TENDENCIAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL UNIVERSIDAD VERACRUZANA

FACULTAD DE PSICOLOGIA- CAMPUS XALAPA, VER CICLO ESCOLAR AGOSTO 2012 FEBRERO 2013 CATEDRATICO RESPONSABLE : LIC. PABLO JUAREZ CADENA
INTRODUCCCI N
EL INICIO DEL PRESENTE SIGLO SE CARACTERIZA POR LA COEXISTENCIA DE VARIAS TENDENCIAS Y CAMBIOS CADA VEZ MS DINMICOS. FENMENOS COMO LA GLOBALIZACIN, LA COMPETENCIA, EL DESARROLLO TECNOLGICO, ENTRE OTROS, SUSTENTAN EL ESCENARIO ACTUAL DE LAS ORGANIZACIONES DE ESTOS TIEMPOS. SIN DUDAS ESTAMOS TRANSITANDO UNA ERA QUE NOS EXIGE ROMPER VIEJOS PARADIGMAS Y ASUMIR NUEVOS COMPORTAMIENTOS ANTE LAS REALIDADES QUE NOS IMPONE EL ENTORNO. LAS ORGANIZACIONES COLAPSAN CUANDO LOS ESQUEMAS DE REFERENCIA Y MODELOS CONCEBIDOS SE TORNAN OBSOLETOS Y PIERDEN VALIDEZ ANTE LAS NUEVAS CIRCUNSTANCIA, ES ENTONCES CUANDO EL HOMBRE CON SU INAGOTABLE CAUDAL DE CONOCIMIENTOS TIENE ANTE S EL RETO DE APLICAR NUEVAS MANERAS DE HACER PARA LOGRAR SOBREVIVIR A LAS CONDICIONES ACTUALES EN ESTE CONTEXTO, UNA VEZ MS, EL SER HUMANO ENCUENTRA ESPACIO PARA LA EXPRESIN MS AUTNTICA Y CREATIVA DE SU TALENTO Y POTENCIALIDADES. DIVERSAS FUENTES ASEVERAN QUE LA VENTAJA COMPETITIVA DE ESTOS TIEMPOS RADICA EN EL CONOCIMIENTO Y LA APLICACIN QUE HAGAMOS DE L. ES POR ELLO QUE DESDE LA PERSPECTIVA MS GENERAL PODRA DECIRSE QUE LAS ORGANIZACIONES COMPROMETIDAS CON EL XITO DEBEN ESTAR ORIENTADAS A UN CONSTANTE APRENDIZAJE Y ABIERTAS A LA INCORPORACIN DE NUEVAS PRCTICAS GENERADAS COMO RESULTADO DEL MISMO. SI TUVIRAMOS QUE ESTABLECER UNA RELACIN ENTRE ORGANIZACIN Y ENTORNO, DIRAMOS QUE LAS ORGANIZACIONES SON LA EXPRESIN DE UNA REALIDAD CULTURAL CONDICIONADA CONSTANTEMENTE POR EL CAMBIO EN EL ESCENARIO SOCIAL, ECONMICO, POLTICO Y TECNOLGICO QUE LE CIRCUNDA, SUSTENTADA SOBRE LA BASE DE VALORES, CREENCIAS, ID EAS, SENTIMIENTOS Y VOLUNTADES DE SUS MIEMBROS. ES EN ESTE SENTIDO QUE LA CULTURA ORGANIZACIONAL SE CONVIERTEN EN UNA ESPECIAL MANIFESTACIN DE LA EXISTENCIA DE UNA ORGANIZACIN. DADO QUE LA CULTURA ORGANIZACIONAL SIRVE COMO PATRN DE REFERENCIA A LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN Y DEFINE LAS PAUTAS ACERCA DE CMO DEBEN COMPORTARSE EN ELLA, A AL VEZ QUE REVELA SU IDENTIDAD, LOS LDERES TIENEN A SUS ESPALDAS EL RETO DE FOMENTAR UNA CULTURA DEL CAMBIO EN LA ORGANIZACIN COMO CONSECUENCIA DEL APRENDIZAJE DE SUS MIEMBROS PARA PRESERVAR LA RAZN DE SER DE LA MISMA Y CONSERVAR EL PATRIMONIO QUE HA DEVENIDO A LO LARGO DE SU HISTORIA. LA EFECTIVIDAD DE LA PUESTA EN MARCHA DE NUEVAS MANERAS DE HACER DE DIRECCIN RESULTA PRECISAMENTE SI SE LOGRARA CONSIDERAR EL SIGNIFICADO REAL QUE ADQUIEREN LOS VALORES ORGANIZACIONALES EN EL DESARROLLO DE LA DINMICA LABORAL. NO SON POCOS LOS GERENTES QUE HAN ELUDIDO EN LA IMPLANTACIN DE SISTEMAS DE GESTIN ASPECTOS ESENCIALES COMO EL PAPEL DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL PASANDO POR ALTO LO IMPORTANTE Y ESTRATGICO QUE CONSTITUYE EL HECHO QUE SI NO HAY UNA VISIN COMPARTIDA, NUNCA SE GENERAR LA SUFICIENTE ENERGA Y SIGNIFICADO QUE MOVILICE A LAS PERSONAS EN EL PROCESO DE CAMBIO. ESTOS APUNTES SINTETIZAN LAS RAZONES QUE NOS INDUCEN A LA EXPOSICIN DEL PRESENTE TRABAJO A LA PAR DE NUESTRA EXPERIENCIA PROFESIONAL COMO FACILITADORES EN LOS PROCESOS DE CAMBIO E INTRODUCCIN DE NUEVAS TECNOLOGAS EN DIFERENTES EMPRESAS DEL TERRITORIO. EL MISMO REFIERE LOS ELEMENTOS CONCEPTUALES CON LOS CUALES HEMOS OPERADO EN LA COMPRENSIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LA ELABORACIN DE UN

PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO PARA POTENCIAR EL CONOCIMIENTO DE ESTA DIMENSIN EN LA ORGANIZACIN BASADO EN LA CONCEPCIN DE UNA METODOLOGA PARTICIPATIVA. LOS OBJETIVOS DE ESTA PRESENTACIN SON LOS SIGUIENTES! " RESALTAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO ELEMENTO DINAMIZADOR O RETRACTOR EN LA IMPLANTACIN DE SISTEMAS DE GESTIN EMPRESARIAL. " FACILITAR A TRAVS DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO CONOCIMIENTOS SOBRE LA CULTURA ORGANIZACIONAL PARA LA CONDUCCIN EFECTIVA DE UN COLECTIVO LABORAL HACIA NIVELES SUPERIORES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

CAPITULO I LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI

1.-ORGANIZACIONES EXITOSAS DEL SIGLO XXI #LAS UNIVERSIDADES SON LUGARES DONDE LAS PIEDRAS SE PULEN Y LOS DIAMANTES SE EMPA$AN%. ROBERT GREEN INGERSD RESUMEN LA ACTUAL GERENCIA DEBE SABER INTERPRETAR EN EL PRESENTE, CULES SON LAS CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS EXITOSAS, A FIN DE ENCAUZAR A LA ORGANIZACIN EN DONDE DESEMPE$A SU ROL HACIA SU DESARROLLO, XITO. PARA ELLO, DEBE ESTAR ATENTO DE CULES SON LAS CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS EN LOS ACTUALES ESCENARIOS, ESPECIALMENTE, DE AQUELLAS QUE SON ALTAMENTE COMPETITIVAS Y PODER ESTABLECER LAS ACCIONES QUE GARANTICEN COMPETITIVIDAD. EN ESTE ESCRITO SE ANALIZAN BREVEMENTE DICHAS CARACTERSTICAS, ESPERANDO QUE EL ESTUDIOSO DE ESTOS TPICOS LAS CONSIDERE EN PRO DE UN LIDERAZGO EMPRESARIAL DE EXCELENCIA.

1.1.- CARACTER!STICAS
LA CTEDRA DE TPICOS GERENCIALES DEL PROGRAMA DE POSTGRADO DE GERENCIA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO, A TRAVS DE FOROS ABIERTOS CON RESPECTO A ESTOS TEMAS CON SUS PARTICIPANTES, CONSIDERA SIGNIFICATIVO QUE LA GERENCIA VENEZOLANA, CASO QUE NOS CORRESPONDE, SE ADENTRE EN CULES SON LAS CARACTERSTICAS RELEVANTES DE LAS EMPRESAS DEL SIGLO XXI Y SE TOMEN LAS MEDIDAS ADECUADAS PARA HACER QUE LA EMPRESA VENEZOLANA LAS TENGA. AL RESPECTO, UNA DE SUS PARTICIPANTES MNICA FIGUEREDO NOS SE$ALA, QUE PARA QUE EN PRIMER LUGAR LA EMPRESA ESTE CONSIDERADA DENTRO DE LAS DEL SIGLO XXI DEBEN! - ESTAR ORIENTADA AL CONOCIMIENTO , #FABRICAR CONOCIMIENTO%, POR ESTA RAZN SE DICE QUE ESTE ES EL SIGLO DEL CONOCIMIENTO Y QUIEN LO POSEA SER EL DUE$O DEL JUEGO. - DISPONER DE PERSONAL ALTAMENTE CALIFICADO , QUE SE CARACTERICE POR TENER HABILIDADES PREACTIVAS, ADAPTABILIDAD Y FLEXIBILIDAD. - DESARROLLAR EL POTENCIAL CREATIVO E INNOVADOR DEL PERSONA L, PARA QUE SEAN CAPACES DE GESTIONAR PROYECTOS Y NO SOLO CUMPLIR CON ASIGNACIONES. - ADAPTARSE AL CLIENTE, ES DECIR, PROVEER DE PRODUCTOS Y SERVICIOS EN FUNCIN DE LA EVOLUCIN DE LOS GUSTOS Y LOS DESEOS DE SUS CLIENTES. - CAPACIDAD DE CREAR EMPRESA CADA D!A, EN VIRTUD DE COMPROMETERSE CON EL CAMBIO, TANTO A LO QUE SE REFIERE A SU RELACIN CON LOS CLIENTES Y TRABAJADORES, CAMBIOS DE TECNOLOGA Y SU MANERA DE DISTRIBUCIN DE PRODUCTOS O SERVICIOS.

- TENER UNA ESTRUCTURA PLANA, DESAPARICIN DE LA JERARQUA& LO QUE AFIANZA MS LA CARACTERSTICA ANTERIOR! CAMBIO. AMPLIANDO ESTOS SE$ALAMIENTOS, CABE DESTACAR, QUE HOY MS QUE NUNCA LA GERENCIA MEXICANA Y LA LATINOAMERICANA DEBE ESTAR CAPACITADA DE ACUERDO A LOS TPICOS MODERNOS QUE EL PRESENTE HOY DEMANDA, PARA ELLO NO SOLAMENTE DEBE PREPARARSE PARA EVALUAR SUS ALCANCES, REPERCUSIONES, SINO EL ADAPTARLOS DE ACUERDO A LOS REQUERIMIENTOS QUE LOS ESCENARIOS DEL PRESENTE EXIGEN. SE DEBE CONSIDERAR "UE LAS ORGANIZACIONES EXITOSAS DEL SIGLO XXI PROMUEVEN LOS VALORES ORGANIZACIONALES, MISI N # VISI N, LO "UE ORIGINA TRABAJADORES COMPROMETIDOS DE ALTA COMPETENCIA, PROACTIVOS "UE ANTECEDEN LA RESPONSABILIDAD CON SU EMPRESA # CLIENTES. ADEMS LAS ORGANIZACIONES EXITOSAS CUENTAN CON TECNOLOGA DE PUNTA QUE LA HACEN MS EFICIENTE Y COMPETITIVA. A TODO ELLO SE AGREGA ADEMS, LA GRAN RESPONSABILIDAD DE LAS UNIVERSIDADES, ESPECIALMENTE DE LAS ESCUELAS DE ADMINISTRACIN,PSICOLOGIA,RELACIONES INDUSTRIALES, DE LOS POSTGRADOS EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DE ESTAR ACTUALIZADO EN LOS TPICOS GERENCIALES QUE LA GERENCIA MODERNA NECESITA PARA SER ALTAMENTE COMPETITIVO Y DESDE LUEGO AVAL EN EL CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN. POR SUPUESTO, QUE LA GERENCIA DEBE PREOCUPARSE QUE SU EQUIPO DE TRABAJO CUENTE CON LOS CONOCIMIENTOS QUE SON NECESARIOS PARA GARANTIZAR UN BUEN DESEMPE$O, RENDIMIENTO EN LA ORGANIZACIN, PREOCUPARSE DE CAPACITAR, DESARROLLAR EL TALENTO HUMANO QUE TIENE BAJO SU CARGO. TOMAR MUY EN CUENTA, QUE LAS ORGANIZACIONES EXITOSAS MOTIVAN A SUS TRABAJADORES MEDIANTE UN FUERTE LIDERAZGO, POLTICAS DE INCENTIVOS, PREPARACIN, APLICACIN DEL EMPO'ERMENT QUE PERMITE MS AUTONOMA AL TRABAJADOR, SUELDOS ACORDES AL MERCADO, RECONOCIMIENTO A SU DESEMPE$O. DEBE LA GERENCIA CONSIDERAR QUE LAS ORGANIZACIONES EXITOSAS TIENEN ESTRUCTURAS FLEXIBLES QUE FACILITAN LOS PROCESOS, ELLO CONLLEVA A QUE HAY MS DELEGACIN Y REPARTICIN DE RESPONSABILIDADES Y UNA COMUNICACIN EFECTIVA, MS PARTICIPACIN, MS INTEGRACIN DE EQUIPO. LA GERENCIA DE SABER APROVECHAR EN PRO DEL XITO DE LAS EMPRESAS VENEZOLANAS QUE ESTAS SE ADAPTAN FCILMENTE A LAS NUEVAS TECNOLOGAS , AS COMO PREOCUPARSE QUE EL PERSONAL INVOLUCRADO ADQUIERA LOS CONOCIMIENTOS RELACIONADOS CON LOS PRODUCTOS, LOS PROCESOS, LOS MTODOS DE PRODUCCIN, LAS MAQUINARIAS Y LOS EQUIPOS EN GENERAL,

LOS MATERIALES REQUERIDOS, QUE SE UTILIZAN , COMO CONTAR TAMBIN CON LOS MTODOS DE ORGANIZACIN MS ADECUADOS A FIN DE FABRICAR EL PRODUCTO DEMANDADO. A TODO ELLOS ADEMS SE PUEDE AGREGAR , QUE LA GERENCIA DEBE ESTAR ATENTA ANTE LA NECESIDAD DE CORREGIR, LA BAJA SISTEMATIZACIN DE PROCEDIMIENTOS Y DOCUMENTACIN. ESTABLECER, DESARROLLAR PROGRAMAS DE CONTROL DE GESTIN. PLANEAS ALTERNATIVOS PARA ENFRENTAR LAS CONTINGENCIAS. TENER MS VISIN A MEDIANO Y LARGO PLAZO QUE DEFINA ESTRATEGIAS COHERENTES Y ESTRUCTURADAS EN FUNCIN DE OBJETIVOS BIEN DEFINIDOS. POR (LTIMO INSISTIMOS EN DESTACAR LA IMPORTANCIA PARA LA GERENCIA DE EVALUAR SUS RECURSOS EN TODOS SUS ASPECTOS, PERO ESPECIALMENTE, NO DESCUIDAR EL CAPITAL HUMANO, EL TALENTO QUE SE TIENEN E INCENTIVAR A TRAVS DE LOS ESTMULOS ADECUADOS EL QUE SE MANIFIESTE LA CAPACIDAD DE INNOVACIN, CREATIVIDAD, FLEXIBILIDAD, VELOCIDAD, QUE PUEDE GENERAR NUEVOS CAMBIOS, Y ESPECIALMENTE ADAPTARSE A ELLOS.

1.2.-CONSTRU#ENDO LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI GESTI N DEL CONOCIMIENTO

INTRODUCCI N EL FACTOR PRODUCTIVO POR EXCELENCIA DE LA ERA ACTUAL ES EL CONOCIMIENTO. ES STE EL FACTOR QUE SIRVE DE APALANCAMIENTO AL CRECIENTE Y VELOZ CAMBIO TECNOLGICO. EN UNA ERA SIGNADA POR LA EXPLOSIN DEMOGRFICA Y LA CONTAMINACIN, LA TECNOLOGA SER SIN LUGAR A DUDAS FUNDAMENTAL PARA ENCONTRAR SOLUCIN A LOS PROBLEMAS QUE HAN DE AQUEJAR AL MUNDO ENTERO. PARA LAS ORGANIZACIONES DE CUALQUIER NATURALEZA, Y MUY ESPECIALMENTE PARA LAS EMPRESAS GENERADORAS DE BIENES Y SERVICIOS, LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO, CONJUGADA CON LA CREATIVIDAD Y CAPACIDAD INNOVATIVA RESULTA A LA CLARAS UN FACTOR CRTICO A LA HORA DE SUBSISTIR Y COMPETIR EN LOS MERCADOS GLOBALES. GESTIONAR EL CONOCIMIENTO IMPLICA LLEVAR A CABO LAS FUNCIONES DE PLANIFICACIN, ORGANIZACIN, DIRECCIN Y CONTROL, CON EL PROPSITO Y OBJETIVO DE ADQUIRIR, GENERAR Y POTENCIAR LOS CONCEPTOS E IDEAS NECESARIAS PARA MEJORAR LA CALIDAD Y VALOR ENTREGADO A LOS CLIENTES, AL TIEMPO QUE SE INCREMENTA LA RENTABILIDAD FINANCIERA DE LA EMPRESA. ANTE UN ENTORNO EN CONSTANTE CAMBIO Y EVOLUCIN ES MENESTER QUE LOS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIN, SEAN ESTOS DIRECTIVOS O EMPLEADOS, POSEAN CONOCIMIENTOS ACTUALIZADOS DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES Y CONSUMIDORES, DE SUS REQUERIMIENTOS, Y DE LAS NUEVAS TCNICAS Y MTODOS DE PRODUCCIN.

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO DEBE SERVIR CLARAMENTE PARA SUPERAR LAS COSTUMBRES, SOBRE TODO CUANDO ELLAS IMPIDEN LA NORMAL Y EFECTIVA RESPUESTA DE LA ORGANIZACIN A LOS NUEVOS REQUERIMIENTOS DEL ENTORNO. LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO SER AS CRUCIAL PARA SUPERAR LOS PARADIGMAS INEFICACES, COMO AS TAMBIN AQUELLOS MITOS QUE DIFICULTAN EL ENCONTRAR RESPUESTAS A LOS NUEVOS Y ACUCIANTES PROBLEMAS. LOS PROBLEMAS QUE PADECEMOS, NO SERN SUPERADAS CON LAS IDEAS QUE CONTRIBUYERON A GENERARLAS, SINO CON NUEVAS E INNOVADORAS IDEAS. GENERAR ESAS NUEVAS IDEAS ES LA RAZN DE SER DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO. LAS EMPRESAS SE ESTN PLANTEANDO UN REPOSICIONAMIENTO EN CUANTO AL )SABER). EL CONOCIMIENTO ACUMULADO HA EMPEZADO A SER CUESTIONADO, SIENDO NECESARIO CONTAR CON GENTE QUE PUEDA VER LAS COSAS DESDE OTRA PERSPECTIVA. LAS EMPRESAS QUE NO LOGREN ACTUALIZAR Y PROFESIONALIZAR A SU GENTE VAN A QUEDAR REZAGADAS Y POSTERGADAS. SI BIEN LA CAPACITACIN ES UNO DE LOS PILARES EN EL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS, SLO LA FORMULACIN DE UNA POLTICA INTEGRAL DE PERSONAL HAR POSIBLE UN CRECIMIENTO INTELECTUAL Y OPERATIVO DE LOS AGENTES DE UNA ORGANIZACIN. SLO SE PODR HACER FRENTE A LAS TURBULENCIAS DE LOS CAMBIOS ANTES MENCIONADOS CON LA GENTE MEJOR CAPACITADA, FLEXIBLE Y ALERTA AL CAMBIO Y CON UNA NUEVA Y CLARA VISIN DEL NEGOCIO. 2. CAPACITACI N LA CAPACITACIN EN EL ORDEN LABORAL ES EL CONJUNTO DE ACTIVIDADES A TRAVS DE LA CUALES SE INCREMENTA EL CONOCIMIENTO Y LA APTITUD DE UN EMPLEADO EN EL DESEMPE$O DE LAS TAREAS ASIGNADAS. COMO BIEN DICEN JUAN CARLOS AYALA Y MIGUEL NGEL VICENTE, NINGUNA EMPRESA O ENTIDAD PUEDE ESCOGER ENTRE CAPACITAR O NO HACERLO, LA (NICA POSIBILIDAD ES ELEGIR EL MTODO. LA CAPACITACIN PERMITE INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, CONTRIBUYE A UN INCREMENTO DE LA MORAL, ASEGURA LA ESTABILIDAD DE LA ORGANIZACIN Y SU FLEXIBILIDAD, CONTRIBUYE A INCENTIVAR, REDUCE LA NECESIDAD DE SUPERVISIN Y REDUCE NOTABLEMENTE LOS NIVELES DE FALLOS O ERRORES. AS PUES LA CAPACITACIN ES UNA ACTIVIDAD ESTRATGICA, CONTRIBUYENDO MEDIANTE LA INVERSIN EN ELLA REALIZADA A INCREMENTAR MS QUE PROPORCIONALMENTE LOS RENDIMIENTOS OBTENIDOS. MEJORAR LOS CONOCIMIENTOS EN CUANTO A CALIDAD, PERO SOBRE TODO CAPACITAR PARA LA APLICACINLLEVA A REDUCIR EL N(MERO DE DEFECTOS POR MILLN DE OPORTUNIDADES, Y CON ELLO A INCREMENTO EN LOS NIVELES DE PRODUCTIVIDAD, ACOMPA$ADO COMO ES LGICO DE UNA REDUCCIN DE COSTOS Y UNA MAYOR SATISFACCIN DE LOS CLIENTES Y CONSUMIDORES. NO ES LO MISMO GENERAR UN MERO CONOCIMIENTO, QUE CAPACITAR A ALGUIEN PARA ENTENDER Y COMPRENDER LA NECESIDAD DEL CAMBIO, TANTO PERSONAL COMO DE LA EMPRESA, A LOS EFECTOS DE OBTENER CIERTOS Y DETERMINADOS RESULTADOS CONSIDERADOS FUNDAMENTALES A LOS EFECTOS DE LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA.

EN UNA ERA DE CONSTANTES CAMBIOS ES FUNDAMENTAL CAPACITAR PARA DESAPRENDER Y VOLVER A APRENDER CADA VEZ CON MAYOR VELOCIDAD Y FLEXIBILIDAD. LOS CONTINUOS CAMBIOS EN EL ENTORNO OBLIGAN A MODIFICAR DE MANERA CONSTANTE LOS PARADIGMAS, DE MANERA TAL QUE STOS CONTIN(EN SIENDO (TILES PARA EL QUEHACER DIARIO DE LA ORGANIZACIN. LA CAPACITACIN NO ES UN GASTO SINO UNA INVERSIN Y POR TAL MOTIVO DEBE SER PLANIFICADA Y PROYECTADA COMO TAL, PREVIENDO SU RENTABILIDAD Y SIGUIENDO DE CERCA LOS RESULTADOS QUE STA GENERA PARA LA ORGANIZACIN.

3. INVENTARIOS DE RECURSOS $UMANOS POCAS EMPRESAS DISPONEN DE SOFT'ARE DESTINADO A LLEVAR DE MANERA PERMANENTE INFORMACIN DESTINADA A CONOCER QUE APTITUDES Y ACTITUDES TIENE EL PERSONAL EXISTENTE EN LAS MISMAS. CULES SON SUS EXPERIENCIAS, SUS CONOCIMIENTOS, SUS GUSTOS, SUS CAPACIDADES, SUS ENTRENAMIENTOS. ANTE LA NECESIDAD DE PLANIFICAR DE MANERA CONTINUA LAS NECESIDADES TCTICAS Y ESTRATGICAS DE PERSONAL PARA EL FUTURO, ES FUNDAMENTAL SABER CON QUE CAPACIDADES HUMANAS Y CUALES HAY QUE GENERAR INTERNAMENTE O BIEN CONSEGUIR DEL EXTERIOR. EMPRESAS HOY MUY BIEN POSICIONADAS PUEDEN CARECER DE LAS CAPACIDADES HUMANAS NECESARIAS PARA AFRONTAR EL FUTURO NO SLO A MEDIANO Y LARGO PLAZO, SINO INCLUSIVE A CORTO PLAZO. SE DISPONE DE PERSONAL PARA EJECUTAR EFICIENTEMENTE LOS ACTUALES PROCESOS PRODUCTIVOS, LA PREGUNTA ES! * STE PERSONAL CUENTA CON LOS CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIAS Y APTITUDES PARA LOS NUEVOS SISTEMAS DE TRABAJO QUE YA SE ESTN IMPLEMENTANDO EN LA INDUSTRIA+ SI LOS RECURSOS HUMANOS REPRESENTAN UNO DE LOS ACTIVOS MS PRECIADOS, SINO EL MS, EN TODA EMPRESA, EL HECHO DE QUE SUS CAPACIDADES PUEDAN QUEDAR RPIDAMENTE OBSOLETAS DEBE SER MOTIVO DE PREOCUPACIN. LOS ACTIVOS INTELECTUALES REPRESENTAN EN GRAN MEDIDA ESA CAPACIDAD DEL PERSONAL OBRERO, ADMINISTRATIVO Y DIRECTIVO PARA HACER FRENTE A LAS NUEVAS REALIDADES Y DESAFOS. EN LA MEDIDA QUE EL PERSONAL NO DISPONGA DE ESA CAPACIDAD DE REACCIONAR RPIDA Y EFICAZMENTE A LAS NUEVAS CIRCUNSTANCIAS LA EMPRESA ESTAR EN PROBLEMAS. NUEVOS MTODOS Y MATERIALES DE CONSTRUCCIN, NUEVOS SERVICIOS EN LA BANCA Y LAS FINANZAS, NUEVOS MEDIOS PARA HACER PUBLICIDAD, NUEVOS TRATAMIENTOS MDICOS, NUEVAS FORMAS DE CULTIVO, NUEVOS SISTEMAS DE PRODUCCIN, SON TODOS ELLOS APENAS UNA MUY PEQUE$A MUESTRA DE LOS CAMBIOS QUE DA A DA MODIFICAN LAS EXIGENCIAS SOBRE LAS NECESIDADES EN MATERIA LABORAL. EL PERSONAL PARA CONTINUA SIENDO PRODUCTIVO Y COMPETITIVO DEBE RENOVAR DE MANERA CONTINUA SUS CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES. ELLO GENERA UNA NUEVA POSIBILIDAD DE NEGOCIOS EN MATERIA EDUCATIVA! LA CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO DESTINADO A LA REEDUCACIN CONTINUA PARA LA COMPETITIVIDAD. READAPTAR DE FORMA CONSTANTE LOS PARADIGMAS, ENTRENAR EN LAS NUEVAS DISCIPLINAS Y REQUERIMIENTOS TECNOLGICOS ,MQUINAS E INSUMOS-, CAPACITAR EN CALIDAD, PRODUCTIVIDAD, PLANIFICACIN, TRABAJO EN EQUIPO, MOTIVACIN Y LIDERAZGO. %. GESTIONANDO LAS EXPERIENCIAS

EN TODA ORGANIZACIN CON EL TRANSCURRIR DEL TIEMPO Y LA INCORPORACIN DE NUEVO PERSONAL SE ACUMULAN EXPERIENCIAS, LA CUESTIN ES HACER EXPLCITO ESE C(MULO DE EXPERIENCIAS A LOS EFECTOS DE QUE LAS MISMAS LE PUEDAN SER (TIL A LA ORGANIZACIN Y A SUS INTEGRANTES EN EL CUMPLIMIENTO DE SUS FUNCIONES. MEDIANTE REUNIONES PLANIFICADAS Y ORGANIZADAS, BAJO LA DIRECCIN DE UN FACILITADOR ES FACTIBLE ESE INTERCAMBIO DE EXPERIENCIAS, YA SEA QUE LAS MISMAS HAYAN TENIDO LUGAR DENTRO DE LA ORGANIZACIN, O FUERA DE ELLA EN OTRAS EMPRESAS, COMO PROVEEDOR DE SERVICIOS O COMO CONSUMIDOR DE LOS MISMOS. LAS EMPRESAS NO PUEDEN CONTINUAR VILIPENDIANDO LAS EXPERIENCIAS Y VIVENCIAS LABORALES DE SU PERSONAL. ESTOS SON POSEEDORES SIEMPRE DE EXPERIENCIAS (NICAS Y PARTICULARES, LAS CUALES PUEDEN SER TRANSFERIDAS Y COMPARTIDAS CON EL RESTO DEL PERSONAL, CONTRIBUYENDO DE TAL MANERA A LA CONFORMACIN DE UNA INTELIGENCIA GRUPAL. LA SUMA DE EXPERIENCIAS, CONOCIMIENTOS Y APTITUDES INDIVIDUALES NO LLEGARN NUNCA A SER TAN FUERTES Y DETERMINANTES COMO LO ES LA INTELIGENCIA GRUPAL. PARA HACER ELLO FACTIBLE ES ESENCIAL UNA COMUNICACIN DE EXCELENCIA. ESTA COMUNICACIN CONCEBIDA COMO LA LIBRE Y FLUIDA TRANSMISIN DE CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIAS, DATOS E INFORMACIN ES MUCHO MS QUE LA CONSIDERACIN DE LOS MEDIOS UTILIZADOS PARA HACERLA REALIDAD. IMPLICA UNA POSTURA, UNA DECISIN Y UNA CULTURA, LA CUAL ES CONVENIENTE QUE VAYA ACOMPA$ADA DE LOS MEDIOS QUE LA HAGAN MS EFECTIVA. POR ELLO HOY LA UTILIZACIN DE LOS SISTEMAS DE COMPUTACIN COMO FACILITADORES DE COMUNICACIN Y ARCHIVO DE INFORMACIN RESULTAN CRTICOS, POR CUANTO AYUDAN A GENERAR RESULTADOS RELEVANTES PARA LA ORGANIZACIN. &. LA DIVERSIDAD COMO ELEMENTO FERTILIZANTE SUMAR NUEVAS EXPERIENCIAS, NUEVOS VISIONES, NUEVAS PERSPECTIVAS, GENERANDO DE TAL MODO NUEVAS POSIBILIDADES DE LOGRAR UNA ) FERTILIZACIN CRUZADA) ENTRE LOS INTEGRANTES DE UNA ORGANIZACIN PERMITE GENERAR NUEVOS Y PODEROSOS PARADIGMAS, NUEVAS Y FECUNDAS IDEAS, RESULTANDO DE ELLO UNA MAYOR CREATIVIDAD Y CONSECUENTEMENTE UN MAYOR GRADO DE INNOVACIN. INTEGRANTES DEL PERSONAL DE DIFERENTES SEXOS, EDADES, ETNIAS, RELIGIONES, REGIONES, Y CUANDO ES POSIBLE Y NECESARIO DE DIFERENTES NACIONALIDADES, DE DIFERENTES PROFESIONES, PROVENIENTES DE DISTINTOS TIPOS DE EMPRESAS E INDUSTRIAS Y DE DIFERENTES CENTROS ACADMICOS, LE DAN A UNA EMPRESA EL CONTEXTO PARA GENERAR UNA MAYOR Y MS VARIADA GENERACIN DE IDEAS. PARA UNA EMPRESA TENER PERSONAL DIRECTIVO PROVENIENTE DE UNA MISMA UNIVERSIDAD IMPLICA ENCERRARSE DENTRO DE DETERMINADAS IDEAS Y DOGMAS, IMPIDIENDO EVOLUCIONAR EN OTRAS DIRECCIONES. DE IGUAL FORMA CUALQUIER COMPOSICIN DE PERSONAL QUE TIENDA A LA SIMILITUD IMPLICAR IMPOSIBILIDAD DE CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACIN PARA LA EMPRESA. CUANTO MAYOR SEA EL GRADO DE SIMILITUDES MAYORES SON LOS RIESGOS PARA UNA ORGANIZACIN. POR TAL MOTIVO LA DIVERSIDAD DEBE SER CONSIDERADA COMO UN FACTOR CRTICO PARA LA COMPETITIVIDAD SUSTENTABLE DE LA EMPRESA. SI TODO EL PERSONAL POSEE UNA MISMA PERSPECTIVA Y RESPONDE A SIMILARES PARADIGMAS, LA ORGANIZACIN SE VER IMPOSIBILITADA DE GENERAR NUEVA IDEAS Y CONCEPTOS, SU PODER CREATIVO ESTAR

NOTABLEMENTE EMPOBRECIDO Y LA FALTA DE DIVERSIDAD LE IMPEDIR COMPRENDER LOS CAMBIOS DEL ENTORNO. '. PROVOCANDO EL PROCESO DIAL(CTICO LA MEJOR FORMA DE AVANZAR EN MATERIA DE CONOCIMIENTO ES TENIENDO SIEMPRE PRESENTE QUE TODA IDEA DEBER ENFRENTARSE A SU OPUESTA, PARA DE ALL SURGIR UNA NUEVA IDEA QUE SEA UNA SNTESIS SUPERADORA DE DICHAS CONTRADICCIONES. CADA INDIVIDUO, GRUPO DE INDIVIDUOS Y LA ORGANIZACIN DEBEN ESTAR SENSIBILIZADOS Y PROPENSOS A RECEPCIONAR LA CRTICA Y LAS CONTRADICCIONES ENTRE LA TEORA Y LA REALIDAD, A LOS EFECTOS DE HACER POSIBLE EL CRECIMIENTO Y LA EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO Y DE LOS CONOCIMIENTOS. ANCLARSE A UNA IDEA, CONGELAR CONCEPTOS, EVITAR O RECHAZAR LAS CRTICAS O LA OPOSICIN, CERRAR LA MENTE, EVITAR LO DIFERENTE, SON TODAS TENDENCIAS QUE CONGELAN UN ESTADO DE CONOCIMIENTO, LO CUAL PUEDE TERMINAR SIENDO SUICIDA PARA UNA ORGANIZACIN. UNA ORGANIZACIN Y SUS INTEGRANTES DEBEN ESTAR SIEMPRE DISPUESTOS A PONER A PRUEBA SUS PARADIGMAS, SUS CONOCIMIENTOS, SUS IDEAS Y CONCEPTOS, PROCEDIENDO A DESCARTAR SISTEMTICAMENTE AQUELLAS QUE DEJAN DE SER (TIL PARA EL DESEMPE$O COMPETITIVO DE LA EMPRESA. LAS IDEAS RGIDAS TIENDEN A )QUEBRARSE) ARRASTRANDO CONSIGO A LAS ORGANIZACIONES, EN TANTO QUE LAS IDEAS FLEXIBLES PERMITEN A UNA ORGANIZACIN REACOMODARSE CONSTANTEMENTE A LAS NUEVAS CIRCUNSTANCIAS Y SITUACIONES. EL LEMA ES ) READAPTE SUS IDEAS SI PRETENDE SEGUIR SIENDO TIL A SU ORGANIZACIN Y QUIERE QUE STA LO SEA PARA EL MERCADO). ). EL PODER DE LA INFORM*TICA LA INFORMTICA BAJO SU NUEVA CONCEPCIN ESTRATGICA DEBE APUNTAR A FACILITAR LA COMUNICACIN ENTRE LOS INDIVIDUOS DE LA ORGANIZACIN, DEBE HACER FACTIBLE UNA PTIMA GESTIN DEL INVENTARIODE LOS RECURSOS HUMANOS, POSIBILITANDO LA ACUMULACIN DE CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIAS, TENIENDO QUE PERMITIR SABER QUE OCURRE EN EL ENTORNO, CAPTANDO ESPECIALMENTE LAS ALTERACIONES DEL MERCADO Y DEL GUSTO DE LOS CONSUMIDORES. UN SISTEMA INFORMTICO QUE NO HAGA POSIBLE LOS ASPECTOS ENUMERADOS EN EL PRRAFO ANTERIOR NO POSEE VALOR ESTRATGICO PARA LA ORGANIZACIN, IMPIDIENDO EL DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA GRUPAL, LA CUAL COMO ANTES SE DIJO ES UN FACTOR CRTICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS. DISPONER DE SISTEMAS MERAMENTE CONTABLES Y FINANCIEROS, RESPONDE A LA PRIMERA FASE EN LA EVOLUCIN DE LA INFORMTICA Y DE LA GESTIN EMPRESARIA. HOY CUANDO LA COMPETENCIA SE HA GLOBALIZADO Y LOS CAMBIOS ESTN EN PERMANENTE ACELERACIN ES MENESTER ADECUAR LOS MEDIOS PARA LA GENERACIN DE VALOR AGREGADO Y TOMA DE DECISIONES. CONCLUSIONES

NUEVAS POCAS HACEN NECESARIAS NUEVAS FORMAS DE PENSAR Y VER LA REALIDAD. LAS IDEAS QUE AYER FUERON (TILES HOY LO MS SEGUROES QUE YA NO LO SEAN. QUIENES PRETENDAN SEGUIR SIENDO COMPETITIVOS MANEJANDO CONCEPTOS PERIMIDOS DEJARN DE TENER LA CAPACIDAD DE CONFRONTAR CON POSIBILIDADES DE TRIUNFO EN LA NUEVOS CAMPOS DE COMPETICIN. ANTE EL CAMBIO A LAS ORGANIZACIONES PARA SEGUIR SIENDO FACTIBLES SLO LE CABE UNA POSIBILIDAD! MODIFICAR POSITIVAMENTE SUS CONOCIMIENTOS Y POSTURAS DE FRENTE A LAS NUEVAS REALIDADES. ES NECESARIO RECONSTRUIR CONSTANTEMENTE LAS IDEAS Y CONCEPTOS PARA HACER VIABLE LA ORGANIZACIN EN EL MEDIANO Y LARGO PLAZO. LOS GUSTOS Y NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES SE ALTERAN, EL FUNCIONAMIENTO DE LA ECONOMA TAMBIN, LOS CAMBIOS SOCIALES, TECNOLGICOS, CIENTFICOS Y POLTICOS REPERCUTEN DA A DA, HACIENDO DEL MERCADO UN FACTOR EN CONTINUA EVOLUCIN. DE ALL LA IMPERIOSA NECESIDAD DE GESTIONAR LOS CONOCIMIENTOS COMO UNA FORMA DE DAR RESPUESTA AL CAMBIO CONTINUO. ES AS COMO LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y LA GESTIN DEL CAMBIO SE ENTRELAZAN EN LA B(SQUEDA DE LA ADAPTACIN COMPETITIVA DE LA EMPRESA A SU ENTORNO. LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO DEBE IR MUCHO MS ALL DE LA REACCIN A LOS CAMBIOS QUE SE GENERAN, PARA PASAR A SER ARTFICE DE LA PROMOCIN DEL CAMBIO, GENERANDO NUEVAS REGLAS DE JUEGO. LOS EMPRESARIOS Y DIRECTIVOS DEBEN SER CONCIENTES DE QUE LOS CONOCIMIENTOS SE VUELVEN OBSOLETOS, Y SE DEPRECIAN CON EL TRANSCURSO DEL TIEMPO, Y NUNCA DE MANERA TAN RPIDA Y VELOZ COMO EN LA ACTUALIDAD. ES POR ELLO QUE MUCHAS EMPRESAS DE CLASEMUNDIAL HAN INSTALADO EN SU RBITA UNIVERSIDADES CON EL OBJETO DE PERFECCIONAR A SUS DIRECTIVOS Y PERSONAL DE MANERA CONSTANTE A LOS EFECTOS DE MANTENER CONOCIMIENTOS COMPETITIVOS Y AS TENER LA CAPACIDAD DE GENERAR ESTRATEGIAS DE ALTO VALOR. PREG+NTESE ASIMISMO: CMO EST GESTIONANDO M EMPRESA EL CONOCIMIENTO? ESTAMOS INVIRTIENDO PARA EL FUTURO O INCREMENTAMOS LAS GANANCIAS EN EL CORTO PLAZO A COSTA DE LA GENERACIN DE CAPACIDADES EN EL LARGO? NOS PREOCUPAMOS POR DISPONER DE UNA VARIEDAD DE PENSAMIENTOS Y PUNTOS DE VISTAS, O SLO NOS CONCENTRAMOS EN DISPONER DE UN SABER Y EXPERIENCIA MONOLTICO? SOMOS CONSCIENTES DE LAS ACTUALES Y FUTURAS NECESIDADES DE CONOCIMIENTOS? DISPONEMOS DE UN INVENTARIO DE APTITUDES Y ACTITUDES CON LAS QUE CUENTA LA EMPRESA?

2.-DIVERSOS CONCEPTOS # CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES

2.1- EL ENTORNO ACTUAL DE LAS ORGANIZACIONES DEBIDO AL GRAN RAPIDEZ CON SE MUEVEN LOS MERCADOS, LAS EMPRESAS TIENEN QUE ESTAR PENDIENTES DEL MERCADO Y SU COMPETENCIA PARA ELLO DEBE DE CENTRAR SU PLANES DE MANTENIMIENTO Y EXPANSION BAJO LAS SIGUIENTES PREMISAS!

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. EL RETO ES ## ELEVAR LA PRODUCTIVIDAD %%% . LOS ASPECTOS CENTRALES DE ELEVAR LA COMPETITIVIDAD - CLIENTE - COMPETENCIA - CAMBIO . MAS ALLA DE LA ORGANIZACIN LA GLOBALIZACION COMPRENSIN DE LAS NECESIDADES DE LOS GRUPOS DE INTERES COMPRENSIN DE LOS ASPECTOS LEGALES, GUBERNAMENTALES, SINDICALES Y DEL MEDIO AMBIENTE. COMPRENSIN DEL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA CONOCIMIENTO DEL ENTORNO

. ANALIZAR SUS REALIDADES LA COMPETENCIA ESTA SIENDO MAYOR, MEJOR Y MAS INTENSA ELEVAR LA CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y EL SERVICIO ES IMPORTANTE EL ENFOQUE DE MERCADO ES LA OPCION MAS LOGICA Y CONTUNDENTE PARA LOGRAR EL XITO LOS MARGENES DE UTILIDAD SUFREN REDUCCIONES SE REQUIERE MAYOR PREPARACIN PARA PARA PERMANECER EN EL MERCADO DE TRABAJO. LOS GRANDES AVANCES TECNOLGICOS Y LA COMPLEJIDAD DE LOS PROCESOS SON ACOMPA$ANTES INSEPARABLES SIN EMBARGO EL REY ES EL CLIENTE. LA PARTICIPACIN TOTAL DE LOS MIEMBROS ES CASI OBLIGTORIA SE INICIA UN PERIODO DE RETOS Y OPORTUNIDADES.

2.2 CONCEPTO DE ORGANIZACIONES LAS ORGANIZACIONES INVADEN A LA SOCIEDAD YA NUESTRAS VIDAS EN REALIDAD ES PROBABLE QUE CASI TODOS PASAMOS LA MAYOR PARTE DE NUESTRAS VIDAS EN ORGANIZACIONES , TRABAJO, INSTITUCIONES EDUCATIVAS, ETC- EN REALIDAD SOMOS UNA SOCIEDAD ORGANIZACIONAL EN AL QUE LAS ORGANIZACIONES GRANDES O PEQUE$AS SON LOS PRINCIPALES HACEDORES. AHORA BIEN LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS SE APLICA EN UN CONTEXTO DE ORGANIZACIONES Y PERSONAS , ADMISTARA PERSONAS SIGNIFICA TRATAR CON PERSONAS QUE PARTICIPAN EN ORGANIZACIONES MAS QUE ESTO, SIGNIFICA ADMINISTRAR LOS DEMAS RECURSOS CON LAS PERSONAS POR TANTO, ORGANIZACIONES Y PERSONAS SON LA BASE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS. 2.3.- ,,, "UE ES UNA ORGANIZACI N ---

ES UN SISTEMA DE ACTIVIDADES CONCIENTEMENTE COORDINADAS , FORMADA POR DOS O MAS PERSONAS CUYA COOPERACIN RECIPROCA ES ESENCIAL PARA LA EXISTENCIA DE AQUELLA. UNA ORGANIZACIN SOLO EXISTE CUANDO!
"HAY PERSONAS CAPACES DE COMUNICARSE "ESTAN DISPUESTAS A ACTUAR CONJUNTAMENTE

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"DESEAN OBTENER UN OBJETIVO COMUN OTRAS DEFINICIONES DE ORGANIZACI N SEG(N EARL F. LUNDGREN !. UNA ORGANIZACIN ES UN SISTEMA COMPUESTO DE ELEMENTOS O SUBSISTEMAS TAN RELACIONADOS E INTEGRADOS ENTRE SI QUE FORMAN UN TODO, QUE PRESENTAN ATRIBUTOS UNICOS PARA F. POZO NAVARRO UNA ORGANIZACIN ES !. UN SISTEMA DE PARTES INTERRELACIONADAS QUE OPERAN EN CONJUNTO CON OTRAS CON EL FIN DE CUMPLIR LOS OBJETIVOS DEL TODO Y LOS INDIVIDUALES DE LOS ELEMENTOS PARTICIPANTES. '. L . FRENCH LA DEFINE DE LA SIGUIENTE FORMA !. ES UNA RED DIRIGIDA POR PERSONAS ORIENTADAS HACIA OBJETIVOS MULTIPLES DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y OPERACIONALES, INTERACTIVOS , ASI COMO DE SIETAMAS CORRESPONDIENTES DE APOYO, LA CUAL ESTA INMERSA EN UNA RED MAYOR DE PROCESOS Y SISTEMAS CON LOS QUE INTERACTUA . SEG(N GIBSON ELVANCEVEICH !. UNA ORGANIZACIN ES UN ENTE QUE PERSIGUE OBJETIVOS QUE PUEDEN LOGRARSE CON MAYOR EFICIENCIA MEDIANTE LA ACCION CONCERTADA DE INDIVIDUOS.

2.% CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIONES A.-UNA ORGANIZACION EN ESENCIA ES DIRIGIDA POR PERSONAS! AL SER UN SISTEMA ABIERTO LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN PUEDEN SER AFECTADOS POR UNA RED DE INFLUENCIAS EXTERNAS. B."NO PUEDE HABER ORGANIZACION SIN UNA RED DE SISTEMAS LOS SISTEMAS SON ESENCIALES PARA CANALIZAR LOS PROCESOS TENDIENTES A SATISFACER LOS OBJETIVOS DE LAS EMPRESAS. C.- LA ORGANIZACIN ES UNA COMPLEJA RED DE PROCESOS ES DECIR UNA RED EN LA QUE FLUYE UNA SERIE DE SUCESOS INTERRELACIONADOS QUE TIENE QUE VER CON LA PLANEACION , ORGANIZACIN, DIRECCIN, Y CONTROL DE RECURSOS. D.-UNA ORGANIZACIN SE CONSIDERA COMO UN SISTEMA SOCIOTECNICO DADO QUE SUS ASPECTOS TCNICOS Y HUMANOS SON ALTAMENTE INTERDEPENDIENTES E.-LA ASIGNACIN DE ADMINISTRADORES A LOS DEPARTAMENTOS SE REALIZA EN FORMA INTERDEPENDIENTE AL ASIGNAR UN ADMINISTRADOR PARA ENFOCARSE O ESPECIALIZARSE EN EL DISE$O Y ADMINISTRACIN DE UN DEPARTAMENTO, SURGE ENTRE AMBOS UNA RELACIN INTERDEPENDIENTE. F.-LA TAREA PRINCIPAL DE LOS ADMINISTRADORES TOMA FORMA AL DEFINIR PLANES Y OBJETIVOS

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ESTO IMPLICA QUE SE CONCRETE EN REUNIR RECURSOS Y VISUALIZAR PROCEDIMIENTOS PARA ALCANZAR ESTOS OBJETIVOS, DISE$AR ESTRUCTURAS, DIRIGIR Y CONTROLAR RECURSOS HUMANOS. G.-EL CAPITAL DE LA ORGANIZACIN ES EL SER HUMANO EL GRADO DE PARTICIPACIN DE LOS ADMINISTRADORES EN EL DISE$O Y OPERACIN DEL SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS ES DETERMINANTE PARA EL ADECUADO RENDIMIENTO INSTITUCIONAL. 2.& LOS PARTICIPANTES EN LAS ORGANIZACIONES LAS ORGANIZACIONES SURGEN DEBIDO A QUE LOS INDIVIDUOS TIENEN OBJETIVOS QUE SOLO PUEDEN LOGRARSE MEDIANTE LA ACTIVIDAD ORGANIZADA. A MEDIDA QUE CRECEN LAS ORGANIZACIONES DESARROLLAN SUS PROPIOS OBJETIVOS QUE SE VAN INDEPENDIZANDO Y AUN DIFERENCIANDO DE LAS PERSONAS QUE LA FUNDARON, TRADICIONALMENTE SOLO SE RECONOCAN COMO PARTICIPANTES EN LAS ORGANIZACIONES SUS PROPIETARIOS, , SUS ADMINISTRADORES, Y SUS EMPLEADOS, PERO ACTUALMENTE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN SON! "GERENTES Y EMPLEADOS "PROVEEDORES , DE MATERIA PRIMA, TECNOLOGA, SERVICIOS, CREDITOS, CAPITAL"CLIENTES Y USUARIOS "EL GOBIERNO "LA SOCIEDAD

2.'.- LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ,,,, "UE SON ---PUNTOS HACIA LOS CUALES LAS EMPRESAS ENCAMINAN SUS ENERGIAS Y RECURSOS, SON METAS COLECTIVAS QUE REPRESENTAN ASPECTOS SOCIALMENTE RELEVANTES, CON EL FIN DE LOGRAR SUS RESULTADOS. ..... FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES ..... "ORIENTACION QUE LA EMPRESA DEBE SEGUIR HACIA EL FUTURO ESTABLECIENDO LAS DIRECTRICES PARA LA ACTIVIDAD DE LOS PARTICIPANTES. "FUENTE DE LEGITIMIDAD QUE JUSTIFICA LAS ACCIONES DE LA EMPRESA "SON UNA UNIDAD DE MEDIDAD PARA VERIFICAR Y COMPARAR LA PRODUCTIVIDAD "EVALUAN EL XITO DE LA ORGANIZACIN, SU EFICIENCIA Y RENDIMIENTO.

.....LOS OBJETIVOS NATURALES DE UNA EMPRESA SON......

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"SATISFACER LAS NECESIDADES DE BIENES Y SERVICIOS DE LA SOCIEDAD "PROPORCIONAR EMPLEO PRODUCTIVO PARA TODOS LOS FACTORES DE PRODUCCIN "AUMENTAR EL BIENESTAR DE LA SOCIEDAD MEDIANTE EL USO RACIONAL DE LOS RECURSOS "PROPORCIONAR UN RETORNO JUSTO A LOS FACTORES DE ENTRADA "CREAR UN AMBIENTE EN QUE LAS PERSONAS PUEDAN SATISFACER SUS NECESIDADES HUMANAS BASICAS

3.- COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

INTRODUCION SEA CUAL SEA EL NIVEL JERRQUICO QUE OCUPE EL GERENTE ,SUPERVISOR, DIRECTIVO MEDIO O ALTO EJECUTIVO-, SU LABOR IMPLICA RELACIN CON OTROS INDIVIDUOS EN EL MARCO DE UNA ORGANIZACIN. LA CAPACIDAD PARA DESCRIBIR, EXPLICAR, PREDECIR Y, HASTA DONDE SEA PERMITIDO, CONTROLAR LA CONDUCTA DEL HOMBRE EN EL TRABAJO, COBRA ENTONCES ESPECIAL RELEVANCIA. EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, COMO DISCIPLINA, PROVEE A LOS GERENTES DE CONOCIMIENTOS Y TCNICAS PARA ABORDAR ESA COMPLEJA TAREA. EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL TIENE SU FUNDAMENTO FILOSFICO EN UNA SERIE DE CONCEPTOS SOBRE LA NATURALEZA DE LAS PERSONAS Y DE LAS ORGANIZACIONES. TALES CONCEPTOS ORIENTAN AL GERENTE EN LA COMPRENSIN DE LA CONDUCTA SUYA Y DE LOS OTROS Y EN EL ENTENDIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES. Y, POR SUPUESTO, SIRVEN DE GUAS ORIENTADORAS DE SU CONDUCTA. 1.1.2.- CONCEPTO: PERSONA SON TODOS LOS ACTORES SOCIALES QUE CON SUS ACCIONES Y DECISIONES INFLUYEN SOBRE LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIN!.

UNA EMPRESA ECONMICA ES UN CONJUNTO DE ACTORES SOCIALES CON DERECHOS Y OBLIGACIONES. LA GESTIN DE TODOS Y CADA UNO DE ESTOS ACTORES INTEGRAN LA LLAMADA AGENDA DE LA ORGANIZACIN Y A ELLOS NOS REFERIMOS CUANDO HABLAMOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. LA GESTIN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL APUNTA AL LOGRO DE LA ALINEACIN Y CONTRIBUCIN DE TODOS LOS OTROS ACTORES Y DE LA CREACIN ENTRE ELLOS DE UNA ZONA DE COOPERACIN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, ES EL COMPORTAMIENTO DE LOS COMPONENTES SOCIALES PERSONAS- QUE INTERACTAN CON LA ORGANIZACIN Y QUE CON SUS ACCIONES Y DECISIONES INFLUYEN EN LOS RESULTADOS DE LA MISMA.

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1.1.3.- CONCEPTUALIZACION DE LA NATURALEZA E IMPORTANCIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 1.1.3.1.-CONCEPTO DEL C.O PARA DEFINIR EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ,CO- DEBEMOS CITAR EL CONCEPTO QUE NOS BRINDAN VARIOS AUTORES! )ES UN CAMPO DE ESTUDIO QUE INVESTIGA EL IMPACTO DE LOS INDIVIDUOS, GRUPOS Y ESTRUCTURAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES, CON EL PROPSITO DE APLICAR LOS CONOCIMIENTOS ADQUIRIDOS EN LA MEJORA DE LA EFICACIA DE UNA ORGANIZACIN.) STEPHEN P. ROBBINS ,/001)EL ESTUDIO Y LA APLICACIN DE CONOCIMIENTOS RELATIVOS A LA MANERA EN QUE LAS PERSONAS ACT(AN DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES. SE TRATA POR LO TANTO DE UNA HERRAMIENTA HUMANA PARA BENEFICIO DE LAS PERSONAS Y SE APLICA DE MODO GENERAL A LA CONDUCTA DE LAS PERSONAS EN TODA CLASE DE ORGANIZACIN) DAVIS, 2 3 NE'STROM J. ,/00/)ES LA MATERIA QUE BUSCA ESTABLECER EN QUE FORMA AFECTAN LOS INDIVIDUOS, LOS GRUPOS Y EL AMBIENTE EN EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES, SIEMPRE BUSCANDO CON ELLO LA EFICACIA EN LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA). )ES UNA DISCIPLINA QUE INVESTIGA EL INFLUJO QUE LOS INDIVIDUOS, GRUPOS Y ESTRUCTURA EJERCEN SOBRE LA CONDUCTA DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES, A FIN DE APLICAR ESOS CONOCIMIENTOS PARA E DESARROLLO DE STAS). GIGSON

1.1.3.2.- OBJETIVO DEL ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL INFERIMOS, DE LOS CONCEPTOS ANTERIORMENTE SE$ALADOS, QUE EL OBJETIVO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ES TENER ESQUEMAS QUE NOS PERMITAN MEJORAR LAS ORGANIZACIONES ADAPTNDOLAS A LA GENTE QUE ES DIFERENTE, YA QUE EL ASPECTO HUMANO ES EL ACTOR DETERMINANTE DENTRO DE LA POSIBILIDAD DE ALCANZAR LOS LOGROS DE LA ORGANIZACIN, SIENDO SIN DUDA EL ESTUDIO DEL CAMBIO UNO DE LOS ASPECTOS MS RELEVANTES EN TODO ESTUDIO ORGANIZACIONAL.

1.1.3.3.- IMPORTANCIA DEL C.O. EN EL MISMO ORDEN DE IDEAS, DIREMOS QUE QUIZS EL TEMA MS IMPORTANTE QUE ESTUDIA EL CO ES EL CAMBIO. ESTE TEMA EST VINCULADO CON OTROS MUY IMPORTANTES, COMO LA CULTURA, EL LIDERAZGO, LA MOTIVACIN Y OTROS LOS CUALES SE INTERRELACIONAN ENTRE S COMO PARTE DE UN SOLO SISTEMA, POR ELLO, PARA CONOCER REALMENTE QUE ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, DEBEMOS, SIN DUDA, ENTENDER ESOS OTROS ASPECTOS Y CONOCER SU CONEXIN CON LA ORGANIZACIN Y SUS MIEMBROS.

CULTURA

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LA VARIABLE )CULTURA) HA DEMOSTRADO SER EL MARCO DENTRO DEL CUAL SE PUEDEN ENTENDER LAS OTROS ASPECTOS, LO CUAL GENERA, POR TANTO, UNA INTERDEPENDENCIA MUY ALTA. EL PROBLEMA QUE ENFRENTAMOS COMO DEPENDIENTES DEL DESARROLLO TERICO ES QUE EL CONOCIMIENTO VIENE FUNDAMENTALMENTE, Y CASI EN SU TOTALIDAD, DE CULTURAS MUY DISTINTAS DE LAS NUESTRAS, LO QUE QUIZS NOS DIFICULTE LA APLICACIN DE CIERTAS EXPERIENCIAS ORGANIZATIVAS, YA QUE SEG(N LOS ESTUDIOSOS LA CULTURA NACIONAL TIENE UN MAYOR IMPACTO EN LOS EMPLEADOS QUE LA CULTURA ORGANIZACIONAL, SIN EMBARGO TODA ORGANIZACIN PUEDE CREAR SU PROPIA CULTURA ORGANIZACIONAL , ES DECIR PUEDE INSTITUCIONALIZARSE, TOMAR VIDA PROPIA Y CONVERTIRSE EN UN SISTEMA DE SIGNIFICADO COMPARTIDO ENTRE SUS MIEMBROS ,QUE LA DISTINGUIR DE CUALQUIER OTRA, DNDOLE A SUS MIEMBROS UN SENTIDO DE IDENTIDAD, GENERNDOLES UN COMPROMISO CON ALGO MS GRANDE QUE EL INTERS PERSONAL E INCREMENTANDO LA ESTABILIDAD DEL SISTEMA SOCIAL.

LIDERAZGO EN CUANTO AL LIDERAZGO LO DEFINIREMOS COMO EL PROCESO MEDIANTE EL CUAL SISTEMTICAMENTE UN INDIVIDUO EJERCE MS INFLUENCIA QUE OTROS EN EL DESARROLLO DE LAS FUNCIONES GRUPALES. NO ES UNA PERSONA QUE SE IMPONE AL GRUPO SINO QUE ES EL GRUPO QUIN LO ELIGE, SIENDO RECONOCIDO POR SUS INTEGRANTES POR SU SUPERIORIDAD EN LAS CUESTIONES QUE AFECTAN AL GRUPO. SI LO TRASLADAMOS AL PLANO EMPRESARIAL, AL LDER LO ELEGIRN LOS MIEMBROS QUE INTEGRAN LA EMPRESA. EL LDER EN UNA EMPRESA ES COMO LOS BUENOS AMIGOS, YA QUE SE ESPERA DE ELLOS QUE SEPAN DIRIGIR CON SU LIDERAZGO EN LAS BUENAS Y EN LAS MALAS. QUE ADEMS TENGAN DISPOSICIN DE COMUNICARSE CON LOS DEMS, QUE TRATEN DE HACER ENTENDER LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES, QUE NO INVENTEN EXCUSAS, QUE SE PREOCUPEN POR EL TRABAJO Y SU GENTE, QUE SEAN CONSTRUCTORES DE REDES DE ENERGA HUMANA Y QUE CUANDO NO ESTN LOS RECUERDEN POR TODO LO BUENO QUE HICIERON Y NO POR LO MALO QUE DEJARON.

MOTIVACION LA MOTIVACIN ES OTRO ASPECTO RESALTANTE DENTRO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y PUEDE DEFINIRSE COMO LA VOLUNTAD DE EJERCER ALTOS NIVELES DE ESFUERZOS HACIA LA CONSECUCIN DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES CONDICIONADAS POR LA HABILIDAD DE DEL ESFUERZO DE SATISFACER ALGUNA NECESIDAD PERSONAL. PARA EL ESTUDIO DE LA MOTIVACIN SE EMPLEAN DIVERSAS TEORAS ,DE LA NECESIDAD, DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS, DEL REFORZAMIENTO, DE LA EQUIDAD, DE LA EXPECTATIVA Y OTRAS- SIN EMBARGO, TODA MOTIVACIN NECESARIAMENTE DEBE ESTUDIAR LA CULTURA , YA QUE LOS ELEMENTOS A REFORZAR PARA OBTENER MEJOR Y MAYOR MOTIVACIN VARAN DE PAS EN PAS , POR EJEMPLO, UN GRUPO DE TRABAJO SE MOTIVARA MAS CUANDO LAS CLASIFICACIONES DE LA CULTURA DEL PAS CALIFICAN MAS ALTO EN EL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL.

CONCLUSIONES POR TODO LO ANTERIORMENTE DICHO, REAFIRMAMOS QUE EN EL ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DEBEMOS HABLAR DE UN PENSAMIENTO SISTMICO EN DONDE TODOS SUS ELEMENTOS Y4O ASPECTOS SE INTEGRAN PARA FORMAR UN TODO. AS MISMO, DEBEMOS AGREGAR

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AL CONCEPTO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EL HECHO DE QUE STE DEBE SER VISTO COMO UNA DISCIPLINA QUE LOGRA CONJUNTAR APORTACIONES DE OTRAS DIVERSAS DISCIPLINAS QUE TIENEN COMO BASE EL COMPORTAMIENTO VERBIGRACIA LA SICOLOGA, LA ANTROPOLOGA, LA SOCIOLOGA, LA CIENCIA POLTICA ENTRE OTRAS.

CAPITULO I I 2.1 NATURALEZA DE LA CULTURA

2.1 1.- , COMO ENTENDER UN SISTEMA SOCIAL DEFINICION
UN SISTEMA SOCIAL ES UN CONJUNTO COMPLEJO DE RELACIONES HUMANAS QUE INTERACT(AN DE MUCHAS MANERAS. LAS INTERACCIONES QUE SE FORMAN SON INFINITAS, DONDE CADA GRUPO PEQUE$O ES UN SUBSISTEMA DENTRO DE GRUPOS A(N MAYORES. DENTRO DE UNA ORGANIZACIN SIMPLE, EL SISTEMA SOCIAL COMPRENDE A TODAS LAS PERSONAS DE ELLA Y TAMBIN LAS RELACIONES ENTRE ELLAS Y CON EL MUNDO EXTERIOR. UN SISTEMA EST EN EQUILIBRIO SOCIAL CUANDO EXISTE UN BALANCE DINMICO FUNCIONAL ENTRE SUS PARTES INTERDEPENDIENTES. EL EQUILIBRIO ES UN CONCEPTO DINMICO Y NO ESTTICO. EN UN SISTEMA SOCIAL, UN CAMBIO ES FUNCIONAL CUANDO ES FAVORABLE PARA EL SISTEMA. EN UN SISTEMA SOCIAL, EL CAMBIO ES DISFUNCIONAL CUANDO GENERA EFECTOS DESFAVORABLES AL SISTEMA. CUANDO UN INDIVIDUO SE INCORPORA A UNA ORGANIZACIN, SE ESTABLECE UN CONTRATO PSICOLGICO DE PALABRA, EL CUAL ES UNA ADICIN AL ACUERDO ECONMICO QUE CUBRE LOS SALARIOS, LAS HORAS DE TRABAJO Y SUS CONDICIONES. 2.1.2 CULTURA SOCIAL, LOS ROLES, PRESTIGIO SOCIAL LA CULTURA ES LA CONDUCTA CONVENCIONAL DE UNA SOCIEDAD E INFLUYE EN TODAS LAS ACCIONES DE LAS PERSONAS A PESAR DE QUE RARA VEZ ESTA REALIZACIN PENETRA EN SUS PENSAMIENTOS CONSCIENTES. EL ROL EL ROL ES UN PATRN DE CONDUCTA ESPERADA DE UNA PERSONA AL DESARROLLAR ACTIVIDADES RELACIONADAS CON OTROS. EL ROL REFLEJA LA POSICIN DE UNA PERSONA EN EL SISTEMA SOCIAL, CON TODOS SUS DERECHOS Y OBLIGACIONES, SU PODER Y RESPONSABILIDAD.

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EL ROL LE PERMITE AL TRABAJADOR ,CUALQUIERA SEA SU CARGO-, TENER UNA PERCEPCIN DE LA MANERA EN QUE PIENSAN QUE DEBEN ACTUAR EN SUS PROPIOS PUESTOS Y COMO OTROS LO HARN EN LOS SUYOS. EL CARGO QUE OCUPA UN TRABAJADOR EN LA ORGANIZACIN, DETERMINA EN GRAN MEDIDA LA CANTIDAD DE PAPELES QUE DEBER DESEMPE$AR EN LA MISMA. TODA ORGANIZACIN DEBE CONTAR CON PROGRAMAS FORMALES E INFORMALES DE INDUCCIN AL NUEVO TRABAJADOR, AS COMO DE MENTOR ,OTRO TRABAJADOR-, QUE GUA AL NUEVO EMPLEADO, BRINDNDOLE CONSEJOS (TILES SOBRE LOS PAPELES QUE DEBE DESEMPE$AR Y LAS CONDUCTAS QUE HA DE EVITAR.

CUANDO OTROS TIENEN DIFERENTES PERCEPCIONES O EXPECTATIVAS DEL PAPEL DE UN INDIVIDUO, STE TIENDE A EXPERIMENTAR UN CONFLICTO DE PAPELES PORQUE ES DIFCIL SATISFACER UN CONJUNTO DE EXPECTATIVAS SIN RECHAZAR EL OTRO. LA INADECUADA DEFINICIN DE LOS ROLES O EL DESCONOCIMIENTO SUSTANCIAL DE STOS, PRODUCE UNA AMBIG5EDAD DE PAPELES, DEBIDO A QUE LAS PERSONAS SE SIENTEN INSEGURAS DE LA FORMA EN QUE DEBEN ACTUAR. EL ESTATUS # EL PRESTIGIO SOCIAL EL ESTATUS ES EL RANGO SOCIAL DEL INDIVIDUO DENTRO DEL GRUPO. ES UN SMBOLO DE LA MAGNITUD DEL RECONOCIMIENTO, EL RESPETO Y LA ACEPTACIN CONCEDIDOS A UNA PERSONA. POR LO GENERAL, LAS PERSONAS DE PRESTIGIO SOCIAL ELEVADO DENTRO DE UN GRUPO TIENEN MS PODER E INFLUENCIA QUE LOS DE MENOR POSICIN. RECIBEN TAMBIN MS PRIVILEGIOS DE SU GRUPO Y TIENDEN A PARTICIPAR CON MAYOR FRECUENCIA EN LAS ACTIVIDADES DE EQUIPO. INTERACT(AN MS CON SUS IGUALES QUE CON LOS DE NIVELES MS BAJOS, YA QUE BSICAMENTE, EL ESTATUS MS ALTO LES CONFIERE LA OPORTUNIDAD PARA DESEMPE$AR UN PAPEL MS SOBRESALIENTE DENTRO DE LA ORGANIZACIN. EN UNA ORGANIZACIN DE TRABAJO, EL ESTATUS CREA UN SISTEMA MEDIANTE EL CUAL LAS PERSONAS SE RELACIONAN ENTRE S EN EL CURSO DEL TRABAJO

EL SISTEMA DE ESTATUS ALCANZA SU MXIMA EXPRESIN CON LOS SMBOLOS, QUE NO SON MS QUE ELEMENTOS VISIBLES Y EXTERIORES QUE SE RELACIONAN CON UNA PERSONA O UN SITIO DE TRABAJO, Y SIRVEN COMO EVIDENCIA DE NIVEL SOCIAL. IMPORTANCIA DEL ESTATUS /- CUANDO UN EMPLEADO NO ALCANZA EL ESTATUS DESEADO SUELE SER FUENTE DE CONFLICTOS Y PROBLEMAS. 6- AYUDA A DETERMINAR QUIN SER EL LDER INFORMAL DEL GRUPO.

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- PERMITE ALENTAR AL TRABAJADOR A PREPARARSE A FIN DE OCUPAR EL PUESTO QUE DESEA Y SE SIENTA RECOMPENSADO.

2.1.3 DESARROLLO DE LA CULURA ORGANIZACIONAL

EL CONCEPTO DE CULTURA

COMO SE SABE, EL CONCEPTO #CULTURA% NO ES BIUNVOCO, TIENE DIVERSAS ACEPCIONES QUE DEPENDEN DEL CONTEXTO EN EL QUE SE UTILIZA LA PALABRA, DESDE LA DISCIPLINA QUE SE EST TRATANDO O DESDE EL ENFOQUE TERICO DEL QUE SE UBICA. PARA INTRODUCIRNOS EN EL TEMA ES NECESARIO QUE SE REVISEN DIFERENTES DEFINICIONES DEL TRMINO. CULTURA DESDE EL PUNTO DE VISTA ANTROPOL GICO DE MANERA GENERAL, DESDE ESTE PUNTO DE VISTA, LA CULTURA SE ENTIENDE COMO! LAS PRCTICAS MATERIALES Y DE SIGNIFICACIN, AL MISMO TIEMPO, DE CONTINUA PRODUCCIN, REPRODUCCIN Y TRANSFORMACIN DE LAS ESTRUCTURAS MATERIALES Y DE SIGNIFICACIN QUE ORGANIZAN LA ACCIN "UMANA. LA ACCIN SOCIAL O PRCTICA, SE ENTIENDE COMO ACCIONES Y PRODUCTOS PROVISTOS DE SENTIDO, Y PARTICIPES DE LA PRODUCCIN, REPRODUCCIN Y TRANSFORMACIN DE LOS SISTEMAS DE SIGNIFICACIN #$BOURDIEU, %&&'. GEERTZ, %&(&).CIT EN VERA ET.AL*

Cultura Sistema de interrelaciones entre

Procesos individuales ontogenticos

Comportamiento Colectivo

Procesos Sociales

Procesos histricos

En un corte de tiempo
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Manifestaciones Art sticas

Y que hacen posibles Manifestaciones productos tales como Cient ficas

!elaciones Cotidianas

A LA ANTROPOLOGA LE INTERESA MS QUE LA SINGULARIDAD DE LOS INDIVIDUOS, LA REPETICIN DE LOS ELEMENTOS DE COMPORTAMIENTO DE LOS HOMBRES Y DEL ORDEN DE ESTOS ELEMENTOS DENTRO DE PATRONES. ESTOS PATRONES SON LO QUE SE DENOMINA ASPECTOS BSICOS DE LA CULTURA. EN UN ARTCULO JOS HERRERO ,6776- HACE UN RESUMEN DESDE EL PUNTO DE VISTA ANTROPOLGICO DE LAS CARACTERSTICAS UNIVERSALES DE LA CULTURA, EN ESTE CUADRO LAS CARACTERSTICAS QUE SE PRESENTAN SON! A. COMPUESTA POR CATEGORAS! LAS TAXONOMAS ESTN EN SUS CABEZAS. LAS CATEGORAS Y TAXONOMAS ,FORMAS DE CLASIFICACIN DE LA REALIDAD- AYUDAN A LA GENTE A NO CONFUNDIRSE DENTRO DEL GRUPO. B. CULTURA ES SIEMPRE UN CDIGO SIMBLICO! LOS DE ESA CULTURA COMPARTEN ESOS MISMOS SMBOLOS ,ENTRE ELLOS LA LENGUA- LO QUE LES PERMITE COMUNICARSE EFICAZMENTE ENTRE ELLOS. C. LA CULTURA ES UN SISTEMA ARBITRAL! NO HAY REGLAS QUE OBLIGUEN A ELEGIR UN MODELO& CADA CULTURA OSTENTA SU PROPIO MODELO DE COMPORTAMIENTO CULTURAL. D. ES APRENDIDA! NO ES GENTICA, NO ES INTERIORIZADA POR INSTINTO& UNA PERSONA ES EL PROFESOR ,ENSE$ADOR- DE OTRA ,EN MUCHOS DE LOS CASOS LA MADRE, EL PADRE, EL TO, ETC.-. E. ES COMPARTIDA! ES NECESARIO QUE TODOS LOS MIEMBROS TENGAN LOS MISMOS PATRONES DE CULTURA PARA PODER VIVIR JUNTOS, POR ESO SE COMPARTE LA CULTURA A TRAVS DE LA INFANCIA, CUANDO SE EST INTRODUCIENDO A LOS NI$OS EN LA SOCIEDAD, ES DECIR, SE LES EST SOCIALIZANDO ,UN PROCESO DE SOCIALIZACIN-. F. ES TODO UN SISTEMA INTEGRADO! DONDE CADA UNA DE LAS PARTES DE ESA CULTURA EST INTERRELACIONADA CON, Y AFECTANDO A LAS OTRAS PARTES DE LA CULTURA. G. TIENE UNA GRAN CAPACIDAD DE ADAPTABILIDAD! EST SIEMPRE CAMBIANDO Y DISPUESTA A ACOMETER NUEVOS CAMBIOS.

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H. LA CULTURA EXISTE ,EST- EN DIFERENTES NIVELES DE CONOCIMIENTO! NIVEL IMPLCITO, NIVEL EXPLCITO. I. NO ES LO MISMO LA #IDEA PROPIA DE CULTURA% QUE LA #CULTURA REAL VIVIDA%! UNA COSA ES LO QUE LA GENTE DICE QU ES SU CULTURA, Y OTRA MUY DISTINTA ES LO QUE ELLOS ESTN PENSANDO, EN BASE A SU MODELO IDEAL DE LO QUE DEBERAN HACER, SOBRE LO QUE ESTN HACIENDO. J. LA PRIMERA Y PRINCIPAL FUNCIN DE LA CULTURA ES ADAPTARSE AL GRUPO. CONSEGUIR LA CONTINUIDAD A TRAVS DE LOS INDIVIDUOS NUEVOS, JUNTARSE AL GRUPO. ,POR "U( ES IMPORTANTE EL CONCEPTO CULTURA EN PSICOLOG!AES IMPORTANTE PORQUE CON LA CULTURA SE PUEDE DESCRIBIR LA MANERA EN LA CUAL UNA HISTORIA DE VIDA ADQUIERE SENTIDO A TRAVS DE LAS RELACIONES CON LOS GRUPOS E INSTITUCIONES, LAS CUALES CUENTAN CON UN SISTEMA DE REGLAS Y NORMAS DE INCLUSIN Y EXCLUSIN QUE EN DIFERENTES POCAS PERMITEN, A TRAVS DE DIFERENTES VALORES, AUMENTAR LA POSIBILIDADES DE SUPERVIVENCIA Y BIENESTAR. LA CULTURA DE ACUERDO A LA TEORA DE SISTEMAS ESTA VISIN SUPONE QUE LO QUE LLAMAMOS #CULTURA% PRESENTA DIFERENTES NIVELES DE

ESTRUCTURACIN QUE SON DEFINIDOS POR LAS INSTITUCIONES A TRAVS DE UN PROCESO DE FORMULACIN DE REGLAS Y NORMAS QUE HACEN QUE LAS PERSONAS SE COMPORTEN DE TAL FORMA QUE SEA POSIBLE LA VIDA ARMNICA EN GRUPO. PARA LO ANTERIOR ES NECESARIO RECONOCER DIFERENTES #NICHOS% DE COMPORTAMIENTO QUE DEFINEN SISTEMAS Y CADA SISTEMA CONFORMA UN ESPACIO EN DONDE LAS NORMAS DE LO GENERAL GUARDAN SU CONGRUENCIA CON LAS NORMAS ESPECFICAS DEL MICROAMBIENTE. LA CULTURA DESDE LA PERSPECTIVA DE DIFERENCIACIN CULTURAL POR CLASES DESDE LA PERSPECTIVA DE LA DIFERENCIACIN CULTURAL POR CLASES SE SUPONE QUE LOS NIVELES DE INGRESO DETERMINAN LOS PROCESOS DE SOCIALIZACIN ENTRE LOS COLECTIVO Y DE LOS GRUPOS CON LAS INSTITUCIONES Y SU OBJETIVO ES ESTUDIAR LAS CONDICIONES DE VIDA, EL TIPO DE ELECCIONES A LAS QUE SE TIENE ACCESO Y LAS VARIABLES QUE MODULAN LAS ELECCIONES DE LAS FAMILIAS EN LOS ESTRATOS DE MENORES INGRESOS. EL ESTUDIO DE LOS ESTILOS DE COMPORTAMIENTO PARA LLEVAR A CABO LA ELECCIN Y DESPUS EL DESARROLLO COMPORTAMENTAL, PARA MANTENERSE Y PROMOVERSE A NIVELES DE MAYOR COMPLEJIDAD Y BIENESTAR SOCIAL, ES DE INTERS DE STAS TEORAS LA CULTURA ES PUES UN SUCEDNEO IMPERATIVO QUE PERMITE SUPONER UNA DIMENSIN DE LO SOCIAL QUE ESTRUCTURA Y DEFINE UN

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COLECTIVO COMO NEGRO, MESTIZO, POBRE, RICO, ETC., PERO MS QUE ESTUDIAR SUS RITOS, MITOS Y LENGUA SE ESTUDIA SU DINMICA SOCIAL Y LA EVOLUCIN DE SUS INDICADORES SOCIALES. LA CULTURA DESDE LA PERSPECTIVA DE LA CONSTRUCCIN SOCIAL DE LA IDENTIDAD AQU EL CONCEPTO DE IDENTIDAD Y EL DE CULTURA SE FUSIONAN Y SIN SER SINNIMOS LA IDENTIDAD ES UNA RESULTANTE PERSONAL Y GRUPAL DE UNA CULTURA ENTENDIDA COMO LOS PROCESOS DE SOCIALIZACIN ENTRE Y DENTRO DE UN COLECTIVO PARA EL TRABAJO, OCIO Y RECREACIN, GENERANDO PRODUCTOS ESTTICOS, TNICOS Y EPISTMICOS PARA DAR A CONOCER LAS RELACIONES ENTRE LO HUMANO, LO TCNICO Y LO NATURAL. ESTUDIAR LA CULTURA IMPLICA ESTUDIA PROCESOS DE ACULTURACIN Y ENCULTURACIN DESDE UNA PROPUESTA SOCIAL, HISTRICA IDEOLGICA, RELIGIOSA, TICA Y FILOSFICA. ESTE MODELO SLO ATIENDE AL CONCEPTO DE IDENTIDAD Y AL ANLISIS DE LAS VARIABLES QUE PARECEN EXPLICAR SUS RASGOS MS EVIDENTES. LA CULTURA DESDE LA PERSPECTIVA DESDE LAS IDENTIDADES M(LTIPLES Y LAS RELACIONES INTERCULTURALES DESDE ESTA PERSPECTIVA SE PROPONE QUE LAS PERSONAS, PRINCIPALMENTE LOS JVENES EN DIVERSAS SOCIEDADES ESTN RETADOS A MOVERSE ENTRE MUNDOS M(LTIPLES, LOS CUALES SE DEFINEN COMO CONOCIMIENTO CULTURAL Y CONDUCTA DENTRO DE LOS LMITES DE FAMILIAS DE PERSONAS PARTICULARES Y GRUPOS DE ORIGEN. CADA MUNDO CONTIENE VALORES, EXPECTATIVAS, ACCIONES Y RESPUESTAS EMOCIONALES Y FAMILIARES. NOTA IMPORTANTE LAS DIFERENTES POSICIONES NO SON EXCLUYENTES, MS BIEN REPRESENTAN INTERESES DE INVESTIGACIN E INTERPRETACIN EN CONTEXTOS Y CON OBJETIVOS MUY ESPECFICOS. O SEA, CADA GRUPO DE INVESTIGACIN GENERA SUS PROPIOS MTODOS Y CONCEPTOS PARA EL ANLISIS DE DISTINTOS ASPECTOS DE LA REALIDAD.

FUNCI N DE LA CULTURA LA CULTURA CUMPLE VARIAS FUNCIONES, SE DESTACAN ALGUNAS COMO LA DE INTEGRACIN Y ADAPTACIN. ROBBINS ,6778- MENCIONA ALGUNAS OTRAS! /. DEFINE LMITES& ES DECIR, ESTABLECE DISTINCIONES ENTRE UNA ORGANIZACIN Y LAS OTRAS. 6. TRANSMITE UNA SENSACIN DE IDENTIDAD A LOS INTEGRANTES.

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. FACILITA LA ACEPTACIN DE UN COMPROMISO CON ALGO QUE SUPERA LOS INTERESES PERSONALES. 8. AUMENTA LA ESTABILIDAD DEL SISTEMA SOCIAL. MANTIENE UNIDA A LA ORGANIZACIN AL DARLE LOS CRITERIOS APROPIADOS SOBRE LO QUE LOS EMPLEADOS DEBEN DECIR Y HACER. 9. SIRVE COMO UN MECANISMO QUE CREA SENTIDO Y PERMITE EL CONTROL, QUE ORIENTA Y DA FORMA A LAS ACTITUDES Y COMPORTAMIENTO DE LOS EMPLEADOS. ADEMS, LA CULTURA DICTA LAS NORMAS SOCIALES IMPLCITAS, NOS DICE QU ES LO QUE EST BIEN HACER Y QUE NO EN DIFERENTES CIRCUNSTANCIAS. EVIDENTEMENTE, LA CULTURA CORPORATIVA GENERA PRESIONES FUERTES, PERO SUTILES PARA PENSAR Y ACTUAR DE DETERMINADA MANERA. POR TANTO, SU LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN DESTACA VALORES COMO EL SERVICIO A LOS CLIENTES, LA TOMA PARTICIPATIVA DE DECISIONES Y LA ACTITUD PATERNALISTA HACIA LOS EMPLEADOS, LAS PERSONAS QUE FORMAN PARTE DE LA ORGANIZACIN TENDERN A INCORPORAR, O POR LO MENOS EXPONER, ESTOS VALORES EN SU PROPIO COMPORTAMIENTO. SI, POR OTRA PARTE, LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN IMPLICA EL AUMENTO AL MXIMO DE LOS RESULTADOS, LA TOMA CENTRALIZADA DE DECISIONES Y EL APEGO A LAS NORMAS, LOS ACTOS DE LAS PERSONAS REFLEJARN TALES ACTITUDES Y VALORES ,FURNHAM, 677:-. ASIMILACI N DE LA CULTURA ES A TRAVS DEL PROCESO DE SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL QUE SE APRENDE ALGO ACERCA DE LA CULTURA CORPORATIVA. AQUELLO QUE LOS EMPLEADOS APRENDEN Y CMO LO APRENDEN ACERCA DE LA HISTORIA DE LA ORGANIZACIN Y DE LA REPUTACIN DE SUS LDERES, DICE MUCHO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. LAS ORGANIZACIONES DESARROLLAN O CREAN UNA CULTURA QUE DESPUS DETERMINA LA FORMA EN QUE LAS PERSONAS APRENDEN A HACER LAS COSAS O HABLAR EL LENGUAJE DE LA ORGANIZACIN. LO HACEN POR MEDIO DE LA SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL, QUE ES EL PROCESO MEDIANTE EL CUAL LAS PERSONAS PASAN DE SER EXTRA$AS A MIEMBROS EFECTIVOS Y PARTICIPATIVOS ,FURNHAM, 677:-. C MO LOS EMPLEADOS ASIMILAN LA CULTURA SEG(N ROBBINS ,6778-, LA CULTURA SE TRANSMITE A LOS EMPLEADOS DE VARIAS MANERAS, DE LAS QUE LAS MS PODEROSAS SON LAS ANCDOTAS, RITOS, SMBOLOS MATERIALES Y LENGUAJE. HISTORIAS LAS HISTORIAS CIRCULAN EN MUCHAS ORGANIZACIONES, DE DIFERENTES TIPOS Y DIFERENTES ORGANIZACIONES. SON NARRACIONES DE ACONTECIMIENTOS ACERCA DE LOS FUNDADORES DE LA EMPRESA, REGLAS QUE SE ROMPEN, FORTUNAS AMASADAS DESDE CERO, RECORTES DE PERSONAL, REUBICACIN DE EMPLEADOS, REACCIONES A LOS ERRORES Y LECCIONES DE CMO LA ORGANIZACIN HA AFRONTADO SUS RETOS. ESTAS HISTORIAS VINCULAN EL PRESENTE Y EL PASADO Y EXPLICAN Y LEGITIMAN LAS PRCTICAS ACTUALES. EN SU MAYOR PARTE, ESTAS HISTORIAS SURGEN ESPONTNEAMENTE, PERO ALGUNAS ORGANIZACIONES TRATAN DE MANEJAR ESTE ELEMENTO DE APRENDIZAJE DE LA CULTURA. POR EJEMPLO, 2RISPY2REME, EL GRAN FABRICANTE DE DONAS DE CAROLINA DEL NORTE, TIENE UN #MINISTRO DE CULTURA% DE TIEMPO COMPLETO CUYA PRINCIPAL RESPONSABILIDAD ES GRABAR

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ENTREVISTAS CON CLIENTES Y EMPLEADOS. LAS ANCDOTAS QUE LE CUENTAN SE PONEN EN LA REVISTA EN VIDEO DE LA EMPRESA, EN LA QUE SE DESCRIBEN LA HISTORIA Y LOS VALORES DE 2RISPY2REME.

RITOS LOS RITOS SON SECUENCIAS REPETITIVAS DE ACTIVIDADES QUE EXPRESAN Y REFUERZAN LOS VALORES CENTRALES DE LA ORGANIZACIN, QU METAS SON LAS MS IMPORTANTES, QU PERSONAS SON IMPORTANTES Y CULES ESTN DE MS. UNO DE LOS RITOS CORPORATIVOS MS CONOCIDOS ES EL SONSONETE DE LA COMPA$A 'AL" MART. INICIADO POR EL FUNDADOR SAM 'ALTON, ES UNA FORMA DE MOTIVAR Y UNIR A LA FUERZA DE TRABAJO. #DENME UNA ', DENME UNA A, DENME UNA L, DENME UN GARABATO, DENME UNA M, A, R, T%, SE HA CONVERTIDO QUE UNE A LOS EMPLEADOS Y REFUERZA LA CONVICCIN DE SAM 'ALTON DE LA IMPORTANCIA QUE TIENEN LOS EMPLEADOS PARA EL XITO DE LA COMPA$A. S!MBOLOS MATERIALES LA DISPOSICIN DE LAS OFICINAS CENTRALES DE LA CORPORACIN, LOS AUTOS QUE SE DAN A LOS DIRECTORES Y LA EXISTENCIA DE UNA AERONAVE PROPIA SON ALGUNOS EJEMPLOS DE SMBOLOS MATERIALES. OTROS SON EL TAMA$O DE LA OFICINA, LA ELEGANCIA DEL MOBILIARIO, LAS GRATIFICACIONES DE LOS EJECUTIVOS Y EL ATUENDO. ESTOS SMBOLOS MATERIALES COMUNICAN A LOS EMPLEADOS QUIN ES EL IMPORTANTE, EL GRADO DE IGUALDAD QUE QUIERE LA DIRECCIN Y LOS COMPORTAMIENTOS APROPIADOS ,COMO CORRER RIESGOS, SER CONSERVADOR, AUTORITARIO, INDIVIDUALISTA, SOCIABLE-. LENGUAJE MUCHAS ORGANIZACIONES Y UNIDADES INTERNAS IDENTIFICAN POR EL LENGUAJE A LOS MIEMBROS DE UNA CULTURA O SUBCULTURA. AL APRENDER ESTE LENGUAJE, LOS INTEGRANTES DAN PRUEBA DE QUE ACEPTAN LA CULTURA Y, POR TANTO, LA CONSERVAN. CON EL TIEMPO, LAS ORGANIZACIONES ACU$AN TRMINOS EXCLUSIVOS PARA EQUIPOS, OFICINAS, CIERTOS EMPLEADOS, PROVEEDORES, CLIENTES O PRODUCTOS RELACIONADOS CON SU NEGOCIO. MUCHAS VECES, LOS EMPLEADOS NUEVOS SE SIENTEN ABRUMADOS CON SIGLAS Y JERGAS QUE, DESPUS DE SEIS MESES EN EL PUESTO, SE CONVIERTEN EN PARTE DE SU LENGUAJE. CUANDO ASIMILAN ESTA TECNOLOGA, ES UN COM(N DENOMINADOR QUE UNE A LOS MIEMBROS DE UNA CULTURA O SUBCULTURA. CAMBIO CULTURAL EL CAMBIO CULTURAL ES LA TAREA MS DIFCIL DE ENCARAR EN UNA ORGANIZACIN, TANTO POR PARTE DE SUS LDERES COMO DE LOS CONSULTORES. ESTE CAMBIO SUELE CONDICIONAR LOS OTROS CAMBIOS EN LA ORGANIZACIN, TANTO COMO FACTOR RESISTENTE DE UN MODELO CULTURAL QUE PERDURA, COMO IMPULSOR EN UN MODELO CULTURAL CAMBIANTE ,2REIGER, 677/-. ,CU*NDO DEBE CAMBIAR LA CULTURAHAY VARIAS RAZONES QUE NOS ALERTAN DE QUE ALGO DEBE CAMBIARSE EN LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN. 2REIGER MENCIONA ALGUNAS DE LAS RAZONES QUE PUEDEN MOTIVAR EL CAMBIO!

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/. CUANDO UNA ORGANIZACIN EST EN CRISIS, TIENE UN POBRE FINANCIAMIENTO O NO CUMPLE CON LA MISIN ASIGNADA. 6. CUANDO SE PRODUCE UN CAMBIO EN EL ENTORNO O CUANDO LA EMPRESA ACT(A EN UN MEDIO TURBULENTO Y ALTAMENTE COMPETITIVO, QUE CAMBIA CON FRECUENCIA, Y LA ORGANIZACIN SIGUE APEGADA A LOS VALORES Y MODOS DE CONDUCCIN TRADICIONALES. . CUANDO LAS EMPRESAS CRECEN MUCHO Y RPIDO EXISTE EL RIESGO DE BUROCRATIZACIN, Y PRDIDA DE IDENTIDAD PROVOCADA POR LA GRAN INCORPORACIN DE EMPLEADOS CON DISTINTAS CULTURAS ORGANIZATIVAS EN LAS QUE SE FORMARON. 8. CUANDO EXISTEN CONFLICTOS ENTE DISTINTAS SUBCULTURAS QUE CONVIVEN EN LA ORGANIZACIN. STE ES UN DE LOS PROBLEMAS MS GRAVES DE AFRONTAR EN LAS FUSIONES ENTRE ORGANIZACIONES. 9. CUANDO NO EXISTEN UN PLAN ESTRATGICO, UNA MISIN Y VISIN COMPARTIDAS EN LA ORGANIZACIN. :. CUANDO NOS ENCONTRAMOS FRENTE A CONCESIONES Y PRIVATIZACIONES DE EMPRESAS, Y SERVICIOS ESTATALES QUE DEBEN MIGRAR DE UNA CULTURA BUROCRTICA A UNA GERENCIAL. ,C MO CAMBIARCUANDO SE HABLA DE ADMINISTRAR EL CAMBIO, SE REFIERE AL PROCESO A TRAVS DEL CUAL TRANSFORMAMOS LA CULTURA. ESTE PROCESO PUEDE EFECTUARSE SIGUIENTE LOS SIGUIENTES PASOS, SEG(N 2REIGER! A- COMPRENDER LO QUE PASA. B- CONSEGUIR UNA VISIN COMPARTIDA. C- DISE$AR LAS ACCIONES NECESARIAS PARA EL CAMBIO. D- COMUNICACIN, CAPACITACIN, SOCIALIZACIN E INTERNALIZACIN. E- LOS CAMBIOS CULTURALES NO PUEDEN SER COSMTICOS. EL CAMBIO NECESITA TIEMPO, PACIENCIA, ENERGA Y LA DEDICACIN PARA CONCRETARSE. ,C MO PERDURA # SE RECREA, EVOLUCIONA # CAMBIA UNA CULTURA ORGANIZACIONALA. MANTENIMIENTO CULTURAL

HAY BSICAMENTE SEIS ELEMENTOS QUE HACEN QUE LA CULTURA SE MANTENGA! EL PROCESO DE SELECCIN EL CONTRATO PSICOLGICO SOCIALIZACIN E INTERNALIZACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

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EL LIDERAZGO LA ESTRUCTURA DE ROLES LAS NORMAS

B. RECREACIN CULTURAL LA CULTURA ES DINMICA, EVOLUCIONA Y SE RECREA MEDIANTE LA INTERACCIN DE LOS ELEMENTOS COMO INDIVIDUOS, GRUPOS, EQUIPOS, LDERES, NORMAS, ESTRUCTURA DE ROLES, SISTEMAS SOCIOTCNICOS, RELACIONES CON EL CONTEXTO, APRENDIZAJES ORGANIZACIONALES DE XITOS Y FRACASOS. ABARCA LAS SIGUIENTES ETAPAS!

/. DESFAJE Y ANOMIA LOS CAMBIOS ESTN PRECEDIDOS POR LA BRECHA ENTRE EL SISTEMA DE CONVICCIONES DE LA ORGANIZACIN Y LAS CARACTERSTICAS DEL ENTORNO.

6. DESCONGELAMIENTO DE LOS SISTEMAS DE CONVICCIONES ACTUALES CON EL TIEMPO EL DESFAJE Y LA ANOMIA LLEVAN A LA PERCEPCIN DE QUE EXISTE UNA CRISIS EN LA ORGANIZACIN.

. EXPERIMENTACIN Y REFORMULACIN EN UN PERIODO DE CONFUSIN, ESTE PUEDE CONDUCIR AL DESARROLLO DE UNA NUEVA VISIN QUE, POR LO GENERAL, COMBINA VALORES E IDEAS NUEVAS Y VIEJAS.

8. ESTABILIZACIN UN FEEDBAC2 POSITIVO PUEDE AUMENTAR EL COMPROMISO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN CON NUEVOS SISTEMAS DE CONVICCIONES QUE PARECEN FUNCIONAR, ESTABILIZAN DICHAS PRESUNCIONES BSICAS Y GENERAN LA NUEVA CULTURA ORGANIZACIONAL.

9. VALORES DOMINANTES! LAS ORGANIZACIONES EXITOSAS ESTN DOMINADAS POR VALORES CLAVE COMO SERVICIO, CALIDAD E INNOVACIN, LOS CUALES A SU VEZ PROPORCIONAN VENTAJAS COMPETITIVAS.

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C. MOLDEAR LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN

LA CULTURA DE UNA EMPRESA PUEDE MOLDEARSE PROVOCANDO EL COMPROMISO Y LA PARTICIPACIN. EXISTEN TRES CARACTERSTICAS DEL PROCESO DE PARTICIPACIN QUE CONDUCEN A LAS PERSONAS A UN COMPROMISO CADA VEZ MAYOR! LA ELECCIN ,OPORTUNIDAD DE PARTICIPACIN-, LA VISIBILIDAD ,REALIZAR ELECCIONES CONOCIDAS POR OTROS INTERESADOS- Y LA IRREVOCABILIDAD ,CONCIENCIA DE HABER CRUZADO UN LMITE-.

D. CHOQUE DE CULTURAS LAS ESTRATEGIAS DE FUSIN, ADQUISICIN Y EMPRESA CONJUNTA HAN SIDO EXAMINADAS DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA CONFRONTACIN DE DIFERENTES CULTURAS. LA COMBINACIN DE DOS EMPRESAS PUEDE TENER SENTIDO, PERO LAS DIFERENCIAS CULTURALES PUEDEN DESCARRILAR LA UNIN. LA CULTURA (NICA QUE MOLDEA A CADA ORGANIZACIN HACE QUE ESTAS ESTRATEGIAS SIEMPRE RESULTEN PROBLEMTICAS. MUCHAS VECES UNA ORGANIZACIN TERMINA ABSORBIENDO OTRAS Y OTRAS VECES EL FRACASO ES COLECTIVO Y EN SU CAMINO, LA DISOLUCIN O LA VENTA.

INFLUENCIAS CULTURALES EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EL ESTUDIO Y EL ANLISIS DE LA CULTURA SE HAN CONVERTIDO EN UN TEMA IMPORTANTE EN LA ADMINISTRACIN DE LAS ORGANIZACIONES. EL FENMENO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL O CULTURA CORPORATIVA ES INHERENTE A TODAS LAS ORGANIZACIONES, A LAS CUALES LES IMPRIME PERSONALIDAD, LAS DIFERENCIAS DE LAS DEMS Y DETERMINA TODAS LAS ACTIVIDADES, PROCESOS, ETC. POR LO TANTO, LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES UNA HERRAMIENTA DE IMPLEMENTACIN FINAL DISPONIBLE A LOS ALTOS DIRECTIVOS QUE LA USAN PARA INFLUIR DIRECTAMENTE A TRAVS DE ACTIVIDADES Y SMBOLOS. INVESTIGACIONES RECIENTES HAN DESCUBIERTO COMO LA CULTURA ENCAJA JUNTO CON OTROS ELEMENTOS ORGANIZACIONALES. NO EXISTEN CULTURAS ORGANIZACIONALES MALAS O BUENAS, SINO CULTURAS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES A LOS OBJETIVOS DE LAS ORGANIZACIONES. LAS PRCTICAS ADMINISTRATIVAS EN CUALQUIER ORGANIZACIN, TIENEN COMO MARCO REFERENCIAL NATURAL, NO SOLAMENTE SU PROPIA CULTURA CORPORATIVA, SINO TAMBIN LOS DEMS NIVELES DE LA CULTURA! LA CULTURA EMPRESARIAL, LA NACIONAL, LA OCUPACIONAL, ETC. LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO COMPRENDE LOS CDIGOS DE CONDUCTA PERMITIDOS EN LAS ORGANIZACIONES LOS CUALES SON APRENDIDOS POR LOS INDIVIDUOS A TRAVS DE PROCESOS TERCIARIOS DE SOCIALIZACIN. S, POR LA HOMOGENEIDAD DE DICHOS CDIGOS DE CONDUCTA, SE FORMAN!

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1.-MACROCULTURAS INTERORGANIZACIONALES. CON CREENCIAS IDIOSINCRTICAMENTE RELACIONADAS CON CONJUNTOS DE ORGANIZACIONES Y QUE SON COMPARTIDAS POR LOS MIEMBROS DE DIVERSAS ORGANIZACIONES. LAS MACROCULTURAS INTERORGANIZACIONALES IMPACTAN E INFLUENCIAN TODOS LOS ASPECTOS DE QUE INCIDEN EN LA COMPETENCIA Y LA COOPERACIN ENTRE LAS ORGANIZACIONES. LOS SISTEMAS DE VALORES Y CREENCIAS COMPARTIDOS POR LOS MIEMBROS DE DIFERENTES ORGANIZACIONES QUE FORMAN UNA MACROCULTURA, FACILITAN LAS RELACIONES DE COOPERACIN Y COORDINACIN INTERORGANIZACIONAL, CONTRIBUYEN A LA REDUCCIN DE CONTRADICCIONES, CONFLICTOS Y RIVALIDADES. 2.-MICROCULTURAS ORGANIZACIONALES SON CREENCIAS RELATIVAMENTE IDIOSINCRTICAS RELACIONADAS CON UNA ORGANIZACIN O PARTE DE UNA ORGANIZACIN, ,SUBCULTURAS-, COMO LO SE$ALA MEYERSON AND MARTIN ,/01;-. LAS SUBCULTURAS SON PARTES DE LA ORGANIZACIN CON DIFERENTES METAS ESTRATGICAS Y OPERACIONALES DEL RESTO DE LA ORGANIZACIN. DE ACUERDO AL NIVEL DE INTEGRACIN DE LAS DIVERSAS POBLACIONES QUE CONFORMAN LOS GRUPOS EN UNA ORGANIZACIN, COX ,/00/- HA ELABORADO UN CONTINUO PARA CLASIFICARLAS EN TRES TIPOS! /-." LA ORGANIZACIN MONOLTICA ES CASI HOMOGNEA, CON POCOS GRUPOS MINORITARIOS LOS CUALES SON PRESIONADOS PARA CONFORMARSE O ASIMILARSE A LA CULTURA DOMINANTE. LOS PREJUICIOS Y LAS DISCRIMINACIONES SON MUY INTENSOS. LAR2EY ,/00:- SOSTIENE QUE INCLUSO UN SUPERVISOR CON PRINCIPIOS IGUALITARIOS FUERTES PUEDE ENCONTRAR POCO APOYO NORMATIVO O PRCTICO PARA RECLUTAR PERSONAS DE GRUPOS MINORITARIOS. 6-." LA ORGANIZACIN PLURAL PERMITE LA PRESENCIA DE OTROS GRUPOS, CON DIFERENCIAS CULTURALES ENTRE S, ESPERNDOSE QUE SE CONFORMEN A LAS NORMAS DE LA ORGANIZACIN A TRAVS DE PROCESOS DE INTEGRACIN ESTRUCTURALES Y ACTITUDINALES, FORMALES O INFORMALES. SE DAN LOS PRIMEROS PASOS PARA LA ACEPTACIN MULTICULTURAL A TRAVS DE LA INTERPRETACIN NEGATIVA DE LAS DIFERENCIAS O MINIMIZNDOLAS. SI LA INTEGRACIN DE LOS GRUPOS MINORITARIOS NO SE EFECT(A CORRECTAMENTE, LO QUE RESULTA ES UN CLIMA DE DIVERSIDAD NEGATIVA QUE PERPET(AN LAS DIFERENCIAS DEL PODER Y CONFLICTO. -." LA ORGANIZACIN MULTICULTURAL ES AQULLA QUE INTENTA INTEGRAR LAS DIVERSIDADES CULTURALES, PERMITIENDO LA EXPRESIN DE SUS FORMAS DE PENSAR Y DE TRABAJAR Y ELIMINANDO PREJUICIOS Y DISCRIMINACIONES. LA INTEGRACIN ESTRUCTURAL Y PSICO"SOCIAL SE

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APOYA EN LA EXPRESIN DE LOS VALORES IGUALITARIOS Y EN EL RESPETO A LAS DIFERENCIAS, A TRAVS DE NUEVOS PATRONES QUE SE CONFORMAN EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL. 3.- CULTURAS ORGANIZACIONALES M+LTIPLES SON AQULLAS QUE COEXISTEN MUCHAS DE LAS VECES EN UNA COMPLEJA MEZCLA DE CULTURAS FUERTES O DOMINANTES COMO CUANDO SON EL RESULTADO DE ADQUISICIONES Y ALIANZAS Y QUE PUEDEN SER EL ORIGEN DE UNA MULTIPLICIDAD DE PROBLEMAS. MUCHAS CULTURAS CORPORATIVAS QUE SOBREVIVEN A SUS FUNDADORES, PUEDEN LOGRAR CONTAGIOS Y TRASPLANTES DE SU CULTURA EN OTRAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS, MEDIANTE PROCESOS DE EXPORTACIN CULTURAL, INFUNDIDA TRANSCULTURACIN EN OTRAS E ADOCTRINAMIENTO. PUEDE LA CULTURA EFECTOS ORGANIZACIONAL CORPORACIONES TENER

REVITALIZADORES O PUEDE DESENCADENAR PROCESOS DE CAMBIOS NEGATIVOS. EL RETO DE LA DIVERSIDAD CULTURAL, AFIRMAN NEMETZ Y CHRISTENSEN ,/00:- ES EL TRATAMIENTO DE UNA DIVERSIDAD DE PUNTOS DE VISTA PARA ENTENDER EL MULTICULTURALISMO. PARA LA IDENTIFICACIN DE LOS SISTEMAS DE CREENCIAS OPUESTAS, LOS INVESTIGADORES SE FUNDAMENTAN EN EL TRABAJO DE BURREL Y MORGAN ,/0;0- SOBRE LAS DIFERENCIAS PARADIGMTICAS PARA FORMULAR ESTADOS IDEALES DE MULTICULTURALISMO BASADOS EN UNA RELACIN EXISTENTE CON LOS PUNTOS DE VISTA PARTICULARES DE LA NATURALEZA DE LA SOCIEDAD.

LOS EFECTOS DE LA CULTURA CUANDO LA DISCUSIN SE ENFOCA EN UN GRAN HOTEL QUE REZUMA CULTURA O UN RESTAURANTE DE MCDONALD<S QUE PROYECTA LA VISIN DE SU FUNDADOR DE LOS NEGOCIOS, LA CULTURA ES UNA PARTE DE LA VIDA ORGANIZACIONAL QUE INFLUENCIA EL COMPORTAMIENTO, ACTITUDES Y LA EFICACIA GENERAL DE LOS EMPLEADOS. COMO YA SE HA DESCRITO, LA ORGANIZACIN CULTURAL SE ENTIENDE LO QUE LOS EMPLEADOS PERCIBEN Y CMO SU PERCEPCIN CREAN PATRONES DE CREENCIAS, VALORES Y EXPECTATIVAS. DESDE QUE LA CULTURA ORGANIZACIONAL IMPLICA EXPECTATIVAS COMPARTIDAS, VALORES Y ACTITUDES, EXHORTA INFLUENCIA EN LOS PROCESOS INDIVIDUALES, GRUPALES Y ORGANIZACIONALES. POR EJEMPLO, LOS MIEMBROS SON INFLUENCIADOS PARA SER BUENOS CIUDADANOS Y PARA TENER UN BUEN FUTURO. ENTONCES, SI LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS AL CLIENTE ES IMPORTANTE EN LA CULTURA, ENTONCES EN LOS INDIVIDUOS SE ESPERA QUE ADOPTEN ESTE COMPORTAMIENTO. LA ADHESIN A UN CONJUNTO ESPECFICO DE

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PROCEDIMIENTOS EN EL TRATO CON LOS CLIENTES ES LA NORMA, ENTONCES ESTE TIPO DE COMPORTAMIENTO SERA ESPERADO, RECONOCIDO Y APREMIADO. INVESTIGACIONES QUE HAN SUGERIDO Y ESTUDIADO EL IMPACTO DE LA CULTURA EN LOS EMPLEADOS INDICAN QUE ESTA PROPORCIONA Y FOMENTAR UNA FORMA DE ESTABILIDAD. EXISTE UN SENTIMIENTO DE ESTABILIDAD, COMO SI FUERA UN SENTIDO DE IDENTIDAD ORGANIZACIONAL, PROPORCIONADA POR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL. 'ALT DISNEY ES CAPAZ DE ATRAER, DESARROLLAR Y RETENER UNA CALIDAD SUPERIOR DE EMPLEADOS DEBIDO A LA ESTABILIDAD DE LA EMPRESA Y AL ORGULLO DE IDENTIDAD QUE VA CON EL SER UNA PARTE DE EQUIPO DE DISNEY. SE HA VUELTO (TIL EL DIFERENCIAR ENTRE CULTURAS FUERTES Y DBILES. UNA CULTURA FUERTE ES CARACTERIZADA POR EMPLEADOS COMPARTIENDO VALORES NUCLEARES. SI LA MAYORA DE EMPLEADOS COMPARTEN Y ACEPTAN LOS VALORES NUCLEARES, ES MS FUERTE LA CULTURA Y ES LA MS QUE MS INFLUENCIA TIENE EN EL COMPORTAMIENTO. ORGANIZACIONES RELIGIOSAS, CULTOS Y ALGUNAS EMPRESAS JAPONESAS COMO LO ES TOYOTA SON EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES QUE TIENEN UNA CULTURA FUERTE CON INFLUENCIA. LAS MANIFESTACIONES DE LA CULTURA SE DAN EN UNA VARIEDAD DE NIVELES, DEBIDO FUNDAMENTALMENTE A QUE )INEVITABLEMENTE LA GENTE LLEVA CONSIGO VARIAS REAS DE PROGRAMACIN MENTAL DENTRO DE ELLAS MISMAS) ,HOFSTEDE, /00/-. EN EL SIGUIENTE CUADRO, PODEMOS APRECIAR CMO LOS VALORES IDENTIFICADOS EN UNA CULTURA EN LOS NIVELES GENERAL Y NACIONAL, PUEDEN INFLUENCIAR HASTA CIERTO GRADO, LAS CULTURAS EMPRESARIALES, OCUPACIONALES Y ORGANIZACIONALES. =""""""""""""">FACTORES HISTRICOS Y DEL MEDIO AMBIENTE. ?"""""""""FACTORES DE CAMBIO. = =""""""""""""">CULTURA GENERAL Y UNIVERSAL""""">MARCO DE REFERENCIA DE VALORES UNIVERSALES. == =""""""""""""">CULTURA NACIONAL """"""""""""""">MARCO DE REFERENCIA INSTITUCIONAL Y REGULATORIO. = == =""""""""""""">CULTURA EMPRESARIAL""""""""""""">MARCO DE REFERENCIA DE VALORES QUE MOLDEAN LAS ACTIVIDADES PRODUCTIVAS Y UTILITARIAS. == =""""""""""""">CULTURA OCUPACIONAL """"""""""""">RELACIONES Y PRCTICAS DEL TRABAJO. == =""""""""""""">CULTURA ORGANIZACIONAL.""""""""""">MARCO DE REFERENCIA CORPORATIVO Y PROFESIONAL. = =?"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""= ADAPTADO DE GRA#, SIDNE# /100&1. TOMANDO COMO BASE EL CUADRO ANTERIOR, LA CULTURA PUEDE SER CONCEPTUALIZADA EN UN N(MERO DE NIVELES QUE SE ENTRECRUZAN! NIVEL GENERAL, NACIONAL, EMPRESARIAL, OCUPACIONAL, ORGANIZACIONAL, DEPARTAMENTAL, E INCLUSO A NIVEL DE GRUPO DE TRABAJO.

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HAY QUE CONSIDERAR QUE LA CULTURA ES UN FENMENO INVISIBLE E INCONSCIENTE Y QUE SOBRE TODO LOS VALORES NACIONALES CONSTITUYEN EL TEJIDO DE LAS INSTITUCIONES, LAS PRCTICAS LABORALES Y LAS ORGANIZACIONES PROFESIONALES Y DE NEGOCIOS DE UNA SOCIEDAD.

LA CULTURA NACIONAL UNA CULTURA NACIONAL ES UN CONJUNTO DE VALORES, ACTITUDES, CREENCIAS Y NORMAS COMPARTIDAS POR LA MAYORA DE LOS HABITANTES DE UN PAS. ESTOS SE ENCARNAN EN LAS LEYES Y REGLAS DE LA SOCIEDAD, AS COMO EN LA MAYORA DE LAS NORMAS ACEPTADAS EN EL SISTEMA SOCIAL DEL PAS. LA POBLACIN DE UNA SOCIEDAD APRENDE A QU PRESTAR ATENCIN Y A QU NO, CMO COMPORTARSE CON CADA UNO, Y COMO LLEVAR A CABO LAS RESPONSABILIDADES, LOGROS Y FRACASOS. LA MAYORA DE LAS PERSONAS SON INCONSCIENTES DE CMO SU CULTURA HA INFLUENCIADO SUS VALORES, ACTITUDES, CREENCIAS Y NORMAS. EN LA MAYORA DE LOS PASES, EXISTE UNA CULTURA DOMINANTE. COMO SEA, AUN LAS NACIONES MS HOMOGNEAS COMO JAPN CONTIENEN SUBCULTURAS CON DISTINTAS CARACTERSTICAS. UNA CULTURA FUERTE PUEDE CREAR UN ESTADO DE CONFLICTO CON SUBCULTURAS QUE SOCAVA LA SOCIEDAD Y LOS SUBGRUPOS. LAS CARACTERSTICAS DE LA CULTURA NACIONAL QUE APENAS EMPIEZAN A SER TOMADAS EN CUENTA, CONSTITUYEN UN FACTOR DE GRAN INFLUENCIA EN EL XITO DE LAS CORPORACIONES. LOS MISMOS OBJETIVOS DE LAS CORPORACIONES ESTN INFLUENCIADOS POR EL CONTEXTO CULTURAL. EXISTE UNA PREOCUPACIN CRECIENTE ENTRE LOS INVESTIGADORES, POR EXAMINAR HASTA QU GRADO LA CULTURA NACIONAL ES UNA INFLUENCIA IMPORTANTE EN LA MEDICIN DEL XITO CORPORATIVO ,GREY! /009-. LAS DIFERENCIAS EN LOS PATRONES DE CONDUCTA DE LOS INDIVIDUOS DE LAS DIFERENTES NACIONES, ESTN SIENDO INVESTIGADAS Y ANALIZADAS PARA EXPLICAR LAS DIFERENCIAS EN LAS PRIORIDADES DE LAS ORGANIZACIONES. LAS DIFERENCIAS EXISTENTES ENTRE LAS CULTURAS NACIONALES, COMPLICAN LA ADMINISTRACIN DE LAS ORGANIZACIONES, Y EN GRAN PARTE, LAS TAREAS DEL TRABAJO INTERNACIONAL FRACASAN DEBIDO A LAS DIFICULTADES PARA ADAPTARSE A LOS DIFERENTES CONTEXTOS CULTURALES DE LAS ORGANIZACIONES. POR LO TANTO, SE NECESITA REALIZAR MUCHA INVESTIGACIN EN ESTA REA, A FIN DE ANALIZAR LAS DIFERENCIAS CULTURALES DE LAS DIFERENTES NACIONES .ALGUNOS AUTORES QUE HAN ESTUDIADO LOS FENMENOS CULTURALES EN LAS ORGANIZACIONES Y SU IMPACTO EN OTRAS VARIABLES ORGANIZACIONALES SON! ADORNO ,/097- EXPLIC LOS PATRONES DE LIDERAZGO ORGANIZACIONAL COMO PRODUCTO DE LOS PATRONES DE CONDUCTA EN LAS DIFERENTES NACIONES.

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MCCLELLAND ,/0: - FUNDAMENT LAS DIFERENCIAS EN LOS PATRONES CULTURALES NACIONALES PARA EXPLICAR EL XITO O FRACASO EN EL DESARROLLO ECONMICO. FROMM AND MACCOBY ,/0;7- CONCLUYERON QUE LAS DIFICULTADES QUE SE PRESENTABAN ENTRE LOS ADMINISTRADORES EXTRANJEROS Y LOS EMPLEADOS DE ORGEN NACIONAL, REPERCUTAN EN SERIAS DEFICIENCIAS EN TODO EL DESEMPE$O ORGANIZACIONAL. HOFSTEDE ,/016- REALIZ ESTUDIOS QUE EXPLICAN LAS DIFERENCIAS DE LA CULTURA NACIONAL Y SU INFLUENCIA EN LAS ORGANIZACIONES.

HOFSTEDE ,/018- SOSTIENE QUE LOS PATRONES DE LAS DIMENSIONES CULTURALES QUE PRESENTAN LAS DIFERENTES NACIONES, REFLEJAN LAS PREFERENCIAS DE LOS VALORES DE LOS INDIVIDUOS MIEMBROS DE DICHAS CULTURAS NACIONALES.

TROMPENAARS ,/006- ANALIZ LAS DIFERENCIAS DE LOS PATRONES CULTURALES PARA EXPLICAR SU IMPACTO EN EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL EN LAS ORGANIZACIONES.

LAS DIFERENCIAS CULTURALES EXISTENTES ENTRE NACIONES DIFERENTES SON LAS QUE LAS DISTINGUEN UNAS DE OTRAS. LAS BASES DE ESTAS DIFERENCIAS CULTURALES, DE ACUERDO CON TROMPENAARS ,/008- SON! /." LAS QUE SURGEN DE LAS INTERRELACIONES ENTRE LAS PERSONAS. 6." LAS QUE VIENEN CON EL PASO DEL TIEMPO, Y ." LAS RELACIONADAS CON EL MEDIO AMBIENTE. LAS DIFERENCIAS CULTURALES QUE SURGEN DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES SE CLASIFICAN, SEG(N PARSONS ,/09/- EN CINCO ORIENTACIONES RELACIONALES! /." UNIVERSALISMO CONTRA PARTICULARISMO. 6." INDIVIDUALISMO CONTRA COLECTIVISMO. ." NEUTRAL CONTRA EMOCIONAL. 8." ESPECIFICIDAD CONTRA DIFUSIDAD, Y 9." LOGRO CONTRA ADSCRIPCIN. LAS DIFERENTES CULTURAS NACIONALES, SEG(N HOFSTEDE ,/017- Y LAURENT ,/01 -, TIENEN DIFERENTES CONCEPCIONES ADMINISTRATIVAS Y ORGANIZACIONALES QUE FORMAN SUS PROPIOS SISTEMAS CULTURALES, SUS CREENCIAS Y VALORES, LOS CUALES LUEGO SE EXPRESAN Y MANIFIESTAN EN LAS DIFERENTES PRCTICAS ADMINISTRATIVAS, LAS QUE A SU VEZ, REFUERZAN LOS SUPUESTOS CULTURALES. GRFICAMENTE PODEMOS EXPRESAR ESTE CICLO, DE LA SIGUIENTE MANERA!

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=?"""""""""""""""" REFORZAMIENTO DE SUPUESTOS Y PREMISAS BSICAS?""""""""""""""""""""= LAURENT ,/00 -, POSICIONA A LAS CULTURAS NACIONALES EN UN CONTINUO QUE VA DESDE AQULLAS QUE CONCIBEN COMO UN INSTRUMENTO A LAS ORGANIZACIONES, HASTA AQULLAS QUE TIENEN EL PUNTO DE VISTA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES.

$ISTORIA # CULTURA LA HISTORIA DE UN PAS PROPORCIONA UN VISTAZO EN EL DESARROLLO DE LA CULTURA NACIONAL. LA CULTURA NACIONAL, SUBCULTURAS, CULTURA ORGANIZACIONAL, Y LA HISTORIA INFLUENCIAN LOS PATRONES DE COMPORTAMIENTO DE LOS EMPLEADOS Y LAS ESTRUCTURAS Y PROCESOS ENCONTRADOS EN LAS ORGANIZACIONES. LA COMPLEJIDAD DE ESTOS PATRONES, ESTRUCTURAS Y PROCESOS REQUIERE DE UN ANLISIS CUIDADOSO DE MUCHAS VARIABLES. A PESAR DE TAL COMPLEJIDAD, ES MS IMPORTANTE QUE NUNCA PARA LOS MANAGERS TRATAR DE DESENMARA$AR LAS DIMENSIONES QUE DIFERENCIA LAS CULTURAS. DE MOTIVAR, CONDUCIR, RECOMPENSAR, ESTRUCTURAR, EVALUAR Y CAMBIAR LOS PATRONES DE COMPORTAMIENTO, LAS VARIACIONES CULTURALES DEBEN SER ESTUDIADAS Y ENTENDIDAS, PARTICULARMENTE REFIERE A RENDIMIENTO, LA ASISTENCIA, LA SATISFACCIN Y EL COMPORTAMIENTO TICO. SI SE

3.3 FUNCIONES # ELEMENTOS COMPONENTES DE LA CULTURA DIMENSIONES CULTURALES

EXISTEN MUCHAS DIMENSIONES CULTURALES QUE DIFERENCIA UNA CULTURA DE OTRA. ESTAS DIMENSIONES CULTURALES PUEDEN INFLUENCIAR UN COMPORTAMIENTO QUE PUEDE CAUSAR MALENTENDIDOS, DESACUERDOS O CONFLICTOS. PERSONAS EN RELACIN CON LA NATURALEZA

EN ALGUNOS PASES, LAS PERSONAS TRATAN DE CONTROLAR SU AMBIENTE NATURAL. AMERICANOS Y CANADIENSES USAN FERTILIZANTES E INSECTICIDAS HECHOS POR EL HOMBRE Y

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TECNOLOGA SOFISTICADA EQUIPADA PARA MEJORAR LA COSECHA Y EL RENDIMIENTO DE LOS CULTIVOS. CUANDO UNA INUNDACIN O UN TIFN SE VISUALIZAN FUERA UN PUEBLO, ES VISTO COMO LA VOLUNTAD DE DIOS. PASES DEL LEJANO ORIENTE INTENTAN LIDIAR CON LA NATURALEZA EN TRMINOS DE LA NATURALEZA, PARA TRABAJAR EN ARMONA CON ELLA. ESTAS TRES PERSPECTIVAS SE PUEDEN DENOMINAR COMO LA DOMINACIN, PREDESTINADA Y LA ARMONA. EN TRMINOS DE PRCTICA ORGANIZACIONAL, ESTAS TRES PERSPECTIVAS PUEDEN RESULTAR EN RESPUESTAS SIGNIFICATIVAMENTE DIFERENTES A LOS MALOS RESULTADOS. EN UNA CULTURA EN LA CUAL LA DOMINACIN SE PRCTICA, LOS MALOS RESULTADOS SE SANCIONAN Y CASTIGAN. EN UNA CULTURA PREDESTINADA, UN POBRE RESULTADO ES ESPERADO PARA ALGUNAS PERSONAS. EN UNA CULTURA ARMNICA"ORIENTAL, MALOS RESULTADOS ES PROBABLE QUE SE CUMPLA CON EL RECONOCIMIENTO DE QUE ELLA O EL SISTEMA EN EL CUAL SE PRODUCE DEBE SER MEJORADA. INDIVIDUALISMO VERSUS COLECTIVISMO

LOS AMERICANOS TIENEN UNA GRAN IMPORTANCIA EN EL CONCEPTO DE INDIVIDUALISMO QUE CARACTERIZA LA ACTITUD DE INDEPENDENCIA O UNA PERSONA QUE SIENTE UN ALTO GRADO DE LIBERTAD EN SU VIDA PERSONAL Y LAS DECISIONES. EN LA CULTURA ESTADOUNIDENSE, EL INDIVIDUALISMO PUEDE MOTIVAR LA REALIZACIN PERSONAL O LA B(SQUEDA DE LA AUTORREALIZACIN. POR OTRO LADO, ALEMANIA Y JAPN ESTN HOY CLASIFICADOS COMO SOCIEDADES COMUNITARIAS. ESTE TRMINO REFLEJA LA PREMISA DE QUE EL INDIVIDUO ES UNA PARTE INTEGRAL DEL TODO Y QUE LA MEJOR OPORTUNIDAD DE AUTORREALIZACIN ES EN EL CONTEXTO DE LOS OBJETIVOS DE LA NACIN. EN UNA SOCIEDAD INDIVIDUALISTA, EN GENERAL SE ACEPTA QUE LA MXIMA PRIORIDAD DE CADA PERSONA ES SU PROPIO BIENESTAR Y EL DE SU FAMILIA. COMO ES DE ESPERAR, LOS ORGANIGRAMAS DE LAS FORMAS EN LAS SOCIEDADES INDIVIDUALISTAS Y COLECTIVAS DIFIEREN. POR EJEMPLO, EN LOS ESTADOS UNIDOS, LOS ORGANIGRAMAS SUELEN ESPECIFICAR LAS POSICIONES INDIVIDUALES POR TTULO, DESCRIPCIN DE LAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE TRABAJO. POR EL CONTRARIO, LOS ORGANIGRAMAS EN MS ORIENTADAS AL GRUPO DE SOCIEDADES QUE SLO ESPECIFICAR LAS SECCIONES, UNIDADES O DEPARTAMENTOS. EN LOS GRUPOS DE SOCIEDADES ORIENTADAS, LAS ASIGNACIONES SE PROPORCIONAN EN TRMINOS COLECTIVOS. ORIENTACIN DEL TIEMPO

*CMO ES EL TIEMPO VISTO EN UNA SOCIEDAD+ EN MUCHOS PASES, LOS EMPLEADOS NO ESTN ACOSTUMBRADOS A LA PROGRAMACIN ESPECFICA DE TRABAJO SOBRE UNA BASE HORARIA. EL TIEMPO PUEDE SER CONSIDERADO EN TRMINOS DE TEMPORADA EN LUGAR DE EN HORAS O DAS

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LABORABLES. LOS ESTADOUNIDENSES SON METICULOSOS SOBRE EL TIEMPO " LLEGAR AL TRABAJO, A PARTIR DE UNA REUNIN, SIENDO UN EVENTO DEPORTIVO. LLEGAR TARDE A UNA REUNIN EN EL NORTE DE EUROPA PODRA SER CONSIDERADO COMO UNA FALTA DE RESPETO PARA CORTAR UNA RELACIN DE NEGOCIOS. POR OTRO LADO, EN LATINO AMRICA O VARIAS REAS DE FRICA, SIENDO TARDA SE CONSIDERA LA NORMA. ORIENTACIN DE LA ACTIVIDAD

SE PONE NFASIS EN LA ACCIN. EL LOGRO DE RESULTADOS Y DE SER RECONOCIDOS POR SUS LOGROS SE CONSIDERA IMPORTANTE. LOS DIRECTIVOS DE RESULTADOS ORIENTADOS A LAS CULTURAS PUEDEN MOTIVAR A LOS EMPLEADOS CON LAS PROMOCIONES, AUMENTOS POR MRITOS, BONOS Y RECONOCIMIENTO P(BLICO. EN CONTRASTE CON UNA CULTURA ORIENTADA A RESULTADOS ES UNA CULTURA SER. LA CULTURA SER ENFATIZA DISFRUTE, VIVIENDO CON EL FLUJO, Y SIENDO SATISFECHA POR EL MOMENTO. LOS EMPLEADOS EN EL TRABAJO DE UNA CULTURA ES TODO POR HOY, Y CUANDO EL TRABAJO SE VUELVE PROBLEMTICO O RESTA VALOR A SU DISFRUTE, DEJAR DE FUMAR. ENTENDIENDO LA ORIENTACIN DE UNA CULTURA DE ACTIVIDAD PUEDE DAR UNA IDEA DE CMO LOS EMPLEADOS VEN EL TRABAJO Y EL OCIO, LO QUE ES GRATIFICANTE, Y CMO HACER QUE LA DECISIN SOBRE EL PUESTO DE TRABAJO. LA CULTURA ORIENTADA A LOS RESULTADOS SUGIERE QUE LOS EMPLEADOS TRABAJAN PARA LOGRAR OBJETIVOS ESPECFICOS. LA CULTURA ORIENTADA A LOS EMPLEADOS QUE TRABAJAN ENCUENTRA UN DISFRUTAR DE LA VIDA MS PLENAMENTE. INFORMALIDAD

LOS ESTADOUNIDENSES NO SUELEN TENER UN GRAN RESPETO POR LA TRADICIN, LA CEREMONIA Y LAS REGLAS SOCIALES. ESTA INFORMALIDAD HA CAUSADO PROBLEMAS EN LAS RELACIONES COMERCIALES Y NEGOCIACIONES CON PERSONAS DE OTRAS CULTURAS. LOS LATINOAMERICANOS DISFRUTAN Y RESPETAR LA TRADICIN, CIRCUNSTANCIA Y CEREMONIA. ELLOS TIENDEN A PREFERIR LAS RECEPCIONES P(BLICAS, REUNIONES FASTUOSAS, Y LAS INTRODUCCIONES FORMALES. LOS ESTADOUNIDENSES QUE SE ENFRENTAN A ESTE TIPO DE EVENTOS SON A MENUDO INCMODOS. EN LAS NEGOCIACIONES, LOS ESTADOUNIDENSES HAN ADQUIRIDO UNA REPUTACIN EN TODO EL MUNDO POR NO QUERER CHARLAR. LOS ESTADOUNIDENSES QUIEREN LLEGAR AL PROBLEMA, RESOLVERLO Y SEGUIR ADELANTE CON EL NEGOCIO. SIN EMBARGO, LAS NEGOCIACIONES DEL MEDIO ORIENTE, AMRICA LATINA Y EUROPA DEL SUR SE ENCUENTRA ALG(N GRADO DE RELACIN DEBE SER ESTABLECE ENTRE LOS NEGOCIADORES. SER FRANCO Y SE CONSIDERA DE MALA EDUCACIN INFORMAL Y NO PROFESIONAL.

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LENGUAJE

LOS IDIOMAS PRESENTAN OBSTCULOS PARA LA REALIZACIN DE TRANSACCIONES GLOBALES. LA CULTURA REFLEJA LO QUE LA SOCIEDAD VALORA EN SU IDIOMA. EN ALGUNOS PASES EUROPEOS Y ASITICOS, VARIOS IDIOMAS SE HABLAN, PERO NO ES CORRECTO, SIN EMBARGO, CONCLUIR QUE CUANDO EXISTE UN SOLO IDIOMA, HABR UNA SOLA CULTURA. EN ESTADOS UNIDOS Y AUSTRALIA HABLAN INGLS, PERO AMBOS PASES TIENEN SU PROPIA CULTURA. RELIGIN

EN MUCHAS CULTURAS, LA RELIGIN ES UN FACTOR DOMINANTE. COMO TAL, PUEDE TENER UN EFECTO SIGNIFICATIVO SOBRE CMO Y POR QU SE REALIZAN LOS NEGOCIOS, LOS HORARIOS DE TRABAJO Y LAS ACTITUDES ACERCA DE LA TICA. EN LAS SOCIEDADES CRISTIANAS, EL DA DE DESCANSO ES EL DOMINGO, MIENTRAS QUE EN LOS PASES ISLMICOS, QUE ES VIERNES, Y DE ISRAEL, ES SBADO. EN ALGUNOS PASES, LA RELIGIN PUEDE EXIGIR A SUS SEGUIDORES A VESTIRSE DE UNA MANERA PARTICULAR QUE PUEDE ENTRAR EN CONFLICTO CON LAS NORMAS DE LAS ORGANIZACIONES DE LA APARIENCIA. ESTAS COSTUMBRES PUEDEN TENER QUE SER RECURRIDO AL EXAMEN EN CUANTO A LA PERSONA, LA RELIGIN, Y LA ORGANIZACIN.

PARADIGMAS DE LA CULTURA # LA DIN*MICA DE LAS ORGANIZACIONES CON BASE EN QU UNA EMPRESA TOMA LA DECISIN DE INSTALAR UNA UNIDAD DE NEGOCIO EN UN PAS O EN OTRO+, *QU DIFERENCIA A LAS PLANTAS DE GM QUE SE ENCUENTRAN EN E.E.U.U, MXICO, BRASIL, ETC.+, *POR QU HONDA DE JAPN NO HA PODIDO REPLICAR SU XITO EN LOS OTROS PASES DONDE TIENE PRESENCIA+ PUEDE QUE YA SE NOS HAYAN OCURRIDO VARIAS IDEAS PARA DAR RESPUESTA A STAS INTERROGANTES, DESDE LAS CONDICIONES ECONMICAS LOCALES, EL SISTEMA POLTICO LEGAL, LA UBICACIN GEOGRFICA ,QUE EN MUCHAS OCASIONES PUEDE RESULTAR ESTRATGICA-, LOS RECURSOS NATURALES CON LOS QUE CUENTA EL PAS, LAS PERSPECTIVAS DE CRECIMIENTO QUE SE TIENEN ACERCA DEL RAMO EN EL QUE SE ENCUENTRA NUESTRO NEGOCIO, ETC., SIN EMBARGO, UNA DE LAS CUESTIONES EN LAS QUE HAY QUE CENTRAR NUESTRA ATENCIN, ES EN LA PARTE DE LA CULTURA. LA CULTURA ES UN CONCEPTO MUY COMPLICADO, COMPRENDE MUCHAS Y MUY DIVERSAS CUESTIONES& DESDE LA RELIGIN, LA COSMOVISIN, TRADICIONES, ESTILO DE VIDA, RELACIN CON SUS SEMEJANTES, GASTRONOMA, ETC., CUMPLE CON UNA FUNCIN MUY IMPORTANTE YA QUE

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PERMITE MANTENER LA COHESIN ENTRE LOS MIEMBROS DE UNA SOCIEDAD, LES HACE SENTIR QUE PERTENECEN A UN ALGO, A LA VEZ QUE LOS DIFERENCIA DE OTRAS SOCIEDADES. LA PREGUNTA OBLIGADA ES! *QU TIENE QUE VER LA CULTURA DE UN PAS A LA HORA DE ELEGIR DNDE INICIAR UN NEGOCIO+ COMO BIEN SE MENCION ANTERIORMENTE, LA CULTURA DICTA GRAN PARTE DE LAS NORMAS DE COMPORTAMIENTO DE LA GENTE DE UNA SOCIEDAD, INDICA LO QUE ES CONSIDERADO ADECUADO, BUENO, BONITO, LO INCORRECTO, MALO O FEO, Y EN EL MBITO LABORAL ESTO TAMBIN SE VE REFLEJADO. SI BIEN LA CULTURA DE UN PAS NO ASEGURA QUE TODOS SUS HABITANTES SIGAN O ACT(EN CONFORME A LA MISMA, SE CREA UN ESTEREOTIPO ACERCA DE CMO ES LA GENTE DE DETERMINADA NACIN, FORJANDO AS UNA IMAGEN POSITIVA O NEGATIVA, YA NO SLO COMO INDIVIDUOS AISLADOS, SINO COMO PARTE DE UN PAS. DE STA FORMA TENEMOS QUE EL PARADIGMA QUE SE TIENE ACERCA DE LOS INGLESES, SE REFIERE AL DE UNA PERSONA CULTA, REFINADA, CON UN VASTO CONOCIMIENTO, METICULOSO, ANALTICO ,HASTA CIERTO PUNTO FRO- Y SOBRE TODO PUNTUAL, CARACTERSTICA QUE ES APRECIADA POR LOS EMPLEADORES EN CUALQUIER PARTE DEL MUNDO. POR GRAN OTRO LADO DE LA SE ENCUENTRAN LOS Y JAPONESES& DEL CONCEBIDOS EN COMO CAMBIO,

PERSONAS SUMAMENTE CUIDADOSAS, ANALTICAS, RACIONALES, CON VISIN A LARGO PLAZO Y UN SENTIDO RESPONSABILIDAD SACRIFICIO. LOS PASES DE AMRICA LATINA SON PERSONAS, ALEGRES Y JOVIALES, CON UN GRAN SENTIDO DE LA FAMILIA Y UNA VISIN QUE PRIVILEGIA EL CORTO PLAZO ,COMPRENSIBLE SI SE TOMA EN CUENTA QUE AMRICA LATINA ES UNA DE LAS REGIONES DEL MUNDO DONDE ENCUENTRAN LAS MAYORES DISCREPANCIAS ENTRE RICOS Y POBRES-. YA MS CENTRADOS EN LA CUESTIN CULTURAL DENTRO DE LA EMPRESA, STA INFLUYE EN LA FORMA EN QUE SE ORGANIZAN+ HAY CULTURAS QUE TIENEN UNA VISIN DE LO QUE ES EL TRABAJO EN EQUIPO ,CMO LA JAPONESA-, QUE SABEN PERFECTAMENTE, QUE PARA ALCANZAR EL BIENESTAR INDIVIDUAL SE TIENE QUE ALCANZAR EL BIENESTAR COM(N Y ELLO SLO SE LOGRA SI SE TRABAJA DE FORMA CONJUNTA& SE SABEN SERES HUMANOS CON VIRTUDES, CON HABILIDADES, CON POTENCIALIDADES, PERO TAMBIN CON DEFECTOS Y LIMITANTES, QUE SLO PUEDEN SER SUPERADAS CON LAS VIRTUDES Y HABILIDADES DE SUS COMPA$EROS. LA PUNTUALIDAD Y LA ASISTENCIA $O IMPUNTUALIDAD Y AUSENTISMO) SI BIEN SON CUESTIONES QUE SE ENSE$AN DESDE EL SENO DE LA FAMILIA, CON EL REFLEJO DE LAS ACCIONES DE NUESTROS PADRES, TIENEN UNA RAZ CULTURAL YA QUE DESAFORTUNADAMENTE EN MXICO IMPERA UNA CULTURA DE POCA PLANEACIN, DE IMPROVISACIN, QUE SE PUEDE EXPLICAR DEBIDO

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A QUE LAS CULTURAS ANTEPASADAS TUVIERON QUE ADAPTARSE A UN MEDIO HOSTIL E IR AVANZANDO #SOBRE LA MARCHA%. STA VISIN A CORTO PLAZO "EXPLICADA ADEMS POR EL HECHO DE QUE EN MXICO CERCA DE 96 MILLONES DE PERSONAS VIVEN EN POBREZA POR LO QUE TIENEN QUE BUSCAR LA FORMA DE SATISFACER SUS NECESIDADES MS INMEDIATAS EN DETRIMENTO DE OTRAS QUE CONSIDERAN COMO LUJOS IMPENSABLES" NO PERMITE A LA SOCIEDAD DARSE CUENTA DE LA IMPORTANCIA DE SER OPORTUNOS& DE ESTAR EN EL MOMENTO Y A LA HORA INDICADA Y DE PENSAR A FUTURO ,DE SER AS MUCHAS PERSONAS DE LA TERCERA NO TENDRAN QUE TRABAJAR CUANDO DEBERAN DISFRUTAR DE SU RETIRO-. EN CUANTO A LA ASISTENCIA, ES MOMENTO DE RESPONDERSE ,CON HONESTIDAD- *CUANTAS VECES NO HEMOS DICHO ALGUNA EXCUSA PARA NO ASISTIR AL TRABAJO, ESCUELA, REUNIONES FAMILIARES, ETC.+, DESDE EL DOLOR DE CABEZA O ESTMAGO, EL TRFICO CATICO, LA MUERTE DEL PERRO O DE UN FAMILIAR. LO ANTERIOR ES SUMAMENTE GRAVE POR 6 RAZONES, LA PRIMERA ES LA MENTIRA Y ES QUE EN UNA SOCIEDAD CON GRAVES PROBLEMAS DE CORRUPCIN ESTA SITUACIN ES POR DEMS ABSURDA E INCONGRUENTE O SI NO PREG(NTENSE *CUNTAS VECES UNA PERSONA NO HA SIDO VISTA CON ESCEPTICISMO Y RECELO CUANDO NOS ENTERAMOS DE QUE ENTREG UNA BOLSA LLENA DE DINERO+ *NO DEBIERAN SER ESTE TIPO DE ACCIONES MS FRECUENTES+ POR OTRO LADO, ESTAMOS HABLANDO DE QUE AL DECIR UNA EXCUSA SE ESTN EVADIENDO LAS RESPONSABILIDADES, LO CUAL HABLA MAL DE UNA PERSONA ,Y QUE DECIR DE UNA NACIN- YA QUE *CMO CONFIAR EN ALGUIEN QUE NO SE HACE RESPONSABLE DE SUS ACTOS+ UN EJEMPLO CLARO DE LO ANTERIOR ES CUANDO EN POCAS DE LLUVIA LAS CALLES SE INUNDAN *QUIN ES EL RESPONSABLE+ LOS CIUDADANOS POR TIRAR BASURA DNDE NO DEBEN, O LAS AUTORIDADES POR NO DARLE MANTENIMIENTO A LAS INSTALACIONES, LA RESPUESTA ES SENCILLA! AMBOS POR NO ASUMIR SU RESPONSABILIDAD. A LA HORA DE DECIDIR EN QU PAS EMPRENDER UN NEGOCIO ENTRAN EN JUEGO MUCHOS FACTORES, PERO ES NECESARIO PONER ESPECIAL ATENCIN A LA PARTE CULTURAL, YA QUE SI BIEN NOS DAN UNA IDEA DE LA FACILIDAD O DIFICULTADES CON LAS QUE NOS ENCONTRAREMOS, HAY QUE ENTENDER Y COMPRENDER QUE LOS PARADIGMAS O IMGENES QUE SE TIENEN CON RESPECTO A LA CULTURA DE UN PAS, NO SON SIEMPRE CIERTAS& NI TODOS LOS INGLESES SON PUNTUALES NI TODOS LOS LATINOS SON ALEGRES Y JOVIALES!. EN ESTE CONTEXTO, LAS EMPRESAS PUEDEN PERMEAR SU PROPIA CULTURA SOBRE SUS EMPLEADOS, CUIDANDO DE QUE STA MANTENGA SU DISTANCIA SOBRE TEMAS #DELICADOS% ,RELIGIN, TRADICIONES, COSTUMBRES, ETC.-, PERO SIN DUDA ALGUNA, NADA FUNCIONA MEJOR

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QUE LOGAR QUE CADA INDIVIDUO DENTRO DE LA EMPRESA, COMPRENDA LA IMPORTANCIA DE SU TRABAJO, SE COMPROMETA Y SE APASIONE CON ELLO. CULTURA, CREENCIAS # VALORES

UN SISTEMA CULTURAL ES AQUEL QUE SE INTEGRA POR UN CONJUNTO DE VALORES Y CREENCIAS QUE COMPARTEN LAS PERSONAS QUE PERTENECEN A L, Y POR LAS M(LTIPLES FORMAS EN QUE ESTOS SE MANIFIESTAN. LOS VALORES Y LAS CREENCIAS SON LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA CULTURA. LAS CREENCIAS SON TODAS AQUELLAS IDEAS RECONOCIDAS COMO VERDADERAS POR LOS MIEMBROS DE UN SISTEMA CULTURAL, INDEPENDIENTEMENTE DE SU VALIDEZ OBJETIVA. SE TRATA DE LO QUE LAS PERSONAS EN UN SISTEMA CULTURAL ADOPTAN COMO CIERTO. SE MUEVEN EN EL PLANO RACIONAL Y ABARCAN CONCEPCIONES DE TODO TIPO. AUNQUE, NO SIEMPRE EXISTIR UNA ABSOLUTA UNIFORMIDAD DE CREENCIAS, AUNQUE SI HAY IDEAS QUE SON COMPARTIDAS POR LA MAYORA DE SUS MIEMBROS Y SERN ELLAS LAS QUE DOMINEN LA CULTURA Y LE DEN A ESTA SU SELLO DISTINTIVO. LOS VALORES SON IDEALES QUE COMPARTEN Y ACEPTAN, EXPLCITA O IMPLCITAMENTE, LOS INTEGRANTES DE UN SISTEMA CULTURAL, Y QUE POR CONSIGUIENTE, INFLUYEN EN SU COMPORTAMIENTO. SE REFIEREN A LAS PAUTAS DESEABLES DE LA CONDUCTA INDIVIDUAL Y COLECTIVA, Y PROPORCIONAN PARMETROS QUE DETERMINAN QUE CONDUCTAS DEBEN SER PREMIADAS Y CUALES CASTIGADAS. LOS VALORES SE MUEVEN Y MANIFIESTAN EN EL PLANO EMOCIONAL, LAS CREENCIAS SE ACEPTAN RACIONALMENTE, CON LOS VALORES SE PRODUCE UNA IDENTIFICACIN EMOCIONAL. EN EL SISTEMA CULTURAL QUE TENEMOS SE CONSTITUYE POR LOS VALORES LAS CREENCIAS Y UN CONJUNTO DE MANIFESTACIONES CULTURALES. ESTAS (LTIMAS SON LAS EXPRESIONES O PRODUCTOS DE UN SISTEMA CULTURAL QUE REFLEJAN LOS VALORES Y LAS CREENCIAS BSICOS DE SUS MIEMBROS. SE DIVIDEN EN CUATRO MANIFESTACIONES! LAS MANIFESTACIONES SIMBLICAS SON TODAS LAS MANERAS CON LAS QUE SE PRETENDE EXPLICAR O REPRESENTAR, OBJETIVA O SUBJETIVAMENTE, AL HOMBRE, AL MUNDO, A LOS SUPRASENSIBLES, Y A LAS RELACIONES QUE SE GENERAN ENTRE ELLOS. LA FILOSOFA, LA CIENCIA, EL ARTE, EL MITO Y LA RELIGIN SE UBICAN EN ESTA CATEGORA. LAS MANIFESTACIONES CULTURALES SON LAS PAUTAS DE COMPORTAMIENTO Y DE INTERACCIN DE LOS MIEMBROS DEL SISTEMA CULTURAL.

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LAS MANIFESTACIONES ESTRUCTURALES SON AQUELLAS QUE DE UNA MANERA DIRECTA PRETENDEN ASEGURAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA CULTURAL. INCLUYEN EL MARCO NORMATIVO, LAS RELACIONES DE PRODUCCIN Y LA ESTRUCTURA SOCIAL. LAS MANIFESTACIONES MATERIALES COMPRENDEN TODOS LOS RECURSOS ECONMICOS, FSICOS Y TECNOLGICOS NECESARIOS PARA L PRODUCTIVIDAD Y BIENESTAR DE LOS MIEMBROS DEL SISTEMA CULTURAL. ENTRE LA CULTURA ,VALORES Y CREENCIAS- Y LAS MANIFESTACIONES CULTURALES SE DA UNA RELACIN DE INTERDEPENDENCIA DINMICA! POR UNA PARTE, LA CULTURA SE REFLEJA EN SUS MANIFESTACIONES& POR OTRA, LAS MANIFESTACIONES ALIMENTAN Y ENRIQUECEN A LA CULTURA. SI SE PRODUCE UN CAMBIO FUERTE EN EL SISTEMA DE VALORES Y CREENCIAS, LAS MANIFESTACIONES SE ALTERARAN EN MAYOR O MENOR MEDIDA. SI SE PRODUCE UN CAMBIO SIGNIFICATIVO EN ALGUNA MANIFESTACIN, RELEVANTE, O EN UN GRUPO DE ELLAS, LOS VALORES Y CREENCIAS SE VERN AFECTADOS TARDE O TEMPRANO. EN UN MBITO ORGANIZACIONAL LA CULTURA SERIA LO QUE DETERMINA LA MANERA DE CMO SE HACEN LAS COSAS, LOS VALORES Y LAS CREENCIAS DE LA ORGANIZACIN. LAS CREENCIAS SON LAS IDEAS BSICAS QUE SE COMPARTEN EN UNA ORGANIZACIN ACERCA DE LO QUE DEBE HACERSE, Y DE LA MANERA DE HACERLO, PARA SATISFACER SUS NECESIDADES Y LA DE SUS DIFERENTES P(BLICOS, TANTO COMO INTERNOS COMO EXTERNOS. LOS VALORES SON LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES QUE RIGEN EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS, DEFINEN LO QUE ES IMPORTANTE PARA LA ORGANIZACIN Y PROPORCIONAN CRITERIOS PARA DECIDIR Y ACTUAR CORRECTAMENTE. TODO LO QUE HACE LA ORGANIZACIN EST RELACIONADO CON SU CULTURA. AL OBSERVAR Y ESTUDIAR LA MANERA COMO SE MANIFIESTAN LOS VALORES Y LAS CREENCIAS PODREMOS CONOCERLOS CON MAYOR EXACTITUD. POR ESTA RAZN, LAS MANIFESTACIONES CULTURALES SON A LA VEZ CATEGORAS DE ANLISIS POR MEDIO DE LAS CUALES PUEDE EFECTUARSE EL DIAGNOSTICO CULTURAL, ESTAS COMPRENDEN LOS SIGUIENTES ASPECTOS! A. SIMBLICAS! INCLUYEN LA FILOSOFA DE LA ORGANIZACIN ,LA FORMA COMO HA DEFINIDO Y EXPRESADO SU MISIN, VISIN Y VALORES-, E APARATO SIMBLICO CON EL QUE CUENTA ,LOGOTIPO, COLORES INSTITUCIONALES, TIPOGRAFA Y ELEMENTOS GRFICOS- Y SU MITOLOGA ,HROES, VILLANOS, GESTAS Y HAZA$AS-. B. CONDUCTUALES! COMPRENDEN EL LENGUAJE, EL COMPORTAMIENTO NO VERBAL, EL RITUAL Y LAS DIFERENTES FORMAS DE INTERACCIN QUE SE DAN DENTRO DE LA ORGANIZACIN.

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C.

ESTRUCTURALES! ESTN INTEGRADAS POR LAS POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS, LAS NORMAS, EL SISTEMA DE ESTATUS INTERNO ,A QUE SE RECONOCE SE RECOMPENSA Y SE PROMUEVE- Y LA ESTRUCTURA DEL PODER ,LIDERAZGO FORMAL E INFORMAL, GRADO DE CENTRALIZACIN O DE PARTICIPACIN EN LA TOMA DE DECISIONES- QUE RIGEN EN LA ORGANIZACIN.

D. MATERIALES! INCLUYEN LA TECNOLOGA, LAS INSTALACIONES, EL MOBILIARIO, Y EL EQUIPO CON LO QUE CUENTA LA ORGANIZACIN. CUANDO LA ORGANIZACIN QUIERE REFORZAR O CAMBIAR SU CULTURA, DEBE CUIDAR QUE CADA UNA DE LAS MANIFESTACIONES SEA CONGRUENTE CON LOS VALORES DESEADOS, PUES DE LO CONTRARIO HABR UN DIVORCIO ENTRE LA CULTURAL IDEAL Y LA REAL. CULTURA ORGANIZACIONAL # COMUNICACI N:

INFLUENCIA DE LA CULTURA EN LAS PAUTAS DE COMUNICACI N.

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN Y LAS PAUTAS DE COMUNICACIN QUE SE ESTABLECEN ENTRE SUS MIEMBROS ESTN ESTRECHAMENTE UNIDAS. LA PRIMERA VA A AFECTAR A LAS SEGUNDAS Y DETERMINARA, SE FRECUENCIA, SU CALIDAD, SU GRADO DE FORMALIDAD Y SU DIRECCIN. LOS VALORES Y CREENCIAS ORGANIZACIONALES VAN A DERIVAR EL HECHO DE QUE LOS MENSAJES FLUYAN LIBREMENTE EN TODAS LAS DIRECCIONES O SE DEN PRINCIPALMENTE EN ALGUNAS DE ELLAS, QUE LA COMUNICACIN FORMAL SEA DE ALTO GRADO DE CREDIBILIDAD O QUE LO RUMORES SEAN LOS QUE ACAPAREN LA ATENCIN DEL PERSONAL, SON RESPONSABLES TAMBIN DE QUE SE DIGAN TAL Y COMO SON LAS COSAS O QUE SE OCULTE O DISTORSIONE LA INFORMACIN, INCLUSIVE QUE SE BUSQUE O NO RETROALIMENTACIN. ESTOS (LTIMOS VAN A DEFINIR A LO QUE PUEDE LLAMARSE #ESTILO% COMUNICATIVO DE LA ORGANIZACIN, Y QUE LA CARACTERIZARA COMO UNA CULTURA DE #CONTEXTO ALTO% O DE #CONTEXTO BAJO%. CUANDO HABLAMOS DE CONTEXTO ALTO LOS INDIVIDUOS ESTN PROFUNDAMENTE INVOLUCRADOS UNOS CON OTROS, POR LO QUE LA INFORMACIN ES MUY COMPARTIDA Y LOS MENSAJES SIMPLES CON SIGNIFICACIN PROFUNDA CIRCULAN LIBREMENTE, EN EL CONTEXTO BAJO LAS PERSONAS SON MUY INDIVIDUALISTAS Y ESTN RELATIVAMENTE POCO RELACIONADAS ENTRE S. PUEDE AFIRMARSE QUE UNA ORGANIZACIN CON UNA CULTURA FUERTE ,ACERTADA Y EXPRESADA EN LA CONDUCTA COTIDIANA DE LA GENTE, ES CASI SEGURO QUE TENDR UNA COMUNICACIN DE CONTEXTO ALTO. EN VIRTUD DE QUE SUS VALORES Y CREENCIAS FUNDAMENTALES SON COMPARTIDOS Y ASUMIDOS POR SUS INTEGRANTES, ESTOS CUENTAN CON UNA ESPECIE DE

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BR(JULA QUE LOS ORIENTA EN SU DECISIN Y ACCIN Y CON DIRECTRICES PARA SU COMPORTAMIENTO DIARIO. COMO LAS PERSONAS SABEN LO QUE TIENE QUE HACER, LA COMUNICACIN FORMAL SE REDUCE A LO INDISPENSABLE Y SE ELIMINAN AUTOMTICAMENTE MUCHA JUNTAS, MEMORANDOS, CIRCULARES Y OTRAS FORMAS DE COMUNICACIN QUE, GENERALMENTE, IMPLICAN UNA GRAN CANTIDAD DE TIEMPO Y ESFUERZO, SIN QUE EL RESULTADO JUSTIFIQUE TODO ESE DESGASTE. AS MISMO TODA COMUNICACIN ES EXPRESADA EN CIERTO LENGUAJE, A LO QUE ENTENDEMOS COMO LAS PALABRAS, EXPRESIONES, MODISMOS, GIROS, CDIGOS Y #CLAVES% QUE UTILIZAN LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIN PARA COMUNICARSE VERBALMENTE YA SEA DE FORMA ORAL O ESCRITA. CADA ORGANIZACIN TIENE UNA MANERA PARTICULAR DE HACER Y DECIR LAS COSAS. MUCHO DE LOS MODISMOS, GIROS Y EXPRESIONES QUE USE LA ORGANIZACIN SER PROVENIENTES DEL PAS, REGIN Y LOCALIDAD DONDE SE ENCUENTRAN UBICADAS SUS INSTALACIONES Y POR OTRO LADO LA CLASES SOCIAL Y NIVEL EDUCACIONAL DE LA PERSONAS. EN CUANTO A LA COMUNICACIN NO VERBAL, PUEDE SER L UNA FUENTE DE CONOCIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. ESTE USO DEL LENGUAJE EST BASADO EN EL USO DEL ESPACIO, EN LOS MOVIMIENTOS DEL CUERPO, EN LAS POSTURAS, EN LA CONDUCTA TCTIL, EN LAS EXPRESIONES DE LA CARA, EN LA MIRADA, EN EL ASPECTO EXTERIOR, Y EN LOS ASPECTOS NO LING5STICOS DEL DISCURSO ,PARALING5STICA Y META COGNICIN-, RESPONDE A PAUTAS GENERALMENTE INCONSCIENTES, PERO AL MISMO TIEMPO ES RICO EN SIGNIFICADOS POR LO QUE PUEDE AYUDARNOS GRANDEMENTE A DESCUBRIR LA #CULTURA OCULTA%. PRECISAMENTE POR SER UN COMPORTAMIENTO DIFCIL DE CONTROLAR, ADOPTADO Y

COMPARTIDO POR LOS MIEMBROS DE UN SISTEMA CULTURAL SIN SER CONSCIENTES DE ELLO, SU ANLISIS PUEDE LLEVARNOS A INFERIR MUCHO DE LOS VALORES Y CREENCIAS QUE CONFORMAN LA CULTURA REAL DE LA ORGANIZACIN. HASTA AHORA HEMOS VISTO CMO AFECTA LA CULTURA EXTERNA A LA ORGANIZACIN A ESTA MISMA, SIN EMBARGO HEMOS DEJADO A UN LADO LA CULTURA DENTRO DE LA ORGANIZACIN LA CUAL AFECTA A ESTA MISMA& ES DECIR, CULES SON LOS FACTORES INTERNOS QUE AFECTAN A LA ORGANIZACIN. POR LO QUE RESPECTA DE ESTE APARTADO COMENCEMOS DEJANDO EN CLARO QUE A LO QUE NOS ESTAMOS REFIRIENDO AQU ES A LA CULTURA ORGANIZACIONAL, LA CUAL SE VE A ENTENDER COMO EL CONJUNTO DE NORMAS, HBITOS Y VALORES, QUE PRACTICAN LOS INDIVIDUOS DE UNA ORGANIZACIN, Y QUE HACEN DE ESTA SU FORMA DE COMPORTAMIENTO. ALGUNOS AUTORES NOS DICEN! DAVIS )... ES EL CONJUNTO DE SUPUESTOS, CONVICCIONES, VALORES, Y NORMAS QUE COMPARTEN LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIN)

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ET2IN Y SCHVARSTEIN)... LOS MODOS DE PENSAR Y HACER LAS COSAS EN EL SISTEMA SE ENCUENTREN O NO FORMALIZADOS. ESTOS MODOS SOCIALES DE ACCIN ESTN ESTABLECIDOS Y SON APLICADOS POR LOS PARTICIPANTES MIENTRAS PERTENECEN A LOS GRUPOS DE TRABAJO, INCLUYENDO FORMAS DE INTERACCIN COMUNICATIVA TRANSMITIDAS Y MANTENIDAS EN EL GRUPO, TALES COMO LENGUAJES PROPIOS DEL SISTEMA, LIDERAZGOS INTERNOS O PREFERENCIAS COMPARTIDAS) MINTZBERG )... ASOCIAMOS CULTURA ORGANIZACIONAL CON CONOCIMIENTO COLECTIVO. EN LA MENTE DE LA ORGANIZACIN ESTN PRESENTES LAS CONVICCIONES COMPARTIDAS QUE SE REFLEJAN EN TRADICIONES Y HBITOS, AS COMO EN MANIFESTACIONES MS TANGIBLES! RELATOS, SMBOLOS, E INCLUSO EDIFICIOS Y PRODUCTOS) CHIAVENATO #REPRESENTA LAS NORMAS INFORMALES NO ESCRITAS QUE ORIENTAN EL COMPORTAMIENTO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN Y DIRIGEN SUS ACCIONES HACIA LA CONSECUCIN DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES%. LOS TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL SON:

FACTORES "UE AFECTAN LA CULTURA ORGANIZACIONAL A CONTINUACIN SE MUESTRAN OS FACTORES QUE CON MS FRECUENCIA AFECTAN UNA ORGANIZACIN! LA HISTORIA Y PROPIEDAD! AL ENTENDER LA PROPIEDAD COMO LA RESPONSABILIDAD, EL CONTROL DE LOS RESULTADOS Y DE LOS MEDIOS PARA LOGRARLOS, SE DICE QUE UNA PROPIEDAD CENTRALIZADA DE LA ORGANIZACIN TIENDE A CREAR AMBIENTE DE PODERES ALTOS, DONDE LOS RECURSOS SON CONTROLADOS. POR SU PARTE, LAS ORGANIZACIONES ANTIGUAS TIENDEN A SER ESTRUCTURADAS CON UN ALTO CONTROL Y NIVELES DE PODER BIEN CONCENTRADOS. EL TAMA$O! UNA ORGANIZACIN GRANDE TIENDE A TENER UNA ESTRUCTURA BIEN DEFINIDA, CONTROLES MUY ESPECFICOS, CADA MIEMBRO TIENE UNA CLARA VISIN DE SUS RESPONSABILIDADES. UNA COMPA$A PEQUE$A PROPORCIONA UNA MAYOR FLEXIBILIDAD, COMO TAMBIN UN ESFUERZO SOBRESALIENTE DE CADA UNO DE SUS MIEMBROS.

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LA TECNOLOGA! ESTA DESEMPE$A UN IMPORTANTE PAPEL EN EL DESARROLLO DE LAS EMPRESAS. EN ORGANIZACIONES CON UN MEDIO MUY CAMBIANTE SE REQUIERE DE FUENTES DE PODER MUY CLARAS AL IGUAL QUE DE UN CIERTO GRADO DE INDIVIDUALISMO PARA ENFRENTAR ESTOS RETOS.

METAS Y OBJETIVOS! LOS OBJETIVOS DE UNA EMPRESA VARAN CONFORME A LAS ESTRATEGIAS. EL PERSONAL! ES UN RECURSO DE MUCHA IMPORTANCIA. LA POSIBILIDAD DE CAMBIAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN DEPENDER DE LAS CARACTERSTICAS QUE POSEAN SUS MIEMBROS. SIGNIFICA QUE CADA PERSONA ACEPTA, PERO MODIFICA SU CULTURA.

CULTURA # ORGANIZACIONES MEXICANAS EN CADA CULTURA SE IDENTIFICAN CIERTAS CARACTERSTICAS PROPIAS QUE CONFORMAN UNA BASE A TRAVS DE LA CUAL SE PUEDEN INTERPRETAR CIERTOS ACONTECIMIENTOS. DENTRO DE NUESTRA NACIN SE SUSCITARON DIVERSOS Y ABUNDANTES ACONTECIMIENTOS QUE DIERON LUGAR A LA FORMACIN DE LA #CULTURA MEXICANA%, LA CUAL INFLUYE O PERMEA EN OTRAS ESTRUCTURAS, COMO LO SON EN ESTE CASO, LAS EMPRESAS LOCALIZADAS EN EL TERRITORIO MEXICANO. UNA PERSPECTIVA DESDE LA ADMINISTRACI N MEXICANA EN TRANSICI N, 1001 LA AUTORA DIVIDE A LOS FENMENOS CULTURALES EN DOS! EN AQUELLOS CUYA PRESERVACIN ES VITAL PARA LA SOCIEDAD EN SU CONJUNTO Y POR TANTO PARA LAS EMPRESAS& Y OTROS QUE PUEDEN SER CONSIDERADOS UN FRENO PARA LA MODERNIZACIN, TANTO EN LA SOCIEDAD COMO EN LAS ORGANIZACIONES. DENTRO DE LOS PRIMEROS, SE ENCUENTRA LA FAMILIA! PROPORCIONA A LOS INDIVIDUOS LAZOS DE CONFIANZA, RESPONSABILIDAD, AFILIACIN, APOYO EMOCIONAL& Y LA RELIGIN CATLICA, LA CUAL OFRECE CONSUELO, TRANQUILIDAD Y UNA ACEPTACIN DEL DESTINO, ES ADEMS UNA BASE SOCIAL QUE DA COHESIN AL GRUPO Y PERMITE SE DIFUNDAN LOS VALORES FUNDAMENTALES QUE DETERMINAN LA AUTOIMAGEN DEL INDIVIDUO SU RELACIN CON LOS DEMS INDIVIDUOS DEL GRUPO SOCIAL Y CON LA NATURALEZA. AMBOS, FAMILIA Y RELIGIN PROVOCAN RELACIONES INTERPERSONALES PECULIARES Y DIFERENTES A LAS DE OTROS PASES& YA QUE HACEN QUE EL MEXICANO SE SIENTA MOTIVADO PRINCIPALMENTE POR EL RESPETO PERSONAL Y EL RECONOCIMIENTO. ESTO ES MUY IMPORTANTE Y TRASLADADO A LA EMPRESA, EN UNA SITUACIN DE RELACIN LABORAL OBLIGA A PRESTAR MUCHA ATENCIN AL CUIDADO DE LAS RELACIONES PERSONALES SI SE DESEA LOGRAR LA MXIMA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD.

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EVA 2RAS AUTORA DEL INFORME DICE QUE LAS RELACIONES INTERPERSONALES SON TAN IMPORTANTES EN LA CULTURA MEXICANA QUE ES NECESARIO ANALIZARLAS TOMANDO EN CUENTA CUATRO COSAS! /- LA PERSONA VERSUS LA TAREA& 6- LA SENSIBILIDAD EMOCIONAL& - LA ETIQUETA& 8- EL AMBIENTE LABORAL. SOBRE EL PRIMER PUNTO AFIRMA QUE EN LOS PASES ALTAMENTE INDUSTRIALIZADOS DE LE DA PRIORIDAD A LA TAREA, Y LA PERSONA ES SLO UN MEDIO PARA REALIZARLA, STA PUEDE SER SUSTITUIDA, PERO LA TAREA DEBE SER REALIZADA SIEMPRE. PARA EL MEXICANO ESTO ES UNA DESHUMANIZACIN DEL TRABAJO QUE RESTA IMPORTANCIA AL INDIVIDUO, REDUCINDOLO A UNA HERRAMIENTA, EL TRABAJADOR MEXICANO NECESITA SER RECONOCIDO COMO UNA PERSONA CON CONOCIMIENTO SOBRE LA TAREA QUE REALIZAR. EL TOMAR EN CUENTA ESTE VALOR Y NECESIDAD DEL TRABAJADOR MEXICANO, TRAER UN FUNCIONAMIENTO. EL MEXICANO TIENE UNA GRAN SENSIBILIDAD EMOCIONAL, LA CUAL TIENE VARIAS MANIFESTACIONES CUANDO SE ENCUENTRA EN UNA SITUACIN LABORAL, EJEMPLO DE ESTAS MANIFESTACIONES SON SUS IDEAS INGENIOSAS PARA RESOLVER PROBLEMAS EN EL PROCESO PRODUCTIVO& PERO TAMBIN COMO CONSECUENCIA DE TAL SENSIBILIDAD, SUELE TOMAR LA CRTICA ACERCA DEL TRABAJO COMO UNA CUESTIN PERSONAL& ANTE ESTO (LTIMO, LOS GERENTES, ADMINISTRADORES Y EN S TODOS AQULLOS QUE CONTROLAN Y DIRIGEN PERSONAL HAN DESARROLLADO UN ARTE SUMAMENTE SOFISTICADO DE DIPLOMACIA AL TRATAR LA CRTICA, PARA QUE EL TRABAJADOR NO SE SIENTA ATACADO ,2RAS, /00/-. LA ETIQUETA, ENTENDIDA COMO UNA EXPRESIN DE CORTESA Y CONSIDERACIN HACIA LOS DEMS, ES ENSE$ADA POR LA FAMILIA A LOS NI$OS, Y SE ESPERA QUE LOS PEQUE$OS SEPAN COMPORTARSE DE ACUERDO A NORMAS PREESTABLECIDAS Y CON ESPECIAL RESPETO Y CONSIDERACIN HACIA LAS PERSONAS MAYORES Y LA AUTORIDAD. SOBRE ESE PUNTO 2RAS DICE QUE EN CIERTAS EMPRESAS DONDE SE USA UN ESTILO AUTORITARIO, A VECES SUCEDEN ALGUNOS ABUSOS, SOBRE TODO, EN TRATO CON LOS EMPLEADOS DE LOS NIVELES MS BAJOS. EN ESTOS CASOS, LOS EMPLEADOS SIENTEN QUE SE LES HA OFENDIDO SU DIGNIDAD Y SUBVALORADO SU TRABAJO Y ESFUERZO. LOS EMPLEADOS AFECTADOS DE ESTA MANERA RPIDAMENTE PIERDEN COMPROMISO Y LEALTAD HACIA EL TRABAJO. ,LA ADMINISTRACIN MEXICANA EN TRANSICIN, /00/-.

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EL AMBIENTE LABORAL QUE BUSCA EL TRABAJADOR MEXICANO ES AQUEL QUE SEA AMISTOSO Y NO CONFLICTIVO, DONDE NO EXISTA CONFRONTACIN, NI COMPETENCIA, SI NO ENCUENTRA ESTOS ELEMENTOS NI SIQUIERA UN BUEN SUELDO LO RETENDR EN LA EMPRESA. ADEMS Y RECORDANDO QUE LA FAMILIA ES UNO DE LOS VALORES MS ARRAIGADOS, EL TRABAJADOR MEXICANO BUSCAR UN TRABAJO QUE LE PERMITA UN EQUILIBRIO ADECUADO ENTRE TRABAJO Y VIDA FAMILIAR. TODOS LOS VALORES CULTURALES MENCIONADOS HASTA AHORA CONTRIBUYEN A LA

PRESERVACIN DE LA SOCIEDAD Y DE LAS ORGANIZACIONES, PERO HAY OTROS QUE TIENEN UN EFECTO NEGATIVO, SOBRE TODO EN LAS EMPRESAS. DENTRO DE ESTOS (LTIMOS SE ENCUENTRA LA IMPUNTUALIDAD QUE CARACTERIZA AL PUEBLO MEXICANO. DA LA IMPRESIN QUE SE TIENE OTRO CONCEPTO DEL TIEMPO, UN CONCEPTO RELATIVO, NO MODERNO. ESTA IMPUNTUALIDAD REPRESENTA SERIOS OBSTCULOS PARA LA MODERNIZACIN. POR (LTIMO, EN MXICO SE LE OTORGA UN GRAN VALOR AL INDIVIDUO, EL LUGAR DE TRABAJO EST ESTRUCTURADO SOBRE LA REALIZACIN PERSONAL DEL INDIVIDUO, TODO TRABAJO SE ORGANIZA Y DELEGA A INDIVIDUOS. CADA PERSONA SIENTE RESPONSABILIDAD Y LEALTAD HACIA SU JEFE, PERO MUY POCO INTERS LATERALMENTE, A MENOS QUE SE TRATE DE UN AMIGO. EL CONCEPTO DE TRABAJO EN EQUIPO CASI NO EXISTE Y VA EN CONTRA DE LOS VALORES INDIVIDUALISTAS TRADICIONALES DE CONFIANZA PERSONAL Y DE RECONOCIMIENTO DENTRO DE LA ESTRUCTURA JERRQUICA& EL INTENTAR CAMBIAR ESTE VALOR POR EL DE RECONOCIMIENTO DEL GRUPO, DESEMPE$O DEL GRUPO, PLANEACIN EN GRUPO, TOMA DE DECISIONES EN GRUPO, SERA UN CAMBIO RADICAL PARA UNA SOCIEDAD BASADA EN VALORES INDIVIDUALES ,2RAS, /00/-.

2.% CULTURA ORGANIZACIONAL GLOBAL

LA CULTURA ORGANIZACIONAL GLOBALIZACI N.

EN

LA EMPRESA

MEXICANA

EN

EL

CONTEXTO

DE

LA

LA GLOBALIZACIN EN S MISMA ES UN PROCESO CONTINUO Y DINMICO, QUE DESAFA LAS LEYES DE LOS PASES EN DESARROLLO, EN EL SENTIDO DE QUE REVELA IRREGULARIDADES RESPECTO A LEYES DE PROTECCIN A TRABAJADORES, PROTECCIN DEL MEDIO AMBIENTE Y FORMAS DE ESTABLECER NEGOCIOS CON CORPORACIONES QUE SI BIEN PUEDEN DAR TRABAJO A LA MANO DE OBRA DESOCUPADA, TAMBIN PUEDEN BENEFICIARSE DE IRREGULARIDADES SUBSISTENTES EN UN DETERMINADO PAS.

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EN ESTE CONTEXTO, SE HAN GENERADO NUEVAS CONDICIONES DE ACTUACIN DE LAS ORGANIZACIONES, EN DONDE LOS RECURSOS ESTRATGICOS ESTN EN FUNCIN DE LA ECONOMA MUNDIAL Y DENTRO DE LA ERA DE LAS TELECOMUNICACIONES Y LA INFORMTICA, QUE CONFIGURAN UN MUNDO DISTINTO AL QUE HABAMOS CONOCIDO Y CUYAS REPERCUSIONES SERN DE IMPORTANTES CONSECUENCIAS PARA LAS ORGANIZACIONES Y EL FUTURO DE LOS NEGOCIOS, EN DONDE LA EXPERIENCIA Y LOS XITOS ANTERIORES NO GARANTIZAN LOS RESULTADOS FUTUROS. DE IGUAL MANERA SE DISTINGUEN COMO ELEMENTOS CLAVE EL CONOCIMIENTO, LA CREATIVIDAD Y LA GESTIN& ADEMS SURGEN Y SE HACEN COMUNES CONCEPTOS TALES COMO! CALIDAD, SERVICIO, BENCHMAR2ING, OUTSOURCING, EMPO'ERMENT, REINGENIERA, ALIANZAS ESTRATGICAS, ENTRE OTROS, QUE SE ASOCIAN CON NUEVAS TENDENCIAS Y ESQUEMAS ADMINISTRATIVOS QUE FORMAN PARTE DE UNA NUEVA CULTURA EN EL TRABAJO. LA CULTURA ORGANIZACIONAL, ES UNA CULTURA ESPECFICA DE ACUERDO CON LOS FINES PROPIOS DE LAS EMPRESAS. EST CONSTITUIDA POR EL CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, ACTITUDES Y VALORES, QUE PERMITEN A UNA ORGANIZACIN TRABAJAR CON EFECTIVIDAD, PARA OBTENER RESULTADOS COMPETITIVOS, LO QUE IMPLICA QUE SE INTEGREN LAS ACTITUDES Y EL COMPROMISO DE LOS PARTICIPANTES, LOS ESTILOS DE TRABAJO, EL RESPETO, EL PROFESIONALISMO Y LA TICA. EN LA GLOBALIZACIN, LAS EMPRESAS SE ENFOCAN EN LOS CONCEPTOS DE DESEMPE$O Y COMPETITIVIDAD PARA MANTENER UNA POSICIN PRIVILEGIADA EN EL MERCADO, A SU VEZ, LOS CLIENTES AL ADQUIRIR UN PRODUCTO, RECIBEN UNA MEJOR CALIDAD Y SERVICIO. AS, LOS BIENES O SERVICIOS OFRECIDOS, POR EJEMPLO, DE UN PAS DESARROLLADO, TIENEN QUE SER TAN BUENOS COMO EL MEJOR QUE SE CONSIGUE EN UN PAS DESARROLLADO. ESTO SE TRADUCE EN UN ESFUERZO DOBLE, YA QUE LAS DIFERENCIAS SOCIO"CULTURALES Y ECONMICAS NOS DEJAN EN FRANCA DESVENTAJA Y DESIGUALDAD. SE DICE ENTONCES, QUE LAS ORGANIZACIONES QUE SON CAPACES DE SUPERARSE Y COMPETIR CON XITO Y GANAR RECONOCIMIENTO EN EL ENTORNO GLOBAL ES DE #CLASE MUNDIAL%. DE ESTA MANERA, LOS PRINCIPALES FACTORES QUE DE MANERA COM(N AFECTAN A TODAS LAS ORGANIZACIONES PARA LOGRAR UN DESEMPE$O DE CLASE MUNDIAL SON, ENTRE OTRAS! LA LIBERACIN DEL COMERCIO MUNDIAL QUE SE PRODUCE CON LA CADA DEL BLOQUE ORIENTAL EN LA GEOPOLTICA A ESCALA MUNDIAL ,SOCIALISMO, COMUNISMO-, LOS ACUERDOS COMERCIALES CON OTROS PASES ,TLC, MERCOSUR, CUENCA DEL PACFICO, UNIN EUROPEA, ETC.-, EL DESARROLLO DE NUEVAS TECNOLOGAS, LA ORIENTACIN DE PROCESOS INTEGRADOS ,SINERGIA EMPRESARIAL-, LA INFORMACIN DIGITAL, EL CUIDADO ECOLGICO Y POR ENDE, LA RESPONSABILIDAD SOCIAL& LAS TENDENCIAS DE PRIVATIZACIN DE LAS ENTIDADES ESTATALES Y LAS NUEVAS TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS ,REINGENIERA, BENCHMAR2ING, OUTSOURCING,

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EMPO'ERMENT, COACHING, 2AIZEN, ENTRE OTROS-.

DE IGUAL MANERA Y ANTE ESTE NUEVO

ESCENARIO, SE PRESENTA UNA NUEVA NECESIDAD EN EL ENTORNO, LA NECESIDAD DEL CAMBIO, YA QUE EL MEDIO AMBIENTE ORGANIZACIONAL CONSTANTEMENTE PRESENTA INNOVACIONES Y MODIFICACIONES A LOS QUE LA EMPRESA SE TIENE QUE SOMETER PARA MANTENERSE VIGENTE Y ACTUALIZADA EN EL MERCADO Y ANTE LA COMPETENCIA. EN LA PERSPECTIVA DE OBLIGACIN A CAMBIAR, LAS ORGANIZACIONES REACCIONAN DE DIFERENTE MANERA, DE ACUERDO A ARVALO PREZ Y PARRILLA, LAS PERSPECTIVAS GENERALES DE CAMBIO QUE NORMALMENTE SE APLICAN SON! A- CAMBIO INCREMENTAL! CIERTAS ORGANIZACIONES ILUSIONADAS CON UN CAMBIO VIRTUAL OPTAN POR LA IDEA DE UN CAMBIO DE TIPO INCREMENTAL EN DONDE SE TRATA DE ADECUAR O AJUSTAR SU FUNCIONAMIENTO Y DESEMPE$O A LOS NUEVOS FACTORES EMERGENTES, SIN TRASTOCAR LAS BASES DE SU ESTRUCTURA Y DE ACUERDO A SUS PRIORIDADES Y POSIBILIDADES, SIN CONTAR CON UNA VISIN INTEGRAL DE CAMBIO Y EN EL FONDO SE CONTIN(A ACTUANDO DE MANERA TRADICIONAL. TAMBIN SE LE CONOCE COMO CAMBIO COSMTICO O APARENTE. EN STE SE ENCUENTRAN, POR EJEMPLO, LAS DEPENDENCIAS GUBERNAMENTALES Y LA PROPIA PRESIDENCIA DE LA REP(BLICA. B- OPOSICIN AL CAMBIO! CIERTAS ORGANIZACIONES CON ALTA RESISTENCIA E INFLEXIBILIDAD, DECIDEN SIMPLEMENTE NO CAMBIAR, RADICALIZANDO SUS POSICIONES E IGNORANDO SU ENTORNO, AFERRNDOSE A UN PASADO CONOCIDO Y MUCHAS VECES EXITOSO PARA TRATAR DE MANTENER UNA ESTABILIDAD FICTICIA SIN ADVERTIR QUE SLO ACELERAN SU PRONTA MARGINACIN O DESAPARICIN DEL MERCADO. EN ESTE CASO SE ENCUENTRAN EL IMSS, EL ISSSTE Y EN SU MAYORA LOS SINDICATOS. C- CAMBIO PLANEADO! EXISTEN OTRAS ORGANIZACIONES QUE BUSCAN APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES Y ADOPTAN CAMBIOS PLANEADOS A PARTIR DE UNA VISIN ESTRATGICA Y DE TRANSFORMACIN ESTRUCTURAL, CON LA CREACIN Y ADOPCIN DE ACTITUDES Y VALORES QUE GARANTICEN LA ALTA PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD Y XITO EN EL MERCADO. UN EJEMPLO EN ESTE RUBRO SERA LA EMPRESA BIMBO Y BANORTE. NO SE PUEDEN IMPONER CON XITO NUEVAS FORMAS O TCNICAS DE ADMINISTRACIN SOBRE VALORES CULTURALES TRADICIONALES QUE NO SE MODIFICAN, PUES LOS RESULTADOS OBTENIDOS SON FRUSTRANTES E INCIDEN DIRECTAMENTE TANTO EN LA PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD COMO EN LO REFERENTE AL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS. EN ESTE SENTIDO, PARA HACER NFASIS EN LA IMPORTANCIA DE LOS VALORES PROFUNDAMENTE ARRAIGADOS EN LA CULTURA MEXICANA SON! LA FAMILIA, LA RELIGIN, LAS RELACIONES

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INTERPERSONALES, LA SENSIBILIDAD EMOCIONAL ,COMO SE MENCIONARON ANTERIORMENTE-, EL CONCEPTO DE TRABAJO Y EL DESCANSO, EL MBITO LABORAL, EL RESPETO Y LA CORTESA. DE MANERA PARALELA A LOS VALORES CULTURALES SE DESARROLLAN HBITOS Y COMPORTAMIENTOS ,IDIOSINCRASIAS- QUE EN LA MAYORA DE LAS VECES TIENEN EFECTOS NEGATIVOS QUE SE REFLEJAN EN LA INNOVACIN Y CULTURA EMPRESARIAL, COMO SON! LA AUSENCIA DEL COMPROMISO Y CUMPLIMIENTO EN EL TRABAJO, LA IMPUNTUALIDAD, LA CORRUPCIN Y FALTA DE TICA, EL INDIVIDUALISMO Y LA FALTA DE COOPERACIN, LA IMPROVISACIN, LA REACTIVIDAD, EL EXCESO DE CELEBRACIONES QUE REPERCUTE EN LA PRODUCTIVIDAD, EL PARLOTEO Y EL RUMOR, LA DESCONFIANZA EN EL OTRO, ENTRE OTROS. ,DE ACUERDO A ESTO, LAS CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES MEXICANAS EN EL CONTEXTO ANTES DESCRITO SERAN! " LAS PEQUE$AS Y MEDIANAS EMPRESAS, EN DONDE PREVALECE UN ESTILO ADMINISTRATIVO EMPRICO Y FAMILIAR, DEL MISMO MODO, SUS TCNICAS ADMINISTRATIVAS SON EMPRICAS Y NO ESTRUCTURADAS, LAS ACTITUDES Y LA CULTURA ES TRADICIONAL E INFORMAL ,EN ESTE CASO, LOS VALORES SON MUY ARRAIGADOS, NO EXISTE UNA DELIMITACIN DE FUNCIONES, Y EN LA MAYORA DE LOS CASOS NO HAY UN ORGANIGRAMA-. " INSTITUCIONES Y DEPENDENCIAS GUBERNAMENTALES. EN ESTAS ORGANIZACIONES

,PRINCIPALMENTE LAS DEPENDENCIAS DEL ESTADO-, ES EN DONDE SE PUEDE OBSERVAR QUE PREVALECEN MODELOS Y PARADIGMAS ADMINISTRATIVOS BUROCRTICOS Y VICIOSOS, QUE A SU VEZ GENERAN ACTITUDES CONFORMISTAS Y PESIMISTAS ENTRE SUS MIEMBROS, QUE SE REFLEJAN DIRECTAMENTE EN EL TRABAJO, EN DONDE LAS PRCTICAS CORRUPTAS SON UNA CONSTANTE, Y POR ENDE, CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD SON TRMINOS CASI OLVIDADOS.

CORPORATIVOS # EMPRESAS MULTINACIONALES EN STAS PREVALECE LA ADOPCIN DE NUEVAS TCNICAS ADMINISTRATIVAS QUE GENERAN CAMBIOS DE ACTITUDES Y MODIFICACIN DE LA CULTURA ADMINISTRATIVA. LA CULTURA ORGANIZACIONAL EST FORMALIZADA, ES COMUNICADA A LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN Y SE DA UNA RETROALIMENTACIN CONSTANTE RESPECTO A LA INTERIORIZACIN Y COMPRESIN DEL CORAZN IDEOLGICO QUE SUSTENTA A LA ENTIDAD. CAPACITACIN CONTINUA AL PERSONAL CON EL OBJETIVO DE QUE EL EMPLEADO DESARROLLE M(LTIPLES HABILIDADES Y SEA CAPAZ DE SOLUCIONAR PROBLEMAS.

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LA MAYORA CUENTAN CON DEPARTAMENTOS DE COMUNICACIN, RELACIONES P(BLICAS Y DE MERCADOTECNIA, LO CUAL REFLEJA UNA PREOCUPACIN E INTERS POR MANTENER DEBIDAMENTE INFORMADOS TANTO A SUS P(BLICOS INTERNOS COMO EXTERNOS. SIN EMBARGO, COMO SE HA VENIDO OBSERVANDO Y SEG(N TESTIMONIOS Y EXPERIENCIAS DE JVENES, ESTAS ORGANIZACIONES SE ENFOCAN PRINCIPALMENTE AL CUIDADO DE SU IMAGEN, LA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS Y SERVICIOS, Y LA SATISFACCIN AL CLIENTE& PORQUE EN LO QUE RESPECTA A LAS CONDICIONES Y GARANTAS DE TRABAJO SON NULAS O SE OTORGAN EN ALGUNOS CASOS, DE MANERA PARCIAL. AQU LAS CARACTERSTICAS SON! ROTACIN CONSTANTE DE PERSONAL, YA QUE LOS CONTRATOS SON POR HONORARIOS O EVENTUALIDADES QUE IMPIDEN ACCEDER A LAS PRESTACIONES DE LEY Y A TENER ANTIG5EDAD. HORARIOS VARIABLES Y SOLICITUD DE DISPONIBILIDAD DEL EMPLEADO SEG(N REQUERIMIENTOS DE LA ORGANIZACIN CON EL MISMO SUELDO Y SIN GOCE DE HORAS EXTRA.

CASOS DE EMPRESAS EN M(XICO BIMBO CULTURA ORGANIZACIONAL EMPRESA BIMBO EMPRESA MEXICANA CON PERFIL DE MULTINACIONAL, ;7 MIL TRABAJADORES, ;; PLANTAS Y NUEVE COMERCIALIZADORAS, SIN UNA SOLA HUELGA EN SUS MS DE :7 A$OS DE EXISTENCIA. EL MOTIVO DE ESTA SORPRENDENTE PERO NO IMPOSIBLE NOTICIA ES PORQUE LA ORGANIZACIN BIMBO, HA TOMADO SUS CULTURAS PARA TENER UNA MEJOR PRODUCCIN Y RESULTADOS EN SUS SERVICIOS Y PRODUCTOS, ELEVANDO SALARIOS, PRESTACIONES MUY POR ENCIMA DE LA MEDIA& POSIBILIDAD DE ACCEDER A LA COMPRA DE ACCIONES Y SE ENCARGAN DE MANTENER UN AMBIENTE DE TRABAJO SANO, BAJO EL COBIJO DE /7 PREMISAS! RESPETO, CONFIANZA, LIBERTAD, JUSTICIA, HONESTIDAD, AUSTERIDAD, PRODUCTIVIDAD, CALIDAD, SOLIDARIDAD Y SUBSIDIARIDAD. EN /006 LA FIRMA REALIZ UN ESTUDIO DE CAMPO PARA VERIFICAR EL INGRESO DE LOS SUBEMPLEADOS EN LA CIUDAD DE MXICO, YA BOLEROS, TRAGAFUEGOS, CUIDA"COCHES ETC. ENCONTRANDO QUE GANABAN MS QUE CUALQUIER TRABAJADOR, SIN LA ESCLAVITUD DE UN HORARIO, LOS GRITOS DE UN JEFE Y MAYORES RESPONSABILIDADES. LA LECCIN OBLIG A REPLANTEAR EL PANORAMA. HOY EL PROMEDIO DE INGRESO DE UN OBRERO ES .; VECES EL SALARIO MNIMO& EL DE UN OFICIAL DE MANTENIMIENTO, DE 8.; VECES MS DEL ESTIPULADO, EN TANTO QUE EL DE UN VENDEDOR LLEGA A 1. ALCANZA 6.0 TANTOS DE LO FIJADO POR LEY, Y UN SENIOR COMISIONES. . VECES& UN VENDEDOR JUNIOR EN PARALELO A SUS JUGOSAS

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INDEPENDIENTEMENTE DE SUS SALARIOS CADA TRABAJADOR RECIBE VALES DE DESPENSA QUE HACE TRES A$OS LLEGABAN A ;67 PESOS MENSUALES& INGRESOS SEMESTRALES CERCANOS A LOS DOS MIL POR CONCURSOS& BONOS AL DESEMPE$O& POR CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS EN MATERIA DE MANTENIMIENTO, EN PARALELO A UNA PRIMA DE ANTIG5EDAD, AGUINALDO ESPECIAL PREVISTO EN EL CONTRATO COLECTIVO... Y EL REPARTO DE UTILIDADES DE LEY. TAMBIN, LA EMPRESA LE OTORGA A LOS INSCRITOS EN SU NMINA UN SEGURO DE VIDA DE /;7 MIL PESOS, QUE SE DUPLICA SI EL DECESO LO PROVOCARA UN ACCIDENTE DE TRABAJO, ADEMS DE LA POSIBILIDAD DE COMPRAR ACCIONES AL CUMPLIR DOS A$OS DE ANTIG5EDAD, VA DESCUENTOS QUINCENALES. EL ACADMICO VINCULA EL AMOR A LA CAMISETA CON EL EJEMPLO VIVO DE LOS FUNDADORES DE LA COMPA$A, QUE ERAN CAPACES DE BARRER SI ES NECESARIO, O DORMIR EN LA PROPIA EMPRESA SI LAS URGENCIAS DE LA ENTREGA LO DEMANDABAN, ADEMS DE MEZCLARSE CON SUS SUBORDINADOS, Y DE REMUNERAR Y COMPENSAR EL ESFUERZO ADICIONAL. EN EL EFECTO DOMIN, ERA COM(N QUE LOS TRABAJADORES EN LAS TEMPORADAS PICO, ESPECIALMENTE EN DICIEMBRE, SLO IBAN A SUS CASAS A DEJAR DINERO Y A REPORTAR QUE ESTABAN BIEN. EL ESQUEMA ORGANIZACIONAL, SIN EMBARGO, AUN SURGIDAS LAS PRIMERAS DISTRIBUIDORAS FORNEAS EN PUEBLA, POZA RICA O TAMPICO, SE MANTIENE INTACTO! EL SISTEMA DE MANTENIMIENTO DE VEHCULOS, EL AUTO SEGURO DE LA FLOTA VEHICULAR, LA COMISIN PARA EL PERITAJE DE ACCIDENTES. BIMBO CONSERVA INCLUME LA TRADICIN DE UNA RIGUROSA SELECCIN DEL PERSONAL& LOS PREMIOS POR COOPERACIN A LA EMPRESA& LA REMUNERACIN ADICIONAL, Y UNA RELACIN ARMONIOSA CON LOS SINDICATOS. A DECIR DEL INVESTIGADOR ESPINOSA RUIZ, LA PLANTA PIONERA HA CAMBIADO TREMENDAMENTE EN TECNOLOGA, PERO SU FILOSOFA Y VALORES SON LOS MISMOS DE HACE :7 A$OS. SIN EMBARGO, SE$ALA TRES INCONGRUENCIAS! EL QUE LA EMPRESA PREGONE EL VALOR FAMILIAR E IMPONGA EN PARALELO FUERTES CARGAS DE TRABAJO QUE IMPIDEN LA CONVIVENCIA EN EL HOGAR& EL QUE SE PREGONE EL VALOR DE LA IGUALDAD Y NO SE OFREZCAN OPORTUNIDADES PARA MUJERES TRABAJADORAS, CUYA PLANTILLA HASTA 677 LLEGABA A SLO DOS POR CIENTO& Y EL QUE NO TODOS LOS JEFES ACT(EN EN FUNCIN DE LOS REQUISITOS PREVISTOS PARA SU CONTRATACIN! INTEGRIDAD, INTELIGENCIA, CAPACIDAD Y ESPRITU DE TRABAJO& LIDERAZGO, CONCIENCIA DE RENTABILIDAD, ENFOQUE A RESULTADOS Y APERTURA AL CAMBIO. A PESAR DE LAS INCONGRUENCIAS, TENEMOS MUY EN CLARO Y COMPROBADO QUE LA CULTURA BIMBO REFLEJA NO SOLO SENTIMIENTOS EMOTIVOS, TAMBIN ACCIONES RACIONALES PARA

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MANTENER LA EMPRESA INTACTA EN CUANTO A IMAGEN Y PRODUCCIN EN BASE A LA CULTURA ORGANIZACIONAL PARA CON SUS EMPLEADOS.

BREVE "ISTORIA DE LA FORMACIN DE LA COMPA,A.

GRUPO BIMBO, FUNDADA EL 6 DE DICIEMBRE DE /089 POR LOS HERMANOS LORENZO Y ROBERTO SERVITJESENDRA, HIJOS DEL EMIGRANTE CATALN JUAN SERVITJETORRALLARDONA, QUIEN LLEG EN /078 AL PAS PARA TRABAJAR EN LA PASTELERA LA FLOR DE MXICO Y FUNDAR MS TARDE SU PROPIO NEGOCIO! EL MOLINO, LA EMPRESA HA LOGRADO FORJAR UNA CULTURA LABORAL QUE HA SIDO OBJETO DE ANLISIS, ESTUDIOS Y DEBATES ACADMICOS. EL (LTIMO TESTIMONIO LO PLANTEA EN SU TESIS DOCTORAL EN CIENCIAS ANTROPOLGICAS RECIPROCIDAD, COMPROMISO Y CONGRUENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EL INVESTIGADOR DE LA UNIVERSIDAD AUTNOMA METROPOLITANA, ANTONIO DARO ESPINOSA RUIZ. LA TRAYECTORIA NATURALMENTE NO FUE FCIL. LOS MS ANTIGUOS EMPLEADOS DE BIMBO RECUERDAN A(N AL PRIMO DE LOS FUNDADORES, JAIME JORBASENDRA, PEINANDO LA CIUDAD EN BUSCA DE CLIENTES PARA LA NOVEDAD DEL PAN DE CAJA, O HACIENDO PROMOCIN CON ALTAVOCES SOBRE LAS BONDADES DE STE, PESE A QUE PARA ENTONCES YA HABA TRES MARCAS EN EL MERCADO! PAN IDEAL, TIP TOP Y PAN LARA. EDIFICADA SOBRE UN TERRENO DE DIEZ MIL METROS CUADRADOS EN LA COLONIA SANTA MARA INSURGENTES, LA PRIMERA PLANTA DE BIMBO, CON UN STOC2 DE CUATRO PRODUCTOS, TENA SLO DIEZ CAMIONES DE REPARTO. EL RESTO SE ENVIABA POR FERROCARRIL O POR CAMIONES DE LNEA. GAMESA"QUA2ER EST DEDICADA A LA PRODUCCIN DE ALIMENTOS NUTRITIVOS, CONVENIENTES, DIVERTIDOS Y DE CONSUMO FRECUENTE. ESTOS SON COMERCIALIZADOS Y DISTRIBUIDOS A TRAVS DE MS DE /77 CENTROS DE DISTRIBUCIN QUE NOS PERMITEN LLEGAR A MS DE :97 MIL CLIENTES.

GAMESA

VALORES INNOVACIN. TRABAJO EN EQUIPO. HONESTIDAD Y CONGRUENCIA. ORIENTACIN AL CLIENTE. OBJETIVOS

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PROMOVER LA CULTURA DE DAR Y COMPARTIR. CONTRIBUIR A MEJORAR LA NUTRICIN Y SALUD DE LAS FAMILIAS MEXICANAS DE ESCASOS RECURSO. IMPULSAR EL DESARROLLO DE LA NI$EZ Y JUVENTUD APOYANDO TEMAS RELACIONADOS CON LA EDUCACIN. HACER SENTIR BIEN A NUESTROS CONSUMIDORES CON MARCAS QUE LES OFREZCAN LAS EXPERIENCIAS MS PLACENTERAS Y CONVENIENTES EN ALIMENTOS Y BEBIDAS. MISIN PROMOVER EL DESARROLLO FAMILIAR A TRAVS DE PROGRAMAS DE NUTRICIN, EDUCACIN Y SALUD ORIENTADOS A LOS MS NECESITADOS.

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COMO PARTE DE GRUPO PEPSICO, LA EMPRESA SE RIGE POR UNA VISIN DE NEGOCIO SUSTENTABLE DENOMINADA DESEMPE$O CON PROPSITO, QUE UNE UN DESEMPE$O EXCEPCIONAL Y EL MEJORAMIENTO DE LAS COMUNIDADES "CON PLENO RESPETO AL MEDIO AMBIENTE" VALORANDO SIEMPRE A SUS COLABORADORES. GAMESA NACI EN /06/, EN MONTERREY, NUEVO LEN, CUANDO LOS HERMANOS SANTOS GONZLEZ ADQUIEREN EL 97 POR CIENTO DE LAS ACCIONES DE LA FBRICA DE PASTAS Y GALLETAS LARA, S.A, LA CUAL EN /0;1 SE CONVIRTI EN GAMESA, S.A. DE C.V. DESDE /007, GAMESA FORMA PARTE DEL GRUPO PEPSICO, Y PAS DE SER UNA EMPRESA FAMILIAR A UNA COMPA$A DE CLASE MUNDIAL. EN /001, LA COMPA$A INICI OPERACIONES EN CENTROAMRICA Y EL CARIBE, DONDE HA LOGRADO UN EXITOSO CRECIMIENTO. EN 677/ GRUPO PEPSICO ADQUIRI QUA2ER Y A FINALES DEL MISMO A$O, GAMESA INTEGR A SU ESTRUCTURA DE NEGOCIO LA OPERACIN DE QUA2ER ALIMENTOS EN MXICO, REFORZANDO AS SU LNEA DE PRODUCTOS ,CEREALES-. NUESTRA VISIN! )HACER SENTIR BIEN A NUESTROS CONSUMIDORES CON MARCAS QUE LES OFREZCAN LAS EXPERIENCIAS MS PLACENTERAS Y CONVENIENTES EN ALIMENTOS) GAMESA"QUA2ER ES UNA EMPRESA QUE EST CONSCIENTE DE SU RESPONSABILIDAD SOCIAL Y PARA IMPULSAR EL APOYO A LA COMUNIDAD, CRE A FINALES DE 6776 LA FUNDACIN GAMESA"QUA2ER CON LA MISIN DE! )PROMOVER EL DESARROLLO FAMILIAR A TRAVS DE PROGRAMAS DE NUTRICIN, EDUCACIN Y SALUD ORIENTADOS A LOS MS NECESITADOS). PARA LOGRAR SU LIDERAZGO EN EL MERCADO, GAMESA"QUA2ER SE BASA EN UNA CULTURA INNOVADORA ORIENTADA AL CONSUMIDOR Y AL CLIENTE, LA CUAL ES RESPALDADA EN SUS VENTAJAS COMPETITIVAS. BASADOS EN LOS VALORES DE CRECIMIENTO SOSTENIDO, PERSONAS CAPACES Y FACULTADAS Y RESPONSABILIDAD Y CONFIANZA LOGRAMOS HACER DE GAMESA"QUA2ER )EL MEJOR Y MS INNOVADOR LUGAR PARA TRABAJAR). EN 6770, GAMESA"QUA2ER DIO A CONOCER SU ESTRATEGIA DE SUSTENTABILIDAD AMBIENTAL BASADA EN TRES PILARES! A- CONSERVACIN DE ENERGA Y COMBATE AL CAMBIO CLIMTICO& BCONSERVACIN DE AGUA& C- EMPAQUES ECOLGICAMENTE AMIGABLES. EN SEPTIEMBRE, JUNTO CON SABRITAS, PUSO EN CIRCULACIN LOS PRIMEROS TRACTO"CAMIONES HBRIDOS PARA EL TRANSPORTE DE SU MERCANCA. ESTAS UNIDADES PERMITIRN REDUCIR LAS EMISIONES A LA ATMSFERA Y CONTRIBUIR AL CUIDADO DEL ENTORNO.

CONCLUSI N

CON LO REVISADO ANTERIORMENTE, SE PUEDE OBSERVAR QUE LA CULTURA SE CLASIFICA COMO ALGO INHERENTE AL HOMBRE, ES LO QUE LO CONFORMA Y LE DA UNA IDENTIDAD EN EL MUNDO. EXISTEN DIVERSAS INVESTIGACIONES EN RELACIN A LA CULTURA Y A LA INFLUENCIA QUE TIENE ESTA EN TODO PROCESO SOCIAL& EN ESTE CASO SE ESPECIFIC EN LA ESTRUCTURACIN Y FUNCIONAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES. LAS ORGANIZACIONES ESTN SUJETAS A UNA CULTURA, Y ESTA CULTURA ABARCA DISTINTOS NIVELES DE ACUERDO A LA CONSTITUCIN DE LAS SOCIEDADES, ES POR ESO QUE LAS ORGANIZACIONES TIENDEN A ESTABLECER SUS BASES DE ACUERDO A LA CULTURA NACIONAL, O A LA UNIVERSAL, TODO EN RELACIN A CMO ESTN CONFIGURADAS Y PARA QU ESTN CONFIGURADAS.

ENTONCES, SE RESPONDE LA PREGUNTA DEL TTULO DEL TEMA! *LA CULTURA AFECTA A LAS ORGANIZACIONES+ S. ES HASTA EN CIERTO PUNTO FCILMENTE AFIRMAR TAL CUESTIN, CON TOMAR EN CUENTA LA DETERMINANTE INFLUENCIA DE LA CONCEPCIN DE CULTURA EN LA VIDA DEL SER HUMANO Y DE LA SOCIEDAD. LAS ORGANIZACIONES AL ESTAR CONFORMADAS EN UNA SOCIEDAD DETERMINADA, PUEDEN ADOPTAR O NO LA IDEOLOGA DE ESA SOCIEDAD DE ACUERDO A SUS FINES, ES AH LA IMPORTANCIA DE SABER QUE LAS DEMANDAS DE UNA ORGANIZACIN SON GUIADAS POR FACTORES ECONMICOS, ADMINISTRATIVOS, POLTICOS, SOCIALES, ENTRE OTROS. SE RECALCA QUE EN MXICO LAS ORGANIZACIONES ESTN EN CONSTANTE CAMBIO& SE SABE QUE LA GLOBALIZACIN ES UNA DE LAS CAUSAS PRIMERAS POR LAS CUALES SE ORIGINA UN CAMBIO ORGANIZACIONAL. AL IGUAL QUE LAS DEMS EMPRESAS EXTRANJERAS, HAY UN MOVIMIENTO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES QUE SON ORIGINADAS POR LAS DEMANDAS DEL MEDIO ECONMICO& ES AH CUANDO LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN MEXICANA TIENE QUE ADOPTAR UN NUEVO CONCEPTO DE ACUERDO A LAS FUERZAS QUE LA ESTN ORILLANDO A HACERLO& ESTAS PUEDEN SER LOS MOVIMIENTOS POLTICOS, ECONMICOS, SOCIALES O MS INTERNAMENTE, COMO LOS CAMBIOS EN LA ADMINISTRACIN. PARA FINALIZAR, SE TIENE QUE RESALTAR QUE EN MXICO HA HABIDO INVESTIGACIONES QUE AFIRMAN QUE EL PAS HA ADOPTADO VALORES QUE PERMITEN MUCHOS CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES, COMO LA TRADICIONALIDAD, PERO ESTOS TAMBIN IMPIDEN OTROS CAMBIOS NECESARIOS PARA EL CRECIMIENTO DE UNA ORGANIZACIN. CON ESTO, SE VUELVE UNA NECESIDAD CONOCER MS A FONDO LAS CAUSAS QUE ORIGINAN TALES RESISTENCIAS AL CAMBIO, PARA LOGRAR QUE LAS ORGANIZACIONES MEXICANAS SEPAN MANEJARLAS CON MAYORES Y MEJORES ESTRATEGIAS Y AS LOGRAR LOS OBJETIVOS QUE STAS SE PLANTEAN. ES DECIR, SE REQUIERE MUCHA MS INVESTIGACIN EN EL MXICO EMPRESARIAL.

Bibliografa
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CAPITULO I I I
FORMACI N # CONSOLIDACI N DE LA CULTURA. INTRODUCCI N EL ESTUDIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES UN FENMENO RELATIVAMENTE NUEVO A NIVEL MUNDIAL& ANTES DE /017, ERAN POCOS LOS AUTORES QUE SE OCUPABAN DE ESTE TEMA. LAS PRIMERAS OBRAS AL RESPECTO POPULARIZARON TRMINOS COMO VALORES, CREENCIAS,

PRESUNCIONES BSICAS, PRINCIPIOS& Y OTROS QUE INMEDIATAMENTE SE VINCULARON COMO CONSTITUTIVOS DE UN CONCEPTO QUE COMENZABA A ENRAIZARSE EN EL CAMPO EMPRESARIAL. LA CULTURA TIENE QUE VER CON EL PROCESO DE SOCIALIZACIN QUE SE DA DENTRO DE UNA EMPRESA, A TRAVS DE UNA OBJETIVACIN SOCIAL. NO EXISTE ORGANIZACIN SIN UNA CULTURA INHERENTE, QUE LA IDENTIFIQUE, LA DISTINGA Y ORIENTE SU ACCIONAR Y MODOS DE HACER, RIGIENDO SUS PERCEPCIONES Y LA IMAGEN QUE SUS P(BLICOS TENGAN DE ELLA. LAS MANIFESTACIONES CULTURALES SON A SU VEZ CATEGORAS DE ANLISIS, A TRAVS DE LAS CUALES SE PUEDE LLEVAR A CABO EL DIAGNSTICO CULTURAL EN UNA EMPRESA. EL NACIMIENTO DE ESTE NOVEDOSO ENFOQUE SE HA CONVERTIDO EN UN FRESCO MTODO DE INVESTIGACIN EN EL CAMPO DE LA COMUNICACIN EN ORGANIZACIONES. AS MISMO, HA DEVENIDO INTENTO DE DESARROLLO DE UN MARCO INTERPRETATIVO PARA QUE LOS MIEMBROS PUEDAN DAR SIGNIFICACIN A LAS ACTIVIDADESORGANIZATIVAS. DADA LA NUBILIDAD DE ESTA MATERIA, EN EL MBITO TERICO SE PRESENTAN DOS GRANDES TENDENCIAS ENTRE LAS ESCUELAS DE PENSAMIENTO RESPECTO A LA CULTURA ORGANIZACIONAL! LA QUE CONCIBE LA CULTURA COMO ELEMENTO ESENCIAL EN LA VIDA ORGANIZACIONAL! UNA VARIABLE INFLUYENTE EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL, DEL MISMO MODO QUE PODRA INFLUIR EL CLIMA, LOS CONFLICTOS O EL LIDERAZGO,ALGO QUE SE TIENE-. LA QUE LA IDENTIFICA COMO ESENCIA ORGANIZATIVA ,METFORA BSICA-! CONFORMADORA DE SENTIDO, CON LA POSIBILIDAD DE OFRECER UNA INTERPRETACIN COMPARTIDA DE LA REALIDAD QUE FACILITA LA HABILIDAD DE ORGANIZARSE. LA CULTURA DESDE ESTA PTICA, PROMUEVE EL SENTIDO DEL ORDEN Y LA LGICA QUE SIMBLICAMENTE CONSTITUYE LA ORGANIZACIN ,ALGO QUE SE ES-. @2REPS, /007A

A LA SOMBRA DE ESTA SEGUNDA PERSPECTIVA! SIMBLICO" INTERPRETATIVA, AL INCORPORAR EL ENFOQUE CULTURAL, LA ORGANIZACIN SE PERCIBE COMO CONSTRUCCINSIMBLICA MATERIALIZADA COMUNICATIVAMENTE& UN PROCESO MEDIANTE EL CUAL SE CONFORMAN, TRASMITEN Y DESARROLLAN LOS SIGNIFICADOS. LA PRESACONSTITUIRA UN SISTEMA CULTURAL, UNA CONSTRUCCIN SOCIAL CONSTITUIDA SIMBLICAMENTE Y MANTENIDA POR LA INTERACCIN SOCIAL DE SUS MIEMBROS. SE ENTENDERA LA CULTURA COMO ESENCIA DE LA ORGANIZACIN. POR EL CONTRARIO, DESDE UNA PERSPECTIVA SISTMICA, ALGUNOS AUTORES ENTIENDEN LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA COMPUESTO DE SUBSISTEMAS EN CONTINUA INTERACCIN, Y A LA CULTURA, COMO UNA VARIABLE INTERNA MS DE LA ORGANIZACIN, PRODUCIDA POR ELLA. NO OBSTANTE, NO TIENE QUE EXISTIR UN DIVORCIO ENTRE AMBAS CORRIENTES TERICAS, PUES EL FENMENO CULTURAL CONSTITUYE, ADEMS, UN SISTEMA DE SIGNIFICADOS COMPARTIDOS DONDE LA GENTE, LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES Y LOS SISTEMAS DE CONTROL INTERACT(AN Y PRODUCEN NORMAS DE COMPORTAMIENTO. EN L INTERVIENE EL SISTEMA COMUNICATIVO, QUE SIRVE DE MEDIADOR EN EL INTERCAMBIO CON MIEMBROS DE SIMILARES PATRONES DE CONDUCTA, LOS CUALES COMPARTEN LGICAS SIMBLICAS A TRAVS DE UN SENTIDO DE PERTENENCIA REFERIDO A LA CULTURA ORGANIZACIONAL. 3.1. ELEMENTOS DE LA CULTURA. EXISTEN, EN GENERAL, DOS POSICIONES RESPECTO DE LOS ELEMENTOS CULTURALES, QUE LLAMAREMOS HOLSTICA Y DIFERENCIADORA. EL HOLOS A(NA TODO LO ADOPTADO POR UNA SOCIEDAD O GRUPO HUMANO ,OBJETIVO Y SUBJETIVO, MATERIAL O INMATERIAL-& EL OTRO ENFOQUE" AL QUE NOS ADSCRIBIMOS" DIFERENCIA SLO ALGUNOS ELEMENTOS, CONSIDERANDO AL RESTO PRODUCTOS O MANIFESTACIONES CULTURALES. 1.-EN LA TRADICI N INTELECTUAL DE LAS CIENCIAS SOCIALES ESTOS ELEMENTOS FUNDAMENTALMENTE CUATRO, SIGUIENDO AL PROFESOR ESPA2OL ANTONIO LUCAS MAR!N: SON

LAS TCNICAS! EL USO DE INSTRUMENTOS Y LOS CONOCIMIENTOS OBJETIVOS DE LA REALIDAD, EL 2NO' HO'.

EL CDIGO SIMBLICO! EL LENGUAJE.

COMO

ELEMENTO

APARENTE

MS

CARACTERSTICO,

PLASMADO

EN

LOS MODELOS DE LA REALIDAD! LAS IDEAS GENERALES QUE DAN EXPLICACIN DE LA VIDA Y DE LOS MODOS DE ACTUAR. EL MUNDO NORMATIVO! CONJUNTO DE CREENCIAS, VALORES, NORMAS Y SANCIONES.

2.-OTRA CATALOGACI N DE LOS ATRIBUTOS CLAVE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES LA DE 3REPS/10021:

VALORES! FILOSOFA Y CREENCIAS COMPARTIDAS DE LA ACTIVIDAD DE LA ORGANIZACIN, QUE AYUDAN A LOS MIEMBROS A INTERPRETAR LA VIDA ORGANIZATIVA, Y ESTN FRECUENTEMENTE PLASMADOS EN SLOGANS. "ROES! MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN QUE MEJOR PERSONIFICAN LOS VALORES SOBRESALIENTES DE LA CULTURA. SU FUNCIN ES PROPORCIONAR MODELOS, ESTABLECIENDO PATRONES DE DESEMPE$O. RITOS Y RITUALES! CEREMONIAS QUE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN REALIZAN PARA CELEBRAR Y REFORZAR LOS VALORES Y HROES DE LA VIDA ORGANIZATIVA. REDES DE TRABAJO DE LA COMUNICACIN CULTURAL! CANALES INFORMALES DE INTERACCIN QUE SE USAN PARA LA INDOCTRINACIN DE LOS MIEMBROS EN LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN. 3.-A ESTOS, FREITAS AGREGA LOS SIGUIENTES: "ISTORIAS Y MITOS- NARRATIVAS CONSTANTEMENTE REPETIDAS DENTRO DE LA ORGANIZACIN TENIENDO COMO BASE EVENTOS OCURRIDOS REALMENTE O NO. SON CONSIDERADOS SUBPRODUCTOS DE LOS VALORES Y ACT(AN COMO CRISTALIZADORES DE LOS MISMOS& SON EJEMPLOS CONCRETOS QUE CONTIENEN LA FILOSOFA ORGANIZACIONAL. TABES- TIENEN COMO OBJETIVO ORIENTAR EL COMPORTAMIENTO DELIMITANDO LAS REAS PROHIBIDAS, DEJANDO CLARO LO QUE NO ES PERMITIDO DENTRO DE LA ORGANIZACIN. COMUNICACIN! MANIFESTACIN CULTURAL DADA MEDIANTE INTERCAMBIOS DE INFORMACIN. NORMAS- LINEAMIENTOS, ESCRITOS O NO, QUE FLUYEN A TRAVS DE LA DETERMINANDO LOS COMPORTAMIENTOS QUE SON POSIBLES Y LOS QUE NO LO SON. ORGANIZACIN

EN EL A$O 6777, MERCEDES ROLO, VICEPRESIDENTA DE LA ACPP CONTEMPL COMO (NICOS COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL LOS VALORES, LA CULTURA EN S MISMA, Y LA MISIN Y VISIN DE LA ORGANIZACIN, QUE AL SER INTERPRETADOS Y VIVIDOS POR SUS INDIVIDUOS, LE DAN CARACTERSTICAS PROPIAS A LA ORGANIZACIN.

NIVELES DE MANIFESTACI N HORACIO ANDRADE RODRGUEZ DE SAN MIGUEL, ,TRELLES. P./:/"/:8- CONSIDERA MS VENTAJOSA LA MENCIONADA VISIN DIFERENCIADORA E INTRODUCE EL TRMINO SISTEMA CULTURAL! )AQUEL QUE SE INTEGRA POR EL CONJUNTO DE VALORES Y CREENCIAS QUE COMPARTEN LAS PERSONAS QUE PERTENECEN A L, Y POR LAS M(LTIPLES FORMAS EN QUE SE MANIFIESTAN DICHOS VALORES Y CREENCIAS), MODELO QUE PERMITIRA CONSIDERAR SISTEMAS CULTURALES A MAYOR VARIEDAD DE AGRUPACIONES HUMANAS. LA ORGANIZACIN CONSTITUIRA ENTONCES, UN SISTEMA CULTURAL QUE CONSTARA DE TRES ELEMENTOS PRIMORDIALES! VALORES, CREENCIAS Y MANIFESTACIONES. APLICADAS A LA ORGANIZACIN, LAS MANIFESTACIONES CULTURALES, COMO EXPRESIONES O PRODUCTOS DEL SISTEMA PUEDEN CLASIFICARSE EN !

CONCEPTUALES. SIMBLICAS! INCLUYEN LA FILOSOFA DE LA ORGANIZACIN ,MISIN, OBJETIVOS, PRIORIDADES, PROGRAMAS Y ESTRATEGIAS BSICAS-, RECURSOS SIMBLICOS Y MITOLOGA. CONDUCTUALES! A ELLAS CORRESPONDEN EL LENGUAJE, EL COMPORTAMIENTO NO VERBAL, EL RITUAL Y LAS DISTINTAS FORMAS DE INTERACCIN EN LA ORGANIZACIN. ESTRUCTURALES! LAS INTEGRAN LAS POLTICAS, LAS NORMAS, LOS PROCEDIMIENTOS, EL SISTEMA DE STATUS INTERNO, EL LIDERAZGO FORMAL E INFORMAL VISTO COMO ESTRUCTURA DE PODER... MATERIALES! SON LOS RECURSOS MATERIALES DE INSTALACIONES, MOBILIARIO Y EQUIPOS... LA ORGANIZACIN! LA TECNOLOGA,

EXISTE UNA INTERDEPENDENCIA CONSTANTE ENTRE LA CULTURA Y SUS MANIFESTACIONES! ESTAS REFLEJAN LA CULTURA IMPERANTE AL TIEMPO QUE LA ENRIQUECEN. CADA ORGANIZACIN VALORAR Y ENFATIZAR DISTINTIVAMENTE LOS ELEMENTOS CULTURALES, HECHO QUE, INDUDABLEMENTE, DEFINE Y HACE ECOS DE SU CULTURA.

TIPOLOG!AS CULTURALES CHARLES HANDY,/0;1- PLANTEA CUATRO TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES EN DEPENDENCIA DE LA IMPORTANCIA QUE PARA UN SISTEMA CULTURAL TENGAN EL PODER, LOS ROLES, LAS TAREAS Y LAS PERSONAS, Y SE VALE DE UNA APOLOGA CON DIOSES MITOLGICOS GRECOLATINOS PARA DESIGNARLOS! CULTURA DEL PODER! SE DIRIGE Y CONTROLA POR PERSONAS CLAVE DESDE UN CENTRO DE PODER EJECUTIVO ,ZEUS-. CULTURA DE LOS ROLES- SE SUSTENTA EN UNA CLARA Y DETALLADA DESCRIPCIN DE LAS RESPONSABILIDADES DE CADA PUESTO DE ACCIN ,APOLO-. CULTURA DE TAREAS- SE APOYA EN PROYECTOS QUE REALIZA LA ORGANIZACIN& ORIENTADA A LA OBTENCIN DE RESULTADOS ESPECFICOS EN TIEMPOS CONCRETOS ,ATENEA-. CULTURA DE PERSONAS- BASADA EN LOS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIN ,DIONISIO-. ES POSIBLE DISTINGUIR OTRAS CATEGORAS DE SISTEMAS CULTURALES DE ACUERDO CON LA FORMA EN QUE SE MANIFIESTAN EN LAS ESTRUCTURAS DE ANLISIS! FUERTES O DBILES, SEG(N LA INTENSIDAD CON QUE SUS CONTENIDOS SON COMPARTIDOS, CONOCIDOS E IMPULSAN LA CONDUCTA COTIDIANA DE LOS PARTICIPANTES. CUANTO MS FUERTES SEAN LOS RASGOS CULTURALES, NO SLO DETERMINARN LOS MODOS DE CONDUCTA DE SUS PARTICIPANTES INTERNOS, SINO QUE TAMBIN IMPONDRN RITUALES Y PROCEDIMIENTOS A LOS INTEGRANTES DE OTRAS ORGANIZACIONES CONTEXTUALMENTE RELACIONADAS. CONCENTRADAS O FRAGMENTADAS, CONSIDERANDO LA CANTIDAD DE UNIDADES COMPONENTES DE LA ORGANIZACIN, DONDE LOS SISTEMAS CULTURALES SE ALOJAN CON MS FUERTE RAIGAMBRE. TENDIENTES AL CIERRE/ "ACIA LA APERTURA, SEG(N LA PERMEABILIDAD DEL SISTEMA CULTURAL A LOS CAMBIOS EN ENTORNO, ES DECIR, SI LA INCORPORACIN DE IDEAS Y TECNOLOGAS ES LEGTIMA O CLANDESTINA, FACILITADA O ENTORPECIDA. AUTNOMAS O REFLEJAS, CONSIDERANDO QUE SUS PAUTAS CULTURALES SEAN PRODUCTO DE LA SINGULARIDAD ,O POR EL CONTRARIO, DE LA IMITACIN DE ALG(N MODELO EXTERNO. AS HAY CORPORACIONES QUE INTENTAN CONSCIENTE O INCONSCIENTE EMULAR A OTROS QUE SON EXITOSOS EN SU MERCADO.

3.2. TRANSMISI N DE LA CULTURA. LA INTEGRACIN DE LOS NUEVOS MIEMBROS CUENTA GENERALMENTE CON LA EXHIBICIN DE PELCULAS MOSTRANDO LOS VALORES Y LOS HROES, COMO FORMA DE IR INTRODUCIENDO EL NUEVO

INTEGRANTE EN SU CULTURA, SIENDO UN IMPORTANTE MEDIO DE TRANSMISIN DE LA CULTURA. ADEMAS DE ESTE, FREITAS CITA OTROS!

ENTRENAMIENTO, SISTEMAS DE EVALUACIN, PLANO DE CARRERA, VEHICULACIN SEA DEL COMPORTAMIENTO EJEMPLAR, ESPERADO E INCENTIVADO COMO TAMBIN DEL COMPORTAMIENTO INDESEADO, A TRAVS DE HISTORIAS POR LA EMPRESA Y AUN A TRAVS DE LA IMPRENTA INTERNA. . ES IMPORTANTE RESALTAR QUE ACTUALMENTE LAS ORGANIZACIONES ESTN DISPENSANDO ATENCIN ESPECIAL AL PROCESO DE SOCIALIZACIN POR CONSIDERARLO UNA FORMA DE CONTROL INDIRECTO COMO FORMA DE DISMINUIR EL CONTROL DIRECTO ,SUPERVISIN, PUNICIN, ETC.-.

PARA MAANEN ,/010- LA SOCIALIZACIN APARECE DE FORMA BASTANTE NTIDA EN LA ENTRADA DE UN NUEVO MIEMBRO, EN LA PROMOCIN O EN EL REBAJAMIENTO DE UN FUNCIONARIO, MAS DURANTE CADA MODIFICACIN DE TAREA EL PROCESO EST PRESENTE. ALGUNAS DE ESTAS ESTRATEGIAS SON EXPLICITAMENTE ASUMIDAS POR LA EMPRESA PERO HAY UNA GRAN VARIEDAD QUE ES IMPLCITA Y HASTA INCONSCIENTE! ...ALGUNA SOCIALIZACIN SIEMPRE OCURRIR CUANDO UNA PERSONA SE MOVIMIENTA EN EL INTERIOR DE UNA ORGANIZACIN Y PASA A ASUMIR UN NUEVO PAPEL! $MAANEN, /010!8;MAANEN SE$ALA TRES ASPECTOS PARA CONSIDERARSE! A-CUALQUIER ESTADO DE TRANSICIN PRODUCE UN CIERTO GRADO DE ANSIEDAD ,VARIABLE DE PERSONA A PERSONA Y DEL CARGO EN S- Y EL APRENDIZAJE DE LAS NUEVAS FUNCIONES ACT(A COMO REDUCTOR DE ESTA ANSIEDAD& B- COLEGAS, SUPERIORES Y SUBORDINADOS ACT(AN COMO APOYO O BARRERA, ORIENTANDO O CONFUNDIDO EL NOVATO& Y, C- LA ESTABILIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD DE UNA EMPRESA ES INFLUENCIADA POR EL PROCESO DE SOCIALIZACIN. LAS ESTRATEGIAS DE SOCIALIZACIN PUEDEN SER! "FORMALES O INFORMALES "INDIVIDUALES O COLECTIVAS "SECUENCIALES O NO SECUENCIALES "FIJAS O VARIABLES "EN SERIE O AISLADAS "POR CONCURSO, Y "POR DESPOJO O INVESTIDURA EN EL PROCESO DE SOCIALIZACIN FORMAL, LA PERSONA ES SACADA DE SU FUTURO OTIDIANO Y DEBE#APRENDER% SUS ATRIBUTOS DE MANERA ANTICIPADA. EN EL PROCESO INFORMAL, EL OVATO DEBE BUSCAR SU PROPIO APRENDIZAJE DENTRO DEL PROPIO AMBIENTE, APRENDIENDO A TRAVS DE

LA EXPERIENCIA. EL PROCESO FORMAL TIENE UN SEGUNDO MOMENTO DE INMERSIN A LA REALIDAD, SIENDO IMPORTANTE NO EXISTIR UNA DISTANCIA MUY GRANDE ENTRE AMBOS PUES PUEDE OCURRIR DESILUSIN Y, CONSECUENTEMENTE, DESCONSIDERACIN DE LA PRIMERA ETAPA. LA SOCIALIZACIN EN GRUPO ES ADOPTADA EN MAYOR ESCALA POR EMPRESAS GRANDES POR QUE SU COSTO ES MUY INFERIOR CUANDO ES COMPARADO A LA SOCIALIZACIN INDIVIDUAL . EN ESTE, EL REPASO DE VALORES ES MS EFECTIVO Y DEPENDE MAYORMENTE DE LA RELACIN QUE SE ESTABLECE ENTRE SOCIALIZADO4SOCIALIZADOR!

LA SOCIALIZACIN ES SECUENCIAL CUANDO POSEE VARIAS ETAPAS, GENERALMENTE CON GRADO CRECIENTE DE COMPLEJIDAD. LA PERSONA DEBE OBLIGATORIAMENTE PASAR POR TODAS LAS ETAPAS PARA OCUPAR UN DETERMINADO PUESTO. EL PROCESO ES NO SECUENCIAL CUANDO LAS ETAPAS SON ALEATORIAS Y VARIABLES. LAS ESTRATEGIAS FIJAS FORNECEN EL TIEMPO EXACTO DE SU DURACIN EN CUANTO, QUE LAS VARIABLES PRESENTAN UN TIEMPO DE DURACIN DESCONOCIDO. COMO EJEMPLO DE ESTA ULTIMA, PODEMOS CITAR LAS PROMOCIONES INTERNAS. LAS ESTRATEGIAS DE SOCIALIZACIN POR COMPETICI N OCURREN NORMALMENTE EN UN PERODO ANTERIOR Y PROXIMO DE UNA PROMOCIN. MAANEN AFIRMA QUE ESTE PROCESO EST PRESENTE EN LA MAYORA DE LAS GRANDES ORGANIZACIONES, PRINCIPALMENTE EN NIVELES JERRQUICAMENTE ALTOS. LA SOCIALIZACIN EN SERIE ES LA QUE GARANTIZA MAYOR ESTABILIDAD A LA ORGANIZACIN EN CUANTO QUE LA SOCIALIZACIN AISLADA PERMITE MAYOR INNOVACIN Y CREATIVIDAD PUES LA PERSONA ES DEJADA MAS LIBRE. EN LOS PROCESOS DE DESPOJO EXISTE UN PERODO DE PRUEBA EN EL CUAL LA PERSONA ES OBLIGADA A EJECUTAR TRABAJOS CONSIDERADOS MS INSIGNIFICANTES& ES UN PERODO DE PRUEBA PARA QUE LA ACEPTACIN AL GRUPO SEA CONCLUIDA. CONTRARIAMENTE, EN LOS PROCESOS DE INVESTIDURA, LA PERSONA ES RECIBIDA DE #BRAZOS ABIERTOS% Y TODOS TRATAN DE FACILITAR AL MXIMO SU APRENDIZAJE. LA ELECCIN POR UNA U OTRA ESTRATEGIA DEBE LLEVAR EN CONSIDERACIN EL OBJETIVO A SER ABARCADO, AS!

SI ESTAMOS INTERESADOS EN ESTRATEGIAS QUE PROMUEVEN RELATIVAMENTE UN ALTO GRADO DE SIMILARIDAD EN LAS IDEAS Y ACCIONES DE NOVATOS Y SUS AGENTES, UNA COMBINACIN DE LAS ESTRATEGIAS FORMAL, EN SERIE Y POR DESPOJO PROBABLEMENTE SERIA MS EFICIENTE. SI LA DIVERSIDAD ES DESEADA, ESTRATEGIAS INFORMALES, DE SEPARACIN Y DE POSESIN SERIAN PREFERIBLES. PARA PREPARAR UN GRUPO RELATIVAMENTE PASIVO DE NOVATOS NO DIFERENCIADOS, LA COMBINACIN DE ESTRATEGIAS FORMAL, COLECTIVA, SECUENCIAL, POR COMPETICIN Y POR DESPOJO DEBE SER USADA! ,MAANEN, /010!:/-

O PODR* SER TAMBI(N LA TRANSMISI N DE LA CULTURA POR MEDIO DE :

LAS $ISTORIAS. SU PRINCIPAL UTILIDAD DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES ES CREAR )SENTIDO) A LO QUE SE HACE. NORMALMENTE LAS HISTORIAS SON SOBRE LOS FUNDADORES, SOBRE GRANDES FORTUNAS, SOBRE BUENOS Y MALOS, SOBRE MOMENTOS HISTRICOSB NORMALMENTE SE GENERAN DE FORMA ESPONTNEA Y PERMITEN CREAR HROES Y VILLANOS. LOS RITOS. SON ACCIONES REPETITIVAS QUE EXPRESAN Y REFUERZAN LOS VALORES ORGANIZATIVOS, EXALTANDO A LAS PERSONAS IMPORTANTES Y TRANSMITIENDO A LOS QUE SOBRAN, QUE SOBRAN. EXISTEN NUMEROSOS RITOS! CENAS DE NAVIDAD, VIAJES DE OBJETIVOS, COMITS DE TODO TIPOB LOS S!MBOLOS. SUELEN ESTAR ASOCIADOS AL ESTATUS DENTRO DE LA ORGANIZACIN. POR EJEMPLO, EN ALGUNAS EMPRESAS NO EXISTEN DESPACHOS NI SMBOLOS EVIDENTES DE ESTATUS ,LO QUE COMUNICA UN ENTORNO MS O MENOS DEMOCRTICO Y DE CIERTA LIBERTAD-& EN CAMBIO EN OTRAS, EL ESTATUS SE MIDE EN FUNCIN DEL N(MERO DE METROS CUADRADOS DE LOS DESPACHOS ,Y DE LA CALIDAD DEL MOBILIARIO-, DEL TIPO DE COCHE QUE TE DA LA EMPRESA ,ALGUNOS INCLUSO NO SE SIENTEN VALORADOS POR SU EMPRESA SI NO LES PROPORCIONA UNA LIMUSINA CON CHOFERB-, DE SI VUELAS EN BUSINESS O EN TURISTA ,EN ALGUNOS CASOS LA EMPRESA TIENE AVIN PROPIO-. LOS SMBOLOS COMUNICAN QUIN ES IMPORTANTE Y QUIN NO. EL LENGUAJE. AL APRENDER Y UTILIZAR EL LENGUAJE ORGANIZATIVO LAS PERSONAS MUESTRAN IMPLCITAMENTE QUE ACEPTAN SU CULTURA. EN NUESTROS DAS, LO MS SORPRENDENTE DEL LENGUAJE EMPRESARIAL ES LA GRAN CANTIDAD DE ANGLICISMOS QUE PRESENTA! MANAGER, MEETING, BRAIN STORM, TRAINING, PUBLIC RELATIONS, ASSISTANT, CHURC2 RATEB SIN OLVIDAR LAS SIGLAS ESPECFICAS QUE SE MANEJAN EN MUCHAS ORGANIZACIONES, ENTRE OTRAS! ARPU, ROI, SOVB SIN OLVIDAR QUE CUALQUIER COMBINACIN DE TRES O CUATRO LETRAS PROCEDENTES DE PALABRAS EN INGLS, ES VLIDA. CADA EMPRESA CREA SU PROPIA JERGA, Y SUS PROPIAS SIGLAS. SI ESTAS DENTRO LAS TIENES QUE UTILIZAR, SI NO LO HACES ERES SOSPECHOSOB *ALG(N OTRO MECANISMO DE TRANSMISIN CULTURAL MECANISMOS DE TRANSMISIN CULTURAL DEL FUTURO+ . . MTODOS DE INVESTIGACIN DE LA CULTURA. ENCONTRAMOS DOS PROPOSICIONES EFECTUADAS POR SCHEIN, LA PRIMERA EN /018 Y LA SEGUNDA EN /019, MAS ELABORADA QUE LA PRIMERA. LA PRIMERA PROPOSICIN ES LA SIGUIENTE! /- ANLISIS DEL PROCESO DE SOCIALIZACIN DE LOS NUEVOS MIEMBROS CON NTREVISTAS A LOS AGENTES SOCIALIZADORES. ALGUNOS ASPECTOS NO SON CONTEMPLADOS EN ESTA ETAPA PUES NO TODOS LOS ASPECTOS DE LA CULTURA SON MOSTRADOS A LOS RECIN LLEGADOS. 6- ANLISIS DE LOS INCIDENTES CRTICOS! CON LA ELABORACIN DE UNA BIOGRAFIA ORGANIZACIONAL CON BASE EN DOCUMENTOS Y ENTREVISTAS. CON ESTE MTODO SE PUEDE IDENTIFICAR LOS PERODOS DE FORMACIN DE LA CULTURA. EN CADA INCIDENTE CRITICO SE DEBE IDENTIFICAR LO QUE FUE HECHO, POR QUE FUE HECHO Y QUE RESULTO. - ANLISIS DE LAS CREENCIAS Y VALORES DE LOS FUNDADORES O PORTADORES DE LA CULTURA. AL ENTREVISTAR LAS PERSONAS CLAVES DEBE HACERSE UNA CRONOLOGA HISTRICA DE LA PERSONA EN LA ORGANIZACIN. RELEVANTE+ *CULES SERN LOS

8- DESPUS DE LA COLECTA DE INFORMACIN DE LOS TRES PASOS ANTERIORES SE LOS DEBE DISCUTIR ,DANDO ATENCIN ESPECIAL A LAS ANOMALAS Y CARACTERSTICAS SORPRENDENTES- EN CONJUNTO CON UNA PERSONA INTEGRANTE DE LA ORGANIZACIN QUE ESTE INTERESADA EN LA REVELACIN DE LAS PREMISAS CULTURALES.

LA PROPOSICIN CITADA EN /019 EN EL QUINTO CAPITULO DEL LIBRO #ORGANIZATIONAL CULTURE AND LEADERSHIP% ES DESCRITA POR EL AUTOR COMO UNA ENTREVISTA CLNICA INTERACTIVA REALIZADA ENTRE EL INVESTIGADOR E INFORMANTES MOTIVADOS QUE ESTN INSERTOS EN LA CULTURA A SER DECIFRADA.

ESTE PUNTO PARECE SER IMPORTANTE Y DEBE SER DESTACADO PUES INFLUENCIAR EN LA ELECCIN DE LOS PARTICIPANTES. AQU YA NO VALE LA REGLA DE UNA MUESTRA ALEATORIA, SIENDO MAS INDICADO UNA MUESTRA INTENCIONAL. ZANELLI TAMBIN SE$AL ESTE ASPECTO!

$.....) AL CONTRARIO DE RETIRARSE UNA PARCELA RANDOMICAMENTE SORTEADA DE LA POBLACIN A SER ESTUDIADA, SE PREFIERE SELECCIONAR UN PEQUE,O NUMERO DE PERSONAS CON CARACTERSTICAS, COMPORTAMIENTOS O EXPERIENCIAS ESPECIFICAS $......)! $ MORTON 0ILLIAMS APUD ZANELLI, /00/!;/-

PARA SCHEIN LA CULTURA DE UNA EMPRESA SOLAMENTE PUEDE SER DESVENDADA A PARTIR DEL ESFUERZO MUTUO ENTRE EL INVESTIGADOR Y UNA PERSONA DENTRO DE LA ORGANIZACIN. PRIMERO POR EVITARSE LA SUBJETIVIDAD DEBIDO AL HECHO DE QUE EL INVESTIGADOR NO EST INMERSO LO SUFICIENTE EN LA CULTURA PARA PODER PERCIBIR SUS NUANCES, PERCIBIR COMO EL SIGNIFICADO DE UN SUPUESTO ES TRANSFERIDO A LOS COMPORTAMIENTOS. EN DECORRENCIA DE ESTA INMERSIN INSUFICIENTE EL INVESTIGADOR PUEDE HACER ALGUNAS INTERPRETACIONES QUE NO SON EXACTAS. EN ESTE CASO, UNA PERSONA DE DENTRO PUEDE CORREGIR LO MISMO O COMPLEMENTAR ESTAS INTERPRETACIONES. EN SEGUNDO LUGAR, COMO MEDIO DE SUPERAR EL OFUSCAMIENTO DE LA PERSONA DE DENTRO, VISTO QUE MUCHOS DE LOS SUPUESTOS NO SON CONSCIENTES. MUCHOS PUNTOS PUEDEN TORNARSE CONSCIENTES EN LA HORA EN QUE LA PERSONA VA EXPLICAR EL PORQU DE LAS COSAS, EN LA HORA EN QUE TRATA DE COMPLEMENTAR LAS EXPLICACIONES HECHAS POR EL INVESTIGADOR.

LA NATURALEZA DE ESTE TRABAJO PUEDE SER COMPARADA CON LA TENTATIVA DE CONDUCIR A LA SUPERFICIE ALGO QUE EST OCULTO Y QUE NO PUEDE SER REVELADO DELIBERADAMENTE. ESTO QUIERE DECIR QUE LA CULTURA "UYE DE NUESTRA PERCEPCIN, PERO ELLA ES PERFECTAMENTE VISIBLE UNA VEZ QUE LLEGUE A LA SUPERFICIE DE LA CONCIENCIA! $ SCHEIN, /019!// PARA SCHEIN, REVELAR LA CULTURA IMPLICA EN DESVENDAR LOS SUPUESTOS BSICOS DE LAS CINCO DIMENSIONES QUE YA FUERON DESCRITAS ANTERIORMENTE. PARA UNA MEJOR COMPRENSIN DE LOS DIVERSOS PROCEDIMIENTOS RELATADOS A SEGUIR, ES IMPORTANTE QUE SE TENGA CLARO LAS CARACTERSTICAS DE CADA UNA DE LAS DIMENSIONES.

PASOS PARA DESVENDAR LA DIMENSI N 1- RELACI N DE LA ORGANIZACI N CON EL AMBIENTE EXTERNO. /. RECONSTRUCCIN Y ANLISIS DE LA HISTORIA DE LA ORGANIZACIN, CON LA IDENTIFICACIN DE LOS MOMENTOS MS DIFCILES, POCAS DE CRISIS O TRANSICIONES IMPORTANTES. 6. IDENTIFICACIN DE LA ACTUACIN DE LA GERENCIA EN CADA EPISODIO IDENTIFICADO& ESTRATEGIAS Y POLTICAS ADOPTADAS PARA EL ENFRENTAMIENTO DE LOS PROBLEMAS . LOCALIZACIN DE LOS PADRONES Y TEMAS COMUNES EN LOS DIFERENTES PERODOS. 8. VERIFICACIN DE LOS SUPUESTOS QUE SUSTENTARON LAS DESICIONES TOMADAS.

PASOS PARA DESVENDAR LA DIMENSI N 2- NATURALEZA DE LA REALIDAD # DE LA VERDAD /. IDENTIFICACIN DE UN CONJUNTO DE DESICIONES QUE INVOLUCREN DECISIONES ESTRATGICAS, AS COMO LOS CONFLICTOS PRIORITARIOS PARA LA RESOLUCIN DE LAS MISMAS.

6. CLASIFICACIN DE LAS DIFERENTES DESICIONES, TENTANDO LLEGAR AL DOMINIO DE LA REALIDAD FSICA O SOCIAL. . IDENTIFICACIN DEL TIPO DE CRITERIO QUE HACE QUE LA PERSONA SIENTA QUE LA DECISIN DEBER SER FINALMENTE TOMADA. PASOS PARA DESVENDAR LA DIMENSI N 2 A.- NATURALEZA DEL TIEMPO. /- IDENTIFICACIN Y ANLISIS DE ALGUNAS DESICIONES RECIENTES EN TRMINOS DE LA IMPORTANCIA DADA A LO QUE FUE HECHO EN EL PASADO, A LO QUE ESTA SIENDO HECHO AHORA Y QUE LO QUE PUEDE SER HECHO EN EL FUTURO. 6. RELATO DE LOS MAYORES SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS UTILIZADOS EN LA RGANIZACIN Y EL TIEMPO DE REPETICIN PARA CADA CICLO. . IDENTIFICACIN DE LAS VARIACIONES PERMITIDAS EN LAS METAS FINALES Y, DEL LAPSO DE TIEMPO QUE ES CONSIDERADO )TARDE% PARA LA CONCLUSIN DE UN COMPROMISO O CONTRATO. 8. VERIFICACIN DEL TAMA$O Y DEL TIEMPO EXIGIDO PARA CADA COMPROMISO ASUMIDO 9. ANLISIS DE LA UTILIZACIN DEL TIEMPO DEL RELOJ U OTRO TIEMPO REGISTRADO.

COMO DESVENDAR LA DIMENSI N 2B- NATURALEZA DEL ESPACIO SCHEIN CONSIDERA QUE ESTA AREA NO PUEDE SER ENCONTRADA FCILMENTE A TRAVS DE UN ANLISIS FORMAL CON CUESTIONES ESPECIFICAS, SUGIERE QUE SE HAGA UN GRUPO DE DISCUSIN CON EL OBJETIVO DE EXPONER DIFERENTES SITUACIONES ORGANIZACIONES. CON ESTO SE PUEDE LLEGAR A SENTIR LA UTILIZACIN DEL ESPACIO Y LOS SUPUESTOS QUE LO SUSTENTAN. PARA MANTENER LA ORGANIZACIN DE LA REUNIN, SCHEIN SALIENTA LA IMPORTANCIA DE TRAZARSE ANTERIORMENTE UN PLANO DE ACCIN COMO GUA. PASOS PARA DESVENDAR LA DIMENSI N 3- LA NATURALEZA DE LA NATURALEZA $UMANA /. IDENTIFICACIN DE LOS HEROES Y VILLANOS DE LA ORGANIZACIN, DE LAS PERSONAS DE SUCESO Y LAS PERSONAS DE FRACASO, CON LA COMPARACIN DE LAS HISTORIAS CONTADAS, VISANDO OBTENER LA VISIN DE HOMBRE QUE ESTA POR TRAS DE LOS COMENTARIOS 6. ANLISIS DEL RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y CRITERIOS DE PROMOCIN

. ANLISIS DE LOS CRITERIOS DE EVALUACIN, CON LA IDENTIFICACIN DE LO QUE PARECE SER VALORIZADO Y DE LO QUE NO. 8. ANLISIS DE LAS RECOMPENSAS Y DE LOS SISTEMAS DE CONTROL, CON LA OBSERVACIN DE LOS SUPUESTOS IMPLCITOS QUE DAN SUSTENTO A LOS PROCEDIMIENTOS. LOS CHEQUEOS FRECUENTES SIGNIFICAN QUE NO SE ACREDITA EN LAS PERSONAS, Y , CONSECUENTEMENTE QUE LAS PERSONAS NO SON DIGNAS DE CONFIANZA.

PASOS PARA DESVENDAR LA DIMENSI N %- LA NATURALEZA DE LA ACTIVIDAD $UMANA. /. IDENTIFICACIN DEL CONJUNTO DE PROBLEMAS ENFRENTADOS POR LA ORGANIZACIN, EN LOS CUALES EL PROBLEMA ERA ORIGINARIO DE FUERZAS EXTERNAS QUE ACTUARON COMO BARRERAS O LIMITACIONES EN LA ACTUACIN DE LA ORGANIZACIN.

6. IDENTIFICACIN DE LAS ESTRATEGIAS PARA LIDIAR CON ESTOS PROBLEMAS . IDENTIFICACIN DEL ABORDAJE ADOPTADO ACTUALMENTE Y VERIFICACIN DE SU REPETICIN.

SUGESTI N ALTERNATIVA

/.IDENTIFICACIN DE LOS LIDERES RECIENTES, DE LOS FUNDADORES, DE LOS HROES EN LA HISTORIA DE LA COMPA$A. VERIFICACIN DE LOS SUPUESTOS SUSTENTADOS POR ELLOS SOBRE LA INSTANCIA ORIENTADA A LA NATURALEZA.

6.IDENTIFICACIN DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN QUE CORRIENTEMENTE SON DE SUCESO Y DE FRACASO. ANLISIS DE LAS DIFERENCIAS EN LOS SUPUESTOS QUE CARACTERIZAN CADA UNO DE ESOS DOS GRUPOS.

PASOS PARA DESVENDAR LA DIMENSI N &- LA NATURALEZA DE LAS RELACIONES $UMANAS.

IDENTIFICACIN DEL GRUPO DE DECISIONES Y EXAMEN DE LO QUE ELLOS ESTABAN HACIENDO POR LOS INDIVIDUOS Y POR EL GRUPO, Y COMO EL PODER ERA EJERCIDO EN EL PROCESO DE LA DECISIN. 6. EXAMEN DE HISTORIAS ORGANIZACIONALES SOBRE HROES Y VILLANOS, PARA DESCUBRIR COMO LAS PERSONAS RELATAN A OTRAS DE LA ORGANIZACIN. . EXAMEN DE LOS INCIDENTES CRTICOS, TAL COMO LAS INSTANCIAS DE INSUBORDINACIN, PARA DETERMINAR COMO LA ORGANIZACIN TRATA CON LA VIOLACION DE NORMAS DE AUTORIDAD. EN CADA UNA DE LAS CINCO PREMISAS, SCHEIN ACRESCENTA QUE SE DEBE ENCONTRAR EL PADRN BSICO DE PREMISAS QUE ESTN SUBYACENTES, CRUZANDO LAS DIVERSAS INFORMACIONES Y CONTRASTANDOLAS CON LAS REGLAS COMPORTAMENTABLES VIGENTES PUES LAS PREMISAS CULTURALES SE TRADUCEN OBJETIVAMENTE TANTO EN PRACTICAS INSTITUCIONALES COMO EN COMPORTAMIENTO. 6. M!TODO PROPUESTO POR FLEURY

A PARTIR DEL CONOCIMIENTO PROPORCIONADO POR LOS DIVERSOS ENFOQUES DE INVESTIGACIN CULTURAL Y TAMBIN POR LA EXPERIENCIA PROPORCIONADA POR EL CONTACTO DIRECTO CON SITUACIONES DE INVESTIGACIN SOBRE EL TEMA, FLEURY DESARROLL UNA METODOLOGA, PARA DESVENDAR LA CULTURA. COMO YA MENCIONAMOS ANTES, LA AUTORA, CORROBORA LOS DEPONIMIENTOS DE SCHEIN, ACRESCENTANDO AL MISMO EL ASPECTO POLTICO.

EL $IST RICO DE LAS ORGANIZACIONES COMO PRIMER PASO, FLEURY SE$ALA LA IMPORTANCIA DE RECONSTRUIR EL HISTRICO DE LA ORGANIZACIN, SITUANDO LA POCA EN QUE FUE FUNDADA, RELACIONANDOLO CON EL MOMENTO HISTRICO PARA QUE PODAMOS COMPRENDER MEJOR SUS METAS Y OBJETIVOS. EL FUNDADOR OCUPA UN PAPEL CENTRAL EN ESTE MOMENTO POR DETENER LA CONCEPCIN GLOBAL SOBRE EL PROYECTO FUTURO DE LA ORGANIZACIN, CON PODER DE DIRECCIONAR Y HASTA ESTRUCTURAR LOS ELEMENTOS SIMBLICOS QUE SEAN CONCORDANTES CON SU VISIN DE MUNDO& ALGUNOS DIRECTORES TAMBIN OCUPAN UN PAPEL SEMEJANTE, SIENDO INTERESANTE RECONSTRUIR SUS TRAYECTORIAS DENTRO DE LA ORGANIZACIN. LA REVISIN DE LOS INCIDENTES CRTICOS TAMBIN SON IMPORTANTES EN ESTE MOMENTO PUES EN UN MOMENTO DE CRISIS MUCHOS VALORES EMERGEN CON MAS FACILIDAD. B1 EL PROCESO DE SOCIALIZACI N DE LOS NUEVOS MIEMBROS EL PROCESO DE SOCIALIZACIN DE UN NUEVO MIEMBRO A LA EMPRESA ES MUY SIGNIFICATIVO POR CONTENER UNA VARIADA GAMA DE MATERIAL SIMBLICO. ES EL MOMENTO EN QUE UNA PERSONA DE FUERA ES INMERSA EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y COMIENZA A APRENDER SUS DIFERENTES NUANCES. DEPENDIENDO DE LA ORGANIZACIN Y DE SUS OBJETIVOS, SE PUEDE DESARROLLAR UNA INFINIDAD DE PROCESOS DE SOCIALIZACIN QUE PUEDEN SER INDIVIDUALES, COLECTIVOS, FORMALES, INFORMALES, FIJOS, VARIABLES, ETC. LO MS EMPLEADO ES LO LLAMADO #DA O SEMANA DE INTEGRACIN%.

C1 LAS POL!TICAS DE RECURSOS $UMANOS EL ANLISIS DE LAS POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS PUEDEN REVELAR MUCHOS ELEMENTOS DE LA CULTURA PUES DETERMINAN EN GRAN MEDIDA QUIENES SON LAS PERSONAS IDEALES PARA LA ORGANIZACIN, LOS SISTEMAS DE REMUNERACIN Y DE CARRERA. TAMBIN, EL RGANO DE RECURSOS HUMANOS SE ENCARGA DE LOS DIVERSOS PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO. ADEMS DE OBSERVAR LAS POLTICAS QUE ESTN EXPUESTAS CLARAMENTE ES IMPORTANTE OBSERVAR LAS REGLAS IMPLCITAS. D1 EL PROCESO DE COMUNICACI N ANALIZANDO EL PROCESO DE TRABAJO ,A NIVEL TECNOLGICO Y TAMBIN SOCIAL- SE PUEDE DETECTAR LAS RELACIONES DE PODER, ADEMAS DE LAS RELACIONES DE TRABAJO EN SI. EN LAS PALABRAS DE LA AUTORA!

$....) PARA CUESTIONARSE COMO LOS DEMS ELEMENTOS SIMBLICOS OCULTAN, INSTRUMENTALIZAN RELACIONES DE PODER ES PRECISO REBATIR AL ANLISIS PARA EL

PLANO CONCRETO DE LAS RELACIONES ENTRE LOS AGENTES, EN EL PROCESO DE TRABAJO! ,FLEURY, /010!69-

6." M!TODOS MENCIONADOS POR FREITAS FREITAS ,/00/ A- AFIRMA QUE LA DIFICULTAD DE LLEGAR A UN CONSENSO EN LA DEFINICIN DE CULTURA PROPICIA EL DESARROLLO DE DIFERENTES METODOLOGAS PUES LA INVESTIGACIN DE LA MISMA EST DIRECTAMENTE RELACIONADA A LO QUE SE CONSIDERA COMO CULTURA. PARA FREITAS ,/00/B-, UNA FORMA DE FCIL IDENTIFICACIN DE LA CULTURA ES A TRAVS DE LA INVESTIGACIN DE LOS DIFERENTES ELEMENTOS QUE LA COMPONEN! VALORES& CREENCIAS Y SUPUESTOS& RITUALES Y CEREMONIAS& HISTORIAS Y MITOS& TAB(ES& HROES& NORMAS& Y, PROCESO DE COMUNICACIN. CUANDO SE INVESTIGA LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES IMPOSIBLE NO PRESTAR ATENCIN AL RGANO DE RECURSOS HUMANOS PUES EL ES #COMO EL VERDADERO GUARDIN DE LA CULTURA ,....- ,EJERCIENDO- FUNCIONES ESTRATGICAS QUE PROMUEVEN LA ACEPTACIN, CONSOLIDACIN, MANUTENCIN Y CAMBIOS CULTURALES # ,FREITAS, /00/B!;0EL RGANO DE RECURSOS HUMANOS ES LA PUERTA DE ENTRADA DE LAS PERSONAS PARA LA ORGANIZACIN PUES ELABORA PERFILES DE CANDIDATOS DE ACUERDO CON VALORES DE LA INSTITUCIN. EN OTRAS PALABRAS, LAS PERSONAS SELECCIONADAS POR EL RGANO DE RH SON COMPATIBLES CON LOS SUPUESTOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN.

DE ACUERDO CON LA METODOLOGA SUGERIDA POR VIJAVY SATHE, FREITAS ,/00/ ASE$ALA LA IMPORTANCIA DE OBSERVARSE EL DISCURSO, LA MANERA DE HACER LAS COSAS Y LOS SENTIMIENTOS COMPARTIDOS PUES A PARTIR DE ESTO SE PUEDE INFERIR ALGUNOS SUPUESTOS COMPARTIDOS. DEBE OBSERVARSE EL BAC2GROUND DE LOS FUNDADORES, LOS EVENTOS CRTICOS PASADOS POR LA ORGANIZACIN Y LAS PERSONAS CONSIDERADAS DESVIANTES, BIEN COMO LA ACTUACIN DE LA ORGANIZACIN PARA CON ESTAS PERSONAS. EL STATUS CONFERIDO AL INVESTIGADOR TAMBIN ES UN ELEMENTO IMPORTANTE A SER LLEVADO A CONSIDERACIN PUES EL MISMO ESTA RELACIONADO A NIVEL DE ACCESO A LAS INFORMACIONES. TAMBIN DEBE ESTIMARSE LA FUERZA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL, O SEA EL GRADO DE COHESIN O LA PROPORCIN E MIEMBROS QUE COMPARTEN CON SUS VALORES Y SUPUESTOS. FREITAS TAMBIN CITA EL MTODO DE DEAL Y. 2ENNEDY, QUE SUGIERE QUE SE HAGA UN ANLISIS INTERNO Y OTRO EXTERNO DE LA ORGANIZACIN. ESTA ULTIMA CONSISTE EN ANALIZAR SU AMBIENTE FSICO, VERIFICAR LO QUE LA EMPRESA HABLA DE SI A TRAVS DE REVISTAS, INFORMES, ETC.& OBSERVACIN DEL USO DEL TIEMPO DENTRO DE LA ORGANIZACIN AS COMO LO QUE SE DICE SOBRE ESTE USO& UNA RPIDA CONVERSACIN CON RECEPCIONISTAS PARA VER COMO LA EMPRESA RECIBE LOS NO CONOCIDOS, EL TIPO DE PERSONAS QUE TRABAJAN EN ELLA, QUIEN CRESCE, COMO ES UN DA DE TRABAJO, COMO LAS COSAS SON HECHAS, ETC. PARA ANALIZAR LOS ASPECTOS INTERNOS LOS AUTORES SUGIEREN QUE SE ENTIENDA EL SISTEMA DE PROGRESIN DE CARRERA, VERIFICACIN DEL TIEMPO MEDIO EN QUE LAS PERSONAS QUEDAN EN UN CARGO,

OBSERVACIN DE LOS CONTENIDOS DE DISCURSOS Y MEMORNDUMS, OBSERVACIN Y ANLISIS DE LAS ANCDOTAS E HISTORIAS. POR ULTIMO, FREITAS CITA A PAUL SHRIVASTVA QUE SUGIERE EL ANLISIS DE LOS MITOS Y SAGAS& SISTEMAS DE LENGUAJE Y METFORAS, SIMBOLISMO, CEREMONIAS, RITUALES, Y EL SISTEMA DE VALORES Y NORMAS DE COMPORTAMIENTO. INVESTIGACIN DESARROLLADA POR! ADRIANA DE SOUZA " P.A. 3 PARTNERS C /001

3.%. C MO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL. EL TEMA DE CULTURA EMPRESARIAL ES MENCIONADO A MENUDO ENTRE QUIENES INTEGRAN UNA EMPRESA, Y MUCHO SE HABLA DE LAS DEFICIENCIAS DE ESTA CULTURA EN NUESTRAS INSTALACIONES. SIN EMBARGO POCOS EJECUTIVOS SABEN DE QU SE COMPONE Y CMO PODEMOS ALTERARLA PARA PROPICIAR UN CLIMA LABORAL IDEAL , CON LA PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA QUE TANTO DESEAMOS. SEG(N TONY HSIEH, CEO DE ZAPPOS, LA COMPA$A DE VENTA DE ZAPATOS EN LNEA MS IMPORTANTE DE ESTADOS UNIDOS, STE ES EL PRINCIPAL ASPECTO DE CUALQUIER ORGANIZACIN.

LA CULTURA EMPRESARIAL SE PUEDE DEFINIR COMO LA RED DE CONVERSACIONES Y ACCIONES QUE DICTAN LO QUE LA GENTE PIENSA, DICE, ESCUCHA Y HACE, O NO, DENTRO DE UNA EMPRESA. EN ESENCIA, ESTE ELEMENTO ESTABLECE LAS REGLAS NO ESCRITAS DE LA ORGANIZACI N & SU CDIGO DE CONDUCTA Y EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS QUE LA COMPONEN, LO CUAL FRECUENTEMENTE EST EN DIRECTA OPOSICIN CON LAS REGLAS ESCRITAS, ES DECIR, CON LOS PROCEDIMIENTOS Y POLTICAS. A CONTINUACIN TE PRESENTAMOS CINCO ACCIONES QUE LOS EMPRESARIOS DEBEN TOMAR EN CUENTA PARA CREAR Y MANTENER LA CULTURA QUE DESEAN!

1. DEFINE A DETALLE LA CULTURA EMPRESARIAL "UE DESEAS

MUCHAS EMPRESAS CUENTAN CON MISIN, VISIN Y VALORES, PERO STOS PUEDEN SER SLO PALABRAS BONITAS COLGADAS EN LA PARED, DEBIDO A QUE POCO SE RELACIONAN CON LA MANERA EN QUE LAS PERSONAS SE COMPORTAN.

DE HECHO, COMO CONSULTOR SEGUIDO ME ENCUENTRO CON QUE LOS EMPLEADOS NO TIENEN RELACIN CON ESTOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA EMPRESA& EN OTRAS PALABRAS, NO LOS CONOCEN O STOS NO TIENEN UN SIGNIFICADO PARA ELLOS. PARA QUE UNA CULTURA PUEDA EXISTIR POR DISE$O, EN LUGAR DE AUTOMTICAMENTE, ES NECESARIO CREARLA Y RENOVARLA CONSTANTEMENTE CON TODAS LAS PARTES INTERESADAS. ESTO IMPLICA PENSAR, HABLAR, DEFINIR Y DESARROLLAR CONTINUAMENTE LA CULTURA QUE QUEREMOS CREAR.

2. ESTABLECE LOS COMPORTAMIENTOS DE TU CULTURA EMPRESARIAL

NO ES SUFICIENTE TENER CLARIDAD RESPECTO A LA MISIN, VISIN Y VALORES QUE DESEAMOS, SINO

QUE SE REQUIEREN DEFINIR CLARAMENTE, MODELAR CONSTANTEMENTE Y MULTIPLICAR EN TODA OPORTUNIDAD LOS COMPORTAMIENTOS ALINEADOS CON ESTA CULTURA.

EJEMPLOS DE COMPORTAMIENTOS CONSISTENTES CON UNA CULTURA DE SERVICIO SON #SALUDAR AL CLIENTE CADA VEZ QUE UN EMPLEADO ENTRA EN CONTACTO CON STE%, #SONRERLE AL CLIENTE Y PREGUNTARLE SI SE LE PUEDE AYUDAR CON ALGO%, #DEJAR CUALQUIER ACTIVIDAD QUE SE EST REALIZANDO EN EL MOMENTO PARA ASISTIR AL CLIENTE%, ENTRE OTROS.

3. MANEJA RIGUROSAMENTE EL AMBIENTE CONVERSACIONAL

LAS PALABRAS Y CONVERSACIONES QUE TIENEN LAS PERSONAS NO SLO DESCRIBEN EL MUNDO, TAMBIN LO CREAN. ES ESENCIAL QUE LAS EMPRESAS PONGAN MUCHA ATENCIN EN LAS CONVERSACIONES QUE SE GENERAN EN SU INTERIOR, TANTO FORMALES COMO INFORMALES. DESDE ALTOS EJECUTIVOS HASTA EL PERSONAL DE BASE, DEBEMOS ASEGURARNOS DE REDIRIGIR CONSTANTEMENTE LAS CONVERSACIONES PARA QUE ESTN ALINEADAS CON LA CULTURA QUE DESEAMOS TENER. UN EJEMPLO PRCTICO DE ESTO ES NO LEVANTAR LA VOZ CUANDO ALGUIEN SE QUEJA, JUSTIFICA O HABLA MAL ACERCA DE OTROS, SINO MS BIEN, RESPETUOSAMENTE, DEBEMOS LLAMAR A LA PERSONA Y DIRIGIRLA HACIA OTRO TIPO DE CONVERSACIN.

%. S( CO$ERENTE ENTRE LO "UE DICES # $ACES

MUCHOS EMPRESARIOS Y EJECUTIVOS HABLAN ACERCA DE LOS VALORES DE LA EMPRESA, PERO SE COMPORTAN DE MANERA OPUESTA. ADICIONALMENTE, LOS PROCEDIMIENTOS Y POLTICAS EN OCASIONES DICTAN COMPORTAMIENTOS CONTRARIOS A LA CULTURA DESEADA, COMO EN EL CASO DE UNA SUPUESTA CULTURA DE CONFIANZA Y UN PROCEDIMIENTO DE REVISAR A TODOS ANTES DE QUE SE VAYAN A CASA. EN ESTE SENTIDO, ES SUMAMENTE IMPORTANTE QUE LOS JEFES Y LDERES SEAN UN EJEMPLO CONSTANTE DE LA CULTURA QUE QUIEREN CREAR Y PROMOCIONAR. &. T MATE M*S TIEMPO EN CONTRATAR A TUS EMPLEADOS ADEMS DE LAS HABILIDADES TCNICAS Y LA EXPERIENCIA ES NECESARIO QUE LAS PERSONAS QUE CONTRATES SEAN FILTRADAS RESPECTO A SU ADECUACIN CULTURAL CON LA EMPRESA. UNA PRCTICA POCO COM(N PERO EFECTIVA PARA LOGRAR ESTO ES VISITAR AL CANDIDATO EN SU HOGAR PARA VER CMO SE COMPORTA Y DETERMINAR SI SU COMPORTAMIENTO EST ALINEADO CON LOS VALORES CULTURALES DE LA EMPRESA. TAMBIN PODEMOS ADMITIRLO POR UN PERIODO DE PRUEBA EN EL QUE SE LE COLOQUE EN SITUACIONES ESPECIALMENTE DISE$ADAS PARA DETERMINAR CMO REACCIONA. POR OTRO LADO, ES RECOMENDABLE DESPEDIR A ALGUIEN SI SE DETECTA QUE LA PERSONA NO DEMUESTRA INTERS EN LOS COMPORTAMIENTOS ALINEADOS CON LA CULTURA DESEADA.

E7EM@B GPS
A PRINCIPIOS DE LOS A$OS 07, UNITED PARCEL SERVICE ,UPS- ESTABA PERDIENDO MUCHOS NEGOCIOS A MANOS DE SUS COMPETIDORES COMO FEDERAL EXPRESS Y ROTD'AY PAC2AGE SYSTEM. POR CONSIGUIENTE, LA EMPRESA EMPRENDI UN AMBICIOSO ESFUERZO A LARGO PLAZO

PARA CAMBIAR SU CULTURA Y SUS PROCEDIMIENTOS DE OPERACIONES, CON EL PROPSITO DE CENTRARSE EN EL SERVICIO AL CLIENTE. AHORA LA EMPRESA TIENE UNA CULTURA CORPORATIVA DE DS SE PUEDE< QUE OFRECE PRECIOS FLEXIBLES, INFORMACIN INMEDIATA PARA LA LOCALIZACIN DE PAQUETES Y MAYOR CANTIDAD DE ACCIONES EN MANOS DE SUS EMPLEADOS. UPS HA CAMBIADO SU PUNTO FOCAL, DE LAS ENTREGAS RESIDENCIALES A LAS COMERCIALES Y AHORA OFRECE A SUS CLIENTES EMPRESARIALES DESCUENTOS, HORARIOS FLEXIBLES DE RECOGIDA Y ENTREGA Y PLANES DE ENVOS DISE$ADOS ESPECIALMENTE PARA ELLOS. AHORA, TODOS LOS CLIENTES PUEDEN ELEGIR ENTRE ENTREGAS A UNO, DOS Y TRES DAS PRECIOS QUE COMPITEN CON LOS DE FEDERAL EXPRESS. LA COMPA$A TAMBIN HA SUFRIDO UNA ENORME TRANSFORMACIN EN LA FORMA DE USAR LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN. UNA INFUSIN DE 6 MIL MILLONES DE DLARES, REALIZADA A PRINCIPIOS DE LOS A$OS 07, AS COMO LOS PLANES PARA OTRA INVERSIN ADICIONAL DE ,6 MIL MILLONES DE DLARES HAN PERMITIDO A LA EMPRESA DESARROLLAR UN SISTEMA DE COMUNICACIN MVIL QUE OFRECE INFORMACIN ACTUALIZADA SOBRE LA SITUACIN DE CADA EMBARQUE. LOS CHOFERES DE LAS ENTREGAS LLEVAN TABLEROS COMPUTARIZADOS Y COMPUTADORAS EN LAS CAMIONETAS A FIN DE PROPORCIONAR DE INMEDIATO INFORMACIN SOBRE LA LOCALIZACIN DE ALG(N PAQUETE. LOS MANDOS MEDIOS HAN RECIBIDO MUCHA PREPARACIN PARA PODER RESPALDAR LA MERA CULTURA ORIENTADA HACIA EL CLIENTE. LA IMPORTANCIA QUE UPS CONCEDE AL SERVICIO A LOS CLIENTES HA DADO FRUTOS. POR EJEMPLO, EASTMAN 2ODA2 COMPANY HABA AMENAZADO CON RETIRAR A UPS DE SU LISTA DE TRANSPORTISTAS AUTORIZADOS DEBIDO A LA POCA RESPUESTA DE LA EMPRESA. AHORA UPS TIENE UN REPRESENTANTE DE SERVICIO DE TIEMPO COMPLETO ASIGNADO A 2ODA2. REPRESENTANTES COMO EL MENCIONADO SUGIEREN FORMAS MEDIANTE LAS CUALES LAS EMPRESAS QUE SON SUS CLIENTES PUEDEN REDUCIR LOS COSTOS DE ENVO Y MEJORAR LAS ENTREGAS. UPS HA DESCUBIERTO QUE SATISFACER LAS SOLICITUDES DE LOS CLIENTES PARA UN SERVICIO DE UN DA CONDUCA A RECOGIDAS MS TEMPRANAS, PROCEDIMIENTOS DE CLASIFICACIN NUEVOS, HORARIOS DE ENTREGA MS TEMPRANOS Y FLUJOS DE TRABAJO MS UNIFORMES. LA EMPRESA SE HA AHORRADO DINERO AL MISMO TIEMPO QUE OFRECE UN SERVICIO MS EXPEDITO. A SEMEJANZA DE UPS, MUCHAS OTRAS COMPA$AS ESTN CAMBIANDO SU CULTURA CON EL FIN DE MEJORAR SUS COMPETITIVIDAD. EL DAR MAYOR ATENCIN AL SERVICIO AL CLIENTE, A LA CALIDAD Y A LA PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS SOLO SON ALGUNAS DE LAS CARACTERSTICAS QUE EXPLICAN ESTOS ESFUERZOS POR CAMBIA R LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN, PARA BIEN. LAS FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN DESCRIBE LA PARTE DE SU AMBIENTE INTERNO QUE INCORPORA LA SERIE DE SUPUESTOS, CREENCIAS Y VALORES QUE COMPARTEN LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN Y QUE USAN PARA GUIAR SU FUNCIONAMIENTO. LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES QUE SON FUERTES, ESTRATGICAMENTE CORRECTAS Y ADAPTABLES TIENEN REPERCUSIONES POSITIVAS PARA EL DESEMPE$O ECONMICO DE LA ORGANIZACIN A LARGO PLAZO. IBM. LOU GERSTNER ENFRENTABA LA TAREA DE MODIFICAR LA VIEJA CULTURA DE IBM PARA QUE LA COMPA$A PUDIERA RESPONDER EN FORMA MS VELOZ Y EFECTIVA A UN ENTORNO DINMICO. LA VIEJA ESTRUCTURA ERA CONTRARIA A CORRER RIESGOS, LENTA EN CAMBIAR Y ARROGANTE. HABA MUY POCA COOPERACIN ENTRE LAS DIFERENTES DIVISIONES. GERSTENER SE HA CONCENTRADO EN BRINDAR APOYO A LOS EMPLEADOS INNOVADORES Y A SUS IDEAS, EN REDUCIR EL TAMA$O DE LA COMPA$A Y EN ALCANZAR BUENOS RESULTADOS.

LA CULTURA PUEDE AFECTAR LA FORMA EN QUE LAS PERSONAS INTERPRETAN LAS CIRCUNSTANCIAS E INCLUSO, PUEDE INFLUIR EN SUS ESQUEMAS PARA ORGANIZAR Y RETENER INFORMACIN. EN UPS, POR EJEMPLO, LA CULTURA GIRA EN TORNO A LA IDEA DE QUE EL SERVICIO A LOS CLIENTES DEBE SER LA BASE DE TODAS LAS ACTIVIDADES. LA CULTURA TAMBIN SE REFIERE A LOS SIGNIFICADOS O LAS INTERPRETACIONES QUE SE COMPARTEN Y QUE, EN GRAN MEDIDA ESTN TCITOS Y SON EXCLUSIVAS DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO O UNA ORGANIZACIN Y QUE LES PERMITEN ENFOCAR SUS ACTOS. VARIAS SON LAS MANERAS EN QUE LOS MANDOS MEDIOS UTILIZAN LA CULTURA. : APO#AR LA ESTRATEGIA COMERCIAL DE LA ORGANIZACI N. EN UPS, LA NUEVA CULTURA DEL SERVICIO AL CLIENTE REFUERZA LA ESTRATEGIA COMERCIAL DE OFRECER PRECIOS, RECOGIDAS Y ENTREGAS DE PAQUETES MS FLEXIBLES Y ATENTOS A LAS NECESIDADES DE LAS EMPRESAS QUE COMPONEN SU CLIENTELA. ! PRESCRIBIR MEDIOS ACEPTABLES PARA "UE LOS MANDOS MEDIOS INTERACT+EN CON P+BLICOS EXTERNOS. COMO LOS ACCIONISTAS, EL GOBIERNO O LOS CLIENTES. LA CULTURA DE UPS INSTITUY A LOS MANDOS MEDIOS PARA QUE ADAPTEN UNA ACTITUD DE DS SE PUEDE< EN RELACIN CON LAS EMPRESAS QUE SON CLIENTES, LO QUE CONDUJO A COLOCAR A REPRESENTANTES DE LOS SERVICIOS EN SUS PROPIAS INSTALACIONES. ! TOMAR DECISIONES DE PERSONAL . LOS TRABAJADORES QUE NO QUIERAN USAR TECNOLOGA NUEVA O MANDOS MEDIOS QUE CAREZCAN DE UNA ORIENTACIN HACIA EL SERVICIO A LOS CLIENTES PROBABLEMENTE TENGAN PROBLEMAS DE EMPLEO EN UPS. ! ESTABLECER CRITERIOS PARA EL DESEMPE2O. LOS MANDOS MEDIOS Y OTROS EMPLEADOS PUEDEN SER EVALUADOS EN BASE A SU CAPACIDAD PARA AJUSTARSE A PARMETROS CONGRUENTES CON LA CULTURA. EN UPS ESTOS PARMETROS REFLEJAN LA NUEVA DEDICACIN AL SERVICIO AL CLIENTE. : GUIAR EL CAR*CTER DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES DENTRO DE LA COMPA2!A! LA CULTURA CORPORATIVA DE UPS PROPICIA QUE LOS MANDOS MEDIOS Y LOS TRABAJADORES ENCUENTREN JUNTOS SOLUCIONES CREATIVAS PARA LOS PROBLEMAS DE LOS CLIENTES. ! ELEGIR LOS ESTILOS ADMINISTRATIVOS CORRECTOS . LA CULTURA DEL SERVICIO AL CLIENTE, COMBINADA CON LA MAYOR DISPONIBILIDAD DE TECNOLOGA INFORMTICA EN UPS, SEGURAMENTE AUMENT LAS FACULTADES DELEGADAS ,EMPO'ERMENT- EN LOS TRABAJADORES Y PRPOPICI UN CAMBIO DE ESTILO ADMINISTRATIVO QUE APOYA LA TOMA DESCENTRALIZADA DE DECISIONES. EN GENERAL, SE CONSIDERA QUE LA CULTURA BRINDA CONSISTENCIA A LA ORGANIZACIN PORQUE INTEGRA DIVERSOS ELEMENTOS PARA FORMAR UNA SERIE CONGRUENTE DE CREENCIAS, VALORES, SUPUESTOS Y COMPORTAMIENTOS CONSECUENTES. DE HECHO, ALGUNOS INVESTIGADORES SOSTIENEN QUE LA FUERZA Y LA CONSISTENCIA DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN, LA CLARIDAD DE SU MISIN, LA IMPORTANCIA QUE CONCEDA A LA PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS EN LA TOMA DE DECISIONES Y SU CAPACIDAD PARA PROPICIAR UNA RESPUESTA POSITIVA ANTE EL CAMBIO ORGANIZACIONAL SIRVEN PARA PRONOSTICAR LA EFICACIA DE LA ORGANIZACIN. NO OBSTANTE, INVESTIGACIONES RECIENTES SUGIEREN QUE EXISTEN OTRAS DOS POSIBILIDADES. LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN PODRA SER UN #MOSAICO DE INCONGRUENCIAS% CON UN SIGNIFICADO QUE SOLO SE COMPARTE EN LAS DSUBCULTURAS<, COMO LOS DEPARTAMENTOS, LAS DIVISIONES O INCLUSO, LOS EQUIPOS DE TRABAJO, EN LUGAR DE COMPARTIRSE A LO LARGO Y ANCHO DE LA ORGANIZACIN. POR OTRA PARTE, PODRAN NO EXISTIR SIGNIFICADOS EN

SUPOSICIONES COMPARTIDAS& EN ESTOS CASOS, LA CULTURA SE REFERIR A LA AMALGAMA DE LO QUE EXPERIMENTAN LOS ELEMENTOS INDIVIDUALES DE LA ORGANIZACIN. COMO REVELAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL UNO DE LOS PRIMEROS MODELOS ANALIZABA LA CULTURA ORGANIZACIONAL. EN CONOCIDOS COMO ARTEFACTOS ,NIVEL /- VALORES ,NIVEL 6- Y SUPUESTOS ,NIVEL -. A FIN DE REVELAR UNA CULTURA, UNO PUEDE EMPEZAR POR LOS ARTEFACTORS LOS PATRONES ANALIZABLES Y VISIBLES DE COMPORTAMIENTO, LA TECNOLOGA Y EL ARTE EN EL NIVEL /. A CONTINUACIN SE BUSCA MS A FONDO EN LOS NIVELES 6 Y SUCESIVAMENTE, PARA ENCONTRAR LOS VALORES Y DE LOS SUPUESTOS FUNDAMENTALES AS COMO LOS REFLEJOS MS SUTILES, MENOS EVIDENTES DE LA CULTURA. PARA CREAR CULTURA, UNO PUEDE EMPEZAR EN EL NIVEL MS PROFUNDO FORMULANDO LOS SUPUESTOS DEL NIVEL DE LA MISIN, DEL NIVEL /. HANNA ANDERSON. ESTA EMPRESA DE PORTLAND, OREGON ,USA- VENDE ROPA INFANTIL POR CORREO. LOS VALORES DE LA CORPORACIN INCLUYEN LA #ACCIN SOCIAL% DEFINIDA COMO #BUSCAREMOS OPORTUNIDADES CONCRETAS PARA QUE HANNA ANDERSON CONTRIBUYA CON LA COMUNIDAD%. LA COMPA$A INSTITUY UN PROGRAMA LLAMADO #HANNADO'NS% ,ROPA HEREDADA-. LOS CLIENTES RECIBAN UN CRDITO DE 67E SI DEVOLVAN A LA EMPRESA LA ROPA QUE YA LE QUEDABA CHICA A SUS NI$OS. A CONTINUACIN, HA LAVABA LA ROPA Y SE LA REGALABA A FAMILIAS NECESITADAS O A ALBERGUES DE MUJERES. ESTE PROGRAMA ILUSTAR UN ARTEFACTO CULTURAL QUE REFLEJA LOS VALORES DE LA ORGANIZACIN QUE SERN LAS CONTRIBUCIONES A LA COMUNIDAD Y LA GRAN CALIDAD DEL PRODUCTO. EL PROGRAMA HA TRANSMITE QUE LA CALIDAD DE LA ROPA ES TAN BUENA QUE LA COMPA$A SE LA PUEDE VOLVER A COMPRAR A SUS CLIENTES. UN MODELO MS RECIENTE DESCRIBE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN COMO ALGO DINMICO, PORQUE LOS SUPUESTOS, LOS VALORES, LOS ARTEFACTOS Y LOS SMBOLOS INTERACT(AN EN 8 PROCESOS CULTURALES. ! LA MANIFESTACIN. LOS SUPUESTOS CULTURALES SE REVELAN EN LAS PERCEPCIONES, LOS CONOCIMIENTOS Y LAS EMOCIONES DE LOS MIEMBROS DE LAS ORGANIZACIONES. EN UPS, LOS SUPUESTOS RELATIVOS A LA ACTITUD DE DS SE PUEDE< SE TRANSFORMAN EN LA PERCEPCIN DE QUE EL SERVICIO AL CLIENTE TIENE LA MAYOR PRIORIDAD. ! LA REALIZACIN! LAS PERCEPCIONES, LOS CONOCIMIENTOS Y LAS EMOCIONES SE TRANSFORMAN EN ARTEFACTOS TANGIBLES. LOS ARTEFACTOS PUEDEN INCLUIR RITOS, RITUALES, MITOS Y RELATOS. LA GRAN PRIORIDAD QUE TIENE EL VALOR DEL SERVICIO AL CLIENTE EN UPS SE REFLEJA EN CASOS COMO EL GIRO DADO CON 2ODA2. ! EL SIMBOLISMO! LOS ARTEFACTOS CONCRETOS ADQUIEREN UN SIGNIFICADO SIMBLICO. LOS REPRESENTANTES DE SERVICIOS EN LOS LOCALES DEL CLIENTE, QUE TRATAN DE ASEGURAR LOS MEJORES RATOS PARA STOS, AHORA SIMBOLIZAN LA MANERA EN QUE UPS REALIZA SUS ACTIVIDADES. MODELO DE LOS NIVELES DE LA CULTURA. ! LA INTERPRETACIN. EL SIGNIFICADO DE LOS PROCESOS DE SIMBOLISMO EST DETERMINADO POR LAS PERSONAS QUE ESTN DENTRO Y FUERA DE LA ORGANIZACIN. LOS EJECUTIVOS DE 2ODA2 CONSIDERAN QUE EL REPRESENTANTE EN SUS INSTALACIONES ES UN SMBOLO DE LA #NUEVA% UPS. QUE DESPUS PASAN A SER LOS VALORES DEL NIVEL 6 Y QUE EN (LTIMA INSTANCIA SE REFLEJAN EN LOS ARTEFACTOS, COMO EL ENUNCIADO NIVELES

SIN EMBARGO, LA MAYORA DE LAS VECES VEMOS LA CULTURA POR MEDIO DE LA OBSERVACIN DE SUS ARTEFACTOS, QUE SE ILUSTRAN EN EL NIVEL / DE LA FIGURA /. EN ESTE NIVEL, LOS COMPONENTES DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN INCLUYEN EL ENUNCIADO DE LA MISIN, LOS HROES Y LAS HERONAS, LOS MITOS Y LOS RELATOS, LOS RITUALES Y LAS CEREMONIAS, AS COMO LAS DISPOSICIONES FSICAS, COMO SE EXPLICA A CONTINUACIN. EL ENUNCIADO DE LA MISIN LA CULTURA DE UNA COMPA$A REFLEJA LA FILOSOFA ORGANIZACIONAL BSICA DE SUS LDERES. ESTA FILOSOFA, AS COMO LOS VALORES, CREENCIAS Y SUPUESTOS MS BSICOS QUE SUSTENTAN LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN SUELEN QUEDAR EXPRESADOS EN LA MISIN DE LA COMPA$A. BEN3 JERRY<S ICECREAM. ES UNO DE LOS PRINCIPALES PRODUCTORES DE HELADO DE CALIDAD EXTRAORDINARIA DE EEUU, CRE SU CULTURA CORPORATIVA ENTORNO A LA MISIN DEL BIEN Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL. A PESAR DEL RETO QUE SIGNIFIC CONSERVAR ESTOS IDEALES DADO UN CRECIMIENTO EXTREMADAMENTE VELOZ, LOS FUNDADORES DE LA COMPA$A BEN COHEN Y JERRY GREENFIELD, SE NEGARON A CAMBIAR SUS METAS SOCIALES. EL ESTILO ADMINISTRATIVO DE LA COMPA$A, QUE SE CONCENTRA EN LAS PERSONAS, LA DIVERSIN Y LA META DE LA IGUALDAD ECONMICA, COMPLEMENT SU CONCIENCIA SOCIAL QUE DATABA DE LOS A$OS :7. EL NOMBRAMIENTO DE UN NUEVO DIRECTOR EJECUTIVO, EL PRIMERO QUE NO ERA FUNDADOR DE LA COMPA$A, CONTINUO CON LA TRADICIN DEL ACTIVISMO SOCIAL. ROBERT HOLLAND JR. APORT A SU NUEVO ROL DEL LDER TANTO SUS SLIDAS CAPACIDADES ADMINISTRATIVAS COMO UN A$EJO COMPROMISO PARA BRINDAR ESTUDIOS A JVENES DE MINORAS RACIALES. EL ENUNCIADO FORMAL DE LA MISIN, COMO ILUSTRA EL CREDO DE J3J QUE SE PRESENTA A CONTINUACIN EXPRESA LAS CREENCIAS BSICAS DE LA CULTURA, DEFINE EL XITO PARA LOS EMPLEADOS Y ESTABLECE LOS PARMETROS DE LOS RESULTADOS. LOS REQUISITOS DE LA INDUSTRIA EN LA CUAL OPERA LA ORGANIZACIN AS COMO SU CULTURA NACIONAL PUEDEN EJERCER INFLUENCIA EN LAS CREENCIAS QUE SE EXPRESAN EN EL ENUNCIADO DE LA MISIN. ALCOA. PAUL O< NELLY IMPUSO CAMBIOS DRSTICOS EN ALUMINIUN COMPANY OF AMERICA ,ALCOACUANDO ASUMI EL CARGO DE DIRECTOR EJECUTIVO. SU META ERA REDUCIR LA DISTANCIA ENTRE LAS PRCTICAS CORRIENTES DE ALCOA Y LA DE LOS LDERES DEL MERCADO. CUANDO MENOS UN 17E EN 6 A$OS. PENSABA QUE EL CAMBIO SE DEBA OPERAR DENTRO DE LA ESTRUCTURA DE VALORES CENTRALES DE LA COMPA$A RELATIVOS A LA INTEGRIDAD, EL RESPETO A LOS DEMS Y LA SEGURIDAD. LOS $(ROES # LAS $ERO!NAS . LOS HROES Y LAS HERONAS TRANSMITEN LA CULTURA PORQUE PERSONIFICAN LOS VALORES DE LA EMPRESA. EL LDER QUE ES CONSIDERADO HROE O HERONA REFUERZA LOS VALORES BSICOS DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN. ESTAS FIGURAS HEROICAS COMO ACT(AN EN CALIDAD DE MODELOS DE ROLES Y SON SMBOLOS Y POR CONSIGUIENTE REPRESENTANTES DE LA ORGANIZACIN ANTE EL MUNDO EXTERIOR, PRESERVAN LAS CUALIDADES ESPECIALES DE LA ORGANIZACIN, ESTABLECEN PARMETROS DE DESEMPE$O, MOTIVAN A LOS EMPLEADOS Y HACEN QUE EL XITO SEA ALCANZABLE Y HUMANO. LOS MANDOS MEDIOS QUE CREAN HROES Y HERONAS FOMENTAN UNA SERIE DE VALORES EN LA EMPRESA QUE PUEDEN ESTABILIZAR LA ORGANIZACIN O ACELERAR EL CAMBIO. SOUTH'EST AIRLINES. HERB 2ELLEHER, DIRECTOR EJECUTIVO DE SA, ES UN BRILLANTE EJECUTIVO AUNQUE DISCRETO, QUE A PRINCIPIOS DE LOS A$OS 07, HABA COLOCADO A SA EN EL 0NO LUGAR DE LAS LNEAS TRANSPORTISTAS MS GANDES DE EEUU. 2ELLEHER CONOCE POR NOMBRE A MUCHOS DE LOS EMPLEADOS DE SA. A SU VEZ, ELLOS LO LLAMAN FAMILIARMENTE #TO HERB% O #HERBIE%. EN

CIRTA OCASIN SE DISFRAZ DE 2LINGER, EL PERSONAJE DE LA SERIE #MASH% DE TV Y SE PRESENT ANTE EL PERSONAL DE MANTENIMIENTO A LAS 6 DE LA MA$ANA. UNA VEZ, INCLUSO RECIBI UN GOLPE EN LA CABEZA TRABAJANDO COMO MANIPULADOR DE EQUIPAJE, EN UNO DE SIS MUCHOS INTENTOS POR SABER COMO SE SENTA SE EMPLEADO DE SA. LOS MITOS # RELATOS. LOS MITOS SON RELATOS DE HROES Y HERONAS DE LA EMPRESA QUE SIRVEN PARA TRANSMITIR Y AFIANZAR LA CULTURA. *QU LES SUGIERE EL RELATO INSISTENTE DEL CASO DEL ESPECTACULAR ASCENSO DEL CORRECTOR DE ESTILO QUE LLEG A LA PRESIDENCIA DE UNA IMPORTANTE AGENCIA DE PUBLICIDAD RESPECTO A LOS VALORES DE LA COMPA$A+ *LE PRODUCE LA MISMA IMPRESIN EL CASO DEL HEREDERO DE UNA FORTUNA FAMILIAR QUE ES NOMBRADO PRESIDENTE DE UNA COMPA$A+. EVIDENTEMENTE, LOS TEMAS DE ESTOS RELATOS OFRECEN PISTAS PARA CONOCER LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN. ANALICE EL SIGUIENTE CASO, QUE REFLEJA UNA CULTURA EN LA CUAL LOS EMPLEADOS ASUMEN LA RESPONSABILIDAD DE SATISFACER LAS NECESIDADES DE SUS CLIENTES. STE' LEONARD<S. EL PRESIDENTE DE ST RELATA EL SIGUIENTE CASO! #DESENVUELVO UNO DE NUESTROS EMPAREDADOS DE AT(N Y SAL Y SALE RODANDO UN PAQUETITO DE MAYONESA. PIENSO QUE EL EMPAREDADO YA TIENE BASTANTE MAYONESA ASI QUE LLAMO A BILL HOLLIS, UN GERENTE DE ULTRAMARINOS Y LE DIGO QUE ELIMINE LA MAYONESA EXTRA, QUE ES MUY CARA. ENTONCES, LA SEMANA SIGUIENTE ABRO UN EMPAREDADO Y LA HELLMAN<S VUELVE A APARECER. VUELVO A LLAMAR A BILL Y ME DICE! TIENES QUE HABLAR CON MARY E2STRARD, ELLA HACE LOS EMPAREDADOS. LLAMO A MARY QUIEN DICE! LO SIENTO STE', LOS CLIENTES QUIEREN MS MAYONESA AS QUE SIGO INCLUYENDO MS EN EL EMPAQUE. *SABEN COMO REACCION+ FBRAVO MARYG. LOS RITUALES # CEREMONIAS . LOS RITUALES, COMO SERA EXHIBIR LOS LOGROS DE UN EQUIPO O LOS RESULTADOS DE FIN DE A$O, Y LAS CEREMONIAS COMO LO SERAN LAS CENAS DE DESPEDIDA O LOS PREMIOS PARA EL EMPLEADO DEL MES, CONTRIBUYEN A LA CULTURA DE LA EMPRESA PORQUE HACEN PATENTES LOS VALORES BSICOS DE LA ORGANIZACIN. LACELEBRACIN POR LOS 69 A$OS DE SERVICIOS POR EJEMPLO, REFLEJA UNA COMPA$A QUE CONCEDE VALOR A LA LEALTAD. ESTOSEVENTOS, QUE SUELEN IR LIGADOS A UN RELATO ORGANIZACIONAL CORRESPONDIENTE SOBRE LOS MRITOS DE LOS A$OS DE SERVICIO EN LA EMPRESA PUEDEN EXPLICAR PATRONES NUEVOS DE COMPORTAMIENTO O REFORZAR LOS YA EXISTENTES. LOS RITUALES O LAS CEREMONIAS TAMBIN PUEDEN FUNCIONAR COMO RITOS DE INICIACIN, DELINEANDO EL INGRESO EN EL CRCULO INTERNO DE UNA ORGANIZACIN O ACELERANDO LA TRANSICIN AL LIDERAZGO. POR EJEMPLO, UN DESAYUNO O UNA CENA #CON UN EQUIPO NUEVO% DEMARCA EL CAMBIO DE LA COMPOSICIN DEL EQUIPO ANTERIOR. ADEMS DE CELEBRAR EL TRNSITO A ROLES SOCIALES NUEVOS, LOS RITOS TAMBIN PUEDEN REFORZAR O DISOLVER IDENTIDADES SOCIALES, RENOVAR O REMOZAR ESTRUCTURAS SOCIALES, REDUCIR LOS CONFLICTOS Y FOMENTAR LOS SENTIMIENTOS COMUNES ENTRE LOS MIEMBROS DEL GRUPO. LAS DISPOSICIONES F!SICAS . LA SELECCIN Y LA DISPOSICIN DE LA OFICINA Y LOS MUEBLES, MUCHAS VECES REVELAN INFORMACIN IMPORTANTE DE LA CULTURA DE LA EMPRESA Y DE SUS VALORES SUBYACENTES. COMPARE LA CULTURA DE UNA EMPRESA DE INVERSIONISTAS QUE SLO PROPORCIONA A SUS CORREDORES UN ESCRITORIO Y UN TELFONO CON LA CULTURA DE UN ADVERSARIO QUE PROPORCIONA A SUS CORREDORES OFICINAS PRIVADAS. *EN QU DIFIEREN LAS CULTURAS DE ESTOS DOS DESPACHOS DE INVERSIONISTAS+ MUCHAS VECES, LAS DISPOSICIONES FSICAS SE PUEDEN USAR PARA SUSTENTAR LOS VALORES CULTURALES. POR EJEMPLO UNA ORGANIZACIN QUE ACOMODA LOS ESCRITORIOS EN UN REA COM(N O QUE PROPORCIONA MUCHAS SALAS DE JUNTAS PUEDE FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO. EL CORREO ELECTRNICO Y LAS VIDEO

CONFERENCIAS REPRESENTAN OTRO MEDIO PARA FOMENTAR LA COMUNICACIN Y EL TRABAJO EN EQUIPO ENTRE TRABAJADORES SITUADOS EN PUNTOS DISTANTES.

UNIDAD IV.

%.1 TENDENCIAL EN EL SIGLO XXI.

ANALIZAR LA NATURALEZA DE LA DOCTRINA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y CUL ES LA UBICACIN, DENTRO DE LA MISMA, DEL GERENTE, EN EL UMBRAL DEL SIGLO XXI, LO QUE NOS PERMITIR AMPLIAR LA COMPRENSIN DE LA REALIDAD DE LA ORGANIZACIN, AS COMO DE UN

PARADIGMA INTERPRETATIVO DE LA MISMA QUE NOS EXPLIQUE LA DIFERENCIA ENTRE LA EXCELENCIA Y LA MEDIOCRIDAD. LLEVAR A CABO, UN ANLISIS SUCINTO DE LA CONTINGENCIA DE LA TECNOLOGA GERENCIAF, QUE A TRAVS DE TODO EL SIGLO XX, SE HA DESARROLLADO EN FORMA ASOMBROSA, PONIENDO EN RELIEVE, EL ROL, LA FUNCIN Y LA RESPONSABILIDAD DEL GERENTE EN EL SIGLO XXI

ENFATIZAR EN EL SISTEMA CULTURAL ,DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL- Y PARTICULARMENTE EN LOS CAMBIOS DE VALORES, AL PASAR DE UNA SITUACIN DEL PASADO, A OTRA DEL PRESENTE Y DEL FUTURO. AS MISMO, EN LA NECESIDAD DE PONDERAR EN LA FILOSOFA Y EN LAS CREENCIAS DEL GERENTE, DE SU PERSONALIDAD Y CONOCIMIENTO, DE SU SABER, COMPETENCIA CULTURAL, VALORES, NECESIDADES, MOTIVACIONES, PAPELES, SUPUESTOS Y ESPERANZAS ANALIZAR LO VIVENCIAL DEL ROL DEL GERENTE Y LDER PROFESIONAL UNIVERSITARIO, EN NUESTRO MEDIO Y CUAL ES SU RESPONSABILIDAD COMO PROPULSOR DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y DE LA ADMINISTRACIN PARA EL DESARROLLO. CULTURA # CULTURA ORGANIZACIONAL DESDE CIERTA PERSPECTIVA, UN )HOMBRE CULTO) ES AQUEL QUE POSEE CONOCIMIENTOS Y GOZA DE FAMILIARIDAD CON LAS ARTES, LAS HUMANIDADES Y AMPLIOS ASPECTOS DE LAS CIENCIAS, INDEPENDIENTEMENTE DE SU CAPACIDAD TECNOLGICA, PROFESIONAL O VOCACIONAL LOS ANTROPLOGOS LLAMAN CULTURA, A LA TOTALIDAD DEL COMPORTAMIENTO HUMANO Y SUS PRODUCTOS, QUE ABARCAN NO SOLAMENTE LOS CONTENIDOS DE SU PENSAMIENTO, LENGUAJE, ACTIVIDADES DIVERSAS Y SUS RELACIONES CON EL AMBIENTE VITAL, SINO QUE CONSTITUYEN UN BAGAJE INTELECTUAL Y FSICO DERIVADO DE LA CAPACIDAD DEL SER HUMANO DE TRASCENDER LOS MBITOS DEL INSTINTO Y DEL SUBCONSCIENTE COLECTIVO, APRENDIENDO, ENSE$ANDO Y TRANSMITIENDO ESOS COMPORTAMIENTOS A LAS SUCESIVAS GENERACIONES, MEDIANTE EL LENGUAJE, EL PENSAMIENTO ABSTRACTO Y LA INSTRUMENTACIN ADICIONAL LA CULTURA, POR CONSIGUIENTE, EST DIRECTAMENTE RELACIONADA CON LA ACTIVIDAD SOCIAL DEL GRUPO. ESTO INCLUYE NO SOLAMENTE LA EXPERIENCIA DE CADA INDIVIDUO, COMPRENDE ADEMS LA EXPERIENCIA Y LOS DESEOS DE TODOS LOS INTEGRANTES DE LAS DOS O TRES GENERACIONES QUE FORMAN EL GRUPO& ABARCA ADEMS LO QUE LA HISTORIA Y LA GENTICA IMPONEN A DICHO GRUPO. INCLUYE, AS MISMO EL LENGUAJE, LAS COSTUMBRES, LAS CREENCIAS Y SUPERSTICIONES, EL VESTIDO, LA POESA, LA M(SICA Y NUESTRA RELACIN TODA CON LA NATURALEZA& LA COSMOVISIN EN S CON LA EXPRESIN DE UNA CORRIENTE INTERMINABLE Y CONSTANTE, ANCLADA A SUS PROPIOS DETERMINANTES. DICHA ACTIVIDAD NO SOLAMENTE EST DADA POR LOS ACUERDOS QUE ENTRE S TOMAN LOS INDIVIDUOS QUE INTEGRAN TAL GRUPO. EST ENCAUZADA POR LAS LEYES Y REGLAMENTOS QUE EL AMBIENTE CULTURAL IMPONE A LOS GRUPOS SUBSIDIARIOS QUE GERMINAN EN EL SENO DEL GRUPO QUE ENGLOBA A TODOS. PORQUE EL COMPORTAMIENTO DE CADA INDIVIDUO EST REGULADO NO SLO POR LAS LEYES Y LAS PAUTAS SE$ALADAS POR EL PROCESO EDUCATIVO QUE EL NI$O, EL ADOLESCENTE, Y EL ADULTO RECIBEN DE SUS CONDUCTORES, SINO TAMBIN POR LAS LEYES DEL INSTINTO ,UN FACTOR QUE CEDE POCO O NING(N TERRENO A LA MODIFICACIN O DISTORSIN EDUCATIVA- Y POR LAS LEYES DEL SUBCONSCIENTE COLECTIVO QUE RIGEN SOBRE EL COMPORTAMIENTO SOCIAL Y QUE TIENEN SUS RACES EN REMOTAS, PROFUNDAS Y OCULTAS VIVENCIAS TRANSMITIDAS INDELEBLEMENTE MEDIANTE COMPLEJOS MECANISMOS GENTICOS QUE NO PUEDEN SER FCILMENTE MODIFICADOS POR PROCESOS EDUCATIVOS O POR UTPICOS PLANTEAMIENTOS POLTICOS

LOS ANTROPLOGOS CULTURALES HAN PRESENTADO DIVERSAS TEORAS COMPLEJAS SOBRE LA CULTURA, LAS CUALES SE CARACTERIZAN POR SUS PRESUPOSICIONES, HIPTESIS, AXIOMAS Y ACENTOS PARTICULARES. LA TIPOLOGA DE LAS ESCUELAS DEL PENSAMIENTO, ESTABLECIDA CON ESTE RESPECTO SE INSPIRA EN UN ARTCULO, DE 2EESING CLEBRE POR MUCHAS RAZONES. ELLA OFRECE UNA ESTRUCTURA (TIL PARA LA COMPRENSIN DE LOS DIFERENTES PUNTOS DE VISTA Y PERMITE HACER LA VINCULACIN CON LOS CONCEPTOS DE CULTURA PRESENTADOS DE MANERA IMPLCITA O EXPLCITA EN LOS ESCRITOS GO ,DE GERENCIA Y ORGANIZACIONESLA CULTURA ORGANIZACIONAL ES PARA UNA EMPRESA LO QUE LA PERSONALIDAD SIGNIFICA PARA UN INDIVIDUO, POR ESTA RAZN DECIMOS QUE AL IGUAL QUE LAS PERSONAS, LAS EMPRESAS PUEDEN SER RGIDAS O FLEXIBLES, CERRADAS O SERVICIALES, INNOVADORAS O CONSERVADORAS. ESTAS CARACTERSTICAS SON LAS QUE CONSTITUYEN LA LLAMADA )CULTURA ORGANIZACIONAL). LOS INVESTIGADORES EN ADMINISTRACIN DEFINEN LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO EL CONJUNTO DE VALORES, CREENCIAS Y PRINCIPIOS COMPARTIDOS ENTRE LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIN, LO QUE A SU VEZ LA DIFERENCIA DE OTRAS ORGANIZACIONES. PRIMERO QUE TODO, HACEMOS UNA DISTINCIN FUNDAMENTAL ENTRE LOS TERICOS QUE CONSIDERAN LA CULTURA COMO PARTE INTEGRANTE DEL SISTEMA SOCIO"ESTRUCTURAL Y AQUELLOS QUE LA VEN COMO UN SISTEMA INDEPENDIENTE DE FORMACIN DE IDEAS. LA PRIMERA DE ESTAS PTICAS INTEGRA EL DOMINIO CULTURAF Y EL DOMINIO SOCIAL EN UN SOLO SISTEMA SOCIOCULTURAL Y SUPONE QUE ENTRE ESTOS DOS DOMINIOS EXISTE ARMONA, COHERENCIA E ISOMORFISMO. LO CULTURAL SE ENGLOBA EN LO SOCIAL Y VICEVERSA. EL COMPORTAMIENTO ES LA EXPRESIN CONCRETA DE ESTE SISTEMA SOCIOCULTURAL. ES"UEMA CONCEPTUAL DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL A CONTINUACIN CONSIGNAMOS UNA DEFINICIN DE LAS NOCIONES TAN CONTROVERTIDAS DE MITOS, IDEOLOGA Y VALORES, CON MIRAS A LA ORIENTACIN SIMBLICA DE NUESTRO CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL. LOS FRAGMENTOS Y EXTRACTOS ANTERIORES SE HAN ORGANIZADO EN LA FIGURA / COMO UN ESQUEMA CONCEPTUAL DE CULTURA ORGANIZACIONAL BASADO, DE MANERA GENERAL, EN EL CONCEPTO SIMBLICO DE CULTURA, Y EXTRADOS DE LOS ESCRITOS GO

SEG(N ESTE ESQUEMA, UNA ORGANIZACIN TIENE TRES COMPONENTES NTIMAMENTE LIGADOS! /. UN SISTEMA SOCIO"ESTRUCTURAL COMPUESTO DE INTERACCIONES DE LAS ESTRUCTURAS FORMALES, DE LAS ESTRATEGIAS, POLTICAS Y PROCESOS GERENCIALES, AS COMO DE TODOS LOS ELEMENTOS AUXILIARES DE LA VIDA Y DEL FUNCIONAMIENTO ORGANIZACIONAL ,OBJETIVOS Y METAS FORMALES, ESTRUCTURAS DE AUTORIDAD Y DE PODER, MECANISMOS DE CONTROL, MOTIVACIN Y RECOMPENSAS, PROCESOS DE SELECCIN, DE RECLUTAMIENTO Y FORMACIN, ETC.-. 6. UN SISTEMA CULTURAL QUE RE(NE LOS ASPECTOS EXPRESIVOS Y AFECTIVOS DE LA ORGANIZACIN EN UN SISTEMA COLECTIVO DE SIGNIFICADOS SIMBLICOS! LOS MITOS, LAS IDEOLOGAS Y LOS VALORES. COMPRENDE TAMBIN LOS ARTEFACTOS CULTURALES ,RITOS, CEREMONIAS Y COSTUMBRES& METFORAS, ACRNIMOS, LXICOS Y ESLGANES& CUENTOS, LEYENDAS Y FOLCLOR ORGANIZACIONAL& EMBLEMAS, ARQUITECTURA, ETC.-.

ESTE SISTEMA CULTURAL TIENE LA INFLUENCIA DE LA SOCIEDAD QUE LO RODEA, POR EL PASADO DE LA ORGANIZACIN Y POR LOS DIVERSOS FACTORES DE CONTINGENCIA. EVOLUCIONA TAMBIN BAJO LA ACCIN DE LOS FUNCIONARIOS PREDOMINANTES ACTUALES Y LA INTERACCIN DINMICA ENTRE SUS ELEMENTOS CULTURALES Y ESTRUCTURALES. PROPONEMOS UNA DEFINICIN DE LAS NOCIONES TAN CONTROVERTIDAS DE MITOS, IDEOLOGA Y VALORES, CON MIRAS A LA ORIENTACIN SIMBLICA DE NUESTRO CONCEPTO!

LOS MITOS, )ESAS MQUINAS PARA LA SUPRESIN DEL TIEMPO) ,LVI"STRAUSS-, ESTABLECEN LOS VNCULOS AFECTIVOS DURADEROS ENTRE UN PASADO VENERADO Y LA REALIDAD ACTUAL, JUSTIFICANDO Y NORMALIZANDO AS LAS ACCIONES Y LOS LDERES PRESENTES. COHEN DEFINA EL MITO COMO UN RELATO, EN GRAN PARTE FICTICIO, QUE TRATA DE ORGENES Y TRANSFORMACIONES, EXPRESADOS EN TRMINOS SIMBLICOS Y A LOS CUALES SE ATRIBUYE UN CARCTER SAGRADO

LA IDEOLOGA ES UN SISTEMA COHERENTE DE CREENCIAS, QUE DA EXPLICACIONES GENERALES CONVINCENTES, A VECES MTICAS, DE LA REALIDAD SOCIAL& ELLA JUSTIFICA EL ORDEN SOCIAL ACTUAL O PROPONE METAS RADICALMENTE DIFERENTES ,POR EJEMPLO, IDEOLOGA REVOLUCIONARIA-, PERO EXHORTA SIN EQUVOCOS A LA ACCIN COLECTIVA. LOS VALORES SON INTERPRETACIONES SIMBLICAS DE LA REALIDAD, QUE PRESTAN UN SIGNIFICADO A LA ACCIN Y ESTABLECEN NORMAS DE COMPORTAMIENTO SOCIAL. LOS VALORES SON ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA IDEOLOGA QUE SE INTEGRAN EN UN SISTEMA COHERENTE DE CREENCIAS. PERO LOS VALORES SON TAMBIN LA EXPRESIN MS CONCRETA DE LA IDEOLOGA. AS PUES, LAS IDEOLOGAS EMPLEAN LOS VALORES COMO APOYO Y COMO HERRAMIENTAS DE EXPRESIN, Y QUE PUEDEN EXISTIR INDEPENDIENTEMENTE DE TODA IDEOLOGA. AUNQUE NO TODAS LAS ORGANIZACIONES CULTIVAN MITOS E IDEOLOGAS, TODAS TIENEN LA TENDENCIA A ADOPTAR Y MANTENER SU PROPIO SISTEMA DE VALORES Y DE LAS CONSTRUCCIONES SIMBLICAS CORRESPONDIENTES . . LOS EMPLEADOS PARTICULARES, DOTADOS DE PERSONALIDAD, DE EXPERIENCIAS Y TALENTOS PROPIOS, QUIENES SEG(N SU ESTATUTO Y SU POSICIN JERRQUICA, PUEDEN CONTRIBUIR A LA ELABORACIN Y MODIFICACIN DEL SENTIDO DE LA CULTURA. TODOS LOS EMPLEADOS, CUALQUIERA SEA SU FUNCIN, TIENDEN A ELABORAR UNA IMAGEN COHERENTE DE LA REALIDAD CON EL FIN DE COMPRENDER EL UNIVERSO ORGANIZACIONAL. EL TIPO DE RELACIN CON EL SISTEMA CULTURAL ,COMPETENCIA CULTURAL- Y EL GRADO DE PARTICIPACIN EN EL SISTEMA COLECTIVO DE SIGNIFICADOS, PUEDEN VARIAR DE UN EMPLEADO A OTRO, SEG(N LAS PARTICULARIDADES Y LA PROPIA EXPERIENCIA. NO OBSTANTE, COMO TODOS LOS EMPLEADOS CONSTRUYEN SUS SIGNIFICADOS A PARTIR DE MATERIAS PRIMAS CULTURALES PROPORCIONADAS POR LA ORGANIZACIN, UN GRADO CONSIDERABLE DE COMPARTIMIENTO DE SIGNIFICADOS SE DESARROLLA INEVITABLEMENTE ENTRE LOS QUE PERMANECEN POR LARGO TIEMPO EN UN MISMO MEDIO SOCIAL. ENTRE EL SISTEMA CULTURAL Y EL SISTEMA SOCIO"ESTRUCTURAL DE LA ORGANIZACIN, GENERALMENTE EXISTE UNA RELACIN DE APOYO COMPLEJA, QUE PUEDE LLEGAR A SER UNA FUENTE IMPORTANTE DE TENSIN Y PRESIN CUANDO LA ORGANIZACIN DEBA ADAPTARSE RPIDAMENTE A CIRCUNSTANCIAS NUEVAS, PRODUCTOS DE UN MEDIO SOCIAL, POLTICO Y CULTURAL ESPECIFICO, AS COMO DE PARTICULARIDADES HISTRICAS DE LA ORGANIZACIN Y DE UNA DIVERSIDAD DE CONTINGENCIAS. EL SISTEMA CULTURAL Y EL SISTEMA SOCIO"ESTRUCTURAL DEBERAN DESARROLLARSE DE MANERA ARMONIOSA Y CONCOMITANTE, EL PRIMERO PARA JUSTIFICAR AL SEGUNDO Y EL SEGUNDO PARA SOSTENER Y REFORZAR AL PRIMERO. SIN EMBARGO, ESTA RELACIN PUEDE PERTURBARSE CUANDO SOBREVENGAN CAMBIOS IMPORTANTES EN EL AMBIENTE, REPENTINA O GRADUALMENTE Y SIN QUE LA ORGANIZACIN LOS OBSERVE, AL MENOS DURANTE CIERTO TIEMPO CUANDO SE OBSERVAN CAMBIOS EN ESTOS SISTEMAS, TRATAMOS DE ADAPTARNOS A ELLOS MODIFICANDO EL SISTEMA SOCIO"ESTRUCTURAL FORMAL. AHORA BIEN, ESTOS CAMBIOS NO TIENEN SENTIDO NI JUSTIFICACIN EN EL SISTEMA CULTURAL. DE ALL RESULTA A VECES CIERTA DISONANCIA Y UNA DESINCRONIZACIN ENTRE LOS DOS SISTEMAS. LAS CONSECUENCIAS DE ESA TENSIN ENTRE LOS DOS SISTEMAS PUEDEN SER MS O MENOS GRAVES, Y VAN DESDE UNA PERDIDA TEMPORAL DE EFICACIA HASTA EL MARASMO CRNICO, LA DECADENCIA O LA REVOLUCIN CULTURAL

DE ESTA MANERA, LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES UNA HERRAMIENTA EFICAZ PARA LA INTERPRETACIN DE LA VIDA Y DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y PARA LA COMPRENSIN DE LOS PROCESOS DE DECADENCIA, ADAPTACIN Y CAMBIO RADICAL EN LAS ORGANIZACIONES. PORQUE LAS ORGANIZACIONES SON, DE MANERA EJEMPLAR A LA VEZ CREACIONES SOCIALES Y CREADORAS DE SIGNIFICADOS CONCLUYENDO DE ESTA PRIMERA PARTE, LA NATURALEZA DE LA DOCTRINA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL, EST INCOMPLETA, SE HALLA EN LIBROS Y ESCRITOS GO Y DE LA TEORA ORGANIZACIONAL, QUE DESDE EL PUNTO DE VISTA ANTROPOLGICO, HAN REVELADO UNA VARIEDAD CONFUSA PERO FASCINANTE DE NOCIONES Y SUGERENCIAS REFERENTES A LA CULTURA. UN BUEN N(MERO DE OBRAS QUE TRATAN SOBRE LAS ORGANIZACIONES, INCLUSO CIERTOS CLSICOS, CONSIDERAN DE MANERA IMPLCITA QUE LAS ORGANIZACIONES SON SISTEMAS SOCIOCULTURALES CON UN COMPONENTE CULTURAL QUE SE SUPONE ISOMORFO COHERENTE CON SU COMPONENTE SOCIAL O ESTRUCTURAL. HEMOS PRESENTADO UN ESQUEMA QUE DESTACA LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO UN SISTEMA PARTICULAR DE SMBOLOS, INFLUIDO POR LA SOCIEDAD CIRCUNDANTE, POR LA HISTORIA DE LA ORGANIZACIN Y POR SUS LDERES PASADOS, AS COMO TAMBIN POR DIFERENTES FACTORES DE CONTINGENCIA. SEG(N ESTA CONCEPCIN, LA CULTURA NO ES UN ELEMENTO ESTTICO, SINO UNA MATERIA PRIMA VIVIENTE UTILIZADA DE MANERA DIFERENTE POR CADA EMPLEADO Y TRANSFORMADA POR ELLOS DURANTE EL PROCESO DE DECODIFICACIN DE LOS ACONTECIMIENTOS ORGANIZACIONALES. TECNOLOG!A EMPRESARIAL # PREDICCI N DEL FUTURO LA TECNOLOGA EMPRESARIAL COMPRENDE LA TECNOLOGA GERENCIAL ,TG- QUE VERSA ACERCA DE LA TEORA GENERAL DE ADMINISTRACIN ,TGA-, COMO UNA DISCIPLINA EMINENTEMENTE ORIENTADORA DEL COMPORTAMIENTO PROFESIONAL EN GERENCIA& QUE EN VEZ DE ENSE$AR A EJECUTAR O HACER ,EL CMO-, PROCURA ENSE$AR QU DEBE HACERSE EN DETERMINADAS CIRCUNSTANCIAS O AMBIENTES ,EL POR QU-. LA TGA NO BUSCA FORMAR PROFESIONALES MS PRCTICOS QUE SALGAN RPIDAMENTE DE LA UNIVERSIDAD Y ESTN LISTOS PARA EMPRENDER ALGUNAS TAREAS TCNICAS. POR LO CONTRARIO, LA TGA TRATA DE ENSE$AR A PENSAR, AL FUTURO PROFESIONAL O A CAPACITARSE Y PERFECCIONARSE AL YA FORMADO ESTE PROCESO SE REALIZA MEDIANTE EL RAZONAMIENTO CON BASE EN UN CONJUNTO DE CONCEPTOS E IDEAS QUE LE SIRVAN COMO HERRAMIENTAS DE TRABAJO. ADEMS LO QUE DIFERENCIA AL GERENTE, DE UN SIMPLE EJECUTOR DE TAREAS ES EL HECHO DE QUE MIENTRAS STE SABE HACER Y EJECUTAR COSAS QUE APRENDI MECNICAMENTE ,COMO DISE$AR ORGANIGRAMAS O FLUJOGRAMAS, ELABORAR PRESUPUESTOS, OPERAR REGISTROS, ETC.-, DE MANERA CONCRETA E INMEDIATISTA, EL PRIMERO SABE ANALIZAR Y RESOLVER SITUACIONES VARIADAS Y COMPLEJAS, PUES APRENDI A PENSAR, A RAZONAR, A EVALUAR Y A PONDERAR EN TRMINOS ABSTRACTOS, ESTRATGICOS, CONCEPTUALES Y TERICOS& MIENTRAS EL SEGUNDO ES UN MERO AGENTE DE EJECUCIN QUE CUMPLE RDENES SUPERIORES, EL PRIMERO ES UN AGENTE DE CAMBIOS Y DE INNOVACIN PUESTO QUE ADQUIRI HABILIDADES DE PERCIBIR Y DIAGNOSTICAR SITUACIONES QUE EL SEGUNDO NI SIQUIERA PUEDE IMAGINAR QUE EXISTEN. CUANTO MAYORES SEAN EL CAMBIO Y LA INESTABILIDAD, MAYOR SER LA NECESIDAD DE POSEER HABILIDADES CONCEPTUALES QUE FACILITEN LA INNOVACIN EN LAS ORGANIZACIONES PARA QUE EL GERENTE TENGA POSIBILIDADES DE XITO EN CUALQUIER ORGANIZACIN INDEPENDIENTEMENTE DEL NIVEL JERRQUICO O DEL REA DE SU DESEMPE$O PROFESIONAL ADEMS DEL CONOCIMIENTO NECESITA CIERTAS HABILIDADES PERSONALES DE DIAGNSTICO Y DE EVALUACIN SITUACIONAL QUE LO AYUDEN A DISCERNIR QU HACER FRENTE A SITUACIONES DIFERENTES E IMPREVISTAS. VALE LA PENA RECORDAR LA FRASE DE 2URT LE'IN! )NADA ES MS PRCTICO QUE UNA BUENA TEORA). Y EN CUANTO A TEORA, LA TGA ES SUPREMAMENTE (TIL PUESTO QUE DA AL GERENTE EL ARMA MS PODEROSA! LA HABILIDAD CONCEPTUAL

POR ESTA RAZN NO SE PUEDE MOSTRAR NINGUNA PREFERENCIA ACERCA DE LAS DIVERSAS TEORAS DE LA ADMINISTRACIN, YA QUE CADA UNA TIENE SU LUGAR Y SU APLICACIN, SUS VENTAJAS Y DESVENTAJAS. TODAS, DESDE LAS MS ANTIGUAS HASTA LAS MS RECIENTES, SON APLICABLES EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES Y EN LAS DEL FUTURO CON ESTE RESPECTO, NUESTRA DISQUISICIN NO VA A VERSAR ACERCA DE LO EXTENSO DE LA TG O DE LA TGA, SINO TAN SOLO DE ALGUNOS DE AQUELLOS ASPECTOS QUE ESTN INNOVANDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y ESTN TRANSFORMANDO TODO CUANTO CLSICAMENTE SE HA VENIDO DESARROLLANDO, A LA LUZ DE LOS AVANCES CIENTFICOS Y TECNOLGICOS QUE ES INDISPENSABLE TOMAR EN CUENTA A PARTIR DE UN ESQUEMA COMO EL DE LDALBERTO CHIAVENATO COMO EL DE CUALQUIER OTRO TRATADISTA MODERNO, EXPONEMOS NUESTRO PUNTO DE VISTA ACERCA DE LA TECNOLOGA, Y PLANTEAMOS QUE STA, ES )SOFT'ARE), ES DECIR TECNOLOGA GERENCIAL Y )HARD'ARE), ES DECIR EL SOPORTE TECNOLGICO PARA QUE LA ACCIN PUEDA LLEVARSE A CABO ESTADO ACTUAL DE LA TGA # DE LA TG.

SEG(N LDALBERTO CHIAVENATO, HAY QUE EXAMINAR LOS AVANCES GRADUALES DE LA TGA. BUSCANDO DEMOSTRAR SU EFECTO ACUMULATIVO, CON EL FIN DE COMPRENDER LAS DISTINTAS TEORAS, AS COMO SUS CONTRIBUCIONES Y ENFOQUES, TODAS LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS PRESENTADAS SON VLIDAS, EN REALIDAD, CADA TEORA ADMINISTRATIVA SURGI COMO UNA RESPUESTA A LOS PROBLEMAS EMPRESARIALES MS RELEVANTES DE SU POCA. EN ESTE SENTIDO, TODAS ELLAS TUVIERON XITO AL PRESENTAR SOLUCIONES ESPECFICAS PARA TALES PROBLEMAS EN CIERTO MODO, TODAS LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS SON APLICABLES A LAS SITUACIONES ACTUALES. EL ADMINISTRADOR NECESITA CONOCERLAS BIEN PARA TENER A SU DISPOSICIN LAS ALTERNATIVAS INTERESANTES PARA CADA SITUACIN. LA MODERNA INDUSTRIA AUTOMOVILSTICA UTILIZA EN SUS LNEAS DE MONTAJE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA Y EN SU ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, LOS PRINCIPIOS DE LA TEORA CLSICA Y DE LA NEOCLSICA. LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL COMO UN TODO PUEDE EXPLICARSE MEDIANTE LA TEORA DE LA BUROCRACIA. SUS SUPERVISORES SON PREPARADOS SEG(N EL ENFOQUE DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS, LOS GERENTES SE PREOCUPAN POR LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, Y LOS DIRECTIVOS DEL REA DE RECURSOS HUMANOS, POR LA TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL LAS RELACIONES DE ESTE TIPO DE EMPRESAS CON LA COMUNIDAD SE ESTUDIAN CON LA LENTE DE LA TEORA ESTRUCTURA LISTA, DE LA NEO"ESTRUCTURALISTA Y DE LA TEORA CONTINGENCIAL, Y SU INTERRELACIN CON LA TECNOLOGA ES EXPLICADA POR ESTA (LTIMA TEORA. EL ESTADO ACTUAL DE LA TGA, ES BASTANTE COMPLEJO& SE CARACTERIZA POR UNA VARIEDAD ENORME DE ENFOQUES CON RESPECTO A SU OBJETO DE ESTUDIO E IMPLICA UN AMPLIO ESPECTRO DE VARIABLES QUE DEBEN TOMARSE EN CONSIDERACIN HOY EN DA, LA TGA ESTUDIA LA ADMINISTRACIN DE LAS EMPRESAS Y DEMS TIPOS DE ORGANIZACIONES DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA INTERACCIN E INTERDEPENDENCIA ENTRE LAS CINCO VARIABLES PRINCIPALES& CADA UNA DE LAS CUALES ES OBJETO ESPECFICO DE ESTUDIO POR PARTE DE UNA O MS CORRIENTES DE DICHA TEORA. LAS CINCO VARIABLES BSICAS "TAREA, ESTRUCTURA, PERSONAS, TECNOLOGA Y AMBIENTE" CONSTITUYEN LOS COMPONENTES ESENCIALES EN EL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS. EL COMPORTAMIENTO DE ESOS COMPONENTES ES SISTMICO Y COMPLEJO! CADA CUAL INFLUYE Y ES INFLUENCIADO A SU VEZ, POR LOS DEMS COMPONENTES. DEBIDO A LA CRECIENTE IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN Y A LOS NUEVOS Y COMPLEJOS DESAFOS CON QUE ELLA SE ENFRENTA, AUTORES E INVESTIGADORES SE HAN CONCENTRADO EN ALGUNOS ASPECTOS O EN ALGUNAS VARIABLES AISLADAS DEL ENORME CONTEXTO DE VARIABLES QUE

INTERVIENE "CADA UNA CON SU NATURALEZA, SU IMPACTO, SU DURACIN, SU IMPORTANCIA, ETC." EN LA ESTRUCTURA Y EL COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES, DIFICULTANDO ENORMEMENTE UNA VISIN TOTAL DE ELLAS. A MEDIDA QUE LA ADMINISTRACIN SE ENFRENTA CON NUEVOS DESAFOS Y SITUACIONES, LAS DOCTRINAS Y LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS NECESITAN ADAPTAR SUS ENFOQUES O MODIFICARLOS POR COMPLETO PARA QUE CONTIN(EN SIENDO (TILES Y APLICABLES, HECHO QUE EXPLICA, EN PARTE, LOS AVANCES GRADUALES DE LA TGA EN ESTE SIGLO. PARA LA TEORA CLSICA, PIONERA EN LA HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN, EL CAMPO DE ESTUDIO ERAN EN PRINCIPIO LOS MTODOS Y EL PROCESO DE TRABAJO DE CADA OBRERO. DESPUS DE ALGUNAS DCADAS, ESE CAMPO FUE ELEVNDOSE GRADUALMENTE EN NIVEL Y EN AMPLITUD ORGANIZACIONAL HASTA LLEGAR, CON LA TEORA CONTINGENCIAL, A LO QUE PERTENECE MS A LA ESFERA EXTERNA QUE INTERNA DE LA ORGANIZACIN! SU CONTEXTO AMBIENTAL. LA TEORA ADMINISTRATIVA SE HA VENIDO AMPLIANDO CON GRAN RAPIDEZ, LO CUAL DIFICULTA QUE LOS ESTUDIOSOS DE ADMINISTRACIN PUEDA FAMILIARIZARSE, AS SEA DE MODO SUPERFICIAL, CON CUALQUIER MUESTRA REPRESENTATIVA DE LA LITERATURA EXISTENTE SOBRE ESTA REA. EL OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN FUE SIEMPRE LA ACCIN ORGANIZACIONAL, ENTENDIDA INICIALMENTE COMO UN CONJUNTO DE RGANOS Y FUNCIONES& POSTERIORMENTE E DESDOBL EN UNA COMPLEJA GAMA DE VARIABLES HASTA LLEGAR A LA CONCEPCIN DE SISTEMA. LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS MS RECIENTES TIENEN POR OBJETO EL ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA COMPUESTO DE SUBSISTEMAS QUE INTERACT(AN ENTRE S Y CON EL AMBIENTE EXTERNO. OBVIAMENTE, EL OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN SE AMPLI SUSTANCIALMENTE, AL MISMO TIEMPO QUE SURGA UNA CANTIDAD SIGNIFICATIVA DE VARIABLES CUYA COMPRENSIN ERA IMPORTANTE. LA ADMINISTRACI N EN LA SOCIEDAD MODERNA. A PESAR DE QUE LA ADMINISTRACIN ES UNA DISCIPLINA RELATIVAMENTE NUEVA, SU DESARROLLO FUE MUY RPIDO. LA PROPIA HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO PROPORCIONA UNA PERSPECTIVA DE LAS CONTRIBUCIONES Y DE LOS PROBLEMAS Y SITUACIONES CON QUE SE ENFRENT EN LOS (LTIMOS SETENTA A$OS EN EL MUNDO INDUSTRIAL LA ADMINISTRACIN ES UN FENMENO UNIVERSAL EN EL MUNDO MODERNO. CADA ORGANIZACIN, CADA EMPRESA REQUIEREN TOMA DE DECISIONES, COORDINACIN DE M(LTIPLES ACTIVIDADES, DIRECCIN DE PERSONAS, EVALUACIN DEL DESEMPE$O CON BASE EN OBJETIVOS PREVIAMENTE DETERMINADOS, CONSECUCIN Y UBICACIN DE RECURSOS VARIOS, ETC. TODA ORGANIZACIN O EMPRESA REQUIERE QUE DIFERENTES ADMINISTRADORES REALICEN NUMEROSAS ACTIVIDADES DIRIGIDAS HACIA REAS O PROBLEMAS ESPECFICOS. EL PROFESIONAL, SEA INGENIERO, ECONOMISTA, CONTADOR, MDICO, ETC., NECESITA CONOCER PROFUNDAMENTE SU ESPECIALIDAD, PERO, CUANDO ES PROMOVIDO EN SU EMPRESA A SUPERVISOR, JEFE, GERENTE O DIRECTOR, A PARTIR DE ESE MOMENTO DEBE SER ADMINISTRADOR, DEBE ENTONCES DEDICARSE A UNA SERIE DE RESPONSABILIDADES QUE LE EXIGIRN CONOCIMIENTOS Y POSICIONES COMPLETAMENTE NUEVAS Y DIFERENTES QUE SU ESPECIALIDAD NO LE ENSE$ EN NING(N MOMENTO. CADA EMPRESA NECESITA NO SLO UN ADMINISTRADOR SINO UN EQUIPO DE ADMINISTRADORES EN LOS DIFERENTES NIVELES, REAS Y FUNCIONES PARA SACAR ADELANTE LAS DIVERSAS ESPECIALIDADES DENTRO DE UN CONJUNTO INTEGRADO Y ARMONIOSO DE ESFUERZOS ORIENTADOS A ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA. ESTO LLEVA A QUE MUCHOS PROFESIONALES DE NIVEL SUPERIOR VUELVAN MS TARDE A LAS AULAS UNIVERSITARIAS A TOMAR CURSOS DE ADMINISTRACIN. COMO EL ADMINISTRADOR NO ES EL EJECUTOR, SINO EL RESPONSABLE DEL TRABAJO DE OTROS, NO PUEDE DARSE EL LUJO DE COMETER ERRORES O DE ARRIESGARSE RECURRIENDO A ESTRATEGIAS DE ENSAYO Y ERROR, LO CUAL IMPLICARA CONDUCIR A SUS SUBORDINADOS POR EL CAMINO MENOS INDICADO. EL ADMINISTRADOR ES UN PROFESIONAL CUYA FORMACIN ES EXTREMADAMENTE AMPLIA Y VARIADA!

NECESITA CONOCER DISCIPLINAS HETEROGNEAS COMO MATEMTICAS, DERECHO, PSICOLOGA, SOCIOLOGA, ESTADSTICA, ETC.& PRECISA TRATAR CON PERSONAS QUE EJECUTAN TAREAS O QUE PLANEAN, ORGANIZAN, CONTROLAN, ASESORAN, INVESTIGAN, ETC., QUE JERRQUICAMENTE ESTN EN POSICIONES IGUALES O SUPERIORES A LA SUYA,& REQUIERE ESTAR ATENTO A LOS EVENTOS PASADOS Y PRESENTES AS COMO A LAS PREVISIONES FUTURAS, PUES SU HORIZONTE DEBE SER MS AMPLIO, EN TANTO ES EL RESPONSABLE DE LA DIRECCIN DE OTRAS PERSONAS QUE SIGUEN SUS RDENES Y ORIENTACIN& TIENE QUE TRATAR CON EVENTOS INTERNOS ,ES DECIR, QUE SE DAN DENTRO DE LA EMPRESA-, Y EXTERNOS ,UBICADOS EN EL AMBIENTE EN QUE SE REALIZA LA TAREA Y EN EL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA-, NECESITA VER MS LEJOS QUE LOS DEMS, PUES DEBE ESTAR IDENTIFICADO CON LOS OBJETIVOS QUE LA EMPRESA PRETENDE, ALCANZAR A TRAVS DE LA ACCIN CONJUNTA DE TODOS SUS ESTAMENTOS NO ES QUE EL ADMINISTRADOR SEA UN HROE AL CUAL QUERAMOS EXALTAR, MS BIEN, ES UN AGENTE DE CAMBIO Y DE TRANSFORMACIN DE LAS EMPRESAS, LAS CONDUCE POR NUEVOS, RUMBOS, NUEVOS PROCESOS, NUEVOS OBJETIVOS, NUEVAS ESTRATEGIAS, NUEVAS TECNOLOGAS& ES UN AGENTE EDUCADOR, EN EL SENTIDO DE QUE CON SU DIRECCIN Y ORIENTACIN MODIFICA LOS COMPORTAMIENTOS Y ACTITUDES DE LAS PERSONAS& ES UN AGENTE CULTURAL EN LA MEDIDA EN QUE, CON SU ESTILO DE ADMINISTRACIN Y ORIENTACIN MODIFICA LOS COMPORTAMIENTOS Y ACTITUDES DE LAS PERSONAS Y MODIFICA LA CULTURA ORGANIZACIONAL EXISTENTE EN LAS EMPRESAS. PERO, MS QUE ESO, EL ADMINISTRADOR DEJA MARCAS PROFUNDAS EN LA VIDA DE LAS PERSONAS, A MEDIDA QUE TRATA CON ELLAS Y CON SUS DESTINOS EN LAS EMPRESAS, Y AL TIEMPO QUE SU ACTUACIN EN LA EMPRESA INFLUYE EN EL COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES, PROVEEDORES, COMPETIDORES Y DEMS ORGANIZACIONES HUMANAS PERSPECTIVAS DEL FUTURO DE LA ADMINISTRACI N 'ARREN BENNIS PREDIJO QUE EN LOS PRXIMOS 69 A 97 A$OS EL MUNDO VERA EL FIN DE LA ORGANIZACIN BUROCRTICA DE HOY Y EL SURGIMIENTO DE SISTEMAS NUEVOS MS ADECUADOS A LAS DEMANDAS DE LA POS"INDUSTRIALIZACIN. TAL PREDICCIN SE BASA EN EL PRINCIPIO EVOLUTIVO SEG(N EL CUAL, CADA POCA DESARROLLA UN TIPO DE ORGANIZACIN APROPIADO A SUS CARACTERSTICAS. BENNIS, AL DESTACAR QUE LAS DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIN BUROCRTICA SON LOS GRMENES DE LOS FUTUROS SISTEMAS ORGANIZACIONALES, SE REFIERE A QUE EN LAS PRXIMAS DCADAS LA TAREA ADMINISTRATIVA SER INCIERTA Y DESAFIANTE, PUES SE VER AFECTADA POR UN SIN N(MERO DE VARIABLES, CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES CARGADOS DE AMBIG5EDAD Y DE INCERTIDUMBRE. EL ADMINISTRADOR SE ENFRENTAR CON PROBLEMAS MULTIFACTICOS CADA VEZ MS DIFERENTES Y COMPLEJOS QUE LOS ANTERIORES, Y SU ATENCIN SER DISPUTADA POR EVENTOS Y GRUPOS UBICADOS DENTRO Y FUERA DE LA EMPRESA, LOS CUALES LE SUMINISTRARN INFORMACIN CONTRADICTORIA, COMPLICANDO SU DIAGNSTICO Y SU VISIN DE LOS PROBLEMAS POR RESOLVER O DE LAS SITUACIONES POR ENFRENTAR, TALES COMO LAS EXIGENCIAS DE LA SOCIEDAD, DE LOS CLIENTES, DE LOS PROVEEDORES, DE LAS AGENCIAS REGULADORES, LOS DESAFOS DE LOS COMPETIDORES, LAS EXPECTATIVAS DE LA ALTA ADMINISTRACIN, DE LOS SUBORDINADOS, DE LOS ACCIONISTAS, ETC. SIN EMBARGO, TODAS ESAS EXIGENCIAS, DESAFOS Y EXPECTATIVAS SUFREN PROFUNDOS CAMBIOS QUE SOBREPASAN LA CAPACIDAD DEL ADMINISTRADOR PARA SEGUIRLOS DE CERCA Y COMPRENDERLOS DE MANERA ADECUADA. CON LA INCLUSIN DE NUEVAS VARIABLES A MEDIDA QUE EL PROCESO SE DESARROLLA, ESOS CAMBIOS TIENDEN A AUMENTAR Y CREAN UNA TURBULENCIA QUE PERTURBA Y COMPLICA LA TAREA BASIL Y COO2 SE REFIEREN A LA NECESIDAD DE ESTABLECER FUNCIONES ADMINISTRATIVAS VOLTILES Y TRANSITORIAS PARA QUE EL ADMINISTRADOR PUEDA ENFRENTAR ESA TURBULENCIA& A PESAR DE QUE TODOS LOS INDIVIDUOS VUELVEN RUTINARIO GRAN PARTE DE SU COMPORTAMIENTO PARA SIMPLIFICAR EL PROCESO DE LA VIDA DIARIA, EXISTEN NUMEROSOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE QUE QUEDAN FUERA DE LOS LMITES NORMALES DEL COMPORTAMIENTO CONDICIONADO. EL FUTURO

PARECE COMPLICAR ESA REALIDAD& SIN DUDA, INNUMERABLES FACTORES CAUSARN PROFUNDOS IMPACTOS SOBRE LAS EMPRESAS. EN LAS PRXIMAS DCADAS, LOS PRINCIPALES DESAFOS PARA LA ADMINISTRACIN SERN LOS SIGUIENTES! /. CRECIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES! LAS ORGANIZACIONES CON XITO TIENDEN AL CRECIMIENTO Y A LA AMPLIACIN DE SUS ACTIVIDADES, BIEN SEA EN TRMINOS DE TAMA$O Y RECURSOS, DE LA EXPANSIN DE SUS MERCADOS O DEL VOLUMEN DE SUS OPERACIONES. EL CRECIMIENTO ES UNA CONSECUENCIA INEVITABLE DEL XITO ORGANIZACIONAL. DADO QUE EL MUNDO EXTERNO SE CARACTERIZA POR CAMBIOS RPIDOS E INESPERADOS, LA ORGANIZACIN DEL FUTURO DEBER TENER UNA ESTRUCTURA Y UN COMPORTAMIENTO CAPACES DE ADAPTARSE A LOS MISMOS Y DE ESTA MANERA SEGUIR CON XITO LOS QUE SE PRESENTAN EN EL MUNDO. EN ESTAS CIRCUNSTANCIAS, LOS ADMINISTRADORES )GENERALISTAS), DOTADOS DE HABILIDADES GENRICAS Y VARIADAS, TENDRN PERSPECTIVAS MS PROMETEDORAS QUE LOS ADMINISTRADORES )ESPECIALISTAS), CONCENTRADOS EN POCAS HABILIDADES GERENCIALES& 6.COMPETENCIA MS AGRESIVA! A LA PAR QUE AUMENTAN LOS MERCADOS Y QUE LOS NEGOCIOS, CRECEN TAMBIN LOS RIESGOS EN LA ACTIVIDAD ORGANIZACIONAL. EL PRODUCTO O SERVICIO QUE DEMUESTRE SER SUPERIOR O MEJOR SER EL QUE TENGA MAYOR DEMANDA. LA FABRICACIN DE TAL PRODUCTO O LA PRESTACIN DE TAL SERVICIO IMPLICAR MAYORES INVERSIONES EN INVESTIGACIN Y DESARROLLO, PERFECCIONAMIENTO DE LA TECNOLOGA, DISOLUCIN DE VIEJOS DEPARTAMENTOS Y DIVISIONES Y CREACIN DE NUEVOS, B(SQUEDA INCESANTE DE NUEVOS MERCADOS Y NECESIDAD DE COMPETIR CON OTRAS ORGANIZACIONES PARA SOBREVIVIR Y CRECER& .SOFISTICACIN DE LA TECNOLOGA! CON EL PROGRESO DE LAS COMUNICACIONES, DEL COMPUTADOR Y DEL TRANSPORTE EN JET, LAS ORGANIZACIONES Y LAS EMPRESAS HAN INTERNACIONALIZADO SUS OPERACIONES Y ACTIVIDADES. LA TECNOLOGA PROPORCIONAR UNA EFICIENCIA Y UNA PRECISIN MAYORES, AS COMO LA LIBERACIN DE ACTIVIDAD HUMANA QUE SE PODR ORIENTAR HACIA TAREAS MS COMPLICADAS QUE EXIJAN PLANEACIN Y CREATIVIDAD. 8.TASAS ELEVADAS DE INFLACIN! LOS COSTOS DE ENERGA, DE MATERIAS PRIMAS, DE MANO DE OBRA, DEL DINERO, SE ELEVAN CONTINUAMENTE. LA INFLACIN EXIGIR, CADA VEZ MAYOR EFICIENCIA DE LA ADMINISTRACIN DE LAS ORGANIZACIONES Y EMPRESAS, PARA QUE STAS PUEDAN OBTENER MEJORES RESULTADOS CON LOS RECURSOS DISPONIBLES Y LOS PROGRAMAS DE REDUCCIN DE COSTOS DE OPERACIN. LA INFLACIN IMPONDR DE MODO INEVITABLE NUEVAS PRESIONES Y AMENAZAS SOBRE LAS ORGANIZACIONES CON NIMO DE LUCRO! STAS DEBERN LUCHAR POR LAS UTILIDADES Y LA SUPERVIVENCIA A TRAVS DE LA B(SQUEDA DE MAYOR PRODUCTIVIDAD. 9. INTERNACIONALIZACIN DE LOS NEGOCIOS! EL ESFUERZO PARA EXPORTAR Y LA CREACIN DE NUEVAS SUBSIDIARIAS EN TERRITORIOS EXTRANJEROS SON UN FENMENO RECIENTE, OCURRIDO DESPUS DE LAS DOS GUERRAS MUNDIALES. ESTAS DOS MANIFESTACIONES INFLUIRN EN LAS ORGANIZACIONES DEL FUTURO Y SU ADMINISTRACIN

:. PROTAGONISMO MAYOR DE LAS ORGANIZACIONES! A MEDIDA QUE CRECEN, LAS ORGANIZACIONES SE VUELVEN MS COMPETITIVAS, MS SOFISTICADAS TECNOLGICAMENTE, MS INTERNACIONALES Y, CON ESTO, AUMENTA SU INFLUENCIA AMBIENTAL. ENTRE OTROS TRMINOS, PAULATINAMENTE LAS ORGANIZACIONES LLAMAN MS LA ATENCIN DEL AMBIENTE Y DEL P(BLICO, PASANDO A SER MS NOTORIAS ANTE LA OPININ P(BLICA. EL PROTAGONISMO DE LA ORGANIZACIN Y SU CAPACIDAD DE LLAMAR LA ATENCIN DE LAS DEMS PUEDE OCURRIR DE MANERA POSITIVA O DE MANERA NEGATIVA. TODOS ESTOS DESAFOS TRAERN NECESARIAMENTE UNA CONSECUENCIA PARA LA ADMINISTRACIN DE LAS ORGANIZACIONES Y LAS EMPRESAS! LA ADMINISTRACIN DE LA INCERTIDUMBRE. LOS CAMBIOS RPIDOS Y BRUSCOS, EL CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL, LA COMPETENCIA DE LAS DEMS ORGANIZACIONES Y EMPRESAS, EL DESARROLLO TECNOLGICO, LOS FENMENOS ECONMICOS DE LA INFLACIN, LA INTERNACIONALIZACIN DE LAS ACTIVIDADES, EL PROTAGONISMO Y EL PESO DE LA

OPININ P(BLICA HARN QUE LAS ORGANIZACIONES DEL FUTURO Y DE ESTA DCADA DEBAN TENER EN CUENTA, NO SLO LA PREVISIN, LA CONTINUIDAD Y LA INESTABILIDAD EN TODOS LOS SECTORES DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL. NUEVAS FORMAS Y MODELOS DE ORGANIZACIN SERN NECESARIOS, Y SER IMPRESCINDIBLE UNA NUEVA MENTALIDAD EN LOS ADMINISTRADORES. CAMBIOS EN LA FILOSOF!A GERENCIAL SEG(N ALFRED SLOAN, EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL SE HACE INDISPENSABLE EN NUESTRAS INSTITUCIONES CONTEMPORNEAS Y DEL FUTURO, POR LA LUCHA QUE TIENEN QUE LLEVAR A CABO PARA SOBREVIVIR EN LAS CONDICIONES DEL MEDIO QUE CORRESPONDEN A UN CAMBIO CRNICO EN LAS INSTITUCIONES SOCIALES DE TODAS LAS ORGANIZACIONES HUMANAS! INDUSTRIALES, GUBERNAMENTALES, EDUCATIVAS, DE INVESTIGACIN, MILITARES, RELIGIOSAS, ETC.

POR LO MENOS SE PLANTEA EL CAMBIO DE LAS ORGANIZACIONES CARACTERIZADAS POR SU TEMPERAMENTO BUROCRTICO EN LOS SIGUIENTES ASPECTOS! 1. CAMBIO R*PIDO E INESPERADO

LA BUROCRACIA FUE EFICAZ PARA TRATAR LO QUE ERA RUTINARIO Y PREVISIBLE EN LOS ASUNTOS HUMANOS, PERO BASTA CITAR LOS CAMBIOS VERTIGINOSOS EN DIVERSOS CAMPOS DE LA ACTIVIDAD HUMANA PARA EVIDENCIAR SU INVIABILIDAD DE HOY DA. EN LO PARTICULAR, EL DESARROLLO DE LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, Y DE LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA, EST TRANSFORMANDO LA GESTIN DE LAS EMPRESAS EN NUESTRO PAS, Y EN EL MUNDO ENTERO, DE UN MODO RPIDO E INUSITADO, EN TODAS LAS REAS FUNCIONALES Y CON DIVERSAS PERSPECTIVAS CONCEPTUALES. LA TECNOLOGA PUESTA AL SERVICIO DE LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y DE TODO TIPO DE INSTITUCIONES P(BLICAS Y PRIVADAS CARACTERIZA DE UN MODO DIFERENTE LOS PROCESOS DE GESTIN.

LOS CAMBIOS EN LAS GRANDES VARIABLES DEL MEDIO, SON AHORA EN EXTREMO DRAMTICOS. LA ECONOMA, LA SOCIEDAD, LA POLTICA, LA CULTURA EN GENERAL, SE ALTERAN CON DIMENSIONES INSOSPECHADAS, DETERMINANDO NUEVAS Y DESCONOCIDAS CONDICIONES PARA LA VIDA DE LA EMPRESA.

2. AUMENTO DE TAMA2O

EN TEORA PUEDE NO HABER LMITE AL TAMA$O DE UNA PIRMIDE BUROCRTICA. EN LA PRCTICA SE INTRODUCE CASI SIEMPRE EL ELEMENTO DE LA COMPLEJIDAD CUANDO TAL PIRMIDE ALCANZA GRAN TAMA$O. LA EMPRESA CONTEMPORNEA, EN LOS GRANDES CENTROS DE PODER INDUSTRIAL SE HA BUROCRATIZADO CONTINUAMENTE Y DE UN PROCESO DE GRANDES ECONOMAS DE ESCALA HA PASADO A OTRO DE DESECONOMAS DE ESCALA. ESTO HA OBLIGADO CONTINUAMENTE A INCREMENTAR SU CAPACIDAD INSTALADA DE PLANTA Y A BUSCAR NUEVOS MERCADOS, CONSTITUYNDOSE AS LAS GRANDES CORPORACIONES CON PRESENCIA EN CASI TODOS LOS PASES DEL MUNDO

EN EL MBITO NACIONAL, EL SECTOR P(BLICO HA EXPERIMENTADO UNA GRAN REDUCCIN MEDIANTE LA PRIVATIZACIN Y LA RACIONALIZACIN DE PERSONAL, PERO NO DEJA DE SER LA MS IMPORTANTE DE LAS ORGANIZACIONES SOCIALES DE NUESTRO MEDIO Y DE TODOS LOS ESTADOS DEL MUNDO

3. COMPLEJIDAD DE LA TECNOLOG!A MODERNA

LAS ACTIVIDADES ACTUALES REQUIEREN PERSONAS CON CAPACIDADES MUY DIVERSAS Y CON ALTO GRADO DE GENERALISMO. LO CUAL PARECE UN CONTRASENTIDO DESDE EL PUNTO DE VISTA BUROCRTICO QUE PROPICIA LA ALTA ESPECIALIZACIN

SE HACE CRTICO ENTONCES EL TRADICIONAL DILEMA DE GENERALISMO, VERSUS ESPECIALIDAD. POR GENERALISMO SE ENTIENDE AMPLIO DOMINIO DE TODOS LOS SECTORES FUNDAMENTALES CONCERNIENTES A UNA DISCIPLINA GREMIAL DETERMINADA. EN EL CAMPO DE LAS CIENCIAS SOCIALES SE HACE MS EXIGIBLE EL GENERALISMO, Y PARTICULAR Y ESPECIALMENTE EN EL DE LA ADMINISTRACIN Y LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

EL PRESENTE Y EL FUTURO DE LAS EMPRESAS, MS QUE DOMINIO ESPECFICO DE LAS MATERIAS, REQUIERE DE AMPLIO CRITERIO Y CAPACIDADES DIVERSAS PARA ENFRENTAR CON XITO LA DISIMILITUD DE PROBLEMAS QUE CADA DA TIENE QUE ENFRENTAR LA EMPRESA. %. CAMBIO EN EL COMPORTAMIENTO DE LOS GERENTES.

DE LA TRASCENDENCIA DE LOS ASPECTOS ANTES ALUDIDOS, TAL VEZ LO MS IMPORTANTE DE TODO TENGA QUE VER CON EL CAMBIO EN LA FILOSOFA DE LOS GERENTES, LO QUE EN DEFINITIVA ORIENTA SU COMPORTAMIENTO.

PODEMOS VER EL CAMBIO EN CUESTIN EN LOS SIGUIENTES RASGOS DE LA CULTURA ORGANIZATIVA QUE SE VA DESARROLLANDO EN BASE AL MPETU DEL CAMBIO MEDIOAMBIENTAL QUE OBLIGA A LAS ORGANIZACIONES MODERNAS

UN NUEVO CONCEPTO DEL HOMBRE! BASADO EN EL CONOCIMIENTO DE SUS COMPLEJAS Y CAMBIANTES NECESIDADES, QUE REEMPLAZA UNA IDEA DEL HOMBRE DEMASIADO SIMPLISTA, INOCENTE Y AUTMATA. UN NUEVO CONCEPTO DE LA AUTORIDAD BASADO EN LA COLABORACIN Y LA RAZN QUE REEMPLAZA A UN MODELO DE AUTORIDAD BASADO EN LA COERCIN Y LA AMENAZA. UN NUEVO CONCEPTO DE LOS VALORES ORGANIZACIONALES, BASADO EN IDEALES HUMANSTICO"DEMOCRTICOS, QUE REEMPLAZA AL SISTEMA DE VALORES DE LA BUROCRACIA, DESPERSONALIZADA Y MECANICISTA. UN NUEVO CONCEPTO DEL PODER, BASADO EN LA INTERRELACIN DE LOS FACTORES DE LA PRODUCCIN QUE SURTE EFECTOS PARA ADENTRO Y PARA AFUERA DE LA EMPRESA, HALLANDO ECO EN LA SOCIEDAD Y EN EL CONJUNTO DE LA ECONOMA QUE REEMPLAZA A UNA SUPUESTAMENTE ESPERADA PERENNIZACIN DE LOS ESTATUS VIGENTES. SIN EMBARGO DE LA TRASCENDENCIA DE LOS DIVERSOS ASPECTOS ANTES ALUDIDOS, TAL VEZ LO MS IMPORTANTE DE TODO TENGA QUE VER CON EL CAMBIO EN LA FILOSOFA DE LOS GERENTES, LO QUE EN DEFINITIVA ORIENTA SU COMPORTAMIENTO

ES DIFCIL LA EVALUACIN DE ESTE CAMBIO, PORQUE NO SE CUANTIFICA DE ALGUNA MANERA Y PORQUE LAS EXPECTATIVAS ESTN MS ABOCADAS A OBSERVAR Y A ASIMILAR EL CAMBIO EN LA TCNICA Y EN LA TECNOLOGA )HARD'ARE), EN VEZ DE ASIMILAR E IMPULSAR EL CAMBIO MS SUSTANTIVO EN EL MODO DE PENSAR Y DE ACTUAR DE LOS GERENTES, QUE EN FIN DE CUENTAS DETERMINA LA NATURALEZA DE LA CULTURA ORGANIZATIVA

LIPPIT! UNA FRMULA PARA LA GERENCIA POS"INDUSTRIAL

A GORDON LEPPIT LE EMBARGABA EL ESTUDIO DE LOS EFECTOS QUE LA LLAMADA SOCIEDAD POS"INDUSTRIAL TENDR EN LA TEORA Y EN LA PRCTICA DE LOS VALORES TRADICIONALES DE LA ADMINISTRACIN, Y PREDICE MUDANZAS MUY CONSIDERABLES! SOCIEDAD INDUSTRIAL /.ESPRITU DE EMULACIN Y COMPETENCIA. SOCIEDAD POS-INDUSTRIAL /.RELACIONES COOPERATIVAS.

PARA LAS ORGANIZACIONES CLSICAS, LA EMULACIN Y LA COMPETENCIA SON FACTOR DE PROGRESO Y MAYOR EFICIENCIA. SIN EMBARGO, AL PONDERARSE A LA ORGANIZACIN COMO UN TODO, EN LA QUE PRIMA EL ESPRITU DE COLABORACIN Y DEL SENTIDO DE GRUPO, TAL CONCEPTO HA CAMBIADO. LO QUE LA COMPETENCIA HA HECHO ES ABRIR LA BRECHA ENTRE LOS )MS EFICIENTES) CON LOS )MENOS EFICIENTES)& O ENTRE )LOS BUENOS), CON )LOS MALOS). TAL PERSPECTIVA NO PODA SINO AGRAVAR EL CONFLICTO EXISTENTE DENTRO DE LA ORGANIZACIN Y ALIMENTAR MAYORES CONFLICTOS, SITUACIN DEL TODO INCONVENIENTE PARA EL DESARROLLO DE LA EMPRESA COMO GRUPO HUMANO, DONDE LO QUE DESTACA COMO MS IMPORTANTE ES EL POTENCIAL DE REALIZACIN QUE HACE MS EFICIENTE EL RESULTADO, A TRAVS DEL GRUPO. MODELOS DE ORGANIZACIN COMO LA JAPONESA Y OTROS MODELOS, HAN DEMOSTRADO QUE LO MS IMPORTANTE ES LA COHESIN DERIVADA DE LA RELACIN COOPERATIVA ENTRE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN. 6.SUPRESIN DE CONFLICTOS 6.TOLERANCIA DE CONFLICTOS. EL CONFLICTO ES UN FENMENO INMANENTE A LA ORGANIZACIN Y A LA NATURALEZA HUMANA, TAL COMO LO SON LAS COMUNICACIONES, YA QUE EN BUENA MANERA, EL CONFLICTO ES UNA CIERTA FORMA DE COMUNICACIN. EN TAL SENTIDO RESULTA IMPOSIBLE SUPRIMIRLO, LO QUE SE DESPRENDE DEL ANLISIS DE LA TEORA DEL CONFLICTO. ENTRE COMUNICACIONES EXITOSAS Y CONFLICTO SE RESUELVEN LOS PROBLEMAS DE ORGANIZACIN, POR LO QUE NO SE PUEDE SUPRIMIR EL CONFLICTO, SINO TAN SOLO ADMINISTRARLO Y ASUMIR UNA POLTICA DE TOLERANCIA, EVITANDO, MEDIANTE SU CONTROL, QUE DESBORDE LA ORGANIZACIN Y LA VAYA A DESTRUIR. .LEALTAD EN LA ORGANIZACIN. .LEALTAD HACIA S MISMO Y A LOS IGUALES. LAS FORMAS CLSICAS DE LEALTAD HAN INVOCADO INCLUSIVE UNA LEALTAD REVERENCIAL HACIA LA ORGANIZACIN. EN LA PRCTICA TAL PLANTEAMIENTO HA CAMBIADO DRSTICAMENTE POR LA NATURALEZA DEL HOMBRE Y POR SU AFN DE AGLUTINARSE ALREDEDOR DE LO QUE ES SU GRUPO DE INTERS INMEDIATO. LA VERDADERA LEALTAD, VISTA A TRAVS DE UN CRITERIO DE SINCERAMIENTO, ES QUE UNO SEA LEAL EN PRINCIPIO HACIA S MISMO. SIN EMBARGO LA LEALTAD HACA S, DEBE ENTENDERSE COMO VERDADERAMENTE VLIDA, SI ES QUE HAY LA PREEXISTENCIA DE UNA ESCALA DE VALORES QUE LO SOPORTE Y LE D CONSISTENCIA. )LOS IGUALES) DE ESTE PLANTEAMIENTO TIENEN QUE VER CON EL GRUPO FAMILIAR EN PRIMER LUGAR Y LUEGO CON EL GRUPO GREMIAL Y LABORAL, HACA LOS QUE CON VERDADERA CONSISTENCIA SE ORIENTA, LA LEALTAD, EN LA PRCTICA. 8.IMPORTANCIA DE LAS ACTIVIDADES EN 8. TICA LABORAL CRISTIANA. TIEMPO LIBRE. EL PLANTEAMIENTO CLSICO DE ALGUNAS SOCIEDADES EUROPEAS Y NORTEAMERICANAS, NO HA CAMBIADO, PERO CADA VEZ EXISTE UN MAYOR ALBEDRO PARA DECIDIR POR PARTE DE LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIN ACERCA DE UNA AUTNTICA LIBERTAD, INCLUSIVE PARA ABORDAR ASPECTOS DE NATURALEZA RELIGIOSA.

9.CONCENTRACIN DEL PODER.

9.DISPERSIN DEL PODER.

LA CONCENTRACIN DEL PODER ES INCONVENIENTE, NO POR CUESTIONES VINCULADAS A LA LIMITACIN DE LA (NICA O DE LAS MUY POCAS AUTORIDADES QUE PUDIERAN DIRIGIR UNA ORGANIZACIN, SINO POR CUESTIONES DE LA TICA Y PORQUE HA TRASCENDIDO Y SE PROYECTA CON MAYOR NITIDEZ EL CONCEPTO DEL EJERCICIO DE UN PODER COMPARTIDO, YA QUE TIENE QUE VER CON LA PLENITUD DE LAS LIBERTADES INDIVIDUALES Y GRUPALES DE BASTOS SECTORES DE CADA ORGANIZACIN. ESTO ES AS EN TODAS LAS ORGANIZACIONES, SEA QUE SE TRATE DE MICRO EMPRESAS O DE GRANDES CORPORACIONES. :.EXIGENCIAS JERRQUICAS. :.EXIGENCIAS DE LA TAREA. HOY EN DA LAS DESMESURADAS EXIGENCIAS JERRQUICAS SON PARTE CARACTERSTICA DE LAS ORGANIZACIONES ESCLEROSADAS Y OBSOLETAS, POR DIVERSAS RAZONES EXTRA$AS AL FUNCIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACIN EFICIENTE, QUE TIENEN QUE VER CON EL PODER Y LA DETENTACIN DEL PODER ES EVIDENTE OBSERVAR QUE EL PODER TIENE AHORA QUE VER CON CUESTIONES TALES COMO LA ADMINISTRACIN PARTICIPATIVA Y CON LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS, QUE HACE QUE EL GRUPO HUMANO SE HALLE MS INVOLUCRADO CON EL QUEHACER INSTITUCIONAL A FIN DE LOGRAR LOS OBJETIVOS DE UN MODO MS EFICIENTE Y EFICAZ. ;.RESPUESTA A LA CRISIS. ;.ANTICIPACIN A LA CRISIS. LA RESPUESTA A LA CRISIS, UNA VEZ QUE STA SE HA PRODUCIDO, SLO REFLEJA IMPREVISIN Y POR LO TANTO FALTA DE SENTIDO ESTRATGICO DE LA PLANIFICACIN, O SENCILLAMENTE ABSOLUTO DESCONOCIMIENTO DE ELLO, RESULTANDO LA ACCIN EN IMPRODUCTIVA E INSENSATA. EL SENTIDO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA CONTRASTA CON ELLO, Y REQUIERE ACCIN PREVISORA PARA PREVER LAS DESVIACIONES Y DESAJUSTES QUE HAGAN IMPRODUCTIVA LA LABOR Y LA PRODUCCIN DEL GRUPO SOCIAL 1.ACCIN POR COERCIN. 1.ACCIN CONCERTADA. LOS NUEVOS CONCEPTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL, ACERCA DE LA AUTORIDAD ESTN BASADOS EN LA COLABORACIN Y LA RAZN QUE REEMPLAZAN A UN MODELO DE AUTORIDAD BASADO EN LA COERCIN Y LA AMENAZA, Y DE OTRO LADO, EN UN NUEVO CONCEPTO DEL PODER, BASADO EN LA INTERRELACIN DE LOS FACTORES DE LA PRODUCCIN QUE SURTE EFECTOS PARA ADENTRO Y PARA AFUERA DE LA EMPRESA, HALLANDO ECO EN LA SOCIEDAD Y EN EL CONJUNTO DE LA ECONOMA QUE REEMPLAZA A UNA SUPUESTAMENTE ESPERADA PERENNIZACIN DE LOS ESTATUS VIGENTES. 0.FORMAS MECNICAS DE ORGANIZACIN. 0.FORMAS ORGNICAS DE ORGANIZACIN. HAY UN CAMBIO CUALITATIVO MUY SIGNIFICATIVO, EN LAS FORMAS DE ORGANIZACIN, AL PASAR DE FORMAS SIMPLEMENTE MECNICAS, BUROCRTICAS Y ESCLEROSADAS, A NUEVAS FORMAS, DE NATURALEZA ORGNICA, QUE MARCAN LA DIFERENCIA SE$ALANDO LA IMPORTANCIA DE LA INTERRELACIN ENTRE LOS DIVERSOS ELEMENTOS DE UN SISTEMA EMPRESARIAL EN EL CUAL DESTACA LA PONDERACIN DEL FACTOR HUMANO, EN LAS FORMAS Y EN LA ESENCIA EN QUE LO DESTACAN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

SISTEMAS MEC*NICOS DE ORGANIZACI N

SISTEMAS ORG*NICOS DE ORGANIZACI N IMPORTANCIA A LAS RELACIONES DENTRO DEL SOLO IMPORTANCIA A LO INDIVIDUAL. GRUPO Y DE STE CON OTROS GRUPOS. RELACIONES DE AUTORIDAD"OBEDIENCIA. RELACIONES DE CONFIANZA MUTUA. ADHESIN RGIDA A LA RESPONSABILIDAD INTERDEPENDENCIA Y RESPONSABILIDAD DELEGADA Y DIVIDIDA. COMPARTIDA. ESTRICTA DIVISIN DEL TRABAJO Y PERTENENCIA A MUCHOS GRUPOS Y LAS

SUPERVISIN JERARQUIZADA.

CONSIGUIENTES RESPONSABILIDADES. RESPONSABILIDAD Y CONTROL AMPLIAMENTE CENTRALIZACIN DE LA TOMA DE DECISIONES. COMPARTIDOS. SOLUCIN DE CONFLICTOS POR MEDIO DE LASOLUCIN DE CONFLICTOS POR MEDIO DE LA REPRESIN, EL ARBITRAMIENTO O LA LUCHA,NEGOCIACIN O EL PROCESO DE SOLUCIN O LAS DOS COSAS A LA VEZ. DE PROBLEMAS.

PERSPECTIVA DE LA RESPONSABILIDAD GERENCIAL EN AMERICA LATINA EL PARADIGMA DEL CAMBIO AL COMENZAR EL SIGLO XXI SE IMPONE EL CAMBIO EN TODO ORDEN DE ASPECTOS VINCULADOS CON EL ROL DEL GERENTE, PRIORITARIAMENTE EN CUESTIONES REFERIDAS CON EL CAMBIO EN SU FILOSOFA Y COMPORTAMIENTO, EN LA TG, Y EN EL CAMBIO DE LA TECNOLOGA DE SOPORTE. EL CAMBIO ES PUES, EN ESTE SENTIDO, UNA REQUERIMIENTOS DEL MEDIO. SI NO HAY CAMBIO SE AUTORITARISMO, LA PREPOTENCIA, EL SECTARISMO, ACTITUDES Y RESPUESTA DE LA ORGANIZACIN, A LOS PRODUCEN LOS TRASTORNOS DERIVADOS DEL LA INTOLERANCIA, EL AVASALLAMIENTO Y LAS POSICIONES ARROGANTES.

LOS AVANCES DE LA TG, POR OTRA PARTE, SON SIGNIFICATIVOS, ESPECIALMENTE EN LOS (LTIMOS A$OS EN LOS QUE SE HAN DESARROLLADO NUEVOS ENFOQUES Y TECNOLOGAS EN TODAS LAS REAS CONTINGENCIALES DEL QUEHACER GERENCIAL, ACERCA DE LAS FUNCIONES FUNDAMENTALES DE LAS EMPRESAS MODERNAS EN EL AMBIENTE DEL PRESENTE Y DEL FUTURO QUE REQUIERE LOS PLANTEAMIENTOS VINCULADOS CON LA INNOVACIN Y LA EFICIENCIA, PARMETROS IMPUESTOS POR LA MODERNIDAD, QUE SE EXIGE SEAN CUMPLIDOS EN UNA EMPRESA QUE DEBE CRECER O MORIR EN BASE DE LOS MISMOS PARMETROS

EVOCANDO LOS POSTULADOS DE ALVIN TOFLER, ACERCA DE )LA TERCERA OLA), ES NECESARIO REFLEXIONAR QUE EN EL PER(, AS COMO EN OTROS MUCHOS PASES DEL MUNDO, SE DA EL FENMENO QUE )LAS TRES OLAS), COEXISTEN SIMULTNEAMENTE, NO SOLO EN DIVERSAS REGIONES DE LA VASTEDAD DE NUESTRO TERRITORIO, SI NO CON FRECUENCIA SE OBSERVA QUE TAL FENMENO TAMBIN EXISTE EN ESTE MARASMO DE LIMA METROPOLITANA ACERCA DE LA CUAL ALGUIEN DIJO QUE ERA UNA )CONFEDERACIN TRIBUAL)

SE PUEDEN OBSERVAR EL PRIMITIVISMO DE CENTROS POBLADOS MENORES EN EL INTERIOR DE LA SELVA O DE LA SIERRA, AS COMO, UNA RELATIVA OPULENCIA, CON AVANZADA TECNOLOGA ADOSADA, EN CUYA DIVERSIDAD, CON FRECUENCIA PATTICA, ES NECESARIO )ENTRAR) MEDIANTE TECNOLOGA GERENCIAL DE DIVERSO GRADO DE MODERNIDAD. EN EL MUNICIPIO DISTRITAL DE UN MODESTO PARAJE, CON AUSENCIA INCLUSO DE LOS MS INDISPENSABLES MEDIOS DE COMUNICACIN Y DE SALUBRIDAD, NO SE PODRA PRETENDER LA MODERNIZACIN INSTITUCIONAL MEDIANTE SOFISTICADOS ARTEFACTOS COMPUTACIONALES Y TECNOLOGA DE AVANZADA, TAL CUAL SI NOS UBICRAMOS EN LA MODERNIDAD DE UNA INSTITUCIN LIME$A DOTADA DE INGENTES RECURSOS PARA ILUSTRAR, POR EJEMPLO, SUPONEMOS EL ROL DE UN MDICO CIRUJANO CUYO MODO HABITUAL DE INTERVENIR QUIR(RGICAMENTE ES MEDIANTE LA UTILIZACIN DE RAYOS LSER, DE REPENTE, TRANSPORTADO A LA IMPERIOSA NECESIDAD DE SALVAR UNA VIDA EN UNA LOCALIDAD INTERIOR DISTANTE, SE VE PRECISADO A USAR LOS INSTRUMENTOS MS ELEMENTALES QUE SE LE PRESENTAN A LA MANO, TAL COMO POR EJEMPLO UN SIMPLE CUCHILLO

LOS CAMBIOS EN EL )HARD'ARE) NO SON SLO UNA MARAVILLA DEL DESCUBRIMIENTO DEL HOMBRE, SINO QUE PONEN EN POSICIN DEL GERENTE, LOS INSTRUMENTOS MS MODERNOS PARA HACER VIABLE LA INNOVACIN Y LA EFICIENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. SIN EMBARGO NO SE DEBE ANTEPONER SU IMPORTANCIA A LA DE LOS CAMBIOS EN LA FILOSOFA GERENCIAL, PORQUE HACERLO SERA DESCONOCER, EN SU ESENCIA, EL VALOR DEL GERENTE, COMO DEPOSITARIO DE LA TG Y LOS VALORES AXIOLGICOS QUE LO ANIMAN, SUPERIORES A LOS CAMBIOS D LA TECNOLOGA )HARD'ARE) Y DE LA TCNICA SIN EMBARGO HAY QUE TOMAR MUY EN CUENTA QUE PARA EL GERENTE, EN NUESTRO PAS ESTOS CAMBIOS NO SIGNIFICAN DE NINGUNA MANERA, LA REMOCIN Y DESECHAMIENTO DE TODOS LOS AVANCES ANTERIORES EN CUESTIONES DE TECNOLOGA GERENCIAL

METAMORFOSIS DEL PODER GERENCIAL: DEL TENER, AL SABER, # AL VALER SEG(N ALVIN TOFLER, )ESTAMOS SALIENDO DE UNA ECONOMA QUE SE SUSTENTA EN LA FUERZA MANUAL ,DE OBREROS NO CALIFICADOS- Y PASANDO A OTRA QUE SE FUNDAMENTA EN EL CEREBRO). DICHO DE OTRA MANERA, PASAMOS DE UNA CULTURA DEL EJERCICIO DEL PODER POR EL )TENER), A OTRA QUE SER POR EL )SABER). PERO LA METAMORFOSIS NO SOLO LLEGA HASTA ALL, PORQUE DEBER DE HABER UNA ETAPA MS, Y LLEGAR )AL VALER) SE HA PROGRESADO BASTANTE, Y ESTAMOS LEJOS DE LOS PLANTEAMIENTOS DE DUE$OS Y GERENTES QUE COMO NORMA PRETENDAN QUE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA TENAN QUE VER CON )MAXIMIZAR LAS GANANCIAS), PUES TAL CONCEPTO NO SLO ERA ATENTATORIO CONTRA LA TICA DEL DESEMPE$O EMPRESARIO Y VULNERABLE DE SER ACHACADO POR CUESTIONES IDEOLGICAS, SINO QUE ADEMS NO RESISTA EL ANLISIS TCNICO"FINANCIERO DEL ASUNTO. SURGI ENTONCES QUE LOS OBJETIVOS DE LAS EMPRESAS DEBAN DE VERSAR ACERCA DE )MAXIMIZAR EL VALOR ACTUAL DE LA EMPRESA), CONSIDERADA A ESTA COMO PROCESO, O DE )MAXIMIZAR LA COTIZACIN DE LOS TTULOS VALORES EN EL MERCADO BURSTIL) SIN EMBARGO LOS PLANTEAMIENTOS DEL GERENTE DEL SIGLO XXI TIENEN QUE LLEGAR MS LEJOS Y TIENEN QUE APUNTAR NECESARIAMENTE A CUESTIONES DE VALORES Y DE SOLIDARIDAD HUMANA SIN LO CUAL, PRETENDEMOS, QUE NO HAY AUTNTICO PROGRESO POSIBLE SE HA PLANTEADO, QUE LA CLAVE PARA EL DESPEGUE DEL PER( EN EL SIGUIENTE SIGLO, NO ES ECONMICA Y MENOS FINANCIERA, SINO CULTURAL Y ESPIRITUAL. EN TAL SENTIDO, LOS GERENTES TENDREMOS QUE SUPERAR LOS REZAGOS DEL PATERNALISMO TRADICIONAL, AS COMO DE TANTAS TEORAS ERRADAS SOBRE EL DESARROLLO, DE UNA CONCEPCIN EQUVOCA DE LA JUSTICIA, Y DE UNA VISIN IDEALIZADA DEL ESTADO UNA DE LAS RESPONSABILIDADES PRINCIPALES QUE SE TIENE EN ESTA POCA TAN COLMADA DE CAMBIOS ACELERADOS, ES DIFUNDIR EN EL PER( UNA FILOSOFA DE LA CREACIN. ES NECESARIO IMPREGNAR NUESTRA SOCIEDAD DE UN ESPRITU ABIERTO Y SOLIDARIO& TRANSFORMAR NUESTRA CULTURA EN UNA QUE EFECTIVAMENTE PROMUEVA EL PROGRESO, AS COMO HACER DE NUESTRAS INSTITUCIONES, RENTABLES, INNOVADORAS, RESPONSABLES Y DEMOCRTICAS. HACE TREINTA A$OS, EL MANEJO DE LAS ORGANIZACIONES SE BASABA EN VALORES Y PARADIGMAS QUE YA PERDIERON VALIDEZ. DICHOS VALORES DECLINANTES HAN TENIDO QUE VER CON LA JERARQUA, EL COMANDO, LA PIRMIDE, LA BUROCRACIA Y LA ESTABILIDAD. EN CAMBIO ES NECESARIO TENER EN CUENTA AHORA, LA PARTICIPACIN, LA NEGOCIACIN, EL CONSENSO, Y EL CAMBIO EN LOS MOMENTOS QUE VIVIMOS, CUALQUIER VENTAJA TECNOLGICA RESULTA MOMENTNEA& LA COMPETENCIA ES CADA VEZ MS FLEXIBLE Y RPIDA& LAS IDEAS NUEVAS SURGEN DE FUENTES SORPRESIVAS& EL COMPETIDOR DE AYER, PUEDE SER EL SOCIO DEL MA$ANA. LAMENTABLEMENTE SUCEDE QUE LA OBSOLESCENCIA GRADUAL DE ALGUNOS MODELOS MECANICISTAS NO SE HA TOMADO

EN CUENTA EN LA EMPRESA CONTEMPORNEA, EN LA QUE TODAVA SE SUPERVIVE CON UN ESTILO GERENCIAL QUE TIENE QUE INNOVARSE, CON URGENCIA EL GERENTE PROFESIONAL UNIVERSITARIO EN NUESTRO PAS, LA CULTURA PREDOMINANTE CONSISTE EN QUE EL GERENTE NO ES UNIVERSITARIO, SIENDO QUE EL PROPSITO DE DESARROLLAR UNA CARRERA UNIVERSITARIA TIENE QUE VER DIRECTAMENTE, CON LA FORMACIN PROFESIONAL PARA DESARROLLAR TAL ROL DE IMPORTANCIA. SE EXIGE EL CAMBIO DE UNA SITUACIN A OTRA PARA QUE LAS ORGANIZACIONES PUEDAN LOGRAR SU DESARROLLO ORGANIZACIONAL. SIN EMBARGO ESTE CAMBIO NO PUEDE DARSE AL MARGEN DEL SISTEMA CULTURAL DE LA SOCIEDAD, ES DECIR, SOCIAL, POLTICO Y JURDICO, Y DENTRO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE CADA ORGANIZACIN EL CAMBIO ES LENTO Y TIENE QUE VER CON LO NUEVA QUE ES LA PROFESIN DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIN ,OTRAS PROFESIONES SE HAN DESARROLLADO A TRAVS DE SIGLOS DE PRACTICARSE EN LA SOCIEDAD- Y POR OTROS M(LTIPLES PROBLEMAS QUE TIENEN QUE ENFRENTAR LAS EMPRESAS EN NUESTRO MEDIO PARA SUPERVIVIR, DESTACANDO CUESTIONES TALES COMO LAS CRISIS CRNICAS EN UN MUNDO CARACTERIZADO MAS BIEN POR LA SUPERVIVENCIA QUE POR EL DESARROLLO. DE OTRO LADO, EL EMPRESARIO HA FORJADO SU EMPRESA EN BASE DE UN CRITERIO FUNDAMENTALMENTE PRAGMTICO, AL MARGEN DE LA TECNOLOGA GERENCIAL, Y QUE HALLA CMO SE CONCRETA EL CLSICO )DIVORCIO EMPRESA " UNIVERSIDAD) Y CMO POR TAL MOTIVO SE HA VISTO OBLIGADO, CON RAZN O SIN ELLA, A FIJAR SU POSICIN RENUENTE A ASIMILAR LA TECNOLOGA DE CADA POCA, CON DESCONOCIMIENTO E INCLUSO CON DESPRECIO HACIA TODO LO QUE SIGNIFICA LO UNIVERSITARIO. ASIMISMO, LA POSICIN FRECUENTEMENTE TERICA DE LOS UNIVERSITARIOS ,AUTORIDADES, DOCENTES Y DISCENTES- PARA GENERAR LA TECNOLOGA Y LA TCNICA QUE LA EMPRESA NACIONAL NECESITA, DEBIDO, ENTRE OTROS FACTORES, AL PROPIO SUBDESARROLLO DE LA UNIVERSIDAD, A SU FALTA DE PERSPECTIVA Y A SU METODOLOGA DEFICIENTE QUE LE HA HECHO ENCERRARSE EN UNA )TORRE DE MARFIL), SIN IR AL ENCUENTRO DE SU )REFERENCIAL EMPRICO), HACE QUE SE ENCUENTRE AGOBIADA POR LAS CONDICIONES CONTINGENCIALES QUE LIMITAN SU ACCIONAR, CON UN PANORAMA, A(N MS PATTICO SI SE OBSERVA LA DEFICIENCIA DE RECURSOS FINANCIEROS DE LAS UNIVERSIDADES ESTATALES, Y EL OLVIDO Y RELEGACIN DE SU PLANTA DOCENTE ESTA COMPLEJIDAD, AMERITA UNA REFLEXIN Y UN ANLISIS SUMAMENTE SERIOS, PORQUE EN SU AFRONTAMIENTO SE COMPROMETE EL DESARROLLO NACIONAL. NUESTRO PROPSITO, AHORA, ES TAN SOLO PLANTEAR LA PROBLEMTICA, DENTRO DEL MARCO QUE PRECONIZAN LOS FUTURISTAS ACERCA DE UN CAMBIO DEL PODER, MEDIANTE EL SABER, Y QUE INDISPENSABLEMENTE ALUDE A LA TECNOLOGA GERENCIAL, A LA FORMACIN DEL GERENTE PROFESIONAL UNIVERSITARIO Y SU DESEMPE$O EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL DEL FUTURO EL GERENTE PARA EL DESARROLLO EN EL MARCO DE LAS ORIENTACIONES NEOLIBERACIONISTAS, DE LAS EXPECTATIVAS QUE SE FORJAN ALREDEDOR DE LA GLOBALIZACIN, DEL ALTO CENTRALISMO QUE CARACTERIZA A NUESTRA ADMINISTRACIN P(BLICA, DEL PREDOMINIO DE LA TECNOLOGA )HARD'ARE) Y DE OTRAS CORRIENTES Y AVANCES DEL QUEHACER EMPRESARIAL, EN LA COYUNTURA PARA PASAR DE UN SIGLO A OTRO, HAY QUIENES HAN MENOSCABADO LA TRASCENDENCIA DE LA ADMINISTRACIN PARA EL DESARROLLO, OLVIDANDO TAL VEZ, EN EL MARE MGNUM DE EVENTOS, PARA SALUDAR EL ADVENIMIENTO DE LOS GRANDES PROGRESOS DE LA TECNOLOGA, LA TRASCENDENCIA DE TAL OPCIN. LAMENTABLEMENTE, LOS AVANCES TECNOLGICOS ALUDIDOS, NO NOS PERMITIRN EN EL PRESENTE, NI EN EL FUTURO DE MUCHOS A$OS, SUPERAR NUESTRA POSICIN DE PAS SUBDESARROLLADO, POR LO CUAL ES INDISPENSABLE RETOMAR, PARALELAMENTE CON DICHOS AVANCES, LA OPCIN DE LA ADMINISTRACIN PARA EL DESARROLLO.

SE HACE NECESARIO QUE EL LICENCIADO EN ADMINISTRACIN INCURSIONE EN LOS PLANTEAMIENTOS REQUERIDOS AL GERENTE P(BLICO QUE TENDR QUE ABORDAR, DESDE LA PERSPECTIVA PROFESIONAL, PARA LA CONDUCCIN TCNICO ADMINISTRATIVA DE LAS DIFERENTES ORGANIZACIONES Y UNIDADES ORGNICAS ESTRATGICAS DEL SECTOR P(BLICO O ADMINISTRACIN P(BLICA, A FIN DE HACER DE DICHA INSTITUCIN UNA ORGANIZACIN EFICIENTE AL SERVICIO DEL DESARROLLO NACIONAL. EN DICHO MBITO APARECEN TANTO ORGANIZACIONES DEL GOBIERNO CENTRAL COMO DEL GOBIERNO LOCAL, Y EN EL FUTURO, APARECERN LAS QUE CORRESPONDAN AL GOBIERNO REGIONAL. SE REQUIERE GERENTES"PROFESIONALES, PARA DISE$AR, FORMULAR Y ADMINISTRAR PROYECTOS, POLTICAS Y PLANES DE DESARROLLO NACIONAL, REGIONAL Y LOCAL& PARA CONDUCIR EMPRESAS ESTATALES, PARA ADMINISTRAR PROGRAMAS DE DESARROLLO, PARA ASESORAR Y ASISTIR TCNICAMENTE, EN LOS PROCESOS TCNICOS DE LOS SISTEMAS DE GESTIN, PARA GERENCIAR PROGRAMAS DE CAPACITACIN Y DESARROLLO DE PERSONAL, PARA CONDUCIR PROCESOS DE MEJORA PERMANENTE DE LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIN Y PARA OTRAS FUNCIONES MS, VINCULADAS CON LA GERENCIA, LA ASESORA Y LA CONSULTORA DEL SECTOR P(BLICO DE OTRO LADO EL DESARROLLO ESTRATGICO DE LAS ORGANIZACIONES, Y DE LAS UNIDADES ORGNICAS DEL ESTADO, NO PUEDE MARCHAR SOLO, TIENE QUE IR APAREJADO DEL MARCO DEL DESARROLLO INTERIOR, EN UNA ECONOMA SOCIAL DE MERCADO COMO SE PRECONIZA EN EL PER(, PARA LO CUAL LAS CUESTIONES TCNICO PROFESIONALES, DEBEN AS MISMO PROPICIAR EL SURGIMIENTO DE POLTICAS DE DESARROLLO NACIONAL

TECNOLOG!A # ACTITUD GERENCIAL PARA REMONTAR LA CRISIS EN EL CONTEXTO ECONMICO, A(N NO SE OBSERVA EL PROCESO DE REACTIVACIN DE NUESTRA ECONOMA, CONCLUSIN QUE SE DESPRENDE DEL ANLISIS DE LOS INDICADORES RESPECTIVOS. EL PBI HA CADO EN LO QUE VA DEL A$O DE /000 APROXIMADAMENTE EL 1,9E& LAS TASAS CAMBIARIAS Y ARANCELARIAS SE MANTIENEN A UN NIVEL DESIGUAL, LAS POLTICAS GUBERNAMENTALES AISLADAS Y ANTOJADIZAS HAN DESPROTEGIDO A LA INDUSTRIA Y AL COMERCIO, NO EXISTEN PROGRAMAS DE GOBIERNO SOBRE PROYECTOS Y PROGRAMAS DE INVERSIN CLARAMENTE DEFINIDOS. LAS INDUSTRIAS, ESPECIALMENTE GRANDES, ESTN TRABAJANDO AL 7E DE SU CAPACIDAD INSTALADA& Y CUENTAN CON SOBRECOSTOS COMO EL IMPUESTO EXTRAORDINARIO DE SOLIDARIDAD ,EX FONAVI-, LO QUE HIZO QUE SUS VENTAS DISMINUYAN EN UN :7E CON RELACIN AL A$O ANTERIOR, DEBIDO A LA DISMINUCIN DEL PODER ADQUISITIVO DE A POBLACIN QUE CONTRAE LA DEMANDA DE BIENES Y SERVICIOS. LAS EMPRESAS QUE SOBREVIVEN ESTN OFRECIENDO SUS PRODUCTOS, CERCANOS A SUS COSTOS Y GASTOS, IMPLEMENTANDO MEDIDAS INGENIOSAS PARA CONTRARRESTAR LA COMPETENCIA DESLEAL, LAS IMPORTACIONES MASIVAS DEL ASIA, LAS SUBVALUACIONES Y LA APARICIN DE NUEVAS EMPRESAS COMPETIDORAS CON PRODUCTOS DE CALIDAD Y A BAJOS PRECIOS. ACTUALMENTE, LAS EMPRESAS EFECT(AN ESTUDIOS QUE LES POSIBILITEN CREAR NUEVOS PRODUCTOS, E INGRESAR A OTROS MERCADOS CON PRODUCTOS DE MAYOR VALOR AGREGADO. EN LOS PRXIMOS MESES LA DEMANDA NO CRECER Y CONTINUAR LA RECESIN. LA DESACELERACIN DE LA INFLACIN SER MNIMA, ENTONCES LA COMPETENCIA DE LAS EMPRESAS SER MS AGRESIVA. LA POSIBILIDAD DE OBTENER UN MAYOR CRECIMIENTO EN EL MERCADO NO ES TAN SIMPLE, AUNQUE PUEDE LOGRARSE COMBINANDO LA CAPACIDAD, EXPERIENCIA Y PERSEVERANCIA DEL GERENTE CON EL USO DE HERRAMIENTAS DE GESTIN Y PRCTICAS ADMINISTRATIVAS, QUE LOS GERENTES PREPARADOS PUEDEN SUGERIR Y DISE$AR

SE REQUIERE QUE LA GERENCIA EFECT(E ESTUDIOS Y ANLISIS DE LA ORGANIZACIN Y DEL ENTORNO

ECONMICO PARA CONOCER SU CAPACIDAD REAL, SUS DEFICIENCIAS Y LIMITACIONES, AS COMO PREPARAR E IMPLANTAR DIVERSOS PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO Y MEJORAMIENTO DE LA GESTIN EMPRESARIAL, LAS MEDIDAS A TOMAR DEBEN SER EVALUADAS Y PUESTAS EN PRCTICA AL MOMENTO! LA DIRECCIN DE LA EMPRESA EN POSICIN DE LIDERAZGO DEBER ASUMIR SU RESPONSABILIDAD COMPARTIENDO CON SUS TRABAJADORES Y PROVEEDORES EL ESPRITU DE SUPERACIN PARA SATISFACER Y BRINDAR LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE REQUIERA SU CLIENTE. LA SITUACIN ACTUAL DEL MERCADO ES MUY DIFCIL PARA LAS EMPRESAS, DEPENDIENDO DEL SECTOR EN QUE LABOREN. BUSCAR NUEVOS MERCADOS, CONLLEVA REDISE$AR EL PROCESO, DE GESTIN QUE SE ESTUVO DESARROLLANDO& EL USO DE MODERNA TECNOLOGA NO SLO EST EN CONTAR CON NUEVO EQUIPOS Y MQUINAS EN MAYOR N(MERO, SINO QUE ES FUNDAMENTAL EFECTUAR ESTUDIOS PERMANENTES EN E ENTORNO POLTICO, LEGAL, ECONMICO, DE LA OFERTA,F COMPETENCIA, LA TECNOLOGA, Y LA DEMANDA AMBIENTAL. TAMBIN HAY QUE REFORMULAR LOS OBJETIVOS, POLTICAS Y ESTRATEGIAS DE LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES ES NECESARIO QUE SE IMPLEMENTEN MTODOS Y PROCEDIMIENTOS MS EFICIENTES, REDUCIENDO COSTOS Y GASTOS, Y MANTENIENDO BUENAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES. SE BE PRIORIZAR Y SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE, PARA ATENDERLO CON PRODUCTIVIDAD, CALIDAD Y EXCELENCIA. HAY EJEMPLOS DE EMPRESAS EXITOSAS Y COMPETITIVAS QUE HAN SUPERADO LAS DIFICULTADES DEL MERCADO RECESADO OTRAS ESTN TRATANDO DE SOPESARLAS INNOVANDO SUS ESTRUCTURAS Y ESTILO DE TRABAJO, INTEGRANDO UNA CULTURA ORGANIZACIONAL QUE OPTIMICE LOS ESFUERZOS DE TODOS LOS ,INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIN Y LOS PROCESOS DE GESTIN QUE DESARROLLAN. SE REQUIERE QUE LOS PLANES DE GESTIN, OPERATIVOS Y ESTRATGICOS, REFLEJEN LOS PROGRAMAS CON METAS Y ESTRATEGIAS ELABORADAS CON CRITERIO TCNICO, CON UNA ORGANIZACIN BIEN ESTRUCTURADA, Y CON UN LIDERAZGO MOTIVADOR SE HACE NECESARIO SER OPTIMISTAS, POR PARTE DE EMPRESARIOS, GERENTES Y TODO EL PERSONAL, YA QUE EN LA SOCIEDAD HAY MUCHO POR HACER Y ALCANZAR. EL SER COMPETITIVO Y DE EXCELENCIA ES UNA CONSTANTE LABOR DE LUCHA Y DE BUSCAR NUEVAS ALTERNATIVAS DE MEJORA. EL GERENTE, L!DER # EMPRESARIO LA AUTORIDAD DEL GERENTE, DIMANA DE UN ORDENAMIENTO FORMAL, INSTITUCIONAL. ESTO SE REFIERE A SU AUTORIDAD FORMAL. EL GERENTE MODERNO DETENTA ADEMS, UNA AUTORIDAD TCNICA, MORAL Y NATURAL. EL GERENTE ES LDER, Y ADEMS ES EMPRESARIO, EN NUESTRO MEDIO. SI NO ASUME ESTOS ROLES, NO SE PUEDE GARANTIZAR EL XITO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL, EN BUSCA DE LA EXCELENCIA SINO TAN SOLO DEL DESEMPE$O DE UN PAPEL MEDIOCRE, EN LO PERSONAL Y EN LO INSTITUCIONAL. HAY ESCASEZ DE LDERES EN NUESTRO PAS. HAY LDERES QUE NACEN, PERO ESTOS SON TAN POCOS, QUE SE REQUIERE QUE LOS LDERES, SE HAGAN. POR LO CUAL EL LIDERAZGO DEBE Y PUDE APRENDERSE. DESGRACIADAMENTE NO HAY UNA ESCUELA PARA FORJAR LDERES, POR LO QUE ES RESPONSABILIDAD QUE EL ESTUDIANTE EN ADMINISTRACIN FORJE SU PROPIO DESARROLLO DE LDER, A LA PAR QUE LO HACE DE GERENTE DE OTRO LADO TAMPOCO HAY UNA )PERSONALIDAD PARA EL LIDERAZGO) NI EL )ESTILO DE LIDERAZGO) NI LOS )RASGOS DEL LIDERAZGO). EL LDER PUEDE SER ALGUIEN QUE SE ENCIERRA EN SU OPININ O ALGUIEN QUE ES EXTROVERTIDO Y PSICASTNICO. ES NECESARIO PRECISAR CMO SE CARACTERIZA EL LDER POR EL HECHO DE QUE TIENE QUE DESARROLLAR CUATRO ROLES SENCILLOS, AL DECIR DE PETER DRUC2ER!

/. EL LDER TIENE SEGUIDORES. PUEDE SER UN PENSADOR O UN PROFETA Y AMBOS PAPELES SON IMPORTANTES Y MUY NECESARIOS. PERO SI NO SE TIENE SEGUIDORES, NO SE ES LDER. 6. EL LDER EFICAZ NO ES ALGUIEN A QUIEN SLO SE LE QUIERA O ADMIRE. ES ALGUIEN CUYOS SEGUIDORES HACEN LO QUE ES DEBIDO. LA POPULARIDAD NO ES LIDERAZGO. LOS RESULTADOS S LO SON . LOS LDERES SON MUY VISIBLES Y POR CONSIGUIENTE )ESTN EN VITRINA) Y CON MAYOR RAZN SI SON GERENTES. SON EJEMPLOS QUE MS DICEN CON SU VIDA, QUE CON SUS PALABRAS Y PRESUNCIONES. 8. EL LIDERAZGO NO ES RANGO, PRIVILEGIO O DINERO! ES RESPONSABILIDAD. EL LDER NO SE SIRVE DE LA INSTITUCIN, SINO SIRVE A LA MISMA. POR LO TANTO! SE NECESITAN LDERES! NO CAUDILLOS, NI CABECILLAS, QUE SON DISTORSIONES GROTESCAS DE LO QUE ES UN LDER VERDADERO DE OTRO LADO, LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES EN EL SENTIDO QUE EL DUE$O O PROPIETARIO DE LA EMPRESA SEA EL GERENTE, Y EN TODO CASO QUE ESTE SEA DE SU ENTORNO. AL MARGEN DE LA DISQUISICIN ACERCA DE QUE LA EMPRESA ES DISTINTA DE LO QUE ES LA PROPIEDAD DEL DUE$O DE LA MISMA, SE HACE NECESARIO QUE EL ESTUDIANTE DE ADMINISTRACIN, Y LAS ESCUELAS ACADMICO PROFESIONALES EN ADMINISTRACIN AFRONTEN UN NUEVO PERFIL PARA EL FUTURO, ACERCA DE LO QUE DEBE CARACTERIZAR AL LICENCIADO EN ADMINISTRACIN ES NECESARIO QUE EL LICENCIADO EN ADMINISTRACIN SEA FORMADO Y FORJADO CON EL PROPSITO DE QUE L VAYA A CONSTITUIR EN EL FUTURO INMEDIATO SU PROPIA EMPRESA, IMPRIMINDOLE TODO EL REALISMO NECESARIO A SU FORMACIN, ACERCA DE LA FORMULACIN Y ADMINISTRACIN DE PROYECTOS DE INVERSIN Y DESARROLLO, Y ACERCA DE CONSTITUCIN DE EMPRESAS, AS COMO LA UTILIZACIN INTENSIVA DE LAS PRCTICAS PROFESIONALES Y UN ACERCAMIENTO DECIDIDO DE LA UNIVERSIDAD A LA EMPRESA SE HACE NECESARIO QUE EL FLAMANTE LICENCIADO EN ADMINISTRACIN, NO SEA, EN EL MERCADO DE TRABAJO, UN DEMANDANTE MS DE UN PUESTO, SINO QUE SEA UN OFERENTE DE TALES PUESTOS Y A LA PAR QUE SE DESARROLLA COMO PROFESIONAL, LO HAGA DE IGUAL FORMA, COMO EMPRESARIO. EL PROBLEMA DE LA IDENTIDAD GREMIAL UNA CULTURA ORGANIZACIONAL SE ASIENTA SLIDAMENTE SI CONSIGUE UNA CONSOLIDACIN DE SU IDENTIDAD, EN BASE DE LO CUAL LOGRA SUS PROPSITOS INSTITUCIONALES, ESTO ES, UNA PERMANENTE RETROALIMENTACIN ENTRE SU SISTEMA CULTURAL Y SU SISTEMA SOCIO" ESTRUCTURAL, MEDIANTE LA GESTIN DE SUS GERENTES Y DE LOS OTROS EMPLEADOS SI TAL NO SUCEDE, LA ORGANIZACIN, NO SABE HACIA DNDE SE DIRIGE O SI LLEGA A SABERLO, NO HALLA CMO LOGRAR SU DESTINO, POR LO CUAL SE SUCEDE LA FRUSTRACIN, LA DUDA GENERALIZADA, LA CONFUSIN DE IDEAS Y PROPSITOS Y EN FIN DE CUENTAS LA CRISIS DE IDENTIDAD. ESTE MAL AQUEJA A UN GRAN N(MERO DE INSTITUCIONES, Y LA RAZN NO ES NECESARIAMENTE LA CRISIS DEL MEDIO. ESTA PUEDE SER, BAJO CIERTAS CONDICIONES, UN CLIMA A TRAVS DEL CUAL SE SUPERE LA CRISIS, PERO NO SE DEBE ACHACAR AL MEDIO TODA LA CARGA DE ESTE FENMENO. UNA REVISIN SISTEMTICA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL PUEDE SER LA SOLUCIN. PARA EL EFECTO PODEMOS O NO APOYARNOS EN INSTRUMENTOS TALES COMO )EL TTULO DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL) U OTROS INSTRUMENTOS, PERO LO CIERTO ES QUE SOLO SE PODR SALIR DE LA CRISIS, CON UN PROPSITO CINEGTICO Y REVITALIZADOR DETERMINADO.

CONCLUSIONES PRIMERA CONCLUSI N: EL ANLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL, ES INDISPENSABLE PARA COMPRENDER LA VERDADERA NATURALEZA, Y LA ESENCIA DE LAS ORGANIZACIONES, QUE NO SE EXPLICA SOLAMENTE POR LOS ARTEFACTOS FORMALES DE SU CONSTITUCIN, SI NO A PARTIR DE UN SISTEMA CULTURAL QUE APORTARON Y MANTIENEN DESDE SUS INICIOS LOS FUNDADORES DE LA ORGANIZACIN, Y POR LA PARTICIPACIN DENTRO DE ESE ESQUEMA, DEL ROL Y DE LAS FUNCIONES DEL GERENTE MODERNO EN UNA ORGANIZACIN MODERNA, CARACTERIZADA MS QUE TODO POR SUS ASPECTOS VIVENCIALES, ANTES QUE POR SUS INSTRUMENTOS Y ARTEFACTOS QUE SIRVEN DE APOYO INSTITUCIONAL SEGUNDA CONCLUSI N: LA TECNOLOGA GERENCIAL, (TIL PARA EL SIGLO XXI, SE DESPRENDE DE LA TEORA GENERAL DE ADMINISTRACIN, Y LOS AVANCES QUE RECIENTEMENTE SE HAN DADO Y QUE SON SUMAMENTE IMPORTANTES PARA LA MODERNIZACIN, NO OPACAN, SIN EMBARGO, LOS LOGROS OBTENIDOS EN EL PASADO PARA LA CONSTRUCCIN DE TAL TEORA

ESTO ES AS, PORQUE LAS )TRES OLAS) QUE DICE TOFLER SE OBSERVAN EN UNA CULTURA NACIONAL TAN DIVERSA COMO LA PERUANA, CUYO DESARROLLO ES INDISPENSABLE FORJAR Y EN LA CUAL SE OBSERVAN DIVERSIDADES TAN ESPECTACULARES, COMO LA FORMACIN INCIPIENTE DE CENTROS POBLADOS MENORES, EN EL INTERIOR DE LA SELVA O DE LA SIERRA, AS COMO ORGANIZACIONES CON DIVERSO GRADO DE DESARROLLO RELATIVO A NIVEL DE LAS PRINCIPALES METRPOLIS DEL PAS LA GERENCIA MODERNA DEL FUTURO, TIENE QUE AFRONTAR, CON CRITERIO DE ADECUACIN ESTAS DISMILES REALIDADES, Y POR TAL MOTIVO, USANDO CRITERIOS Y NORMAS DISTINTAS, GENERADAS EN DIVERSAS POCAS, DEBER DESARROLLAR SU ROL PROFESIONAL PARA LOGRAR QUE LAS INSTITUCIONES ALCANCEN LOS NIVELES DE DESARROLLO QUE TODOS ASPIRAMOS EN CUANTO A LA TECNOLOGA DE SOPORTE SE REFIERE, A(N DURA EL ESTRUENDO DE LOS SALUDOS POR SU ADVENIMIENTO, PERO NO HAY QUE OLVIDAR, QUE SI BIEN EN LAS SOCIEDADES ALTAMENTE INDUSTRIALIZADAS, TAL RESPLANDOR EXISTE, REA Y CONCRETAMENTE, NO SUCEDE LO MISMO EN PASES DEL TERCER MUNDO, DONDE LA GERENCIA DEL FUTURO DEBER ADECUARSE, PRIMERO PARA ASIMILAR LAS CUESTIONES FILOSFICAS Y HUMANAS DE NUESTRO PLANTEAMIENTO, LUEGO LAS DEL CONOCIMIENTO Y FINALMENTE LO QUE SEA VIABLE DE A TECNOLOGA DE SOPORTE. TERCERA CONCLUSI N: SE HACE INELUDIBLE, POR PARTE DE LOS GERENTES DEL FUTURO ASUMIR UN PROPSITO DE CAMBIO EN LA FILOSOFA GERENCIAL, CONDICIN SINE QUA NON, PARA OPTAR POR LA VERDADERA MODERNIDAD! HAY QUE ASUMIR UN NUEVO CONCEPTO DEL HOMBRE, DE LA AUTORIDAD, DE LOS VALORES ORGANIZACIONALES Y DEL PODER, SI SE QUIERE LOGRAR EL DESARROLLO. EL TRABAJO NO ES DE RESULTADOS INMEDIATISTAS, COMO NO LO SON LOS GRANDES PROCESOS DE TRANSFORMACIN DE LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES Y DE LAS SOCIEDADES, QUE NECESARIAMENTE TIENEN QUE PASAR POR LA ESTRATEGIA DE UN PROCESO EDUCATIVO, PARA POTENCIAR EL CAMBIO EL CAMBIO NO ES EVOLUCIONARIO, NI REVOLUCIONARIO, ES UN CAMBIO SISTEMTICO PARA EL MA$ANA DE NUESTRO PAS Y PARA LAS ORGANIZACIONES QUE DEBERN SER CONDUCIDAS POR LOS ACTUALES ESTUDIANTES EN ADMINISTRACIN, GERENTES, LDERES Y EMPRESARIOS DEL FUTURO. CUARTA CONCLUSI N:

EL ANLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL, Y LAS RECOMENDACIONES A QUE SE PUEDA LLEGAR DE DICHO ANLISIS DEBER SER A LA LUZ DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL, COMO DOCTRINA MARCO MS MODERNA QUE TOCA TODAS LAS FIBRAS DE LA ACTUALIDAD Y DE LA HUMANIDAD DE LAS EMPRESAS, ASUMIENDO LOS PLANTEAMIENTOS QUE HADE, Y AFRONTANDO EL ANLISIS DE LAS SITUACIONES REALES Y CONCRETAS DE NUESTRO PAS, LAS POSIBILIDADES QUE EN L VEMOS PARA LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES Y PARA LA GRANDEZA QUE SE PRECONIZA ACERCA DE SU DESARROLLO. %.2. TENDENCIAS # SU IMPACTO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL. LOS NUEVOS EJES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL # SU IMPACTO EN LAS ORGANIZACIONES

EN UN CONTEXTO TAN VARIADO Y MULTICULTURAL, NO SLO ENTRE SOCIEDADES SINO TAMBIN ENTRE EMPRESAS, RESULTA IMPORTANTE COMPRENDER EL ORIGEN DE LA CULTURA Y SUS SIGNIFICADOS. CULTURA O CIVILIZACIN ES TODO COMPLEJO QUE INCLUYE CREENCIAS, ARTE, MORAL, LEY, COSTUMBRES Y CUALQUIER OTRA CAPACIDAD Y HBITOS ADQUIRIDOS POR EL HOMBRE COMO MIEMBRO DE LA SOCIEDAD ,TAYLOR, /1;/-. EN CASTELLANO LA PALABRA CULTURA ESTUVO LARGAMENTE ASOCIADA A LAS LABORES DE LA LABRANZA DE LA TIERRA, SIGNIFICANDO CULTIVO ,/9/9-& SIN EMBARGO, ESTE TRMINO DERIV EN DIVERSOS ASPECTOS, DEJANDO ATRS SU VERDADERO SIGNIFICADO Y, COMO PASA CON OTRAS PALABRAS, SE FUE UTILIZANDO ARBITRARIAMENTE, DE AH QUE CULTURA SE ENTIENDA COMO UN PROCESO QUE DETERMINA NIVELES SOCIOECONMICOS, AQUELLO QUE SLO SE ENCUENTRA EN LOS MUSEOS, SIN EMBARGO LA CULTURA SE ENCUENTRA EN TODO LO QUE HACEMOS Y DECIMOS COMO GRUPO SOCIAL, LA MISMA ORGANIZACIN LO ES. INICIEMOS PUES POR ESCLARECER ESTE CONCEPTO. EN /0 /, MALINO'S2I, ANTROPLOGO DE ORIGEN POLACO, COMPLEMENT LA DEFINICIN CLSICA APUNTADA POR TAYLOR EN /1;/ AL SE$ALAR QUE, ADEMS DE LAS IDEAS, LA CULTURA COMPRENDE LOS HBITOS Y LOS VALORES, LOS ARTEFACTOS HEREDADOS Y LOS PROCESOS TCNICOS. TRATANDO DE RESOLVER EL PROBLEMA DE LA FALTA DE UNA DEFINICIN COM(N, EN /096, 2ROEBER Y 2LUC2HOHOLM, REVISARON TODAS LAS DEFINICIONES DE CULTURA QUE SE HABAN ESCRITO HASTA SU TIEMPO, Y FORMULARON UNA DEFINICIN QUE, AUNQUE EXTENSA, TOMA EN CUENTA TODAS LAS PARTICULARIDADES Y CUALIDADES DE LA CULTURA, QUE A SU JUICIO SATISFACAN LAS NECESIDADES CONCEPTUALES DE LA ANTROPOLOGA CULTURAL DE SU POCA, DEFININDOLA DE LA SIGUIENTE MANERA! LA CULTURA CONSISTE EN PAUTAS DE COMPORTAMIENTO, EXPLCITAS O IMPLCITAS, ADQUIRIDAS Y TRANSMITIDAS MEDIANTE SMBOLOS Y CONSTITUYE EL PATRIMONIO SINGULARIZADOR DE LOS GRUPOS HUMANOS, INCLUIDA SU PLASMACIN EN OBJETOS. EL N(CLEO ESENCIAL DE LA CULTURA SON LAS IDEAS TRADICIONALES ,ES DECIR, HISTRICAMENTE GENERADAS Y SELECCIONADAS- Y, ESPECIALMENTE, LOS VALORES VINCULADOS A ELLAS& LOS SISTEMAS CULTURALES, PUEDEN SER ENTONCES CONSIDERADOS, POR UNA PARTE, COMO PRODUCTOS DE LA ACCIN, Y POR OTRA, COMO ELEMENTOS CONDICIONANTES DE LA ACCIN FUTURA. EL AMPLIO TRMINO DE CULTURA FUE, POR LO TANTO, ESPECIALMENTE IMPORTANTE EN EL DESARROLLO DE LA ANTROPOLOGA Y LA SOCIOLOGA COMPARADA DEL SIGLO XIX, LA CUAL HA CONTINUADO EL ESTUDIO DE LAS FORMAS DE VIDA COMPLETAS Y DIFERENCIADAS. SIN EMBARGO, EL CONCEPTO DE CULTURA ES MERITORIO PARA LA ANTROPOLOGA EN EL SIGLO PASADO Y, COMO YA SE MENCION, SE LE ATRIBUYE A TAYLOR, EL CUAL HABLA DE DOS CORRIENTES BSICAS EN CUANTO AL CONCEPTO DE CULTURA! LA HOLSTICA Y LA DIFERENCIADORA, LA PRIMERA ES TOTALIZADORA Y NOS DICE QUE TODO LO QUE GENERA O ADOPTA UN GRUPO HUMANO O SOCIEDAD ES CULTURA Y EST BIEN ESTRUCTURADO, INCLUYE OBJETOS Y UTENSILIOS, LO MATERIAL Y LO NO MATERIAL& LA SEGUNDA NOS HABLA DE QUE SLO A ALGUNOS ELEMENTOS DE DICHA SOCIEDAD PODEMOS LLAMARLE CULTURA, COMO SON LOS VALORES Y CREENCIAS QUE COMPARTEN LA MAYORA DE LAS PERSONAS& EL MATERIAL NO PERTENECE A LA CULTURA, SINO A LAS MANIFESTACIONES DE LA MISMA.

EN ESTE MOMENTO VALE LA PENA HACER UNA REVISIN DE LOS TRMINOS QUE CONFORMAN LA ANTERIOR DEFINICIN DANDO NFASIS A LAS CUESTIONES DE EL COMPORTAMIENTO Y EN ESPECIAL A LAS CREENCIAS Y VALORES, QUE SON LOS PILARES DE CUALQUIER CULTURA, YA QUE ESTOS (LTIMOS SON EL TEMA CENTRAL DE ESTE ARTCULO. LA IMPORTANCIA DE ESTABLECER CLARAMENTE LO QUE ES UNA CREENCIA Y UN VALOR RADICA EN SU FUNCIONALIDAD PARA EXPLICAR LOS ORIGINES Y PAUTAS DE COMPORTAMIENTO DE LOS INDIVIDUOS QUE PERTENECEN A UN SISTEMA, LLMESE PAS, NACIN, SOCIEDAD, RELIGIN, PARTIDO POLTICO U ORGANIZACIN, POR MENCIONAR SOLO ALGUNOS TIPOS DE SISTEMAS. DE ESTA MANERA, EL PRESENTE TRABAJO HAR UNA REVISIN DE ESTOS CONCEPTOS, LAS MANIFESTACIONES DE LOS MISMOS Y SU REPLANTEAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES PARA EL SIGLO XXI. RETOMANDO EL CONCEPTO DE SISTEMA Y VIENDO LOS COMPONENTES DEL MISMO COMO LA PROPIA CULTURA, ES IMPORTANTE DEFINIR LO QUE ES UN SISTEMA CULTURAL. UN SISTEMA CULTURAL ES AQUEL QUE SE INTEGRA POR EL CONJUNTO DE VALORES Y CREENCIAS QUE COMPARTEN LAS PERSONAS QUE PERTENECEN A L, Y POR LAS M(LTIPLES FORMAS EN QUE SE MUESTRAN. LA MANIFESTACIN DE LOS SISTEMAS SE VUELVE ENTONCES LA COMUNICACIN DE LOS VALORES Y CREENCIAS DEL SISTEMA A PARTIR DE PAUTAS COMO EL COMPORTAMIENTO, EL LENGUAJE, LA FORMA DE VESTIRSE, DE INTERACTUAR Y DE CREAR ARTE, HERRAMIENTAS, UTENSILIOS ENTRE OTROS. ,ANDRADE, H. EN FERNNDEZ DE COLLADO, C.,677 EN NUESTRO PAS SE GENERAN UNA GRAN DIVERSIDAD DE SISTEMAS CULTURALES, CAMBIANDO EN CUANTO A LA CUESTIN EL TERRITORIO, NO ES LO MISMO EL DA DE MUERTOS EN PUEBLA, QUE EN OAXACA Y EN MICHOACN, YA QUE LOS VALORES Y CREENCIAS QUE SE MANIFIESTAN SON DIVERSOS DEPENDIENDO DE CADA GRUPO SOCIAL, DE LA MISMA MANERA, ESTO ES IGUAL DE RICO E INTERESANTE EN LA CONFORMACIN DE LAS DIFERENTES ORGANIZACIONES, Y DE SUS VALORES Y CREENCIAS COMO SE VER MS ADELANTE. LAS PAUTAS DE COMPORTAMIENTO TOMAN FORMA A PARTIR DE NUESTRA PERSONALIDAD Y NUESTRAS EXPERIENCIAS. SE CONFORMAN POR CARACTERSTICAS, BIOGRFICAS, HABILIDAD, PERSONALIDAD Y APRENDIZAJE EN INTEGRACIN CON LOS VALORES EXISTENTES DEL SISTEMA. LOS VALORES SE COMPONEN DE LAS CONVICCIONES BSICAS QUE, DE UN MODO ESPECFICO DE CONDUCTA, ES PERSONAL O SOCIALMENTE PREFERIBLE A UN MODO DE ESTADO FINAL DE EXISTENCIA OPUESTO, POR LO QUE CONTIENEN UN ELEMENTO DE JUICIO EN EL QUE TRASMITEN LAS IDEAS DE UN INDIVIDUO COMO LO QUE ES CORRECTO, BUENO O DESEABLE. LOS VALORES TIENEN TANTO ATRIBUTOS DE CONTENIDO COMO DE INTENSIDAD. EL ATRIBUTO DEL CONTENIDO DICE QUE UN MODO DE CONDUCTA O ESTADO FINAL DE EXISTENCIA ES IMPORTANTE& EL ATRIBUTO DE INTENSIDAD ESPECIFICA CUN IMPORTANTE ES. POR LO QUE EL INDIVIDUO ADOPTA LOS VALORES A TRAVS DE ESTOS DOS ATRIBUTOS Y LOS APLICA AL COMPORTAMIENTO Y LA MANIFESTACIN GRUPAL DEL SISTEMA. POR EJEMPLO, EL VALOR DEL MEXICANO EN CUANTO A SU CONTENIDO PUEDE VERSE REFLEJADO EN LA IDEA QUE TIENE UNA FAMILIA DE IR A MISA EL DOMINGO ,ES UNA CONDUCTA IMPORTANTE EN EL SISTEMA SOCIAL- Y EN REFERENCIA A LA INTENSIDAD TIENE QUE VER CON EL CONTENIDO DE CARCTER RELIGIOSO Y SUS IMPLICACIONES DE VIDA, LA COMBINACIN DE AMBOS, CONTENIDO E INTENSIDAD TENDRN REPERCUSIONES EN EL SISTEMA Y LO REFLEJARN DE UNA FORMA MS FIDEDIGNA. DICHO DE OTRA MANERA, LOS VALORES SON IDEALES QUE LOS INTEGRANTES DE UN SISTEMA CULTURAL COMPARTEN Y ACEPTAN EXPLCITA O IMPLCITAMENTE Y QUE, POR CONSIGUIENTE, INFLUYEN EN SU COMPORTAMIENTO. SE REFIEREN A LAS PAUTAS DESEABLES DE CONDUCTA INDIVIDUAL Y COLECTIVA, Y PROPORCIONAN PARMETROS QUE DETERMINAN QU CONDUCTAS DEBEN SER PREMIADAS Y CULES CASTIGADAS, POR LO TANTO, LOS VALORES SE MANIFIESTAN EN EL PLANO EMOCIONAL. POR CONSIGUIENTE, LAS CREENCIAS SE MUEVEN EN UN PLANO RACIONAL Y ABARCAN CONCEPCIONES DE TODO TIPO, ACERCA DEL HOMBRE, DEL MUNDO, DE LA DIVINIDAD Y DEL TRABAJO. SON LA

EXPRESIN DE CMO REALIZAR LAS ACTIVIDADES DE LA MEJOR MANERA. NO SIEMPRE EXISTIR UNA ABSOLUTA UNIFORMIDAD EN LAS CREENCIAS, SOBRETODO SI HABLAMOS DE SOCIEDADES COMPLEJAS, AUNQUE S HAY IDEAS QUE SON COMPARTIDAS POR LA MAYORA DE SUS MIEMBROS, Y SERN ELLAS LAS QUE DOMINEN SU CULTURA Y LE DEN A STA SU SELLO DISTINTIVO. CONTINUANDO CON EL EJEMPLO DE LA RELIGIN, LAS CREENCIAS NO SE PUEDEN MODIFICAR EN FORMA DETERMINANTE REQUIEREN DE UN TIEMPO DADO Y DE UN PROCESO DE CAMBIO Y ADAPTACIN A NUEVOS VALORES, ES DECIR, SI ALGUIEN SIEMPRE HA CREDO EN LA VIRGEN DE GUADALUPE, ES MUY DIFCIL QUE DE LA NOCHE A LA MA$ANA DEJE DE CREER EN ELLA O CAMBIE SU CREENCIA POR UNA NUEVA VIRGEN. LOS FACTORES EXTERNOS ,CONOCIMIENTO DE UNA NUEVA RELIGIN- DE UNA U OTRA MANERA, TAMBIN INFLUYEN PARA ESTA ADOPCIN"MODIFICACIN PERO ANTES QUE ESO SE REQUIERE DE UN PROCESO INTERNO DE CAMBIO QUE DEBER ESTAR RELACIONADO CON EL CICLO DE CAMBIO DE LOS VALORES. UNA VEZ ESTABLECIDOS LOS CONCEPTOS BSICOS DE ESTE ARTCULO, A CONTINUACIN SE ABORDAR EL TEMA DE CREENCIAS Y VALORES A PARTIR DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL PARA AS PODER PROPORCIONAR EL CONTEXTO IDEAL QUE PERMITA VISLUMBRAR LOS EJES QUE DETERMINARN LOS NUEVOS VALORES DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES. EL SURGIMIENTO DEL TRMINO #CULTURA ORGANIZACIONAL% DATA APENAS DE LOS OCHENTAS, YA QUE ANTES MUY POCOS AUTORES SE OCUPABAN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL, Y SUS REFERENCIAS ERAN ESCASAS. DEBIDO A ESTO, EXISTEN MUY POCOS ANTECEDENTES EN TORNO AL CONCEPTO& SIN EMBARGO, LOS AUTORES QUE SE INTERESARON POR ESTA REA ORGANIZACIONAL ESCRIBIERON LIBROS IMPORTANTES, QUE HASTA LA FECHA SIRVEN DE SUSTENTO BSICO PARA COMPRENDER EL SURGIMIENTO DEL CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL QUE PREVALECE EN LA ACTUALIDAD. ALGUNOS DE ESTOS AUTORES SON OUCHI, PASCALE Y ATHOS, PETERS Y 'ATERMAN, Y DEAL Y 2ENNEDY. LA IDEA DE VER A LAS ORGANIZACIONES COMO CULTURAS CDONDE HAY UN SISTEMA DE SIGNIFICADO COMPARTIDO ENTRE LOS MIEMBROS" TAMBIN ES UN FENMENO RELATIVAMENTE RECIENTE. LAS ORGANIZACIONES CON UNA CULTURA ORGANIZACIONAL DEFINIDA SON MUCHO MS QUE UNA SIMPLE ORGANIZACIN, TIENEN PERSONALIDADES Y COMO LOS INDIVIDUOS PUEDEN SER RGIDAS O FLEXIBLES, DIFCILES Y APOYADORAS O INNOVADORAS Y CONSERVADORAS, ES INTERESANTE SIN EMBARGO, VER EL ORIGEN DE LA CULTURA COMO UNA VARIABLE INDEPENDIENTE QUE AFECTA LAS ACTITUDES DEL EMPLEADO DE MANERA INDIVIDUAL Y GRUPAL. CUANDO UNA ORGANIZACIN SE VALORA POR S MISMA, NO TAN SLO POR LOS BIENES O SERVICIOS QUE PRODUCE, ADQUIERE INMORTALIDAD Y SI SUS METAS ORIGINALES DEJAN DE SER RELEVANTES, NO SE SALE DEL NEGOCIO& AL CONTRARIO, SE REDEFINE AS MISMA, LO CUAL NOS LLEVA A ENTENDER QUE LA ORGANIZACIN PLANTEA Y SIGUE SUS VALORES ORIGINALES HASTA QUE EL ENTORNO LA OBLIGA A MODIFICARSE DANDO COMO RESULTADO UN NUEVO PLANTEAMIENTO DE VALORES Y CREENCIAS QUE LE PERMITIRN ABRIRSE PASO DE NUEVO ENTRE LA VARIEDAD DE SISTEMAS EXISTENTES Y COMPETENTES DEL MERCADO EN EL QUE SE DESENVUELVE. DE ESTA MISMA MANERA, LA CULTURA ORGANIZACIONAL CONSTA DE UNA SERIE DE SMBOLOS, HISTORIAS Y MITOS QUE COMUNICAN AL PERSONAL DE LA EMPRESA LOS VALORES Y LAS CREENCIAS MS ARRAIGADAS DENTRO DE LA ORGANIZACIN. POCO A POCO LAS PREFERENCIAS INDIVIDUALES DAN PASO A UN CONSENSO GENERAL Y A PAUTAS DE COMPORTAMIENTO MUY SIMILARES. LOS SMBOLOS SE REPRESENTAN EN LOS ESQUEMAS MENTALES, EN LAS ACCIONES Y EN LA ARTICULACIN DE ESTOS DOS ESTRATOS, QUE LLAMAREMOS PENSAMIENTO Y MOVIMIENTO, DONDE SE PUEDEN ENCONTRAR LAS CONFIGURACIONES DEL ESPACIO SIMBLICO PORQUE LAS PRCTICAS Y LAS ACCIONES, EL COMPORTAMIENTO Y LAS NORMAS, SON PRODUCTO DEL PENSAMIENTO, CON ESTO SE HACE REFERENCIA A QUE LA ACCIN ES MANIFESTACIN DEL ESTADO MENTAL QUE CONSTRUYE REPRESENTACIONES SIMBLICAS, DE AH QUE LAS ORGANIZACIONES CONSTRUYAN SU CULTURA CON

BASE EN SMBOLOS QUE PERMITEN LA IDENTIFICACIN DEL EMPLEADO CON LOS VALORES Y CREENCIAS QUE DETERMINA LA ORGANIZACIN. PERO MS ALL DE REVELAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN, LOS SMBOLOS DE LA MISMA, PUEDEN Y DEBEN SER UTILIZADOS PARA REFORZAR LA CULTURA QUE SE DESEA O CONVIENE DESARROLLAR. ESTOS ELEMENTOS COMPRENDIDOS DENTRO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL PUEDEN SER ADMINISTRADOS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES PARA CREAR, DIRIGIR Y MANTENER UN SENTIDO DE IDENTIDAD QUE REFUERCE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN. ES AS COMO LOS RECURSOS SIMBLICOS SE VUELVEN MS TANGIBLES, NO SE QUEDAN EN EL CONCEPTO, SON SU REPRESENTACIN Y EN MUCHOS DE LOS CASOS SON UNA EXPRESIN REAL DE LOS CONCEPTOS GRUPALES COMPARTIDOS. ADICIONALMENTE, LAS HISTORIAS CONSTANTEMENTE REPETIDAS DENTRO DE LA ORGANIZACIN TENIENDO COMO BASE EVENTOS OCURRIDOS PERMITEN VIVIR LOS VALORES ESTABLECIDOS EN LA ORGANIZACIN, POR LO QUE EL CONTENIDO DE LAS HISTORIAS SIEMPRE TRAE ASPECTOS IMPORTANTES DE LA CULTURA, EN EL SENTIDO DE QUE FORTALECEN LA VIDA ORGANIZACIONAL Y SON UNA GUA DE LOS COMPORTAMIENTOS ESPERADOS Y TAMBIN DE LA REACCIN ORGANIZACIONAL, DE ESTA MANERA SE VE CONFORMADA LA FILOSOFA ORGANIZACIONAL. LOS MITOS SON MUY SIMILARES, CON LA DIFERENCIA BSICA DE QUE NO SON EXACTAMENTE BASADOS EN HECHOS CONCRETOS, SON HISTORIAS IDEALIZADAS Y SIEMPRE CONCORDANTES CON LOS VALORES ORGANIZACIONALES. LAS HISTORIAS, MITOS, RITUALES, CEREMONIAS, ETC., SON CONSIDERADAS SUBPRODUCTOS DE LOS VALORES, ACTUANDO COMO CRISTALIZADORES DE LOS MISMOS. POR OTRA PARTE, LOS RITOS, RITUALES Y CEREMONIAS SON ACTIVIDADES PLANEADAS QUE POSEEN OBJETIVOS ESPECFICOS Y DIRECTOS, PUDIENDO SER DE INTEGRACIN, DE RECONOCIMIENTO, VALORIZACIN AL BUEN DESEMPE$O, ESCLARECIMIENTO DE LOS COMPORTAMIENTOS NO ACEPTADOS. DICHO DE OTRA MANERA, SON CAMINOS UTILIZADOS PARA ESCLARECER LO QUE SE VALORIZA Y LO QUE NO SE VALORIZA EN LA ORGANIZACIN A TRAVS DE LA REPRESENTACIN DE LOS MISMOS. AQU CABE CUESTIONARSEB*QU PASA EN UN SISTEMA CULTURAL COMO EL NACIONAL CUANDO SE HABLA DE MITOS, RITOS, SIMBOLIZACIONES, CULTURA ORGANIZACIONAL, TRMINOS QUE MUCHAS VECES SE ENCUENTRAN LEJOS DE LA REALIDAD DE LOS EMPLEADOS QUE (NICAMENTE SE PREOCUPAN POR ENTRAR A TRABAJAR Y QUE NO CONCEPTUALIZAN ESTAS DEFINICIONES+... EN PRIMERA INSTANCIA, LOS EMPLEADOS SON PARTE DE LOS MITOS, LOS RITOS, LA CULTURA, POR LO TANTO ESTN NTIMAMENTE RELACIONADOS CON ELLOS, YA QUE COMO SE VIO ANTERIORMENTE LAS CREENCIAS, LOS VALORES Y TODO LO QUE LOS RODEA NO SON EXCLUSIVOS DE LA ORGANIZACIN NI DE LOS INDIVIDUOS, SON UNA COMBINACIN COMPARTIDA DE DOS AMBIENTES! INDIVIDUAL"ORGANIZACIONAL PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA. POR LO TANTO, LA RELACIN EMPLEADO"EMPRESA" CULTURA ORGANIZACIONAL DEBER VOLVERSE UNA REALIDAD EN TRMINOS DE APLICACIN Y PAUTAS DE COMPORTAMIENTO COMO UNA RESPONSABILIDAD DE TODOS. EN ESTE ORDEN DE IDEAS, PARA CIMENTAR LOS VALORES Y LAS CREENCIAS DE UNA ORGANIZACIN SE REQUIERE DE UN PROCESO DE COMUNICACIN Y DIFUSIN DE LOS ELEMENTOS CULTURALES YA MENCIONADOS EN ESTE ESCRITO COMPRENDIENDO TODO TIPO DE COMUNICACIN COMO FORMAL O INFORMAL, VERBAL O NO. UNA FORMA DE COMUNICACIN NO VERBAL QUE TRANSMITA LA CULTURA ORGANIZACIONAL NOS ES DADA POR LOS ARTEFACTOS VISIBLES DE LA ORGANIZACIN! SU AMBIENTE FSICO, LA MANERA DE VESTIRSE DE LOS EMPLEADOS, LOS COLORES, ENTRE OTROS. FLEURY ,/010- SE$ALA QUE LA COMUNICACIN ES NECESARIA EN LA CREACIN DE LA CULTURA, BIEN COMO EN SU TRANSMISIN Y CONSOLIDACIN, SIENDO DADA ATENCIN DE FORMA SIGNIFICATIVA EN LOS MODELOS MS MODERNOS DE GESTIN ORGANIZACIONAL A TRAVS DE LOS PROGRAMAS INSTITUCIONALES QUE PERMITEN LA COHESIN DE GRUPOS, QUE ES UN FACTOR FUNDAMENTAL EN UNA COMUNIN DE CREENCIAS.

AUNADO A ESTO, SI LAS CREENCIAS PERMITEN LA COHESIN DEL GRUPO ORGANIZACIONAL, LOS VALORES FORMAN EL CORAZN DE LA CULTURA, DEFINIENDO LO QUE ES EL SUCESO PARA LA ORGANIZACIN EN TRMINOS CONCRETOS Y TAMBIN PATRONES QUE DEBEN SER TOMADOS POR LA ORGANIZACIN COMO UN TODO. A PARTIR DE LOS VALORES PODEMOS DETECTAR LAS CUESTIONES QUE RECIBEN PRIORIDAD, EL TIPO DE INFORMACIN QUE ES MS RELEVANTE EN LAS DECISIONES, LAS PERSONAS QUE SON MAS RESPETADAS, LAS REAS QUE OFRECEN MAYOR ASCENSIN DENTRO DE LA EMPRESA, LAS CARACTERSTICAS PERSONALES MS VALORIZADAS, LOS #SLOGANS% QUE TRATAN DE SINTETIZAR LAS CUALIDADES DE LA EMPRESA AL PUBLICO EXTERNO, ENTRE OTROS. RETOMANDO A ELLIOT JAQUES ,/09/-, QUIEN DEFINI LA CULTURA DE UNA EMPRESA COMO LA FORMA HABITUAL Y TRADICIONAL DE PENSAR Y HACER LAS COSAS, QUE COMPARTEN EN MAYOR O MENOR GRADO TODOS SUS MIEMBROS Y QUE DEBEN APRENDER SUS NUEVOS MIEMBROS Y AL MENOS ACEPTAR EN PARTE, CON EL FIN DE SER ACEPTADOS EN LA ORGANIZACIN. VISTO DE UNA MANERA MS SENCILLA, LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES EL CONJUNTO DE VALORES Y CREENCIAS COM(NMENTE ACEPTADOS, CONSCIENTE O INCONSCIENTEMENTE, POR LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN. INTERRELACIONANDO LOS CONCEPTOS ENTRE LA CULTURA ,VALORES Y CREENCIAS- Y LAS MANIFESTACIONES CULTURALES SE DA UNA RELACIN DE INTERDEPENDENCIA DINMICA! POR UNA PARTE, LA CULTURA SE REFLEJA EN SUS MANIFESTACIONES& POR OTRA, LAS MANIFESTACIONES ENRIQUECEN A LA CULTURA. SI SE PRODUCE UN CAMBIO FUERTE EN EL SISTEMA DE VALORES Y CREENCIAS, LAS MANIFESTACIONES SE ALTERARN EN MAYOR O MENOR MEDIDA. SI SE PRODUCE UN CAMBIO SIGNIFICATIVO EN ALGUNA MANIFESTACIN RELEVANTE, O EN GRUPO DE ELLAS, LOS VALORES Y CREENCIAS SE VERN AFECTADOS TARDE O TEMPRANO. EN ESTE ORDEN DE IDEAS, LAS INVESTIGACIONES MS RECIENTES SUGIEREN QUE HAY SIETE CARACTERSTICAS PRIMARIAS QUE, EN RESUMEN, CAPTAN LA ESENCIA DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN! INNOVACIN Y TOMA DE RIESGOS, ATENCIN AL DETALLE ,PRECISIN, ANLISIS Y ATENCIN-, ORIENTACIN A LOS RESULTADOS ,GERENCIA ENFOQUE A RESULTADOS-, ORIENTACIN HACIA LAS PERSONAS ,EFECTO EN LA GENTE-, ORIENTACIN AL EQUIPO, ENERGA ,EMPRENDEDOR Y COMPETITIVO-, ESTABILIDAD ,ACTIVIDADES ORGANIZACIONALES QUE MANTIENEN EL STATUO QUO EN VEZ DEL CRECIMIENTO-. SI LAS ANTERIORES SON LAS CARACTERSTICAS PRIMARIAS DE UNA CULTURA, SE PUEDE DECIR QUE LA MISMA, FAVORECE LA CONSISTENCIA EN EL COMPORTAMIENTO DE SUS MIEMBROS Y PUEDE ACTUAR COMO SUSTITUTO DE LA FORMALIZACIN DE VALORES, NORMAS, CREENCIAS Y ACTITUDES QUE PERMITAN AJUSTAR EL COMPORTAMIENTO DEL EMPLEADO Y PREDECIR, EL ORDEN Y LA CONSISTENCIA DE LA VIDA MISMA DE LA ORGANIZACIN. MIENTRAS MS FUERTE SEA LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN, MENOS INTERESADA ESTAR LA EMPRESA EN DESARROLLAR NORMAS FORMALES Y REGULACIONES PARA GUIAR EL COMPORTAMIENTO DE LOS EMPLEADOS. AQUELLAS DIRECTRICES SE INTERIORIZAN EN LOS EMPLEADOS CUANDO HAN ACEPTADO LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN Y, CUANDO A TRAVS DE UNA AMPLIA ACEPTACIN Y PUESTA EN PRCTICA DE LOS EJES ,VALORES Y CREENCIAS-, ESTO SE VE MANIFESTADO Y PLASMADO EN SU MANERA DE ACTUAR Y DECIDIR EN SU ENTORNO ORGANIZACIONAL. EN ESTE MARCO DE IDEAS, LA CULTURA, POR DEFINICIN, ES DIFCIL DE DESCRIBIR, ES INTANGIBLE, IMPLCITA Y SE DA POR SENTADA. PERO CADA ORGANIZACIN DESARROLLA UN GRUPO CENTRAL DE SUPOSICIONES, CONOCIMIENTOS Y REGLAS IMPLCITAS QUE GOBIERNAN EL COMPORTAMIENTO DIARIO EN EL LUGAR DE TRABAJO. POR LO TANTO, MODIFICAR UNA CULTURA, NO ES TAREA FCIL, IMPLICA UN CAMBIO PAULATINO Y UNA TRANSFORMACIN MODERADA Y ADECUADA A LAS SITUACIONES Y PERCEPCIONES ACTUALES DE LOS EMPLEADOS Y DE LOS P(BLICOS EXTERNOS DE LA EMPRESA, PERO FRENTE AL PROCESO DE CAMBIO TAN RPIDO EN LA ACTUALIDAD, ES NECESARIO REINVENTARSE Y REINVENTARSE INCLUYE LA MODIFICACIN DE LOS EJES, DE LOS IDEALES, DE LOS VALORES. PARA LOGRAR ESE CAMBIO PAULATINO Y PODER INCLUIR NUEVOS VALORES EN LA ORGANIZACIN SE REQUIERE PRIMERO DE UNA REDEFINICIN DE VALORES Y CREENCIAS ORGANIZACIONALES Y LAS

EMPRESAS DEBEN CONVERTIRSE EN ESPACIOS PARA LA COMUNICACIN Y LA REFLEXIN DE ESOS EJES, PRODUCTO DE LA CONSTRUCCIN CONJUNTA DE LAS PERSONAS QUE LA CONFORMAN. ADEMS HAY QUE CONSIDERAR EL CAMBIO DE CULTURA COMO UN PROCESO CONTINUO DE APRENDIZAJE. VISTO AS, EL PARTEAGUAS DE ARTCULO ES PRECISAMENTE EL CAMBIO Y MODIFICACIN DE VALORES EN LA ORGANIZACIN QUE PERMITAN UN PLANTEAMIENTO ADECUADO DE LOS MISMOS PARA HACER FRENTE A LOS NUEVOS ENTORNOS EMPRESARIALES, ES DECIR, *CULES SERAN LOS EJES QUE DETERMINEN LOS VALORES Y CREENCIAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL PARA EL SIGLO XXI+... SEG(N FREITAS, LOS DIVERSOS ELEMENTOS FORMADORES DE LA CULTURA PROVEEN A LOS FUNCIONARIOS UNA INTERPRETACIN DE LA REALIDAD Y SUS SIGNIFICADOS SON ACEPTADOS COMO ALGO #NATURAL%, SIENDO REPASADOS AUTOMTICAMENTE ENTRE LAS PERSONAS. LAS PERSONAS ACEPTAN Y REPRODUCEN ESTOS ELEMENTOS NO POR LIBERTAD SINO POR CONCORDANCIA CON LOS MISMOS, POR LO TANTO, LOS VALORES SON CONSTRUIDOS EN SU GRAN MAYORA POR QUIENES CONFORMAN LA C(PULA, DE LA ORGANIZACIN Y ESTN DIRECTAMENTE RELACIONADOS CON LOS OBJETIVOS DE LA MISMA. EL NIVEL DE ADHESIN DE LOS VALORES SE ENCUENTRA MS EXPRESIVO EN LOS ESCALONES JERRQUICOS MS ALTOS Y ES AH DONDE PUEDEN SER MODIFICADOS, ENCAMINADOS Y TRANSMITIDOS PARA LA ADHESIN, INVOLUCRAMIENTO Y FINAL ADOPCIN EN EL RESTO DE LA ORGANIZACIN. LO QUE PERMITIR A LO LARGO DE UN TIEMPO DADO, REALIZAR UNA EVALUACIN QUE PERMITA CONOCER EL GRADO DE ACEPTACIN DE LOS MISMOS. LA RELACIN EXISTENTE ENTRE CREENCIAS Y VALORES ES MUY ESTRECHA. POR ESO HOY SE HABLA MUCHO DEL CAMBIO DE CREENCIAS Y VALORES, MS QUE DEL CAMBIO DE VALORES AISLADAMENTE. EL DESAPRENDIZAJE DE CREENCIAS ES FUNDAMENTAL PARA REPLANTEAR VALORES, CAMBIAR CONDUCTAS E INFLUIR POSITIVAMENTE SOBRE LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA. LAS CREENCIAS SIRVEN DE SOPORTE PARA PODER ALCANZAR LOS RESULTADOS. LO ANTERIOR QUIERE DECIR, QUE NO SLO LOS VALORES DEBERN SER MODIFICADOS SINO TAMBIN LAS CREENCIAS QUE LE DAN SOPORTE A LA ORGANIZACIN. HAY QUE PREPARAR Y REEDUCAR A LOS MIEMBROS DEL SISTEMA EN FUNCIN DE LOS NUEVOS VALORES Y CREENCIAS ORGANIZACIONALESB PERO *CULES SON LOS EJES DE ESOS VALORES Y CREENCIAS QUE REQUIEREN HOY EN DA LAS ORGANIZACIONES+... LOS EJES PUEDEN SER MUY AMPLIOS PERO PARA FINES DE ESTE ESCRITO, LOS NUEVOS VALORES ORGANIZACIONALES DEBERN REPLANTEARSE, MODIFICARSE O CREARSE A PARTIR DE CUATRO NUEVAS ADOPCIONES DEL SISTEMA EN FUNCIN DEL ENTORNO! A- GESTIN DEL CONOCIMIENTO BAPRENDIZAJE ORGANIZACIONAL C- INNOVACIN Y D- RESPONSABILIDAD SOCIAL. PARA ESCLARECER UN POCO A QUE SE REFIEREN ESTOS EJES Y CMO ESTN ENLAZADOS, A CONTINUACIN SE EXPLICA EL SENTIDO DE CADA UNO! GESTI N DEL CONOCIMIENTO ES LA GESTIN DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES QUE APORTAN VALOR A LA ORGANIZACIN A LA HORA DE CONSEGUIR CAPACIDADES O COMPETENCIAS ESENCIALES, DISTINTIVAS. ES POR LO TANTO UN CONCEPTO DINMICO, ES DECIR, DE FLUJO. LA MAYORA DE ESTOS ACTIVOS INTANGIBLES TIENEN QUE VER CON PROCESOS RELACIONADOS DE UNA U OTRA FORMA CON LA CAPTACIN, ESTRUCTURACIN Y TRANSMISIN DEL CONOCIMIENTO. ,CARRIN, 6776-. DICHO DE OTRA MANERA, LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO ES EL CONJUNTO DE PROCESOS Y SISTEMAS QUE PERMITEN QUE EL CAPITAL INTELECTUAL DE UNA ORGANIZACIN AUMENTE DE FORMA SIGNIFICATIVA, MEDIANTE LA GESTIN DE SUS CAPACIDADES DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS DE FORMA EFICIENTE ,EN EL MENOR ESPACIO DE TIEMPO POSIBLE-, CON EL OBJETIVO FINAL DE GENERAR VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES EN EL TIEMPO. ENTRE MS COMPLEJA Y MS GRANDE SEA LA ORGANIZACIN, MAYOR VA A SER EL POTENCIAL QUE SE TENGA PARA TENER UNA BASE DE CONOCIMIENTOS MUY COMPLETA Y PODEROSA Y MAYOR VA A SER LA VENTAJA COMPETITIVA QUE VA A OTORGAR.

EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ES EL USO INTENCIONADO DEL PROCESO DE APRENDIZAJE A NIVEL INDIVIDUAL, DE GRUPO Y DE SISTEMA, PARA TRANSFORMAR DE FORMA CONTINUA LA ORGANIZACIN, CON EL PROPSITO DE SATISFACER CADA VEZ MS A SUS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS POR LO QUE ES LA MEJOR HERRAMIENTA DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO. ,DIXON, EN GARCA Y PALACIOS, 6776- LAS EMPRESAS COMPETITIVAS SE MANTIENEN EN BUSCA DE NUEVOS CONOCIMIENTOS QUE LES PERMITAN ESTAR A LA PAR DEL ENTORNO. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL, POR LO TANTO, PERMITE AUMENTAR LAS CAPACIDADES DE UNA ORGANIZACIN, ES DECIR, ES UN MEDIO PARA QUE LA EMPRESA PUEDA RESOLVER PROBLEMAS CADA VEZ MS COMPLEJOS, LO QUE PROVOCA EL APRENDER JUNTOS A RESOLVER PROBLEMAS CON UNA EFECTIVIDAD DETERMINADA LO QUE TAMBIN GENERA COHESIN E IDENTIDAD CON LA EMPRESA Y SU CULTURA ORGANIZACIONAL. DE LAS CIRCUNSTANCIAS EXTERNAS A LAS ORGANIZACIONES, SE APELA CONSTANTEMENTE A LA INNOVACI N COMO LA FORMA DE RESPONDER CIERTAMENTE A NUEVAS SITUACIONES. SE SUPONE QUE ACTUANDO CON LA DILIGENCIA ADECUADA Y A VECES CON LA ANTICIPACIN SUFICIENTE, SE PUEDE RESPONDER A TIEMPO Y CERTERAMENTE INCORPORANDO CAMBIOS UNO TRAS OTRO. LA INNOVACIN ES EL NUEVO INSTRUMENTO DE COMPETITIVIDAD. LOS INSTRUMENTOS DE GESTIN DEBEN CAMBIAR HACIA FORMAS MS DINMICAS DE ACCIN Y REACCIN. EN ESENCIA EL CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA SIRVE PARA CAMBIAR O PARA INNOVAR. UNA ORGANIZACIN SIEMPRE ES DEPOSITARIA DE UN CONOCIMIENTO, AUNQUE NO SIEMPRE SABE IDENTIFICARLO Y VALORARLO EN SU MEDIDA, Y TAMBIN NECESITA DE NUEVOS CONOCIMIENTOS. LA SISTEMATIZACIN DEL CONOCIMIENTO DISPONIBLE PERMITE PERCIBIR Y APRECIAR EL NUEVO SIGNIFICADO POSIBLE DE SU USO EN DIVERSOS PROCESOS DE PRODUCCIN O DE SERVICIOS. EL DOMINIO Y DESARROLLO DE LOS CONOCIMIENTOS CONSTITUYE EL SUSTRATO BSICO PARA LA INNOVACIN. LA INNOVACIN SIEMPRE ESTA SITUADA ENTRE EL CONOCIMIENTO Y LA COMPETITIVIDAD. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA ,RSE-, TAMBIN DENOMINADA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA ,RSC- ES UN TRMINO QUE HACE REFERENCIA AL CONJUNTO DE OBLIGACIONES Y COMPROMISOS, LEGALES Y TICOS, TANTO NACIONALES COMO INTERNACIONALES, QUE SE DERIVAN DE LOS IMPACTOS QUE LA ACTIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES PRODUCEN EN EL MBITO SOCIAL, LABORAL, MEDIOAMBIENTAL Y DE LOS DERECHOS HUMANOS. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA ABARCA ASPECTOS INTERNOS Y EXTERNOS Y OBEDECE AL MANDATO DE LA SOCIEDAD DE POR UNA MAYOR IMPLICACIN DEL ENTORNO EMPRESARIAL EN LOS PROBLEMAS SOCIALES. DE IGUAL FORMA QUE HACE MEDIO SIGLO LAS EMPRESAS DESARROLLABAN SU ACTIVIDAD SIN TENER EN CUENTA EL MAR2ETING O QUE HACE TRES DCADAS LA CALIDAD NO FORMABA PARTE DE LAS ORIENTACIONES PRINCIPALES DE LA ACTUACIN EMPRESARIAL, HOY EN DA LAS EMPRESAS SON CADA VEZ MS CONSCIENTES DE LA NECESIDAD DE INCORPORAR LAS PREOCUPACIONES SOCIALES, LABORALES, MEDIOAMBIENTALES Y DE DERECHOS HUMANOS, COMO PARTE DE SU ESTRATEGIA DE NEGOCIO. PROGRESIVAMENTE, UN MAYOR N(MERO DE EMPRESAS SON CONSCIENTES DE QUE PUEDEN CONTRIBUIR AL DESARROLLO SOSTENIBLE ORIENTANDO SUS OPERACIONES CON EL FIN DE FAVORECER EL CRECIMIENTO ECONMICO Y AUMENTAR SU COMPETITIVIDAD, AL TIEMPO QUE GARANTIZAN LA PROTECCIN DEL MEDIO AMBIENTE Y FOMENTAN LA RESPONSABILIDAD SOCIAL, INCLUIDOS LOS INTERESES DE LOS CONSUMIDORES. ELLO, UNIDO A LAS RECIENTES TENDENCIAS DE TRANSPARENCIA E INFORMACIN QUE, EN LA ACTUALIDAD SE EXIGEN A LAS CORPORACIONES. ES IMPORTANTE DECIR, QUE EN UNA COMPA$A NACIONAL TODAVA NO ES MUY COM(N ESTABLECER TODOS ESTOS EJES QUE YA ESTN DETERMINANDO LOS NUEVOS VALORES Y CREENCIAS DE LA ORGANIZACIN EN EL SIGLO XXIBLAS ORGANIZACIONES DE HOY EMPIEZAN A ADOPTAR ESTA FILOSOFA POCO A POCO Y UNAS A DIFERENCIA DE OTRAS VAN DANDO MS NFASIS A UN EJE U A OTRO DEPENDIENDO DE SUS NECESIDADES DE RESPUESTA CON EL ENTORNO, POR LO QUE CADA VEZ SUENA MS LGICO QUE LA TRASCENDENCIA CORPORATIVA DE LAS ORGANIZACIONES ESTAR DETERMINADA POR LA TRANSFORMACIN DE SU CULTURA ORGANIZACIONAL Y DE IR MIDIENDO CON MAYOR PRECISIN LA APLICACIN DE CADA UNO DE LOS EJES.

EN ESTE ORDEN DE IDEAS, EL CAMBIO DE LA CULTURA Y SUS VALORES IMPLICA LA MODIFICACIN DE UN ESTADO, UNA CONDICIN O SITUACIN ES UNA TRANSFORMACIN CARACTERSTICA, UNA ALTERACIN DE DIMENSIONES O ASPECTOS SIGNIFICATIVOS. EL PANORAMA ACTUAL DE LAS ORGANIZACIONES SE PRESENTA LLENO DE CAMBIOS RADICALES Y CON UN RITMO SIN PRECEDENTE EN LA HISTORIA DE LA HUMANIDAD. EN LA MEDIDA QUE LOS CAMBIOS SE VUELVAN UN FACTOR PERMANENTE Y ACELERADO, LA ADAPTABILIDAD DEL INDIVIDUO ORGANIZACIONAL A TALES CAMBIOS RESULTA CADA VEZ MS DETERMINANTE EN LA SUPERVIVENCIA DE CUALQUIER EMPRESA. EN ESTE PROCESO DE CAMBIO DE VALORES Y CREENCIAS, O LLAMMOSLE MEJOR DE SU TRANSFORMACIN HACIA LOS EJES, ES BSICO ANALIZAR LA CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIN PARA MANEJAR LOS CAMBIOS, YA QUE UNA VEZ INICIADO EL CAMBIO STE ADQUIERE UNA DINMICA PROPIA! OCURREN UNA SERIE DE EVENTOS, ACCIONES, REACCIONES, CONSECUENCIAS Y EFECTOS QUE NO PUEDEN SER ANTICIPADOS Y CONTROLADOS POR COMPLETOS. POR LO QUE EL CAMBIO, CUALQUIERA QUE ESTE SEA, INCLUIDA LA TRANSFORMACIN DE VALORES EN UNA EMPRESA ES UN PROCESO LENTO Y A VECES UN POCO CONFUSO. TAMBIN ES IMPORTANTE SE$ALAR QUE LOS CAMBIOS REQUIEREN UN ALTO NIVEL DE COMPROMISO, INVERSIN O DEDICACIN AL LOGRO DE LA NUEVA SITUACIN& QUE SI NO SE CUENTA CON LA PARTICIPACIN ACTIVA Y EL APOYO DE QUIENES TIENEN EL PODER DE TOMA DE DECISIN EN LA EMPRESA ES MUY PROBABLE QUE EL CAMBIO NO SEA EXITOSO, POR LO QUE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN DEBERN VIVIR EL PROCESO Y ACEPTARLO A PARTIR DE VER SU APLICACIN EN QUIENES PROFESAN LOS VALORES Y TRATAN DE QUE LOS DEMS LOS ADOPTEN. ANTE TAL SITUACIN LAS ORGANIZACIONES SE PLANTEAN RETOS Y SE HAN DEMOSTRADO QUE EL PRESENTE ES DE QUIENES SE ADAPTEN MS AGRESIVAMENTE A LAS NUEVAS REALIDADES DEL CONTEXTO SOCIAL Y ECONMICO Y QUE LOS NUEVOS VALORES Y CREENCIAS, TIENEN SENTIDO CUANDO SE APLICAN ADECUADAMENTE, QUE LOS RETOS DEL FUTURO SON SUPERABLES CUANDO SE TOMA CONCIENCIA DEL PAPEL DE LA INNOVACIN EN LOS ENTORNOS CAMBIANTES, ESTO LO VEMOS REFLEJADO YA EN LAS EMPRESAS MS ADMIRADAS POR LOS P(BLICOS EXTERNOS ,COCA"COLA, FEMSA, CEMEX, ENTRE OTRAS- Y QUE HAN LOGRADO SU POSICIONAMIENTO GRACIAS A UNA CULTURA ORGANIZACIONAL SLIDA, FLEXIBLE Y ADAPTABLE. LAS ORGANIZACIONES CON VISIN PROACTIVA E INNOVADORA TIENEN LA CAPACIDAD DE PERCIBIR Y ENTENDER LOS CAMBIOS Y EFECTOS DE SU PROPIO DEVENIR, POR LO TANTO SU AJUSTE DE VALORES Y CREENCIAS LES OTORGAR LA FACILIDAD DE COMPETIR EN EL MERCADO DE LOS SISTEMAS CULTURALES FUERTES Y NO DE LOS BIENES Y SERVICIOS. EL PROCESO DE REEDUCACIN DE LAS ORGANIZACIONES, ENFOCADAS A LOS NUEVOS VALORES ORGANIZACIONALES ,GESTIN DEL CONOCIMIENTO, APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL, NUEVAS TECNOLOGAS Y RESPONSABILIDAD SOCIALASEGURA QUE EL NUEVO ESTADO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL SEA RELATIVAMENTE ADECUADO A LAS DEMANDAS ACTUALES DEL ENTORNO. LAS TENDENCIAS QUE PAUTAN EL DESENVOLVIMIENTO DEL MUNDO CONTEMPORNEO DETERMINAN LOS CAMBIOS, ES DECIR, LAS NUEVAS ACTITUDES EN LAS EMPRESAS, TALES COMO LA GLOBALIZACIN DE LA ECONOMA, LA CONCIENCIA AMBIENTALISTA, LA ACELERACIN DE LAS PRIVATIZACIONES, LAS ALIANZAS ESTRATGICAS Y EL AVANCE TECNOLGICO, CONFORMAN UN INELUDIBLE CONJUNTO DE CONDICIONES QUE AFECTAN LAS ORGANIZACIONES, POR LO QUE LA SUPERVIVENCIA DE UNA ORGANIZACIN PUEDE DEPENDER DE LA FORMA COMO ADAPTE SU CULTURA A UN AMBIENTE DE RPIDO CAMBIO. POR LO TANTO LOS CAMBIOS SON EL PRODUCTO DEL CRECIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES, EN CUANTO A LOS PLANES QUE DESARROLLAN, POR LA DIVERSIFICACIN DE SUS ACCIONES, ESPECIALIZACIN DE SUS ACTIVIDADES, EL LIDERAZGO DE SUS DIRECCIONES. DICHO DE OTRA MANERA, SEG(N SCHEIN ,/011-, SE PUEDE DECIR QUE EL CAMBIO SE RELACIONA CON LA NECESIDAD QUE SE PLANTEAN LAS ORGANIZACIONES CUANDO QUIEREN CRECER Y DESARROLLARSE, ES DECIR, PARA QUE LAS ORGANIZACIONES ALCANCEN ALTOS NIVELES DE RENDIMIENTO TENDRN QUE GESTIONAR EL CONOCIMIENTO, APRENDER, INNOVAR, ADEMS, DE SABER QU SIENTEN Y QU PIENSAN LAS PERSONAS, CON LA FINALIDAD DE MEJORAR EL COMPORTAMIENTO

,LA RESPONSABILIDAD SOCIAL- Y AS ESTAR DISPUESTOS A LA ADAPTACIN DE LOS CAMBIOS DEL ENTORNO, Y, PARA HACERLO DEBEN, A SU VEZ, CAMBIARSE A S MISMAS, QUE EQUIVALE A TRANSFORMARSE BAJO LOS NUEVOS VALORES ORGANIZACIONALES. PARA INICIAR EL CAMINO HACIA LA TRASFORMACIN DE VALORES Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL, LA EMPRESA DEBE PONER ESPECIAL NFASIS EN CREAR PROGRAMAS DE REFUERZO DE VALORES, CONTRATAR PERSONAS EXPERTAS QUE FACILITEN ESTOS PROCESOS DE CAMBIO Y PERMITAN A LA ORGANIZACIN ALCANZAR SUS OBJETIVOS. A SU VEZ, DEBE TRABAJAR PROGRAMAS DE SENSIBILIZACIN PARA INTERNALIZAR LA CULTURA COMO VENTAJA COMPETITIVA. EL ELEMENTO CLAVE PARA LA ACEPTACIN DEL CAMBIO DE CULTURA, ES LA COMUNICACIN, POR LO QUE LA TRANSMISIN DE LOS NUEVOS VALORES Y CREENCIAS DEBE DARSE A TRAVS DE PROCESOS DE COMUNICACIN EFECTIVOS. LAS CONDICIONES ACTUALES HAN DETERMINADO QUE MS ALL DE UNA SIMPLE RELACIN CAUSAL ENTRE LA CULTURA ORGANIZACIONAL, EL CAMBIO Y EL IMPACTO DE LA TECNOLOGA, LO QUE EXISTE ES UNA VINCULACIN RECPROCA ENTRE ESTOS ELEMENTOS, QUE GENERAN DESAFOS PERMANENTES DE ACTUALIZACIN Y ADAPTABILIDAD. ,ROBINS, S. /00/LA INTEGRACIN DE ESFUERZOS, EL CONOCIMIENTO, EL BENEFICIO COMPARTIDO, EL TRABAJO EN EQUIPO, LA INNOVACIN, LA PERMANENTE DISPOSICIN A APRENDER Y CAMBIAR, LAS ORGANIZACIONES RESPONSABLES, EL APLANAMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES, LA DISMINUCIN DE LOS NIVELES JERRQUICOS Y LA NECESIDAD DE COMUNICACIN SON ALGUNAS DE LAS NUEVAS REGLAS DEL SIGLO XXI. LAS EXIGENCIAS QUE IMPONE EL MEDIO A LA ORGANIZACIN, NO SLO EL REDISE$O DE ESTRUCTURAS Y PROCEDIMIENTOS, SINO TAMBIN LA NECESIDAD DE REPLANTEAR LOS VALORES Y LAS CREENCIAS AL INTERIOR SON EL NUEVO RETO. EL XITO Y LA VITALIDAD ORGANIZACIONAL DEPENDEN DEL DESARROLLO DE LA CULTURA Y LOS VALORES APROPIADOS. LA ELABORACIN DE NUEVOS VALORES JUEGA UN ROL DECISIVO EN EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES, Y LA SOCIEDAD COMO UN TODO.

REFLEXIONES: H LAS EMPRESAS DEBERN CONTINUAR CON SU PROCESO DE DESARROLLO EN LOS CUATRO EJES EQUILIBRANDO SU PROCESO EN CADA UNO PARA LOGRAR LA UNIFORMIDAD DE LOS MISMOS DENTRO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL H POR OTRA PARTE, ES NECESARIO DETERMINAR LAS CREENCIAS QUE SE FORMARAN O LA MODIFICACIN DE LAS EXISTENTES BAJO ESTE PANORAMA

H SERA IMPORTANTE AHONDAR EN EL PROCESO DE GESTACIN DE VALORES PARA APOYAR EL PROCESO DE CAMBIO DE UNA MANERA MS EFICIENTE

H ES DE SUMA IMPORTANCIA LOGRAR NO SLO LA COMPRENSIN DE LOS NUEVOS VALORES A TRAVS DE LOS EJES QUE MENCIONA ESTA INVESTIGACIN, TAMBIN SERA IMPORTARTE MEDIR EL XITO DE CADA UNO DE ELLOS A PARTIR DEL GIRO Y MERCADO PROPIOS DE LA ORGANIZACIN

H HAY QUE CONTINUAR APOYANDO EL DESARROLLO EMPRESARIAL A TRAVS DE UN DESARROLLO SUSTENTABLE QUE GENERE MAYOR RESPONSABILIDAD SOCIAL

H LO ANTERIOR ES CONVENIENTE EN EL SENTIDO DE LOGRAR UNA INTEGRACIN MS CLARA ENTRE ENTORNO EMPRESARIAL Y SOCIEDAD BUSCANDO EL BENEFICIO MUTUO Referencias:
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