MAKALAH AKUNTANSI KEPERILAKUAN

ASPEK KEPERILAKUAN PADA PENGANGGARAN MODAL

OLEH

KELOMPOK 2
SRI SETIAWATI HIOLA VIKA WIDIYAWATI E V I PRATIWI YUYUK HARYANTI DEVI ROSITA C 301 10 066 C 301 11 026 C 301 11 029 C 301 11 031 C 301 11 035

AKUNTANSI S1 FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS TADULAKO
2013

KATA PENGANTAR
Puji syukur kami haturkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena atas limpahan Rahmat dan Karunia-Nya, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul ASPEK KEPERILAKUAN PADA PENGANGGARAN MODAL.Makalah ini merupakan salah satu tugas dan kewajiban para Mahasiswa-mahasiswi untuk mata kuliah Akuntansi Keperilakuan. Dalam penyusunan makalah ini kami tidak sedikit mendapatkan hambatan. Namun dengan tekad dan kemauan yang kuat selaku mahasiswa dan mahasiswi yang bertanggung jawab, maka segala hambatan dapat teratasi. Kamipun menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan. Maka dari itu kami sangat mengharapkan kritik dan saran dari para pembaca demi membangun kesempurnaannya. Demkianlah penyusunan makalah ini, lebih dan kurangnya kami mohon maaf. Dan semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi kita semua, khususnya bagi para generasi yang akan datang.

Palu, 14 November 2013

Kelompok 2

DAFTAR ISI

Kata Pengantar Daftar Isi BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang 1.2 Rumusan Masalah 1.3 Tujuan

ii iii

1 2 2

BAB II PEMBAHASAN 2.1 Definisi Penyusunan Anggaran Modal 2.2 Proses Penyusunan Anggaran (Budgeting Process) 2.2.1 Goal Setting / Tahap Penetapan Tujuan 2.2.2 Implementation Stage / Tahap Implementasi 2.2.3 Control and Performance Evaluation Stage / Tahap Pengendalian dan Penilaian Kinerja 2.3 Jenis dan Pentingnya Faktor-Faktor Keperilakuan dari Penyusunan Anggaran Modal 2.4 Konsekuensi Penyimpangan Pada Proses Penyusunan Anggaran 2.4.1 Distrust (Rasa Tidak Percaya) 2.4.2 Resistance (Resistansi) 2.4.3 Internal Conflict (Konflik Internal) 2.4.4 Other Unwanted Side Effects (Efek Samping lain yang Tidak Diinginkan) 2.5 Konsep-Konsep Perilaku Berkaitan Dalam Perencanaan 2.5.1 Organization Size and Structure (Ukuran dan Struktur Organisasi) 2.5.2 Leadership Style (Gaya Kepemimpinan) 2.5.3 Stability of Organizational Environments (Stabilitas Lingkungan Organisasi) 2.6 Masalah Prediksi yang Disebabkan Oleh Perilaku Manusia 2.7 Masalah Manajer dan Ukuran Kinerja Jangka Pendek 4 5 5 5 6 6 7 7 8 9 9 9 4 3 3 3 3

BAB III Penutup 3.1 Kesimpulan Daftar Pustaka 10 11

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Bila mendengar kata anggaran maka pada umumnya kita akan membayangkan angkaangka dan estimasi serta menghubungkannya dengan hal yang berkaitan dengan keuangan. Namun tidak dapat dipungkiri bahwa dibalik itu semua ada unsur manusia yang paling berperan. Manusia yang membuatnya dan mereka pula yang akan menggunakannya. Aspek perilaku yang terkait dengan anggaran merujuk pada perilaku manusia yang terlibat pada saat anggaran tersebut disusun dan diimplemetasikan. Anggaran dapat mempengaruhi perilaku manusia. Adanya anggaran mengakibatkan manusia membatasi tindakannya. Anggaran pula yang menyebabkan kinerja manajer selalu dan secara kontinyu dipantau serta dibandingkan. Hal ini pula yang mengakibatkan timbulnya tekanan. Manajer seringkali menghadapi permasalahan akibat adanya anggaran seperti misalnya timbul over atau under budget, penyimpangan dari anggaran yang diharapkan, dan sebagainya. Akibatnya anggaran kemudian dianggap sebagai sesuatu yang dapat menghambat atau mengancam karir. Manajemen harus selalu menyadari bahwa dimensi manusia dalam penganggaran merupakan faktor kunci. Mudah bagi manajer untuk menguasai aspek teknis dari program anggaran, tetapi tidak mudah dalam memasukkan aspek manusia. Manajemen harus ingat bahwa maksud penyusunan anggaran adalah untuk memotivasi karyawan dan mengkoordinasikan aktivitas. Untuk mendorong orang supaya bertanggungjawab terhadap penyusunan anggaran dan terhadap implementasi anggaran untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien, perusahaan perlu mempertimbangkan aspek etika dan perilaku dalam penganggaran. Anggaran merupakan hasil negosiasi, yang artinya bahwa dalam penyusunannya terdapat pertimbangan akan tujuan perusahaan dan tujuan karyawan. Adanya konsistensi antara tujuan-tujuan perusahaan dengan tujuan para karyawannya (goal congruence) merupakan hal yang ideal yang banyak diupayakan oleh banyak perusahaan. Pada kenyataanya, goal congruence yang sempurna tidak pernah ada, karena sumber daya untuk mencapai tujuan jangka pendek individu seringkali bertentangan dengan tujuan perusahaan. Anggaran yang tidak memepertimbangkan goal congruence kemungkinan besar akan menemui kegagalan. Salah satu pendekatan yang dapat

mendorong goal congruence adalah menghindari penganggaran otoritatif dan menggunakan pendekatan penganggaran partisipatif sebanyak mungkin. Dalam penganggaran partisipatif, karena para karyawan menganggap anggaran sebagai anggaran mereka, maka tujuan perusahaan dan tujuan karyawan menjadi sama. Manajemen keuangan dan akuntan manajemen terlibat secara mendalam pada penyusunan anggaran operasional, baik dalam pengembangan anggaran maupun dalam pelaporan kinerja setelahnya. Selain itu, manajer keuangan dan akuntan manajemen juga terlibat dalam proses penyusunan anggaran modal (capital budgeting). Karena keterlibatan ini, maka penting bagi mereka untuk menyadari berbagai faktor, khususnya faktor-faktor keperilakuan, yang sangat mempengaruhi proses penganggaran modal dan pengambilan keputusan.

1.2

Rumusan Masalah Berdasarkan uraian latar belakang diatas, maka rumusan masalah dari pembuatan makalah ini adalah: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Apa definisi dari penganggaran modal? Bagaimana tahapan proses penyusunan anggaran? Apa pentingnya faktor-faktor keperilakuan dari penyusunan anggaran modal? Apa konsekuensi disfungsional dari proses penyusunan anggaran? Bagaimana konsep-konsep prilaku berkaitan dalam perencanaan? Apa masalah prediksi yang disebabkan oleh perilaku manusia? Apa masalah manajer dan ukuran kinerja jangka pendek?

1.3

Tujuan Berdasarkan rumusan masalah, maka tujuan dari pembuatan makalah ini adalah sebagai berikut: 1. 2. 3. Mengetahui definisi dari penganggaran modal. Menjelaskan bagaimana tahapan proses penyusunan anggaran. Memahami pentingnya faktor-faktor keperilakuan dari penyusunan anggaran modal. 4. 5. 6. 7. mengetahui konsekuensi disfungsional dari proses penyusunan anggaran Mengetahui konsep-konsep prilaku berkaitan dalam perencanaan. Mengetahui masalah prediksi yang disebabkan oleh perilaku manusia. mengetahui masalah manajer dan ukuran kinerja jangka pendek.

BAB II PEMBAHASAN

2.1

Definisi Penyusunan Anggaran Modal Penyusunan anggaran modal dapat didefinisikan sebagai proses mengalokasikan dana untuk proyek atau pembelian jangka panjang. Keputusan penyusunan anggaran modal dibuat ketika kebutuhan untuk itu muncul dan melibatkan jumlah uang yang relatif besar, komitmen dana jangka panjang, dan ketidakpastian yang disebabkan oleh panjangnya waktu yang terlibat dan kesulitan dalam mengestimasikan variabel-variabel pengambilan keputusan (jumlah arus kas, penentuan waktu, dan seterusnya).

2.2

Proses Penyusunan Anggaran (Budgeting Process) Ada tiga tahapan besar dalam proses penyusunan budget : 2.2.1 Goal Setting Stage / Tahap Penetapan Tujuan Aktivitas perencanaan dimulai dengan penterjemahan tujuan utama organisasi ke dalam aktivitas spesifik dari sasaran-sasaran. Controller dan direktur perencanaan bertanggungjawab untuk memprakarsai dan mengatur proses penyusunan anggaran dan untuk membantu individu-individu dalam

melaksanakan tugas-tugas mereka. Ketika merumuskan tujuan organisasi dan menterjemahkannya ke dalam sasaran-sasaran operasional harus pula

dipertimbangkan kongkruensi antara keinginan karyawan dengan kebutuhan manajer agar tujuan dan sasaran dapat dicapai. Konsep-konsep perilaku utama yang dapat mempengaruhi fase penetapan sasaran pada proses perencanaan adalah partisipasi, congruence, dan komitmen.

2.2.2 Implementation Stage / Tahap Implementasi Pada tahap implementasi rencana formal digunakan untuk mengkomunikasikan objectives dan strategi-strategi organisasi dan untuk memotivasi secara positif orang-orang yang ada di dalam organisasi. Hal ini dapat dicapai melalui penetapan tujuan-tujuan secara rinci kepada mereka yang bertanggungjawab untuk melaksanakannya. Agar rencana dapat terlaksana, rencana tersebut harus dikomunikasikan secara efektif, terjadinya kesalahpahaman harus dapat dideteksi dan dicarikan pemecahan masalahnya. Hanya dengan rencana formal yang disukai yang dapat menimbulkan kerjasama yang menyeluruh dari

berbagai kelompok yang dapat menimbulkan motivasi. Konsep-konsep perilaku yang utama yang mempengaruhi fase implementasi adalah komunikasi, kerjasama dan koordinasi.

2.2.3 Control and Performance Evaluation Stage / Tahap Pengendalian dan Penilaian Kinerja Anggaran yang diimplementasikan akan berfungsi sebagai unsur kunci dalam system pengendalian. Anggaran tersebut akan menjadi tolok ukur bagi kinerja aktual dan akan menjadi dasar penilaian bagi Management by Exception. Hal itu menunjukkan bahwa management by exception jangan hanya melihat penyimpangan/selisih yang tidak menguntungkan saja melainkan juga penyimpangan yang menguntungkan. Penyimpangan-penyimpangan yang menguntungkan dan kinerja yang melebihi standar akan mengindikasikan bahwa masa yang akan datang menghasilkan keuntungan melalui pengetahuan dan teknologi pada operasi yang serupa. Sementara penyimpangan-penyimpangan yang tidak menguntungkan dan kinerja di bawah standar harus segera memicu perbaikan kegiatan dalam rangka menghindari timbulnya biaya atau kerugian. Beberapa konsekuesi perilaku yang mungkin timbul yaitu tekanan, motivasi, aspirasi dan kekhawatiran.

2.3

Jenis dan Pentingnya Faktor-Faktor Keperilakuan dari Penyusunan Anggaran Modal Identifikasi dan spesifikasi atas proyek potensial memerlukan kreativitas dan kemampuan untuk mengubah ide yang bagus menjadi suatu proyek yang praktis. Menurut pemikiran, keputusan yang telah dipilih tersebut akan benar-benar objektif, tetapi hal tersebut sangtlah tidak mungkin terjadi. Ketidakpastian yang melekat dalam data yang menggambarkan suatu proyek, (seperti mengestimasikan waktu dari arus kas atau nilai sisa) tidak memungkinkan penerapan teknik seleksi untuk dapat sepenuhnya objektif. Karena hasil dari teknik analisis harus diinterpretasikan dengan hati-hati, maka kemampuan manusia untuk mempertimbangkan dan menilai adalah faktor yang penting.

2.4

Konsekusensi Penyimpangan Pada Proeses Penyusunan Anggaran 2.4.1 Distrust (Rasa Tidak Percaya) Anggaran adalah sumber dari tekanan yang dapat menciptakan kecurigaan/ ketidakpercayaan, permusuhan, dan menyebabkan penurunan kinerja. Penelitian yang ada menunjukkan bahwa sejumlah kecurigaan terjadi pada proses penyusunan anggaran di tingkat supervisor. Alasan timbulnya

kecurigaan/ketidakpercayaan ini didasarkan pada kepercayaan para supervisor bahwa : 1. Anggaran cenderung terlalu menyederhanakan atau mengubah situasi sebenarnya dan gagal memberikan keberagaman faktor eksternal. 2. Anggaran tidak cukup menggambarkan variabel-variabel kualitatif seperti tenaga kerja, kualitas bahan, dan efisiensi mesin. 3. Anggaran menggambarkan secara sederhana apa yang telah diketahui supervisor. 4. Anggaran secara teratur digunakan untuk menggerakkan supervisor sehingga ukuran-ukuran kinerja dapat diperkirakan. 5. 6. 7. Anggaran melaporkan penekanan pada hasil bukan pada sebab. Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan para supervisor. Anggaran cenderung memberi tekanan pada kegagalan.

2.4.2 Resistance (Resistensi) Walaupun anggaran digunakan secara luas dan sangat mendukung, namun tetap ditolak oleh banyak anggota organisasi. Alasan penolakan ini antara lain : 1. 2. 3. Anggaran membawa perubahan, dengan demikian mengancam status quo. Proses anggaran membutuhkan sejumlah besar perhatian dan menyita banyak waktu. Banyak manajer dan supervisor tidak paham mengenai seluk beluk penyusunan anggaran. Selain alasan diatas ada juga beberapa alas an lainnya, yaitu : Mengapa saya harus membuat anggaran ? Apa yang saya lakukan sudah cukup. Anda tidak dapat meramalkan masa yang akan datang secara pasti, sehingga mengapa harus membuat perencanaan ?. Anggaran terlalu menyita waktu. Saya tidak punya waktu untuk itu, meskipun saya ingin melakukannya.

2.4.3 Internal Conflict (Konflik Internal) Konflik internal dapat berkembang sebagai hasil dari interaksi-interaksi ini, atau sebagai hasil dari laporan kinerja yang diperbandingkan antara satu departemen dengan departemen lainnya. Gejala/tanda yang paling umum dari adanya konflik adalah ketidakmampuan untuk mencapai kerjasama antarindividu dan antarkelompok selama proses penyusunan budget. Internal konflik menciptakan persaingan dan permusuhan dalam lingkungan kerja. Konflik dapat menyebabkan orang untuk terfokus khusus pada kebutuhan departemennya sendiri dari pada kebutuhan organisasi secara menyeluruh. Situasi ini membuat congruence menjadi lebih sulit, atau bisa jadi tidak mungkin, untuk dicapai. Untuk mengakhiri rantai/lingkaran kemelut ini, manajemen harus mengidentifikasi dan mendiagnosa penyebabnya. Selanjutnya dilakukan kegiatan - kegiatan yang dapat mengurangi/menghilangkan konflik internal serta membangun keharmonisan dan hubungan kerja yang produktif.

2.4.4 Other Unwanted Side Effects (Efek Samping Lain Yang Tidak Diinginkan) Anggaran dapat menghasilkan efek-efek samping lainnya yang tidak diharapkan. Salah satunya adalah terbentuknya kelompok-kelompok (informal) kecil yang menggagalkan pencapaian sasaran-sasaran anggaran. Kelompok karyawan ini kadang-kadang melemparkan tanggung jawab pada departemen lain, mempertanyakan validitas data anggaran, dan mempengaruhi dengan caracara yang tidak baik/perlu. Anggaran umumnya dianggap sebagai alat manajer untuk menekan. Orang akan merasa ditekan ketika top manajemen mencoba meningkatkan efisiensi melalui pemberlakuan output yang optimal dari input yang minimal. Sebenarnya tekanan diperlukan, tetapi tekanan yang berlebihan dapat mengakibatkan frustasi, kemarahan, dan penyakit-penyakit fisik yang

diakibatkan oleh stress. Dalam kaitannya dengan penyakit fisik akibat stress dalam pekerjaan berikut diberikan ilustrasinya. Anggaran juga dapat menekan inisiatif individu dan inovasi-inovasi karena lebih memilih menggunakan metode-metode usaha dengan kemungkinan keberhasilan yang telah diketahui dari pada metode-metode baru dengan kesempatan sukses belum pasti. Sehingga, individu-individu dalam organisasi

umumnya kehilangan semangat inovasi. Daripada memandang anggaran sebagai suatu alat keji yang menekan karyawan, lebih baik belajar untuk menerima anggaran sebagai alat untuk membangun kesesuaian sasaran dan sebagai standar kinerja yang memberikan keuntungan bagi seluruh anggota organisasi.

2.5

Konsep-Konsep Prilaku Berkaitan Dalam Perencanaan Lingkungan perencanaan merujuk pada struktur, proses, dan pola-pola interaksi. Ukuran dan struktur suatu organisasi, gaya kepemimpinan, tipe system pengendalian, dan stabilitas lingkungan adalah beberapa faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja dimana perencanaan tersebut dibuat. Perilaku manusia dapat menyesuaikan diri dan berbeda dari satu lingkungan kerja dengan lingkungan kerja lainnya. Sehingga, dalam satu lingkungan, tindakan spesifik dari top manajemen dapat menyebabkan perilaku yang disukai sebaliknya dalam lingkungan lain tindakan tersebut dapat mengakibatkan perilaku yang tidak menyimpang atau tidak disukai. 2.5.1 Organizational Size and Structure (Ukuran dan Struktur Organisasi) Ukuran dan struktur organisasi mempengaruhi perilaku manusia dan pola-pola interaksi dalam tahap penyusunan sasaran, implementasi, serta pengendalian dan evaluasi dari proses perencanaan. Ukuran organisasi dapat digambarkan sebagai jumlah tenaga kerja, nilai bangunan fisik dalam unit moneter, volume penjualan, jumlah cabang perusahaan, atau ukuran-ukuran kuantitatif lainnya yang membedakan organisasi. Ukuran organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Dalam perusahaan kecil, struktur perencanaan dan pengendalian relatif sederhana karena kegiatan organisasi dilakukan hanya oleh beberapa orang. Perusahaan besar harus mengembangkan struktur birokrasi yang kompleks untuk mengatasi

administrasi berbagai fungsi oganisasi yang ada. Otoritas didelegasi dan disebarluaskan dari tingkat yang lebih tinggi. Lingkungan perencanaan juga dipengaruhi oleh tingkat otonomi, atau prerogatif pembuatan keputusan. Aspek dari struktur organisasi ini biasanya ditekankan pada kondisi sentralisasi vs desentralisasi. Karakteristik organisasi yang tersentralisasi adalah pada konsentrasi pengambilan keputusan oleh tingkat manajer yang lebih tinggi. Sedangkan karakteristik organisasi yang

desentralisasi prerogatif memberikan hak pembuatan keputusan lebih besar pada

tingkat manajerial yang lebih rendah Perusahaan yang desentralisasi akan membutuhkan suatu system yang mempengaruhi partisipasi, kerjasama dan koordinasi perusahaan secara luas. Sementara sentralisasi perusahaan

membutuhkan suatu system yang menghasilkan pengawasan yang sangat ketat terhadap seluruh kegiatan organisasi. 2.5.2 Leadership Styles (Gaya Kepemimpinan) Gaya kepemimpinan juga mempengaruhi suatu lingkungan perencanaan organisasi. Teori X Mc Gregor menjelaskan suatu pengendalian yang sangat ketat, gaya kepemimpinan otoritas dibutuhkan dalam rangka pengendalian untuk mencapai efisiensi, merupakan pendekatan manajerial untuk bekerjasama dengan bawahan. Filosofi yang dianut untuk mempengaruhi perilaku bawahan adalah beri mereka gaji yang pantas dan awasi mereka secara ketat. Teori X mengindikasikan bahwa dibawah gaya kepemimpinan yang otoriter, anggaran dipandang sebagai kendali manajerial terhadap penyimpangan yang dilakukan karyawan. Sebagai tindak lanjut, penyimpangan anggaran akan diinvestigasi oleh kontroler atau direktur perencanaan dan kemudian akan diambil tindakan. Hal ini memungkinkan top manajemen untuk

mempertahankan pertanggungjawaban pengendalian biaya. Gaya kepemimpinan seperti ini tidak menimbulkan partisipasi dan dapat mengakibatkan penekanan yang berlebihan terhadap anggaran. Sebaliknya, teori Y McGregors dan gaya kepemimpinan demokrasi Likerts memperkaya keterlibatan dan partisipasi kar yawan dalam penetapan tujuan dan pengambilan keputusan. Gaya kepemimpinan demokrasi

memungkinkan fleksibilitas dalam proses pembuatan anggaran dan memberikan karyawan kesempatan untuk lebih terlibat dalam pemetaan organisasi perusahaan, memberi kesempatan menyatakan ide-ide mereka mengenai bagaimana perusahaan beroperasi, dan menggunakan talenta mereka secara efektif. Dengan pendekatan partisipasif lebih banyak waktu yang dibutuhkan untuk melengkapi anggaran karena diperlukan komunikasi ke depan dan ke belakang, dan negosiasi antar departemen. Bagaimanapun, penelitian

menunjukkan bahwa akan lebih banyak usaha yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan ketika karyawan dilibatkan dalam penetapan tujuan-tujuan tersebut.

Hopwood membedakan antara gaya kepemimpinan dengan kendala anggaran dan yang berorientasi laba. Pemimpin-pemimpin dengan kendala anggaran mengevaluasi bawahannya berdasarkan seberapa baik sasaran jangka pendek yang telah mereka peroleh. Sebaliknya, pemimpin yang berorientasi laba menekankan pada keberhasilan jangka panjang. 2.5.3 Stability of Organizational Environments (Stabilitas Lingkungan Organisasi) Faktor lainnya yang mempengaruhi perencanaan adalah lingkungan eksternal. Faktor ini meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan supplies, struktur industri yang melayani organisasi, kompetisi, dan lain-lain. Lingkungan yang stabil mengurangi resiko dan memungkinkan proses penetapan tujuan menjadi demokrasi dan partisipasif. Perubahan lingkungan yang sangat cepat menghasilkan situasi dengan resiko yang tinggi. Perubahan secara dramatis dalam tingkat bunga, perubahan tingkat fluktuasi pertukaran mata uang, dan peningkatan persaingan luar negeri merupakan poin permasalahan. Untuk menahan/mengatasi perubahan ini, harus dibuat keputusan yang cepat dan meyakinkan. Penyesuaian sasaran dan atau strategi secara teratur akan sangat diperlukan untuk gaya kepemimpinan yang demokratis partisipatif.

2.6

Masalah Prediksi Yang Disebabkan Oleh Perilaku Manusia Memproyeksikan kemulusan dan kesesuaian dari aktivitas individual maupun kelompok aktivitas untuk suatu periode selama lima sampai dua puluh tahun adalah tindakan yang berbahaya. Kemungkinan adanya keresahan tenaga kerja dan politik yang terjadi dalam proyek modal yang melibatkan otomasi atas tugas-tugas klerikal yang tidak memerlukan keterampilan sebaiknya dipertimbangkan dalam

memprediksikan data untuk seleksi proyek.

2.7

Masalah Manajer Dan Ukuran Kinerja Jangka Pendek. Aspek keperilakuan lain dari prosedur seleksi proyek adalah bahwa metode peninjauan kinerja adalah tidak konsisten dengan metode seleksi proyek. Penilaian dan kompensasi kinerja cenderung bersifat jangka pendek biasanya untuk tahun, kuartal, atau bukan lalu. Dengan demikian, fokus dari manajemen tingkat bawah sampai dengan tingkat tertent, manajemen tingkat menengah- tentu saja akan berupa kinerja jangka pendek, yang sering kali diukur dengan tingkat pengembalian akuntansi.

BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan Keberhasilan anggaran terutama akan ditentukan oleh cara pembuatan anggaran itu sendiri. Program anggaran yang paling berhasil harus melibatkan manajer dalam tanggungjawab pengendalian biaya untuk membuat estimasi anggaran mereka sendiri. Pendekatan dalam penyediaaan data anggaran ini penting terutama apabila anggaran tersebut akan digunakan untuk mengendalikan dan mengevaluasi aktivitas seorang manajer. Pendekatan penganggaran yang dianggap paling efektif adalah anggaran yang dibuat dengan kerjasama dan partisipasi penuh dari manajer pada semua tingkatan (Garrison and Noreen : 408). Manajemen harus selalu menyadari bahwa dimensi manusia dalam

penganggaran merupakan faktor kunci. Mudah bagi manajer untuk menguasai aspek teknis dari program anggaran, tetapi tidak mudah dalam memasukkan aspek manusia. Manajemen harus ingat bahwa maksud penyusunan anggaran adalah untuk memotivasi karyawan dan mengkoordinasikan aktivitas.

DAFTAR PUSTAKA Arifin Johan (2007), Pengaruh Karakteristik Gaya Penyusunan Anggaran terhadap Efisiensi Biaya,Kajian Bisnis dan Manajemen,Vol.9, No.1 Ikhsan Arfan, Ishak Muhammad, 2005, Akuntansi Keperilakuan, Salemba Empat, Jakarta. www.artikelekonomi.com