
ceea ce sugereaz un oarecare grad de subiectivism al metodei.
Matricea utilittilor Iiind omogen, permite comparatia direct ntre
alternative.
Cea mai simpl metod de decizie este sumarea simpl a utilittilor:

U
i
L u
ij
(5.2)

Valoarea maxim a lui U
i
indic solutia problemei.
Metoda nu este agreat de practicieni, pentru c nu sesizeaz diIerenta de
important a criteriilor de apreciere. AstIel, poate rezulta ca optim o solutie care
st Ioarte bine la criterii putin semniIicative pentru decident, dar care st mai
putin bine la criteriile esentiale pentru politica Iirmei. Remedierea acestui neajuns
se realizeaz prin atribuirea unor coeIicienti de pondere sau important relativ a
criteriilor k
j
care s tin seama de diIerenta de semniIicatie a criteriilor. Pentru
ca acesti coeIicienti s Iie ct mai obiectivi se recomand eIectuarea unui sondaj
de opinie n rndul specialistilor n domeniu. Cu acesti coeIicienti se eIectueaz
suma ponderat a utilittilor:

221

U
i
`
L k
ij
u
ij
(5.3)

Va rezulta ca solutie optim, solutia Ioarte bun pentru criteriile Ioarte
importante.

2.Metoda rangurilor. Se atribuie fiecrei alternative un numr care repre:int
ordinea sau ierarhia alternativei, pentru fiecare criteriu. 1 pentru alternativa de pe
locul I, 2 pentru alternativa de pe locul II, ., n pentru ultima alternativ. Notand
cu r
ij
rangul alternativei A
i
din punct de vedere al criteriului C
j
, prin suma simpl
sau ponderat a acestora se obtine ierarhia.

R
i
L r
ij
(5.4)

R
i
`

L k
j
r
ij
(5.5)

n ambele situatii, valoarea minim indic alternativa optim.
Metoda este utilizat n practic, de exemplu pentru ierarhizarea posturilor
dintr-o ntreprindere, datorit simplittii. n acelasi timp, trebuie mentionat Iaptul
c metoda este mai putin precis, datorit ecartului constant ntre dou alternative
vecine, indiIerent de diIerenta de valoare ntre acestea.
Metoda are un deIect major: dac intervine o alternativ suplimentar n
discutie se modiIic rangurile alternativelor anterioare.

3.Metoda punctajelor. Este mult mai utili:at in practica managerial, de
exemplu in selectia profesional i in stabilirea grilei de salarii. Metoda const in
urmtoarele. se acord fiecrui criteriu de apreciere un numr de puncte,
proportional cu importanta criteriului A
j
. Fiecare alternativ primete un
numr de puncte cel mult egal cu N
f
, dup o regul prestabilit, care poate s fie
o interpolare intre dou limite extreme, dar nu neaprat liniar. De exemplu, se
pot acorda toate punctele unui candidat care are o medie mai mare decat 9,50,
aceasta insemnand c doi candidati care au mediile 9,70 respectiv 9,90 pot primi
acelai punctaf (interpolare de palier).
Dac se noteaz cu n
ij
-

punctaful obtinut de alternativa A
i
pentru criteriul
C
f
, prin sumarea punctelor unei alternative se obtine valoarea criteriului de
departajare:

N
i
L n
ij
(5.6)

Valoarea maxim a criteriului indic alternativa optim.
Metoda este mai rapid, mai usor nteleas de angajati si chiar mai
obiectiv.

222
Cele trei metode prezentate au o deIicient comun: rezultatul global
optim poate ascunde unele deIiciente majore ale alternativelor.
Eliminarea acestui dezavantaj, precum si considerarea unui alt mod de
abordare a problemei Iace obiectul metodelor de tip Electra (ELECTRE) [6,7]

4.Metoda Electra. Principiul metodei are la ba: ideea c fiecare alternativ este
in competitie cu fiecare i alegerea unei alternative trebuie s se fac numai in
ca:ul in care aceasta este mai bun decat toate celelalte .
Metoda introduce notiunea de concordant i discordant Iat de
suprematia unei alternative n raport cu cealalt.
Indicatorul de concordant al unei alternative A
g
n raport cu alt
alternativ A
h
reprezint ponderea criteriilor Iavorabile alternativei A
g
n raport cu
A
h
, n totalul criteriilor. Matematic, aceasta se exprim prin relatia:

c
gh
L k
j
(pentru A
g
P A
h
)/ L k
j
(

5.7)

unde A
g
P A
h
simbolizeaz Iaptul c alternativa A
g
este mai bun sau precede
alternativa A
h
; c
gh
are valoare subunitar, cu att mai aproape de 1 cu ct
alternativa A
g
este mai bun dect A
h
.. Dac decizia ar tine cont numai de acest
indicator, alternativa cu cele mai mari valori s-ar situa pe primul loc.
Indicatorul de discordant al alternativei A
g
n raport cu A
h
reprezint
dezavantajul maxim al primei alternative Iat de cea de a doua. Dac matricea
contine utilitti, indicatorul de discordant se calculeaz cu relatia:

d
gh
' '' 'max(u
hj
- u
gj
) pentru u
hj
u
gj
; 0 n rest ; ;; ; (5.8)

Alternativa cu cele mai mici dezavantaje, deci discordante, va Ii cea mai
bun.
Deoarece indicatorii sunt independenti, exist situatii n care alternativa
optim din punct de vedere al indicatorului de concordant nu coincide cu cea
optim din punct de vedere al indicatorului de discordant. Pentru alegerea
solutiei optime se introduce relatia de surclasare ntre alternative:
Dac si numai dac:
c
gh
c si d
gh
d alternativa A
g
surclaseaz (este mai bun dect)
alternativa A
h
.
c reprezint pragul de concordant; d reprezint pragul de discordant.
Pragurile de decizie iau valori ntre 0 si 1 si se modiIic n sens
descresctor respectiv cresctor, pn cnd se gseste o alternativ care le
surclaseaz pe toate celelalte.
De multe ori, acest deziderat se obtine la valori Ioarte mici ale
indicatorului de concordant, respectiv Ioarte mari ale indicatorului de
discordant, ceea ce semniIic o rigoare sczut n decizie.

223
Eliminarea acestui neajuns se realizeaz prin corectarea relatiei de
surclasare si a algoritmului de surclasare, n mai multe variante ale metodei.

Exemplu: Ne propunem s stabilim strategia optim a unei firme in
privinta restructurrii tehnologice, care are mai multe proiecte de investitii, ale
cror indicatori de eficient economico-financiar pentru conditiile
macroeconomice cele mai probabile (considerate sigure) sunt pre:entati in
tabelul nr.5.7.
Matricea consecinjelor 1abelul nr.5.7
C
j

Ai

C
1
: valoare
net
actualizat
( mil. lei)
C
2
: durat de
recuperare a
investitiei ( ani)
C
3
: durat
minim de viat
( ani)
C
4
: rata
intern de
rentabilitate
( )
A
1 5.500

5,0

3,7 40
A
2
5.000 4,7 4,2

50

A
3
4.800 4,5 3,6 38
A
4
4.300 4,3 3,0

30

A
5 4.000

4,0

3,6 40
K
j
0,4 0,3 0,2 0,1

Not: S-a marcat cu * solutia cea mai bun pentru criteriul respectiv si cu
solutia cea mai dezavantajoas pentru acel criteriu.
Se constat c nu exist o solutie care s Iie cea mai bun n mod evident,
nici una mai slab dect toate.
Metoda utilitjilor: n tabelul .5.8. sunt calculate utilittile, dac valorile
de reIerint X
j
, Y
j
sunt cele marcate cu *, respectiv cu .

Metoda utilitjilor 1abelul nr.5.8

C
j
Ai

C
1
C
2
C
3
C
4
Ui

ClasiI.1 Ui
*
ClasiI.2
A
1
1,00 0,00 0,41 0,50 1,91 IV 0,532 I
A
2
0,67 0,30 0,00 1,00 1,97 II 0,458 IV
A
3
0,53 0,50 0,50 0,40 1,93 III 0,504 II
A
4
0,20 0,70 1,00 0,00 1,90 V 0,490 III
A
5
0,00 1,00 0,50 0,50 2,00 I 0,450 V
K
j
0,4 0,3 0,2 0,1

De exemplu. u
3 4
(38-30)/(50-30)0,4, U
1
1,000,000,410,501,91,
U
1
1,00x0,40,00x0,30,41x0,20,50x0,10,532.

224
Cele dou rezultate sunt diametral opuse, alternativa A
5
Iiind cea mai bun
n primul caz si cea mai slab n al doilea caz. Aceasta denot Iaptul c metodele
nu sunt perIecte si c este necesar aplicarea mai multor metode pentru rezolvarea
ct mai riguroas a problemei.

Metoda rangurilor: n tabelul nr.5.9. se prezint rezolvarea problemei.

Metoda rangurilor 1abelul nr.5.9
C
j
Ai

C
1
C
2
C
3
C
4
Ri

ClasiI.1 Ri
*
ClasiI.
2
A
1
1 5 3 2 11 II 2,7 I
A
2
2 4 4 1 11 II 2,9 III
A
3
3 3 2 3 11 II 2,8 II
A
4
4 2 1 4 11 II 2,8 II
A
5
5 1 2 2 10 I 2,9 III
K
j
0,4 0,3 0,2 0,1

Suma simpl a rangurilor nu este relevant, alternativele Iiind Ioarte
apropiate ca valoare. Suma ponderat conduce la un rezultat asemntor ca suma
ponderat a utilittilor.
Metoda punctajelor: Se propune urmtorul regulament de punctare a
alternativelor: Din totalul de 40 de puncte, alocate criteriului C
1
, alternativa care
realizeaz cel putin 5000 mil. lei le primeste pe toate; pentru Iiecare 100 mil. lei
sub 5000 se scad 2 puncte. Din cele 20 de puncte ale criteriului C
3
se atribuie
toate, alternativei cu o durat minim sub 3 ani si pentru Iiecare zecime de an n
plus se pierd 2 puncte. Din cele 10 puncte ale ultimului criteriu se pierd cte 2
puncte pentru Iiecare 5 pierdere, pornind de la 50. Rezult matricea
punctajelor tabelul nr.5.10.

Metoda punctajelor 1abelul nr.5.1
C
f
Ai

C
1
C
2
C
3
C
4
N
i
Clasif. 5
A
1
40 0 6 6 52 J
A
2
40 9 0 10 59 IJ
A
3
36 20 8 4 68 II
A
4
26 24 20 2 72 I
A
5
20 30 8 6 64 III

De exemplu. punctaful alternativei A
3
pentru criteriul C
1
este 36 pentru c
aceasta are cu 200 mil. lei mai putin decat 5000, deci se pierd de dou ori cate
dou puncte din 40.

225
Metoda Electra. Matricele indicatorilor de concordant respectiv
discordant sunt date n tabelele nr.5.11 si 5.12
De exemplu. c
31
k
2
k
3
0,30,20,5, pentru c C
2
i C
3
sunt criterii
favorabile lui A
3
in raport cu A
2
i suma ponderii criteriilor (numitorul din relatia
(7)) este egal cu unitatea, d
52
max{(0,67-0),(1-0,5)}0,67, cele dou diferente

Indicatorul de concordanj 1abelul nr.5.11.
c
gh

A
i
A
2
A
3
A
4
A
5

A
i
X 0,6 0,5 0,5 0,5
A
2
0,4 X 0,5 0,5 0,5
A
3
0,5 0,5 X 0,5 0,5
A
4
0,5 0,5 0,5 X 0,6
A
5
0,6 0,5 0,6 0,4 X

Indicatorul de discordanj 1abelul nr. 5.12
d
gh

A
i
A
2
A
3
A
4
A
5

A
i
X 0,5 0,5 0,7 1,0
A
2
0,41 X 0,5 1,0 0,7
A
3
0,47 0,6 X 0,5 0,5
A
4
0,8 1,0 0,4 X 0,5
A
5
1,0 0,67 0,53 0,5 X

Valoarea minim a pragului de concordant care poate Ii trecut n totalitate
de o alternativ este c 0,5; valoarea maxim a pragului de discordant care poate
Ii trecut de o alternativ este d 0,6.
n tabelul nr.5.13 sunt prezentate surclasrile dintre alternative, pentru cele
dou valori prag:
Clasificarea prin metodaElectra Tabelul nr.5.13.
A (,5; ,) A
1
A
2
A
3
A
4
A
5
Clas
A
1
X Da Da Nu Nu II
A
2
Nu X Da Nu Nu III
A
3
Da Da X Da Da I
A
4
Nu Nu Da X Da II
A
5
Nu Nu Da Nu X III

De exemplu. alternativa A
1
nu surclasea: alternativa A
3
, pentru c c
13

c, dar d
13
d. Relatia de surclasare este respectat doar pe fumtate. alternativa
A
2
surclasea: pe A
3
, pentru c c
23
c i d
23
d.

226
Clasamentul se Iace numrnd surclasrile. Se constat c este preIerat
alternativa A
3
, deoarece aceasta, Ir a avea perIormante deosebite, este
echilibrat, nu are dezavantaje majore, Iiind preIerat de jumtate dintre criterii.
Solutia de mai sus permite aprecierea c, de multe ori, decizia reprezint
un compromis, care s satisIac la un nivel rezonabil toate criteriile, Ir a strluci
neaprat.
Constatare : n general, prin aplicarea metodelor de decizie prezentate nu
se obtin aceleasi rezultate, dect ntr-o mic msur. n tabelul nr.5.14 sunt
centralizate clasamentele obtinute prin aplicarea metodelor de mai sus.

Clasamentele alternativelor Tabelul nr.5.14.
Metoda
Ai

U
i Ui

R
i R
i

Ni

El

To-
tal
ClasiI
Iinal
A
1
4 1 2 1 5 2 15 II
A
2
2 4 2 3 4 3 18 IV
A
3
3 2 2 2 2 1 12 I
A
4
5 3 2 2 1 2 15 II
A
5
1 5 1 3 3 3 16 III

n ultimele coloane ale tabelului s-a eIectuat suma clasamentelor partiale,
respectiv ordinea Iinal, general, aplicnd regula de la metoda sumei simple a
rangurilor. Ideea este c alternativa care se apropie cel mai mult de locul I este
alternativa cea mai bun. Dar aceast concluzie nu este obligatorie. Dup cum
exist o metod a dictaturii, potrivit creia decidentul poate opta pentru un singur
criteriu din mai multe, tot asa se poate opta pentru o singur metod, sau pentru
un grup de metode de decizie, nu neaprat pentru toate metodele.
Principala ntrebare care se pune este : de ce nu se obtine acelasi rezultat
prin toate metodele ? O parte din rspuns a Iost dat n explicatiile anterioare. Se
mai pot Iace urmtoarele precizri: metodele matematice de rezolvare ale unei
probleme de decizie ncearc s introduc rigoarea n rationamente subiective,
intuitive, dar aceast ncercare are o serie de limite. Matematica nu poate traduce
toate procesele manageriale, care rmn n esent subiective. Matematica poate Ii
utilizat ca un instrument auxiliar pentru decident, care s-i ntreasc latura
intuitiv si experienta n procesul de luare a deciziilor. n plus, prin consultarea
unui numr ct mai mare de specialisti, prin Iolosirea unui numr ct mai mare de
metode analitice, decidentul poate reduce subiectivismul si arbitrarul n adoptarea
deciziilor.

5.3.6.Decizii n condi(ii de incertitudine (nedeterministe)
Cele dou categorii de probleme, altele dect cea determinist, sunt
problemele n care consecintele alegerii nu mai sunt cunoscute si constante, ci pot
Ii modiIicate de Iactori obiectivi, ale cror probabilitti de stare sunt cunoscute

227
deci:ii in conditii de risc sau necunoscute - deci:ii in conditii de nedeterminare.
Ambele tipuri de probleme pot Ii considerate nedeterministe si pot Ii analizate n
comun. Teoria matematic a problemelor de acest tip se numeste teoria focurilor
strategice. Fr a se da o tratare exhaustiv a acestei teorii se prezint un minim
de elemente utile n rezolvarea problemei deciziilor nedeterministe.
Jocul strategic repre:int situatia conflictual dintre doi sau mai multi
adversari, concurenti sau parteneri de intrecere, care urmresc interese contrare
unul celorlalti.
Este usor de asimilat procesul decizional cu un joc strategic, n care unul
din juctori este decidentul ( managerul sau echipa de management a Iirmei ),
ceilalti adversari Iiind natura n general, mediul de aIaceri sau concurenta n
particular.
Teoria jocurilor strategice are ca principiu general ideea c cel putin unul
din fuctori este inteligent i prudent. n cazul nostru juctorul inteligent si
prudent, adic cel care cunoaste strategiile adversarului si este constient c nu le
poate inIluenta, este decidentul. Natura, Iie ea general sau mediu de aIaceri nu
este nici inteligent nici prudent, dar prin modul su de comportare poate
inIluenta, Ir posibilitatea de interventie a decidentului, consecintele adoptrii
unei decizii de ctre acesta. De exemplu, concurenta poate adopta strategii care s
conduc la diverse consecinte pentru decidentul nostru. A Ii inteligent nseamn a
cunoaste aceste consecinte, iar a Ii prudent nseamn a sti c rezultatul alegerii
poate Ii unul sau altul, independent de vointa ta. Prudenta n decizie nu trebuie
conIundat cu teama, cu incertitudinea ci trebuie nteleas ca o modalitate de
analiz rational a avantajelor si dezavantajelor adoptrii unei decizii.

Exemplu. Se consider problema anterioar, de alegere a unei strategii
de investitii, dar de data aceasta, pentru simplificarea lucrurilor se va considera
c decidentul aplic metoda dictaturii, alegand drept unic criteriu de deci:ie
valoarea net actuali:at. Natura economico-Iinanciar poate Ii sugerat Ioarte
bine de valoarea coeIicientului de actualizare a banilor ( rata medie a proIitului la
nivelul ramurii sau economiei nationale, incluznd inIlatia). n problema din
paragraIul anterior acest coeIicient este cunoscut si constant, la o anumit valoare.
A rezultat n Ielul acesta o problem determinist. De data aceasta, se accept c
acest coeficient nu poate fi determinat cu preci:ie, ci poate lua mai multe valori.
Se aprecia: c exist trei stri posibile i probabile ale naturii, care conduc la
trei valori ale coeficientului respectiv, care la randul lor vor modifica valoarea
indicatorului valoare
net actualizat. n tabelul nr.5.15. este prezentat matricea
consecintelor pentru cele cinci alternative si trei stri ale naturii.
Problema are dou variante :

228
Matricea consecinjelor 1abelul nr.5.15

Starea
naturii
Alternativa
N
1
- Iavorabil
( coeIicient mic )
N
2
medie
( coeIicient mediu )
N
3
neIavorabil
( coeIicient mare)
A
1
5.500 5.600 5.700
A
2
5.000 5.400 5.800
A
3
4.800 5.500 6.200
A
4
4.300 5.400 6.500
A
5
4.000 5.300 6.600

1.Decizii n condi(ii de risc . Dac se cunosc probabilittile de realizare
ale strilor naturii ( probabilittile ca adversarul s adopte o anumit strategie ) ,
pentru rezolvarea problemei se recomand determinarea valorii ateptate a
re:ultatului
( speranta matematic ), adic media probabil. Dup caz, dac indicatorul
reprezint cstig, ca n cazul de mai sus, alternativa optim este cea care
corespunde rezultatului maxim ; dac indicatorul reprezint pierdere ( cost,
consum etc.) rezultatul minim va corespunde solutiei optime.
Se consider probabilittile celor trei stri ale naturii : 0,5 ; 0,3 ; 0,2.
Valoarea asteptat pentru o alternativ este :

E
i
p
j
. a
ij
(5.9)

Unde : p
j
probabilitatea de a se realiza starea naturii N
j
;
a
ij
consecinta adoptrii alternativei Ai pentru starea naturii N
j
.

V
1
5500 . 0,5 5600 . 0,3 5700 . 0,2 5.570 mil.lei . n mod similar :
V
2
5.480 mil. lei ;V
3
5.290 mil. lei; V
4
5.070 mil. lei ;V
5
4.910
mil. lei.
Solutia optim este A
1
, creia i corespunde cea mai mare valoare asteptat
a rezultatului. Acest rezultat est pur teoretic, deoarece, n realitate se va produce
una din cele trei stri, care poate Iace ca rezultatul s Iie cu totul altul dect cel de
mai sus. Intervine notiunea de risc in deci:ie . Din multitudinea de deIinitii
se apreciaz c cea mai adecvat este urmtoarea : riscul este msura pierderii
reali:ate de decident fat de ceea ce a sperat. Riscul este cu att mai mare cu ct
pierderea n valoare absolut este mai mare si cu ct probabilitatea de a realiza o
pierdere este mai mare, prin urmare, riscul este egal cu produsul dintre pierdere si
probabilitatea de pierdere. Unii specialisti consider c riscul este n acelasi timp,
invers proportional cu valoarea asteptat, astIel nct, n Iinal, poate Ii determinat
cu o relatie de Iorma :

229

R
i
( E
i
-a
ij
) / E
i
(5.10)
unde se iau n calcul numai diIerentele pozitive.
AstIel, pentru prima alternativ, riscul decidentului este acela de a nu
obtine o valoare cel putin egal cu rezultatul asteptat, adic cu 5.570 mil. lei.
Acest risc apare n cazul realizrii primei stri a naturii si este egal cu : R
1
(5570
5500) / 5570 0,012 ; n mod similar, pentru celelalte alternative rezult :
R
2
0,048 ; R
3
0,046 ; R
4
0,135 ; R
5
0,093.
Dac decizia se ia pe baza riscului, solutia optim este cea care corespunde
riscului cel mai mic, n cazul de Iat, tot prima solutie Iiind cea mai bun.
Desi nu este recomandat n mod expres de literatura de specialitate,
rezolvarea problemei de decizie n conditii de risc poate apela cu succes la
metodele deterministe, considernd n loc de criterii, strategiile adversarului si n
loc de ponderi ale criteriilor, probabilittile acestor strategii.
2.Decizii n condi(ii de nedeterminare. Aceste probleme corespund
cazului n care nu se cunosc probabilittile de realizare ale strilor naturii. Pentru
rezolvarea problemei se utilizeaz criteriile teoriei jocurilor strategice :
a.Criteriul Maximax (optimismul exagerat) este un criteriu
nerecomandat de teoria jocurilor n Iorma sa pur, dar acceptat n combinatie cu
alte criterii. Potrivit acestui criteriu se preIer alternativa care conduce la cel mai
bun rezultat posibil, Ir a tine cont de pericolele potentiale. Criteriul sugereaz s
se ia n considerare numai prtile bune ale alternativelor, de aceea nu este
recomandat. O alternativ care conduce la rezultate Ioarte bune n anumite
conditii poate, n alte conditii, s conduc la rezultate Ioarte proaste. Matematic
vorbind, pentru o matrice de cstig, criteriul optimismului exagerat se exprim cu
relatia :

O max max a
ij
(5.11)
i j
Concret, se alege valoarea cea mai mare ( cea mai bun) de pe Iiecare linie
si alternativele se ordoneaz n sensul descresctor al acestor valori. n tabelul
nr.5.17. sunt prezentate rezultatele problemei.
b.Criteriul Maximin (pruden(ei sau pesimismului exagerat) este un
prim criteriu recomandat, la rang de principiu, n teoria jocurilor. Potrivit acestui
criteriu se alege alternativa care obtine cel mai bun rezultat garantat. Pentru
matricea de cstig, expresia matematic a acestui criteriu ( numit si criteriul lui
Wald ) este urmtoarea :

W max min a
ij
(5.12)
i j

230
Se alege valoarea minim de pe Iiecare linie si se ordoneaz variantele n
ordine descresctoare a acestor valori. Rezultatul este dat n tabelul nr.5.18.
c.Criteriul Hurwicz (optimismul ponderat). Cele dou criterii de mai
sus sunt deIicitare prin aceea c tin cont de o singur latur a problemei, Iie de cea
avantajoas, Iie de cea dezavantajoas, n consecint, ele nu sunt recomandate s
se aplice n Iorm pur. O combinatie a acestor criterii const n urmtoarele : se
deIineste coeficientul de optimism ca Iiind numrul Iractionar care arat ct de
optimist este decidentul. Acest coeIicient este egal cu 1 pentru optimistul exagerat
( O ) , cu zero pentru pesimistul exagerat ( W ) si cu o,5 pentru un decident de
mijloc. Cu acest coeIicient se determin o medie ponderat a rezultatului, dup
relatia :

H max ( . max a
ij
+ ( 1 - ) . min a
ij
) (5.13)
i j j

unde reprezint coeIicientul de optimism.
Este vorba despre media ponderat ntre criteriile optimist si pesimist. n
tabelul nr.5.17. se prezint rezultatul pentru un optimist de mijloc ( 0,5 ), dar
criteriul permite o analiz de sensibilitate a solutiei la modiIicarea valorii
coeIicientului de optimism. Constatnd c relatia H este o dreapt, se
construiesc dreptele care reprezint valoarea criteriului, n raport cu : H
i
I
i
() .
Pentru matricea de cstig, segmentele de dreapt care limiteaz superior graIicul
sugereaz solutia optim. n Iigura nr.5.4. se prezint aceast analiz.
Din analiza sumar a acestui graIic se constat c : pesimistii preIer
alternativaA1, decidentii de mijloc preIer alternativa A4, iar optimistii preIer
alternativa A5.
d.Criteriul Laplace (echiprobabilit(ii). ConIorm acestui criteriu , dac
tot nu se cunosc probabilittile de realizare ale strilor naturii se consider c
acestea sunt egale si se aplic metoda de la decizii n conditii de risc, respectiv se
determin valoarea medie aritmetic a rezultatului, alternativele ordonndu-se n
sensul descresctor al acestei medii. Rezultatul este prezentat n acelasi tabel
nr.5.17.
e.Criteriul minimax (regretelor - Savage ). Se introduce notiunea de
regret - pierderea pe care o inregistrea: organi:atia pentru c nu a fost aleas
solutia cea mai bun, in conditiile reali:rii unei stri a naturii. Pentru matricea
de cstig, relatia de calcul a regretului este urmtoarea :

r
ij
max a
ij
- a
ij
, pentru fiecare j (5.14)
i
n tabelul nr.5.16. sunt calculate regretele.

231

H5
H4

H
i

7000 H3

6000 H2
H1
5000

4000

0 0,5 1,0

Figura nr.5.4. Criteriul Hurwic:

Matricea regretelor 1abelul nr.5.1
r
ij
Ai

N
1
N
2
N
3
A
1
0 0 900
A
2
500 200 800
A
3
700 100 400
A
4
1200 200 100
A
5
1500 300 0

Criteriul regretelor conduce la o matrice de pierdere, cruia trebuie s i se
aplice criteriul prudentei, conIorm relatiei urmtoare :

S min max r
ij
(5.15)
i j
Se alege cea mai mare valoare a regretului de pe Iiecare linie si se ordoneaz
alternativele n ordine cresctoare a acestei valori. n tabelul nr.5.17. este
prezentat si rezultatul aplicrii criteriului regretelor.
Not : Desi criteriul regretelor apeleaz la prudent, rezultatul obtinut nu este n
principiu acelasi, pentru c se analizeaz dou matrici diIerite. Multi specialisti
consider c cel mai corect criteriu din cele enumerate este criteriul regretelor,
deoarece rezultatele sunt analizate n context, comparativ si nu ca valori absolute.

232
Se are n vedere Iaptul c rezultatul unei alternative trebuie apreciat n comparatie
cu rezultatele obtinute de celelalte alternative n aceleasi conditii, respectiv pentru
aceeasi stare a naturii. n mod concret, a rezultat pe primul loc, potrivit acestui
criteriu, alternativa A
3
, deoarece aceasta se situiaz cel mai aproape de optim,
pentru toate strile naturii.

Decizii total nedeterministe 1abelul nr.5.17
A
i

N N N Max
a
ij
Cl
O
Min
a
ij
Cl
W
aij
3
Cl
L
O
W
Cl
H
Max
r
ij
Cl
S
A
1
5500 5600 5700 5700 5 5500 1 5600 1 5550 1 900 3
A
2
5000 5400 5800 5800 4 5000 2 5400 3 5400 3 800 2
A
3
4800 5500 6200 6200 3 4800 3 5500 2 5500 2 700 1
A
4
4300 5400 6500 6500 2 4300 4 5400 3 5400 3 1200 4
A
5
4000 5300 6600 6600 1 4000 5 5300 4 5300 4 1500 5

Evident c, la Iel ca la deciziile deterministe, decidentul poate utiliza toate
metodele expuse dup care realizeaz o agregare a acestora, dar poate aplica
metoda dictaturii, optnd pentru metoda care l reprezint cel mai bine.
Solutia aleas prin aceste metode, Ir a Ii garantat cea mai bun, este o
solutie rational. Rezultatul Iinal al deciziei este inIluentat puternic de modul de
maniIestare a naturii, care neIiind cunoscut dect partial, poate conduce la
consecinte mai putin Iavorabile. De aceea este necesar o Ioarte bun inIormare n
procesul decizional, pentru prentmpinarea Iolosirii unor premize eronate, care
vor inIluenta si mai mult decizia luat.
Precizare : Relatiile matematice din acest paragraI au n vedere
urmtoarea conventie : consecintele adoptrii unei solutii reprezint un cstig
pentru organizatie. n cazul n care consecintele au semniIicatia de pierdere pentru
organizatie, relatiile se modiIic n mod corespunztor, pstrnd semniIicatia
criteriilor. De exemplu, criteriul optimismului exagerat devine :

O` min min a
ij
(5.16)
i j

5.3.7. Decizii dinamice. Arbori de decizie.
Problemele tratate n paragraIele anterioare Iac parte din categoria
problemelor statice sau atemporale, deoarece decizia se ia o singur dat. n
practic intervin mult mai des situatii n care procesul decizional este mai
complex, constnd ntr-o succesiune de decizii care decurg una din alta, rezultatul
unei decizii initiale Iiind cunoscut abia dup derularea ntregului proces, adic
dup un numr de secvente de decizie. Exemplul urmtor este ediIicator . Echipa
de management a unei intreprinderi hotrte s retehnologi:e:e una din sectii
i ia in considerare urmtoarele variante . A1 moderni:area celor dou linii de
productie din primul an. A2 inlocuirea unei singure linii de productie in primul

233
an i a celei de a doua eventual in al doilea an, A3 inlocuirea celor dou linii
de productie din primul an, Dac se aplic alternativa A2 in primul an, pentru al
doilea an se iau in considerare urmtoarele dou alternative . A21 inlocuirea
celei de a doua linii , A22 moderni:area celei de a doua linii.
Not : mai sunt si alte alternative, dar pentru simpliIicarea rationamentului
s-a considerat aceast dimensiune minim a problemei.
Criteriul de apreciere unic acceptat este proIitul asteptat la sIrsitul celor
doi ani, n conditiile n care mediul economic are dou stri probabile : N1
Iavorabil ; N2 - deIavorabil. n tabelul nr.5.18. sunt prezentate datele problemei,
respectiv proIitul asteptat n Iiecare an pentru Iiecare alternativ.

Arbori de decizie 1abelul nr.5.18
Anul
Alternativ
a
Anul 1 Anul 2
Mediu
Iavorabil
Mediu
neIavorabil
Mediu
Iavorabil
Mediu
neIavorabil
A1 500 300 400 200
A2 400 200 - -
A21 - - 600 400
A22 - - 500 300
A3 200 0 1000 700
Probabilitate 0,6 0,4 0,6 0,4

Reprezentarea graIic, sub Iorm de arce si noduri, a procesului decizional
( arborele de decizie ) este prezentat n Iigura nr.5.5.
Alegerea uneia din cele trei ci de actiune se Iace n Iunctie de proIitul
asteptat la limita celor doi ani, pentru Iiecare din posibilitti. AstIel, dac se
adopt alternativa A1, proIitul asteptat va Ii :
Pr
1A
Pr
11
. p
11
Pr
12
. p
12
Pr
21
. p
21
Pr
22
. p
22
740 mil. lei.
Dac se adopt alternativa A3, n mod similar se va obtine valoarea
asteptat a proIitului : Pr
3A
560 mil. lei.
Dac se adopt alternativa A2, valorile asteptate sunt urmtoarele :
ProIitul asteptat pentru alternativa A2 n anul 1 : Pr
2A
320 mil. lei.
ProIitul asteptat pentru alternativa A21, n anul 2 va Ii :
Pr
21A
Pr
221
.p
21
Pr
222
. p
22
600 . 0,6 400 . 0,4 520 mil. lei
Similar, pentru alternativa A22 se obtine proIitul asteptat n anul 2:
Pr
22A
420 mil. lei.

234
Comparnd cele dou valori se conchide c indiIerent care va Ii
ntmplarea din anul 1, dup adoptarea alternativei A2, se va preIera alternativa
A21, care ne conduce la rezultatul asteptat maxim.
Pentru a se putea compara alternativa A2 cu celelalte dou este necesar s
se determine valoarea asteptat global, pentru alternativele A2 si A21, cu relatia :
Pr
2Atotal
Pr
2A
Pr
21A
320 520 840 mil. lei
n concluzie : solutia optim este A2 combinat cu A21, adic : nlocuirea
unei linii n anul 1 si a unei linii n anul 2( calea ngrosat n Iigur)
Not : Dac s-ar adopta solutia A2 A22, rezultatul asteptat ar Ii 740 mil.
lei, deci mai slab dect cel optim.
Din explicatiile de mai sus se desprinde metodologia de rezolvare a
problemei :
1.Se determin valorile asteptate pentru Iiecare alternativ si Iiecare an ;
2.Se aleg pentru ultimul an solutiile cele mai bune, renuntnd n
continuare la celelalte solutii ( pentru acest ultim an ) ;
3,Se determin valorile asteptate pentru gruparea ultimilor doi ani si se
alege gruparea optim, renuntndu-se la celelalte grupri. Procedeul se repet prin
adugarea cte unei secvente ( n cazul nostru cte unui an ) pn se cumuleaz
toate secventele. n Ielul acesta, din aproape n aproape, se reduce numrul de
combinatii posibile, prin retinerea doar a combinatiei optime din grupul de
secvente. Este un algoritm ntlnit n literatura economic sub denumirea de
programare dinamic.

P11

P12

A1 p21 A21

P11 A22
A2 p22
t 0 P12 A21

A3 A21
P11

P12
2
3
1

235
DECIZIE NTAMPLARE DECIZIE NTAMPLARE

Figura nr.5.5. Arbori de deci:ie

5.3.8.Alegerea unei alternative
n etapa anterioar au Iost prezentate metodele prin care se pot compara,
evalua, ierarhiza alternativele, n Iunctie de modelul problemei si de criteriile de
evaluare. n urma aplicrii acestor metode se obtine un clasament, o ierarhie, o
ordine a alternativelor, de la cea mai bun pn la cea mai deIavorabil. Se poate
spune, ntr-o prim instant, c alegerea alternativei este implicit, deoarece, pe
primul loc se aIl solutia cea mai bun. n practic lucrurile nu stau tocmai asa. n
primul rnd, pentru c, de cele mai multe ori analiza si evaluarea alternativelor
este eIectuat de un consultant al decidentului, dar decizia o ia acesta din urm,
care poate s adopte alternativa de pe locul I sau alta. n al doilea rnd, sunt
situatii cnd solutia de pe primul loc nu poate Ii acceptat pentru c sistemul nu
este pregtit pentru a o implementa ( Iie nu sunt resurse suIiciente, Iie nu sunt
ndeplinite alte conditii ). n al treilea rnd, decidentul poate s nu Iie de acord cu
metodele de decizie Iolosite de consultanti. Este dreptul si responsabilitatea
decidentului de a alege solutia pe care o consider cea mai bun.
Alegerea alternativei este problema-cheie n procesul decizional, este etapa
n care decidentul si pune n valoare capacitatea si abilittile sale manageriale
pentru rezolvarea ct mai corect a problemei.
n acest context se prezint n continuare cteva sfaturi pentru decidenji
[9] :
Recunoaste trsturile personale de luare a deciziilor. Esti emotional sau
rational ? Actionezi repede sau deliberezi ?
Deschide ochii si mintea spre alte perspective dect a ta.
Lupt cu tentatia de a solutiona astzi probleme cu solutii de ieri.
Rezolv problema cu o solutie cstig cstig.
Solicit inIormatii de la cei aIectati de decizie.
Fii sigur c rezolvi ceea ce trebuie. ntelege bine problema si solutia.
Consider ct mai multe alternative.
Realizeaz c chiar cea mai bun solutie poate crea noi probleme.
VeriIic datele. Tine minte c numerele sunt Iurnizate de oameni.
Cnd decizia aIecteaz pe altii mparte pretextele din spatele deciziei.
Gndeste spre satisIacere si nu spre optimizare. Nu sunt solutii optime ci
satisIctoare. Sunt solutii bune sau proaste.
Pune multe ntrebri.
nvat din experient.

236
Pstreaz n jurul tu pe acei oameni care nu ies din camer pn nu le dai
dreptate.
Deciziile sunt eficiente dac se respect conditiile de mai jos.
- problema este identiIicat si corect deIinit ;
- deciziile proaste pot Ii corectate ;
- inIormatiile sunt curate ;
- tendinta personal este subnteleas ;
- modestia este parte a culturii ;
- se adopt pozitia proactiv ;
- exist curaj de decizie ;
- problemele sunt suIicient angajate ;
- deciziile sunt delegate la nivelul corespunztor ;
- resursele umane sunt dinamice si eIiciente ;
- exist concordant n timp si spatiu ;
- exist cultur deschis spre schimbare ;
- exist implementare puternic ;
- decidentii sunt :calmi , energici , cu experient relevant , dotati cu resurse
adecvate, cu instructie si pregtire adecvat , au ncredere n altii
Deciziile sunt proaste din motivele de mai jos.
Slab legtur ntre decizie si stilul pe care aceasta l implic.
Esec n recunoasterea problemei si a rezultatului.
Problem deIinit sau enuntat gresit.
Esec n schimbarea cursului lucrurilor.
InIormare incomplet sau imprecis.
Prejudecat , arogant, automultumire.
Decizie ntrziat , team de consecinte , lasitate, ignorant.
Nivel gresit de decizie .
Lipsa implicrii, apatie, anarhie.
Circumstante imprevizibile, schimbarea lumii.
Slab implementare, panic, comoditate, lips de experient.
Lipsa resurselor, slab pregtire, slab judecat , lips de ncredere n altii.

5.3.9.Implementarea deciziei
Odat aleas alternativa optim, aceasta trebuie transmis sistemului
condus pentru a Ii transpus n practic, pentru a Ii aplicat. Sunt importante
cteva reguli pe care trebuie s le respecte managerul n aceast etap.
Formularea foarte clar a deci:iei, n termeni de responsabilitti individuale
si colective, obiective urmrite, perIormante dorite, resurse necesare, termene.
Ambiguittile n Iormulare pot conduce la ntelegerea gresit de ctre cei care
urmeaz s o aplice si ,prin urmare la aplicarea gresit ; asigurarea conditiilor
materiale, umane, organizatorice pentru implementarea deciziei.

237
Motivarea angafatilor pentru acceptarea si aplicarea corect a deciziei luate.
Lipsa motivrii conduce la scderea perIormantelor n raport cu cele dorite.
Efectuarea corecturilor necesare, n cazul constatrii unor perturbatii interne
sau externe, obiective sau subiective, care pot inIluenta rezultatul deciziei. n
orice sistem si mai cu seam n organizatie ca sistem socio-uman, orice
comand care urmreste modiIicarea strii anterioare a sistemului provoac o
reactie negativ din partea sistemului, care urmreste mentinerea strii
anterioare si declanseaz un proces tranzitoriu, care poate duce chiar la
pierderea stabilittii sistemului, dac oscilatiile se ampliIic. Dar, orice sistem
cibernetic are capacitatea de a se autoregla, adic de a reduce oscilatiile
regimului tranzitoriu si a readuce sistemul la starea de Iunctionare stabil. n
cadrul organizatiei managerul ndeplineste rolul de subsistem de reglare si n
aceast etap si exercit Iunctia de reglare, astIel ca sistemul s evolueze dup
traiectoria dorit si s conduc la obtinerea rezultatelor dorite. Corectiile pe
care trebuie s le Iac managerul se reIer, pe de o parte la diminuarea sau
eliminarea perturbatiilor interne, subiective, pe de alt parte la adaptarea
solutiei la perturbatiile externe, obiective, inclusiv prin modiIicarea deciziei
initiale, dac este cazul.
n aceast etap, un rol important revine activittilor manageriale de
organizare, motivare, comunicare, leadership. Comunicarea, n mod deosebit
trebuie s asigure explicarea ratiunilor pentru care a Iost luat decizia, continutul
concret al sarcinilor care revin Iiecrui membru al colectivului pentru
implementarea deciziei, perIormantele care se asteapt si eIectul acestor
perIormante pentru organizatie si membrii ei.

5.3.10.Controlul yi evaluarea rezultatelor deciziei
Ultima din cele cinci Iuntii clasice ale managerului este controlul si
evaluarea rezultatelor. Aceast Iunctie ncheie un ciclu decizional si are scopul de
a constata n ce msur decizia luat si-a atins sau realizat obiectivele initiale, care
sunt perIormantele obtinute si care sunt deIicientele constatate n procesul de
implementare, cauzele acestor deIiciente, astIel nct s se poat corecta procesul,
n ciclurile decizionale viitoare. Sistemul inIormational si inIormatic al
organizatiei joac un rol primordial n exercitarea corect si eIicient a Iunctiei de
control a managementului.

5.4.Decizii individuale yi de grup

Dup modul n care deciziile Iolosesc sau nu colectivul exist decizii
individuale, luate de un singur decident si decizii de grup, n care particip la
luarea deciziei mai multi decidenti.

5.4.1.Rela(ia dintre decizia individual yi cea de grup

238
Principiile managementului modern vizeaz printre altele : managementul
participativ, motivarea personalului, eliminarea ierarhiilor si disiparea
responsabilittii. Toate aceste principii pledeaz pentru nclinarea balantei spre
decizia colectiv, n raport cu cea individual. Unii specialisti nu sunt ntotdeauna
de acord cu aceast abordare.
ntotdeauna cnd trebuie luat o decizie managerul se ntreab dac poate
s o ia singur sau trebuie s se consulte. Managerii pot Ii autoritari sau
participativi.
Abordarea managerilor prin aceast prism depinde de o serie de variabile.
O parte din ntrebrile care deIinesc tipurile de decizii manageriale sunt
enumerate mai jos [10] :
Poate grupul s creasc calitatea deciziei ?
Vor Ii acceptate deciziile de grup ?
Poate grupul s oIere inIormatii pe care eu nu le am ?
Cum si interpreteaz grupul rolul su n luarea deciziei ?
Cum trebuie luat decizia mai rapid ?
Cine este aIectat de decizie ?
Ce impact are decizia asupra grupului ?
Decizia de grup are o serie de avantaje Iat de cea individual [11].
Pot Ii discutate Ioarte multe idei si solutii.
Alternativele pot Ii discutate din punctul de vedere al persoanelor cu diIerite
experiente.
Pot Ii colectate si discutate Ioarte multe inIormatii.
Oamenii sunt ncurajati s accepte decizia.
Participantii capt abilitti de abordare a deciziilor complexe.
n compensatie, decizia de grup are si
dezavantaje Iat de cea individual.
Grupul consum mult timp pentru decizie ;
Unii membri ai grupului nu sunt de acord cu decizia ;
Personalittile dominante ale grupului pot inIluenta decizia ;
Unii membri ai grupului pot sacriIica interesul de grup n Iavoarea celui
personal ;
Unii participanti nu exprim adevratele credinte sau opinii pentru a nu avea
neplceri.

5.4.2. Managerul ca decident. Personalitate, valori,
predispozi(ie la risc. Tipuri de deciden(i.
Dintre cele 10 roluri pe care Mintzberg [12] le atribuie managerului,
urmtoarele patru sunt cuprinse n domeniul decizional :
1.Rol de antreprenor initiaz schimbri controlate ale organizatiei,
adaptnd-o la schimbrile mediului.

239
2.Rol de diminuare a riscului realizeaz legtura cu schimbrile
neasteptate.
3.Rol de alocare a resurselor ia decizii pentru utilizarea resurselor
organizatiei.
4.Rol de negociator realizeaz legturi cu alte organizatii si indivizi.
Aceste patru roluri deIinesc dintr-o alt perspectiv, domeniile n care se
iau n mod curent decizii manageriale.
Roger Dawson stabileste urmtoarele caracteristici pentru marii decidenti
[13]:
1.Mare tolerant pentru ambiguitti.
2.Ordine de prioritate.
3.Bun inIormare.
4.Consensul.
5.Eliminarea stereotipurilor.
6.Acceptarea slabilor si puternicilor.
7.Realist n aprecierea costurilor si diIiculttilor.
8.Eliminarea deciziilor dubioase.
9.Elasticitate.
n raport cu trsturile de temperament, acelasi specialist i clasiIic pe
decidenti n patru categorii ( tipuri ).
1.Pragmatici . utilizeaz mai mult emisIera stng, sunt neemotionali ,
ncrezuti. Pot Ii caracterizati prin urmtoarea remarc :Dati-mi numai fapte'
2.Analitici . utilizeaz tot emisIera stng, sunt neemotionali, dar modesti.
Acestia spun :Dati-mi toate faptele '
3.Extrovertiti . Iolosesc emisIera dreapt, emotionali. Nu m plictisi cu
faptele '
4.Amiabili . Iolosesc de asemenea, emisIera dreapt, Iiind emotionali.
Dati-mi faptele i voi vedea ce simt eu despre ele '
Dup Dearlove exist alte tipuri de decidenti.:
1.Flamboianti . iau decizii ndrznete, sar calul.
2.Practici . iau decizii sensibile, aplicabile, Iezabile.
3.Analitici . iau decizii logice .
4.Defensivi . preIer s nu ia decizii.
5.Creatori . iau decizii numai dac pot Iolosi idei noi.
Harold Leawit se opreste la alte tipuri de decidenti.
1.Ji:ionari . ndrzneti, charismatici, originali. Din aceast categorie Iac
parte :1.F.KENEDY ; W. CHURCHILL ; ISSUS HRISTOS
2.Logici ( analitici) . negociaz cu numere si Iapte, dect cu preri, sunt
calculati : 1IMI CARTER este considerat un exponent al acestui tip de decident.
3.Intreprin:tori . preocupati de Iixare si implementare : LINDON
1HONSON, ENSENHOWER, NAPOLEON Iac parte din acest gen.

240
5.4.3.Iepuri yi broayte (estoase
Des Dearlove aIirm c secretul deci:iilor eficace il constituie timing-ul.
Din aceast perspectiv consider c exist dou mari extreme ca tipuri de
decidenti : iepurii i broatele testoase [14].
I. Iepurele
Asimileaz ideea si se inIormeaz rapid. Vede scurttura pe care altii nu o
vd. Ia decizii pe baza Iactorilor disponibili. Reactioneaz rapid la oportunitti si
amenintri. Ia decizii socante ' jos plria. Observ schimbarea si prinde
oportunitatea. Se dispenseaz usor de oameni dac trebuie ;
Caut scurttura cnd ar Ii mai bun drumul lung. Este intolerant la detalii.
Se dispenseaz de oameni si cnd nu trebuie. Are o imagine limitat asupra
problemei. Vede numai o Iat a lucrurilor. Ia decizii pripite cnd ar Ii mai bine s
astepte. Face o analiz superIicial si la problemele complexe. Este nerbdtor cu
cei care se misc ncet.
Americanii si englezii sunt categorisiti ca iepuri.
II. Broasca jestoas
Asimileaz complex si detaliat inIormatia. Vede ambele Iete ale
problemei. Este Ioarte rbdtor cnd lucrurile dureaz mai mult dect s-a asteptat.
Asteapt pn cnd se sIrsesc lucrurile. Este metodic. IdentiIic consecintele
adnci ale lucrurilor. Mai degrab amn o decizie dac se poate. Este atent la
detalii. Priveste problemele pe termen lung.
Se complic cu detalii inutile. Concediaz oamenii care ajung la concluzii
rapide. Pierde oportunittile si nu reactioneaz rapid la ele. SuIer de amnare, de
parali:ia anali:ei. Esuiaz n decizii urgente. Pierde schimbrile. Este indecis. si
oprim colegii.
Japonezii, germanii, scandinavii sunt apreciati ca broaste testoase.
Not : Caracterizarea stilurilor de decidenti nu poate Iace abstractie de
stilul managerial n general, de aceea, recomandm pentru ntregirea imaginii,
parcurgerea capitolului 10, reIeritor la Iunctia de lider.

5.4.4.Decizii de grup. Metode yi tehnici de creativitate
Literatura de specialitate abund n privinta metodelor si tehnicilor de
creativitate, ca modalitti concrete de rezolvare a problemelor de decizie
managerial. AstIel se ntlnesc : teorii generale de decizie, metode logice si
psihologice de creativitate, tehnici de colectare a ideilor de grup etc. n continuare,
prezentm ntr-o ordine personal, cele mai semniIicative metode din aceste
categorii.

A. Teorii generale de decizie :
1. Modelul rational deductiv este modelul pe care l-am utilizat n acest
capitol pentru deciziile analitice.

241
2. Creterea disfunct Charles Lindborn. ConIorm acestei teorii este mai
bine s negociezi cu realitatea dect s-ti imaginezi o realitate perIect.
Capacitatea omului este limitat si chiar dac e posibil identiIicarea inIormatiei
relevante, inIormatia perIect rmne disponibil.
3. Reductionismul este o miscare stiintiIic care porneste de la cea mai
mic particul din univers pentru a descoperi toate secretele.
4. Tavlorismul este o aplicatie concret a reductionismului.
5. Predictia universal are n vedere ideea potrivit creia totul poate Ii
prevzut.
6. Teoria haosului Neil Glass- are n vedere c n locul ipotezelor vechi :
-organizatia este sistem simplu , nchis, ale crei decizii nu inIluenteaz
mediul ;
-mediul este stabil si nu inIluenteaz deciziile organizatiei ;
-relatia cauz-eIect este suIicient pentru ca managementul Iirmei s
produc
schimbarea , apar ipoteze noi :
-organizatia este sistem complex si deschis, proIund inIluentat de mediu ;
-mediul se schimb rapid, managementul neputnd estima rezultatul Iinal ;
-modelele liniare simple cauz-eIect pot conduce la Ialimentul deciziei
luate
7. Alocentrismul David Stout- Const n aceea c : certitudinea perIect
nu exist ;
decizia depinde att de actiunea organizatiei ct si de a celorlalte organizatii.
8.Metoda scenariilor este o metod complex de prognoz a evolutiilor
viitoare ale mediului n care se aIl organizatia, care si stabileste la rndul ei
alternativele strategice de dezvoltare. Stabilind contextul cel mai probabil n care
se va aIla organizatia la orizontul de timp stabilit, metoda scenariilor permite
evaluarea ct mai corect a perIormantelor strategice, permitnd o alegere ct mai
corect.

B. Metode logice de creativitate :
1.Anali:a i ingineria valorii este un ansamblu de tehnici si metode de
analiz si concepere a produselor, proceselor, activittilor, prin care se urmreste
maximizarea raportului dintre utilitatea sau perIormantele produsului , pe de o
parte si costul acestuia, pe de alt parte. Metoda Ioloseste notiunea de Iunctie a
produsului, pe care o analizeaz prin prisma a dou dimensiuni : dimensiunea
tehnic sau de utilitate si dimensiunea economic sau de cost. Prin compararea
celor dou dimensiuni se urmreste realizarea unui produs echilibrat, care s
respecte proportionalitatea celor dou dimensiuni pentru Iiecare Iunctie. A Iost
elaborat de L.D.Milles.
2.Qualitv Function Deplovment ( QFD) deyvoltarea Iunctiilor calittii
este o replic japonez la analiza valorii, care , pornind de la cerintele

242
utilizatorului determin caracteristica sau elementul cheie din cadrul unui
produs, asupra cruia urmeaz s se concentreze managementul unittii. Se
utilizeaz notiunea de casa calittii.
3.Metoda Pareto ( ABC sau 20/80 ) este o metod inIormational, potrivit
creia, cauzele unui Ienomen se mpart n trei categorii :
-cauze relevante, n proportie de aproximativ 20 , cu circa 80 din
eIecte ;
-cauze medii ( neutre ), n proportie de 10 , cu 10 din eIecte ;
-cauze nerelevante ( balast ), n proportie de 70 , cu 10 din eIecte.
Procentele sunt, evident, aproximative, depinznd de situatie. Esential este
Iaptul c, pentru a obtine un rezultat substantial este necesar selectarea cauzelor
relevante, asupra crora trebuie s ne concentrm.
4.Metoda cercetrii morfologice ( anali:a combinatorie )[15] const n
generarea de solutii pentru un produs, prin combinarea solutiilor cunoscute pentru
elementele sau prtile componente ale produsului ( Iunctii, subansamble, repere,
tehnologii, materiale, modele constructive etc ). Numrul total al solutiilor
posibile este produsul numrului de solutii ale elementelor componente. n urma
unei cercetri morIologice pot rezulta mai multe tipuri de solutii : solutii existente,
solutii depsite, solutii incompatibile, solutii nerealizabile pentru contextul dat,
dar si solutii noi, necunoscute pn n prezent, care pot reprezenta un cstig pentru
creator. Acestea din urm sunt solutiile cutate.

C. Tehnici euristice de creativitate.
1.Asocierea consonant [16] const n utilizarea similitudinii n procesul
de creatie. Intensitatea similitudinii este dat de rezonanta consonanta eIectul
asemnrii obiective, exterioare, Iizice, dar si a asemnrii subiective, interioare,
psihologice. Consonanta poate genera solutii Ioarte bune pentru anumite
probleme.
2.Analogia i extrapolarea este o asociere partial consonant, un transIer
de nsusiri de la un produs la altul, un mprumut de idei.
3.Inversia const n eliminarea inertiei psihologice prin abordarea invers
a problemei. Se rspunde la ntrebri de tipul : de ce aa i nu invers ? de ce
ori:ontal i nu vertical ?
4.Empatia reprezint procesul complex de ntelegere a paradigmelor
utilizate de receptor n procesul de comunicare, este ncercarea de a judeca de pe
pozitia celuilalt.

D. Tehnici logico-intuitive de crea(ie.
1.Tehnica input output are la baz ideea c, pentru cunoasterea
rezultatului Iinal trebuie s pornesti de la elementul de intrare.
2.Listele interogative de verificare Osborn const n elaborarea unei liste
de ntrebri care vizeaz utilizrile posibile, adaptrile, modiIicrile exterioare,

243
interioare, cantitative, calitative, combinrile, nlocuirile. Prin administrarea
listelor respective se obtin inIormatii utile n procesul de creatie.
3.Tehnica demersurilor euristice const n selectarea si utilizarea
deliberat a unor demersuri creative speciIice unor anumite teme de creatie ( 15
grupe cu 261 demersuri).

E. Metode psihologice de crea(ie [17] :
1.Brainstormingul ( metoda Osborn ) asaltul creierului este o tehnic
arhicunoscut de colectare a ideilor de grup. Este o sedint de creatie care se
bazeaz pe respectarea urmtoarelor principii : amnarea criticii, emiterea ct mai
multor idei, ncurajarea ideilor nstrunice, combinarea si mbogtirea ideilor.
Grupul de brainstorming este Iormat din circa 10 membri, specialisti n
brainstorming si n problema discutat, condusi de un lider si avnd un secretar.
Sedinta dureaz maximum 1 or.
2.Brainwriting 6-3-5 este o metod complementar brainstormingului, prin
care se colecteaz ideile de la 6 specialisti, dup urmtoarea retet : Iiecare
specialist trebuie s emit n scris, trei idei pe marginea problemei. Ideile sunt
analizate si perIectionate de ceilalti 5 specialisti, care sunt pe rnd n pozitia a
doua, a treia, a patra si a cincea, n raport cu emittorul ideii, avnd posibilitatea
s citeasc ce au scris cei dinaintea lui. n Ielul acesta se obtin 18 idei initiale, care
pot Ii multiplicate prin analiza ulterioar.
3.Sinectica reprezint asocierea liber de elemente diIerite, aparent
necorelate, avnd ca scop eliminarea constrngerilor impuse n cadrul problemei
Iormulate, eliminarea rspunsurilor negative, maleabilizarea gndirii si evadarea
din gndirea sablon, pentru realizarea de idei originale, viabile.
4.Metoda Delphi const n obtinerea de prognoze si solutii la problemele
complexe prin combinarea creativittii individuale cu cea de grup. Ideile initiale
sunt mbunttite prin Ieed-back-ul de opinie, iterative, pn cnd se obtine
stabilitatea rspunsurilor.
5.Metoda Philips 66 const n aplicarea iterativ a unui blitz-
brainstorming. Grupuri de 6 persoane discut timp de 6 minute pe marginea
problemei date, dup care, liderii grupurilor prezint sinteza discutiilor.
6.Discutia Panel este o sedint de creatie, n care un grup de persoane
competente discut, asistat de al doilea grup, auditoriul, care prin ntrebri si
interventii genereaz noi discutii si completri.
7.Metoda FRISCO este un brainstorming regizat, Iormat din dou echipe :
una care Iormuleaz lista de control si una de creatie propriuzis, care caut
solutii la problemele puse sau le mbuntteste pe cele existente.
Not : Lista metodelor nu este epuizat. Multe alte metode , pe care unii
autori le catalogheaz ca metode de decizie se reIer la aspecte concrete ale
activittii de management, cum ar Ii managementul calittii totale, managementul
operatiilor etc. Considerm c locul acestor metode este n capitolele respective.

244
Studiul de caz 1. Consultan(a

Consiliul de administratie al S.C. ALFA S.A., societate comercial de
constructii de masini, cu un numr de 1450 angajati a hotrt s contracteze cu o
Iirm specializat realizarea unui studiu privind evaluarea posturilor si stabilirea
grilei de salarii pentru personalul unittii. Firma respectiv a utilizat pentru
evaluare, metode de analiz multicriterial. Studiul elaborat a generat o serie de
probleme n unitate. AstIel, din evaluarea posturilor a rezultat c un numr de
posturi de management mijlociu, care sunt n prezent considerate identice ca
important, au n realitate diIerente semniIicative. Mai mult, a rezultat necesitatea
inversrii unor posturi de conducere ca pozitie n gril, Iiind aIectati chiar unii
directori de Iunctie. DiIerentele n grila personalului de executie nu sunt Ioarte
mari Iat de situatia actual. n ce priveste salarizarea s-a constatat c nivelele
superioare de conducere sunt salarizate excedentar, raportul dintre nivelul
salariilor directorilor si salarul mediu din unitate Iiind prea mare n raport cu
diIicultatea posturilor rezultat din studiu. n sedinta de analiz a rezultatelor
studiului, doi membri ai CA, vizati de studiu, au acuzat Iirma de consultant de
lips de proIesionalism si de superIicialitate n rezolvarea problemei, propunnd
ca studiul s nu Iie acceptat n Iorma respectiv si n consecint s nu Iie pltit.
Reprezentantul Iirmei de consultant, n replic, atrage atentia c n acest caz va
da n judecat unitatea si va cstiga procesul, oblignd-o pe aceasta la plata de
daune morale. n aceste conditii, presedintele CA solicit consiliului s accepte
studiul n Iorma actual, s plteasc conIorm contractului, urmnd ca decizia de
aplicare a studiului s Iie luat n sedinta viitoare. Imediat, acesta contacteaz un
expert cunoscut n problem si i solicit un punct de vedere privind
corectitudinea rezultatelor studiului. n acelasi timp cere managerului cu resursele
umane elaborarea unei analize pentru problemele controversate din studiu. Unul
din cei doi directori si depune demisia. Directorul general i solicit acestuia s
rmn n Iunctie pn la clariIicarea problemei.

ntrebri si discutii :
1. ncadrati problema de decizie sub aspectul criteriilor de clasiIicare
cunoscute.
2. Ce metode credeti c au Iolosit specialistii consultati pentru rezolvarea
problemei ?
3. ncercati s modelati problema.
4.Ce rspuns credeti c va primi directorul general de la expert si de la
managerul
resurselor umane ?
5. Cum comentati gestul directorului care si-a depus demisia ?
6. Dac ati Ii n locul presedintelui CA , ce decizie ati lua ? Argumentati
rspunsul

245

Studiul de caz 2. Cum s utilizez profitul ?

Firma DACI SRL are doi asociati paritari : Dan si Ciprian. Ei hotrsc
anul acesta s mpart proIitul obtinut si Iiecare s dispun cum doreste de partea
lui, timp de un an de zile. Dan opteaz pentru pstrarea banilor n banc. Ciprian,
mai curajos, vrea s deschid o nou aIacere. Prognozele pentru mediul
economico-Iinanciar, pentru anul viitor sunt urmtoarele : dobnda nominal la
banc va Ii 30 cu o probabilitate de 25 si 40 cu o probabilitate de 75 .
Randamentul aIacerii lui Ciprian se sper s Iie de 20 cu probabilitatea de 25
si 45 cu probabilitatea de 75 . Cei doi sunt dispusi ca la sIrsitul anului I, n
Iunctie de ce se va ntmpla n cursul anului, s reanalizeze solutiile, eventual s
ia alt decizie pentru anul al II- lea. Concret, se gndesc la urmtoarele solutii :
optiunea care a dat cstig de cauz unuia din cei doi n primul an, sau reinvestirea
proIitului n aIacerea comun, pentru dezvoltare.
La sIrsitul anului, cei doi asociati constat c au Iost Ioarte optimisti n
stabilirea strilor naturii economico-Iinanciare, ambii realiznd rezultate mai slabe
dect au sperat initial..

ntrebri si discutii :
1.Ce Iel de problem de decizie este cea de mai sus ?
2.Ce metode de rezolvare cunoasteti ?
3.Rezolvati problema Iolosind metoda arborilor decizionali.
Ce date v mai trebuie ?
4.Ce solutie credeti c au adoptat cei doi asociati pentru anul al II-lea?
Discutie.
5.Dac nu se cunosc probabilittile de evolutie a mediului de aIaceri cum
poate Ii
rezolvat problema ?

BIBLIOGRAFIE

1.KINARD J. - Management, D.C.Heath and Company, Lexington,Massachusetts,
Toronto,1988.
2.DEARLOVE D. Kev management decisions, Financial Times, Pitman Publishing,
London, 1998
3.CONDURACHE,G. Management aplicat I Managementul valorii produsului,
Ed.Gh.Asachi Iasi,1997
4.ROY B. Classement et choix en presence de points de vue multiples (Elimination et
choix traduisant la realite ELECTRE ) , RIRO no.8, mars-avril, 1968
5.BERNARD G..- Douse methodes danalvse multicritere , RIRO no.3, 1971.
GODET M.- De lanticipation a laction, Dunod, Paris, 1991.

246
6.MILLER D.S., CATT,S.E. CARLSON ,J.R- Fundamentals of Management. A
Framework for Excellence , West Publisher Co. Minneapolis, Minn., 1996,
7.CRAINER ,S., Kev management ideas,Financial Times, Pitman
Publishing,..London,1998
8.DAWSON R. Make the Right Decision Everv Time, Nicholas Brealey,
1994.
9.Simionescu G. coordonator Management general, Editura Dacia Cluj Napoca, 2002
10.BELOUS V. Inventica, Ed. 'Gh.Asachi Iasi, 1992, ODOBLEJA ST. Psihologia
consonantist, Ed. Enciclopedic, Bucuresti, 1982

247

Capitolul
STRUCTURA ORGANIZATIONAL
A NTREPRINDERII

Structura organizatoric sau organizational
, mpreun cu cultura organizational
individualizeaz o organizatie n raport cu
celelalte.
Structura organizatoric reprezint totalitatea compartimentelor si persoanelor din
cadrul organizatiei , mrimea si ponderea acestora , relatiile care se stabilesc ntre
ele.

6.1. Elementele structurii organizationale

Functiunile organizatiei sunt nsusirile pe care trebuie s le aib aceasta ,
pentru a putea ndeplini obiectivele rezultate din scopul sau misiunea general.
Pentru o unitate de productie , structurarea clasic a Iunctiilor este urmtoarea:
Cercetare dezvoltare ;
Productie ;
Comercial ;
Personal (resurse umane) ;
Financiar contabil.
n abordri mai moderne se vorbeste despre Iunctia de marketing si de
logistic n locul Iunctiei comerciale. Compartimentele sunt grupri de persoane
care eIectueaz activitti omogene si complementare , de regul din cadrul
aceleeasi Iunctiuni.
Dup natura activittii si dup relatiile dintre acestea , compartimentele se
clasiIic n :
operationale si Iunctionale
de conducere si de executie
de stat major etc.
Nivelurile ierarhice sunt treptele de conducere , respectiv totalitatea
compartimentelor si persoanelor aIlate n subordinea direct a unui singur seI sau
a seIilor de pe acelasi nivel ierarhic.
Numrul de persoane de pe Iiecare nivel , mpreun cu numrul de niveluri
deIinesc piramida ierarhic (Iigura 6.1).
Relatiile structurale sunt legturile inIormationale care se stabilesc ntre
compartimente si persoane , pentru asigurarea Iunctionrii structurii.

248

Figura 6.1.

Dup cum inIormatiile vehiculate sunt imperative sau nu , putem vorbi
despre relatii de autoritate si relatii de colaborare. La rndul lor, relatiile de
autoritate sunt ierarhice , dintre subordonat si seI sau Iunctionale , dintre
compartimente sau persoane care rezolv problemele diverselor Iunctiuni.
Relatiile de colaborare sunt: de consultare sau pur inIormare , de stat
major, de tip Iurnizor-client , de reprezentare.
Ansamblul nivelurilor ierarhice , stabilite ntre diIerite organisme ,
plasate pe niveluri ierarhice , Iormeaz o piramid ierarhic ale crei elemente
principale sunt :
nltimea piramidei (H) , care reIlect numrul de niveluri ierarhice
baza piramidei (B) , a crei mrime este proportional cu numrul total de
executanti din unitatea respectiv si sIera de autoritate
Stabilirea numrului de niveluri ierarhice se Iace tinndu-se seama de o serie
de Iactori dintre care mai importanti sunt urmtorii :
1. dimensiunea organizatiei
2. sIera de autoritate sau greutatea ierarhic
3. diversitatea activittilor si sarcinilor
4. tipul si complexitatea productiei
5. competenta managerilor
Lund n considerare mrimea organizatiei , exprimat prin
numrul salariatilor (N) si sIera de autoritate (g) , numrul de niveluri
ierarhice (n) poate Ii determinat prin relatia :

N1gg
2
.g
n

Nivel ierarhic
Baza piramidei

249
Structura organizational trebuie elaborat astIel nct s permit
realizarea strategiei organizatiei. n acest scop , la determinarea designului
organizatoric se vor avea n vedere , n primul rnd , Iactorii 'cheie si
obiectivele critice care provin din misiunea si strategia organizatiei.
n aceste conditii structura organizational a unei Iirme poate Ii
caracterizat prin :
1. posturile
2. locurile de munc
3. sIera de autoritate ( greutatea ierarhic) a managerilor
4. compartimentele
5. nivelurile ierarhice
6. relatiile structurale
Posturile
Postul reprezint cea mai mic subdiviziune organizational, care Iace
parte dintr-un compartiment de munc. DeIinirea postului presupune precizarea
tuturor elementelor care conditioneaz existenta lui :
volumul sarcinilor
autoritatea
responsabilitatea
legturile
n raport cu aceste elemente , posturile pot Ii mprtite n dou categorii :
A. posturi de conducere care au o sIer larg de responsabilitti si autoritate ,
implicnd sarcini de coordonare a altor posturi
B. posturi de executie cu responsabilitti si autoritate limitate , restrnse la
executarea unor lucrri sau rezolvarea unor probleme , neimplicnd
coordonarea altor posturi
SpeciIicarea elementelor care deIinesc postul se realizeaz prin statul de
Iunctiuni al organizatiei respective.
Greutatea ierarhic sau sfera de autoritate
Reprezint numrul persoanelor / posturilor conduse nemijlocit de ctre un
manager.
InIluentat de mai multi Iactori (natura si complexitatea sarcinilor ,
nivelul de competent al managerilor , gradul de delegare a autorittii si
responsabilittii, nivelsul recompenselor etc ) greutatea ierarhic este variabil
att pe vertical , crescnd odat cu coborrea pe scar ierarhic datorit
simpliIicrii si cresterii repetabilittii sarcinilor , ct si pe orizontal , Iiind mai
redus n cadrul compartimentelor care realizeaz activitti de tehnicitate ridicat
si mai mare n compartimentele n care lucrrile de rutin au o pondere mare.
Pe baza studiilor ntreprinse n mai multe Iirme s-a constatat c un
manager poate coordona n mod corespunztor patru pn la sapte posturi de
conducere sau 20 de posturi de executie. Rezult , din punctul de vedere al

250
complexittii activittii de coordonare , c un post de conducere (C) echivaleaz
, n medie , cu aproximativ cinci posturi de executie (EX).
Deci : 1 C 5 EX
n cazul posturilor de conducere a cror subordonati au la rndul lor
persoane n subordine , aceste din urm contribuie n medie la saturarea sIerei de
autoritate a postului superior , n plus Iat de norma simpl cu circa 0 , 2 pentru
Iiecare subordonat al subordonatului direct , dac acesta este manager , si n
mod corespunztor cu 0 , 04 pentru Iiecare subordonat executant.
Pentru a determina nivelul de ncrcare cu sarcini al unui manager care are
n subordine att manageri ct si executanti , care la rndul lor pot avea
subordonati , se impune transIormarea tuturor posturilor subordonate lui n
posturi echivalente de executie (E) conIorm relatiei :

1 1
04 , 0 2 , 0 5
+ +
+ +
N N N N
EX C C E
Aceast relatie de calcul ia n considerare numai inIluenta subordonatilor
de pe nivelul ierarhic imediat inIerior. Cnd se tine seama de inIluenta
subordonatilor de la toate nivelurile ierarhice inIerioare (vezi Iigura precedent) ,
inIluent diminuat de la un nivel ierarhic la altul , numrul personalului
echivalat se calculeaz cu relatia :

1
04 , 0 5
+
+ +
N N N N
E EX C E
n acest caz sIera de autoritate (g
n
) a managerilor situati la nivelul ierarhic
N poate Ii determinat conIorm relatiei :

N
N
N
C
E
g
1 +

Dac sIera de autoritate eIectiv este mai mic dect cea normal ,
aceasta reIlect o acoperire incomplet a postului cu sarcini de conducere.
Dac sIera de autoritate este mai mare , deciziile necesare a Ii adoptate
ntrzie Iat de termenele normale de solutionare a problemelor.
Un indicator care deIineste concret principiul economiei de legturi este
numrul total de relatii din cadrul structurii organizationale.
Acesta se determin cu relatia:

if R
e N unde : e
ij
reprezint distanta inIormational dintre
compartimentele i si j .

251
6.2.Organizarea vertical

Organizarea vertical este o abordare a analizei organizationale care const
n raportarea tuturor elementelor organizatiei la diIerite nivele ierarhice. Aceast
structur vertical realizeaz legtura ntre diIeritele posturi n cadrul ierarhiei si
coordoneaz activittile ntre diIerite nivele.
n general, cu ct organizatia e mai plat, cu att mai bine.

Organizarea stratului managerial de vrI
Cea mai bun modalitate de organizare a stratului managerial de vrI este
de a avea o echip de manageri, experti n diIerite domenii, care si pot mprtsi
ideile si cunostintele de specialitate.
Cnd exist un manager cu responsabilitate total, aceast mprtire a
ideilor si cunostintelor nu este posibil. De aceea, n aceast situatie calitatea
conducerii va Ii mai slab.
Cnd stratul de vrI al conducerii este ocupat de patronul Iirmei, care are
responsabilitate total dar nu este un proIesionist, calitatea conducerii este do
obicei Ioarte proast.
Delegarea
Este procesul de distribuire i incredintare a sarcinilor ctre subordonati,
inclusiv autoritatea i responsabilitatea corespun:toare.
TransIerul de autoritate de la un nivel ctre nivelul imediat inIerior apare
n toate organizatiile, permitnd realizarea activittii si atingerea scopurilor
propuse la toate nivelurile. AstIel, autoritatea poate Ii distribuit pn la cel mai
jos nivel n organizatiile n care angajatii si managerii trebuie s ia decizii asupra
activittilor de zi cu zi. Totusi, chiar dac managerii deleg sarcini angajatilor, ei
sunt n cele din urm rspunztori de rezultatele asteptate.
Bariere n calea delegrii eficiente
Din partea managerilor:
Lipsa de ncredere n subordonati: managerii se tem c angajatii nu vor Iace
Iat cu succes sarcinilor ce le-au Iost delegate
Opozitie Iat de mprtirea autorittii
Teama c perIormantele angajatilor le vor umbri pe cele ale managerului.
Delegarea responsabilittii Ir autoritatea corespunztoare.
Din partea subordonatilor:
Subordonatii nu accept nici responsabilitatea nici autoritatea ce le-au Iost
delegate (de exemplu, pentru c salariul nu le-a Iost modiIicat corespunztor).

252
Pentru a nvinge aceste bariere, managerii trebuie s recunoasc beneIiciile
delegrii si s-si dea seama c realizrile angajatilor se reIlect bine asupra lor.
De asemenea, delegarea ajut angajatii s ia locul managerilor cnd
managerii sunt promovati, iar angajatii sunt mai motivati s lucreze atunci cnd li
se deleg sarcini pe care nu oricine le poate realiza.

Probleme cauzate de lipsa delegrii
Crearea de 'gturi de sticl att pentru decizii ct si pentru actiuni
Managerii nu au timp s se concentreze asupra deciziilor si acivittilor mai
importante
Subordonatii sunt demoralizati datorit lipsei de ncredere a managerilor n ei
The Firma pierde din eIicient si eIicacitate, pentru c managerii nu mai sunt
capabili s se achite de toate sarcinile.
Payii delegrii eficiente
Procesul de delegare trebuie s urmeze urmtorii pasi pentru a nvinge
barierele mentionate mai sus.

DeIinirea succint a scopului

Alegerea persoanei potrivite pentru sarcini

Solicitarea opinilor subordonatului n legtur cu
abordrile sugerate

nzestrarea subordonatului cu autoritate, timp si resurse
(oameni, bani, echipamente) pentru a-si ndeplini
sarcina

Stabilirea punctelor de reper pentru progresul analizei

Urmrirea progresului activittii prin discutii stabilite la
anumite intervale

253
.3.Organizarea orizontal

Organizarea orizontal este o abordare a analizei organizationale care const
n raportarea tuturor elementelor organizatiei la diIerite grupuri de sarcini.
Structura orizontal leag posturile ntre ele si coordoneaz activittile la
Iiecare nivel ierarhic.
Schema organizational ( organigrama )
Este reprezentarea graIic a structurii organizationale a Iirmei. Aceasta
Iigureaz pozitiile n Iirm si aranjarea acestora. De asemenea Iigureaz structura
rapoartelor (cine se raporteaz la cine) si o diviziune a muncii.
Csutele reprezint unittile de munc.
Titlurile din csute prezint activitatea eIectuat de Iiecare unitate.
Liniile groase reprezint raportul sau relatia (relatie de tip superior-
subordonat), adic cine are autoritate asupra cui.
Liniile ntrerupte reprezint relatiile de tip consultant/ajutor.
Nivelele ierarhice constau din toate persoanele sau unittile care apartin
aceluiasi rang si se raporteaz la aceeasi persoan. n Iigura 6.2. se prezint un
model de organigram

Presedinte

InIormatie

Produse chimice Produse metalice

Finante Personal Fabricatie
Vnzr
i
Finante Personal Fabricatie Vnzri

Figura 6.2. Model de organigram
Criterii de mprtire pe departamente
Criteriile de mprtire pe departamente sunt criteriile utilizate pentru
divizarea muncii n cadrul Iirmei.

254
Exist patru criterii de baz: Iunctional, geographic, dup cumprtori si
dup produse/programe/proiecte.
Criteriul funcjional
Defini(ie
Criteriul Iunctional grupeaz mpreun oameni cu specializri similare
care realizeaz sarcini similare.
Schem - figura 6.3.

DIRECTOR

RESURSE
UMANE

MARKETIN
G
PRODUCTIE FINANTE

Figura 6.3. Criteriul func(ional
Avantaje
Economii de scar dac resursele sunt utilizate eIicient
Sarcinile ncredintate sunt corespunztoare nivelului de pregtire tehnic
Rezolvarea problemelor tehnice de nalt calitate
Pregtire temeinic si dezvoltare a ndemnrii necesare Iiecrei Iunctii
Cariere proIesionale bine pregtite n cadrul Iunctiilor

Dezavantaje
Membrii departamentelor Iunctionale devin supraspecializati si dezvolt
puncte de vedere egocentrice nguste, pierznd perspectiva asupra ntregului
system.
Comunicare si coordonare ntre Iunctii slabe
Prea multre decizii raportate mai sus n ierarhie
Pierderea responsabilittii clare asupra produsului si livrrilor
Inovatii lente ca rspuns la modiIicrilor mediului
Criteriul geografic
Defini(ie
Criteriul geographic grupeaz la un loc oameni si activitti eIIectuate n
acelasi loc- Iigura 6.4.

255
DIRECTOR

ZONA DE
NORD-EST

ZONA DE
NORD-VEST

ZONA DE
SUD-EST

ZONA DE
SUD-VEST

Figura 6.4. Criteriul geografic
Avantaje
Se potriveste mai bine conditiilor locale
Managerii locali pot s-si piard viziunea sistemului si s nceap s
gndeasc local.

Dezavantaje
Duplicarea activittilor pe mai multe zone geograIice este scump
DiIicultti legate de integrarea diIeritelor unitti geograIice.

Dup cumprtori
Acest criteriu grupez la un loc oameni si activitti care servesc acelorasi
cumprtori sau clienti Iigura 6.5.

DIRECTOR

SOCIETTI
COMERCIALE
PERSOANE FIZICE
CLIENTI
EXTERNI

Figura 6.5. Structurare dup cumprtori
Avantaje
Posibilitatea de a se concentra asupra nevoilor cumprtorului si de a Iurniza
servicii mai rapide si mai bune.
Dezavantaje
Duplicarea activittilor pentru mai multe grupuri de cumprtori este scump.

256
Dup produse/programe/proiecte
Acest criteriu grupeaz la un loc oameni si activitti lucrnd pentru un
singur produs/program/proiect Iigura 6.6.

DIRECTOR

SECTIA
TRANSFOR-
MATOARE

SECTIA
MOTOARE

SECTIA
CONTAC-
TOARE

SECTIA
LAMPI

Figura 6.6. Structurarea pe produs
Avantaje
Furnizarea mai usoar a inIormatiilor. Sunt necesare mai putine inIormatii,
deoarece oamenii lucreaz aproape de un singur produs/program/proiect si nu
trebuie s-si Iac griji n legtur cu alte produse/proiecte/programme.
Oamenii sunt implicati total n realizarea unui singur produs/program/proiect.
Ei devin mai constienti de importanta Iunctiei lor n cadrul schemei largi.
Sarcinile si responsabilittile sunt clare. Managerii sunt mai independenti si
rspunztori, deoarece au resursele necesare realizrii sarcinilor proprii.
PerIormanta diIeritelor unitti produs/program/proiect poate Ii comparat n
ceea ce priveste proIitul sau alti parametric.
Oamenii sunt mai bine pregtiti: ei deprind o larg varietate de abilitti si
nvat s Iie apreciati dup rezultate.
Este mult mai Ilexibil dect alte structuri Iunctionale, de aceea este Ioarte
potrivit pentru medii instabile, n care capacitatea de adaptare la schimbri este
important.
Dezavantaje
Coordonare diIicil ntre unittile produs/program/proiect.
Exist o dublare a Iunctiilor care nu sunt centralizate, realizate de Iiecare
unitate si aceasta este scump.
Luarea deciziilor este descentralizat, astIel c managerii de vrI pot pierde
controlul asupra deciziilor luate n unitti.

257
Structura matriceal
Structura matriceal combin criteriile Iunctional si dup
produs/program/proiect pentru a evidentia echipele de productie sau de proiectare
- Iigura 6.7.

PRE$EDINTE

ACHIZITII PRODUCTIE VANZRI

TRANSFOR-
MATOARE

MA$INI
ELECTRICE

NTRERU-
PTOARE

Figura .7. Structura matriceal

Avantaje
Luarea deciziilor este descentralizat la un nivel unde inIormatia este
prelucrat adecvat si sunt aplicate cunostinte relevante. In consecint, nivelele
nalte ale conducerii nu sunt suprancrcate cu decizii operationale.
Utilizarea resurselor este eIicient, pentru c resursele cheie sunt mprtite
ntre mai multe programe sau proiecte sau produse importante. Resources
utilisation is eIIicient because key resources are shared across several important
programmes or projects or products
Exist o comunicare extensiv care ajut la procesarea unei mari cantitti de

258
inIormatii.
Angajatii deprind ndeletnicirile necesare colaborrii pentru a Iunctiona ntr-
un mediu caracterizat prin ntlniri Irecvente si relatii neprotocolare.
Angajatii si pot construi cariere proIesionale duale, deoarece ei pot avea mai
multe optiuni de a-si alege o carier, de o parte si de alta a organizatiei.
Dezavantaje
Pot apare conIuzii, deoarece oamenii nu au un singur superior n Iata cruia se
simt responsabili
Structura ncurajeaz managerii care vor lupta mpreun cu subordonatii
pentru putere
Poate apare ideea gresit c managementul matriceal este acelasi lucru cu
luarea n grup a deciziilor, cu alte cuvinte, c oricine trebuie consultat pentru orice
decizie
Prea mult democratie poate conduce la munc insuIicient
Structura mixt
Combin dou sau mai multe criterii de departamentare - Iigura 6.8.

Director

Zona de nord Zona de sud

Transformatoare Mayini Transformatoare Mayini

Produc
(ie

Vn-
zri
Produc(ie
Vn-
zri
Produc(ie
Vn-
zri

Produ
c(ie

Vn-
zri

Figura 6.8. Structura mixt

259
Structura rejelar
Este o colectie de Iirme independente, majoritatea cu o singur Iunctie.
Este un aranjament Ilexibil, Irecvent temporar ntre proiectanti, Iurnizori,
productori, distribuitori si cumprtori. Excluderea activittilor care nu apartin
miezului aIacerii (aIacerii principale) Iigura 6.9.

CUMPR-
TORI

PROIEC-
TANTI
FURNIZORI
CENTRU

PRODUC-
TORI

DISTRIBUI-
TORI

Figura 6.9. Structura re(elar
Avantaje
Reteaua ca un ntreg poate evidentia specializarea tehnic a structurii
Iunctionale, potrivirea structurii produsului pe piat, echilibrul si Ilexibilitatea
matricei.
Reteaua este dinamic, astIel c poate Ii astIel aranjat nct componentele
sale s poat Ii asamblate si reasamblate nct s Iac Iat unui mediu
competitional n schimbare.
Membrii retelei sunt tinuti mpreun mde ctre mecanismele pietei, astIel nct
Iirmele mai putin perIormante pot Ii eliminate sau nlocuite.
Dezavantaje
Firmele din retea nu lucreaz de obicei pentru o singur companie central ci
pentru mai multe. Acest lucru poate conduce la ntrzierea executrii unei
comenzi cerute de una din Iirmele centrale.

Studiul de caz nr.1.

260
Structur func(ional sau structur matriceal ?

Firma TETA SRL din Iasi are 5 angajati. Patronul este si managerul
Iirmei.
Obiectul de activitate al Iirmei l constituie producerea de dispozitive
electronice de diverse utilizri, n Iunctie de comenzile pe care le gseste
managerul.
Firma nu are o structur organizational n sensul Iormal al lucrurilor, n
sensul c singurul seI Iormal este managerul. Totusi, acesta se consult n
activitatea de conceptie si productie cu doi ingineri, Iiecare dintre ei Iiind
specializati pe cte o directie:
- unul din ei este expert n probleme de conceptie constructiv si
tehnologic;
- al doilea este specializat pe probleme de tehnologie de Iabricatie.
Cei doi ingineri nu sunt n mod oIicial seIii muncitorilor, dar este
acceptat o relatie inIormal de subordonare de tip Iunctional.
Relatiile Iirmei cu clientii si Iurnizorii sunt exclusiv apanajul directorului,
care n probleme Iinanciar-contabile este ajutat de un contabil care vine n Iirm
doar cteva zile pe lun.
Modul de mprtire a sarcinilor n aceast Iirm sugereaz o structur
Iunctional.
Un bun prieten al patronului are o Iirm n care structurarea activittii se
Iace pe produs, n sensul c Iiecare comand este ncredintat unui subaltern care
se ocup de la conceptie pn la livrare si chiar urmrirea produsului n
exploatare.
Unele probleme aprute n ultimul timp n cadrul Iirmei TETA, reIeritoare
la responsabilitatea celor doi ingineri n cazul unui produs reclamat de client l-a
pus pe patron n dilema: rmne cu organizarea actual sau modiIic structura
organizational spre structura pe produs ( matriceal )?

ntrebri :

1.Care sunt punctele tari si punctele slabe ale celor dou variante de structuri ?
2.Ce probleme trebuie s rezolve managerul pentru a schimba structura ?
3.Pot exista motive pentru care angajatii s se opun schimbrii ?

261
Rspunsuri posibile

1.Punctele tari si slabe ale celor dou structuri sunt prezentate n tabelul urmtor :

STRUCTURA
FUNCTIONAL
STRUCTURA
MATRICEAL

Puncte tari :
Economii de scar n departamentele
Iunctionale
Posibilitti de dezvoltare a capacittii
proIesionale
Posibilitti de Iinalizare a scopului
departamental
Foarte bune n organizatii mici si
medii
Foarte bune n cazul unui numr mic
de produse

Puncte slabe :
Timp mare de rspuns la schimbrile
mediului
Ierarhie ncrcat , decizii
ngrmdite la vrI
Coordonare orizontal slab a liderilor

Puncte tari :
Coordonarea ntre elementele duale ale
mediului
mprtire Ilexibil ntre resurse umane
si produse
Potrivire a deciziilor complexe si a
schimbrilor Irecvente
Foarte bun n organizatiile cu multe
produse

Puncte slabe :
Necesitatea experimentrii autorittii
duble (dubla subordonare)
Mare consumatoare de timp
Necesit presiuni duble din mediu
pentru mentinerea balantei de putere

2. Managerul va trebui s modiIice atributiile celor doi ingineri, care din experti
n cercetare respectiv productie trebuie s se transIorme n manageri de
produs, activitatea lor acoperind toate Iazele procesului, de la conceptie la
executie si utilizare. Va trebui regndit si Iluxul de inIormatii, care trebuie
orientat pe produs si relatiile dintre cei doi ingineri, respectiv ntre Iiecare
inginer si muncitori.

3. Motivele pentru care angajatii se opun schimbrii sunt :
Teama de necunoscut
Economice: angajatii se tem de orice schimbare despre care ei cred c le-ar
putea ameninta posturile sau veniturile.
Teama c specializarea si abilittile lor si vor pierde din valoare.
Amenintarea puterii lor actuale
Inconveniente datorate eIorturilor suplimentare cerute de schimbri (ex.
studiul noilor modalitti).
Amenintarea bunelor relatii interpersonale.

262

Studiul de caz nr.2:
Inovarea organiza(ional a firmei SIMROM

SIMROM SRL IASI este o ntreprindere care produce dou categorii de
produse .
Produse electrocasnice;
Produse de natur mecanic.
Firma are 40 de angajati.
Structura organizatoric a Iirmei cuprinde trei niveluri ierarhice :
Managerii generali , doi la numr, pentru cele dou linii de productie au o
relatie de colaborare, lund decizii individuale pentru produsele lor si
colective pentru problemele de interes major.
Departamentele : productie, comercial, Iinanciar-contabil si resurse umane
sunt coordonate de seIi de departament, tot cte unul pentru Iiecare tip de
produs.
Relatia cu exteriorul revine unui asistent manager care are sarcini multiple,
printre care, n mod expres, asigurarea continuittii procselor la schimbarea de
la o echip la alta.
Fiecare departament are un numr de executanti
Derularea activittii n aceast Iorm de organizare genereaz unele neajunsuri
printre care :
Lips de comunicare sau comunicare diIicil ntre cele dou echipe;
ncrucisri de Iluxuri inIormationale;
Comunicare diIicil cu mediul extern;
Control Ioarte diIicil etc.
Managerii se gndesc la o schimbare radical a organizrii structurale, la o
inovare organizational..
Ei au n vedere dou alternative :
1. separarea complet a activittii n dou Iirme care s aib structuri complet
separate, inclusiv independent juridic si totusi s utilizeze aceleasi dotri;
2. UniIicarea activittii ntr-o structur organizatoric de tip Iunctional, ca cea
actual, dar n care sarcinile si responsabilittile s se reIere la ambele tipuri
de produse n acelasi timp.
ntrebri:
1. Ce probleme poate genera separarea Iirmei n conditiile utilizrii aceluiasi
spatiu si acelorasi dotri ?
2. Dar uniIicarea structurii organizationale ?
3. Care credeti c este solutia mai bun ? mai intuiti si alte solutii ?
4. Care este gradul de inovare organizational pentru solutiile propuse de
manageri ?

263
Rspunsuri posibile:

1. Problemele legate de separarea activittii se reIer n special la modul de
gestionare a bazei materiale, care este comun. De aceea, exist o solutie
apropiat de cea sugerat, aceea a organizrii pe centre de responsabilitate (
proIit ), caz n care ar putea Ii nIiintate dou centre de responsabilitate,
pentru cele dou linii de produse, de gestionarea patrimoniului urmnd s se
ocupe un departament comun pentru cele dou centre, care s aib ca
principale atributii asigurarea legturii dintre cele dou centre si gestionarea
bazei materiale si Iinanciare a Iirmei.

2. UniIicarea Iirmei ntr-o singur structur se poate realiza dac oamenii vor Ii
pregtiti pentru rezolvarea problemelor speciIice, pentru ambele categorii de
produse si nu pentru unul singur, ca n prezent. Este deci veorba de un training
speciIic. O problem care apare n acest caz se reIer la diIicultatea asigurrii
continuittii activittii, pentru c un mare numr de executanti vor rmne
specializati pe produs si doar coordonatorii vor Ii unici.

3. Ambele solutii sunt mai bune dect cea actual si ambele au avantaje ,
respectiv dezavantaje, dar din experienta Iirmelor existente este preIerabil
solutia uniIicrii. Am mai spus deja, c o solutie si mai bun este organizarea
pe centre de proIit.

4. DiIeritele grade ale inovatiei organizationale pot Ii diIerentiate dup cum
urmeaz:
Schimbri limitate
Mici adaptri determinate de modiIicri externe si/sau
schimbri ale resurselor companiei.
Reorgani:are
functional
RedeIinirea structurii organizatiei si/sau introducerea
de departamente noi, Ir schimbri semniIicative n
sistemul si n procesele companiei
Reorgani:area
productiei
Introducerea de sisteme noi organizationale si de
planiIicare n domeniul productiei, cu implicatii
asupra relatiilor interne si externe ale companiei.
Schimbri adaptative
ale relatiilor i
proceselor
ReconIigurarea adaptiv a relatiilor interne, asociate
cu standardizarea perIormantelor si cu articulatiile
interne.

Schimbarea radical a
organi:atiei
Introducerea de sisteme noi de organizare a muncii
ntr-un mediu de productie de tehnic avansat.

264
n prima variant, de separare a activittii n dou Iirme distincte considerm c
este vorba despre o schimbare radical a organizatiei. n cazul uniIicrii structurii
este vorba despre o reorganizare a productiei, iar n varianta cu centre de
responsabilitate avem de a Iace cu o reorganizare Iunctional.

Studiul de caz nr.3
Cadru favorizant inovrii manageriale la ROMSIM IASI

ROMSIM IASI este o ntreprindere simulat din cadrul retelei mondiale de
ntreprinderi simulate EUROPEN. Obiectul de activitate al ntreprinderii l
constituie comercializarea produselor din gamele : electrotehnice, electronice,
birotic, tehnic de calcul ; articole de camping si pescuit ; cosmetice si
medicamente; conIectii textile. Cele patru grupe de produse reprezint
specializarea a patru diviziuni ale ntreprinderii, determinate de specializrile de
inginerie economic din cadrul universittii. Activitatea ntreprinderii se
desIsoar timp de patru zile pe sptmn, cte o zi pentru Iiecare divizie
(subunitate).
Nivelul ridicat de pregtire a cursantilor, angajati ai ntreprinderii
simulate, pe de o parte si cunostintele de specialitate n domeniul simulrii
aIacerilor, de care dispun membrii echipei de specialisti din conducerea Iirmei, pe
de alt parte, au generat mai multe posibilitti de inovare n activitatea Iirmei
ROMSIM :
1.Acordarea de consultant si participarea n echipe mixte pentru
nIiintarea unor noi ntreprinderi simulate ;
2.Realizarea unui proiect de ntreprindere simulat itinerant, care s
pregteasc cursanti n diIerite orase din Moldova ;
3.Antrenarea cursantilor din ntreprinderea simulat n activitti reale, n
care s-si Ioloseasc abilittile obtinute n programul de instruire practic si
pentru care s Iie retribuiti ;
4.Pregtirea practic n domeniul managerial a studentilor de la cursurile
de master, prin numirea acestora pe posturi de manager n ntreprinderea simulat.

ntrebri :
1.Ce Iel de structur organizational are ntreprinderea, n conditiile
implicrii n cele patru tipuri de activitti ? EIectuati reprezentarea graIic.
2.Ce avantaje aduce inovarea n activitatea ntreprinderii ROMSIM ?
3.Care sunt barierele n calea inovrii activittii ?
4.Cum poate Ii nvins opozitia Iat de schimbarea respectiv ?

Rspunsuri posibile
1.Se poate imagina o structur de tip matriceal, prezentat n Iigura de mai
jos:

265
2.Se pot enumera urmtoarele avantaje :
- diversiIicarea cunostintelor obtinute de cursanti;
- obtinerea de mijloace Iinanciare necesare derulrii activittii de
simulare;
- pregtirea practic n domeniul managementului pentru cursantii de la
Master;
- obtinerea unor recompense suplimentare pentru participantii la proces.
3.Printre barierele n calea inovrii mentionm:
Teama de necunoscut
Economice. Angajatii se tem de orice schimbare despre care ei cred c le-ar
putea ameninta posturile sau veniturile.
Teama c specializarea si abilittile lor si vor pierde din valoare.
Amenintarea puterii lor actuale
Inconveniente datorate eIorturilor suplimentare cerute de schimbri (ex.
studiul noilor modalitti).
Amenintarea bunelor relatii interpersonale.
4.Modalittile de nvingere a opozitiei pot Ii:
Cstigarea ncrederii angajatilor de ctre conducere
Discutarea viitoarelor schimbri cu angajatii implicati
Implicarea angajatilor n procesul de schimbare ct mai devreme posibil
Asigurarea c shimbrile propuse sunt rezonabile
Evitarea amenintrilor
Respectarea unui program practice pentru aplicarea schimbrii

MANAGER

COMERCIAL FINANCIAR PERSONAL

SIMULARE

CONSUL-
TANT

ACTIVITATE
REAL

266
REAL


1.ILIM - Interactive Learning for Innovation Management project, Proiect
Leonardo, coordonator - Portugalia, partener CETEX, U.T. Ia;i, Romania,
2002.
2.Rusu C., Avasilci S. Managementul inovrii, Studii de caz, Editura Casa
Venus, Iasi, 2002.
7.Crainer ,S., Kev management ideas,Financial Times, Pitman Publishing,
London,1998
8.Luchian ,D,G.-Managementul in perioade de cri:,
Ed.economic,Bucuresti,1999.
9.Condurache G. n colectiv , Management general, Editura Dacia, Cluj Napoca,
2002.

267
Capitolul 7
ORCAAIZAREA PRODUCJIEI

7.1.Programarea fabricatiei
Programarea Iabricatiei este activitatea prin care se stabileste ordinea de executie a
Iiecrei operatii tehnologice, pe utilaje si locuri de munc. Prin activitatea de programarea se
speciIic n ce moment munca, masinile si amenajrile trebuie s realizeze un produs sau serviciu.
Este ultimul stadiu al planiIicrii, nainte ca activitatea de productie s nceap.
Functia programrii este s rezolve coordonarea operatiilor, care diIer n mod
considerabil dup tipul proceselor:
- In procesele industriale, cum sunt cele chimice si Iarmaceutice, programarea
const n determinarea mix-ului de componente care intr ntr-o sarj sau determinarea
momentului cnd sistemul ar trebui s se opreasc s produc un tip de amestec, s se
curete recipientii si s nceap productia unui alt mix. Folosind tehnicile programrii
liniare (problema amestecului optim) se poate gsi mix-ul de componente care s asigure
cel mai mic cost total precum si cantitatea optim de comandat pentru a realiza
continuitate n programele de productie.
- Pentru productia de mas, programul de productie este determinat atunci cnd
linia de asamblare este aranjat. Produsele se realizeaz exact la momentul prescris.
Deciziile zilnice privind programarea operativ constau n a determina ct de repede s se
trimit reperele pe liniile de Iabricatie si ct timp s se ncarce acestea. Pe o linie de
asamblare se determin ordinea n care produsele trebuie asamblate.
- Pentru procesele tip 'proiect deciziile de programare sunt numeroase si
relationate cu tehnici speciIice, ca cele de tip PERT sau CPM.
- Pentru productia n sistemul pe ateliere sau sectii deciziile privind programarea
produselor sunt Ioarte complexe.
Intr- un atelier de productie, prin programare se determin la ce masin va
trebui s Iie trimis un reper pentru a Ii procesat, care operator va servi masina
unde se va procesa reperul, si comanda la care apartin reperele de procesat. Intr-un
spital, prin programare se speciIic care sunt doctorii si personalul medical care
vor asigura asistenta pacientilor pe un anumit interval al zilei, ordinea n care
pacientii vor merge la sala de operatii, cnd se servesc mesele si cnd sunt
administrate medicamentele.
Ceea ce Iace diIicil programarea ntr-un sistem tip atelier sau sectie este varietatea
lucrrilor, activittilor sau articolelor care trebuie procesate, Iiecare din acestea avnd trasee
distincte de urmat si cerinte de procesare speciIice.

Obiectivele programrii sunt:
- Respectarea termenelor de livrare solicitate de clienti;
- Minimizarea duratei ciclului de Iabricatie;
- Minimizarea timpului de stationare n sistem;
- Maximizarea utilizrii masinii si muncii;
- Minimizarea timpului de ntreruperi;
- Minimizarea stocului de productie neterminat.
Programarea Iabricatiei este activitatea
speciIic a departamentului Programare-

268
Lansare-Urmrire Productie.
Responsabilittile acestui departament sunt:
- Programarea resurselor materialelor (gestiunea stocurilor);
- Programarea comenzilor si a timpilor de Iabricatie ;
- Programarea lansrii la posturile de munc (ordonantarea);
- Programarea executantilor.

7.1.1.Metodologia programrii fabrica(iei
1. Determinarea sarcinilor de productie pe perioade de executie i corelarea
acestora cu resursele (materiale, maini i munc). Procesul este denumit ncrcarea capacittilor.
Se bazeaz inIormational pe planul necesarului de materiale, masini si Iort de munc. De multe
ori, o operatie poate Ii realizat de diIerite persoane, masini sau centre de masini, dar cu eIicient
variat. Dac exist suIicient capacitate, Iiecare executant ar trebui s Iie alocat la operatia pe
care o poate executa cel mai bine, si Iiecare lucrare la masina pe care se poate realiza cel mai bine.
De Iapt, aceasta este ceea ce se ntmpl cnd, n conIormitate cu planul cerintelor de capacitate,
se genereaz proIilul ncrcrii Iiecrui centru de masini. Schita de circulatie listeaz masina care
va realiza cel dinti lucrarea n mod eIicient. Dac nu sunt suprancrcri n proIilul de ncrcare,
atunci, controlul productiei aloc resursa munc pe executanti sau masini.
Totusi, cnd restrictiile privind resursele produc suprancrcri, controlul productiei
trebuie s examineze lista de lucrri alocate initial si s decid care s Iie lucrrile de realocat.
Problema determinrii celei mai bune solutii de alocare a lucrrilor la masini sau pe executanti, se
poate rezolva cu o metod speciIic din programarea liniar, metoda alocrii.
2. Ordonantarea. Reguli de prioritate
Cnd la o masin sau centru de masini, operatorului i se aloc mai multe lucrri si cu
durate diIerite, acesta trebuie s stie ordinea n care este eIicient s le realizeze. Literatura de
specialitate recomand utilizarea unor reguli de prioritate, concepute s oIere optiuni pentru
ordinea de executie a lucrrilor.
DiIicultatea teoretic a problemelor de programare creste pe msur ce sunt considerate
mai multe masini, dect trebuie procesate mai multe lucrri.

A. Ordonan(area n lucrri pe o aceaayi mayin.
Cele mai cunoscute reguli de prioritate sunt:
1. Primul sosit-primul servit. Lucrrile sunt executate n ordinea n care sosesc la locul
de munc respectiv. Regula este cel mai mult aplicat n prestrile de servicii, pentru c
maniIestarea atentiei pentru clienti, imediat ce acestia sosesc n sistem, este Ioarte important. Cei
care asteapt la o banc sau ntr-un magazin nu ar accepta usor alt regul de servire.
2. Ultimul sosit-primul servit. Operatorul ncepe executia cu ultima lucrare 'stivuit la
locul su de munc.
3. Cel mai scurt timp de executie. Se ordoneaz lucrrile ncepnd cu cea cu durata cea
mai mic, si executia urmeaz aceast succesiune.
4. Primul termen de livrare. Se ncepe cu lucrarea care trebuie lansat prima, n baza
valorii minime a diIerentei dintre termenul de livrare si durata de executie.
3. Monitori:area (urmrirea) fabricatiei
Intr-un mediu de Iabricatie, n care lucrrile urmeaz diIeriti pasi tehnologici, trec prin
mai multe locuri de munc si utilizeaz resurse similare, nu este ntotdeauna usor s se cunoasc
starea de moment a activittii de executie. Pe msur ce lucrrile se completeaz, apar asteptri
pentru accesul la resurse, ntreruperi n Iunctionarea unor utilaje, probleme de calitate, etc.
Documentatia tehnologic circul odat cu lucrrile de eIectuat si contine sarcinile executantilor n

269
termeni de timp, calitate, resurse de utilizat, mentenant curent. Culegerea inIormatiilor de la
nivelul locului de munc este util s se Iac n timp real (on-line) si s asigure elaborarea unor
rapoarte curente, necesare att si managerilor, ct si executantilor.
Monitorizarea executiei cu ajutorul diagramelor Gantt (Urmrirea zilnic)
Elaborate initial pentru planiIicarea lucrrilor si alocarea acestora, diagramele Gantt pot Ii Iolosite
n continuare pentru urmrirea abaterilor de la planul de executie.
B.Programarea executan(ilor
Munca este una din cele mai Ilexibile resurse. Din acest motiv programarea executantilor
se poare realiza dup mai multe optiuni. Sistemele cu resurse de munc limitate si pot extinde
capacitatea prin Iactorul timp de munc (mrind numrul de schimburi si durata sptmnii de
lucru) sau prin Iactorul numr de persoane angajate (n sistemul part-time). Totusi, aceast
Ilexibilitate Iace programarea diIicil. Sarcina devine cu att mai complex cu ct trebuie
programate si utilittile necesare s opereze, mai ales cnd regimul de lucru este continuu, de 24
de ore.
Pentru a determina unele tipare, relativ simplu de utilizat, n programarea (alocarea)
executantilor, se recomand att tehnicile programrii liniare, ct si euristici care s sprijine luarea
deciziilor eIiciente.

270
Durata
operatie
Tip
2

i
4

l
3

s
5

l
1

i
0

STUDIU DE CAZ
Programarea fabrica(iei pentru produc(iai de serie yi de mas.

Formularea problemei:

Un lot de produse identice necesit prelucrri succesive pe 5 locuri de munc. S se
construiasc graIicele de organizare n timp a procesului de realizare a lotului de 5 produse,
utiliznd metodele de mbinare n timp urmtoare :
mbinarea succesiv ;
mbinarea paralel ;
mbinarea mixt ;
Organizarea n Ilux tehnologic ;
. min 1
min; 5
min; 3
min; 4
min; 2
5
5
4
3
2
1
t
t
t
t
t
produse m
Notm cele 5 produse: P
1
, P
2
, P
3
, P
4
, P
5

D
cops
, D
copp
, D
copm
reprezint duratele ciclului operativ prin primele trei metode.
( )

+
+ + + +
scurti lungi
m
i
i copm
m
i
i copp
m
i
i cops
t t np t D
t np t D
t np D
) 1 (
min 35 5 4 15 ) 1 (
min 75 ) 1 5 3 4 2 ( 5
1
max
1
1

D
copm
154(9-3) 39 min

n Iigurile urmtoare sunt prezentate graIicele de organizare n timp , care conIirm rezultatele
calculelor de mai sus.

271

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34
I

II

III

IV

V
P
1
P
2
P
3
P
4
P
5
t
1
4t
2
t
3
t
4
5t
4

t
5

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40
I

II

III

IV

V
P
1
P
2
P
3
P
4
P
5
t
1
4t
2
4t
3
t
3
t
4
4t
4
4t
5
5t
5

D
1

272
Organizarea produc(iei n flux tehnologic.
m 5 produse: P
1
, P
2
, P
3
, P
4
, P
5
Tactul Iluxului tehnologic este : T 2min
t
1
2min, t
2
6min, t
3
2min, t
4
4min, t
5
2min
AIlm numrul locurilor de munc pentru Iiecare operatie, pentru a ne ncadra n tactul impus :
A
t
N
m
1
2
1
1
1

H N
l
F
N
E N
C
B
A
N
m
m
m
m
T

'
'

1
2
2
2
2
4
1
2
2
3
2
6
5
3
3
2
1
1
1
1

min 24 ) 1 5 8 ( 2
1
+
,
_
+
p copfc
n
n
N
T D

0 2 4 6 8 10 14 18 22 26 30 32 36 40 44 50 55 60 64 70 72 74 75 76
I

II

III

IV

V
P
1
P
2
P
3
P
4
P
5
5t
1
5t
2
5t
3
5t
4
5t
4

273


1.Anderson R.D. , Sweeney J.D. ,Williams A.T -AN INTRODUCTION TO MANAGEMENT
SCIENCE QANTITATIJE APPROACHES TO DECISION MAKING,Sowth-Western College
Publishing, 2000.
2.Chase B.R., Aquilano J. N., Jacobs R.F.-PRODUCTION AND OPERATIONS
MANAGEMENT,Irwin McGraw-Hill, 2000.
3.Russell S.R., Taylor III W.B.-OPERATIONS MANAGEMENT,Pretiences-
Hall, 2000.
4.Markland E. R., Vickery K. S., Davis A. R.-OPERATIONS
MANAGEMENT,Sowth-Western College Publishing, 1998.
5.CrawIord M.K., Blackstone J,H., Cox j.F., 'A STUDY OF JIT IMPLEMENTATION AND
OPERATING PROBLEMS`, International Journal oI Production Research 26 (September
1988):1565-1566
6.Frunz V., MANAGEMENTUL PRODUC]IEI SI OPERA]IILOR, Editura
PerIormantica, Iasi, 2002

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22
V

IV

III

II

I
H

G

F

E

D

C

B

A

274

Capitolul 8
ORGANIZAREA MUNCII N
NTREPRINDERILE ELECTROTEHNICE

8.1.Studiul proceselor de munc

8.1.1.Scopul yi con(inutul muncii

Studiul procesului de munc reprezint ansamblul metodelor si
procedeelor de cercetare analitic si sistemic a proceselor de munc, n scopul
obtinerii unei eIicente economice ct mai ridicate, cu cheltuieli minime de
investitii , precum si stabilirea timpului de munc necesar pentru ndeplinirea unei
anumite activitti .
El se refer atat la metodele de munc folosite cat i la msurarea timpului de
munc, avand ca scop creterea productivittii muncii.
Etapele studiului procesului de munc sunt prezentate n Iigura 8.1
Studiul proceselor de munc cuprinde: studiul metodelor si msurarea
muncii .

Studiul metodelor const n nregistrarea si analiza critic a metodelor
existente , urmrind cresterea productivittii muncii , Iie prin mbunttirea
metodelor existente , Iie prin introucerea altor metode de munc.

Msurarea muncii const n nregistrarea timpului de munc consumat de
angajat pentru ndeplinirea sarcinilor de productie n conditiile de munc existente
si stabilirea timpului necesar n conditiile metodei mbunttite.

8.2. Studiul metodelor de munc

Prin metod de munc se ntelege modul n care se desIsoar o anumit
activitate n conditii tehnico manageriale date, respectiv n Iunctie de tehnologia
stabilit , echipament, calitatea cerut, spatiu de productie aIectat, transport,
aprovizionare, etc.

275

Figura 8.1. Etapele studiului procesului de munc

8.2.1. Etapele studiului metodelor

1. Alegerea obiectului de studut trebuie s se bazeze n principal , pe criterii
economice, tehnice si sociale .
Criteriile economice primeaz . Cnd se ncepe studiul metodelor este
necesar s se analizeze dac scopul si rezultatele ce se urmresc justiIic
consumul de timp si munc .
STUDIUL
PROCESELOR
DE MUNCA
STUDIUL
METODELOR
MSURAREA
MUNCII
Alegerea activittii de studiat , dup criteriul
: economic , tehnic , social
Inregistrarea situatiei existente
Anali:a criteric a situatiei existente
Elaborarea metodei imbunttite
Msurarea timpului de munc ( pt. noua metod ) ))
Aplicarea noii metode Stabilirea normei sau normativului de munc
DeIinirea, aprobarea si
aplicarea noii metode
Scop : Cresterea productivittii

276
Factorii tehnici au un rol important n alegerea muncii de studiat de ex:
mbunttirea Iolosirii timpului de lucru al utilajelor si instalatiilor ; mbunttirea
calittii produselor, reducerea consumurilor speciIice etc
Factorii sociali prezint de asemenea important n alegerea procesului de
munc ce trebuie studiat . n unele cazuri , se impune s acordm atentie
executantilor din cadrul procesului de productie .
Pentru usurarea alegerii obiectului de studiu , este recomandat s se utilizeze
un chestionar, cu ajutorul cruia se evit omiterea unor elemente care s justiIice
sau nu eIectuarea studiului .

2. Inregistrarea situatiei existente se realizeaz prin observarea direct , la
locul de munc . nregistrarea trebuie s Iie clar , rapid si precis . Mijloacele
cele mai uzuale , Iolosite pentru nregisrare sunt notele scrise, Iise sau Iormulare ,
care ns nu sunt potrivite pentru operatiunile complexe , care sunt Irecvente . n
scopul evitrii acestui neajuns se Ioloseste n cele mai multe cazuri metoda
graIic .

3. Anali:a critic a situatiei existente . Se Ioloseste metoda interogativ,
care const n a pune ntrebri si a cuta cele mai bune rspunsuri cu privire la
obiectul activittii , locul unde se execut , momentul executrii , persoana care
execut lucrul si modul cum l execut . ntrebrile se pun pentru Iiecare activitate
sau stadiu ce intr n componenta procesului studiat , urmrindu-se succesiunea si
interdependenta lor . Examinarea critic a datelor nregistrate trebuie s conduc
la stabilirea tuturor deIicientelor existente n executarea unei lucrri ( activitti ) .

4. Elaborarea metodei imbunttite . Se elaboreaz si se conIrunt diIerite
solutii posibile rezultate , alegndu-se varianta cea mai Iavorabil din punct de
vedere economic, tehnic sau social . La stabilirea noii metode trebuie s se
asigure : executarea muncii n mod rational , nlturarea aspectelor negative care
au Icut necesar studiul respectiv , precum si obtinerea unor rezultate superioare
celor realizate prin vechea metod . Este de mentionat c n aceast etap , ca si n
cea precedent , poate s apar necesitatea determinrii timpilor de executie , de
unde si legtura lor cu cea de-a doua latur a studiului proceselor de munc
respectiv msurarea muncii .

5. Aplicarea metode imbunttite const n :
- crearea conditiilor tehnico manageriale necesare ;
- instruirea resurselor umane pentru aplicarea metodei mbunttite ;
- experimentarea si generalizarea noii metode .
Cu aceast ocazie se pot eIectua modiIicri ale metodei rezultate din
experienta aplicrii noii metode.

277

6. Urmrirea aplicrii metodei imbunttite presupune o veriIicare
periodic a modului cum se aplic noua metod , astIel ca s se previn aplicarea
ei n mod necorespunztor , mai ales n Iaza de acomodare a executantilor .

8.2.2 Procedee utilizate n studiul proceselor de munc

8.2.2.1.Stadiile procesului de munc

ntr-un proces se disting cinci categorii de activitti sau ntreruperi , care
sunt denumite conventional ,, stadiile procesului `` , care n acceptiunea cea mai
general se simbolizeaz si se deIinesc astIel :

n msura n care , aceste deIinitii nu corespund tuturor tipurilor de activitti
analizate , trebuie s se ia n consideratie sensul lor general , astIel :

- transIormarea sau modiIicarea n cazul operatiei ;
- veriIicarea n cazul controlului ;
- deplasarea n cazul transportului ;
- ntreruperea n cazul asteptrii ;
- pstrarea n cazul depozitrii .
n care obiectul muncii este supus n mod intentionat
unor modiIicri ale caracteristicilor sale
n care obiectul muncii este examinat pentru
identiIi-carea si veriIicarea corectitudinii
Operatia
Controlul
Transportul
n care obiectului muncii i se schimb pozitia n spatiu
printr-o manipulare sau deplasare
Asteptarea este stadiul n care mprejurrile nu permit sau nu
necesit trecerea obiectului muncii la o operatie
Depozitarea n care obiectul muncii , este imobilizat intentionat
ntr-un loc, ntr-un depozit initial, intermediar sau
Iinal

278
8.2.2.2.Procedee pentru analiza de ansamblu

n cazul studiului activittilor de ansamblu
n care se urmresc obiectele muncii si care
pot Ii de natura unor procese de productie
sau a unor munci administrative de birou ,
indiIerent de numrul reperelor , se Iolosesc
dou tipuri de procedee de studiu :
A. GraIicul de analiz general a procesului ;
B. GraIicul de analiz detaliat a procesului ;

A. Craficul de analiz general a procesului

Un astIel de graIic este o reprezentare printr-un sistem arborescent a unui
sir de operatii si controale , n succesiunea lor tehnologic , pe care le
comport un proces de Iabricatie sau o activitate dat si care arat punctele
de punere n circuit a obiectelor muncii precum si durata activittilor luate
n considerare . Prin acest graIic se urmresc obiectele muncii indiIerent
de locul de realizare , reIlectnd succesiunea diIeritelor operatii si
controale. El oIer o viziune de ansamblu asupra procesului de realizare a
unui produs , prti din produs sau lucrri .
Elaborarea graIicului de analiz general a
procesului trebuie s tin cont de
urmtoarele indicatii :
- se stabileste , n primul rnd , elementul ( reperul ) principal al procesului ;
- se reprezint succesiv , de la dreapta la stnga , sub Iorma unui lant , stadiile
succesive ale reperelor respective , ncepnd cu cel principal si continund cu
celelalte n ordinea asamblrii sau combinrii lor ;
- pentru Iiecare reper se reprezint prin simboluri n ordine cronologic , de sus
n jos stadiile de transIormare si controale , numerotndu-se separat operatiile
si controalele ;
- n dreapta Iiercrui stadiu se noteaz denumirea activittii si durata ;
- la nceputul Iiecrui lant de stadii se noteaz denumirea reperului respectiv si
se semniIic cu o sgeat intrarea n proces .
ntr-o form general , graficul se prezint ca n figura 8.2.
GraIicul de analiz general oIer elemente si posibilitti de rationalizare ,
privind :
- suuccesiunea rational a operatiilor si a intrrii n proces a diIeritelor repere ;
- Irecventa si alternarea rational a controalelor cu operatiile ( transIormrile ) ;
- suuccesiunea real a unor stadii si posibilittile de evitare a celor inutile ;
- posibilittile de reducere a duratei operatiilor si controalelor .

279
Pe baza analizei criticii si a concluziilor se
pot aduce mbunttiri ale procesului de
productie .

R
4
R
3
R
2
R
1
(reper principal

)

Fig.8.2 Graficul de analiz general a procesului

6
14
15
7
16
17
18
8
9
10
11
4
6
7
3
5
12
8
9
19
5
1
4
3
2
1
2
13

280
GraIicul de analiz general a procesului reIlect numai dou stadii ale
procesului (operatii si controale ) .

B. Craficul de analiz detaliat a procesului

GraIicul de analiz detaliat a procesului
este o reprezentare n Iorm tabelar , al
tuturor activittilor si stadiilor prin care trec
obiectele muncii , n succesiunea lor
tehnologic , precum si durata Iiecrui stadiu
. Se ntocmeste ulterior graIicului de analiz
general si serveste pentru a urmri Iie
stadiile obiectelor muncii , Iie activitatea
angajatului .
GraIicul de analiz detaliat are ca scop s reprezinte anumite prti din
procesul studiat , pentru a permite o analiz mai detaliat si aproIundat a
posibilittilor de ratinalizare si reducere a duratei de executie .
Acest lucru se poate realiza prin :
- eliminarea stadiilor inutile ;
- stabilirea unei succesiuni mai rationale ;
- Iolosirea celor mai potrivite mijloace de munc .
Acest graIic oIer inIormatii care pot servi pentru a analiza critic :
- ciclul de Iabricatie ;
- stadiile neproductive si n special cele de natura transporturilor , asteptrilor si
depozitrilor , care consum timp si eIort ;
- consumul de manoper pe operatii sau unitti de produs ;
- productia neterminat .
De asemenea acest graIic poate oIeri elemente utile necesare proiectrii
liniilor de Iabricatie si organizrii productiei n Ilux tehnologic.
La alegerea activittii de studiat si elaborarea graIicului de analiz detaliat ,
trebuie s se gseasc un altIel de grad de adncire , nct s se satisIac anumite
cerinte si anume :
- numrul sau cantitatea de obiecte , s Iie aceleasi pe ntreaga durat a ciclului ;
- continutul diIeritelor stadii ale procesului s se reIere la acelasi obiect ;
- executantul unui stadiu s Iie acelasi pe ntreaga durat de realizare a acestuia;
- s se mentin aceleasi mijloace , n special n cadrul transporturilor .
Pe baza analizei critice a situatiei existente , reIlectate n graIic se urmreste
gsirea unor solutii care s conduc la mbunttirea metodei existente , prin :
- eliminarea unor stadii , n special a celor neproductive ;
- combinarea unor stadii ;

281
- schimbarea succesiunii unor stadii sau a locului si momentului de executie ;
- simpliIicarea metodei de munc analizate.
Se urmreste sporirea eIicientei activittii analizate , reIlectat n cresterea
productivittii muncii , ca urmare a reducerii duratei totale a activittii ( operatiei )
analizate , eliminarea stadiilor neproductive si cresterea ponderii operatiilor n
cadrul procesului , eliminarea sau reducerea distantelor de transport .
Un exemplu de graIic de analiz detaliat a procesului se prezint n
continuare, pentru activitatea executantului.

Exemplu de grafic de analiz a activit(ii executantului
Denumire proces: MANIPULARE MATERII PRIME
Loc de munc: Operator 3

Simbol
O
D
Nr.
crt
Descrierea situatiei Timp
de
munc
O
p
e
r
a
t
i
e

T
r
a
n
s
p
o
r
t

n
m
a
g
a
z
i
-
n
e
a
z

C
o
n
t
r
o
l

A
s
t
e
p
t
a
r
e

1. Predare primire schimb 10` x
2. Contact direct cu seI schimb 80` x
3. Receptie materii prime la liIt 40` x
4. Urcare m.p solide la cota II si
portionarea acestora la
buncre
60` x
5. Pregtirea pentru dozare n
buncre
30` x
6. Dozarea propriu-zis n
buncre
60` x
7. Curtenie dup dozare n
zona buncre zona liIt
45` x
8. Pauz de mas Iumat 20` x
9. Contact direct cu superiorii 25` x
10. Curtenie sector exterior 60` x
11. Contact direct cu operator 1
operator 2
50` x

8.2.2.3. Procedee de analiz detaliat a proceselor de munc

282
n studiul proceselor de munc analiza merge de la general la particular, de
la sintetic la detaliat, din acest punct de vedere, Iiind una dintre cele mai proIunde
analize din cadrul managementului.
AstIel, procesul de munc se descompune din ce n ce mai mult, ajungnd
de la diviziuni de tipul operatiei sau sarcinii de munc la cea mai mic diviziune a
procesului de munc, numit miscare sau microelement. n normativele universale
de tip MTM miscarea este deIinit ca cea mai mic diviziune a procesului de
munc pe care o putem observa sau msura. Exemple de miscri sunt : ntinde
mna, retrage mna, te apleac, te ridic, I pasi, atinteste privirea, roteste privirea
etc.
Mergnd pe Iirul detalierii procesului de munc, n studiul muncii se
utilizeaz pentru analiz, graIice de tipul urmtor :
graficul activittii om-main pune n balant activittile desIsurate de
operator cu strile n care se aIl utilajul, instalatia, masina pe care acesta o
deserveste, n cadrul proceselor manual-mecanice. Scopul urmrit este acela de a
reduce durata ciclului masinii si cresterea gradului de utilizare a timpului de lucru;
graficul activittilor multiple evidentiaz modul concret de lucru n
echip, marcnd participarea Iiecrui membru al echipei la realizarea procesului,
cu scopul realizrii unei ncrcri echilibrate a membrilor echipei, a reduderii
numrului de participanti la proces si a consumului inutil de timp;
graficul de circulatie stabileste pe planuri la scar, traseele parcurse de
obiectele muncii si angajati, n cadrul procesului, n scopul reducerii distantelor
parcurse, a eliminrii ncrucisrilor n procesul muncii;
graficul activittii mainilor sau graficul celor dou maini stabileste , la cel
mai detaliat nivel posibil, modul n care executantul eIectuiaz miscrile n
procesul muncii, cu scopul realizrii unei metode de munc prin care ss se
echilibreze utilizarea ambelor brate, prin dimensionarea si organizarea
corespunztoare a locului de munc si prin stabilirea unei succesiuni adecvate a
miscrilor.

8.3.Msurarea timpului de munc

Un rol important la analiza procesului de munc , ca si a elementelor
componente , l are studiul Iactorilor care inIluienteaz durata acestora , ei putnd
Ii grupati n :
a) Iactori determinati de resursele umane ( nivelul de caliIicare , ritmul si
intensitatea muncii etc. ) ;
b) Iactori determinati de resursele materiale ( capacitatea de productie a utilajelor
si instalatiilor , regimurile tehnologice Iolosite , amplasarea echipamentului
tehnologic etc. );

283
c) Iactori determinati de organizarea muncii ( dimensiuni , greutate , modul de
aprovizionare a locului de munc , conditii de munc , modul de desIsurare a
muncii etc. ) .

8.3.1. Structura timpului de munc

Normarea muncii este activitatea de stabilire a cantittii de munc necesar
pentru executarea unor lucrri sau eIectuarea unor activitti , n anumite conditii
tehnico organizatorice stabilite .
Normarea muncii este un Iactor de mbunttire a organizrii productiei si a
muncii. Normele de munc asigur Iolosirea Iortelor de productie la nivelul lor de
dezvoltare .
Totodat contribuie la utilizarea rational a utilajelor si Iolosirea productiv
a timpului de lucru a executantilor , prin Iaptul c ea impune o analiz prealabil a
desIsurrii rationale a procesului de productie . Cunoasterea prealabil a
posibilittilor de productie ale utilajelor si a volumului de munc necesar pentru
punerea lor n valoare , permite coordonarea n timp a activittii muncitorilor pe
Iiecare loc de munc , evitndu-se asteptrile sau circulatia inutil .
Prin normarea muncii pe baza unei analize critice a metodei de munc , a
necesittii si eIicentei miscrilor muncitorilor , se proiecteaz procese de munc
mbunttite , rationale , prin care continutul metodelor de munc apare precizat
n mod sistematic pentru executantii care realizeaz procesul de munc respectiv .

8.3.1.1.Structura timpului de munc a executantului

Schematic structura timpului de munc a executantului se prezint astIel (
Iigura 8.3.):

Timpul de munc ( T
M
) este timpul de care dispune un executant ( schimbul
de munc ) pentru a-si ndeplini sarcinile de munc . n Iunctie de modul de
Iolosire al timpului de munc avem :

A. Timpul productiv ( T
p
) n cursul cruia un executant eIectueaz lucrri
necesare pentru realizarea unei sarcini de munc . n Iunctie de legtura muncii cu
obiectul ei , timpul productiv se deIalc n :

1. Timpul de pregtire yi ncheiere ( T
pi
) , este acel timp n decursul cruia
un executant , nainte de nceperea unei lucrri , creeaz conditiile necesare
eIecturii acesteia si dup terminarea ei aduce locul de munc n starea initial .
Acest timp depinde de tehnologie , nu de volumul de lucrri . Din timpul de
pregtire si ncheiere Iac perte activitti privind :

284
- primirea si studierea planurilor , desenelor si n general a documentatiei
tehnice ;
- pregtirea sculelor , dispozitivelor si reglarea utilajului pentru regimul de
lucru stabilit ;
- predarea produselor Iinite si a documentatiei tehnice ;
- predarea restului de materiale , a sculelor , dispozitivelor si altele .

2. Timpul operativ ( Top ) , n care un executant eIectueaz lucrri necesare
pentru modiIicarea cantitativ si calitativ a obiectului muncii , ( exemplu :
montarea unei componente electrice ntr-o plac de circuit imprimat este suma
tuturor elementelor de munc ncepnd de la montarea componentei, cositorirea,
tierea terminalelor etc.) .
Timpul operativ se mparte n :
a) Timpul de baz ( t
b
) , n care un executant eIectueaz sau
supravegheaz lucrri necesare modiIicrii cantitative si calitative a obiectelor
muncii , respectiv a dimensiunilor , Iormei , compozitiei etc. Nu se include aici
timpul n care obiectele muncii suIer modiIicri cantitative sau calitative , Ir a
necesita interventia sau supravegherea executantului .

b) Timpul ajuttor ( t
a
) , n care nu se produce nici o modiIicare
cantitativ sau calitativ obiectelor muncii , ns un executant trebuie s
supravegheze utilajul sau s eIectueze mnuiri necesare pentru ca aceast
modiIicare s aib loc . Din timpul ajuttor Iace parte si timpul aIectat trecerilor
de la un loc de munc la altul , n cazul deservirii mai multor masini .
Timpul de baz si cel ajuttor se repet cu Iiecare unitate de productie
Iabricat ( sau un numr de unitti Iabricate simultan ).
n Iunctie de caracterul participrii muncitorului la ndeplinirea muncii ,
timpul de baz si cel ajuttor se mpart n :
- timp de munc manual ( t
man
), n decursul cruia lucrarea se execut cu
consum de energie proprie executantului , Ir interventia unei energii externe;
- timp de munc manual-mecanic ( t
mm
) , cnd executantul eIectueaz lucrri
cu ajutorul unor utilaje actionate de energii exterioare si cu participarea
simultan si nemijlocit a executantului ;
- timp de supraveghere al utilajului ( t
sf
) , n care executantul supravegheaz
desIsurarea normal a procesului tehnologic si a Iunctionrii utilajului ( n
mod conventional se includ aici si interventiile pentru pornirea , oprirea si
mentinerea reglajului utilajului n timpul Iunctionrii ).

3.Timpul de deservire a locului de munc ( T
dt
) ,este acel timp n cursul
cruia executantul asigur pe ntreaga perioad a schimbului de munc , att
mentinerea n stare de Iunctionare a utilajelor si sculelor , ct si organizarea ,

285
aprovizionarea , ordinea si curtenia la locul de munc.Timpul de deservire a
locului de munc se deIalc n :

a) timpul de deservire tehnic ( t
dt
) , n care executantul asigur , pe
ntreaga perioad a schimbului de munc mentinerea n stare de Iunctionare
normal a utilajului si sculelor , cu care execut sarcinile de munc;

b) timpul de deservire organizatoric ( t
do
) , n care executantul asigur
pe ntreaga perioad a schimbului de munc ngrijirea , aprivizionarea si
organizarea locului de munc.
Caracteristic pentru timpul de deservire a locului de munc , este Iaptul c el
nu este legat de anumite operatii si de mentinerea n stare de lucru a locului de
munc si a mijloacelor de productie pe toat durata schimbului . De cele mai
multe ori acest timp se consum la nceputul si sIrsitul schimbului.

1
6
0

F
i
g
u
r
a

8
.
3
.

S
t
r
u
c
t
u
r
a

t
i
m
p
u
l
u
i

d
e

m
u
n
c

a

e
x
e
c
u
t
a
n
t
u
l
u
i

T
i
m
p

d
e

p
r
e
g
t
i
r
e
-
n
c
h
e
i
e
r
e

T
i
m
p
u
l

d
e

m
u
n
c

a

e
x
e
c
u
t
a
n
t
u
l
u
i

(

T
M

)

T
i
m
p

o
p
e
r
a
t
i
v

T
i
m
p

d
e

d
e
s
e
r
v
i
r
e

a

l
o
c
u
l
u
i

d
e

m
u
n
c

T
i
m
p

d
e

n
t
r
e
r
u
p
e
r
i

r
e
g
l
e
m
e
n
t
a
t
e

T
i
m
p

T
i
m
p

d
e

b
a
z

a
j
u
t
t
o
r

T
i
m
p

T
i
m
p

d
e
s
e
r
v
i
r
e

d
e
s
e
r
v
i
r
e

t
e
h
n
i
c

o
r
g
a
n
i
z
a
t
o
r
i
c

T
i
m
p

T
i
m
p

o
d
i
h
n

s
i

n
t
r
e
r
u
p
e
r
i

n
e
c
e
s
i
t
t
i

c
o
n
d
i
t
i
o
n
a
t

d
e

t
e
h
n
o
l
o
g
i
e

T
i
m
p

d
e

n
t
r
e
r
u
p
e
r
i

n
e
r
e
g
l
e
m
e
n
t
a
t
e

t
i
m
p

d
e

n
t
r
e
r
u
p
e
r
i

d
e
p
e
n
d
e
n
t
e
d
e

e
x
e
c
u
t
a
n
t

(

)

t
i
m
p

d
e

n
t
r
e
r
u
p
e
r
i

d
e
p
e
n
d
e
n
t
e

d
e

e
x
e
c
u
t
a
n
t

210
B. Timpul neproductiv ( T
N
) , n care au loc ntreruperi n munca
executantului oricare ar Ii natura lor , sau n care acesta nu eIectueaz lucrri
necesare pentru realizarea sarcinii sale de munc .

Timpul neproductiv se mparte n :

1. Timpul de ntreruperi reglementate ( 1
r
) n care procesul de munc
este ntrerupt , pentru a avea loc odihna si necesittile Iiresti ale executantului ,
precum si ntreruperile conditionate de tehnologie si de organizarea muncii .

a) Timpul de odihn yi necesit(i fireyti ( t
on
) n care procesul de munc
este ntrerupt , n scopul mentinerii capacittii de munc si satisIacerii
necesittilor Iiziologice si de igien personal a executantului , n timpul
programului de lucru . n unele cazuri se analizeaz separat timpul de odihn si
timpul de necesitti Iiresti .

b) Timpul de ntreruperi condi(ionate de tehnologie yi de organizarea
muncii ( t
to
) , n care se ntrerupe procesul de munc , care rezult inevitabil din
tehnologia si organizarea muncii la locul de munc respectiv . Se poate mprti n:

- timpul de ntreruperi conditionate de tehnologie ( t
th
) n care executantul
nu poate actiona asteptnd , Iie intrarea din nou n Iunctiune a utilajului , Iie
terminarea unei perioade de Iunctionare a utilajului ( care nu implic nici
interventie si nici supravegherea executantului ) .
- timp de ntreruperi conditionate de organizarea muncii ( t
og
) , apare de
regul , n cazul muncii n colectiv , cnd se lucreaz n Ilux tehnologic sau pe
band , unde unii muncitori sunt nevoiti s astepte executarea lucrrii de ctre
executantul precedent . Acesta reprezint o rezerv de crestere a productivittii
muncii .

2. Timpul de munc neproductiv ( T
mn
) , n care executantul execut o
munc ce nu este necesar desIsurrii normale a procesului de productie .

3. Timpul de ntreruperi nereglementate ( T
in
) n care se ntrerupe
procesul de munc , din cauze nereglementate , dependente sau independente de
executant . El poate Ii :
a) timp de ntreruperi independente de executant ( t
i
) , provenite din cauze
organizatorice , tehnice sau naturale si care nu depind de executant .
b) timp de ntreruperi dependente de executant ( t
d
) provenite din
nclcarea disciplinei de ctre executant .
Timpii cuprinsi n structura timpului de munc a executantului se exprim n
unitti de timp de munc ( ore-om , minute-om, secunde-om ).

211

8.3.2 Aparate folosite pentru msurarea timpului de munc

La eIectuarea observrilor si msurarea consumului de timp se Iolosesc
diIerite aparate , de la cele mai simple pn la aparate si masini electronice
respectiv : ceasornice , cronometre , aparate de Iilmat , oscilograIe , aparate de
nregistrat , masini electromecanice sau electronice , aparate electronice speciale .
Dotarea minim a laboratorului de studiul proceselor de munc const din
urmtoarele aparate: sonometru ( msoar intensitatea zgomotului ), luxmetru (
msoar intensitatea luminii ), anemometru ( msoar compozitia aerului ).
Cu ajutorul acestor aparete se pot nregistra date despre conditiile de munc a
unui angajat.

8.3.3.Etapele efecturii observrilor
IndiIerent de metoda Iolosit sunt aceeleasi :
- pregtirea msurrii ;
- eIectuarea msurtorilor ;
- prelucrarea datelor ;

I. Pregtirea pentru eIectuarea msurtorilor cuprinde pregtirea
observatorului , precum si alegerea si pregtirea muncitorului , utilajului , locului
de munc . n aceast etap observatorul trebuie s studieze tehnologia de
Iabricatie si parametrii utilajelor , precum si metoda de munc existent .

Pentru asigurarea exactittii rezultatelor ce urmeaz a se obtine prin
msurtori , se stabilesc volumul observrilor , adic numrul momentelor sau a
msurtorilor care trebuie nregistrate .

II. Efectuarea msurtorilor propriu-zise este a doua etap a studiului
consumului de timp de munc , realizndu-se n mod diIerit n Iunctie de metoda
de msurare Iolosit .

III.Anali:a i prelucrarea datelor obtinute const n determinarea valorilor
medii pentru elementele studiate n cursul observrii si msurtorii , precum si n
analiza rezultatelor obtinute si proiectarea unei metode si unei organizri mai
rationale a muncii .

8.3.4.Metode de msurare a timpului de munc
Acestea pot Ii grupate n dou mari categorii :
A. Metode de nregistrare direct :
- cronometrarea ;
- IotograIierea ;

212
- Iotocronometria ;
B. Metode de msurare indirect :
- observarea instantanee ;
- Iilmarea ;
- oscilograIierea ;
- utilizarea aparatelor si mijloacelor de nregistrare.

8.3.4.1.Cronometrarea

Cronometrarea timpului de munc si a timpului de Iolosire a utilajului
reprezint msurarea si analiza sistematic , n mod critic , a duratelor elementelor
unui proces de productie , care se repet identic cu Iiecare unitate de produs . Prin
cronometrare se studiaz de regul timpul operativ si timpul de Iunctionare util a
utilajului , Iiind indicat a se Iolosi pentru productia de serie , oIerind o precizie
corespunztoare . Cronometrarea se poate Iace cu sau Ir evaluarea ritmului de
munc .
Principala sarcin a cronometrrii este de a asigura structura si continutul
rational pentru elementele timpului de baz , a celui ajuttor si a timpului de
Iolosire util a utilajului precum si de stabilire a duratei corespunztoare a acestor
elemente .Cronometrarea se Iace la unul sau multi muncitori sau utilaje , iar
pentru ca rezultatele s Iie concludente , ea trebuie s cuprind toate perioadele
din cursul zilei de munc ( nceputul , mijlocul si sIrsitul schimbului ) .
Observrile cronometrice se pot eIectua n mod continuu , repetat sau
selectiv.
a) Cronometrarea continu este nregistrarea continu a duratei
elementelor de timp studiate n succesiunea lor tehnologic , adic msurarea
duratei tuturor elementelor operatiei , din momentul nceperii si pn n momentul
terminrii .Se Iolosesc de obicei atunci cnd se studiaz o anumit operatiune ale
crei elemente au o durat mai mare de 3 secunde .
b) Cronometrarea repetat const n nregistrarea separat a duratei
elementelor unei operatii luate ntr-o ordine oarecare de altenant . Se Ioloseste
pentru msurarea unor elemente de munc cu o durat sub 3 secunde .
c) Cronometrarea selectiv , const n msurarea duratei unor elemente
separate ale operatiei , indiIerent de pozitia lor n desIsurarea procesului
observat. Se Ioloseste mai ales pentru studiul operatiunilor a cror durat este sub
10 secunde .
d) Cronometrarea selectiv grupat , const n nregistrarea duratelor
elementelor unei operatii grupate variabil de la un ciclu la altul , astIel ca durata
Iiecrui element s rezulte din diIerenta dintre durata ciclului complet si durata
grupei cu elemente ce nu contin elementul de munc pentru care urmeaz a se
stebili durata . Se utilizeaz cnd durata elementelor studiate este mai mic de 3
secunde .

213

1 Cronometrarea simpl ( Ir evaluarea
ritmului de munc )
Pentru eIectuarea msurtorilor se parcurg cele 3 etape ale msurrii timpului
de munc .
I . Pregtirea observatorului el trebuie s cunoasc ct mai complet
activitatea care va Ii supus observrii si n special metoda de munc , precum si
tehnologia si modul de organizare a procesului.
Pentru ca din observri s se obtin rezultate concludente este necesar s se
aleag un executant care are caliIicarea si experienta necesar lucrrilor executate
si care si ndeplineste n mod curent si n ritm normal sarcinile de munc .
II .EIectuarea msurtorilor propriu zise .Valorile rezultate din msurtori ,
inclusiv cele preliminare , se nscriu n Iisa de observri sub Iorma sirurilor
cronometrice . Un sir cronometric reprezint totalitatea valorilor msurate ale
duratelor aceluiasi element al procesului de productie .
III .Analiza si prelucrarea datelor din msurtori . n primul rnd se exclud
msurtorile gresite , care se abat prea mult de la medie , adic cele eIectuate n
conditii diIerite de cele stabilite sau la care s-au Icut greseli de nregistrare . Din
valorile rmase se costituie sirurile cronometrice care se supun prelucrrii .
Calitatea msurtorii este n Iunctie de numrul de msurtori si este reIlactat n
diIerenta dintre valoarea maxim si minim a termenilor sirului cronometric
( dispersia valorilor , exprimat prin coeIicientul de stabilitate a sirului .)
CoeIicientul de stabilitate al sirului este raportul dintre valoarea maxim si
cea minim a termenilor sirului cronometric .
Dup ce s-au eliminat din sirul cronometric valorile care prezint abateri n
raport cu coeIicientul de stabilitate admisibil , se determin o nou valoare medie
a sirului . Din valorile medii obtinute pentru acelasi element de munc se
constituie un nou sir cronometric care se supune din nou veriIicrii pentru
ncadrarea n coeIicientul de stabilitate admisibil . Valorile medii astIel obtinute se
Iolosesc pentru stabilirea mrimii normelor si normativelor de timp de munc .

2 Cronometrarea cu evaluarea ritmului de munc , prezint unele avantaje
n raport cu cronometrarea simpl .
Ritmul de munc este un Iactor al muncii , invers proportional cu timpul de
executie , rapiditatea cu care executantul eIectuiaz activitatea, caracterizat prin
siguranta si viteza de eIectuare a miscrilor , de ctre un executant , dup metoda
de munc determinat .
Metoda const n nregistrarea timpului consumat pentru realizarea unei
operatii sau prti ale operatiei si a ritmului de munc eIectiv , prin acordarea unei
ciIre de ritm , n raport cu un ritm de reIerint , considerat etalon .
Ritmul de reIerint este un ritm conventional ales si deIinit ca ritmul
miscrilor de mers pe o supraIat orizontal,neted,executate de un om cu un pas

214
de 75 cm., Ir ncrctur, la o temperatur normal de 18 grade C si umiditate
normal si o vitez de deplasare de 4,8 km/or .
Exist diIerite metode de evaluare a ritmului de munc :
* Evaluarea direct a ritmului de munc ia n calcul urmtorii Iactori : eIicienta
muncii , reIlectat n siguranta de executie si viteza de lucru .
Evaluarea ritmului de munc prin factorii si - const n
evaluarea ritmului de munc nu n mod direct , ci prin intermediul
factorilor de influenj : ndemnarea , eficienja , stabilitatea,
condijiile de munc etc .
Evaluarea ritmului de munc prin compararea timpilor de
execujie cu normativele universale de timp pe miycri .
n cronometrarea cu aprecierea ritmului de munc se parcurg
aceleayi etape , cu deosebirea c n etapa a doua , odat cu
msurarea se apreciaz ( evalueaz ) yi ritmul de munc al
executantului , acordndu-se o cifr de ritm . De asemenea apar
deosebiri n ce priveyte prelucrarea yirurilor cronometrice , n cea
de-a treia etap .
ntre timp ( 1 ) yi ritm ( R ) exist urmtoarea relajie teoretic :
1.Rconstant , respectiv :
1
1
R
1
1
2
R
2
. . . 1omRom 1nRn constant ; n
care :
- To1 , To2 ... Tom sunt timpii observati ( msurati) ;
- Tn timpul corespunztor ritmului normal ( reevaluat ) ;
- Ro1 , Ro2 ... Rom sunt ritmurile observate ;
- Rn ritmul normal ( 100 ) .
n realitate produsul R T corespunztor Iicrei observri , prezint o anumit
variatie , nruct n desIsurarea muncii si eIectuarea observrilor , intervin
anumiti Iactori , ca de exemplu:
- variatia continutului muncii unui element ;
- variatia citirii aparatului de msurat ;
- variatia evalurii ritmului de ctre observator .
Pentru calculul timpului corespunztor ritmului normal se Ioloseste relatia
:
T
n
T
01
* (

R
01
/

R
h
) ( i 1,2,.......m; numrul de
observatii )
T
optim
T
observat
* [ ( Ritmul * obsrvat ) / ( Ritmul * optim ) ]
Relatia se aplic , Iie pentru Iiecare termen al sirului cronometric , Iie pentru
media timpilor si a ritmurilor observate .

8.3.4.2.Fotografierea timpului de munc

215

FotograIierea timpului de munc este metoda de msurare continu si de
analiz critic a duratei elementelor unui proces de munc sau a ntreruperilor
acestuia , respectiv a timpului de Iolosire a utilajelor , n cursul desIsurrii
procesului de productie .
Aceast metod se aplic n urmtoarele scopuri :
- obtinerea unor inIormatii pentru studiul metodelor de munc ;
- msurarea timpilor de pregtire ncheiere ,de deservire a locului
de munc si de ntreruperi conditionate de tehnologie si organizarea muncii ;
- culegerea unor date pentru stabilirea timpului de odihn ;
- obtinerea unor date pentru stabilirea timpului operativ , la procese
de munc cu elemente care se repet neuniIorm sau a cror durat variaz n
limite Ioarte largi ( de la 2-3 minute la 50-60 minute ) ;
- studierea gradului de ocupare al executantului sau utilajelor si
structura consumului de munc pe durata unui schimb sau alt perioad ;
- stabilirea normelor ( zonelor ) de deservire si a normelor de
personal;
- veriIicarea exacticittii normelor de munc si a continutului lor ;
- analiza activittii executantilor care nu si ndeplinesc normele si
altele .
FotograIiera are unele puncte slabe , cum ar Ii:
- se consum mult timp pentru eIectuarea observrilor ;
- nu se poate determina precizia rezultatelor obtinute , mai ales a
elementelor care au o Irecvent mic ;
- un observator poate cuprinde un numr mic de executanti sau locuri
de munc .
n Iunctie de numrul executantilor sau a utilajelor supuse sbservrii ,
IotograIierea poate Ii :
- individual ;
- colectiv .
1 Fotografierea individual se eIectueau asupra unui executant inividual ,
care deserveste unul sau mai multe utilaje .
Si n cadrul acestei metode se respect cele 3 etape .
Etapa I - const n pregtirea observatorului pentru IotograIiere , alegerea si
pregtire executantului , utilajului si a locului de munc .
Etapa II - eIectuarea IotograIierii .Operatiunea de IotograIiere a consumului
de timp de munc si de Iolosire a utilajului const n nregistrarea cronologic a
Iiecrei operatiuni sau element al operatiei n Iisa de observare .
Etapa III analiza si prelucrarea datelor rezultate din observri .Dup
stabilirea timpului consumat pentru Iiecare activitate n parte , se grupeaz toate
elementele ( activittile) observate pe categorii de timp de acelasi Iel , de regul ,
corespunztor structurii timpului de munc .Se analizeaz datele pentru a elimina

216
eventualele date necorespunztoare si se ntocmeste apoi balanta Iolosirii timpului
de munc supus observrii .
2 Fotografierea colectiv se eIectueaz simultan asupra mai multor
executanti individualui sau un executant colectiv care deserveste unul sau mai
multe utlaje .
* FotograIierea colectiv cu nregistrare continu se eIectueaz la Iel ca
IotograIierea individual ,Iiind pasibil atunci cnd durata elementelor
componente ale activittilor observate este relativ mare .

Fiy de autofotografiere
Loc de munc: sec(ie produc(ie A
Executant : sef sec(ie
Momentul nceperii activit(ii : 7h50`
Nr.
crt.
Descrierea activitjii Categ
oria
de
timp
Timp
consum.
(min)
Observatii
1 Raport sectie Tpi 10
2 Discutii cu tehnologul Tpi 15
3 Studierea Iisei de Iabricatie si
ntocmirea raportului de productie
pentru lansri
tb 25
4 Discutii vnzri gestionarul de
produse Iinite
ta 10
5 Discutii cu cercetarea ta 5
6 Bonuri de productie ta 20
7 Aprovizionare cu materii prime si
ambalaje(teleIon)
tb 10
8 PlaniIicarea productiei pe
urmtoarele 24h (cu vnzrile)
tb 20
9 Bonuri pe semiIabricate ta 25
10 Editare Iise Iabricatie noi pt. ceea ce
urmeaz s intre n Iabricatie
tb 40
11 Necesar ambalaje client (teleIon) tb 5
12 Discutie teleIonic cu vnzrile ta 10
13 PlaniIicarea instruirii proIesionale
pentru 2003. Pregtire material
ta 110
14 Asezat diverse documente ta 15
15 Pontaj ta 5
16 Discutii teleIonice cu diversi colegi ta 15
17 Discutii cu tehnologul tb 10
18 Cutat bonuri consum pt. corectie n
Socrates( teleIon cu materii prime)
ta 10
19 Dispozitii tur pentru schimbul II,III,I tb 50

217
20 Bonuri consum bon Iinite ta 20
21 Pauz ton 15
22 Deplasare n sectie
(urmrire Iabricatie) si la laborator
tb 20
23 Discutie teleIonic cu Dir. Diviziei ta 10
24 Discutie consilier chimie ta 10
25 Reorganizarea turelor tb 15

** FotograIierea colectiv , prin nregistrarea la anumite intervale se Ioloseste
pentru a eIectua observri asupra unui numr mare de executanti , care se pot aIla
permanent n cmpul vizual al observatorului si la care nu este posibil sau
necesar nregistrarea dup timpul curent . Numrul maxim de executanti pe care
observatorul l poate cuprinde este de 15 .
*** AutoIotograIierea timpului de munc IotograIierea executat de nssi
executantul procesului de munc .
Scopul autograIierii este de a antrena pe executant la descoperirea
pirderilor de timp de munc .
Executantii care eIectueaz nregistrrile trebuie inIormati asupra
scopurilor nregistrrii , categoriile de timp de ntreruperi care trebuiesc
nregistrate si cauzele care le provoac , precum si modul de msurare si
nregistrare a ntreruperilor .

8.3.4.3. Fotocronometrarea

Fotocrometrarea este o metod de msurare si analiz a elementelor unui
proces de munc sau a timpului de Iolosire al utilajului , prin combinarea
IotograIierii cu cronometrarea ntr-o anumit perioad de timp observat .
Se aplic n cazul activittilor n care pe parcursul zilei de munc lucrrile
cu cicluri identice alterneaz cu cele cu cicluri neidentice . Se nregistreaz dup
metoda IotograIierii lucrrile cu cicluri neidentice si se cronometreaz , dup
metoda timpului curent , lucrrile cu cicluri identice . Deci procesul de
nregistrare se Iace continuu .

8.3.4.4. Observarile instantanee

Obsevarea instantanee , este o metod de msurare si analiz a timpului
prin nregistrarea la intervale diIerite a activittii de moment a unuia sau mai
multor executanti sau utilaje , n scopul determinrii ponderii sau durarei
elementelor procesului de productie .
Exist diIerite variante ale metodei observrilor instantanee , n Iunctie de
modul de desIsurare .Printre acestea mentionm :

218
- observarea instantanee ntmpltoare ( la intervale ntmpltoare alese) ;
- observarea instantanee sistematic ( la intervale regulate ) ;
- observarea instantanee combinat cu elemente ale cronometrrii .
Observarea instantanee este o metod matematic statistic ,bazat pe
legile calcului probabilittilor .
Observarea instantanee prezint unele puncte tari si anume :
- este simpl , necesitnd un volum de munc redus att pentru observri ct
si pentru prelucrarea datelor ;
- este operativ , datele putndu-se obtine n timp scurt ;
- este unic , pentru obtinerea unui volum mare de date ;
- se poate intrerupe procesul de observare Ir a diminua prin aceasta
precizia rezultatelor ;
- datele au o mai mare obiectivitate dect n celelalte metode datorit
cuprinderii n observare a unei perioada de timp mai mari si un numr mare
de executanti sau utilaje ;
- nu necesit un personal speciali:at ;
- este mai uor acceptat de muncitori , neIiind Icut cu cronometrul ;
- se catig timp ,observatorul putnd eIectua si alte lucruri .
n executarea observrilor instantanee se disting 3 etape :
I . n aceast etap are loc pregtirea observatorului , alegerea si
pregtirea executantilor , utilajelor si locurilor de munc supuse observrii .
Procesul de productie este deIalcat n elemente componente . Personalului supus
observrii trebuie s i se aduc la cunostint scopul observrii si modul de
nregistrare , pentru a nu se crea suspiciuni si pentru a nu se denatura rezultatele .
II. Faza de eIectuare a observrilor . n timpul observrii se eIectueaz
urmtoarele activittii :
- se observ procesul de studiat ;
- se stabileste categoria de timp n care se ncadreaz elementul constant ;
- se nregistreaz categoria de timp n Iisa de nregistrare , prin
nscrierea n Iis a simbolului stabilit pentru circuitul respectiv .
III . Prelucrarea datelor nregistrate . O prim prelucrare se eIectueaz
zilnic si const din centralizarea si totalizarea situatiilor observate pe categorii de
consum de timp .

8.3.4.5. Filmarea yi folosirea nregistrrilor video

Filmarea este o metod modern de msurare a timpului de munc , prin
Iolosirea peliculei cinematograIice , pentru nregistrarea proceselor de munc asa
cum au loc n realitate .
Prin proiectia Iilmului pe ecran se pot studia si elimina greselile existente
n procesul de munc analizat . Prin posibilitatea de ncetinire sau accelerare a

219
vitezei de proiectie , devin accesibile vederii elemente ale procesului care nu pot Ii
percepute prin observarea vizual direct .
Avnd asigurat o anumit stabilitate a vitezei de Iilmare , se poate
determina pe baza Iilmului , consumul de timp de munc , n Iunctie de numrul
de cadre ( imagini ) si viteza de Iilmare sau alte procedee .
Puncte tari:
- se obtin date obiective asupra lucrrilor analizate ;
- prin eliminarea cadrelor ( imaginilor ) care reprezint miscri inutile , se
obtine direct noua metod mbunttit si durata corespunztoare ;
- prin gruparea imaginilor pe categorii de timp se pot stabili normative de
timp pentru aceste categorii ;
- imaginile pot Ii conservate si Iolosite oricnd pentru instruirea
executantilor sau veriIicarea normativelor sau metodelor de munc ;
Se Iolosesc n principal dou procedee de Iilmare :
a) cu Irecvent normal sau accelerat ;
b) cu Irecvent ncetinit .
Primul procedeu se Ioloseste pentru studiul miscrilor si stabilirea timpilor
corespunztori .
Filmarea ncetinit se Ioloseste pentru studiul timpului de munc ca si
pentru studiul metodelor .
Folosirea instalatiilor de nregistrare video are n plus avantajul simplittii
redrii si utilizrii imaginilor.

8.3.4.6.Oscilografiera

OscilograIierea serveste pentru nregistrarea structurii procesului studiat ,
succesiunea si modul de executare a operatiilor .Aceste elemente se percep
automat cu ajutorul unor emittori si se nregistreaz cu ajutorul oscilograIului ,
Ir a Ii necesar prezenta observatorului . Oscilograma oIer date obiective
asupra elementelor operatiei si a desIsurrii lior n timp .
Din oscilogram se poate determina :
- structura si succesiunea prtilor componente ale operatiei ;
- duratele timpilor de Iuncsionare ale utilajului ;
- directiile de deplasare a unor prti componente ale masinilor .

8.3.4.7. nregistrarea automat

nregistrarea automat constituie o metod Iolosit pentru msurarea unor
componente ale timpului de Iunctionare a utilajului . Se nregistreaz elemente de
munc mecanic sau timpi de neIunctionare , cu ajutorul unor aparate :
- tachograIe pentru timpii de masin , viteze , turatii , lungimi
parcurse ;

220
- tachometre cu cadran pentru turatii si viteze ;
- contoare diverse pentru turatii , numr de treceri , numr de piese .
Aceast metod oIer o precizie mare si se recomand n productia de serie
mare .

8.4. Normarea muncii

8.4.1 Aspecte generale

Definitie : Norma de munc reprezint sarcina de munc ce se stabileste
unui executant ( individual sau colectiv ) care are caliIicarea corespunztoare
pentru eIectuarea unei lucrri sau ndeplinirea unei Iunctiuni , n anumite conditii
tehnico organizatorice stabilite .
n Iunctie de modul n care se stabilesc , de elementele de Iundamentare ,
normele de munc se pot clasiIica asIel : norme de munc empirice ( statistice
experimentale ) stabilite pe baza de aprecieri sau date statistice , Ir a se ntemeia
pe o analiz critic a conditiilor tehnico organizatorice existente .
Norme tehnice de munc ( cu motivare tehnic ) stabilite pe baza unui
proces de productie rational organizat si a rezultatelor obtinute n urma analizei
critice a conditiilor tehnice si organizatorice existente . Aceste norme au la baz
msurtori directe asupra activittii muncitorilor ce au caliIicarea corespunztoare
pentru executarea procesului de productie respectiv .
Pentru ca o norm tehnic s Iie de calitate ea trebuie s corespund unui
proces tehnologic si de munc rational .
Caracterul rational al procesului tehnologic este apreciat n principal dup
consumul speciIic de manoper pe unitatea de produs , respectiv dup
productivitatea muncii , precum si dup costul productiei realizate .
n aIar de procesul tehnologic rational ,trebuie ca si procesul de munc s
Iie rational, lucru ce se asigur numai prin normarea tehnic .
Organizarea muncii este rational atunci cnd sunt satisIcute urmtoarele
conditii :
- diviziunea s Iie Icut dup omogenitatea ei tehnologic , sau n
succesiunea locurilor de munc , asIel ca , pe ct posibil , s poat Ii
separate lucrrile de baz de cele auxiliare , cele de pregtire de cele de
executie ;

221
- locurile de munc s Iie nzestrate cu utilaj corespunztor care s
permit ca manipulrile s Iie Icute cu eIort sczut si s existe amenjri
speciale pentru pstrarea sculelor si dispozitivelor ;
- gradul de ocupare n munc al muncitorului s Iie ct mai complet ,
asIel ca activitatea lui s se desIsoare , pe ct posibil si n timpul
Iunctionrii utilajului ;
- s se utilizeze complet timpul de lucru , tinndu-se seama de
experienta muncitorilor ;
- s se Ioloseasc mnuirile si miscrile rationale din punct de vedere
economic .
- s se respecte la locul de munc regulile de igien , protectia si
securitatea muncii ;
- s se organizeze deservirea locurilor de munc cu tot ceea ce este
necesar pentru a se asigura o activitate continu ;

8.4.2 Forme de exprimare a normei de munc
Norma de munc se poate exprima n mod diIerit dup cum se exprim
raportul dintr rezultatele muncii si timpul de munc . n Iunctie de speciIicul
productiei si a Iormei de recompensare aplicat la locul de munc respectiv , se
alege Iorma de exprimare cea mai corespunztoare a normei .
AsIel , n cazul salarizrii n acord normele de munc se exprim sub Iorma
normei de timp si a normei de productie . n cazul salarizrii dup timpul lucrat (
n regie ) , norma de munc se exprim sub Iorma sarcinei de munc sau a sIerei
de atrbutii .
Cnd munca este organizat n colectiv ( echip ) normele de munc de mai
sus trebuie s Iie nsotite si de norma de personal .
Norma de timp reprezint timpul de munc necesar unui executant cu
caliIicarea corespunztoare si care lucreaz cu un ritm si o intensitate normal n
conditii tehnico-organizatorice precizate ale locului de munc , pentru realizarea
unui produs sau unei activitti.
Norma de productie reprezint cantitatea de produse sau lucrri stabilite a se
eIectua ntr-o unitate de timp de ctre un muncitor cu caliIicarea corespunztoare
si care lucreaz cu un ritm si o intensitate normal n conditii tehnico-
organizatorice precizate ale locului de munc .
Norma de timp se exprim n unitti de timp de munc ( secunde.om ,
minute.om , ore.om , etc. ) pe unitatea de produs , iar norma de productie , n
unitti naturale ( bucti , metri , etc. ) .
Norma de timp n cazul unei echipe se reIer la timpul de executie al ntregii
Iormatii (ore-norm pe echip ) sau al unui muncitor din Iormatia respectiv( ore-
norm pe om ) .

222
Norma de productie si norma de timp sunt mrimi invers proportionale .
Notnd cu N
P
norma de productie si cu N
T
norma de timp , relatiile dintre cele
dou Iorme de exprimare a normelor se exprim astIel :

N
P
1 / N
T
N
T
1 / N
P

Norma de personal reprezint numrul de muncitori , ( Iunctia ) si nielul de
caliIicare necesar , stabilite pentru un executant colectiv care si exercit
activitatea n cadrul unei sarcini de munc normate , n conditii tehnico-
organizatorice precizate .
Norma de personal stabileste Iormatiile de munc necesare pe locuri de
munc , iar uneori precizeaz si atributiile Iiecrui membru al colectivului .
Delimitarea exact a atributiilor se Iace prin Iisa de atributii , cnd acestea
se mentin timp ndelungat , sau prin instructaj .
Structura normei de timp este urmtoarea :

N
T
T
pi
T
op
T
dl
T
ir
, N
T
T
pi
t
b
t
a
t
dt
t
do
t
on
t
to

Elementele componente ale normei de tipm se determin si se calculeaz
pentru Iiecare unitate de produs , cu exceptia timpului de pregtire si ncheiere
care se determin pe un lot de produse sau lucrri asemntoare , a cror
executrare are loc ntr-o perioad de timp continu .

8.4.3 Normativele de munc

n general , prin normativ se ntelege o indicatie sau o prescriptie
obligatorie si valabil n conditiile pentru care a Iost stabilit .
Normativul exprim , de regul , rezultatul relatiei dintre mrimile
(valorile ) unuia sau mai multor Iactori de inIluent
Utilizarea larg a normativelor de munc n activitatea de normare ,se
datoreste Iaptului c diIerite elemente ale procesului de productie se regsesc n
toate celelalte procese de productie asemntoare , ns n alte proportii si
succesiuni .
Normativele se elibereaz n general pentru Iiecare element al procesului
de productie.
Fiind stabilite n Iunctie de diIerite conditii n care se pot eIectua lucrrile
repective , normativele de munc contribuie la rspndirea experientei pozitive si
n acelasi timp constituie un mijloc de evitare a studierii paralele a procesului de
productie identice economisind-se mare parte din munca de normare si deci se
asigur operativitate n stabilirea normelor .

223
Normativele de timp de munc , reprezint timpul necesar pentru
eIectuarea unuia sau mai multor elemente ale procesului de munc , precum si
pentru ntreruperile reglementate , n conditii tehnico-organizatorice precizate .
Pricipiul de baz al elaborrii normativelor de timp const n reducerea
operatiei la un numr relativ mic si limitat de mnuiri sau complexe de mnuiri ce
se repet , pentru a se putea stabili ct mai exact variatia timpului n Iunctie de
variatia diIeritilor Iactori de inIluent .
Normativele de timp de munc se elaboreaz pe baz de cercetri directe
asupra muncitorilor , n sectorul de productie a cror conditii tehnico-
organizatorice corespund celor proiectate si unde se aplic metode rationale de
munc , care pot Ii generalizate .
Normativele de personal - reprezint elementul de calcul Iolosit la
stabilirea numrului de lucrtori , si a nivelului de caliIicare , necesare pentru
ndeplinirea anumitor atributii sau sarcini de munc , n conditii tehnico-
organizatorice precizate , atunci cnd volumul de munc depinde de anumiti
parametrii variabili .
n cazul cnd munca este organizat n colectiv este necesar ca odat , cu
stabilirea sarcinilor concrete de munc pe Iiecare executant s se precizeze si
componenta echipei .
Normative de deservire reprezentnd elementul de calcul Iolosit la
delimitarea locului de munc n care trebuie s-si desIsoare activitatea un
executant , atunci cnd volumul de munc al acestuia depinde de anumiti
parametri care variaz de la un loc de munc la altul .
Aceste normative se stabilesc pe categorii de muncitori si tipuri de locuri
de munc , putndu-se prezenta sub Iorm de supraIat , numr de utilaje sau
locuri de munc ce pot Ii deservite simultan de un executant n conditii tehnico-
organizatorice precizate .
Normative de regim tehnologic mrimea stabilit pentru precizarea
conditiilor de Iolosire rational a utilajelor , a materiei prime sau a materialelor
utilizate n desIsurarea procesului de productie .
Un loc aparte n activitatea de msurare a muncii l constituie normativele
universale de timp pe microelemente - MTM . Aceste normative au la baz
constatarea c oriunde pe glob, n conditii similare munca poate Ii descompus
ntr-un numr Iinit de tipuri de miscri, care au aceeasi durat. Pentru
determinarea normei de timp este suIicient s stim din ce miscri se compune
procesul si cte miscri din Iiecare tip se execut. Cunoscnd, din normativul
universal, durata Iiecrui tip de miscare, prin multiplicare si adunare se obtine
durata standard a procesului de munc.
Normativele universale de timp pe microelemente reprezint Iorma cea
mai riguroas de msurare si normare a proceselor de munc.


224

1. Hidos C, Isac P, - Studiul muncii, vol.I-JIII, Editura Tehnic, Bucuresti, 1971.
2. Rusu C. y.a. Organizarea yi conducerea ntreprinderilor din industria
uyoar, Ed.did.yi pedag. Bucureyti, 198.
3.Rotaru A, Cherasim 1. -Organizarea muncii n industrie Facultatea de
ytiinje Ecomomice , Universitatea ,, Al.I. Cuza'', Iayi 1974.
4. Stirbu C, Condurache G, Conducerea i organi:area intreprinderilor
electroenergetice i electrotehnice, Rotaprint, Iasi, 1980.
5. Mathis R, Nica P, Rusu C, coordonatori, Managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucuresti, 1997.
6.Chase B.R., Aquilano J. N., Jacobs R.F.-Production And Operations
Management,Irwin Mcgraw-Hill, 2000.
6.Russell S.R., Taylor Iii W.B.-Operations Management,Pretiences-Hall, 2000.

225

Capitolul 9
ELEMENTE DE ERGONOMIE APLICAT

9.1.Principii ergonomice

9.1.1.Principii cognitive

Principiul I - Standardizarea

Multe erori apar datorit existentei unor contradictii n Ielul cum sunt aIisate inIormatiile
si cum Iunctioneaz controalele. Pentru a preveni greselile, ca regul general trebuie s ne
asigurm c dispozitivele similare au aceleasi reguli de Iunctionare.

Robinete
Operarea robinetelor (cum ar Ii robinetul unui Iurtun de stropit grdina) a
Iost destul de bine standardizat, si chiar a generat reguli populare de
Iolosire: ,La dreapta strns, la stnga deschis. Pe de alt parte
robinetele duble nu sunt de obicei standardizate. Cum Iolosesti aceste
robinete? La locul de munc lipsa standardizrii ntre mbinrile tevilor,
valvele de presiune, si alte echipamente a cauzat greseli cu urmri grave.

Exemple
ntr-o uzin, o standardizare ar pute Ii adoptarea cablrii mai multor piese de echipament
n acelasi Iel, astIel nct un operator s poat trece usor de la un echipament la altul. Un alt
exemplu este codarea culorilor la Iire sau tevi. Un alt standard mult mai Iormalizat este o
reglementare privind etichetarea materialelor chimice primejdioase. DeIinitiile sunt de asemenea
standarde acceptarea unor denumiri pentru a preveni conIuziile.
Uneori nu conteaz sistemul adoptat, atta timp ct este tot timpul acelasi. Alteori, un
standard ales arbitrar poate intra n conIlict cu perceptiile utilizatorului. n ultimul caz standardul
trebuie s Iie compatibil cu aceste perceptii umane.

Principiul II - Folosirea stereotipurilor

Un stereotip este ceea ce oamenii cred c trebuie s se ntmple cnd recunosc un semnal
sau actioneaz un control. O bun proiectare trebuie s Ioloseasc avantajele acestor perceptii si
asteptri.
Conceptul de stereotip este strns legat de cel de standard, dar mult mai putin determinat.
Avnd n vedere c un standard este o ntelegere pentru a elimina contradictiile, un stereotip este o
conventie neIormal care a evoluat n timp. Un standard bun se dezvolt dintr-un stereotip. n
schimb, un standard care a devenit nrdcinat n cultur prin Iolosire rspndit poate deveni un
stereotip.

Exemple
Miscarea unei manete nainte pentru a Iace un dispozitiv s nainteze sau s mearg mai
repede.

226
Rotirea unui buton n sensul acelor de ceasornic pentru a deplasa un indicator spre
dreapta .
Folosirea culorii rosu pentru a indica STOP sau PERICOL.
Ceasurile sunt un bun exemplu de dispozitive bazate pe stereotipuri Ioarte
standardizate. Limbile unui ceas se deplaseaz ntotdeauna n aceeasi directie si de
aceea este att de universal expresia ,n sensul acelor de ceasornic Iolosit
pentru a descrie un tip de miscare. Cele mai multe ceasuri sunt mprtite n 12 ore.
Cu toate c pot exista argumente ce sustin c ziua poate Ii divizat mult mai
comod n alte sisteme, cum ar Ii sistemul zecimal, ideea este c sistemul actual a
Iost stabilit prin conventie si multe conIuzii au Iost evitate.
n contrast, nu exist nici un consens privind schimbarea indicatiei la ceasuri, n special la
cele digitale, ceea ce duce la multe conIuzii. Unii oameni consider schimbatul orei la ceasurile
din masinile lor att de nucitor nct renunt si preIer s nu Iac trecerea la ora de var, scznd
o or din indicatia ceasului.

Principiul III Legarea actiunilor cu perceptiile

Ideal ar Ii s existe o legtur strns ntre perceptia nevoii de actiune si actiunea propriu-
zis o compatibilitate ntre o prezentare a inIormatiei si un control. O bun proiectare nseamn
conIigurarea dispozitivelor astIel nct s Iie evident ce trebuie s Iac Iiecare.

Exemple
Tabloul de comand pentru un utilaj complex poate avea multe cadrane care oIer
inIormatii privind diIeritele Iunctii ale masinii. Controalele care conduc utilajul ar trebui s Iie n
strns legtur cu cadranele, astIel nct s se intuiasc usor ce control aIecteaz indicatia unui
cadran.
Mnemonicele ajut n acest caz, de exemplu ,R la un schimbtor de viteze la o masin
nseamn ,napoi si ,P nseamn ,stationare. Comenzile de la tastatura unui calculator au
Iolosit de asemenea acest concept. Comanda ,CTRL P pentru printare este mult mai usor de
retinut si mult mai legat de perceptia nevoii dect ar Ii niste numere sau litere alese arbitrar.
Un alt exemplu bun este Iolosirea mesajelor verbale nregistrate n avioane. Dac, de
exemplu, un avion zboar la o altitudine mic o voce comand urgent ,Ridic mansa!. Acest
sistem Iace o legtur Ioarte rapid ntre perceptia pericolului si cresterea altitudinii si este mult
superior altor sisteme care se bazau pe avertizri luminoase, sonerii sau n care trebuia ca pilotul s
veriIice altimetrul din cnd n cnd.

Contor
Contoarele traditionale de gaz sau ap (care alterneaz directia ciIrelor n
sensul acelor de ceasornic si invers) sunt exemple de prezentri complexe ale
inIormatiilor care sunt aproape imposibil de citit corect, Ir o studiere si
veriIicare atent. Chiar si proIesionistii de la companiile de specialitate Iac greseli
n astIel de cazuri.

Principiul IJ - Simplificarea prezentrii informajiei

Uneori inIormatiile sunt oIerite ntr-o cantitate prea mare, sau ntr-un mod prea complex.
n general, designul bun oIer aIisri simpliIicate.

227
Exemple
Un bun exemplu de design simpliIicat este Iolosirea imaginilor vizuale IotograIii sau
semne care sunt mai bune dect cuvintele scrise sau nregistrate.

Principiul J - Prezentarea informajiilor la un nivel potrivit de detaliere

O important deosebit trebuie acordat tipului de inIormatii de care are nevoie
utilizatorul. Exist multe moduri de prezentare a inIormatiilor, iar alegerea lor poate exagera sau
stopa perIormanta. Uneori utilizatorii au nevoie doar de inIormatii generale; semnalele ar trebui
doar s aproximeze si s oIere o imagine general. Alteori inIormatiile detaliate si precise sunt
cruciale.

Cadrane
Cadranele digitale sunt preIerate cnd este nevoie de inIormatii precise.
AIisajele analoage sunt mai rapide si mai clare n Iurnizarea inIormatiilor
aproximative. Pentru inIormatii relative sunt preIerate indicatoarele mobile.

Exemple
Un exemplu comun este pregtirea unei sedinte. Uneori, ceea ce au nevoie
participantii este doar un rezumat, pe cnd alti participanti la alte sedinte au
nevoie de materiale detaliate. Din neIericire, la pregtirea sedintelor acest
principiu este adesea neglijat: participantii primesc inIormati de care nu au nevoie
sau inIormatii la un nivel nejustiIicat de mare.
Proiectarea semnelor, manualelor tehnice, si a tablourilor de comand
poate beneIicia de pe urma evalurii. De ce inIormatii are nevoie utilizatorul?

Principiul JI - Prezentarea n imagini clare

Alt problem comun este prezentarea srccioas a imaginii, astIel
nct utilizatorul nu poate distinge sau interpreta mesajul. Trei conditii pentru
prezentarea clar a imaginilor sunt: s Iie vizibile, usor de remarcat si usor de
interpretat. Fiecare este descris mai detaliat mai jos.

Imagine mn
n multe cazuri imaginile pot transmite inIormatii mult mai bine dect alte
mijloace. Mesajul poate Ii clar si usor de nteles, n ciuda diIerentelor culturale si
de limb.

Vizibil
n primul rnd mesajul trebuie s Iie vizibil. Mrimea si amplasarea
trebuie s Iie adecvate distantei de la care trebuie observat mesajul, si nu trebuie
s existe obstacole. Semnele si etichetele ar trebui s contrasteze cu Iundalul.

Distinct

228
Mesajul trebuie s se disting de inIormatiile si semnele din jur. Semnalele
multiple, cum ar Ii alarmele luminoase sau sonore, nu trebuie s semene cu ntre
ele pentru a nu crea conIuzie. De exemplu o alarm de incendiu nu trebuie s
semen cu cea de cdere de sistem.

Interpretabil
Si n sIrsit, mesajul trebuie s Iie interpretabil. Un exemplu este Iolosirea
caracterelor care seamn: 1l, B8, QO; ca solutie ar Ii ntreruperea rndurilor:
(612)854-0112. alt tip de solutie este potrivirea mesajului cu pregtirea
utilizatorului.

Principiul JII - Folosirea abundenjei (redondanjei )

Uneori, un singur mesaj nu este suIicient. Deoarece greselile sunt usor de
Icut si oamenii au unele limite, este important de a oIeri aceeasi inIormatie n
mai multe moduri.

Scrisoare
Un cod postal Iolosit n combinatie cu numele unui oras sau stat este un
exemplu de surplus necesar. Avnd codul postal, numele orasului sau al statului
nu mai este necesar toate inIormatiile necesare postei sunt continute n codul
postal. Totusi este Ioarte usor s se Iac greseli si s se scrie un numr gresit, si
astIel denumirile sunt pentru a ajuta postasul s corecteze greselile.

Exemple
O masin de politie ce Ioloseste att avertizarea sonor ct si avertizarea
luminoas este un exemplu potrivit; dac oamenii nu observ o avertizare, o vor
observa pe cealalt.
Modul traditional de completare a cecurilor cu scrierea sumelor att cu
litere ct si cu ciIre ajut la prevenirea erorilor. Semnele de Stop din intersectii au
de asemenea trei proprietti care se completeaz: culoarea (rosu), Iorma
(octogonal), si scrisul (STOP). Mai nou, apare si textul : nu trece'

Principiul JIII - Folosirea yabloanelor (modelelor)

Ochiul uman ntelege usor modelele. InIormatia prezentat ca sablon
poate Ii nteleas mult mai repede si mai usor dect dac ar Ii prezentat altIel.

Exemple
La aIisarea datelor numerice este mai usor de citit graIicele dect
coloanele de numere. GraIicele cu bare sunt bune n special pentru compararea
numerelor si graIicele cu linii sunt bune pentru a indica directia (orientarea).

229
La tablourile de comand pentru echipamente complexe, gruparea
comenzilor apropiate poate ajuta Ioarte mult. La Iel , amplasarea comenzilor n
modele, contexte, poate ajuta utilizatorul s nteleag ce are de Icut. n schimb
Iolosirea sabloanelor care diIer de asteptri poate crea conIuzii.

Imagine discuri negre
Alinierea discurilor astIel nct toate s Iie n aceeasi directie n timpul
operrii normale Iavorizeaz o detectare mai usoar a conditiilor anormale. Ochiul
poate percepe rapid indicatorul nealiniat, care are nevoie de atentie.

Principiul IX - Oferirea de stimuli diferiji

Oamenii detecteaz stimulii noi mult mai repede dect pe cei constanti,
deoarece simturile noastre obosesc usor la expuneri repetate. De exemplu lumina
strlucitoare este mai usor de observat dect lumina constant. Soneriile care sun
rar sunt mai observate dect cele care sun Irecvent. AstIel, este important s se
evite Iolosirea excesiv a unui singur tip de prezentare a inIormatiilor.

Exemple
Metodele de oIerire a avertizrilor sunt bune exemple. Avertizrile scrise
sunt renumite prin ignorarea lor, deoarece ele devin repede o parte a Iundalului si
pur si simplu nu sunt citite. Instructiunile detaliate privind siguranta n avioane,
care sunt oIerite verbal, abia sunt auzite de ctre cltorii experimentati; doar cnd
inIormatiile sunt oIerite ntr-un mod neobisnuit (prezentarea video a unui
personaj) Iace cltorii obisnuiti s Iie atenti. Unele ambulante au Iost proiectate
s exploateze acest principiu: sirenele si schimb tonalitatea din timp n timp,
pentru a atrage atentia.
Aplicatiile pot avea eIect n multe domenii. Sedintele de pregtire care trec
de la un Iormat la altul pot Ii mult mai eIiciente dect expunerea continu la o
singur metod.

Neauzirea sirenei
ntr-o Iabric de otel, o macara nalt traversa Irecvent o sectiune, crnd
ncrcturi de bare grele de otel. n timpul miscrii, o siren Icea un zgomot
puternic si constant, avertizndu-i pe cei care mergeau pe dedesubt.
Eram n vecintatea macaralei, mpreun cu directorul pe probleme de
sigurant, Icnd niste analize de ergonomie, cnd deodat ne-a surprins un sunet
puternic. Macaraua se apropiase de noi, cu sirena Iunctionnd la Iel de tare ca de
obicei, dar noi n-am observat-o ne obisnuisem cu sunetul. Doar cnd operatorul
macaralei a schimbat sunetul l-am auzit, si atunci cu un eIect puternic.

Principiul X - Oferirea de rspuns imediat

230

Un principiu suplimentar care ajut la prevenirea erorilor este oIerirea de
rspuns utilizatorului privind actiunea eIectuat. n plus, cu ct rspunsul este mai
rapid, cu att mai usor este s precizezi dac s-au Icut greseli sau nu.

Exemple
Pilotii semnalizeaz c un mesaj a Iost primit Iolosind cuvntul ,roger
(termen ales deoarece este mai usor de nteles dect ,yes). Cnd vorbim la
teleIon, repetarea numerelor ajut la asigurarea c mesajul a Iost bine transmis.
Tastele calculatoarelor sunt n mod intentionat construite s produc un sunet care
s indice Iaptul c litera a Iost bine transmis.
Totala lips a rspunsului mpiedic si sesizarea unei erori, existnd
posibilitatea ce eroarea s Iie repetat de mai multe ori.

9.1.2. Principii fi:ice

De-a lungul catorva decade, au aprut un numr de principii de ba: din
domeniul ergonomiei. Dei multe dintre aceste principii pot prea simple, nu
trebuie s subestimm puterea catorva idei aplicate sistematic. In forma lor de
ba: aceste principii sunt elementele 'ochelarilor ergonomiei`. In afar de
aceasta, in forma lor elaborat pot fi aplicate mifloace analitice i cantitative
mult mai sofisticate.
Aceste principii se aplic n general pentru toate sarcinile, indiIerent dac sunt legate sau
nu de ocupatie. Termenii munc sau sarcini sunt Iolositi aici n mod generic pentru a include
activitti din timpul liber si muncile gospodriei precum si locurile de munc.

Principiul 1-Pstreaz totul la ndemn

Lucrurile la care se ajunge greu pot s tensioneze corpul si s Iac munca
mai diIicil. La aceasta se adaug pierderea de timp. Un mod comod de a Iace
sarcinile mai usor realizabile este s pstrm articolele cel mai des Iolosite precum
mnere, comutatoare, unelte, si piese la ndemn.
Att de simplu pe ct poate s sune acest principiu, el este n mod obisnuit
neglijat.

231

O bun metod de a ne gndi la apropierea lucrurilor este s vizualizm
emisIera 'spatiului de balans pe care l Iac bratele tale n timp ce se aIl
n miscare.

Detalii
De notat c acest spatiu de balans este rotund. nc avem tendinta s construim lucrurile
dreptunghiular, asemeni birourilor si meselor de lucru. Colturile ndeprtate sunt neglijate si tind
s devin depozite pentru dezordine. Un bun exemplu de proiectare ntr-o manier emisIeric sunt
carlingele avioanelor perIormante. Pilotii nu pot pur si simplu s sar n sus s nsIace lucrurile;
toate comenzile trebuie s Iie la ndemn, chiar dac aceasta nseamn localizarea comutatoarelor
deasupra capului.
O important problem conceptual este s stabilim pentru cine proiectm cu adevrat.
n mod traditional am proiectat pentru dimensiuni medii. Acum concentrarea este asupra irului de
dimensiuni de care avem nevoie pentru adaptare. De exemplu, scaunele de masin sunt proiectate
s Iie ajustate pentru ca att persoanele mai nalte ct si cele mai scunde s ajung la pedale.
Butoanele de urgent sunt localizate astIel nct persoanele mai scunde s poat ajunge la ele;
acestea Iiind accesibile persoanelor mai scunde, sunt desigur accesibile persoanelor mai nalte.
Pentru a aduce mbunttiri, n primul rnd si cel mai important este s ne punem
ochelarii ergonomici si s reIlectm la situatia apropierii obiectelor si la cile posibile de adaptare.
mbunttirile comune cuprind:
Reducerea dimensiunilor globale a supraIetelor de lucru (avem tendinta s construim birouri si
bnci de lucru prea late sau prea adnci).
nclinarea n sus a supraIetelor de lucru, care tinde s reduc apropierea obiectelor.
Realizarea de decupri n supraIata de lucru pentru a permite persoanei s lucreze mai aproape
de prtile si uneltele necesare.
Folosirea mecanismelor 'lazy Susans pentru a permite rotirea materialelor necesare, mai
aproape cnd avem nevoie de ele si la distant cnd nu avem nevoie de ele.
Msurtori
Mijloacele analitice sunt disponibile s ajute la pregtirea proiectului.
Domeniul de studiu potrivit pentru msurtorile oamenilor este 'antropometria.
Tabele de msurtori a dimensiunilor caracteristice oamenilor sunt disponibile,
asemeni ghidului de proiectare a aplicatiilor rspndite cum ar Ii buctrii, bnci
de lucru si scaune. Programele de proiectare asistat de calculator sunt
deasemenea disponibile, aceasta poate ajuta la simularea variatelor dimensiuni
omenesti si a liniilor vizuale (ce delimiteaz privirea).
Principiul 2Lucrul la inltimi adecvate
O problem obisnuit este o nepotrivire de nltime ntre oameni si munca pe care o
ndeplinesc. Aceasta poate atrage dup sine lucrul n pozitii nendemnatice sau rsucite ale
corpului, care la ntoarceri pot pot contribui la oboseal, discomIort si chiar la leziuni. IneIiciente
pot deasemenea rezulta, n timp ce oamenii si incetinesc ritmul de munc pentru a compensa
oboseala si discomIortul, sau munca suplimentar este creat s depseasc diIerentele de nltime.
n general, munca ar trebui s se desIsoare la nltimea cotului, indiIerent dac se st jos
sau n picioare. Totusi, munca grea ar trebui s Iie realizat mai jos de nltimea cotului, si munca
mai usoar mai sus de nltimea cotului.

Detalii

232
Dirijarea sarcinilor la aproximativ nltimea cotului ajut la plasarea
corpului ntr-o pozitie natural. Totusi, natura sarcinii aIecteaz deasemeni
nltimea adecvat. Munca grea, solicitnd rezistent n partea superioar a
corpului, ar trebui desIsurat mai jos de nltimea cotului pentru a Iurniza
avantaje mecanice mai bune. Munca usoar, cum ar Ii munca de precizie sau
sarcinile de inspectare, ar trebui s se desIsoare mai sus dect nltimea cotului
pentru a reduce distanta vizual si pentru a ajuta la mbunttirea coordonrii
mn-ochi.
ParagraIele de mai sus se adreseaz relatiilor dintre persoane si sarcini. n
plus, exist probleme ale nltimilor cuprinse n chiar echipamentul de lucru.
Nepotrivirile de nltime n relatiile dintre diIerite piese ale echipamentului,
mobilier, sau dusumea cauzeaz adesea o munc inutil (de exemplu, ridicarea
mai degrab dect mutarea prin alunecare a cutiilor). Nentelegerea acestui simplu
concept are un eIect disproportionat asupra productivittii si a costurilor datorit
pierderii de timp si eIort, n plus Ioloseste drept surs comun de Irustrare si
agasare pentru utilizator.

Msurtori
La Iel cu principiul n care este implicat apropierea obiectelor, se
Ioloseste mai nti sensul propriu. Mijloacele analitice cum ar Ii antropometria si
programele ergonomice CAD sunt aplicate n mod egal. O tehnologie mai putin
avansat, vechea rulet este de obicei instrumentul Iolosit pentru a msura att
nltimea ct si distanta.
Principiul 3Muncete in po:itii adecvate

Lucrnd n pozitii nendemnatice si de rsucire duce la sporirea tensiunii
Iizice asupra corpului si deseori reduce rezistenta, n consecint Icnd mai
diIicil ndeplinirea sarcinilor. Uneltele, mobilierul, si planul general de sarcini
care pozitioneaz corpul n pozitii optime pot creste productivitatea si preveni
rnile costisitoare, cum ar Ii problemele cu spatele.
Cele mai bune pozitii n care s lucrm sunt cele care pstreaz corpul 'n neutru,
aceasta nseamn:
Spatele cu a sa 'curb S intact
Coatele tinute n mod natural lng corp
ncheieturile minilor n pozitie neutr

233
Detalii
De notat c multe dintre aceste pozitii nendemnatice sunt bune dac ele
sunt ndeplinite ocazional. Preocuparea aici este de a sta ntr-o pozitie deosebit de
rea pentru un timp ndelungat. Lucrnd n acealeasi pozitiichiar dac este o
pozitie preIeratpentru perioade mai lungi acestea pot Ii incomode si potential
provocatoare de leziuni.
Exemple de produse si planuri generale care permit lucrul n pozitii bune
sunt:
Surubelnite electrice Ir cordoane care sunt prinse la mijloc, pentru a permite
pstrarea ncheieturi minilor n pozitie neutr navnd important unghiul de
acces
Reucerea nltimilor supraIetelor de lucru nalte, pentru a permite relaxarea
umerilor si a bratelor
Nemplasare obiectelor Irecvent utilizate pe podea, nseamn nlturarea
nevoii de aplecare pentru a le ridica
Folosirea 'copyholdurillor in timpul dactiloIierii sau a utilizrii
calculatorului, permite lucrul ntr-o bun pozitie a gtului.

Aot asupra pozijiei ncheieturii minii
Pozitia natural a ncheieturii minii poate Ii usor determinat prin legnarea bratelor pe
lng corp. Cnd sunteti complet destins, pozitia ncheieturii ar trebui s Iie putin spre interior si
putin spre n Iat, ca si cum am tine volanul unei masini n locurile aproximativ corespunztoare
orelor zece si dou Iix.
Aceasta este ceea ce se ntelege prin pstrarea ncheieturii 'cum trebuie, sau Iolosind un
cuvnt mai potrivit, 'neutr. n mod special, aceast pozitie nu este pozitia total orizontal
solicitat de exemplu cnd cntm la pian sau cnd utilizm tastatura unui calculator. Nici nu este
pozitia vertical nemiscat Iolosit cnd tinem un buchetel de Ilori n pumn. Pozitia natural este
putin n interior si putin spre n Iat.

Msurtori
Pozitiile pot Ii msurate ntr-un numr mare de moduri. Un 'goniometru
este n mod esential un transportor de putere industrial care este Iolosit la
msurarea unghiurilor ncheieturilor. Goniometrele electronice sunt deasemenea
introduse spre Iolosire, ele pot introduce automatic inIormatiile n calculatoare
pentru analize complicate. O alt unealt Iolositoare este combinarea nregistrrii
video si analiza cu calculatoarele, aceasta este, urmrirea nregistrrilor video de
ctre oameni la locul de munc si tastarea n coduri a diIeritelor pozitii. Sistemele
de multiple camere de vedere pot Ii Iolosite la modelarea sarcinilor Iunctionale.

Principiul 4Reducerea fortelor excessive

La locurile de munc, aplecarea penru a scoate din containere materialele
necesare este o surs obisnuit a rnilor la spate. Eventuale solutii includ o
inclinatie hidraulic dup cum este ilustrat aici.

234
Orice se poate Iace pentru minimizarea eIortului solicitat pentru
ndeplinirea unei sarcini poate s o Iac mai plcut. Fortele excesive inutile
solicit muschii, crend oboseal si chair potentiale rni.
Echipamente cum ar Ii recipientele sau tvile sunt adesea proiectate Ir
dispozitive de apucare potrivite. Acestea solicit Iolosirea Iortei minilor. O
solutie att de simpl pe ct este nzestrarea cu mnere corespunztoare poate
diminua eIorturile inutile.

Detalii
Muschii evident au nevoie s Iie exersati si Iolositi pentru mentinerea
bunei sntti. Principiul 4 nu sugereaz s nu ridicm niciodat un deget sau s
devenim slbnogi (Iar vlag). Problema este s evalum sarcinile pentru
cantitatea de eIort solicitat, si s aducem mbunttiri. Dintr-un punct de vedere
al productivittii, scopul ar trebui s Iie productia (ce se produce), nu consumul
(ct de mare este eIortul depus).
Exemple obisnuite pentru corectarea nivelelor nalte de eIort sunt:
1. Fortele de prindere cu mna
Prinderile gen strngere de cleste sunt mult mai tensionabile dect
prinderile cu Iort. Uneltele si echipamentele adesea pot Ii mbunttite
prin atasarea de mnere care s permit Iolosirea unei prinderi puternice.
Pentru a minimiza Iorta necesar Iolosirii uneltelor cu mnere, prinderea
uneltelor n mn ar trebui s Iie nici prea puternic nici prea lejer.
Uneltele cu dou mnere sunt adesea mult mai bune dect cele cu un
mner, de vreme ce distribuie excitatia, n plus prevede si un control mai
bun
2. Forta bratului de a trage/mpinge
Folosirea ajutorului mecanic si a puterii uneltelor pentru minimizarea
Iortei bratului cnd cerintele postului sunt ridicate.
Dispozitivele de Iixare care tin produsele, uneltele, si echipamentul
care adesea reduce usor eIortul necesar pentru ndeplinirea unei sarcini.
3. ncrcrile pe spate
Proiectarea sarcinilor astIel nct ncrcturile s poat Ii tinute ct mai
aproape de corp posibil. Cu ct obiectele sunt tinute mai departe de corp,
cu att mai greu este pentru spate si pentru umeri.
mpingerea unei ncrcturi este mult mai usoar dect tragerea lui. n
aIar de aceasta, eIortul necesar pentru a mpinge echipamente cum ar Ii
crucioarele cu roti poate Ii minimizat prin utilizarea unor roti mai mari si
mai bine ntretinute, repararea bun a dusumelei.
De notat c atunci cnd se lucreaz n pozitii nendemnatice, puterea
este redus. AstIel, proiectarea sarcinilor ca ele s Iie executate n pozitii bune,
permite muncii s Iie realizat cu un eIort uman mai mic.

235
Msurtori
EIortul poate Ii evaluat printr-o varietate de metode. Un 'instrument de
msur a Iortei este un dispozitiv care poate Ii utilizat la msurarea Iortei de
mpingere/tragere, deoarece acesta este o scar normal pentru ridicarea
ncrcturilor. Fortele de apucare si de strngere pot Ii evaluate cu un
'dinamometru de mn si respectiv cu un 'instrument de msur a strngerii.
Msurtori mult mai soIisticate pot Ii deasemeni Icute, initial n
ambianta unui laborator, cu toate c unele dispozitive sunt multumitor de portabile
si n mod neregulat aduse la locul de munc. Rezistoare detectoare de Iort pot Ii
atasate Iie direct corpului (cum ar Ii spre interiorul degetelor pentru a msura Iorta
de prindere), Iie pe supraIata echipamentului (cum ar Ii unelte de strngere).
'ElectromiograIia (EMG) implic prinderea electrozilor pe supraIata pielii
deasupra unui grup de muschi pentru a identiIica si cuantiIica activitatea
muscular.
Principul 5Minimi:area oboselii

Suprancrcarea capacittii unei persoane poate contribui la leziuni,
accidente, calitate sczut a muncii si reducerea productivittii. Buna proiectare a
sarcinilor poate ajuta la prevenirea oboselii inoportune n timp ce maximizeaz
eIicienta.
Un tip deosebit de important de oboseal este 'ncrcarea static, care este o continu
excitare a aceluiasi grup de muschi ntr-o perioad de timp, cauznd disconIort si durere.
Prin mentinerea aceleiasi pozitii pentru o perioad de timpn special cnd este combinat cu
Iort mare si pozitie nendemnaticgrupurile de muschi devin suprancrcati si se reduce viteza
de circulatie a sngelui.
Majoritatea oamenilor au experimentat ncrcarea static atunci cnd se
mproasc ap cu un Iurtun de grdin. Dup un timp muschii degetului devin
suprancrcati si ncep s doar.

Detalii
Cile generice de evitare a ncrcrii statice necesit nimic mai mult dect
implementarea unora dintre principiile anterioare: utilizarea pozitiilor naturale,
schimbarea Irecvent a pozitiilor, minimizarea Iortei solicitate pentru ndeplinirea
sarcinilor, relaxarea si ntinderea n mod regulat a muschilor. Exemple aditionale
speciIice sunt urmtoarele:
ncrcarea static provenit din tinerea n mod continuu a unui obiect cum
ar Ii o unealt, poate Ii eliminat prin:
Asigurarea ca dispozitivele de Iixare si sabloanele s sustin unealta si/sau
produsul
Adugarea de curele sau mnere pentru strngere
ModiIicarea proiectrii mnerelor (de exemplu, Ilante, contururi, diametre)
Utilizarea de ajutaje la Iurtunurile de stropit

236
Un alt tip de oboseal este 'ncrcarea metabolic care se reIer la
nivelele de eIort global si la oboseala general care poate rezulta. Alimentele
nutritive pentru organism se decongestioneaz si persoanele devin lenese si mai
putin agere. Problemele cu astIel de sarcini, de nalt ncordare pot Ii minimizate
prin cteva moduri. Mecanizarea este o optiune evident, dar anumite schimbri
administrative pot deasemenea ajuta. Pauzele scurte si Irecvente permit oamenilor
s-si rencarce bateriile si sunt realmente mult mai eIiciente dect pauzele lungi
dar mai putine. Intensitatea si durata eIortului intelectual si Iizic pot Ii limitate pe
tot cuprinsul zilei, mprstierea vrIurilor de ncrcare a muncii ntr-un timp mai
mare, si sarcinile care te solicit mai mult rotate cu sarcinile care te solicit mai
putin.
Reducerea extremelor ambientale (vezi mai jos) pot deasemenea reduce
oboseala.

Msurtori
ncrcarea static este msurat att ct durata de timp n care grupul de
muschi este contractat. Monitorizarea btilor inimii este adesea utilizat pentru
msurarea ncrcrii metabolice. ElectromiograIia si alte instrumente soIisticate
pot Ii utilizate n ambient de laborator care stabileste msurarea eIectelor subtile
ale oboselii.
Exist deasemeni scri care se autoregleaz cum ar Ii scara Borg.

Principiul 6Reducerea repetitivittii excesive

Numrul de miscri repetate solicitate pentru ndeplinirea unei sarcini are
un impact proIund asupra uzurii corpului. Repetitiile excesive pot crea leziuni
tesutului sensibil si ncheieturilor, precum si contributia la Iolosirea ineIicient a
timpului. IndiIerent de realizare, miscrile repetitive ar trebui reduse.
Sarcinile de mpachetare implic adesea miscrile repetate 'culege si
plaseaz ale minii. Schimbrile n plan general la locurile de munc pot Ii
realizate pentru a elimina multe dintre aceste miscri inutile ale minii si bratului,
n mod special prin permiterea produsului s alunece n cutii.

Detalii
Cteva moduri generale de minimizare a repetitiilor excesive sunt :
Folosirea masinilor care s ndeplineasc sarcinile repetitive.
Proiectarea pentru eIicienta miscrii si Iolosirea ct mai eIicient posibil a
locurilor de munc n plan general.
Utilizarea unor bune metode de lucru si tehnici eIiciente.
Eliminarea dublei manipulri

237

Msurtori
Repetitiile sunt deIinite ca miscri sau eIorturi realizate printr-o jonctiune
major sau nlntuirea organizatiei. Ele sunt msurate prin simpla observare si
numrare, Iie n timp ce urmrim n mod direct sarcinile Iie prin revederea
nregistrrilor video.

Principiul 7 Asigurarea accesului i a spatiului

Este important ca suprafetele de lucru s fie proiectate cu spatiu suficient
atat pentru indeplinirea sarcinii, cat i pentru a avea uor acces la toate cele
necesare. Spatiul suficient este necesar pentru cap, brate, trunchi, genunchi i
picioare. Ar trebui s nu existe blocafe intre persoan i articolele necesare
pentru indeplinirea sarcinii
Spatiul poate Ii adesea estimat prin simpla determinare dac locul de munc provoac
ciocniri ale oamenilor cu lucrurile

Detalii
n general, prin construirea sarcinilor care s se potriveasc persoanelor
mai mari, este evident c persoanele mai mici vor avea deasemeni spatiu suIicient.
Accesul poate Ii mbunttit prin reducerea distantei de atingere a obiectelor si
prin reorganizarea echipamentelor, raIturilor si a altor bariere. Adaptarea mrimii
si Iormei spatului de ntretinere este o alt arie de mbunttire.
Accesul vizual este legat de capacitatea persoanei de a vedea lucrul la
ndemn. Este la Iel de important s eliminm barierele de la nivelul privirii ca si
asigurarea accesului Iizic.

Msurtori
Multe dintre aceste chestiuni pot Ii percepute n sensul propriu. n plus
tabelele antropometrice si ruleta mentionate anterior pot Ii utilizate.
Principiul 8 Minimi:area tensiunii de contact

Apsarea direct sau 'tensiunea de contact este o situatie comun
ntlnit n cadrul multor sarcini. La starea incomIortabil se adaug Iaptul c
poate inhiba Iunctiile nervoase si circulatia sngelui.
Un exemplu banal de tensiune de contact este discomIortul provocat prin
neajustarea uneltelor

Detalii

238
Tensiunea de contact aIectez n mod obisnuit palmele, antebratele,
coapsele, Iluierele picioarelor si picioarele. Apsarea palmelor poate Ii redus prin
schimbarea Iormei, conturului, mrimii si punerea unui nvelis de protectie
mnerelor uneltelor. n acest sens, presiunea de a tine n mn uneltele va Ii mult
mai regulat distribuit n palm.
nclinnd antebratele mpotriva marginilor ascutite sau solide pentru
sustinerea sau Irictiunea coapselor contra blocrilor sunt alte exemple de tensiune
de contact. mbunttirile include cptusirea si/sau rotunjirea marginilor n cauz,
sau alte modiIicri Icute.
nzestrarea cu cptuseal de calitate a scaunelor si conturul lor se aplic
deasemeni n acest caz. Un articol de reIerint implic pozitia n picioare. Corpul
omenesc nu tolereaz bine statul n picioare pe supraIete solide o perioad lung
de timp. Rigiditatea este obositoare si poate contribui la probleme cu spatele si cu
picioarele. Exemple de moduri de nzestrare cu amortizoarele necesare sunt
presurile antiobosel sau purtarea de incltri cu tlpi amortizante.

Msurtori
Nu exist nc nici un Iel de unelte analitice convenabile pentru aceste
probleme. O abordare simpl ar Ii cutarea sau ntrebarea angajatilor despre
eventuale vnti, btturi si crestarea sau marcarea cu rosu a prtilor corpului
aIectate.

Principiul 9 permiterea mobilittii si a schimbrii pozitiei

Nu exist nici o singur pozitie 'corect pentru o ntreg zi de munc.
corpul uman are nevoie de schimbare si de mobilitate. o proiectare ergonomic
bun ntretine oportunittile de schimbare a pozitiilor, miscare ntr-o parte si n
alta, sau alternanta ntre pozitiile asezat si n picioare.
Multe Iunctii pot deasemenea Ii ndeplinite utiliznd pozitia corpului n
picioare dar sprijinit de scaun si putin aplecat oIerind o alternativ de prelungire a
pozitiilor asezat si n picioare.

Detalii
Adaptabilitatea Iaciliteaz obisniorea cu locul de munc pentr a se potrivi
cu nevoile oamenilor. Mobila adaptabil si echipamentele permit schimbrile n
pozitii, n plus Iac posibil ca nltimile mai convenabile si apropierile s Iie
mentinute, iar punctele de presiune si pozitiile nendemnatice s Iie evitate.
Cteva exemple potrivite de Iurnizare a adaptabilittii sunt:
Scaune de birou si suporturi pentru picioare adecvate
Sacune de masin, volane si oglinzi
Scaune de Irizerie si coaIur

239
Locuri de munc adaptabile sau platIorme de nltime adaptabil
Asigurarea pozitiei in picioare, sprijinit si putin aplecat

Principiul 10 Mentinerea unui mediu comfortabil

Mediul n care munca este desIsurat poate aIecta n mod direct sau
indirect nu doar comIortul si sntatea oamenilor ci si calitatea si eIicienta muncii
prestate. Sunt multe situatii aici, dar cele trei scopuri importante sunt:
Furnizarea unei iluminri corespunztoare
Evitarea temperaturilor extreme
Izolarea vibratiilor

Detalii
Iluminare corespunztoare
O solutie simpl dar adesea trecut cu vederea este asigurarea unui
iluminat corespunztor. Cantitatea si calitatea luminii n cadrul sarcinilor pot Iie
intensiIica Iie ntuneca detaliile muncii.
Problemele obisnuite include:
Lumin orbitoare care luceste n ochii muncitorului
Umbre care ascund detaliile
Contrastul deIectuos ntre sarcina de eIectuat si Iundalul ncperii
Optiunile pentru mbunttire include:
Dispozitive de rspndire sau aprtoare pentru minimizarea luminii orbitoare
O mai bun amplasare a dispozitivelor de iluminat pentru evitarea strlucirii
Iluminarea sarcinii sau iluminarea indirect pe deasupra capului pentru a
diminua umbrele
Iluminarea din spate pentru intensiIicarea contrastului
Temperaturile extreme
Faptul c este prea cald sau prea Irig n timpul desIsurrii sarcinii poate1
provoca discomIort si oboseal, si pot contribui la aparitia problemelor de
sntate. Temperatura de lucru poate Ii aIectat de cresterea sau descresterea
urmtoarelor:
Temperatura si viteza aerului
Echipamente de protectie mpotriva obiectelor Iierbinti sau reci
Cerintele Iizice ale muncii ndeplinite
Tipul si cantitatea de mbrcminte purtat la locul de munc
Umiditatea
Izolarea vibra(iilor
Lucrul cu unelte si echipamente care vibreaz pot provoca discomIort
precum si posibile leziuni ale tesutului sensibil. Vibratiile pot duna nervilor.

240
9.2. Profilul ergonomic al locului de munc

Una din cele mai complexe probleme ale organizrii ergonomice a locului de munc, prin
care se pun n aplicare principiile ergonomiei este elaborarea proIilului ergonomic al locului de
munc, prin intermediul cruia se analizeaz un numr de 8 Iactori ergonomici si 27 criterii de
inIluent ncadrndu-le pe acestea ntr-un proIil ergonomic prin utilizarea unei grile de evaluare cu
5 niveluri.

9.2.1.Etapele de lucru

I.Culegerea datelor
Se Iace pornind de la caracteristicile tehnice ale locurilor de munc supuse analizei, de la
conditiile de organizare existente, a datelor privind nivelurile ambiantei Iizice, a elementelor
rezultate din aplicarea chestionarului ergonomic, a discutiilor directe purtate cu personalul
muncitor, a consultrii specialistilor din alte compartimente, etc.

II. Analiza datelor n func(ie de criteriul respectiv
Se Iace tinnd seama de semniIicatia Iiecrui Iactor si criteriu, adaptat la situatia concret
de munc:
A - concep(ia locului de munc; Se analizeaz msura n care dac, n Iunctie de datele
dimensionale si Iunctionale, locul de munc este corespunztor n ce priveste nltimea si
adncimea planului de munc ( n pozitia de lucru asezat si n picioare) , modul de alimentare si
evacuare a pieselor, accesibilitatea executantului si a mijloacelor de aprovizionare la locul de
munc, precum si conceptia, Iunctionalitatea si amplasarea comenzilor si semnalelor, etc.; se
evalueaz gradul de gravitate si posibilitatea riscului de accidentare n Iunctie de natura muncii si a
mijloacelor de munc;
B - ambian(a fizic de munc; se determin nivelul Iactorului de evaluare, avndu-se n vedere
urmtoarele criterii: temperatura aerului, zgomotul, iluminatul artiIicial, vibratiile, igiena
atmosIeric si aspectul locului de munc, lund n considerare recomandrile ergonomice, precum
si normele republicane n vigoare;
C - solicitarea (ncrcarea) fizic; se evalueaz nivelul solicitrilor statice si dinamice dictate de
pozitiile preponderente ale executantilor n timpul realizrilor sarcinilor de munc, precum si
Irecventa si diIicultatea manipulrilor;
D- solicitarea (ncrcarea) nervoas; se evalueaz ansamblul solicitrilor la care este supus
sistemul nervos n cursul realizrii sarcinilor de munc datorat operatiilor mentale (alegeri
diversiIicate si gndite), precum si nivelul de atentie caracterizat prin durat, precizie, Irecvent n
cadrul unui ciclu de munc;
E- autonomia n munc; se apreciaz dac locul de munc presupune posibilitatea variatiei
ritmului de munc a executantului n timpul unui ciclu de munc, zi sau sptmn, sau dac
ritmul este impus de tactul benzii si n Iunctie de ritm dac timpii pentru pauz sunt calculati si
acordati corespunztor; dac exist autonomie individual sau de grup, etc;
F- rela(iile de munc; se apreciaz existenta relatiilor corespunztoare ntre executanti n timpul
muncii (dac exist posibilitatea de comunicare si colaborare n timpul muncii) si independente de
munc;
G- repetitivitatea ciclului de munc; se evalueaz posibilitatea ca un executant s deserveasc
mai multe masini, posibilitatea policaliIicrii si reducerea monotoniei n munc, n Iunctie de
durata total a ciclului de Iabricatie;
H- con(inutul muncii; se apreciaz dac locul de munc oIer posibilitatea punerii n valoare a
potentialului aptitudinal al executantului, dac angajeaz n suIicient msur responsabilitatea
acestuia, dac Iaciliteaz motivatia n munc, etc.

241

III. Trasarea yi interpretarea profilelor locului de munc
Pe baza analizei si interpretrii datelor nregistrate, utiliznd grila de evaluare (cu cinci
niveluri ergonomice de apreciere) se traseaz:
- proIilul global al locului de munc prin reprezentarea punctajului mediu obtinut pentru Iiecare
din cei opt Iactori (A-H) si proIilul analitic al locului de munc prin reprezentarea punctajului
nregistrat pentru cele 27 de criterii de inIluent (tabelele si ).
ProIilul global al locului de munc oIer o imagine de ansamblu asupra nivelului de
organizare a locului de munc, evidentiind ponderea grupei de Iactori n cadrul organizrii locului
de munc, precum si gradul de diIicultate al acestora.
ProIilul analitic al locului de munc oIer posibilitatea detalierii inIluentei grupelor de
Iactori pe baza criteriilor speciIice, contribuind la adncimea analizei si evidentierii cauzelor care
conduc la aparitia disIunctiilor n subsistemul respectiv.
Pe baza celor dou proIile se pot stabili:
- elementele speciIice locului de munc analizat si ponderea acestora n organizarea existent;
- Iactorii si criteriile apreciate ca necorespunztoare n organizarea existent;
- conditiile optime de organizare n Iunctie de cerintele ergonomiei si aprecierea conditiilor
existente Iat de aceste cerinte;
- directiile de actionare n reproiectarea ergonomic a locurilor de munc;
- proiectarea ergonomic a unor locuri de munc similare.
Metodologia de lucru este exempliIicat n continuare , prin cteva din cele 27 criterii de
inIluient. Mentionm c pentru abordarea complet a problemei proIilului ergonomic al locului
de munc este necesar s se consulte titlurile bibliograIice mentionate.

9.2.2. Con(inutul factorilor ergonomici yi ai criteriilor de influen(

n continuare sunt prezentate unele dintre elementele de continut ale Iactorilor ergonomici
si ale criteriilor de inIluent.
Mentionm c pentru realizarea unui studiu complet reIeritor la proIilul ergonomic al
locului de munc este necesar consultarea titlurilor bibliograIice recomandate, materialul de Iat
Iiind doar o provocare pentru realizarea acestui demers.n

A- Concep(ia constructiv a locului de munc

Conceptia constructiv a locului de munc este evaluat pornind de la patru criterii de
inIluent care trebuie s realizeze o adaptare a locului de munc la trsturile Iunctionale si
dimensionale ale muncitorului (cu pregtire, ndemnare, constitutie Iizic, etc., medie). La acestea
se adaug Iactorul de securitate.
A 01. nltimea si ltimea (distanta) planului de munc;
A 02. Alimentarea si evacuarea pieselor (produselor) la si de la locul de munc;
A 03. Aglomerarea si accesibilitatea la locul de munc (circulatia executantilor);
A 04 Comenzi si semnale;
A 05 Factori de securitate.
Prezentm modalitatea de analiz a primului criteriu.

A 01. nl(imea yi l(imea (distan(a) planului de munc

Se analizeaz msura n care locul de munc permite comoditatea postural a
executantului n situatia de munc.

242
1. Cotele n interiorul crora evolueaz cel mai Irecvent membrele superioare ale
executantului: H nltimea n raport cu solul; D distanta n raport cu partea din Iat a locului de
munc; L distant lateral de evolutie. Cotele sunt veriIicate n cazul a dou situatii posturale:
1.1. Lucrul n pozitie ortostatic:
Membrele superioare sunt imobilizate mai mult de 5 sec. ( activitatea nu solicit sprijinul
membrelor superioare);
Membrele superioare sunt imobilizate mai mult de 5 sec ( activitatea solicit sprijinul
membrelor superioare);
Membrele superioare manipuleaz obiecte grele;
1.2. Lucrul n pozitie asezat:
Membrele superioare sunt imobolizate mai mult de 5 sec. ( activitatea nu solicit
sprijinul membrelor superioare);
Membrele superioare sunt imobolizate mai mult de 5 sec. ( activitatea solicit sprijinul
membrelor superioare). Nivelurile criteriului sunt prezentate n tabelul 9.1.
Tabelul 9.1.
Cazul 1.1. Cazul 1.2.
Nivel nl(imea sprijinului - mm Nivel nl(imea sprijinului - mm
1
3
5
1100 t 10
1050 la 1150
1050 sau 1150
1
3
5
A 300 t 10
(A250) la (A350)
(A 250) sau (A 350)

A nltimea supraIetei de sezut a scaunului ( Optim 430 mm ).
n mod similar Se analizeaz cotele amplasamentului n interiorul crora evolueaz
membrele inIerioare.
Pentru determinarea nivelului ergonomic (A 01) ce va Ii notat n proIilul analitic se vor
determina nivelurile ergonomice medii pentru evolutia membrelor superioare si a membrelor
inIerioare si se va retine nivelul cel mai deIavorabil.
n mod similar se analizeaz si celelalte patru criterii de inIluient ( a se vedea si studiul
de caz).

B. Ambian(a fizic de munc

Ambianta Iizic n care se desIsoar activitatea de munc este caracterizat printr-un
ansamblu de elemente Iizice, care n contextul metodologiei de Iat, constituie criterii de inIluent
a Iactorului analizat . Aceste criterii de inIluent sunt:
B 06-Ambianta termic
B 07-Ambianta sonor
B 08-Iluminatul artiIicial
B 09-Vibratii
B 10-Igiena atmosIeric
B 11-Aspectul general.
Fiecare element Iizic poate Ii o surs de diminuare a potentialului uman, permanent sau
temporar si poate s modiIice treptat integritatea Iaculttilor executantului (temporar sau
ireversibil).
Nivelurile ergonomice de evaluare se pot stabili (n general) la toate criteriile de
inIluent, tinndu-se seama de aceleasi speciIicatii (tabelul 9.2.).

1abelul 9.2.
Nivel SPECIFICATIA
5 Ambiant Iizic Ioarte greu de suportat. Risc de mbolnviri proIesionale

243
4 Ambiant Iizic greu de suportat. Risc usor de mbolnviri proIesionale
3 Ambiant Iizic putin satisIctoare, dar Ir risc de mbolnviri proIesionale
2 Ambiant Iizic satisIctoare, Ir consecinte pentru sntate
1 Ambiant Iizic Ioarte bun, nici o consecint pentru sntate
B 06 - Ambian(a termic

Analizeaz msura n care temperatura aerului att n sezonul rece ct si n sezonul cald,
asigur executantului conIort n munc.
Se veriIic temperatura aerului (TA) la locul de munc Iunctie de sarcina de munc
dinamic (C) (lucrri continue cu odihn medie de 10 min/or), precum si de temperatura
exterioar (T).
Sarcina de munc dinamic (C) este estimat cu aproximatie n: usoar, normal si
ridicat. n cazul cnd exist ndoieli asupra estimrii, ncadrarea sarcinii de munc dinamice ntr-
una din cele trei categorii, se va putea Iace pe baza rezultatelor ce se vor obtine la criteriile C14
siC17.
Nivelurile ergonomice se determin separat pentru sezonul cald si rece cu ajutorul celor
dou tabele : 9.3. si 9.4.
1abelul 9.3.
I- SEZON RECE
C
TA
n
0
C

Usoar

Normal

Ridicat
5 4
5
4 3
4 3 1-2
3 1-2 3
1-2
3 4
3
4
4
5
10
15
18
20
22
25
28
30
35
5
5

5

1abelul 9.4.
II SEZON CALD
C
TA-T
n
0
C

Usoar

Normal

Ridicat
1-2 1-2 3
1-2 3 4
3 4 5
4
0
5
10
4 5

5

B 07 - Ambian(a sonor

244

Analizeaz msura n care perturbatiile provocate de zgomot nu sunt nocive pentru
executant.
Intensitatea zgomotului n dBA rezult dintr-o pondere n Iunctie de Irecvente, dup
sensibilitatea undei. Cu ajutorul sonometrului se determin intensittile zgomotului continuu si/sau
intermitent.
Pentru determinarea nivelului ergonomic de apreciere, pentru acest criteriu, valoarea
msurat se compar cu valorile din tabelul 9.5. n cazul unui sunet clar cu totul dominant se
majoreaz valoarea msurat cu 5 dBA.

1abelul 9.5.
Intensitatea
n dBA

55 56 la 70 71 la 85 86 la 100 100
NIVELE 1 2 3 4 5

B 08 - Iluminatul artificial

Analizeaz msura n care iluminatul general sau local satisIace cerintele executantului
Iunctie de natura muncii prestate.
Se msoar intensitatea luminoas n luxi (L) si se compar cu intensitatea luminoas
recomandat R. n tabelul 9.6. sunt date orientativ, pentru diIerite activitti, valorile intensittii
luminoase recomandate.

1abelul 9..
ACTIVITTI Intensitatea luminoas
recomandat
- locuri de parcare masini
- strzi exterioare
- coridoare, scri
- locuri de stocaj si manipulari
- lucrri de precizie deosebit (detalii 0,1 mm)
- lucrri de precizie mare (detalii 0,1-0,3 mm)
- lucrri de precizie (detalii 0,3-0,5 mm)
- lucrri de precizie medie (detalii 0,5-1 mm)
- lucrri de precizie mic (detalii peste 1 mm)
- lucrri care necesit supraveghere general
- spatii de acces la utilaje cu supraveghere periodic
5 n medie
15 n medie
30 n medie
50 n medie
750-3000
500-2000
400-1000
150-750
150
75
30

B 09 - Vibra(ii

Analizeaz msura n care mrimea vibratiilor conduce la eIecte nocive asupra snttii
executantului : Irecventa, amplitudinea (sau acceleratia) si durata de expunere la vibratii, n
principal cele transmise de supraIat de lucru a locului de munc (n picioare sau asezat).
Aprecierea nivelului ergonomic se poate Iace cu ajutorul datelor din tabelul 9.7.
1abelul 9.7.
Nivel Gradul vibratiilor Exemple
1-2 Lipsesc

245
3 Vibratii
jenante
Vibratii produse n plaIon sau daunele constructiei datorit
masinilor turnate neechilibrate, masinilor montate deIectuos
pe soclu, circulatia dispozitivelor pentru manipulri
(crucioare)

4
Vibratii neplcute
Iavoriznd oboseala
Loc de munc n legtur direct cu o surs de vibratii
(coridor, gril, cup vibrant).
Loc de munc pe un mijloc de transport echipat cu scaun
suspendat care se deplaseaz pe drum denivelat. Scule
puternic vibrante Iolosite permanent (ciocane)
5 Vibratii Ioarte
importante
Risc de boal proIesional

B 10 - Igiena atmosferic

VeriIic gradul de poluare al mediului ambient.
Cantitatea de praI, existenta Iumului a gazelor, etc. care eIectueaz capacitatea de munc
a executantului. Nivelurile ergonomice se apreciaz pe baza exemplelor din tabelul 9.8.

1abelul 9.8.
Nivel ClasiIicare Exemple
1
2
Curat si
netoxic
Se va veriIica absenta gazului indoor toxic ca de
exemplu monoxidul de carbon.
3 Poluare vizibil sau mirosuri
care deranjeaz n mic msur
- Usoar diIuzie a luminii prin particule
- Miros de solventi, ammoniac, etc.
- Prezenta n proportie mic a poluantului
4 Poluare cu jen puternic, dar
netoxic
- Ceat groas
- Circulatie de vehicule Diesel
- Locuri de munc unde exist Iilter de cauciuc,
turntorii, etc. n general unde poluarea este
prezent
5 Poluare prin toxine,
concentratia depsind limitele
admisibile (conI. normelor
republicane de protectia muncii)
- Aceleasi poluri ca mai sus, dar cu concentrri
mai mari peste normele admise

B 11 - Aspectul general al locului de munc

Analizeaz aspectul general al locului de munc, avndu-se n vedere curtenia, estetica,
cromatica, etc.
VeriIicarea se va Iace la dou elemente distincte: aspectul general (n sine) si iluminatul
natural.
11.1. Aspectul general are n vedere curtenia, aspectul estetic, comoditatea, dimensiunile
locului de munc.
11.2. Iluminatul natural este Iunctie de indicele de dotare cu geamuri si de distanta
locului de munc Iat de Iatada prevzut cu geamuri . Iluminatul artiIicial se poate corela cu
criteriul B 08.
Nivelul ergonomic de apreciere se determin pe baza datelor din tabelul urmator.

C. Solicitarea fizic

246
Solicitrile Iizice la care este supus executantul n timpul activittii de munc sunt
generate de pozitia executantului, de manipulri si de stadiile de transIormare pe care le suIer
produsul si la care ia parte executantul. Solicitarea Iizic este evaluat cu ajutorul a sase criterii, si
anume:
- solicitarea postural static
C 12 . solicitarea generat de pozitia principal n timpul activittii de munc
C 13 . solicitarea generat de pozitia cea mai deIavorabil n timpul activittii de munc
- solicitarea postural dinamic
C 14 . solicitarea generat de eIortul depus de executant n cadrul stadiilor de transIormare pe care
le suIer produsul
C 15 . solicitarea generat de pozitia executantului n timpul eIortului pentru executarea stadiilor
de transIormare
- solicitarea generat de manipulri
C 16 . solicitarea generat de eIortul depus de executant pentru manipulare
C 17 . solicitarea generat de pozitia executantului n timpul manipulrilor
Observatii:
- Dac durata ciclului este scurt (mai mic de 5 min.) se analizeaz global (pentru ntreg
ciclul).
- Dac durata ciclului este lung (mai mare de 5 min.), iar operatiile de munc sunt numeroase si
variate, analiza se recomand s se Iac pe Iazele corespunztoare operatiilor succesive a gamei de
Iabricatie. Nivelurile ergonomice evaluate pentru Iiecare criteriu de inIluent enumerat mai sus se
determin prin metoda ponderat a nivelurilor ergonomice obtinute pentru Iiecare Iaz n parte.

C 12 . Solicitarea generat de pozi(ia principal n timpul activit(ii

Analizeaz msura n care eIorturile Iizice datorate pozitiei principale n timpul
activittii de munc nu depseste pragurile normale.
Se veriIic solicitarea Iizic datorat pozitiei principale (P1) si timpului de mentinere a
executantului n aceast pozitie (T1).
Pentru evaluarea nivelului ergonomic se procedeaz n Ielul urmtor:
- n tabelul 9.9. se caut Iigura care ilustreaz pozitia principal pe care o are executantul din
cadrul locului de munc analizat;
- se noteaz nivelul ergonomic (NP1) aIerent pozitiei necunoscute (din acelasi tabel);
- se determin n procente valoarea lui T1 cu ajutorul Iormulei:
T1(timpul de mentinere n pozitia principal (T1)/timpul ciclului analizat (Tc))x100
- nivelul ergonomic (NC12) se determin Iolosind tabelul 9.10 si valorile: NP1si T1 .

1abelul 9.9.
DESCRIEREA POZITIEI NP1
- Minile deasupra inimii si trunchiul vertical 1
- Trunchi aplecat nainte (15
0
- 30
0
)
- Trunchi aplecat ntr-o parte (15
0
- 30
0
)
- Rsucirea trunchiului (15
0
- 45
0
)
- Minile la nivelul capului

2,5

- Minile la nivelul inimii
bratele ntinse
3
- Trunchiul I. aplecat nainte (30
0
-45
0
)
- Trunchiul I. aplecat ntr-o parte (30
0
-45
0
)
4

A$EZAT
- Rsucirea trunchiului (45
0
- 90
0
)
- Minile deasupra capului
4,5

247
- Trunchiul I. aplecat napoi si minile deasupra capului 5
- Minile sub inim trunchiul vertical 2
0
- 15
0
) 2,5
0
- 30
0
) 3
- Trunchi aplecat ntr-o parte (15
0
- 30
0
)
- Rsucirea corpului (45
0
- 90
0
)
- Minile la nivelul capului

3,5
0
-45
0
)
- Trunchi I. aplecat ntr-o parte (30
0
-45
0
)
4
- Trunchi aplecat nainte minile la nivelul capului
- Flexiune pe cele dou picioare
4,5

N
PICIOARE

- Trunchi aplecat nainte bratele ntinse
- Trunchi I. aplecat nainte (

45 > )
- Trunchi I. aplecat napoi minile deasupra capului
- Minile deasupra capului

5
- n genunchi 4,5 N GENUNCHI
SAU GHEMUIT - n genunchi minile deasupra capului
- Ghemuit
5

1abelul 9.1.
T1
NP1
de la 20 la
40
de la 40
la 60
de la 60
la 80
de la 80
la 100
1 1 1 1.5 2
2 2 2 2.5 3
3 2.5 3 3.5 4
4 3.5 4 4.5 5
5 4.5 5 5
+
5
+

C 13 . Solicitarea generat de pozi(ia cea mai defavorabil

Analizeaz msura n care eIorturile Iizice datorate pozitiei celei mai deIavorabile n
timpul activittii de munc nu depsesc pragurile normale.
Se veriIic solicitarea Iizic datorat pozitiei celei mai deIavorabile (P2) n timpul
activittii de munc si timpul de mentinere a executantului n aceast pozitie (T2) sau Irecventa
(F).
Se ia n consideratie T2 cnd durata lui n procente n raport cu timpul ciclului este mai
mare de 10.
Se ia n considerare F, dac durata de T2 este Ioarte scurt dar repetat n ciclu si este mai
mare de 10 repetri pe or.
Pentru evaluarea nivelului ergonomic se procedeaz similar ca la criteriul anterior.

C 14 . Solicitarea generat de efortul depus de executant n cadrul activit(ii

Analizeaz msura n care eIorturile solicitate nu depsesc capacitatea normal de eIort a
executantului.
Se veriIic eIorturile exercitate pentru transIormarea produsului, prin component
Iundamental (CT1) a solicitrii dinamice. Toate eIorturile de: ridicare, tragere, apsare,
mpingere, apucare, reIeritoare la unelte sau produs, sunt luate n considerare n acelasi mod, cu
toate c au consumuri energetice diIerite.

248
VeriIicarea se Iace lundu-se n consideratie urmtorii Iactori :
E1- eIortul exercitat n kgI
T3 -timpul de mentinere n situatia de eIort SAU
F Irecventa eIorturilor n numr de reprezntri ale eIortului n timpul unei ore.
Se ia n consideratie T3 n procente din timpul ciclului TC dac eIorturile sunt continue
(au o durat mare);
Se ia n consideratie F cnd eIorturile sunt scurte, dar repetate.
Nivelul ergonomic NC14 se evalueaz n Ielul urmtor:
- se msoar eIortul cel mai mare (E1) sau eIorturile cele mai semniIicative ( E1`,E1~ , . . .);
- se msoar timpul de mentinere n situatia de eIort (T3) sau numrul de repetri ale eIortului n
timpul unei ore (F);
- se introduc datele msurate (E1-kgI; T3- sau repetri pe or) n tabelul 9.11., de unde se
noteaz nivelul ergonomic corespunztor.
1abelul 9.11.

10

10 20

20 40

40 60

60 80

80 100
E1 T3

kgI r/h
30

30 60

60 120

120 180

180 240

240
1 <

1 1 1 1 1,5 1
2 1<

1 1,5 2 2,5 3 3,5
5 2 <

1,5 2 2,5 3 3,5 4
8 5 <

2 2,5 3 3,5 4 4,5
12 8 <

2,5 3,5 4 4,5 5 5
20 12 <

3 4 4,5 5 5 +
5
20

4 5 5 5 +
5
+
5

C 15 . Solicitarea generat de pozi(ia executantului n timpul muncii

Analizeaz msura n care pozitia executantului nu duce la depsirea capacittii normale
de eIort.
Se veriIic solicitarea Iizic datorat pozitiei executantului n timpul eIortului pentru
executarea stadiilor de transIormare (P3) si timpul de mentinere a executantului n aceast pozitie
(T3).
Aceast pozitie poate s se conIunde cu pozitia principal (P1) sau cu pozitia cea mai
deIavorabil (P2) sau s constituie o pozitie speciIicat (P3).
Determinarea nivelului ergonomic este similar ca la C 13 .

1abelul 9.12.
10 10-20 20-40 40-60 60-80 80-100 T3
NP3 r/h 30 30-60 60-120 120-180 180-240 240
1 1 1 1 1 1,5 2
2 1 1,5 2 2 2,5 3
3 2 2,5 3 3 3,5 4

249
4 3 3,5 4 4,5 5 5
5 4 4,5 5 5 +
5
+
5

C 16 . Solicitarea generat de efortul depus pentru manipulare

VeriIic eIortul pe care l depune executantul pentru diversele manipulri, altele dect
cele care au Iost inerente stadiilor de transIormare ( ex: manipulri pentru aprovizionarea sau
degajarea locului de munc, manipularea pieselor dup Iabricarea lor, stivuirea n raIturi, etc.).
Se veriIic eIorturile necesare manipulrilor lundu-se n considerare trei Iactori:
p - greutatea pieselor manipulate (kg);
d distanta de deplasare a pieselor (mm);
F Irecventa de manipulare n repetri pe or (r/h).

C 17 . Solicitarea generat de pozi(ia executantului n timpul manipulrilor

Analizeaz msura n care eIorturile Iizice datorate pozitiei n timpul manipulrilor nu
depsesc pragurile normale.
Se veriIic nltimea si distanta de la care sunt luate piesele sau la care sunt depuse, n
raport cu pozitia picioarelor operatorului si Irecventa (F) a repetrilor n timpul unei ore.
1abelul 9.13.
F n r/h
Valoarea
pozi(iilor

Sub 10

10 la
30
30 la
60

60 la 120

120 la
180
180 la
240
Peste
240
2 1.5 2 2.5 3 3 3.5 3.5
3 2 2.5 3 3.5 4 4.5 4.5
4 2.5 3.5 4 4.5 5 5 5
5 3 4 5 5 5 5 5

D. Solicitarea nervoas

Solicitarea nervoas corespunde ansamblului de solicitri la care este supus sistemul
nervos al executantului n cursul realizrii unei activitti de munc. Suprancrcarea sistemului
nervos conduce cu timpul la surmenaj. Solicitarea nervoas este evaluat cu ajutorul a dou criterii
si anume:
D 18 - Solicitarea nervoas datorat opera(iilor mentale
D 19 - Solicitarea nervoas datorat nivelului de aten(ie

D 18 - Solicitarea nervoas datorat opera(iilor mentale

Analizeaz msura n care ncrcarea nervoas datorat operatiilor mentale nu este prea
mare, crend posibilitti de luare a unor decizii eronate.
Se veriIic solicitarea nervoas ca urmare a prelucrrii unor inIormatii care conduc la
decizii cu caracter neautomat (unei inIormatii percepute i corespund mai mult de dou rspunsuri
din care executantul alege unul n mod constient; alegerile binare simple sunt excluse ele
constituind automatisme. Exemple: selectia comenzilor masinilor, citirea cadranelor, alegerea
SDV-urilor, identiIicarea pieselor) nu obosesc executantul.

250
Nivelul ergonomic se determin cu ajutorul tabelului 9.14. n care se intr cu doi Iactori
si anume:
- numrul cel mai mare de inIormatii punctuale, primite si prelucrate pe minut n timpul ciclului de
lucru, caracterizat prin d/min (densitatea operatiilor mentale);
- durata limit (DL) n care trebuie s se execute operatii pentru a nu avea repercusiuni asupra
bunei desIsurri a procesului.

1abelul 9.14.
Nivelul de
solicitarea
L(min)
d/min
Peste
10
5-10 3-5 1-3 0-1
Sub 0,1 4 4 4 3,5 3 Subsolicitare
0,1-1 3,5 3,5 3,5 3 2,5
1-3 2,5 2,5 2 2,5 3
3-5 1 1,5 2,5 3,5 4
Solicitare
Normal
5-7 2 2,5 3,5 4 4,5
7-10 3,5 4 4,5 5 5 Suprasolicitare
Peste 10 4,5 5 5 5 5

D 19 - Solicitarea nervoas datorat nivelului de aten(ie

Analizeaz msura n care solicitarea nervoas datorat nivelului de atentie pe care
trebuie s l aib executantul n timpul activittii de munc nu produce suprasolicitare.
Se veriIic gradul de mobilizare al atentiei executantului. Nivelul ergonomic evaluat
pentru acest criteriu se stabileste ca media a dou niveluri distincte:
ND19`- nivelul ergonomic datorat duratei de atentie;
ND19``- nivelul ergonomic dictat de precizia muncii.
ND19` se determin Iunctie de durata de atentie exprimat n procente din durata total a ciclului
si are valorile din tabelul 9.15.

1abelul 9.15.
Durata de aten(ie
n din Tc

0-30

30-60

60-80

80-90

90-100
ND19`
1

2

3

4

5

ND19``se determin Iunctie de precizia solicitat de activitatea de munc, cu ajutorul datelor din
tabelul 9.16.
1abelul 9.1.
Nivelul Precizia olicitat Exemple
1 Grosier Manipularea vanelor, levierelor de Iort, etc.
Manipularea pieselor
2 Medie Pozitionarea pieselor cu opritor
3 Fin Ansamblarea pieselor. Pozitionarea pieselor Ir opritor.
Prelucrri mecanice Iine
4 Foarte Iin Reglarea parametrilor. Executarea controalelor la piese.
Prelucrri mecanice Ioarte Iine
5 Extrem de Iin Montarea si reglarea aparatelor de msur si control

E - Autonomia n activitate

251

Autonomia se reIer la posibilitatea pe care o are un executant de a-si consuma timpul de
odihn si necesitti prin prsirea locului de munc Ir a perturba productia. Autonomia este
evaluat cu ajutorul a dou criterii de inIluent.
E 20 - Autonomia individual
E 21 - Autonomia de grup

E 20 - Autonomia individual

VeriIic posibilitatea executantului de a prsi locul de munc Ir a perturba productia.
Aceast posibilitatea este limitat cel mai Irecvent de lucrul organizat n band, unde autonomia
individual depinde de existenta stocurilor ntre dou locuri de munc succesive.
Se veriIic durata maxim n cadrul creia executantul poate s prseasc locul de
munc Ir s perturbe productia, nivelul ergonomic Iiind dat n tabelul 9.17.
1abelul 9.17.
Durata maxim (min.)
de prsire a locului
de munc

30

15

5

1

0-1
NE20 1 2 3 4 5

E 21 - Autonomia de grup

VeriIic posibilitatea ca un grup de executanti (3-10 executanti) s poat opri lucrul
prsind locurile de munc Ir a perturba productia. (Timp de pauz suprapus cu timpul de
Iunctionare al masinii, sau n timpul polideservirii).
Se veriIic durata maxim n cadrul creia grupul poate s prseasc locul de munc,
Ir a perturba productia. Nivelul ergonomic este dat de valorile din tabelulul 9.18.
1abelul 9.18.
DURATA MAXIM (min) n cadrul creia grupul
poate s prseasc locul de munc

30

20

10

5

-
NE21

1

2

3

4

5

F - Rela(iile n cadrul activit(ii de munc

Relatiile n cadrul activittii de munc depind de posibilittile de comunicare ntre
executanti, reducnd izolarea executantului la locul su de munc. Acest Iactor de inIluent este
caracterizat prin dou criterii:
F 22 - Rela(ii independente fa( de munc
F 23 - Rela(ii dependente fa( de munc

F 22 - Rela(ii independente fa( de munc

Analizeaz msura n care executantul poate purta discutii n timpul procesului munc
(munc Iizic) de natur extra proIesional, Ir a aIecta buna desIsurare a procesului de
productie.
Se veriIic posibilittile de comunicare se sunt n general n Iunctie de: natura activittii,
amplasarea locurilor de munc si mediul ambiant.
Nivelul ergonomic este dat de speciIicatiile relatiilor interindividuale prezentate n tabelul 9.19..
1abelul 9.19.

252
Nivel specifica(ii privind rela(iile interindividuale
1 Relatiile interindividuale sunt Iacilitate ca urmare a unui studiu de organizare.
2 Relatiile interindividuale sunt nlesnite si executantii au posibilitatea s le
utilizeze (activitti ce se desIsoar n echipe)
3 Relatiile interindividuale sunt nlesnite. Sarcinile executantilor sunt
independente (activitti ce se desIsoar la locuri de munc individuale)
4 Relatiile interindividuale sunt posibile dar rmn limitate sau diIicile datorit
amplasrilor, zgomotul, etc.
5 Executantul este izolat la locul su de munc. Singurele contacte posibile se
Iac n momentul pauzelor.

F 23 - Rela(ii dependente fa( de munc

Analizeaz msura n care executantul are posibilitatea comunicrii n interesul
serviciului cu alti executanti sau cu organele ierarhice imediat superioare.
Modalittile de realizare a comunicatiilor n interesul serviciului cu Iactorii care concur
la/sau supravegheaz realizarea sarcinii de munc.
Nivelul ergonomic e dat de speciIicatiile prezentate orientativ n tabelul 9.20.

1abelul 9.2.
Nivel S p e c i f i c a t i a
1
Munca se desIasoar| n grup.Legturile de comunicatii cu organele ierarhice
imediat superioare sunt Ioarte bine precizate
2
Munca se eIectueaza n grup.Legturile de comunicatie cu organele ierarhice
imediat superioare sunt lsate la latitudinea executantilor
3
Executantii lucreaz pe locuri de munc Iixe, apropiate unele de altele, munca
implicnd relatii Irecvente ntre ei sau cu personalul de reparatii, control , retus,
manipulanti, etc.
4
Exist o legtur tehnologic ntre munca Iiecrui executant, ns modul de
organizare al activittii nu solicit dect relatii putin Irecvente.
5 Executantul are o munc complet independent(este izolat)

G 24 - Repetivitatea ciclului de munc

O activitate ciclic cu durat scurt antreneaz o repetare identic a gesturilor, conducnd
la un automatism n executie, care genereaz oboseal produs de monotonia muncii.
Reducerea monotoniei n munc prin modiIicarea repetitivittii ciclului.
Se veriIic nivelul ergonomic Iunctie de durata ciclului de munc care se repet, cu
ajutorul datelor din tabelul 9.21.
1abelul 9.21.
Timpul ciclului(min) 10 5 2 1 -
NG24 1 2 3 4 5

253
Nivelul ergonomic astIel determinat se majoreaz in cazul cnd peste 50 din timpul
ciclului se execut operatii identice de scurt durat . Majorarea (corectia) este Iunctie de numrul
operatiilor identice (N)ce se execut in cadrul ciclului, conIorm tabelului 9.22.
1abelul 9.22.
N 1 2 3 4 5 6 6
CORECTIA 0 +0,5 +1 +1,5 +2 +2,5 +3

Pentru reducerea nivelului ergonomic datorat monotoniei se poate roti executantul la mai
multe posturi diIerite. Rotatia va Ii Iacut n anumite limite, tinndu-se seama c: o perioad de
rotatie prea lung , mai mare de trei luni, cere o readaptare diIicil la vechea operatie ; o perioad
de rotatie prea scurt este dezagreabil pentru executant. n tabelul 9.23. sunt date corectiile ce se
pot obtine la nivelul ergonomic calculat anterior, avndu-se n vedere:
- numrul de locuri de munc diIerite la care se poate roti executantul (LM):
- timpul ct executantul parcurge toate locurile de munc diIerite.
-
1abelul 9.23.
TR
LM
6 luni 1 luna 1 zi sau zi 1 ora
2-3 -0,5 -0,5 -1 -0,5
4-5 -0,5 0 -1,5 -0,5
6-7 -0,5 0 -1,5 0
8 0 0,5 -1 0,5
8 0 0,5 -0,5 0,5

H -Con(inutul muncii

Continutul muncii indic n ce masur sarcina de munc a unui executant Iace apel la
potentialul su de aptitudini, angajeaz responsabilitatea acestuia si trezeste interesul. Continutul
muncii este evaluat cu ajutorul a trei criterii, si anume:
H 25 - Poten(ialul
H 26 - Responsabilitatea
H 27 - Interesul muncii

H 25 - Poten(ialul

VeriIic nivelul de aptitudini necesar solicitat de activit|tile de la locul de munc.
1. Se analizeaz msura n care dac se respect durata de adaptare la activitate a unui
executant mediu este satisIctoare. Se ia n consideratie complexitatea activittii Ir deprinderea
gestual si Iiziologic. Nivelul ergonomic (N1H25) este dat in tabelul 9.24.
1abelul 9.24.

N1H25 Durata de adaptare
1 -peste o luna
2 - 3 - 4 sptmni
3 - 2 - 3 sptmni
4 - 1 sptmn
5 - cteva ore

254
Executantul posed cunostintele elementare, indispensabile pentru executarea oricrei
activitati de munc. Nivelul ergonomic (N2H25) Iiind dat n tabelul 9.25.

1abelul 9.25.
N2H25 Cunostinte generale necesare
1
Executantul poate s mentioneze n scris un incident sau poate s Iormuleze
ordine sau dispozitii simple
2 Executantul poate citi un desen si Iace calcule simple pentru executarea unei piese
3
Executantul poate mentiona verbal un incident n asa Iel ca s nu dea nastere la
conIuzii
4
Executantul ntelege dispozitiile verbale, poate citi indicatiile date de aparatele de
msur si control
5 Executantul nu posed cunostinte(chiar rudimentare)

H 26 - Responsabilitatea

VeriIic gradul de implicare personal a executantului (Iat de: alti executanti; produs
sau mijloc de munc) Icut necesar sau posibil prin activitatea de munc.
1. Posibilitatea producerii erorilor. Se determin dac natura unei activitti datorat
complexittii si repetitivittii este o surs de erori. Nivelul ergonomic (N1H26) este
dat n tabelul

9.26.

1abelul 9.2.
N1
H26
S p e c i fic a ( i i
1
Erorile pot aprea Irecvent datorit diversittii codurilor, complexittii mijloacelor de
munc, schimbrilor de produse
2
Erorile pot aprea datorit Iaptului c n activitate de munc exist posibilitatea de
interpretare a unor solutii
3
Activitatea de munc se bazeaz pe dispozitii simple care pstreaz putine posibilitti
de interpretare
4
Activitatea de munc se bazeaz pe dispozitii simple care pstreaz Ioarte putine
posibilitti de interpretare
5

Activitatea de munc se bazeaz pe dispozitii precise. O singur posibilitate de
interpretare

2. Consecintele erorilor. Se identiIic urmrile producerii erorilor asupra produsului,
mijlocul de munc sau a altor executanti. Nivelul ergonomic(N2H26) Iiind dat n tabelul 9.27.

1abelul 9.27.
N2H26 CONSECINTE ALE PRODUCERII ERORILOR
1
Erorile comise antreneaz: un reIuz deIinitiv al produsului ;
deIectarea locului de munc ;riscul de accidentare a executantilor
o oprire important a procesului de productie
2
Erorile comise produc o perturbare a procesului de productie necesitnd
interventii de lung durat pentru restabilire
3
Erorile comise produc o perturbare de scurt durat a procesului de productie sau
conduc la deteriorarea procesului, care ns poate Ii recuperat

255

H 27 - Interesul muncii

Executantul se recunoaste n produsul muncii sale, n sensul c el execut produsul intreg,
un ansamblu din produs, un sub-ansamblu, etc. Nivelul ergonomic este dat in tabelul 9.28.

1abelul 9.28.
N1H27 S P E C I F I C A T I I
1 Executantul realizeaz un produs Iinit.
2 Executantul realizeaz un ansamblu complet, care se monteaz n produs.
3 Executantul realizeaz un subansamblu
4 Executantul realizeaz repere care apartin aceluiasi subansamblu
5 Executantul realizeaz repere care apartin unor subansamble diIerite

Un exemplu concret de determinare a proIilului ergonomic al locului de munc se poate
urmri n studiul de caz urmtor.


1. Rusu C. .a. Organizarea si conducerea ntreprinderilor din industria usoar,
Ed.did.i pedag. Bucureti, 1980.
2.Rotaru A, Gherasim T. -Organizarea muncii n industrie Facultatea de tiinte
Ecomomice , Universitatea ,, Al.I. Cu:a, Iai 1974.
3.Hidos C, Isac P,- Studiul muncii vol. I-JIII ,Editura Tehnic Bucuresti
1973.
4.Bredan C.s.a.-Ba:ele tiintifice i aplicatiile ergonomiei,Editura
Medical , Bucuresti 1982.
5.Ministerul Muncii si Protectiei Sociale- Tehnici i metode de organi:are
i normare a muncii, 1993.
6.x x x Services des conditions de travail de la Regie Nationale des Usines
Renault ,, Les profils de postes Collection Hommes et Savoirs, 1976.

256
STUDIU DE CAZ - ERGONOMIE APLICATA

Prezentare general

1.Descrierea organiza(iei

S.C. C.E.T. S.A. este o central electic si de termoIicare, a crui obiect
de activitate este reprezentat de producerea energiei termice si electrice.
Scopul organizatiei il constitue deservirea popula(iei yi agen(ilor
economici cu agent termic yi apa cald. n unele cazuri furnizeaz aburul
necesar desfyurrii procesului de produc(ie unor agen(i economici cum ar fi
S.C. TEROM S.A. $I S.C. PANGRAN S.A
S.C. C.E.T. S.A. are n componenta sa un numar de aproximativ 2000
angajati.
Producerea energiei termice se realizeaz n cazane de abur 2x420 T/h si
2x250 T/h care Iunctioneaz n paralel cu turbine de 2x50 MW/h si 2x25 MW/h.
Procesui de productie presupune Iolosirea energiei calorice produse prin
arderea combustibililor Iosili, care apoi se transIorm n energie mecanic a
aburului destins n turbin si n Iinal produce energia electric n generatoarele
antrenate de turbine.

2.Descrierea locului de munc

Locul de munc al unui AMC-ist este considerat a Ii ntreg cuprinsul
organizatiei, caz n care descrierea lui va Ii Ioarte vag. Acest lucru se datoreaz
Iaptului ca n unele zone de munc conditiile de curtenie, igien atmosIeric,
iluminare sunt ndeplinite, iar n altele nu.
Pentru a avea totusi o viziune asupra postului considerm ca proces
de munc deIectiunea vanei electrice de alimentare cu ap a boilerului
termoIicare. Situatia de Iat presupune conditii precare de desIsurare a activitatii.
Analiza detaliat a locului de munc se regseste n Iisa postului (Anexa
1), iar unele precizri reIeritoare la iluminat si instalatia de lucru sunt prevzute
n normele de protectie a muncii ( Anexa 2).

3.Descrierea procesului de munc

Procesul de munc general este unul complex si contine o multitudine de
aspecte si atributii de serviciu. Cteva dintre sarcinile de lucru ar Ii avariile care
apar n sistem, rondurile, veriIicrile aparatelor si lucrrile de mentenant
predictiv a instalaei . Detalierea procesului este redat n Anexa 3.

257

Descrierea procesului de munc de reparare a vanei electrice :

Procesul luat n considerare,respectiv nlturarea deIectiunii vanei
electrice , se prezint astIel :
- se anunt AMC-istul tur de ctre dispecerul de serviciu cu privire la
deIectiunea aparut ;
- impreun cu personalul de exploatare al instalatiei deIecte executantul AMC
se deplaseaz la locul avariei;
- se analizeaz situatia de avarie;
- se descoper c vana electric nu Iunctioneaz la nchis;
- se masoar 220V ntre Iaza R si nul;
- se masoar 220V ntre Iaza S si nul;
- se masoar 220V ntre Iaza T si nul;
- se masoar 380V ntre Iaza R si S;
- se masoar 380V ntre Iaza S si T;
- se masoar 380V ntre Iaza R si T;
- se constat c exist tensiune pe toate Iazele;
- se scot sigurantele de Iorta;
- se nchide manual contactorul care d comanda pentru ca vana s se inchid;
- se masoar continuitatea contactelor electrice ale contactorului cu un
ohmmetru astIel S-S,R-R,T-T;
- se constat c sunt n stare bun de Iunctionare;
- se masoar bobina de lucru a contactorului cu acelasi ohmmetru;
- se descoper c bobina este intrerupt;
- executantul se deplaseaz la laboratorul AMC;
- se ia si se veriIic o bobin avand grij s aib aceeasi parametri cu cea
deIect;
- se masoar si aceast bobin pentru a nu Ii si ea deIect;
- se merge la locul avariei;
- se desIac legturile electrice( conductorii de pe contactele contactorului);
- se desIac partea de sus a contactorului avand grija sa nu cad miezul magnetic
si arcurile din interiorul contactorului;
- se scoate bobina deIecta si se nlocuieste cu cea buna;
- se monteaz la loc partea de sus a contactorului;
- se reIac contactele electrice;
- se leag conductorii aIerenti bobinei cu circuitul de comand;
- se pun sigurantele Iuzibile,
- se masoar din nou R-N,S-N,T-N,R-S,S-T,R-T;
- se veriIic dac acum vana Iunctioneaz la nchis urmrind circuitul de
semnalizare optica;

258
Toate aceste operatiuni se vor Iace conIorm NSPM(normelor speciIice de
protectie a muncii)cu scule electroizolante,mnusi de protectie electroizolante de
JT si presuri sau grilaje electroizolante(cauciuc sau lemn);

4. Studiul muncii

|Tot ce trebuie sa Iac un AMC-ist tur este prezentat pe larg n Iisa
postului(Anexa 1).
n cadrul descrierii procesului de munc am prezentat pe larg etapele ce
trebuiesc urmrite.
n tabelul urmtor se prezint un exemplu al graIicului de analiz
detaliat a procesului de munc.
Simbol opera(ie Nr
crt
Denumirea opera(iei Cant
(buc)
Dist
(m)

D

Durat
stadiu
(min)
1 Deplasare loc avarie 1 100 * 5
2 Vana el nu merge la nchis 1 * 0,5
3 Msor 220V ,R-N 1 * 0,5
4 Msor 220V, S-N 1 * 0,5
5 Msor 220V ,T-N 1 * 0,5
6 Msor 380V ,R-S 1 * 0,5
7 Msor 380V ,R-T 1 * 0,5
8 Msor 380V ,S-T 1 * 0,5
9 Scot sigurantele de Iort 1 * 5
10 Se nchide manual
contactorul
1 * 0,5
11 Msor continuit contacte el 1 * 0,5
12 Se msoar contacte R-R, S-
S, T-T
3 * 1,5
13 Se msoar bobina de lucru 1 * 0,5
14 Deplasare lab AMC 1 100 * 5
15 Se ia si se msoar o bobin
identic
1 * 0,5
16 Deplasare loc avarie 1 * 5
17 Se desIac legturile electrice 1 * 5
18 Se desIace partea de sus a
contactor.
1 * 1
19 Se scoate si se nloc. bobina
deIect
1 * 2
20 Se monteaz partea de sus a
contactor.
1 * 6
21 Se reIac leg. el. 1 * 6
22 Se leag conductorii 1 * 2
23 Se pun sigurantele 1 * 1
24 Se msoar R-N, S-N, T-N,
R-S, R-T, S-T
6 * 3

259
25 Se veriIic Iunctionarea vanei 1 * 1

TOTAL 54
5. Caracterizarea psihoergonomic a locului de munc

5.1.Analiza criteriilor

Etapele analizei criteriilor sunt:
- culegerea de datelor;
- analiza datelor;
- trasarea si interpretarea proIilelor locului de munca;

A-Concep(ia construtiv a locului de munc;
A
01
-nl(imea yi l(imea(distan(a panoului de munc);
Procesul de munc se realizeaz n pozitie ortostatic, membrele
superioare Iiind imobilizate mai mult de 5 sec.
N
1
3
ab0 N
2
3
Nivelul de evaluare retinut este:
N
A01
3
A
02
-alimentarea yi evacuarea pieselor;
Executantul se aIl n situatia de manipulri rare, dar din pozitie ortostatic el
trebuie sa se aplece ,s se ndoaie pentru a ridica de jos piesele necesare remedierii
avariei.
N
A02
4
A
03
-Aglomera(ia yi accesibilitatea la locul de munc;
Locul de munc este greu accesibil, exist obstacole la nivelul membrelor
inIerioare, diIicultati la miscarea triunchiului si membrelor.n cadrul unor sarcini
sunt realiyate miscri n Iat si n spate sau ridicri si torsionri ale corpului.
Ceilalti executanti nu intervin n procesul de munc al AMC-istului tur
N
A03
5
A
04
-Comenzi yi semnale
Comenzi-se respect stereotipii, conceptia respect regulile ergonomice , sunt
respectate culorile(butoane-etape).
N
1
1
Semnale-perceperea inIormatiei este bun ,semnalul sonor atrage atentia si
permite detectarea rapid a avariei,amplasarea lor este optim pentru pozitia n
picioare.Semnalele sunt amplasate deasupra comenzilor de care sunt legate
,deasemenea conceptia aparatelor de msur este bine adaptat(nivel ergonomic 1
pentru toate tipurile de msur).
N
A04
1
A
05
-Factori de securitate

260
Datorit activittilor care comport riscuri accidentale ,datorit Iolosirii
unor mijloace de munc neprotelate n ntregime prin dispozitive tehnice se
apeleaz la selectionarea proIesional riguroas.Se cere ndemnare deosebit si
aplicare strict a reglementrilor ,comport un risc individual mare ,deoarece se
lucreaz de cele mai multe ori sub tensiune.
Nivelul ergonomic este: N
A5
4

B Ambianta fi:ic de munc

B
06
-Ambian(a termic
Msurtorile au artat c n sezonul cald la T25, T
a
35, iar n sezonul
rece T
a
25.Atunci nivelurile ergonomice vor Ii:
N
B6
(sezon rece)4
N
B6
(sezon cald)5
B
07
-A mbian(a sonor
La locul de munc al unui ACM-ist valoarea intensittii sunetului n dB
este de 100 si deci :
N
B7
5
B
08
Iluminatul artificial
Repartitia luminii este bun dar cu putin strlucire ,se lucreaz n conditii
n care L400-100Lx.
N
B8
2
B
09
Vibra(iile
Acestea sunt Ioarte importante si exit riscul mbolnvirilor .Produc
executantului oboseal ,nivelul ergonomic Iiind:
N
B9
5
B
10
-Igiena atmosferic
Igiena atmosIeric la locul de munc se ncadreaz la nivelul ergonomic
mediu existnd totusi poluarea vizibil ct si mirosuri deranjante, dar n mic
msur.
N
B10
3
B
11
-Aspectul general al locului de munc
11.1Aspect general din acest punct de vedere postul este necorespunztor
,murdar ,cu instalatii uzate.
N
B11.1
3
11.2 Iluminatul natural nu exist ,geamurile existente sunt armate si nu permit
trecerea luminii ,prin urmare nu avem acest nivel ergonomic.
N
B11
3

C. Solicitarea Iizic

261
C
12
-Solicitarea general de pozi(ia principal n timpul activit(ii de
munc:
Nivelul ergononic aIerent pozitiei predominante n care executantul si
desIsoar activitatea este:
N
P1
3.5
T
1
timpul de mentinere n pozitia principal(T
I
)/timpul ciclului analizat*100
T
1
39/54*10072.22
N
C12
4.5
C
13
-Solicitarea generat de pozitia cea mai deIavorabil n timpul
activittii de munc.
N
P2
4.5-pozi(ia nefavorabil fiind cea cu trunchiul aplecat nainte yi cu
minile la nivelul capului .
N
P1
N
P2
deci N
C13
nu se calculeaz.
C
14
-Solicitarea generat de efortul depus de executant n cadrul
stadiilor de transformare pe care le sufer procesul .
EIortul exercitat este E1KgI,iar timpul de mentinere n situatia de eIort
10.
N
C14
4
C
15
-Solicitarea generat de pozi(ia executantului n timpul efortului
pentru ndeplinirea stadiilor de transformare:
N
P3
4.5; T
3
72.22
N
C15
4
C
16
-Solicitarea generat de efortul depus de executant pentru
manipulare.
P-greutatea pieselor manipulate(Kg);P1KgI
d-densitatea de deplasare a pieselor;d~3000
F-Irecventa n repetri pe or(r/h);F10
N
C16
1
C
17
-Solicitarea generat de pozi(ia executantului n timpul
manipulrii
Executantul ia scule pe care le manipuleaz de la sol si le ridic pn
la o ntime h1300ml si o distant d500ml.Dup utilizare sculele sunt depuse
pe sol .Atunci, pentru luarea pieselor h0, d500, N
C17l
3 ,iar pentru depunerea
pieselor N
C17d
2.Fcnd media aritmetic obtinem:
N
C17
2.5

262
D Solicitarea nervoas

D
18
-Solicitarea nervoas datorit opera(iilor mentale
n cadrul activittilor desIsurate la locul de munc, nivelul solicitrii
nervoase este de suprasolicitare.Durata minim n care trebuie executat procesul
este DL~10 min, iar densitatea operatiilor mentale este d~10 min.
N
C18
3.5
D
19
-Solicitarea nervoas datorat nivelului de aten(ie
Pentru ca se lucreaz sub tensiune atentia trebuie s Iie maxim, dar
eliminnd din proces deplasrile obtinem o durat de atentie de 80si N
D19
4.
Precizia cu care trebuie executat procesul este extrem de Iin iar N
D19
5.
Din media aritmetic a celor dou nivele obtinem: N
D19
4.5

E .Autonomia n activitatea de munc

E
20
-Autonomia individual
Durata maxim de parsire a locului de munc este 30min.
N
E20
1
E
21
-Autonomia de grup
Ea nu exist pentru c AMC-istrul este singur de tur, deci lucrul lui se
desIsoar individual.

F. Rela(iile n cadrul activit(ii de munc

F
23
-Rela(ii independente fa( de munc
Relatiile interindividuale sunt nlesnite, dar sarcinile executantilor sunt
independente de sarcinile AMC-istului, acesta lucrnd individual.
N
F22
3
F
23
-Rela(iile dependente fa( de munc
Lucrtorul are o munc complet independent, iar nivelul ergonomic
retinut este:
N
F23
5

G
24
Repetitivitatea cicului de munc
Nu exist monotonie, operatiile nu se repet, si de aceea nici nu avem
nevoie de corectii n acest caz.
N
G24
5

H Con(inutul muncii

H
25
-Poten(ialul

263
Durata de adaptare la activitatea unui AMC-ist este de peste o
luna;N
1H25
1.E xecutantul posed cunostinte importante, el poate s mentioneze
n scris un incident, poate s Iormuleze ordine sau dispozitii simple;N
2H25
1
N
H25
1
H
26
-Responsabilitatea
Actiunile de munc se bazeaz pe dispozitii precise cu o singur
posibilitate de interpretare;N
1H26
5
Erorile comise antreneaze deIectarea mijlocului de munc;N
2H26
1.
Executantul poate s rezolve orice problem ivit la locul su de munc si
are posibilitatea s decid necesitatea unor investitii din exterior;N
3H26
1.Din
media celor trei nivele avem:
N
H26
2.33

H
27
-Interesul muncii
Lucrtorul asigur executia si controlul procesului de munc, dar si reglri
ale utilajelor;N
1H27
1.
Executantul realizeaz un proces complet;N
2H27
1.
El este constrns s respecte un ciclu operator impus si invariabil;N
3H27
5.
N
H27
2.33

5.2.Profilul locului de munc

Profilul global
Cuprinde media aritmetica dat de nivelurile ergonomice ale criteriilor de
inIluent ce caracterizeaz Iactorul de evaluare respectiv.n cazul posturilor AMC
se reprezint urmatoarele nivele ergonomice:
N
A
(34514)/53.4
N
B
(4552533)/73.85
N
C
(4.54412.5)/53.2
N
D
(3.54.5)4
N
E
1
N
F
(35)/24
N
G
5
N
H
(12.332.33)/31.88

Profilul analitic
-cuprinde nivelurile ergonomice ale criteriilor de inIluent.Ambele graIice
sunt trasate si se regasesc n Anexa 4.

6.Amplasarea locului de desIsurare a procesului de munc

264

Amplasarea locului de munc n cadrul unittii nu poate Ii reprodus
deoarece ea se poate aIla pe intreg cuprinsul unitatii acolo unde se execut
atributiile de serviciu si unde apar avarii.De mentionat c aproape Ioarte rar apar
deIectiuni n acelasi loc.Schema general a organizatiei cuprinde toate locurile
unde pot aprea avarii si deci unde s-ar desIsura procesul de productie al AMC-
istului. Aceast schem este atasat Iisei postului(Anexa 1).
Amplasarea n cadrul exemplului considerat este marcat pe schema
general.

7.Interpretarea rezultatelor si propuneri de imbunttire

Utiliznd grila de evaluare a proIilului global se constat c niveluri acceptabile
de bune ntlnim la:
comenzi(au bun deplasare);
semnalele sunt respectate cu strictete;
aparatele de masur sunt corespunztoare solicitrilor;
iluminatul are o repartitie buna;
eIortul depus la manipulare este mini;
executantul necesit cunostinte vaste n domeniu, Ioarte precise Iapt ce
implic o ndeplinire a sarcinilor riguroas;
nu exist monotonie, rare sunt situatiile de repetitivitate;
AMC-istul comand pe postul lui si este capabil s rezolve toate
problemele;
Criteriile care necesit mbunttiri drastice sunt cele de ambiant si
responsabilitate.Adictrebuie mult mbunttitenivele criteriilor de conceptie a
locului de munc, ambianta Iizic-este prea mare dezordinea si mizeria, ambianta
termic trebuie schimbat pentru c iarna este cald dar vara este prea cald,
ambianta sonor-zgomotul puternic produce treptat surditate ,igiena atmosIerei
trebuie redus la zero poluare.
Deasemenea un punct Ioarte important este solicitarea nervoas.n vederea
acestui criteriu de suprasolicitare la care se adaug si criteriul de responsabilitate
solutie care se ntrevede si care este singura real ,realizabil cu putin eIIort si
beneIic n acelasi timp este introducerea a nc un AMC-ist pe Iiecare tur.
ReIeritor la celelalte criterii care necesit mbunttiri ar Ii mai multe
sugestii ,dar toate Iictive ,deoarece nu se pot Iace investitii n acest sens.

265
ANEXA NR.1

S.C. CET S.A.
Laboratorul PRAM-AMC

NORM DE MUNC

1.Activitatea -cod:32
Exploatarea
2.Compartimentul de munc-cod:50
PRAM-ACM
3.Meseria (func(ia operativ)-cod:01.03
Electrician exploatare inst. AMC
4.Specialitatea-cod:01.03.02
Electrician AMC
5.Subordonarea ierarhic:
5.1.administrativ-maistrul Iormatiei AMC
5.2.comenzi operative-Dispecer seI tur pe central
6.Obiga(iile pe care trebuie s le ndeplineasc titularul normei de deservire
stabilit:
6.1.La nceputul activit(ii:
a)s aib avizul comisiei tehnice ,c este corespunztor din punct de vedere al
pregtirii proIesionalesi poate executa lucrrile prevzute de atributiile normei de
munc;
b)s Iie testat medical si psihologic;
c)s cunoasc principiul de Iunctionare a instalatiilor ,echipamentelor si protectiei
acestora,precum si amplasarea Iizic pe teritoriul centralei;
d)s cunoasc prevederile I.T.I-urilorsi a regulamentelor de ordine interioar;
e)s cunoasc normele de protectie a muncii,stingere a incendiilor si prim ajutor
n caz de accidente.
6.2.Zilnic:
a)s respecte graIicul de tur aprobat ,orice schimbare se Iace cu aprobarea seIului
laboratorului AMC;
b)s poarte asupra sa talonul de autorizare N.P.M.
c)s se prezinte la timp pentru preluarea serviciului ,apt din punct de vedere Iizic
si psihic;
d)s execute rondul complet la preluarea serviciului cu consemnarea n Iisele de
rond si s consemneze la predare primire n raportul de tur cu mentionarea
deIectiunilor constatate;
e)s eIectueze dup preluarea serviciului ,ronduo, conIorm graIicului de control
,s semneze Iisele de rond si s aduc la cunostinta Dispecerului seI tur pe

266
central constatrile Icute;
I)va consemna n raportul de tur manevrele si schimbrile eIectuate n instalatii;
g)n cazul constatrii de deIectiuni ce pun n pericol integritatea echipamentelor
sau securitatea personalului va intervenii corespunztor pentru eliminarea acestora
n deplin sigurant sau va opri instalatia n cauz cu acordul Dispecerului seI tur
pe central;
h)nu va prsi serviciul si nu va avea alte preocupri n aIara celor de serviciu.
6.3.Alte obliga(ii:
a)s respecte toate dispozitiile si notele de serviciu care apar ulterior;
b)la cererea unittii s se prezinte imediat la serviciu pentru prevenirea si
lichidarea avariilor, incendiilor sau eIectelor calamittilor naturale;
c)este obligat s cunoasc si s respecte reglementrile stabilite prin Statutul
disciplinar al personalului ,precum si regulamentele sau alte instructiuni interne;
d)are obligatia de a cunoaste perIect continutul I.T.I. si I.T.I.-P n baza crora
execut lucrri de ntretinere la instalatiile A.M.C.;
e)este obligat s se documenteze permanent cu privire la tehnica nou introdus
,pentru mentinerea unui nivel de pregtire proIesional corespunztor;
I)rspunde de integritatea instalatiilor si mijloacelor de inventar pe care le are n
subordonare;
g)nu va permite ptrunderea n instalatii a persoanelor strine;
h)conIorm graIicelor de tur are obligatia de a completa orele rmase nelucrate la
programul de exploatare ,prin prezentarea la programul normal de lucru al
laboratorului;
i)n timpul orelor de recuperare se subordoneaz maistrului care rspunde de
personalul de exploatare AMC.
7.Zonele de deservire
Camera de comand etapa I:
-aparatele nregistratoare si lmpile de semnalizare de pe panourile operative ;
-aparate de comutatie si lmpile de semnalizare de pe pupitrele operative.
Repartitor yi regulatori etapa I:
-circuite de alimentare aIerente echipamentelor AMC;
-elemente de automatizare si msur.
Camera de comand etapa a II a:
-aparatele nregistratoare si indicatoare de pe panourile operative;
-aparate de comutatie si lmpile de semnalizare de pe pupitrele operative;
-dulapurile operative cu circuitele de alimentare ,echipamentele de automatizare
si echipamentele de semnalizare protectii tehnologice.
Repartitori yi invertitori etapa a II a yi a III a:
-treseele de cable regletele de legturi si dulapurile invertorilor.
Sala mayinilor

267
-zona turboagreatelor nr.1, nr.2 , nr.3 si nr.4 cota0 si cota8m;
-zona cazanelor de aburnr.1 ,nr.2 ,nr.3, nr.4 si nr.5 cota '6,8,16 m;
-zona degazorului de termoIicare 0.7 ata cota '8 m.
Sta(ia de demineralizare etapa a I a :
-sala Iiltrelor si camera de comand cota6 m ;
-sala Iiltrelor Na ,cota0 m .
Sta(ia tratare condens:
-sala Iiltrelor si camera de comand.
Sta(ia de demineralizare etapa aIIa :
-sala Iiltrelor si camera de comand.
Sta(ia de pretratare:
-camera de comand.
Compresoarele de aer instrumental etapa aIIa
Compresoarele de aer instrumental etapa aIIIa
Sta(ia pcur I
-camera de comand
Sta(ia de pcur II
-camera de comand
Degazor termoficare 0.7 ata:
-echipamentele de automatizare;
-dulap AMC
Cazanele de ap fierbinte nr.1,2,3,4 :
-echipamentele de automatizare si msur de la cazane;
-dulapurile A.M.C.
Cazanele de ap fierbinte nr. 5 ,6 :
-echipamentele de automatizare si mzsurz de la cazane;
-dulapurile A.M.C.
8.Zonele de deservire n care se efectueaz rondul
8.1.rond ce se efectueaz n interval de o or:-----------------
-camera de comand et. a I a ,camera de comand et. a II a,-compresorii de aer
instrumental et. a II a , -compresorii de aer instrumental et.a III a
8.2.rond ce se efectueaz la interval de patru ore: .......
-repartitori si regulatori et. I ,-cota 6 m cazan abur nr.2 ,-cota 16 m cazan
abur nr. 2 ,-cotan 8 m cazan abur nr. 4,5 ,-cota 10m cazan abur nr.4,5 ,-
repartitor et aIIa si aIIIa ,-invertori etapa aIIIa;
-degazor termoIicare 0.7 ata et.aIIIa ,-cazanede ap Iierbinte nr.1.2.3.4.,-
cazane de ap Iierbinte nr.4,5 ,-statia de demineralizare et. a I a,-statia tratare
condens
Not.n zonele de deservire care nu sunt prevzute n circuitul de rond ,se
intervine la cererea Dispecerului seI tur sau a maistrilor seh tur.
9.Atribu(iile de serviciu yi de efectuare a rondului pentru fiecare zon

268
Camera de comand etapa I-a yi a-II-a :
-nscrierea datei si orei pe diagramele aparatelor nregistratoare;
-nlocuieste diagramele terminate si curt aparatele nregistratoare;
-veriIic lmpile de semnalizare;

269

REPREZENTAREA ZONELOR DE DESEVIRE SI A TRASEELOR DE
EFECTUARE A RONDULUI

repartiter
CCT
EtapaI
electric
............

repartiter
CCT
Etapa II
invertori
SALA
MASINILOR
DEMI et.I
TG Nr1
TG
Nr2
TG
3
TG
4
K1
K2
K3
Tratare
condens
K4
K5
D
E
G
O
T

CAF 5 CAF 6
P
A
C
U
R

1
P
C
U
R
2
ST.
DE
MI
2
CAF
1
CAF
2
CAF
3
CAF
4
COMP
ET I
COMP.
ET. III
D2
PAN
P
R
E
T
LAB. AMC

270

-veriIic contrapanourile;
-veriIic usile dulapurilor AMC s Iie nchise;
-veriIic starea detectoarelor de Ium-Ilacr si a centralelor de avertizare incendii.
Compresorii de aer instrumental et.a-II-a :
-veriIic presiunea de aer porneste sau opreste compresori, dup caz;
-veriIic presiunea si debitul de ap de rcire;
-veriIic nivelul uleiului pentru Iiecare compresor;
-veriIic temperatura motoarelor;
-sesizeaz zgomotele anormale ale compresoarelor si n cazul sesizriide zgomote
anormale opreste compresorul n cauz;
-sesizeazpierderile de aer sau ulei si intervine pentru eliminarea acestora;
-veriIic dulapul de comand a compresorilor zgomote anormale la
echipamentele electrice;
-purjeaz buteliile de aer.
Compresorii de aer instrumental et. a-III-a :
-veriIic presiunea de aer porneste sau opreste compresori, dup caz;
-veriIic presiunea de ulei ungere pentru Iiecare compresor;
-veriIic presiunea si debitul de ap de rcire;
-veriIic nivelul uleiului pentru Iiecare compresor;
-veriIic temperatura motoarelor;
-sesizeaz zgomotele anormale a compresoarelor si n cazul sesizrilor de
zgomote anormale opreste compresorul n cauz;
-sesizeaz pierderilede aer sau ulei si intervine pentru eliminarea acestora;
-veriIic dulapurile de comand a compresoarelor-zgomote anormale a
echipamentelor electrice;
-veriIic integritatea curelelor de transmisie pentru Iiecare compresor;
-purjeaz buteliile de aer ,rcitoarele compresoarelor si oalele de condens de pe
traseele exterioare de aer instrumental.
Repartitor yi camera regulatoarelor etapa I-a :
-veriIic starea dulapurilor regulatoare;
-veriIic starea echipamentelor de msur si control;
-veriIic starea dulapurilor de alimentare ;
-veriIic starea detectoarelor de Ium-Ilacr.
Cota 6m cazan abur nr.2 :
-veriIic presiunea de aer instrumental la dulapul supapelor de sigurant;
-veriIic starea impulsurilor ,diaIragmelor si a pierderilor de ap sau abur;
-veriIic starea manometrelor de protectie a traductoarelor de presiune si debit.
Cota 8 m cazan abur nr.3 :
-veriIic presiunea aerului instrumental la arztoare;
-veriIic starea echipamentelor de automatizare si msur pe circuitele de aer
,gaze si pcur.

271

Cota 8 m cazan abur nr.4,5:
-veriIic presiunea de aer instrumental la echipamentele de actionare;
-veriIic prezenta apei de rcire ,temperatura probelor si starea aparatelor de
msur la mesele pentru msurarea parametrilor chimici;
-veriIic dulapurile de comand si supraveghere Ilacr de la arztoare;
-veriIic starea aparatelor de masur si control de pe circuitele de aer,gaz si
pdur;
Cota 16 m abur nr. 4,5
-controleaz vizual starea traductoarelor si a cutiilor de conexiuni;
-controleaz aparatele de pe dulapul AMC de la statiile de reducere-racire;
-controleaz starea echipamentelor de automatizare a supapelor de sigurant;
-sesizeaz scprile de aer,ap sau abur la circuitele impulsurilor;
Repartitor etapa a-II-a yi a-III-a
-controleaz starea traseelor de cable si a regletelor de legturi;
-veriIic starea detectoarelor de Ium-Ilacr;
Invertori etapa a-III-a
-controleaz dulapurile invertorilor, starea de Iunctionare, incalziri excesive a
echipamentelor si sesizeazzgomotele anormale;
-veriIic starea semnalizrilor;
Degazorul de termoficare 0.7 etapa a-III-a
-controleaz echipamentele de automatizare si msur de la degazor;
-controleaz dulapul AMC, veriIic aparatele nregistratoare si indicatoare;
Cazanele de ap firbinte nr.1,2,3,4,5,6
-veriIic aparatele nregistratoare si indicatoare si lmpile de semnalizare;
-controleaz echipamentele de automatizare si supraveghere Ilacr la arztoare;
-controleaz starea manometrelor si sesizeaz eventualele scpri de la ventilele i
circuitele de impuls;
Sta(ia de demineralizare etapa I-a
-veriIic aparatele nregistratoare, lmpile de semnalizare si aparatele indicatoare
de pe dulapul AMC;
-controleaz starea aparatelor, traductoarelor si a actionrilor din sala Iiltrelor;
-veriIic modulul de semnalizare;
Sta(ia tratare condens
-veriIic aparatele nregistratoare, lmpile de semnalizare si aparatele indicatoare
de pe dulapul AMC;
-controleaz starea aparatelor, traductoarelor si a actionrilor din sala Iiltrelor;
-veriIic modulul de semnalizare;
10.Alte atribu(ii de serviciu
a)urmrirea bunei Iunctionri a agregatelor si echipamentelor de msur aIlate n
expoatare;

272
b)n timpul deplasrii n rond se vor sesiza si alte deIectiuni la
instalatiilenvecinate zonelor de control;
c)mentinerea cailor de acces libere;
d)in cazul interventiilor se vor Iolosi scule adecvate cu respectarea strict a
normelor N.P.M. si P.S.I.;
e)se va acorda o atentie deosebit aparatelor de msur cu Iunctia de protectie;
I)nu va permite interventia operatorilor la echipamentele de msur si control;
g)are obligatia de a interveni operativ la cabinele de msur aIerente magistralelor
de ap Iierbinte si abur,n cazul neIunctionrii acestora;
h)se interzice interventia major la echipamentele de automatizare si a buclelor de
msur.n caz de necesitate a unor interventii majore la echipamente, se va apela
la personal de specialitate;
g)este obligat s acorde ajutor si s colaboreze cu personalul de interventie ce este
chemat naIara orelor de program.
11.Dispozi(ii finale
ndeplineste sarcinele cerute de ctre Dispeceratul seI tur, altele dect cele
cuprinse n prezenta norm, cu respectarea strict a normelor N.P.M. ,P.S.I., a
regulamentelor interne si a limitelor de responsabilitatre.

273
ANEXA NR.2
Norme de protec(ie a muncii

Locurile de munc n care si va desIsura activitatea personalul de
veriIicri si reparatii vor trebui s corespund urmtoarelor conditii:
s se asigure n permanent iluminatul natural si artiIicial corespunztor
prescriptiilor n vigoare, privind intensitatea luminoas necesar;
pentru lucrrile eIectuate la mese individuale se recomand iluminatul local;
pardoselele pe care se aIl instalatiile de reglaj si veriIicare sa Iie rele
conductoare de electricitate;
instalatiile de reglaj si veriIicare se vor amplasa astIel nct acestea s nu poat
Ii atinse simultan de cte o persoan, cu alte prti ale constructiei sau instalatiei
legate la pmnt n mod permanent;
lucrrile la care se impun atingerea elementelor conductoare de curent se vor
executa cu ntreruperea prealabil a tensiunii.Repunerea sub tensiune se va Iace
numai dup terminarea lucrrilor.Aceast lucrare se va Iace numai cu scule cu
mner electroizolant;
panourile metalice ale instalatiilor se vor lega la nul si la pmnt n
conIormitate cu prevederile STAS 6616 si 6119;
n cazul instalatiilor care cuprind transIormatoare de separare galvanic se vor
respesta urmtoarele conditii:
-constructia instalatiei n care sunt montate transIormatoarele de separare se vor
racorda la instalatia de legare la pmnt;
-panourile care cuprind circuitele tehnologice pe care se monteaz contoarele sau
alte aparate de veriIicare nu se vor lega la pmnt;
-laboratoarele vor Ii dotate cu mijloace de nclzire si ventilatie corespunztoare,
care s asigure microclimatul cerut de speciIicul lucrtorilor;
-lucrrile care se execut n laborator se execut pe baz de dispozitii verbale,
potrivit sarcinilor de serviciu;
-cordoanele Iolosite pentru racordarea aparatelor vor Ii din conductoare de cupru
Ilexibile, izolate, prevzute la capete cu banane, papuci sau cleme, avnd
prtile de apucare izolate corespunztor;
-coordonatele pentru circuitele de curent vor Ii astIel dimensionate nct s nu se
ncalzeasc la curentii utilizati dar nu mai putin de 1 mm
2
;
- punerea sub tensiune a instalatiei se va Iace dup terminarea montajului si
avertizarea personalului;
- veriIicarea nclzirii unor prti parcurse de curent din interiorul aparatelor se
Iace prin atingerea cu mna sau msurate cu un instrument neizolant
corespunztor dar se va Iace numai dup deconectarea acestora de la surs;
- ncercrile de tensiune mrit sau sau cu megohmetru se vor Iace n
conIormitate cu prevederile n vigoare.
ANEXA NR.3

274

Laborator PRAM-AMC

ATRIBUTIUNI DE SERVICIU

Personalul de tura AMC deserveste si este deplin rspunztor de buna
Iunctionare a instalatiilor.
Este obligat s cunoasc si s respecte instructiunile tehnice interne,
normele de protectie a muncii, de stingere a incendiilor si s ntretin ordine si
curtenie n zomele deservite.
Personalul de tura AMC este subordonat pe linie operativ direct
Dispecerului seI tura pe central, Iiind obligat s respecte toate dispozitiile si
indicatiile acestiua.
Este obligat s respecte principiul conducerii unice n timpul serviciului
nepermitnd altor persoane s execute manevre n instalatiile ce-i revin.
Este obligat s respecte graIicul de tur aprobat de conducerea unittii.
Schimbarea unei ture se poate Iace numai cu aprobarea prealabil a seIului
sectiei AMC avnd grij s nu eIectueze dou schimburi consecutive.
In cazul cnd schimbul urmtor nu se prezinta la serviciu, trebuie s
anunte Dispecerul seI tur pe central si rmn n continuare pn la sosirea
schimbului.
Este interzis predarea schimbului unui
AMC-ist bolnav sau n stare de ebrietate.In
acest caz AMC-istul care urmeaz s Iie
schimbat este obligat s anunte seIul ierarhic
superior.
La preluarea schimbului, AMC-istul de tur este obligat:
-S se prezinte la serviciu odihnit, echipat corespunztor, cu 15-
20min.,naintea nceperii lucrului, s citeasc raportul de tur si registrul de
dispozitii cu schimbrile survenite n schimbul precedent.
-S execute mpreun cu AMC-istul de la care preia schimbul, rondul
complet al instalatiilor veriIicnd personal exactitatea inIormatiilor primite asupra
strii de Iunctionare ale acestora.
-S consemneze eIectuarea rondului n Iisele de rond prin notarea
controlului si semnarea lor.
-Dup eIectuarea rondului AMC-istul de tur trebuie s raporteze
Dispecerului seI tur pe central constatrile Icute si cu aprobarea acestuia s
semneze mpreun cu AMC-istul din schimbul precedent rubricile de predare-
primire din raportul de tur. Odat cu acesta va consemna n raportul de tur
deIectele si deranjamentele constatate cu ocazia eIecturii rondului de preluare si
care nu au Iost consemnate de schimbul anterior.

275
-Dup preluarea serviciului AMC-istul de tur este obligat s eIectueze cu
regularitate rondul n instalatii conIorm graIicului de control.
-Momentul plecrii si sosirii din rond va Ii raportat Dispecerului seI de
tur pe central.
-In Iiecare zon din traseul de rond va veriIica starea normal de
Iunctionare a instalatiilor, va lua msurile necesare si va semna n Iisele de rond.
-Personalul de tur AMC, este obligat s nregistreze n raportul de tur
deIectele si deranjamentele ce intervin n instalatii precum si manevrele eIectuate
n timpul schimbului.
-n cazul deranjamentelor care amenint evident integritatea
echipamentului si securitatea personalului, AMC-istul de tur este obligat s
opreasc n deplin sigurant instalatia n cauz.
-Personalul de tur AMC este obligat s-si ridice n mod continuu, nivelul
de pregtire proIesional pentru a putea preveni orice Iapt care ar pune n pericol
siguranta instalatiilor, alimentarea consumatorilor si viata muncitorilor, s
inIormeze pe cale ierarhic imediat orice anomalie sau deIectiune aprut n
instalatie.
-La cererea unittii s se prezinte imediat la serviciu pentru prevenirea si
lichidarea avariilor.
-S nu prseasc serviciul, s nu doarm n timpul serviciului si s nu
aib alte preocupri dect cele legate de serviciu.
La sIrsitul programului de lucru AMC-istul de tur are aceleasi obligatii
ca si la preluarea schimbului.
AMC-istul de serviciu trebuie s respecte toate dispozitiile si notele de
serviciu ce apar ulterior.

7

P
R
O
F
I
L
U
L

L
O
C
U
L
U
I

D
E

M
U
N
C
n
t
r
e
p
r
i
n
d
e
r
e
a
:
S
.
C
.

C
E
T

S
.
A
.

A
t
e
l
i
e
r
:
A
M
C

L
o
c

d
e

m
u
n
c
:
A
M
C
-
i
s
t

t
u
r

O
p
e
r
a
(
i
u
n
e

e
f
e
c
t
u
a
t
:
a
v
a
r
i
e

v
a
n

D
e
n
u
m
i
r
e
a

p
i
e
s
e
i

N
a
t
u
r
a

m
u
n
c
i
i

m
a
n
u
a
l
e

N
r

.
o
p
e
r
a
t
o

N
r
.

d
e

p
i
e
s
e

p
e

c
i
c
l
u

E
f
e
c
t
u
a
t

d
e
.
.

C
a
l
i
f
i
c
a
r
e

P
R
O
F
I
L

G
L
O
B
A
L

5

`

4

`

`

3

`

`

`

2

`

`

1

A

B

C

D

E

F

G

H

8

P
R
O
F
I
L
U
L

A
N
A
L
I
T
I
C

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1
0

1
1

1
2

1
3

1
4

1
5

1
6

1
7

1
8

1
9

2
0

2
1

2
2

2
3

2
4

2
5

2
6

2
7

5

4

3

2

1

C
O
N
C
E
P
E
R
E

A

B

C

D

E

F

G

H

L
O
C

D
E

S
E
C
U

A
M
B
I
A
N
T
A

S
A
R
C
I
N
A

F
I
Z
I
C

S
A
R
C
I
N
A

A
U
T
O

R
E
L
A
T
I
I

R
E
P
E
-

C
O
N
T
R
O
L

M
U
N
C

R
I
T
A
T
E

F
I
Z
I
C

n
e
r
v
o
a
s

N
O
M
E

T
I
V
I
T
A
T
E

9
BibliograIie:

C. Rusu, ,, Organi:area intrprinderilor ............
Anton Rotaru, Toader Gherasim ,, Organi:area muncii in industrie Universitatea de
stiinte Ecomomice ,, Al.I. Cuza``, Iasi 1974
C. Hidos, P. Isac ,,Studiul muncii vol. I-JIII ,Editura Tehnic Bucuresti 1973
C. Bredan si altii ,,Ba:ele tiintifice i aplicatiile ergonomieiEditura Medical ,
Bucuresti 1982
Ministerul Muncii si Protectiei Sociale ,, Tehnici i metode de organi:are i normare
a muncii 1993
Services des conditions de travail de la Regie Nationale des Usines Renault ,, Les
proIils de postes`` Collection Hommes et Savoirs, 1976.

Savoirs, 1976.

Curs MG

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Curs MG

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

149

CENTRUL DE CONSULTANT $I MANAGEMENT PENTRU I.M.M.

You might also like